STRATEŠKI PLAN RAZVOJA POMORSKOG I · PDF filePomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja Rijeka Muzejski trg 1 ... PNMPS - Pravilnik o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav

STRATEŠKI PLAN RAZVOJA POMORSKOG I POVIJESNOG

MUZEJA HRVATSKOG PRIMORJA RIJEKA

2016.-2020.

Rijeka, siječnja 2016.

NARUČITELJ:

Pomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja Rijeka

Muzejski trg 1

51 000 Rijeka

IZVOĐAČ:

Recider projekt d.o.o.

Ljerke Šram 4

10 000 Zagreb

Autorski tim:

Luka Jakopčić, mag. hist. et litt. comp.

mr. sc. Melita Verner-Malezija, dipl. oec.

Iva Beljan

Suradnici (anketari):

Ines Drašković

Ivan Jakopčić

SADRŽAJ

POJMOVNIK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. PRIPREMA PLANIRANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. Pregled postupka planiranja i izrade Strateškog plana. . . . . . . . . . . 11

1.2. Metodologija i sadržaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.2. Analiza postojećeg stanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.3. Projekcija razvojnih koraka. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

II. OPĆI PODACI O MUZEJU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1. Povijesni osvrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2. Djelatnosti PPMHP-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.3. Zakonski okvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.4. Organizacijska struktura PPMHP-a . . . . . . . . . . . . . . . . 23

III. MISIJA, VIZIJA I VRIJEDNOSTI PPMHP-a . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1. Vizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2. Misija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.3. Vrijednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

IV. ANALIZA STANJA I OKRUŽENJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1. Analiza općih prilika u kulturi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1.1. Europska unija i kultura: između društva i tržišta . . . . . . . . . . . 27

4.1.2. Stanje kulturnog sektora u Hrvatskoj . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.3. Kultura u lokalnom i regionalnom kontekstu . . . . . . . . . . . . 30

4.2. Položaj PPMHP-a u kontekstu hrvatskih muzeja . . . . . . . . . . . . 32

4.3. Građani o kulturi, muzejima i PPMHP-u . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.3.1. Iz županijskog istraživanja stavova građana o kulturi. . . . . . . . . . 38

4.3.2. Istraživanje stavova građana o PPMHP-u. . . . . . . . . . . . . 38

4.3.3. Ostali pokazatelji stavova građana i posjetitelja o PPMHP-u. . . . . . . . 40

4.3.4. PPMHP i muzejska ponuda Rijeke . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.3.5. Odnos PPMHP-a i Muzeja grada Rijeke . . . . . . . . . . . . . 44

4.4. Analiza muzeološkog koncepta i radnih uvjeta PPMHP-a. . . . . . . . . . 45

4.4.1. Obilježja muzeološkog koncepta PPMHP-a . . . . . . . . . . . . 45

4.4.2. Radni uvjeti i funkcionalna obilježja Guvernerove palače . . . . . . . . 48

4.4.2.1. Urbanistički i ekološki problemi . . . . . . . . . . . . . . 50

4.5. Analiza aktivnosti i ljudskih potencijala . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.5.1. Aktivnosti i (ne)materijalni resursi PPMHP-a . . . . . . . . . . . . 51

4.5.2. Analiza ljudskih potencijala . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.5.2.1. Kadrovski problemi PPMHP-a. . . . . . . . . . . . . . . 54

4.5.2.2. Scenarijska matrica postojećih ljudskih potencijala PPMHP-a . . . . . 56

4.6. Analiza poslovanja PPMHP-a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.6.1. Analiza financijskog poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.6.2. Analiza administrativno-kontrolnog okruženja. . . . . . . . . . . . 61

4.7. Sumarna analiza dionika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.7.1. Primarni dionici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.7.2. Sekundarni dionici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.8. Opća PEST analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.9. Sumarna SWOT analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

V. ANALIZA BUDUĆIH TRENDOVA I MOGUĆNOSTI RAZVOJA . . . . . . . . . 79

5.1. Otvaranje javnosti i diverzifikacija publike . . . . . . . . . . . . . . 79

5.2. Povezivanje s obrazovnim i civilnim sektorom . . . . . . . . . . . . . 79

5.2.1. Povezivanje s obrazovnim sektorom . . . . . . . . . . . . . . 79

5.2.2. Povezivanje s civilnim društvom . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.3. Povezivanje s turističkim sektorom . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.3.1. Trendovi i obilježja turizma u Rijeci . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.3.2. Nedostatak sadržaja i koordinacije . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.4. Informacijske tehnologije (IT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

VI. CILJEVI I STRATEŠKI OKVIR PLANA PPMHP-a 2016.-2020. . . . . . . . . . 90

6.1. Ciljevi i prioriteti Strateškog plana PPMHP-a 2016.-2020. . . . . . . . . . 90

6.1.1. Ukratko o konceptu projektnih multisektorskih suradnji (PMS). . . . . . . 91

6.2. Strateški okvir realizacije ciljeva i prioriteta . . . . . . . . . . . . . . 92

6.3. Pregled ciljeva, prioriteta, mjera, aktivnosti i očekivanih rezultata . . . . . . . 97

6.3.1. Numerički indikatori uspješnosti. . . . . . . . . . . . . . . 107

6.4. Hodogram i analiza rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

VII. KATALOG PRIJEDLOGA PROJEKATA (PP) I PRIMJERA DOBRIH PRAKSI (PDP) . 110

7.1. Kreativnost, dosjetljivost i multisektorska suradnja . . . . . . . . . . . 110

VIII. PLAN EVALUACIJE I KONTROLE PROVOĐENJA STRATEŠKOG PLANA . . . 116

8.1. Načela evaluacije i kontrole. . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

8.1.1. Predložak i obrazac evaluacijskog osvrta . . . . . . . . . . . . 117

POPIS LITERATURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Navođenje imenica rodnom oznakom u ovom dokumentu ni u kom smislu ne može biti tumačeno kao

osnova za spolnu/rodnu diskriminaciju ili privilegiranje.

POPIS KRATICA, TABLICA I VIZUALNIH PRILOGA

POPIS KRATICA

BDP – Bruto domaći proizvod

EFRR – Europski fond za regionalni razvoj

EPK – Europska prijestolnica kulture

EU – Europska unija

EZD – Etnografska zbirka otoka Krka u Dobrinju

GP – Guvernerova palača

Grad – Grad Rijeka kao jedinica lokalne samouprave

HDA – Hrvatski državni arhiv

HDD – Hrvatsko dizajnersko društvo

HMD – Hrvatsko muzejsko društvo

HTZ – Hrvatska turistička zajednica

JLP(R)S – Jedinice lokalne i područne (regionalne) samouprave

KKI – Kulturne i kreativne industrije

KN – Kuća Nugent

MDC – Muzejski dokumentacijski centar

MG – Muzej grada Rijeke

MK – Ministarstvo kulture

MMSU – Muzej moderne i suvremene umjetnosti Rijeka

MRRFEU – Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije

MZK – Muzejska zbirka Kastavštine

MZL – Muzejska zbirka Lipa

MZOS – Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta

Nacrt – Nacrt za Strategiju razvoja PPMHP-a

OP – Operativni program

Opc. – Opcija

P & P – Peek & Poke muzeji Rijeka

PDP – Primjer dobre prakse

PGŽ (također i: Županija) – Primorsko-goranska županija

PMS – Projektne multisektorske suradnje

PNMPS - Pravilnik o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav muzeja RH

PP – Prijedlog projekta

PPIRP – Priprema i provedba integriranih razvojnih programa temeljenih na obnovi kulturne baštine

PPMHP (također i: Muzej)– Pomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja Rijeka

PSTS – Pravilnik o stručnim i tehničkim standardima za određivanje vrste muzeja, za njihov rad te za

smještaj muzejske građe i muzejske dokumentacije

Recider – Recider projekt d.o.o. Zagreb

RH – Republika Hrvatska

SRKT – Strategija razvoja kulturnog turizma Grada Rijeke 2015.-2020.

Strateški plan (također i: Plan) – Strateški plan razvoja PPMHP-a Rijeka 2016.-2020.

TZ – Turistička zajednica

UNWTO – The United Nations World Tourism Organisation

UO – Upravni odjel za kulturu, sport i tehničku kulturu PGŽ

Upitnik 1 – Upitnik za potrebe Strateškog plana razvoja PPMHP-a 2016.-2020., ispunjen od

strane stručnog osoblja Muzeja

Upitnik 2 – Upitnik o samoprocjeni financijskog upravljanja i kontrole nad poslovanjem,

ispunjen od strane odgovorne osobe (ravnateljice PPMHP-a)

Upitnik 3 – Upitnik za posjetitelje PPMHP-a

Upitnik 4 – Istraživanje stavova građana o PPMHP-u

UV – Upravno vijeće PPMHP-a

ZK - Zbirka maketa i slika brodova Brodogradilišta Kraljevica

POPIS TABLICA

Tablica 1. Statistički pokazatelji hrvatskih muzeja 1991.-2014. . . . . . . . . . . 33

Tablica 2. Lista najposjećenijih hrvatskih muzeja i galerija. . . . . . . . . . . . 34

Tablica 3. Postotni udio posjeta PPMHP-a u ukupnom broju posjeta muzejima u RH . . . 34

Tablica 4. Stavovi građana PGŽ o najboljoj kulturnoj ustanovi . . . . . . . . . . 38

Tablica 5. Najbolja ustanova u kulturi na području PGŽ, prema građanima Rijeke . . . . 38

Tablica 6. Komentari posjetitelja iz Upitnika 3 . . . . . . . . . . . . . . . 41

Tablica 7. Iz knjige dojmova PPMHP-a . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Tablica 8. Pregled aktivnosti riječkih muzeja u 2014. . . . . . . . . . . . . . 42

Tablica 9. Tematske cjeline stalnog postava Muzeja . . . . . . . . . . . . . 46

Tablica 10. Upitnik o samoprocjeni sustava financijskog upravljanja i kontrola . . . . . 62

Tablica 11. Rezultati Upitnika o samoprocjeni. . . . . . . . . . . . . . . . 68

Tablica 12. PEST analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Tablica 13. SWOT analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tablica 14. Pregled prezentacije riječkih kulturno-turističkih sadržaja . . . . . . . . 85

Tablica 15. Pregled prezentacije županijskih kulturno-turističkih sadržaja . . . . . . . 86

Tablica 16. Pregled strateškog okvira Plana Muzeja 2016.-2020. . . . . . . . . . 92

Tablica 17. Kvantifikacija ciljeva Strateškog plana 2016.-2020. . . . . . . . . . . 107

Tablica 18. Legenda izraženosti faktora rizika . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tablica 19. Procjena hodograma aktivnosti i faktorâ rizika . . . . . . . . . . . 108

Tablica 20. Učestalost faktora rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Tablica 21. Predložak ispunjenog obrasca evaluacijskog osvrta . . . . . . . . . . 117

Tablica 22. Obrazac evaluacijskog osvrta. . . . . . . . . . . . . . . . . 118

POPIS GRAFOVA

Graf 1. Kretanje proračuna za kulturu RH 2008.-2015. . . . . . . . . . . . . 29

Graf 2. Kretanje osobne potrošnje na kulturu i rekreaciju 1998.-2014. . . . . . . . . 29

Graf 3. Kretanje proračuna za kulturu PGŽ 2012.-2018. . . . . . . . . . . . . 31

Graf 4. Izdvajanja za kulturu po županijama, 2011.g. . . . . . . . . . . . . . 31

Graf 5. Zadovoljstvo kulturnom ponudom među građanima PGŽ . . . . . . . . . 32

Graf 6. Broj posjetitelja po stručnom djelatniku u 15 hrvatskih muzeja . . . . . . . . 35

Graf 7. Kretanje broja posjetitelja riječkih muzeja 2009.-2014. . . . . . . . . . . 43

Graf 8. Postotni udio troškova investicijskog održavanja u prihodima Muzeja. . . . . . 51

Graf 9. Intenzitet pojedinih aktivnosti Muzeja 2008.-2013. . . . . . . . . . . . 52

Graf 10. Prosječna ocjena aktivnosti PPMHP-a od strane stručnog osoblja. . . . . . . 52

Graf 11. Zadovoljstvo djece programom Čudotvornica . . . . . . . . . . . . . 53

Graf 12. Prosječna ocjena (ne)materijalnih resursa PPMHP-a od strane stručnog osoblja. . . 54

Graf 13. Stavovi stručnog osoblja o položaju kulture u suvremenom društvu . . . . . . 58

Graf 14. Stavovi stručnog osoblja o ključnim pojmovima u koncipiranju muzejske ustanove. . 58

Graf 15. Ukupni prihodi Muzeja 2006.-2017. . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Graf 16. Udio sredstava iz proračuna PGŽ u prihodima Muzeja . . . . . . . . . . 59

Graf 17. Pregled ostalih prihoda Muzeja . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Graf 18. Udio vlastitih prihoda u ukupnim prihodima Muzeja . . . . . . . . . . . 61

Graf 19. Usporedba vlastitih prihoda i broja posjetitelja Muzeja . . . . . . . . . . 61

Graf 20. Stav roditelja o sudjelovanju muzejâ u nastavi . . . . . . . . . . . . 81

Graf 21. Učestalost odlazaka roditeljâ u muzeje . . . . . . . . . . . . . . . 81

Graf 22. Stručno osoblje PPMHP-a o kulturnim, turističkim, PR i ICT alatima . . . . . . 89

POPIS SLIKA I FOTOGRAFIJA

Slika 1. Shematski prikaz izrade strateškog plana . . . . . . . . . . . . . . 12

Slika 2. GP na planu Rijeke s početka 20. st. . . . . . . . . . . . . . . . 17

Slika 3. Organigram i radna sistematizacija PPMHP-a . . . . . . . . . . . . . 24

Slika 4. Model koncentričnih krugova KKI. . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Slika 5. PPMHP i njegova mreža dislociranih zbirki . . . . . . . . . . . . . 36

Slika 6. Muzeji koji obavljaju matičnu djelatnost prve i druge razine u RH . . . . . . . 37

Slika 7. Struktura odgovora na prvo pitanje Upitnika 4 . . . . . . . . . . . . . 39

Slika 8. Struktura odgovora na drugo pitanje Upitnika 4 . . . . . . . . . . . . 39

Slika 9. Struktura odgovora na treće pitanje Upitnika 4 . . . . . . . . . . . . 40

Slika 10. Struktura odgovora na četvrto pitanje Upitnika 4 . . . . . . . . . . . . 40

Slika 11. Struktura odgovora na peto pitanje Upitnika 4 . . . . . . . . . . . . 40

Slika 12. Pročelje GP s GM-om u drugom planu . . . . . . . . . . . . . . . 44

Slika 13. Radovi na uređenju dijela novog postava . . . . . . . . . . . . . . 47

Slika 14. Pogled na pročelje GP s jugoistočne strane . . . . . . . . . . . . . 48

Slika 15. Istočno krilo GP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Slike 16 i 17. Detalji iz interijera GP . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Slika 18. Raskrižje ispred Muzeja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Slika 19. Pješački “prilaz” Muzeju iz smjera centra grada . . . . . . . . . . . . 50

Slika 20. Rezultat scenarijske matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Slike 21, 22 i 23. Ambijentalni, prostorni i kulturno-turistički potencijali PPMHP-a . . . . . 84

Slika 24. Leap Motion: digitalno-analogna platforma . . . . . . . . . . . . . 88

Slike 25 i 26. Korištenje suvremenih interaktivnih potencijala. . . . . . . . . . . 88

Slika 27. Stručno osoblje PPMHP-a o korištenju mobilnog Interneta . . . . . . . . 89

Slika 28. Stručno osoblje PPMHP-a o funkciji mobilnih uređaja u muzeju . . . . . . . 89

Slika 29. Shematski prikaz sustava PMS . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Slika 30. Kuća Nugent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Slika 31. Detalj s Trsatske gradine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Strateški plan razvoja PPMHP-a Rijeka 2016.-2020.

9

POJMOVNIK

Dionici. Pojmom se označavaju svi pojedinci, društvene skupine i organizacije koji mogu imati

posrednog ili neposrednog interesa, odnosno utjecaja na odvijanje djelatnosti pojedine

organizacije ili aktivnosti pojedinog projekta. Jednako tako, dionici su i svi oni na koje

obavljanje neke djelatnosti ili aktivnosti može utjecati. Ovisno o potrebama, kategoriju dionika

moguće je klasificirati na različite načine. Tako se u kontekstu upravljanja projektnim ciklusom

govori o nositeljima, partnerima, suradnicima, ciljnim skupinama i krajnjim korisnicima

projekta, u kontekstu strateškog planiranja o primarnim i sekundarnim dionicima, itd.

Kultura. Pojam označava sve institucionalne i življene forme i procese kojima pripadnici neke

grupe ili društva stvaraju značenja namijenjena samopoimanju i konstruiranju razlike spram

drugih grupa i društava. Pritom je danas razlikovna funkcija kulturnih praksi barem u načelu

vrlo relativna, pa se često govori o hibridnim kulturama, multikulturalnosti i sl.

Kulturne i kreativne industrije. Sintagmom se označavaju svi sektori čije se aktivnosti

temelje na kulturnim vrijednostima i/ili umjetničkom i drugim kreativnim izričajima, neovisno o

tome jesu li te aktivnosti tržišno ili netržišno usmjerene, koja ih vrsta strukture provodi ili kako

se ta struktura financira. Kulturne i kreativne industrije obuhvaćaju stvaranje, razvoj,

produkciju, širenje i očuvanje roba i usluga koje sadrže kulturni, umjetnički ili drugi kreativni

izričaj. Između ostaloga, kulturni i kreativni sektori obuhvaćaju arhitekturu, arhive, knjižnice i

muzeje, umjetničke zanate, audiovizualni sektor (uključujući film, televiziju, videoigre i

multimediju), materijalnu i nematerijalnu kulturnu baštinu, dizajn, festivale, glazbu, književnost,

izvedbene umjetnosti, nakladništvo, radio i likovne umjetnosti. Treba napomenuti da se pod

kulturnim (pod)sektorom podrazumijevaju izraženije kulturno i neprofitno orijentirane

djelatnosti, dok kreativni (pod)sektor obuhvaća djelatnosti u manjoj ili većoj mjeri usmjerene

na ekonomsku eksploataciju kreativnih vještina, talenata i intelektualnog vlasništva (prema:

Uredba o uspostavi programa Kreativna Europa).

Kulturni resursi. Pojam označava sve aspekte fizičkog i simboličkog društvenog okoliša koje

pojedino društvo vrednuje iz razloga povezanih s kulturom. Ovisno o predodžbi i simboličkom

značenju, kulturnim resursom može biti bilo što: lokaliteti, objekti, biljke i životinje, atmosferske

pojave, predmeti, prakse, tradicije, vjerovanja i dr. Ono što pojam kulturnih resursa posljednjih

godina čini problematičnim, je činjenica da ih se sve manje promatra iz kulturološke, a sve

više iz ekonomske perspektive, kao resurse u užem smislu (prema: King, 2011, 11).

Kulturni turizam. Oblik turizma u kojem su kulturne atrakcije i aktivnosti temeljni sadržaj,

odnosno razlog za putovanje. S obzirom na intenzivni razvoj selektivnih oblika turizma i

diverzificiranje kulturno-turističke ponude, danas se pojam kulturnog turizma više ne smatra

specifičnom nišom, nego upravo obratno, krovnim pojmom za niz specijaliziranih podvrsta

kulturno-turističke djelatnosti (baštinski, kreativni, umjetnički, urbani i dr.). Ipak, svakom od

njegovih podtipova svojstvena je težnja za stvaranjem autentičnih iskustava lokalnog

podneblja. Drugim riječima, kultura se u sklopu kulturnog turizma promatra kao cjelina

svakidašnjeg načina života nekog prostora-destinacije, a ne skup konzerviranih predmeta i

suhoparnih pripovijesti.


10

Ljudski potencijali. Sintagma označava ukupna znanja, vještine, sposobnosti, talente,

kreativnost, motivaciju i odanost kojima raspolaže neka organizacija ili društvo. Ukupna

intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati u ostvarivanju svojih ciljeva

i razvoja poslovanja (Bahtijarević-Šiber, 2014, 6)

Marketing. U kontekstu kulturnog sektora, pojam marketinga znatno je složeniji od značenja,

pa i funkcija koje mu se najčešće pridaju. Cilj kulturnog marketinga nije (isključivo) staviti,

promovirati i prodati proizvod na tržištu, već u prvom redu stvoriti i animirati aktivnu publiku (a

onda posljedično i potrošače) kulturnih sadržaja. U tom je smislu pojam marketinga u kulturi

nerazdvojan od pojmova kao što su animiranje ili razvoj publike. Jer “u suštini, glavni zadatak

menadžera u domeni kulturnog marketinga je rad na prikazivanju i populariziranju kulturnih

vrijednosti i umjetničkih ostvarenja, te poticanje kontakta ljudi s umjetnošću i umjetničkim

djelima.” (Dragičević-Šešić, Stojković, 2013, 181). Pritom se “poticanje kontakta” može

definirati kao “kreativni proces istraživanja, rada s ljudima i stvaranja zajedničkih rezultata

animatora i sudionika projekata, rezultata koji se, prije svega, odnose na buđenje i razvijanje

kulturnih potreba u najvišem smislu te riječi.” (Ibid., 179).

Narativizacija. Pojam se koristi kao prijevod engleskog termina Storytelling. Odnosi se na

artikuliranje događajâ i življenog iskustva posredstvom riječi, ali i drugih umjetničkih i kreativnih

medija, a u svrhu stvaranja zabavnih, edukativnih, društveno angažiranih i dr. sadržaja.

Projekt. Niz aktivnosti čija je svrha ostvarenje jasno određenih ciljeva, unutar određenog

vremenskog roka te s određenim proračunom.

Regija. U okviru ovog Plana pojmom regije označava se teritorijalno teško precizno odrediv,

širi prostor svojevrsnog primorsko-goranskog „kulturnog kruga“, s Rijekom i njenim kulturnim

funkcijama i ustanovama u središtu. Riječ je o kulturno-simboličkom prostoru širem od

administrativnog teritorija Županije, budući da zahvaća i dijelove svih okolnih administrativnih

jedinica.


11

I. PRIPREMA PLANIRANJA

1.1. Pregled postupka planiranja i izrade Strateškog plana

Strateški plan razvoja PPMHP-a za razdoblje 2016.-2020. rezultat je težnje da se

višegodišnji složeni problemi Muzeja sistematiziraju i uzročno-posljedično transponiraju u

sustav strateških ciljeva, odnosno onih razvojnih mjera i aktivnosti (projekata) koji će relativno

oskudne financijske i ljudske resurse PPMHP-a iskoristiti na maksimalno učinkovit način.

Također, Plan pruža formalnu platformu za uklapanje tih aktivnosti u lokalne, regionalne,

nacionalne i europske kulturne i druge politike, što je vrlo važno, budući da je konkretne

aktivnosti realizacije općih politika moguće (su)financirati iz različitih programa i fondova,

ponajprije fondova EU. Može se reći da je funkcija Plana trojaka te omogućuje:

1) Sustavni uvid u institucionalno i operativno stanje Muzeja te pripadajuće kontekste

2) Uklapanje u strateške i regulatorne okvire višeg reda

3) Sustavnu razradu i provedbu aktivnosti potrebnih da Muzej u predviđenim okolnostima

i vremenu ostvari razvojni iskorak

Za proces strateškog planiranja, a u okviru njega i za izradu ovog Plana, odgovorna je

ravnateljica PPMHP-a. Aktivni dionici procesa strateškog planiranja su djelatnici Muzeja,

predstavnici institucionalnih dionika (PGŽ, Grad Rijeka-TZ Grada, MK-Konzervatorski odjel u

Rijeci) te vanjski stručni suradnici (konzultanti, arhitekti, projektanti). Vremenski, Plan

obuhvaća razdoblje 2016.-2020., uklapajući se time u okvire programsko-financijskog

razdoblja EU 2014.-2020., odnosno u okvire svih relevantnih strateških dokumenata viših

razina.

Polazni napuci za izradu Plana doneseni su Nacrtom za strategiju razvoja PPMHP-a, koji je

muzejsko Stručno vijeće raspravilo i usvojilo tijekom 2015. g. Nacrtom su opisane glavne

djelatnosti Muzeja te naznačene željene razvojne smjernice u svakoj od djelatnosti. Na temelju

zaključka Nacrta, a nakon provođenja postupka bagatelne nabave, Muzej je za posao izrade

Plana angažirao tvrtku Recider projekt d.o.o. iz Zagreba. Zbog hitnosti izrade, Recider se od

16. 12. 2015. priključio sastancima u okviru procesa pripreme projektne prijave „Revitalizacija

kompleksa Guvernerove palače“ koju će PPMHP u partnerstvu s PGŽ podnijeti na natječaj

MRRFEU „Priprema i provedba Integriranih razvojnih programa temeljenih na obnovi kulturne

baštine”, sufinanciran iz EFRR. Iako intenzivan, ovakav način rada omogućio je tjednu fizičku

komunikaciju svih ranije nabrojenih institucionalnih dionika i suradnika, što je značajno

doprinijelo kvaliteti informacijske i konceptualne pripreme za izradu Plana. S djelatnicima

Muzeja, Recider je održao ukupno tri radionice (21. 12. 2015. te 18. i 25. 01. 2016.).

Najintenzivnija personalna komunikacija ostvarena je s odgovornim i operativnim osobama na


12

razini Muzeja (dr. sc. Tea Perinčić, ravnateljica, Tamara Mataija, viša kustosica). Brojne

korisne ulazne informacije stečene su i kroz grupne i pojedinačne razgovore s većim brojem

stručnih djelatnika Muzeja.

1.2. Metodologija i sadržaj

Metodološki i sadržajno, Strateški plan je strukturiran na način da ispuni pet temeljnih načela:

1. Pregledan je, čitak i razumljiv (sve korištene metode i alati su objašnjeni)

2. Slijedi osnovnu formu strateških planova kulturnih ustanova, no s naglaskom na

specifičnim problemima i potrebama danog korisnika (PPMHP-a)

3. Podaci izneseni u njemu pouzdani su i potkrijepljeni referencama; nisu samosvrhoviti,

nego kontekstualizirani i praktično iskoristivi

4. Problemi navedeni u analizi stanja i okruženja objektivno su i argumentirano prikazani

5. Razvojna vizija i postavljeni ciljevi jasni su i realni

U skladu s načelom br. 2, dijelovi Plana realizirani su na način da istodobno budu uklopivi u

opću formu muzejskih strateških planova, ali i da ispune određene specifične potrebe PPMHP-

a, pritom ne duplirajući ranije realizirane stručne elaborate i općepoznate podatke. Tako je,

primjerice, uvodni dio o povijesnom razvoju Muzeja izveden kao povijesno-urbanistička

analiza kompleksa bivše Guvernerove palače. Kao takva, analiza je iskorištena za podlogu

konkretnim konceptualnim (re)artikulacijama Muzeja u dijelu Plana posvećenom razradi

strateških ciljeva i mjera njihove realizacije.

S druge strane, središnji dio Plana se, kao i svaki strateško-planski dokument, u osnovi svodi

na tri temeljne odrednice ili faze: prikupljanje i sistematiziranje informacija, analizu postojećeg

stanja te projekciju ciljeva i mjera budućeg razvoja. Sadržajno i strukturno, faza analize

proizlazi iz faze prikupljanja informacija, a faza projekcije razvojnih ciljeva iz faze analize. Za

proces izrade strateškog dokumenta vrlo je važna visoka razina predanosti, budući da

kvaliteta izvedbe svake od faza, počevši od one prikupljanja informacija, determinira kvalitetu

nadovezanih razina, zaključno s projekcijom razvojnih ciljeva, mjera i mehanizama evaluacije

i praćenja njihove realizacije.

Slika 1. Shematski prikaz izrade strateškog plana

Prikupljanje informacija

• Participativna metoda

• Anketni upitnici

• Terensko snimanje

• Primarna i sekundarna

literatura

Analiza postojećeg stanja

•Granska analiza

•Analiza dionika

•Scenarijska matrica

•Opća PEST analiza

•Sumarna SWOT analiza

Analiza budućih

trendova i mogućnosti

razvoja

Projekcija razvojnih

koraka

•Vizija

•Ciljevi

•Prioriteti

•Mjere

• Aktivnosti i projekti


13

1.2.1. Prikupljanje informacija

Proces izrade strateških planskih dokumenata u pravilu se temelji na tzv. participativnoj

metodi ili pristupu. Participativni pristup podrazumijeva aktivno uključivanje cjelokupne

zainteresirane javnosti u postupak donošenja (razvojnih) odluka. Pritom je svrha ovog

uključivanja razvijanje dijaloškog odnosa, kolaborativnih načina prikupljanja informacija i

diskusije o problemima, stvaranje senzibiliteta za interesne, organizacijske i personalne

razlike među uključenim stranama, odnosno u konačnici profiliranje njihove zajedničke

agende. U konkretnom slučaju, korpus dionika čine djelatnici PPMHP-a, institucionalni dionici

(Županija, Grad, MK, TZ), a onda i posjetitelji i opće građanstvo, kao krajnji korisnici usluga

Muzeja. Za fazu prikupljanja informacija participativno načelo osobito je važno, budući da

omogućuje dubinske informacijske priloge, proizašle iz neposredne komunikacije i razmjene

mišljenja između različitih dionika.

U ovom je slučaju participativno prikupljanje informacija realizirano na tri razine. Uvodno su

spomenute tri radionice s djelatnicima PPMHP-a (Stručnim vijećem), odnosno komunikacija

ostvarena između institucionalnih dionika tijekom sastanaka projektnog tima. Osim toga,

stručno osoblje Muzeja ispunilo je Upitnik za potrebe Strateškog plana razvoja PPMHP-a

(Upitnik 1), a potom i komentiralo njegove rezultate (radionica 18. 01. 2016.). Participativnost

kroz anketu djelomično je realizirana i na razini institucionalnih dionika, budući da je

ravnateljica Muzeja, kao osoba ovlaštena za zastupanje, ispunila tipski Upitnik o samoprocjeni

financijskog upravljanja i kontrole nad poslovanjem (Upitnik 2). Naposljetku, anketno su

obrađeni i stavovi krajnjih korisnika, tj. (potencijalne) publike PPMHP-a, kojoj se pristupilo

dvjema anketama. Prvu je, neovisno o procesu izrade Plana, realizirao sâm Muzej, na

populaciji svojih posjetitelja. Druga je provedena od strane Recidera, među građanima Rijeke,

dakle ne nužno posjetiteljima PPMHP-a ili korisnicima kulturnih servisa.

Osim neposredno komunikacijskim i participativnim metodama, potrebne ulazne informacije

sabrane su i terenskim obilaskom te vizualnim snimanjem muzejskog kompleksa i stalnog

postava u Palači PPMHP-a, odnosno Kuće Decrevi na Trsatu. Pritom bi se čak i u okviru ovih

aktivnosti moglo govoriti o elementima participativnosti, budući da je prilikom obilaska Muzeja

snimljena muzejska Knjiga dojmova posjetiteljâ, dok nam prilikom obilaska, tj. traženja Kuće

Decrevi, nijedno od troje upitanih prolaznika/stanovnika Trsata nije moglo pomoći, jer nikad

nisu čuli ni za kakvu Kuću Decrevi (ukorijenjeni naziv je Kuća Nugent, stoga će u daljnjem

tekstu on biti i upotrebljavan).

Ostale ulazne informacije prikupljene su iz različitih dosad izrađenih projektnih i stručnih

elaborata, stručnih i znanstvenih radova, specijaliziranih monografija te arhivskih dokumenata.

Popis korištene primarne i sekundarne literature može se pronaći na kraju dokumenta.

1.2.2. Analiza postojećeg stanja

Na temelju prikupljenih ulaznih informacija, pristupljeno je analizi pojedinih kontekstualnih

i operativnih čimbenika djelatnosti PPMHP-a. Provedene su pojedinačne, granske analize,

počevši od analize općeg stanja kulturnog razvoja i pripadajućih politika na lokalnoj,

regionalnoj, nacionalnoj i europskoj razini. U okviru analize prikazani su suvremeni oblici

artikuliranja i konzumiranja kulture, popraćeni kvantitativnim pokazateljima (struktura kulturne

potrošnje, broj zaposlenih u sektoru i sl.). Razmotren je i odnos kulture kao javnog dobra

(proračunska izdvajanja) i kulture kao industrije (udio kulturnih i kreativnih industrija u BDP-u).


14

Sljedeća granska analiza obradila je trenutni značaj PPMHP-a u lokalnom, regionalnom i

nacionalnom kulturnom kontekstu. Ova svojevrsna „analiza tržišta“ obradila je upitnike o

percepciji građana i posjetitelja o PPMHP-u (Upitnici 3 i 4), ali i poziciju koju Muzej trenutno

zauzima ponajprije u kulturnoj i turističkoj ponudi Grada i regije (osvrt na programsku

koliziju/konkurenciju s Muzejom Grada).

Na analizu trenutnog značaja nadovezala se analiza muzeološkog koncepta PPMHP-a.

Glavni naglasci usmjereni su na sistematizaciju djelatnosti Muzeja prema kriteriju

intenzivnosti, a s obzirom na iskazane stavove djelatnikâ. Nadalje, analizirani su postojeći

muzeološi koncept, njegova obilježja te nuspojave njegove dugotrajne realizacije. U svjetlu

informacija s radionica i sastanaka te rezultata anketa provedenih među posjetiteljima,

građanima i djelatnicima, obrađen je problem identitetske neodređenosti Muzeja, tj. stanovite

zasjenjenosti najupečatljivijim muzejskim eksponatom – zgradom bivše Guvernerove palače.

Iako povezana s prethodnim, analiza radnih uvjeta i ljudskih potencijala istaknuta je radi

bolje uočljivosti dvaju veoma bitnih elemenata. Prvi proizlazi iz činjenice da je centralni

kompleks PPMHP-a tijekom godina arhitektonski djelomično preinačen, odnosno da su se

njegov urbanistički okoliš i funkcija od vremena izgradnje drastično promijenili (problem

kolidiranja prostora, nepostojanja potrebnih komunikacija, pristupa i rampi, manipulativnih i

pristupnih koridora, instalacijskih i IT rješenja, čuvaonica, parkinga itd.). Drugi element tiče se

stanja ljudskih potencijala, i to na dvije razine: u prvom redu, problematizira nedostatak kadra

za obavljanje temeljnih i pratećih djelatnosti (nema dokumentarista, stručnjaka za PR i

marketing). U drugom, razmatra odnos postojećeg kadra PPMHP-a prema budućim razvojnim

smjerovima, tj. mogućnosti konceptualnih i organizacijskih promjena. Odnos je definiran na

temelju bodovne analize odgovorâ djelatnikâ na Upitnik 1, a izražen je scenarijskom matricom

sastavljenom od četiri kombinacije faktora otvorenosti i zatvorenosti, odnosno tradicionalizma

i modernizma.

Analiza poslovanja PPMHP-a obuhvatila je sljedeće parametre: višegodišnji pregled prihoda

i rashoda; udio vlastitih prihoda i osvrt na njihovo kretanje; kretanje broja posjetitelja; analizu

stanja i iskorištenosti sekundarnih (ostalih) djelatnosti (najam, ugostiteljstvo i trgovina,

savjetodavne usluge,...). U okviru analize prezentiran je i analiziran Upitnik o samoprocjeni

financijskog upravljanja i kontrole nad poslovanjem, kao osnovni indikator postojećeg stanja

u ovom aspektu poslovanja Muzeja.

Analiza dionika provedena je na razini primarnih i sekundarnih dionika. Primarni dionici

(autoriteti) su sve skupine od manjeg ili većeg neposrednog utjecaja na aktivnosti i poslovanje

PPMHP-a: njegovi zaposlenici, posjetitelji i korisnici, PGŽ (osnivač i ključni autoritet), MK,

Grad, strukovne i sektorske organizacije od utjecaja na rad ustanova u kulturi (npr. HMD, TZ-

i i dr.), vanjski suradnici (arhitekti, projektanti, konzultanti), i dr. Uz svakog od primarnih dionika

dan je analitički osvrt na tip interakcije i utjecaja koji dotični subjekt stvara u odnosu prema

Muzeju. Sekundarni dionici su skupine čiji je utjecaj na Muzej posredan, no potrebno ga je

registrirati, bilo kao partnerski, bilo konkurentski. Riječ je o ostalim muzejskim i kulturnim

ustanovama, znanstvenim i obrazovnim ustanovama, drugim ministarstvima i agencijama,

udrugama civilnog društva, itd.

SWOT i PEST analiza standardni su i komplementarni alati u provođenju strateških analiza.

PEST analiza (akronim od eng. Political, Economic, Social, Technological factors) koristi se

kao alat za sistematiziranje čimbenika koji na određenu organizaciju djeluju iz četiri glavne

domene vanjskog okruženja (političke, ekonomske, društvene i tehnološke). Dobivena

sistematizacija služi kao podloga konačnom sumiranju najvažnijih vanjskih i unutarnjih


15

čimbenika poslovanja, metodom SWOT analize (akronim od eng.Strengths – Weaknesses –

Opportunities – Threats). Unutarnje pozitivne i negativne čimbenike čine snage i slabosti

organizacije, dok vanjske faktore čine prilike i prijetnje. Dok na unutarnje organizacija može

(pokušati) aktivno utjecati, vanjski faktori su izvan njene moći te ih ona može samo iskoristiti

ili njima biti pogođena. U strukturi Strateškog plana SWOT i PEST analiza funkcioniraju kao

sumarni pregled zaključaka proizašlih iz prethodno provedenih granskih analiza.

1.2.3. Projekcija razvojnih koraka

Na temelju zaključaka analize postojećeg stanja i okruženja, odnosno analize budućih

trendova i mogućnosti razvoja, kao prijelaznog, analitičko-projekcijskog dijela Strategije,

precizirani su strateški ciljevi PPMHP-a za razdoblje 2016.-2020. U hijerarhijskom akcijskom

lancu od vizije do projekata i aktivnosti,

razina strateških ciljeva predstavlja prvi ili

najopćenitiji stupanj konkretnosti i

ostvarivosti, budući da je vizija u biti idejna

kategorija, projekcija atemporalnog

idealnog stanja. Realizacija strateških

ciljeva i njeno administriranje osigurava se

formuliranjem nešto većeg broja

usmjerenih, specifičnih ciljeva ili prioriteta,

koji se pak pretaču u još veći broj

operativnih mjera. Materijalna, “opipljiva”

manifestacija čitavog strateško-planerskog

sustava su konkretni, zaokruženi projekti i tekuće, programske aktivnosti. S ciljem što višeg

stupnja osmišljenosti i primjenjivosti, ovu najpraktičniju razinu Strateški plan prati kratkim

opisima očekivanih rezultata i indikatora, procjenom troškova i izvora financiranja, odnosno

procjenom vremena provedbe. Osim toga, na razini aktivnosti i projekata provedena je i

analiza rizika, odnosno procjena vjerojatnosti pojave te vrste utjecaja pojedinog faktora rizika.

Vizija

Ciljevi

Prioriteti

Mjere

Projekti i aktivnosti


16

II. OPĆI PODACI O MUZEJU

2.1. Povijesni osvrt Korijeni današnjeg Pomorskog i povijesnog muzeja u Rijeci sežu u 1893., kad nakon gotovo

dva desetljeća priprema i iščekivanja grad dobiva Museo Civico – Gradski muzej. Kako je

urbana cjelina Rijeka-Sušak nakon Prvog svjetskog rata podijeljena državnom granicom, na

Sušaku se 1933., 40 godina nakon fjumanskog muzeja, osniva Muzej grada Sušaka. Dok

„linijom“ prvog suvremeni PPMHP baštini dulju tradiciju i simboličko ishodište u priči o čaši

Josipa II., koja je potakla razmišljanja o osnivanju muzeja, sušački je muzej svojim Statutom

iz 1935. praktički definirao muzeološki djelokrug koji se zadržao do danas: prikupljati baštinu

koja svjedoči o kulturnoj povijesti grada i okolice, načinu života ovdašnjih ljudi te maritimnu

baštinu ovog izrazito pomorskog kraja. Nakon Drugog svjetskog rata oba muzeja najprije

mijenjaju nazive: riječki 1947. postaje Gradski historijski muzej, a sušački godinu kasnije

Muzejom Hrvatskog primorja. Prethodno često seljeni, u tom su trenutku oba svježe smještena

na lokacijama koje su u vlasništvu jedinstvenog Muzeja ostala do danas: riječki u istočno krilo

nekadašnje Guvernerove palače, a sušački u rezidenciju grofa Nugenta na Trsatu. Iste, 1948.,

dva muzeja se ujedinjuju pod nazivom Muzej Hrvatskoga primorja. No do formalnog nastanka

suvremenog PPMHP-a trebalo je proteći još cijelo desetljeće. Prethodno je ustanovi 1953.

promijenjen naziv u Narodni muzej, čime se htjela naglasiti njegova nadležnost ne samo za

Primorje, nego i za Gorski kotar i Istru. Muzej je, naime, tih godina predstavljao “prvi primjer,

tada novog, regionalnog koncepta muzeja u Jugoslaviji” (Mataija, 2008, 7). Godine 1955.,

pošto je ukinut Kulturni dom “Vladimir Švalba Vid”, smješten u ex Guvernerovoj palači,

formalna ujedinjenost postaje i praktična: kompletni se postav smješta u GP (sve prema:

Nepokoj, 2004, 28-31). Konačno, nakon što je 1960. – lobiranjem tada snažne riječke

pomorske privrede – Pomorski odjel Narodnog muzeja najprije proglašen zasebnim,

Pomorskim muzejom, g. 1961. odluka biva korigirana te se umjesto izdvajanja dijela postava

ponovno mijenja naziv. Nastaje Pomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja Rijeka (prema:

Nepokoj, 2004, 28-38; Žic, Igor: usmeno kazivanje).

Iako je u međuvremenu stvorio i više dislociranih zbirki po Županiji, a i u vlasništvu je

Nugentove rezidencije na Trsatu, Muzej je trajno ostao obilježen svojom središnjom lokacijom,

Guvernerovom palačom. Igrom slučaja, zdanje koje ga je nakon gotovo 70 godina „lutanja“

gradom i nazivljem naposljetku udomilo, počelo je nicati kad i on, 1893. godine. Građena

prema projektu tada najcjenjenijeg mađarskog arhitekta, Alajosa Hauszmanna, zgrada je

dovršena 1896., sa svrhom da bude rezidencijalno-reprezentativno sjedište guvernera

Riječkog gubernija. Rijeka je, naime, kontroverznom Ugarsko-hrvatskom nagodbom 1868. g.

postala mađarskom eksklavom, bez formalno-pravnih veza s Hrvatskom-Slavonijom. Vrijeme

izgradnje Palače zahvaća sredinu razdoblja od oko četiri desetljeća između 1870-ih i 1910-ih

tijekom kojih je grad doživio definitivni društveni i prostorno-urbanistički preobražaj (Matejčić,

2007, 237). Regionalna, ambijentalno mediteranska luka prerasla je u kozmopolitski,


17

srednjoeuropski grad i vrata ugarske ekonomije prema svijetu. Razlika u izgledu i

sociokulturnim obilježjima Rijeke početkom i krajem ovog razdoblja jasno se naslućuje iz

podatka da njena luka 1870. ostvaruje svega 15% prometa konkurentske tršćanske – te je

utoliko bliža primorskim gradićima poput Senja ili Bakra – da bi pred Prvi svjetski rat spadala

u jednu od deset najprometnijih u Europi (uz istodobni porast broja stanovnika s 18 na 50

tisuća) (Bićanić, 1953, 176, 183).

U takvom kontekstu, monumentalna neorenesansna palača nije bila tek administrativno-

političko sjedište, nego i simbolički marker, prostorna reprezentacija strelovitog uspona grada

te još više, mađarske nacionalne i imperijalističke samosvijesti (usp. Matejčić, 2007, 241).

Palača je baštinila i valorizirala tisućljetnu prostornu logiku današnjeg Zagrada, nekad predjela

uz sjeverni rub riječke urbane jezgre (“za gradom”). S ove se uzdignute mikrolokacije

vjekovima nadgledao, reprezentirao, a samim time i stvarao društveni prostor naselja i grada

na Rječini. Od starog vijeka liburnijsko je područje obilježeno akropolskim tipom naselja i/ili

gradina (Cvijetinović-Starac, 2009, 43).

Pretpostavke upućenih (R. Matejčić) govore

da se, barem od rimskog doba, riječka (tada

tarsatička) „akropola“, odnosno utvrda,

nalazila u neposrednoj blizini današnjeg

PPMHP-a, na mjestu modernog Suda

(Matejčić, 2007, 83). Pa ako se za ranija

razdoblja mogu izvoditi samo argumentirane

pretpostavke, postojanje glavnog prostorno-

simboličkog markera upravo na tom mjestu

kroz srednji je vijek neosporno. Namjesnici-

kapetani feudalnih gospodara Rijeke

(akvilejski patrijarh, Devinci, Walseeovci,

Habsburgovci), posjedom upravljaju iz utvrđenog zamka koji je sve do ru-

šenja 1904. i gradnje sudske palače, bio poznat

kao Kaštel (Hauptmann, 1951, 27-29). Prema riječima R. Matejčić (2007, 84), radilo se o

velebnom zdanju, smještenom na “strateškom položaju u odnosu na more i zaleđe”, “kojemu

do izgradnje sklopa isusovačkog Kolegija i crkve sv. Vida po volumenu nije bilo ravnoga”; o

građevini koja “sigurno da je bila, u sklopu cjelokupnog obrambenog sustava, zidina i kula

ključna točka”, “rezidencija-utvrda opasana sa svih strana snažnim zidom”. Svoju političku,

rezidencijalnu i reprezentativnu funkciju Kaštel je vršio sve do druge polovice 18. st., točno

onoliko dugo koliko je trajao društveni poredak u kojem je utvrđenost mjesta predstavljala

temeljni preduvjet opstanka i moći u nesigurnom, neukroćenom prostoru. U drastično

izmijenjenom, kontekstu industrijskog društva, kojem su otvorenost i ovladavanje prostorom

ideal, funkcionalni ekvivalent starog Kaštela praktički je postala Guvernerova palača:

“Na tom su se povišenom dijelu Zagrada, kao na akropoli, spregnule kraljevska i carska vlast

dvojne Monarhije. Ako s tog stajališta promatramo Guvernerovu palaču, njezin položaj, park i

okoliš, onda nam ovo rješenje postaje jasnije i vrednije. To je tipična rezidencija u parku, čije je

pročelje postavljeno da gleda s visine nadolje prema luci i gradu, i obratno, čim se stizalo

brodom i pristajalo uz Adamićev gat, pogled je padao na bijeli masivni korpus te palače na

brijegu.Taj traženi naglasak privlačne moći pročelja najvjerojatnije je naveo Hauszmana da ga

obloži bijelim domaćim kamenom koji blista na mediteranskom suncu.” (Matejčić, 2007, 243)

Ako je povijest ništa više nego priča, ali priča koja ima neizmjerni utjecaj na to kako neka

zajednica shvaća svijet oko sebe, onda se zaista može reći da Pomorski i povijesni muzej ima

Slika 2. GP na planu Rijeke s početka 20. st. (iz:

Dubrović, 2001, 41)


18

(ne)sreću da djeluje u zdanju koje utjelovljuje priču o Rijeci i primorsko-goranskoj regiji. Prema

kazivanju muzejske dokumentacije, suočen s njenom veličinom, „Muzej u 60 godina bivanja u

palači nije ostvario vlastiti indentitet nego je živio u njenoj sjeni“ (Cvijetinović-Starac, 2009,

41). Upravo s obzirom na to, svrha je ovog uvodnog osvrta ukazati na to da se Muzej u

strateškom promišljanju svog budućeg (identitetskog) razvoja „ne bi trebao nadmetati“

(Mataija, 2008, 6) s Palačom, tj. osjećati se njome identitetski „ugrožen“. Snazi njenog

povijesnog naslijeđa teško je parirati, ali ju je moguće kanalizirati u pripovijest o mitskom

mjestu riječke i primorske povijesti, obilježenom brojnim kako poznatim, tako i skrivenim

slojevima i pričama.1

2.2. Djelatnosti PPMHP-a

Danas je PPMHP javna ustanova u kulturi, nad kojom prava i dužnosti osnivača obnaša

Županijska skupština Primorsko-goranske županije (rješenje Ministarstva kulture, klasa: 023-

03/94-01-65, urbroj: 532-03-3/1-94-01 od 22. veljače 1994. godine). Upisan je u sudski

registar Trgovačkog suda u Rijeci. Prema Statutu, djelatnost mu obuhvaća:

Sustavno sakupljanje, čuvanje i istraživanje civilizacijskih i kulturnih dobara

značajnih za povijest, pomorstvo, kulturu, etnologiju i arheologiju Primorsko-

goranske županije i njezinih rubnih područja

Stručnu i znanstvenu obradu i sistematizaciju u zbirke

Trajno zaštićivanje muzejske građe, muzejske dokumentacije, muzejskih lokaliteta

i nalazišta, njihovo neposredno i posredno predočavanje javnosti putem stalnih i

povremenih izložaba u zemlji i inozemstvu

Objavljivanje podataka i spoznaja o muzejskoj građi i muzejskoj dokumentaciji

putem stručnih, znanstvenih i drugih obavijesnih sredstava

Dopunsko educiranje mladeži i odraslih u suradnji s prosvjetnim i drugim

ustanovama u svezi s predmetom poslovanja

Restauriranje i konzerviranje predmeta

Fotolaboratorijske poslove i slične poslove i usluge

Iznajmljivanje slobodnog prostora, pomagala i muzejske građe za izložbe, kulturne

i ostale namjene

Prodaju vlastitih i tuđih kataloga, stručnih i znanstvenih publikacija, audiovizualnih

izdanja, propagandnog, didaktičkog i edukativnog materijala, razglednica, replika,

suvenira i drugih umjetničkih proizvoda

Stručne ekspertize, stručni nadzor, izradu elaborata i ostale uslužne muzejske

djelatnosti

1 Prva od njih pronosi pouku (nesuđenih) prvih stanara Palače onim trenutnima: izgradnju Palače inicirao je i energično poticao grof Lajos Batthyány, guverner 1892.-1896. No netom po njenom dovršetku, morao je odstupiti s položaja. Naslijedio ga je grof Laszló Szapáry koji se posla unutrašnjeg opremanja i dekoriranja zgrade prihvatio uz negodovanje kako je zdanje preveliko. Batthyány mu je odgovorio: “’Nije palača prevelika, već si ti premalen da je ispuniš.’” (prema: Đekić, 2006, 53).


19

Vođenje stručne knjižnice

Izdavačku djelatnost

Organiziranje predavanja, tečajeva, simpozija, seminara, radionica i drugih

manifestacija u vezi s predmetom poslovanja

Muzej skrbi o brojnim muzejskim zbirkama, od kojih je većina registrirana pri Ministarstvu

kulture kao pokretno kulturno dobro. Guvernerova palača zaštićena je kao nepokretno

kulturno dobro, a trenutno je i Kuća Nugent u postupku registracije kao preventivno zaštićeno

kulturno dobro.


20


21


22

2.3. Zakonski okvir

Osim Statuta, uvjete i način obavljanja djelatnosti Muzeja, kao i druga pitanja od važnosti

za muzejsku struku reguliraju različiti zakonski i podzakonski propisi, počevši od Zakona o

muzejima (NN 142/98, 65/09 i 110/15), Zakona o ustanovama (NN 76/93, 29/97, 47/99 i 35/08)

te Zakona o zaštiti kulturnih dobara (NN 69/99, 151/03, 157/03, 87/09 I 88/10). Standarde i

uvjete za pojedine poslove i pitanja iz muzejske djelatnosti propisuju posebni pravilnici:

Pravilnik o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav muzeja RH (NN 120/02 i

82/06)

Pravilnik o uvjetima i načinu ostvarivanja uvida u muzejsku građu i muzejsku

dokumentaciju (NN 115/01)

Pravilnik o sadržaju i načinu vođenja muzejske dokumentacije o muzejskoj građi

(NN 108/02)

Pravilnik o stručnim i tehničkim standardima za određivanje vrste muzeja, za njihov

rad te za smještaj muzejske građe i muzejske dokumentacije (NN 30/06)

Pravilnik o očevidniku muzeja te muzeja, galerija i zbirki unutar ustanova i drugih

pravnih osoba (NN 96/99)

Pravilnik o uvjetima i načinu stjecanja stručnih zvanja u muzejskoj struci (97/19,

112/11)

Pravilnik o obliku, sadržaju i načinu vođenja registra kulturnih dobara RH (NN

89/11)

Standarde administrativnog i financijskog poslovanja Muzeja, uključujući i radna prava i

obveze, uređuju sljedeći zakonski i podzakonski propisi:

Zakon o proračunu (NN 87/08)

Zakon o javnoj nabavi (NN 90/11 i 143/13)

Pravilniko proračunskom računovodstvu i računskom planu (NN 114/10, 31/11)

Pravilnik o financijskom izvještavanju u proračunskom računovodstvu (NN 32/11)

Pravilnik o proračunskim klasifikacijama (NN 26/10 i 120/13)

Kolektivni ugovor s Hrvatskim sindikatom djelatnika u kulturi RH (SN 11/05, Aneks

2006)

U kontekstu prikaza zakonskog okvira rada PPMHP-a, valja se pobliže osvrnuti na odredbe

Zakona o muzejima te dvaju pravilnika: Pravilnika o stručnim i tehničkim standardima za

određivanje vrste muzeja, za njihov rad te za smještaj muzejske građe i muzejske

dokumentacije (dalje: PSTS) te Pravilnika o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav muzeja

RH (dalje: PNMPS).

U odnosu na prethodni, Zakon o muzejima, donesen krajem 2015., znatno je liberalniji u

pogledu organizacijskog i funkcionalnog ustrojstva muzejâ. Muzej više ne mora nužno biti

specijalizirana i javna ustanova, nego može biti osnovan i u okviru npr. centara za kulturu u

JLS s manje od 10.000 st., ali i kao trgovačko društvo ili obrt (doduše, obvezano reinvestirati

dobit). Integriranje u nacionalni sustav muzeja više se izrijekom ne propisuje. Nadalje,

Zakonom se umjesto upravnih vijeća propisuje osnivanje muzejskih vijeća od pet ili sedam

članova, od kojih većinu imenuje osnivač. Jača li ova promjena utjecaj struke u odnosu na

politiku, ostaje dvojbeno. S druge strane, zakonsko usmjeravanje muzejskih ustanova prema

tržištu nije nimalo sporno. Vidljivo je to ne samo iz širenja mogućih organizacijskih oblika, nego


23

i iz toga da su npr. marketinški i PR poslovi ne samo uvršteni, nego i definirani kao stručni

muzejski poslovi (dok npr. „tradicionalni“ poslovi knjižničara ili arhivista i nadalje ostaje

pomoćnim stručnim poslovima).

Što se tiče spomenutih pravilnika, prvi od njih, uz ostalo, uređuje i klasifikaciju muzeja prema

vrsti muzejske građe i teritorijalnom području obavljanja muzejske djelatnosti. Prema ovim

mjerilima, PPMHP je opći regionalni muzej. Kako navodi čl. 4 PSTS-a, „opći muzej ima

najmanje dvije raznorodne zbirke muzejskih predmeta koje predstavljaju kulturno-povijesne,

umjetničke, tehničko-tehnološke i prirodne i/ili druge značajke teritorija za koji je muzej

osnovan.“Pitanje prostornog obuhvata uređuje čl. 15: „Regionalni muzej obavlja muzejsku

djelatnost na području jedne ili više općina ili na području šire regije.“

Među regulama vezanim za djelatnost muzejskih ustanova važna je i ona o matičnoj

djelatnosti prve i druge razine. Prema čl. 4 PNMPS-a, matična djelatnost obavlja se kao

organizirani oblik stručnog djelovanja unutar sustava muzeja RH, s osnovnim ciljem poboljša-

nja kvalitete djelovanja muzeja te uspostavljanja jedinstvenih standarda i normi za obavljanje

muzejske djelatnosti. Matičnost naročito obuhvaća poslove stručnog nadzora nad radom

muzeja, stručnu pomoć, unapređenje stručnog rada u muzejima te usklađivanje rada unutar

sustava muzeja (čl. 5 PNMPS-a). Može se provoditi na prvoj (nacionalnoj) i drugoj razini, na

kojoj se, osim prema znanstveno-stručnom kriteriju, određuje i prema načelu teritorijalnosti,

za određeno područje, tj. regiju, a radi vertikalnog povezivanja muzeja unutar sustava muzejâ

(čl. 11 PNMPS-a). Teritorijalni uvjet određivanja matičnosti druge razine osobito važi za opće

muzeje poput PPMHP-a. Matičnost se ostvaruje za svaku od vrsta muzeja (umjetnički,

arheološki, povijesni, etnografski, tehnički, prirodoslovni). U muzejskom sustavu RH PPMHP

je nositelj provedbe matične djelatnosti druge razine za povijesne muzeje.

2.4. Organizacijska struktura PPMHP-a Prema važećem Statutu (novi je u pripremi), upravljačka tijela Muzeja su Upravno i Stručno

vijeće te Ravnatelj. Upravno vijeće ima funkciju glavnog upravljačkog tijela, zaduženog za

donošenje upravnih, programskih, financijskih i drugih akata, propisa i dokumenata nužnih za

rad Muzeja. Predsjednika i jednog člana Upravnog vijeća u ime osnivača bira Županijska

skupština iz redova istaknutih kulturnih i znanstvenih stručnjaka, dok trećeg člana bira Stručno

vijeće iz svojih redova. Funkciju izvršnog muzejskog rukovoditelja i osobe odgovorne za

zastupanje nosi Ravnatelj koji, prema potrebi u suradnji s Upravnim vijećem, vodi operativno

poslovanje ustanove. Stručno vijeće sastavljeno je od stručnog muzejskog osoblja i ravnatelja,

a glavna mu je zadaća davati stručna mišljenja i smjernice za programski razvoj i organizaciju

stručnih djelatnosti.

Organizacijske jedinice PPMHP-a su Odjel za povijest pomorstva, Kulturno-povijesni,

Etnografski i Arheološki odjel. Muzeju pripadaju i četiri dislocirane zbirke: Etnografska zbirka

otoka Krka u Dobrinju (EZD), Muzejska zbirka Kastavšitne (MZK), Muzejska zbirka Lipa (MZL)

te, najmlađa, Zbirka maketa i slika brodova brodogradilišta Kraljevica (ZK). Osim odjela i zbirki,

u kojima su zaposleni kustosi, operativnu organizacijsku strukturu Muzeja čine i zajedničke

stručne službe, odnosno opće službe. Zajedničkim stručnim službama pripadaju poslovi

muzejskog pedagoga, knjižničara, informatičara, preparatora i muzejskog tehničara, dok opće

službe čine poslovi tajnika, voditelja računovodstveno-knjigovodstvenih poslova, spremačica

i domara-čuvara. Muzej trenutno zapošljava 21 djelatnika.


24

Odjel povijesti

pomorstva

Etnografski

odjel

Dislocirana

etnografska

zbirka otoka

Krka u Dobrinju

Arheološki odjel Kulturno-povijesni

odjel

1) Zbirka keramike

2) Zbirka predmeta

od drva i metala

3) Zbirka predmeta

od kamena

4) Zbirka tekstila

5) Zbirka varia

1) Antička zbirka

2) Prapovijesna

zbirka

3) Ranonovo-

vjekovna zbirka

4) Srednjovjekovna

zbirka

Dislocirana

zbirka maketa i

slika brodova

brodogradilišta

Kraljevica

1) Zbirka brodskih

dnevnika, nacrta i

isprava

2) Zbirka Croatia line

3) Zbirka maketa i

modela jedrenjaka i

parobroda

4) Zbirka navigacijskih

instrumenata i brodske

opreme

1) Likovna zbirka

2) Zbirka fotografija

3) Zbirka primijenjene

umjetnosti

4) Zbirka razglednica

5) Zbirka umjetničkog obrta

6) Numizmatička zbirka

7) Tehnička zbirka

8) Zbirka odlikovanja i

značaka

9) Zbirka oružja, vojnog

pribora i militarije

10) Zbirka poštanskih maraka

11) Zbirka Domovisnkog rata

12) Zbirka geografskih karata,

planova i arhitektonskih

nacrta

13) Zbirka pečata i grbova

14) Zbirka rukopisa

15) Zbirka tiskanih

dokumenata

16) Zbirka zastava i zastavnih

vrpci

17) Zbirka Guvernerova palača

18) Zbirka igračaka i igara

19) Zbirka knjiga i periodike

20) Zbirka Kresnik

Zajedničke

stručne službe

Služba općih

poslova

Dislocirana muzejska

zbirka Kastavštine

Dislocirana muzejska

zbirka Lipa

1) Muzejska

pedagoginja (viša)

2) Restaurator

3) Preparator (viši)

4) Muzejska

tehničarka (viša)

5) Dokumentarist

6) Informatičar

7) Fotograf

8) Knjižničar

1) Voditelj

marketinga i

propagande

2) Tajnica

3) Voditeljica

računovodstva

4) Knjigovođa-

blagajnik

5) Telefonist-portir

6) Čuvar

7) Čuvar-domar

8) Spremačica 1

9) Spremačica 2

10) Spremačica 3

1) Kustosica 1 (viša)

2) Kustosica 2 (viša)

3) Kustosica 3, dr.sc.

4) Kustos 4

5) Kustos 5

Kustosica 1

Kustos 1

Kustos 1 Kustosica 2

Kustos 3

Kustosica 1 (viša), mr. sc.

Kustos 2

Kustos 3 Kustos 1 (viši), mr.

sc. Kustos 2

Kustos 3

+preparator na

stručnom

osposobljavanju

Upravno vijeće

Ravnateljica (ujedno i

kustosica KP odjela) Stručno vijeće

Slika 3. Organigram i radna sistematizacija PPMHP-

a (prema starom Zakonu o muzejima). Zelenom su

označena popunjena radna mjesta, a crvenom

nepopunjena


25

III. MISIJA, VIZIJA I VRIJEDNOSTI PPMHP-a

Uoči analize postojećeg stanja i okruženja te razrade praktičnih problema i mjera za njihovo

otklanjanje i daljnji razvoj, definiraju se opće načelne odrednice organizacije: vizija, kao

osnovni razvojni ideal kojem organizacija teži; misija (katkad i: izjava o poslanju), kao

očitovanje o funkcijama koje organizacija obavlja i u kojima leži smisao njenog postojanja.

Naposljetku, vrijednosti koje organizacija posjeduje, kao i one koje svojim radom ostvaruje i

promiče.

3.1. Vizija PPMHP je ustanova koja prikuplja, čuva i prezentira građu značajnu za kulturno-povijesni

identitet Rijeke i Primorsko-goranske županije. Djelatnost obavlja sukladno najvišim

muzeografskim standardima, na način koji je inovativan, društveno relevantan, ekonomski

održiv te inkluzivan i atraktivan za najširi krug korisnika i posjetitelja.

3.2. Misija Sukladno Statutu, Muzej svoju misiju ispunjava obavljanjem registriranih djelatnosti, od kojih

su za osnovni cilj (prikupljanje, čuvanje i prezentiranje građe), najvažnije:

Terensko istraživanje i sakupljanje građe na području Županije

Trajna zaštita muzejske građe i muzejske dokumentacije

Stručna i znanstvena obrada muzejske građe

Prezentacija muzejske građe putem stalnog postava, izložbi, objava i muzejskih

programa

Edukativna djelatnost: vodstva i muzejske radionice prema definiranim ciljnim

skupinama posjetitelja

Odnosi s javnošću i promidžba, uključivanje u turističke aranžmane, participativnost

Provođenje matične djelatnosti druge razine


26

3.3. Vrijednosti Kao ključne vrijednosti koje PPMHP ili već posjeduje, ili ih svojim radom i razvojnim

programima realizira, odnosno promiče, mogu se navesti:

Stručni kadar, sastavljen od kreativnih, motiviranih i ambicioznih pojedinaca

Opća služba koja odgovornim radom prati sve stručne i organizacijske projekte

ustanove, kao i izazove što ih donosi digitalno doba

Razvijena mreža odgovornih vanjskih suradnika i partnerskih organizacija i ustanova

Reprezentativni prostor Guvernerove palače, muzejskog eksponata br. 1

Velik broj muzejskih zbirki, od kojih je većina registrirana pri MK kao pokretno kulturno

dobro

Veći broj postava i zbirki u različitim kulturno-povijesnim arealima Županije

Desetljetno iskustvo u provođenju digitalne inventarizacije građe u programu M++

Razvijena i rastuća edukativna djelatnost, kroz programe radionica i igraonica

Čudotvornice te program Osviještena baština na području djelovanja MZK

Otvorenost širokom krugu korisnika, od lokalnog stanovništva do domaćih i stranih

turista; visoka participativnost i uključenost građana u rad Muzeja putem volonterskih

programa

Usklađenost sa strategijama razvoja Grada, Županije i Turističke zajednice

Umrežavanje i suradnja s kulturnim i kreativnim industrijama


27

IV. ANALIZA STANJA I OKRUŽENJA

4.1. Analiza općih prilika u kulturi 4.1.1. Europska unija i kultura: između društva i tržišta Funkcija kulture kao jednog od konstitutivnih polja modernog društva unazad tri do četiri

desetljeća značajno se promijenila. Djelatnost koja je kroz 19. i veći dio 20. stoljeća glavninu

svojih napora ulagala u izgradnju kolektivnih identiteta i konzervaciju ponajprije materijalnih

predmeta simbolički važnih za samosvijest zajednice, u današnje se vrijeme suočava s

nemalim izazovima. U kontekstu neoliberalnog, potrošačkog društva i sve jačih tržišno-

kapitalističkih odnosa, shvaćanje kulture lavira između njene (tradicionalne) društvene funkcije

– npr. u okviru transnacionalne integracije, održivog razvoja, ljudskih prava, kreativnog

obrazovanja i sl. – te stava da se u konačnici radi o samo još jednom od ekonomskih resursa,

čiji izrazi nastaju industrijski, u obliku intelektualnih, zabavnih i/ili edukativnih roba i usluga

(usp. Rašić-Bakarić i dr., 2015, 24). Ovaj ambivalentni odnos, sa svim svojim prednostima i

ograničenjima, bitno je obilježje kulturnih politika EU. Pritom je otvoreno pitanje pretežu li

trenutno njegove odlike ili nedostaci, odnosno dolazi li danas društveno-kohezivna funkcija

kulture u Europi do izražaja. Primjerice, u okolnostima suspendiranja „Schengena“, pojačanih

sigurnosnih kontrola i interkulturne nepovjerljivosti, tko uopće zna koje su Europske

prijestolnice kulture 2016.? Istodobno, suočena s problemom strukturne gospodarske

nestabilnosti i zaostajanja za globalnim konkurentima, Unija kao metode ostvarivanja

kontinuiranog rasta potiče ograničavanje javne potrošnje i opću komodifikaciju. Kulturu stoga

ponajprije „mjeri“ njenim udjelom u BDP-u (4,2%) te brojem zaposlenih u kulturnom sektoru

(cca 7 milijuna ljudi ili 3,3% aktivnog stanovništva) (Rašić-Bakarić i dr., 2015, 3). S obzirom

na njegovu relativno visoku specijaliziranost i sofisticiranost, radi se o jednom od

najpropulzivnijih i na recesiju najotpornijih sektora, koji od 2000. do danas ni u jednom trenutku

nije prestao rasti. S obzirom na to, sve se manje govori o kulturi, a sve više o kulturnim i

kreativnim industrijama (KKI). Sa spomenutih preko sedam milijuna zaposlenih, radi se o

trećoj najvećoj privrednoj grani u EU (EY, 2014, 13). Ipak, Unija kao da nastoji pomiriti sirenski

zov tržišta i svoje sociokulturno naslijeđe (kolijevka tradicionalne, „visoke“ kulture; kultura kao

jedan od osnovnih javnih servisa dvadesetostoljetne europske socijalne države). Naime, u

klasifikaciji KKI EU primjenjuje tzv. model koncentričnih krugova. Model se temelji na polazištu

da je u proizvodnji kulturnih dobara njihova kulturna vrijednost ono što im daje najveće

razlikovno obilježje (Rašić-Bakarić i dr., 33). Stoga se u jezgri KKI nalaze „čiste“ kulturne

djelatnosti koje primarno generiraju kulturni, a ne ekonomski kapital. No taj jezgreni kulturni

kapital inspirira kreativno-ekonomske djelatnosti na obodima, tj. u vanjskim krugovima. Što je

dalji krug, to je novostvoreni kulturni kapital djelatnosti manji, a ekonomski veći. Na taj način


28

– barem u teoriji – uobličuje se sustav u kojem (socio)kulturna i ekonomska dimenzija nisu u

koliziji, nego se uravnoteženo nadopunjuju, zadržavajući istodobno vlastitu autonomiju.2

Slika 4. Model koncentričnih krugova KKI (prema: Rašić-Bakarić i dr., 2015, 33, OMC, 2014, 18)

4.1.2. Stanje kulturnog sektora u Hrvatskoj Treba naglasiti da je gore prikazana shema idealni nacrt koji podrazumijeva sustavnu

isprepletenost kulturnog, kulturno-kreativnog i povezanih sektora (npr. turizma). Ovu

usustavljenost, sukladno vlastitim sociokulturnim i političko-ekonomskim tradicijama, pojedine

europske države ostvaruju relativno neovisno od europskog modela (najizraženiji primjer u

tom smislu je Velika Britanija, najveća izvoznica kulturnih proizvoda u Europi3). Što se tiče

Hrvatske, ona silom prilika osim “briselskog” nema drugi orijentir za povezivanje kulturnog,

društvenog i ekonomskog polja. Iako je iz socijalizma naslijeđen relativno razvijen sustav

kulturnih ustanova i kulturno-obrazovnih servisa, on od neovisnosti nije osuvremenjen ili

reformiran ni jednom strukturnom, strateški promišljenom političkom intervencijom (IRMO,

2014, 10-11). Platforma potencijalno snažnog kulturnog, kreativnog i gospodarskog razvoja

posljedično je uvelike postala neefikasnim i okoštalim proračunskim troškom. S obzirom na

izostanak strateški razrađene nacionalne kulturne politike, ali i inerciju znatnog dijela samih

2 Čl. 20 Uredbe EK o uspostavi programa Kreativna Europa navodi: “Program bi trebao uzeti u obzir dvojnu narav

kulture i kulturnih aktivnosti, priznajući s jedne strane unutarnju i umjetničku vrijednost kulture i s druge strane gospodarsku vrijednost tih sektora, uključujući njihov širi društveni doprinos kreativnosti, inovacijama i socijalnoj uključenosti.” 3http://ec.europa.eu/eurostat/web/culture, pristup: 08. 01. 2016.

http://ec.europa.eu/eurostat/web/culture


29

kulturnih radnika, kontinuirano “rezanje” proračunskih izdvajanja za kulturu je pomalo i

samorazumljivo. Godine 2014. dotakla su najnižu razinu od 1990-ih, iznoseći svega 0,49%

BDP-a (DZS, 2015, 553).

Gledano “odozdo”, razvidno je kako uslijed zastarijevanja kulturne ponude i koncepcije,

višedesetljetne društvene dezintegracije te manje ili više izraženih ekonomskih problema,

kultura danas ne predstavlja značajan segment društvenog i/ili ekonomskog života hrvatskih

građana. Razina participiranja u kulturnim i pratećim aktivnostima osjetno je niža nego 1980-

ih (IRMO, 2014, 42). Tipično za siromašnija europska društva, u potrošnji prosječnog

hrvatskog kućanstva izdvajanja za kulturu i rekreaciju unazad petnaestak godina osciliraju

unutar skromnih 5-6% ukupne godišnje kućne potrošnje (graf 2.). Donekle ohrabruje podatak

da se od 2014. ova stavka potrošnje počela oporavljati, uz istodobni pad udjela potrošnje

kućanstava na osnovne izdatke poput prehrane (u 2014.: 29,5%). Promatrano u kontekstu

popularizacije muzejske djelatnosti, ovo upućuje na indiciju da bi za dobro pripremljene i

angažirane muzeje iduće godine mogle predstavljati svojevrsnu konjunkturu u pogledu

privlačenja ne samo strane, nego i domaće publike.

Graf 1. Kretanje proračuna za kulturu RH 2008.-2015.

(prema: min-kulture.hr, mfin.hr)

Graf 2. Kretanje osobne potrošnje na kulturu i rekreaciju 1998.-2014. (prema: dzs.hr)


30

U sustavu koji istodobno i postoji, i ne postoji, pulsiranju kulture doprinosi „točkasti“ rad

različitih pojedinačnih institucionalnih i fizičkih aktera. Pritom treba naglasiti da se to pulsiranje,

budući da se tradicionalna kulturna agenda istrošila, a novu nemamo, sve češće odvija ne

unutar jasno fokusiranog kulturnog sektora, nego pod utjecajem različitih organizacijskih i

funkcionalnih faktora i interesa (civilne, javne i privatne organizacije na razmeđi kulture,

obrazovanja, gospodarstva, politike). U takvim okolnostima različite kulturne djelatnosti

različito prolaze. Npr., broj je profesionalnih kazališta u RH u samo godinu dana (2009.-2010.)

s 23 „nabubrio“ na 44 (prethodno mu je trebalo 25 godina da s 15 naraste na 23). U istom

periodu (1983.-2009.) broj se kinematografa srozao s 314 na 118 (IRMO, 2014, 42).

Paradigmatski primjer pojedinačno uspješne i suvremene inicijative u sustavu koji je

generalno problematičan i zastario, dolazi upravo iz muzejske djelatnosti. Noć muzeja je

manifestacija koja jednom godišnje otvara vrata muzejâ diljem zemlje i svake godine bilježi

sve veći odaziv. Jedan od najčešćih komentara u Knjizi utisaka PPMHP-a varijacija je na temu

“Da se barem Noć muzeja održava svaki tjedan”. Nažalost, “tjedno”, odnosno sustavno

provođenje ovakvih aktivnosti bez strateške kulturne politike i dostatnih financijskih sredstava

naprosto nije moguće.

U kontekstu dinamizacijskih impulsa u domaćem kulturnom sektoru treba promotriti i ovdašnje

KKI. Recentna studija njihovog mapiranja (Rašić-Bakarić i dr., 2015), došla je do pomalo

iznenađujućih spoznaja: s udjelom od 2,3% BDP-a, KKI su sektor jači od, primjerice, drvne,

kemijske, tekstilne ili farmaceutske industrije RH (barem je tako bilo recesijske 2012.). U

ukupnom broju zaposlenih, radnici u hrvatskim KKI čine 2,7% (stanje 2014.), koliko iznosi i

prosjek EU. S udjelom od 0,6% u ukupnom nacionalnom izvozu, zauzimaju sedmo mjesto u

EU (2014.).4 Kao i na europskoj razini, bitno im je obilježje to da je unatoč krizi, ili upravo zbog

nje, u periodu 2008.-2014. njihov gospodarski značaj zamjetno porastao. Utoliko se postavlja

pitanje jesu li KKI, obilježene visokim udjelom individualnog i prekarnog rada, generator

ekonomskog oporavka ili nuspojava recesije.

4.1.3. Kultura u lokalnom i regionalnom kontekstu

S obzirom na visoku centraliziranost RH te usitnjenost jedinica lokalne i regionalne

samouprave, pitanje njihova odnosa prema kulturi dosta je složeno. S jedne strane,

mogućnost autonomnog regionalnog i lokalnog odlučivanja o kulturnim pitanjima bilo bi važan

pokazatelj decentraliziranosti, pa i lokalpatriotske samosvijesti. S druge, skromni proračuni

JLP(R)S, osobito u godinama krize, bilo kakvu programsku decentraliziranost unaprijed

osuđuju na neuspjeh. Od lokalne se i regionalne samouprave stoga u najboljem slučaju može

očekivati koordinacijska i logistička podrška kulturnim organizacijama i projektima, a tek rijetko

iniciranje i/ili glavno financiranje kulturnih programa (IRMO, 2014, 12).

U takvim okolnostima, može se reći da PPMHP djeluje u, za hrvatske prilike, relativno

povoljnoj „mikroklimi“, budući da odnos nadležnih JLP(R)S prema kulturnom sektoru nije

jednoznačno degradirajuć. Komparativno sagledani indikatori ukazuju na to da, u okviru danih

mogućnosti, regionalna samouprava (PGŽ) za kulturu izdvaja razmjerno velika sredstva (DZS,

2015, 554). Također, usporede li se višegodišnja kretanja kulturnog proračuna na nacionalnoj

i regionalnoj razini (grafovi 1 i 3), vidljivo je da županijska izdvajanja za kulturu nisu uvjetovana

(samo) logikom „rezanja“. Iako na višegodišnjoj razini i županijski, i unutar njega kulturni

4http://ec.europa.eu/eurostat/web/culture/statistics-illustrated, pristup: 08. 01. 2016.

http://ec.europa.eu/eurostat/web/culture/statistics-illustrated


31

proračun slabe, istodobno je prisutan i trend porasta udjela kulturno-rekreacijskog proračuna

u ukupnom županijskom. U kontekstu političkog promatranja kulture ne samo kao troška, nego

i kao faktora razvoja, treba spomenuti i lokalnu razinu Rijeke. Grad (doduše, godinama) planira

realizirati nekoliko strateških kulturnih projekata od šireg društvenog i gospodarskog značaja

(uređenje kompleksa Benčić i Hartere) te iste inkorporirati u program Europske prijestolnice

kulture (EPK) 2020. g. (Rijeka je trenutno jedan od četiri hrvatska finalista selekcijskog

procesa). Spomenuti se projekti razrađuju kao dio dugoročne revitalizacije deindustrijalizirane

Rijeke oslanjanjem na tercijarni i kvartarni sektor. O ovoj vrsti načelne strateške usmjerenosti

svjedoči i to da su, između ostalih, izrađene gradska Strategija kulturnog razvoja 2013.-2020.,

Strategija razvoja kulturnog turizma 2015.-2020., odnosno Strategija razvoja Sveučilišta u

Rijeci 2014.-2020.

Graf 3. Kretanje proračuna za kulturu PGŽ 2012.-2018.5

Graf 4. Prema anketnom istraživanju MK g. 2011., PGŽ je po proračunskim izdvajanjima

za kulturu druga u RH

5 Grafikon prikazuje vrijednosti iz konačnih odluka o godišnjem proračunu, a ne iznose korigirane rebalansima (npr. rebalansom je županijski proračun za 2015. povećan za 50 milijuna kuna). Također, projekcije proračuna za 2017. i 2018. ne uključuju vlastite i namjenske prihode proračunskih korisnika, koji se od 2016. ugrađuju u proračune JLP(R)S. Graf 3. i bilješka prema: http://www.sn.pgz.hr/default.asp?Link=odluke&id=32868, http://www.pgz.hr/zupanijski_ustroj/upravna_tijela/upravni_odjel_za_proracun_financije_nabavu/proracun/2015._godina, pristup: 11. 01. 2016.

http://www.sn.pgz.hr/default.asp?Link=odluke&id=32868

http://www.pgz.hr/zupanijski_ustroj/upravna_tijela/upravni_odjel_za_proracun_financije_nabavu/proracun/2015._godina

http://www.pgz.hr/zupanijski_ustroj/upravna_tijela/upravni_odjel_za_proracun_financije_nabavu/proracun/2015._godina


32

Naposljetku, treba registrirati i kulturni senzibilitet stanovništva regije. O višestoljetnoj tradiciji

multikulturalizma primorsko-goranskog prostora, okrenutog moru, na razmeđi različitih

utjecaja i povijesnih regija, ne treba posebno govoriti. No može se priložiti nekoliko recentnih

i poticajnih podataka. Tijekom 2015., u sklopu izrade Strategije kulturnog razvoja Županije

2015.-2020., njen Upravni odjel za kulturu, sport i tehničku kulturu proveo je opsežno anketno

istraživanje o stavovima građana PGŽ o kulturi. U kontekstu ovog odjeljka, zanimljivo je

saznanje da je broj građana PGŽ koji su ponudom kulturnih sadržaja zadovoljni, identičan

broju nezadovoljnih (41%). Očekivano, od Rijeke i primorskog priobalja prema Gorskom

kotaru i kvarnerskim otocima, omjer zadovoljnih i nezadovoljnih proporcionalno se mijenja u

korist drugih (graf 5) (Stavovi građana, 2015, 10). Što se tiče potpore ulaganjima u kulturu bez

obzira na trenutno stanje u zemlji, na razini Županije uvjerljivih 70% ispitanih smatra da u

kulturu treba ulagati. Kulturnim ulaganjima se protivi 19% građana. Ni u jednoj od županijskih

subregija, potpora ulaganjima u kulturu nije niža od 50% (Stavovi građana, 2015, 12).6

Graf 5. Zadovoljstvo kulturnom ponudom među građanima PGŽ

(preuzeto iz: Stavovi građana, 2015, 10).

4.2. Položaj PPMHP-a u kontekstu hrvatskih muzeja

Od ukupno 280 jedinica u Hrvatskoj koje bilo formalno, bilo praktički pretendiraju na status

muzeja, trenutno je njih 180 upisano u muzejski A-registar (zadovoljavaju sve uvjete propisane

Zakonom o muzejima, tj. pravno postoje kao ustanove). U njima je 2014. radilo ukupno 1.673

zaposlenih, od čega 1.073 stručnih i pomoćnih stručnih djelatnika. Gotovo 40% hrvatskih

muzeja je prema vrsti specijalizirano, a skoro 60% ih ima lokalni djelokrug. U preko 50%

slučajeva, kao osnivači hrvatskih muzeja vode se JLS. S obzirom na ova obilježja, PPMHP je

relativno atipičan. Spada u 6% općih regionalnih muzeja u Hrvatskoj, odnosno u 6% muzeja

kojima su osnivači i vlasnici županije (sve prema: MDC, 2014).

Kao što pokazuje tablica 1, broj muzejskih ustanova u Hrvatskoj unazad 25 godina stalno

raste, kao i broj posjetitelja. G. 2013. poslovala su i četiri privatna muzeja (Rašić-Bakarić i dr.,

2015, 97). U odnosu na rast broja posjetitelja, porast broja zaposlenog osoblja znatno je

skromniji, budući da su hrvatski muzeji, kao javne ustanove, gotovo u potpunosti usmjereni

6Podaci ustupljeni ljubaznošću pročelnika UO, Valerija Jurešića.


33

na javne izvore financiranja, koji su pak kontinuirano sve slabiji. Tako je 2014., u odnosu na

1991., 78% veći broj muzeja i čak 754% veći broj posjetitelja servisirao svega 47% veći broj

djelatnika! Sudeći prema ovome, muzejski (pod)sektor u Hrvatskoj je ne samo trajno rastuća,

nego i radno vrlo učinkovita djelatnost.

Tablica 1. Statistički pokazatelji hrvatskih muzeja 1991.-2014. (Izvor: MDC)

1991. 1994. 1997 2000. 2003. 2006. 2009. 2012. 2014.

Br. muzejskih ustanova

101 146 151 140 134 164 175 181 180

Broj zaposlenih

1.136 1.245 1.405 1.394 1.171 1.383 1.544 1.621 1.673

Broj posjetitelja

633.111 579.919 1.129.275 1.073.949 1.268.728 1.674.049 2 191.189 2.878.211 4.771.230


34

Tablica 2. Lista najposjećenijih hrvatskih muzeja i galerija 2010.-2012. te položaj PPMHP-a i drugih regionalnih muzeja na njoj (Izvor: MDC, podaci za 2013.-2015. nedostupni)

2010. 2011. 2012.

Br. Muzej/galerija Posjetâ Udio (%)

Br. Muzej/galerija Posjetâ Udio (%)

Br Muzej/galerija Posjetâ Udio (%)

1. Dubrovački muzeji 350.000 13,19 1. Dubrovački muzeji 385.421 15,07 1. Dubrovački muzeji 388.750 13,5

2. Arheološki muzej Istre, Pula 325.338 12,27 2. Arheološki muzej Istre, Pula

316.674 12,38 2. Arheološki muzej Istre, Pula 348.441 12,1

3. MSU, Zagreb 230.000 8,67 3. Muzeji Hrvatskog zagorja 181.503 7,09 3. Galerija Klovićevi dvori 140.721 4,88

4. Muzeji Hrvatskog zagorja 222.731 8,39 4. Tehnički muzej, Zagreb 159.316 6,23 4. Tehnički muzej, Zagreb 125.102 4,34

5. Tehnički muzej, Zagreb 176.453 6,65 5. MSU, Zagreb 112.485 4,39 5. MSU, Zagreb 116.887 4,06

6. NP Brijuni – pododsjek za kult. dobra 137.747 5,19 6. MUO, Zagreb 79.445 3,10 6. Muzeji Hrvatskog zagorja - Muzej krapinskih neandertalaca, Krapina

83.524 2,90

7. Muzej za umjetnost i obrt (MUO), Zagreb

82.986 3,13 7. Hrv. muzej turizma, Opatija 79.044 3,09 7. MUO, Zagreb 82.926 2,88

8. Moderna galerija, Zagreb 68.900 2,59 8. Dvor Trakošćan 72.449 2,83 8. Hrv. muzej turizma, Opatija 78.778 2,73

9. Dvor Trakošćan 68.054 2,56 9. Muzej Mimara, Zagreb 68.100 2,66 9. Muzej grada Zagreba 70.550 2,45

10. Hrvatski muzej turizma, Opatija 65.795 2,48 10. Pomorski i povijesni muzej Istre, Pula

55.125 2,15 10. Mjesto sjećanja - Vukovarska bolnica 1991.

65.700 2,28

12. Povijesni muzej Istre, Pula 58.462 2,20 16. GM Senj – Tvrđava Nehaj 34.396 1,34 14. Pomorski i povijesni muzej Istre, Pula 54.040 1,87

14. Gradski muzej Senj – Tvrđava Nehaj 34.791 1,31 17. Prirodoslovni muzej, Rijeka 31.504 1,23 19. GM Senj – Tvrđava Nehaj 33.141 1,15

19. Muzej Like – mem.centar N. Tesla, Smiljan

20.144 0,75 20. Muzej Like – mem.centar N. Tesla, Smiljan

24.694 0,96 26. Muzej Like – mem.centar N. Tesla, Smiljan

23.640 0,82

20. MMSU, Rijeka 19.915 0,75 24. Zavičajni muzej Ogulin 21.366 0,83 30. PPMHP, Rijeka 19.310 0,67

24. Prirodoslovni muzej, Rijeka 18.079 0,68 25. PPMHP, Rijeka 19.469 0,76 25. PPMHP, Rijeka 17.806 0,67

Tablica 3. Postotni udio posjeta PPMHP-a u ukupnom broju posjeta muzejima i galerijama u RH (Izvor: godišnji statistički pregledi MDC-a)

2010. 2011. 2012. 2013. 2014. 2015. (procjena)7

0,67 0,76 0,67 0,58 0,48 0,84

7 S obzirom na pokazatelje za 2014. te rekordnu turističku sezonu 2015., broj posjetitelja muzeja i galerija u 2015. g. procijenjen je na pet milijuna.


35

Na što ukazuje tablica 2, slika djeluje ružičasto samo u cjelini. Problem je u tome što su

spomenuti porasti, odnosno mogućnost da se muzejska djelatnost društveno nametne,

promovira i proda, vrlo neravnomjerno raspoređeni. Od svih muzeja i galerija u Hrvatskoj,

2014. je pet najposjećenijih ostvarilo gotovo četvrtinu ukupnih posjeta. Dominantne

„muzejske“ zone u Hrvatskoj su Zagreb i sjeverozapadna Hrvatska, Istra te priobalni gradovi,

osobito Dubrovnik. PPMHP položaj na stjecištu najdinamičnijih cjelina muzejske aktivnosti u

zemlji (sjeverne i jadranske) dosad definitivno nije eksploatirao dovoljno. Kao što pokazuje

tablica 3, udio posjetitelja Muzeja u ukupnom broju posjeta muzejima i galerijama u RH 2010.-

2014. kontinuirano je opadao. Točnije, broj posjetitelja rastao mu je znatno sporije nego

muzejima i galerijama na nacionalnoj razini (prosječno 6,42% spram 17,1% godišnje). Jest da

je ovaj problem dobrim dijelom uvjetovan općim problemima kulturno-turističkog profiliranja

Rijeke, međutim pojedini primjeri s liste najposjećenijih muzeja jasno ukazuju na to da mnogo

toga ovisi i o ustanovi samoj. Po čemu su ogulinski ili čazmanski zavičajni muzeji8, utvrda

Nehaj ili rodna kuća N. Tesle atraktivniji od PPMHP-a? Po objektivnim baštinskim resursima i

potencijalima zasigurno ne. Svi oni, međutim, imaju priču, odnosno konzistentnu prezentaciju

i program (bajke I. Brlić-Mažuranić, uskoci, Tesla). Ovo nas dovodi do problema konceptualno-

identitetske neodređenosti PPMHP-a, odnosno nesistematizirane „šume“ riječke kulturne

baštine, od koje je teško ugledati „stablo“. Pod uvjetom da se jasno identitetski odredi i

marketinški profilira, PPMHP bi se na temelju svojih kulturnih resursa i obogaćnih programskih

aktivnosti trajno mogao pozicionirati u najmanju ruku unutar 15-20 najposjećenijih muzeja u

Hrvatskoj.

Za nadati se da je u tom pogledu 2015. označila početak željenog trenda. Protekle je godine,

naime, Muzej ostvario preko 42.000 posjeta (bez vanjskih izložbi), tj. rast od impresivnih 81%

(prema: MDC-ov upitnik; usp. graf 7).9 Ovo bi trebao biti dovoljno uvjerljiv pokazatelj da se

počeo transformirati iz pasivne u aktivnu i relevantnu javnu ustanovu i kulturno-turističku

destinaciju (primjerice, g. 2014. broj posjetitelja po stručnom djelatniku iznosio je 1.661; g.

2015. – 3.014).

Graf 6. Broj posjetitelja po stručnom djelatniku u 15 hrvatskih muzeja 2014.

Prosjek: 2.996 posjetitelja (prema: godišnja izvješća MDC-a za 2014.)10

8 Čazmanskog muzeja nema u tablici 3, ali je on npr. 2012. zabilježio 21.453 posjeta. 9 Gledano, dakle, na razini 2010.-2015., broj posjetitelja PPMHP-a rastao je po iznadprosječnoj stopi od 18,83%. 10 Iz broja posjetitelja Arheološkog muzeja Istre isključen je broj posjetitelja pulske Arene (preko 300.000 godišnje).


36

U daljnjem razvoju i otvaranju publici Muzej bi svoj „prostorno-kulturni“ položaj trebao shvatiti

kao izuzetnu priliku, osobito zato što mu je djelokrug regionalni, pa može djelovati, promovirati

se i umrežavati u oba smjera (jadranskom i kontinentalnom). Pritom kao bitna legitimacija i

formalno uporište treba poslužiti činjenica da je riječ o jedinoj matičnoj ustanovi za povijesne

muzeje u zapadnoj Hrvatskoj. To ga, prema čl. 16 PNMPS-a, zakonski kvalificira i ističe kao

ustanovu:

Regionalne sveobuhvatnosti i visoke kategorije muzejske građe i muzejske

dokumentacije

Potrebnog broja i osposobljenosti stručnog muzejskog osoblja

Odgovarajuće informatičke i tehničke osposobljenosti

Odgovarajuće razine zaštite muzejske građe i muzejske dokumentacije

Odgovarajuće razine prezentacije muzejske građe i muzejske dokumentacije, s

obzirom na izložbenu i izdavačku djelatnost

Razvijene edukativne djelatnosti

Pri pozicioniranju u muzejskom sustavu i prostoru RH, ove odrednice potrebno je osvijestiti

kao snagu i uporište proaktivnosti (usp. i: Cvijetinović-Starac, 2009, 2). Osim toga, matičnost

za područje povijesnih muzeja je dobra prilika i zbog toga što otvara širi prostor za inicijativu

od matičnosti u nekom užem području (npr. etnografiji, tehničkom polju i sl.).

Slika 5. PPMHP i njegova mreža dislociranih zbirki


37

Slika 6. Muzeji koji obavljaju matičnu djelatnost prve i druge razine u Hrvatskoj (karta prema: PNMPS, čl. 14)


38

4.3. Građani o kulturi, muzejima i PPMHP-u

4.3.1. Iz županijskog istraživanja stavova građana o kulturi U sklopu ranije spomenutog istraživanja stavova građana PGŽ o kulturi, analizirano je i

njihovo viđenje najboljih ustanova u kulturi na području Županije. U kontekstu problema

identitetske podvojenosti Muzeja između njegove muzejske funkcije i prostora Guvernerove

palače, rezultati su prilično zanimljivi. Uvodno treba napomenuti da se gotovo 75% anketiranih

u pogledu najbolje kulturne ustanove u Županiji opredijelilo ili za riječki HNK (34%), ili se nije

moglo opredijeliti (40%). Stoga niže navedeni rezultati proizlaze iz preostalih 25% uzorka,

sastavljenih od ravnomjernije raspoređenih opredjeljenja. Uglavnom, od 25% preostalih

(N=607), njih 15% je kao najbolju kulturnu ustanovu u Županiji odabralo jedan od riječkih

muzeja:

Tablica 4. Stavovi građana PGŽ o najboljoj kulturnoj ustanovi (osim HNK)

Najbolja ustanova u kulturi na području PGŽ % glasova

Prirodoslovni muzej Rijeka 4,95

PPMHP 3,78

Muzej Grada Rijeke 3,29

MMSU 1,97

Kao što vidimo, PPMHP je prema ovim rezultatima bliže trećem, nego prvom mjestu koje s

malo manje od 5% drži Prirodoslovni muzej, inače jedina nematerijalna, institucionalna stavka

na listi Top10 riječkih atrakcija stranice visitrijeka.hr. Međutim, uzmemo li u obzir fantomsku

„ustanovu“ Guvernerove palače, tada prvo mjesto, sa 6,91% glasova, preuzima upravo ona,

odnosno najvjerojatnije PPMHP, pučki označavan i kao GP. Nadalje, treba istaknuti da su se

unutar sâme Rijeke, građani opredijelili za samo četiri ustanove/građevine (sudeći prema

odgovorima, rezultati se mogu promatrati i kao očitovanje o glavnoj riječkoj znamenitosti) (sve

prema: Stavovi građana, 2015, 25-29).

Tablica 5. Obje muzejske lokacije na listi glavnih gradskih znamenitosti

Najbolja ustanova u kulturi na području PGŽ, prema građanima Rijeke % glasova (N=146)

HNK 41,1

Guvernerova palača 15,1

Trsatska gradina 11

Filodrammatica 4,1

Ne znam / ne mogu odlučiti 28,8

4.3.2. Istraživanje stavova građana o PPMHP-u Nastavno na županijsko istraživanje, u sklopu izrade Strateškog plana provedeno je i manje

terensko istraživanje stavova građana Rijeke o PPMHP i njegovom identitetskom odnosu sa

simbolički obilježenom lokacijom GP.11 Njena bitnija saznanja su sljedeća. Na početno,

neutralno formulirano pitanje „Znate li gdje se nalazi PPMHP?“, 175 ispitanih ili preko 80%

odgovorilo je da zna. Od toga je njih 30 ili 14% samoinicijativno odgovorilo „Da, u GP“. Ovisno

11 Anketirano je 211 građana starijih od 15 godina. Moguća statistička pogreška na uzorku ove veličine kreće se unutar +/- 7%.


39

o tome jesu li ili ne u prvom odgovoru upotrijebili pojam GP, drugo je pitanje glasilo: „Koliko

ste puta dosad bili u PPMHP?” ili “Koliko ste puta dosad bili u GP?” (za one koji su izjavili da

ne znaju gdje je PPMHP). Prema zabilježenim odgovorima, blizu 50% građana je u Muzeju/GP

bilo jednom ili nijednom. Sukladno opasci ispitivačâ, treba napomenuti da bi ovaj broj

“vjerojatno bio puno drugačiji”, tj. veći, da se građane pitalo koliko su puta bili u Muzeju/GP

npr. unazad pet godina, budući da je značajan broj starijih ispitanika napomenuo da su u ondje

bili u vrijeme školovanja, prije 20-30 godina. Ovu pretpostavku opravdava i podatak da 75%

ispitanika mlađih od 30 godina nije bilo ili je samo jednom bilo u PPMHP/GP. Od 36 ispitanika

koliko ih je na prvo pitanje odgovorilo da ne zna gdje se nalazi PPMHP, njih 26 nikad nije bilo

bilo ni u GP.

Od ispitanika koji su barem jednom bili u Muzeju/GP, dvije trećine ih je izjavilo da je njihov

posjet bio baš Muzeju, a ne nekom drugom, nemuzejskom sadržaju. Ovo saznanje doprinosi

dojmu da u praksi ne postoji neki izraženi „primat“ GP nad Muzejom, tj. da građani imaju svijest

o tome da se danas na ovoj lokaciji nalazi (i) muzej, a ne samo neka apstraktna GP, ili npr.

mjesto za vjenčanja. Štoviše, na pitanje kakvim im se čini PPMHP (bili ne bili ondje), njih 70%

odabralo je odgovor „Zanimljiv“. Ipak, ovdje treba istaknuti drugu terensku primjedbu anketarâ:

velik broj ispitanika nije znao koje bi od ponuđenih obilježja odabrao (zanimljiv – tajnovit –

staromodan – dosadan) te se opredijelio tek iz drugog ili trećeg pokušaja.12 Ovaj se odgovor,

dakle, mora uzeti s rezervom, jer zasigurno djelomično proizlazi iz ispitaničke inercije, a ne iz

stvarnog uvjerenja 70% ispitanih da je PPMHP zanimljiv.

12 Odgovor “Ništa od navedenoga” izvorno nije ponuđen.

Slika 7. Struktura odgovora na prvo pitanje

Upitnika 4

Slika 8. Struktura odgovora na drugo pitanje

Upitnika 4


40

Dok se prethodno pitanje ticalo isključivo Muzeja, posljednje se ticalo isključivo Palače.

Slučajno ili ne, i ovdje bitni postotak iznosi 70, koliko se ispitanika složilo ili izrazito složilo s

ponuđenom tvrdnjom da je GP simbol

Rijeke. Pritom su anketari primijetili da je

„puno ljudi“, misleći da se tvrdnja odnosi

na Muzej, najprije izjavilo da se s njom

(uopće) ne slaže. Na napomenu kako se

tvrdnja odnosi na GP, a ne Muzej,

odgovor se, bez iznimke, stubokom

mijenjao. Treba stoga pretpostaviti da je

postotak ispitanika suglasnih s tvrdnjom

da je GP simbol Grada i veći od 70%,

jednako kao što je udio onih koji načelno

smatraju da je PPMHP zanimljiv, od te

vrijednosti niži. Sumarno, rezultati

istraživanja upućuju na zaključak da je

simbolički značaj GP izrazito velik, ali da u

praktičnom životu ne zasjenjuje muzejski

sadržaj danas ondje smješten.

4.3.3. Ostali pokazatelji stavova građana i posjetitelja o PPMHP-u

Osim kvantificiranih odgovora, iz provedenog terenskog istraživanja valja izdvojiti i

učestalije narativne ispitaničke komentare. Negativni su i grupirani oko stavova da „u tom

muzeju nema ničeg pomorskog ni povijesnog“, odnosno da mu „nedostaje reklame i

promidžbe, i uopće se ne zna što se u muzeju odvija“. Ako bi se ove tvrdnje mogle podvesti

pod zajednički nazivnik besadržajnosti, onda bi se moglo reći da se na njih nadovezuje i

otprilike pola narativnih komentara posjetitelja koji su ispunili PPMHP-ovu Anketu za

posjetitelje, tj. Upitnik 3.

Slika 9. Struktura odgovora na treće pitanje

Upitnika 4 Slika 10. Struktura odgovora na četvrto pitanje

Upitnika 4

Slika 11. Struktura odgovora na peto pitanje Upitnika 4


41

Tablica 6. Komentari posjetitelja iz Upitnika 3

Citati odgovora posjetiteljâ na pitanje 2 Upitnika 3 („Da li ste saznali i nešto drugo o muzejskoj zgradi?“) Pozitivni Neutralni Negativni

da. ima lip pogled s krova. o izgradnji da nema wc-a

da, jako je velika i ima cool stvari

poznata mi je pod nazivom guvernerova palača

ništa pretjerano zanimljivo

Da, i posebne pohvale ljubaznim zaposlenicima naročito Kseniji,

Branku i Jamalu

da je bila palača guvernera, što znači da je Rijeka nekoć imala Guvernera

dosadna je i glupa

posebne pohvale Kseniji (spremačica) na velikoj

ljubaznosti te Branku (portir) i Jamalu(?)

da ono što od ranije znam s

interneta

naravno saznao sam da curi na sve strane sve sam već prije znao

zgrada je dobro očuvana i treba je i dalje održavati sam postav i enterijer su izvrsni, samo tako

da, dobio sam monografiju ne, ovoj zgradi treba klima

pod hitno

da, kad je izgrađena i unutarnje uređenje Ne

malo o uređenju

da je 1920 bombardirana pa da su je natrag obnovili

da nema wc-a, ali opraštam vam

da je pomorski muzej i matični

Naprotiv, u muzejskoj knjizi dojmova može se pronaći niz pozitivnih do izrazito pozitivnih

tipskih komentara i atribucija. Zajedničko im je obilježje da se više tiču ambijenta i eksponata,

nego načina prezentacije i informiranja.

Tablica 7. Iz knjige dojmova PPMHP-a

NAJČEŠĆI OBLICI POHVALE

(Pre)divno, (pre)krasno, (pre)lijepo, poučno, interesantno, zanimljivo, super, odlično, izvrsno, najbolje, veličanstveno, zapanjujuće, očaravajuće, fantastično

NAJČEŠĆI OBJEKTI POHVALE PRIMJERI

Zgrada muzeja, arhitektura

Postav izložbe

Oružje

Prsluk s Titanica

Namještaj

Brodovi

Osoblje

Guvernerova palača nas uvijek i ponovo oduševi. Dolazimo svake godine i uvijek nađemo nešto novo, neki detalj koji nas ostavi bez daha i duboko nam se ureže u pamćenje. Izložba Riječko brodarstvo 20. st. je divna postava koja nas je na jednostavan način provela kroz povijest brodarstva.

Izvrsna kolekcija oružja.

Rijeka ima jedan od pet prsluka s Titanika (...) Rijeko, znaš li što imaš!; Došla sam prvenstveno zbog prsluka za spašavanje s Titanika, no oduševio me i ostatak.

(...) beautiful pieces of furniture.

Prekrasni dojmovi i uljudno osoblje Your staff is most gentle and helpful.

NOĆ MUZEJA

Šteta što ovakvo nešto ne prirede češće, nego jednom godišnje.

Veselimo se sljedećoj Noći muzeja.

Ovo bi trebalo biti češće.

Po prvi put na Noći muzeja. Postat će tradicija.

Šteta što Noć muzeja nije svaki dan.


42

OSTALE SPOMENA VRIJEDNE POHVALE

* Ovde su se pre mnogo godina venčali moji roditelji, prelepo je. * Pohvala na povoljnim ulaznicama za penzionere. * Pozdravljam inicijativu otvorenosti muzeja, naročito obiteljima s djecom. * Ovo je mali dio onoga po što ljudi idu u Beč u Schonbrunn, a mi imamo ovdje. Veća cijena ulaznica bila bi primjerena. * Podsjeća me na film Noć u muzeju.

4.3.4. PPMHP i muzejska ponuda Rijeke

Kao što pokazuju rezultati istraživanjâ, PPMHP je zasad (još uvijek) najznačajniji riječki i

županijski muzej, samo što to ne znaju ni građani, ni on. Svaka od ovih tvrdnji vidljiva je i iz

niže priloženih komparativnih podataka o obilježjima i aktivnostima riječkih muzeja, a

implicitno i iz stavova građana Rijeke o gradskoj muzejskoj ponudi. Dok na razini ostalih

županijskih subregija 20% građana ne zna koju ocjenu dati muzejskoj ponudi, na razini Rijeke

po ovom se pitanju ne može opredijeliti 57% građana. Pritom je indikativno da Riječani

općenito ne misle da je muzejska ponuda loša, nego u izraženoj mjeri nemaju stav o njoj.

Shodno tome, u Rijeci kao središtu muzejske ponude u Županiji, 81% građana muzeje

posjećuje jednom godišnje ili rjeđe, dok je na razini ostalih subregija takvih 72% (Stavovi

građana, 2015, 17, 23). Prema mišljenju osoblja Muzeja, riječ je o otegotnoj okolnosti koja

odražava tradicionalnu riječku „kulturu“ ravnodušnosti i nezainteresiranosti (vidljivu i kroz gore

spomenutih 70% „zadovoljnih“ PPMHP-om). Ipak, s promocijske strane gledano, tu bi

otegotnu okolnost trebalo promatrati i kao indikator postojanja prostora za ekspanziju.

Tablica 8. Pregled aktivnosti riječkih muzeja u 2014. (prema: godišnja izvješća MDC-u)

2014.

PPMHP Muzej grada Rijeke

MMSU Prirodoslovni muzej

Odjela 4 1 4 1

Zbirki 34 11 9 4

Stručnih djelatnika

14 9 10 11

Broj otkupa 191 11 n/p n/p

Darovanja 96 287 30 n/p

Izložaba 16 16 33 6

Radionica 134 3 68 138

Br. posjetitelja

2010.-2014.

119.407

89.174

117.118

85.703

Posjetitelja po stručnom djelatniku

1.661

2.019

4.070

1.693

Ukupni prihodi, kn

5.359.165

2.518.278

5.056.693

3.450.292


43

Graf 7. Kretanje broja posjetitelja riječkih muzeja 2009.-2015.

(Izvor: godišnja izvješća i upitnici MDC-u; SRKT, 34)13

Vezano za potencijale aktivnog pozicioniranja u zajednici, tablica 8 jasno ukazuje na to da je

PPMHP jedini riječki muzej koji ima relativno zadovoljavajuće resurse, ali je i programski

orijentiran prema “tradicionalnom”, kapilarnom radu u segmentu prikupljanja i obrade građe.

Također, bitno je istaknuti njegovu usredotočenost na radioničku, kvalitativnu interakciju s

korisnicima, koja je izraženija nego kvantitativna prezentacija i komunikacija prema građanima

kao posjetiteljima. U vremenu u kojem se kulturu često olako izlaže tržišnim silama, s

tendencijom njihova jačanja u budućnosti, ova su obilježja istinsko javno dobro Rijeke i

Županije te ih kao takve treba osvijestiti i nastojati zaštititi, tj. staviti u odnos ravnoteže prema

kvantitativno-atrakcijskom segmentu djelatnosti.

Jer s druge strane, Muzej ne bi smio ignorirati činjenicu da sve izraženija važnost atrakcijske

dimenzije nije isključivo posljedica komodifikacije, nego i promijenjenog (kulturnog)

senzibiliteta ljudi (npr., ispitanici su u županijskoj anketi u nekoliko navrata kao najbolju

kulturnu ustanovu definirali Cinestar). Kulturne ustanove moraju naučiti obrazovati ne nužno

na zabavan, ali svakako da na intrigantan način. Prema nekim relativno recentnim

istraživanjima, ovo itekako vrijedi i za riječke muzeje. Godine 2013., prema studiji Tržišni okvir

funkcioniranja Rijeke kao turističke destinacije, ovdašnji su muzeji ocijenjeni prosječnom

ocjenom 1,63. Kao manjkavosti su navedeni stanje infrastrukture (izgled i dojam muzejskih

zgrada), neodgovarajuća interpretacija, postav i organizacija, kao i radno vrijeme

neprilagođeno turističkim potrebama. Nadalje, iskritizirane su i web-stranice riječkih muzeja

13 Iz dva razloga, u broj posjetitelja nisu uračunati posjetitelji gostujućih i dislociranih izložbi koje je pojedini muzej

realizirao ili u njima sudjelovao. Prvi je razlog taj što PPMHP ovu posjetiteljsku stavku sve do 2015. nije brojio, a

drugi je u tome što ona doprinosi stvaranju iskrivljene predodžbe o objektivnoj posjećenosti muzeja (npr. riječki su

muzeji tijekom 2015. izlagali u krčkoj zračnoj luci, što nominalno sve putnike čini njihovim posjetiteljima). Također,

treba napomenuti da npr. od navedene 42.000 posjetitelja, 12.000 otpada na uzvanike vjenčanja koja se redovito

održavaju u GP, neovisno o muzejskoj instituciji. No i bez toga, rezultati PPMHP-a u 2015. izuzetno su dobri.

2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014. 2015.

PPMHP 17.168 17.806 19.469 19.310 22.399 23.255 42.195

Muzej Grada 15.064 13.523 15.308 13.121 13.984 18.174 12.046

MMSU 15.916 20.261 13.089 14.765 28.628 24.459 16.722

Prirodoslovni 7.870 8.532 13.467 16.037 21.173 18.624 24.718

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

Broj posjetitelja u riječkim javnim muzejima 2009.-2015.

PPMHP Muzej Grada MMSU Prirodoslovni


44

(neatraktivne, nedovoljno informativne, neinteraktivne). Vođenje po kulturnoj baštini

ocijenjeno je prosječnom ocjenom 3, pri čemu je najviše zamjerski otišlo na račun nedostatka

entuzijazma i faktografskog, neatraktivnog predstavljanja (SRKT, 53-54). Trenutna je situacija

po ovim pitanjima bolja. Npr. PPMHP je svoje radno vrijeme prilagodio, a formirana je i “Muzeji

zajedno”, skupna ulaznica za riječke muzeje i njihove dislocirane zbirke. Doduše, da je do

njihovih web-stranica, posjetitelj uopće ne bi znao da ovaj “museum pass” postoji. Drugim

riječima, sustavnu komunikaciju s javnošću tek treba razviti.

4.3.5. Odnos PPMHP-a i Muzeja grada Rijeke U kontekstu ovog problema nije se zgorega uvodno osvrnuti na Prostorni plan uređenja

grada Rijeke 2000.-2020. Riječ je o zanimljivoj referenci, budući da se radi o sveobuhvatnom,

integriranom analitičko-planskom dokumentu nastalom prije epohe “mode” strateškog

planiranja. U njemu se kulturni sektor promatra tradicionalno, prvenstveno kao jedan od javnih

servisa za građane, a tek onda kao dio (turističke) ekonomije. Na ovim, uvjetno rečeno, zdravo

skeptičnim premisama, Prostorni plan broj potrebnih muzejsko-galerijskh ustanova u Rijeci

procjenjuje na pet: “Povećanje broja dano je u svjetlu potrebe za izgradnjom akvarija.

Međutim, već utemeljene ustanove mogu svoju djelatnost obogaćivati i dislociranim

muzejskim zbirkama i građevinama” (115). Preporuča se, dakle, jačanje i prostorno, a time,

pretpostavit ćemo, i programsko diverzificiranje postojećih kulturnih kapaciteta. Pritom se na

općem socioekonomskom planu predviđaju kretanja uslijed kojih bi stanovništvo Grada

trebalo rasti 3-5% godišnje (138). Kao što je poznato, g. 2015. Rijeka nema planiranih

155.000, nego manje od 130.000 st. Promatrano socioekonomski, ona je regionalno središte

u posustajanju.

Svejedno, na njenom „kulturnom tržištu“ trenutno djeluju dva muzeja manje-više osmišljena

kao gradski muzeji. Muzej Grada kao gradska, a PPMHP kao županijska ustanova u kulturi u

mnogočemu funkcioniraju na identičan i

zapravo kolidirajuć način. Zbog strateške

nedomišljenosti dolazi do niza neobičnih

situacija. Primjerice, kao što pokazuje tablica

8, najstarijem i najmonumentalnijem gradskom

muzeju (PPMHP), čiju lokaciju građani

doživljavaju kao jedan od gradskih simbola,

daruje se osjetno manje građe nego

formalnom gradskom Muzeju, koji uopće nema

stalni postav!14

Začeci zasebnog gradskog muzeja sežu u 1973. kad je osnovan njegov prethodnik, Muzej

narodne revolucije. Pošto je 1994. “revolucionarni” sadržaj uklonjen, a pokušaj objedinjavanja

s PPMHP propao, osnovan je Muzej Grada, iako je gradski muzej po svemu, osim po nazivu,

postojao dulje od stotinu godina. Od tada pa do danas traje programsko “dupliranje” dvaju

muzeja. Budućnost bi, umjesto razrješavanja (ujedinjenjem), mogla donijeti dodatno

produbljivanje konfuzne situacije. Prema Strategiji kulturnog razvoja RIjeke 2013.-2020. (str.

14 To da se Muzej grada Rijeke popularizirao u danom segmentu organiziranjem akvizicijskih izložbi, govori u prilog

tezi da Riječani nisu baš tako “nepopravljivo” indiferentni. Da se više daruje Muzeju Grada nego PPMHP-u, može

biti povezano i s jasnim i “jednostavnim” nazivom prvoga.

Slika 12. Pročelje GP s GM-om u drugom planu


45

35), Grad stalni postav Muzeja Grada planira smjestiti u kasnobaroknu palaču Rafinerije

šećera (“Benčić”) čime bi, svjesno ili nesvjesno, bio stvoren potpuni konceptualno-sadržajno-

reprezentativni parnjak PPMHP-a. Budući da su ovi procesi uvjetovani i bit će uvjetovani

političkim razinama na koje PPMHP kao ustanova teško da može utjecati, ovdje ne preostaje

drugo nego kao dugoročnu prijetnju označiti mogućnost novih grešaka u “strateškom”

upravljanju kulturnim resursima Rijeke i Županije, kao da u pitanju nisu jedna razvojna cjelina

i zajednički interesi.

PPMHP s muzeološke, a Županija kao osnivač s administrativno-financijske strane, trebali bi

računati s mogućnošću da se u slučaju realizacije projekta “Benčić” i preseljenja Muzeja

Grada, razmotri model stjecanja vlasništva / dugoročnog zakupa nad njegovim sadašnjim

objektom na zapadnom kraju Palače.

4.4. Analiza muzeološkog koncepta i radnih uvjeta PPMHP-a

4.4.1. Obilježja muzeološkog koncepta PPMHP-a Temeljne muzeološke funkcije su istraživanje, zaštita i komunikacija muzejske građe

(prema: Mataija, 2008, 4). PPMHP se u tom pogledu suočava s dva izazova: usklađivanja

prostornih uvjeta za simultano i neometano obavljanje osnovnih funkcija, te izazovom

obavljanja osnovnih funkcija u ravnoteži između zahtjeva muzejske struke i potreba

suvremenog društva.

Muzej potrebu infrastrukturne obnove/reorganizacije i konceptualnog osuvremenjavanja

kontinuirano aktualizira već dvadesetak godina. U izložbenoj monografiji iz 1996. kao obveza

se nadležnih tijela definira “detaljna obnova svih ugroženih dijelova Palače, a Muzeja

osuvremenjavanje muzejskog postava u skladu s muzejskim standardima i modernim

poimanjem funkcije muzeja” (Balabanić-Fačini, 1996, 53). Desetljeće kasnije, sad već u toku

priprema za implementaciju novog postava, proslov muzejske monografije navodi:

“moderna [je] Hrvatska još uvijek u značajnim segmentima svoje duhovnosti zatočenik

zastarjelog mitskog, ali prije svega i usko pedagoškog doživljaja povijesti (...) U nas se, naime,

prekasno počelo shvaćati da je prethodna epoha, koja je bila opsesionirana poviješću i

protočnošću vremena, definitivno zamijenjena dobom koje je usvoje središte uvelo prostor...

koje postoji u vječitom prezentu... Taj obrat uveo je današnje muzeje u samo središte

sinkretičkih umjetnosti...” (S. Prosperov-Novak, u: Nepokoj, 2004, 7-8).

Problem se prostorno-muzeološkog konceptualiziranja PPMHP-a tematizira, dakle, prilično

dugo i u stručnom pogledu promišljeno. S druge strane, praktičnu dinamiku i oblik njegove

realizacije uvjetuju financijsko-kadrovska ograničenja. Novi se stalni postav razvija i

uređuje postepeno, još od 2002. g. Smjernice za njegovu realizaciju dane su Muzeološkim

konceptom iz 2009. (Cvijetinović-Starac, 2009). Prema riječima autorice, koncept “relativno

radikalno” (Ibid., 2) nastoji postići cilj interpretacijskog integriranja izvorno međusobno

izoliranih (etnološki, kulturno-povijesni, povijesno-pomorski) ili neizraženih (arheološki)

subpostava, odnosno aktivirati muzejske eksponate kao faktore jedinstvenog

interpretacijsko-narativnog toka. Usto, naglašena težnja koncepta je “emancipirati” muzej i

njegov postav od povijesne sjene i ambijentalne iluzije GP, tj. trenutno izraženog dojma

posjetiteljâ da u biti ne obilaze muzejski postav, nego GP u njenom izvornom stanju

(izvoran je jedino tzv. Bijeli salon) (Ibid., 41). U pogledu prostorno-vremenskih odnosa,


46

koncept projicira Muzej kao mjesto koje objedinjuje doživljaj povijesnog iskustva prostora

regije (drugi kat) s doživljajem povijesti Rijeke (prvi kat), i to ponajprije naglašavanjem

tematsko-problemske, a u manjoj mjeri kronološke dimenzije (Ibid., 53).

Aktualni (ili barem posljednji zapisani) muzeološki koncept uvelike se može ocijeniti

adekvatnim i relevantnim u okviru suvremenih kulturnih, obrazovnih i turističkih potreba, kao i

u kontekstu potrebe za proaktivnim profiliranjem Muzeja prema jednoj od ključnih kulturnih

ustanova u Gradu i Županiji. U nastavku se stoga prilaže popis glavnih smjernica muzeološkog

razvoja definiranih Konceptom (str. 41):

Glavne smjernice muzeološkog razvoja PPMHP-a:

Postav osmisliti tako da se maksimalno koristi građa iz fundusa Muzeja

Prezentirati cjelokupno područje djelovanja Muzeja, a to je PGŽ

Tematski obraditi cjeline koje su jedinstvene i prepoznatljive na području Županije

Lokalna događanja i osobe staviti u kontekst europskih i svjetskih događanja

Postav osmisliti atraktivno uz bogate prateće multimedijalne sadržaje

Pri osmišljavanju postava gradirati količinu informacija tako da osnovna

karakteristika postava bude mobilnost i prilagodljivost zahtjevima posjetitelja od

onih koji traže najopćenitiju informaciju do stručnih obrada pojedinih tema.

Posjetitelja treba navesti i zaintrigirati da ponovno posjeti Muzej i da istražuje sve

mogućnosti koje mu Muzej pruža

Prezentacija muzejske građe je povod osmišljavanju muzejskog postava, ali uzrok

je prenošenje informacija zašto, kada i kako su nastali ti predmeti te želja da se

potakne uzročno-posljedično razmišljanje o cjelokupnoj povijesti

Upućivati na lokalne zbirke, druge ustanove i baštinu in situ

Što se tiče tematskih cjelina predviđenih Konceptom (str. 44 i d.), njihov je prvotni plan tijekom

otežanog procesa realizacije revidiran, odnosno djelomično implementiran u sklopu većih,

općenitijih i naglašenije dijakronijski obilježenih cjelina. Prva od njih realizirana je pod nazivom

Prvi stanovnici Kvarnera – od prahistorije do kasne antike, a druga se upravo ima otvoriti pod

nazivom Od narodnih vladara do Marije Terezije. Usto, kao provizorna predstava maritimne

baštine izložen je i zasebni dio postava, nazvan Jedra Kvarnera. Sve navedeno nalazi se na

drugom katu GP, objedinjeno pod imenom Tragovi vremena. U prizemlju i na prvom katu

Palače smješteni su prostor za povremene izložbe (prizemlje) te stariji dijelovi postava

(povijest Rijeke, tj. iluzija izvorne Guvernerove palače, zbirka oružja, zbirka F. Kresnika) (prvi

kat). Prvotno planirane tematske cjeline i moduse u kojima su one trenutno manje ili više

realizirane, odnosno modificirane, donosi tablica 9:

Tablica 9. Tematske cjeline stalnog postava Muzeja: plan i realizacija

Prvotno planirane tematske cjeline Tematski modusi u okviru kojih su (trenutno) realizirane

Na Kvarneru Na Kvarneru

Počeci Prvi stanovnici Kvarnera – od prahistorije do kasne antike

Nasljedstvo Frankopana Od narodnih vladara do Marije Terezije

Bašćanska ploča Od narodnih vladara do Marije Terezije

Utvrde Od narodnih vladara do Marije Terezije

Korjeni Uglavnom nerealizirano (simbolički u sklopu Na Kvarneru)


47

Navigare necesse est (Kako je nastao brod, Kako se gradi brod, Po svjetskim morima, Zaplovite s

nama, U luci, Kvarnerska flota)

Jedra Kvarnera (djelomično)

Malo znano al' je znano Nerealizirano

Abecedarij Nerealizirano

Slovo o Muzeju Nerealizirano

Povijest Guvernerove palače Stari postav na prvom katu

Kroz prozor Guvernerove palače Stari postav na prvom katu

/

U obrani domovine – postav Domovinskog rata (sadržaj zbirke korespondira s jednom od prostorija u okviru planirane cjeline Kroz

prozor GP) (Ibid., 37)

Tablica nas dovodi do pitanja slabijih točaka (in)direktno proizašlih iz aktualnog Koncepta.

Prvo, zbog manjka financijskih sredstava i veličine Muzeja, realizacija novog postava teče

relativno sporo i etapno. Posljedica toga je da su dosad

realizirani dijelovi, lišeni interpretativno-prezentacijskog

konteksta planirane cjeline, izloženi riziku nedorečenosti i

prenaglašene kronologičnosti nauštrb problemskog pristupa.

Otvaranjem najnovijeg odsječka (Od narodnih vladara do

Marije Terezije) muzejski će postav postati šaroliki kompozit

različitih razina interaktivnosti, komunikabilnosti i muzeološko-

narativnih koncepcija. Postavlja se nezahvalno pitanje je li

trenutni “rascjepkani” sadržaj moguće obuhvatiti nekom vrstom

“prijelazne”, provizorne interpretativno-prezentacijske matrice.

Primjerice, vrsta takvog interpretacijskog provizorija su Jedra

Kvarnera, bez kojih bi muzej koji se naziva pomorskim bio bez

izložene maritimne baštine. S druge strane, privremeno

rješenje je uvijek podjednako i parcijalno te dugoročno

potencijalno skupo, budući da je linija između muzeološkog

provizorija i neuklopljene intervencije veoma tanka (u tom je

smislu najočitiji primjer zbirka Domovinskog rata, otvorena

2014. u prizemlju GP).

Druga potencijalna slabost Koncepta je u tome da naginje svo-

jevrsnom “potčinjavanju” Palače, želji da zgradu u kojoj se nalazi “napokon” svede na

eksponat. Iako je simbolika Palače latentni, a ne otvoreni faktor, Muzej je trenutno uvelike

doživljava kao nešto što ga zasjenjuje i sputava. U pogledu ovog problema, lukavijim se i

svrsishodnijim pristupom čini suprotno, da se kao prvi korak i “mamac” u komuniciranju

muzejskih sadržaja i baštine istakne upravo GP (usp. Mataija, 2008, 6-7). Privučen njenim

sjajem i simbolikom, posjetitelj bi ulazio u Palaču. Oduševljen bogatim i suvremeno

prezentiranim postavom, izlazio bi iz Muzeja.

Slika 13. Detalj dijela postava

otvorenog početkom 2016. g.


48

4.4.2.Radni uvjeti i funkcionalna obilježja Guvernerove palače Postojeći radni uvjeti u Muzeju velikim su dijelom istovjetni s pitanjem njegove prostorne

funkcionalnosti. “Prostorna organizacija muzejske zgrade ima presudnu ulogu u kontekstu

efikasnog odvijanja muzeoloških funkcija.

Omjer prostora predviđenog za svaku od njih

trebao bi biti 1:1:1, a komunikacija među

njima logična” (Mataija, 2008, 12). To znači

da se javni (izložbeni, prezentacijski),

polujavni (radionički, uredski) i zatvoreni

(depo) dijelovi muzeja međusobno

komunikacijski nipošto ne bi smjeli križati

(Ibid., 13). U slučaju kompleksa GP, sretna

je okolnost ta da je on kao stambeno-

reprezentativni objekt izvorno građen upravo

s tri komunikacijsko-funkcionalne cjeline: re-

prezentativnom, privatnom i servisnom. Pre-

ma svojim obilježjima one manje-više korespondiraju s javnom, polujavnom i zatvorenom

funkcijom modernih muzeja.

Problematična okolnost je, međutim, ta da su valorizacija i prilagodba pojedinih dijelova

Palače za potrebe Muzeja, ali i drugih

ustanova u prošlosti ovdje smještenih,

najčešće bili parcijalni i provizorni.15 Ovo se

u prvom redu odnosi na prostor prizemlja-

suterena zgrade, koje je nesustavnim

pregrađivanjima i probijanjima “istrgnuto” iz

cjeline kompleksa (Huić i dr., 2014, 20).

Odvojeni komunikacijski kanali su prekinuti,

pa se trenutno silom prilika sva tri križaju u

ulaznom predvorju Muzeja. Ovakvo je stanje

vrlo štetno, zato što struci onemogućava kva-

litetno obavljanje radnih zadataka, posjetite-

ljima degradira doživljaj, a samu zgradu čini

tek polovično iskorištenom, budući da horizontalna os istok-zapad, vertikalna prizemlje-tavan-

krovna terasa (sjeverozapadno stubište), zajedno s pripadajućim posebnim ulazima, najvećim

dijelom nisu valorizirani i integrirani u cjelinu kompleksa (usp. Mataija, 2008, 14-16).

Negativne posljedice ovih, u odnosu na Hauszmannov projekt naknadno načinjenih

arhitektonskih nedostataka, brojne su, a dijelom potencijalno i dalekosežne, u smislu da mogu

uzrokovati reproduciranje začaranog kruga parcijalnih intervencija i novih strukturnih

problema:

Prostrano zdanje trenutno pati od nedostatka prostora, a mjestimično i od

diskutabilne prostorne valorizacije (pitanje čuvaonica na tavanu); ovo uzrokuje

neprikladne uvjete čuvanja dijela građe (makete iz Pomorske zbirke, drvena građa,

15 Danas je GP, kao centralna lokacija PPMHP-a, u potpunosti u njegovom vlasništvu. Međutim se u Žutom salonu

Palače redovito održavaju vjenčanja, čiji folklor nerijetko predstavlja prijetnju za sigurnost muzejskog postava.

Slika 14. Pogled na pročelje GP s jugoistočne

strane

Slika 15. Istočno krilo GP: Kreativna igraonica

Čudotvornica u paviljonu, u neposrednoj blizini napuštenog sanitarnog čvora


49

tehnička zbirka i metalna građa); posredno, nedostatak prostora se odražava na

nemogućnost novih zapošljavanja

Prostorna neorganiziranost centralne lokacije Muzeja obesmišljava prostornu

organizaciju Kuće Nugent (vrijedi i obratno)

Neiskorištenost Palače u osi istok-zapad preslikava se na parkovni okoliš te

umrtvljuje i njega; posljedično, cjelina muzejskog kompleksa djeluje zapuštenije i

neprivlačnije

Neorganiziran i namjenski nedefiniran prostor stvara rizik od toga da se tekući

radovi na sanaciji i uređenju nekih dijelova kompleksa, u budućnosti pokažu

nesvrsishodnima

Neorganiziran prostor djelomično utječe na (ne)mogućnost optimiziranja

mikroklimatskih uvjeta u zgradi, budući da se ono mora provesti na razini cjeline

zgrade, a ne parcijalno, kao što je sada slučaj (Laszlo, 2008, 29-31; Huić i dr., 2014,

22-23)

Bez jasne vizije reorganizacije i namjene prostora, neće biti moguće na optimalan

način izvesti ni različite nužne instalacijske projekte (npr. IT infrastrukture,

regulacije grijanja, smislenog video-nadzora, protupožarnog sustava i dr.)

Isto vrijedi i u slučaju projek(a)ta podizanja energetske učinkovitosti, koji će, s

obzirom na gabarite i starost Palače, ionako vjerojatno biti veoma složeni

Nejasna vizija reorganizacije prostora otežava definiranje trajnog rješenja

problema održavanja vjenčanja u GP (izmjestiti ili zadržati uz prostorno izoliranje

od ostatka Muzeja, ali i mogućnost marketinško-komercijalne eksploatacije?)

Pitanje (re)organizacije prostora Muzeja i moguća rješenja

stručno su obrađeno u nekoliko što internih muzejskih, što

vanjskih elaborata. Temeljni je prijedlog reorganizacije prostora

PPMHP-a (Kovačić, 2002). Kovačić predviđa obnovu

komunikacijskog koridora prizemljem u formi ¾ kvadrata,

“uokolo” etnografskog postava, kao i direktni posjetiteljski

pristup istome. Sadrži i zanimljive ideje poput revitalizacije

spiralnog stubišta atrij-kat u pokretnoj formi, ili ostavljanje

prostora za pasaž prema Muzičkoj školi (Kovačić, 2002, 4).

Muzeološki koncept (2009.) uglavnom se nadovezuje na

Kovačićev prijedlog, s tim da, prikladnije i racionalnije, predviđa

izmještanje etnografskog postava iz prizemlja, radi uređenja

prostora za manje i povremene izložbe (Cvijetinović-Starac,

2009, 23-25). Treba istaknuti i stručni rad T. Mataije (2008), u

kojem je predložena izravnija izvedba komunikacije istok-

zapad, kao i neki, u odnosu na Koncept, razigraniji modeli

kretanja posjetitelja muzejskim postavom (Mataija, 2008, 14,

20).

Uoči očekivane izrade konačnih i sustavnih rješenja prostornih

problema Muzeja, sve bi ove razrade trebalo ponovno

konzultirati i revidirati, jer svaka od njih, a pogotovo sve tri

kombinirano, otvaraju mogućnosti inovativne prostorne

valorizacije Palače.

Slike 16 i 17. Iz interijera prvog

kata GP


50

4.4.2.1. Urbanistički i ekološki problemi

Osim prostornih problema unutar samog objekta, potrebno je razmotriti i probleme u

njegovoj okolini. Palača 1896. podignuta u markantnom i elitnom suburbanom okolišu, danas

je muzej u centru Rijeke, grada s gustoćom naseljenosti od skoro 3.000 st/km2. Kompleks je

s tri strane okružen frekventnim gradskim prometnicama (ulice Žrtaava fašizma, Pomerio,

Laginjina-Muzejski trg), obilježenih nagibima i serpentinama. U neposrednoj blizini Muzeja,

ulice Žrtava fašizma i Pomerio križaju se na ne odveć prostranom i ravnom platou. Pristup

autobusom do Muzeja praktički je moguć samo iz jednog pravca, dok je parkiranje istih

nemoguće. Ispred Palače postoji malo parkiralište koje je preopterećeno. Istodobno,

nogostupi ulicama u zoni Muzeja postoje samo s jedne strane, pri čemu je onaj ispred samog

kompleksa ujedno i najjuži (slika 19).

Otegotna je okolnost i ta da su mogućnosti za odvajanje posjetiteljskog i servisno-

manipulativnog pristupa minimalne. Uz sve ovo, ispod Muzeja prolazi frekventni željeznički

tunel, posljedice čije izgradnje i vibriranja su vidljive i na objektu (Laszlo 2008, 4; Huić i dr.,

2014, 21). Složenost i aktualnost navedenih problema u kontekstu funkcionalnog očuvanja

Muzeja, potvrđuju i navodi iz Prostornog plana uređenja grada Rijeke 2000.-2020., str. 102-

103:

“Najkraća ocjena stanja kulturno-povijesne baštine mogla bi se sažeti u konstataciji da je najbolje

stanje spomenika iz razdoblja do 19. st, a da su najugroženije građevine spomeničkog karaktera

nastale u razdoblju historicizma, secesije i Moderne. (...) Kako je građevinsko stanje većine

njih takvo da zahtijeva stalne prilagodbe suvremenim potrebama, to iziskuje dodatne

zahtjeve u mjerama zaštite, a time i očuvanja graditeljskog nasljeđa. (...) Izraziti problem

predstavlja održavanje građevina koje je nedostatno da bi se očuvala kako građevinska kvaliteta

tako i kvaliteta pročelja građevina. Drugi izraženi problem ogleda se u parcijalnim zahvatima na

građevinama, nastalim kao posljedica prenamjene dijela prostora (...) Treći izraženi problem

proizlazi iz visokog broja vozila koji prolaze gradskim ulicama i koji negativno utječe na stanje

građevina (vibracije i udarci, koncentracija ispušnih plinova, često otežano provjetravanje ulica

i dr.), ubrzavajući procese propadanja i umanjujući učinke obnove.”

Ukratko, iz odjeljaka 4.4.2. i 4.4.2.1. vidljivo je da će se u predstojećem razdoblju intenzivno

morati raditi na pronalasku sustavnog, sveobuhvatnog i dugoročnog rješenja prostorno-

infrastrukturnih problema glavnog muzejskog kompleksa. U suprotnom će smisao i kvalitetno

osmišljenog muzeološkog koncepta, i znatnih recentnih ulaganja u tekuće održavanje i

uređenje pojedinih dijelova Palače (npr. sanacija krova 2014.-2015.), doći u pitanje (graf 8).

Slika 18 (dolje). Raskrižje ispred Muzeja. Slika 19

(desno). Pješački “prilaz” Muzeju iz smjera centra grada


51

U tom smislu, priprema projekta cjelovite revitalizacije kompleksa Guvernerove palače,

usmjerenog prema (su)financiranju iz europskih strukturnih i investicijskih fondova, nameće

se ne samo kao pravi, nego i jedini put.

Graf 8. Postotni udio troškova investicijskog održavanja u prihodima Muzeja

(Izvor: Godišnja izvješća PPMHP-a)16

4.5. Analiza aktivnosti i ljudskih potencijala

4.5.1.Aktivnosti i (ne)materijalni resursi PPMHP-a Na tragu rečenog u 4.3.4., i podrobniji višegodišnji pregled aktivnosti Muzeja ukazuje na to

da se radi o ustanovi s izraženim potencijalima za diverzifikaciju aktivnosti, s naglaskom na

aktivnostima kvalitativnog rada sa i u zajednici. Ono što se pritom nameće kao problem, jest

to da se upravljanje muzejskim aktivnostima dosad odvijalo relativno stihijski: kontrolu nad

njihovom dinamikom u značajnoj mjeri nije imao Muzej, nego vanjski faktori, u prvom redu

ekonomski. Ovo je npr. vidljivo iz osjetno manjeg broja održanih koncerata i ostalih događanja

u godinama najveće krize, slabljenja terenskih i konzervatorsko-restauratorskih aktivnosti, pa

i oscilacija u radioničkim aktivnostima. Stoga je ohrabrujuće to što pokazatelji za 2014. i 2015.,

prikazani grafikonom 9, upućuju na to da se na planu organiziranja muzejskih aktivnosti

događaju pozitivni pomaci, iako pitanje njihova daljnjeg usustavljivanja ostaje itekako

aktualno.

16 Napomena: u grafu je za 2014. g. prikazan plan navedene rashodovne stavke. Zbog nedostatka sredstava, realizirana je samo trećina planiranog.


52

Graf 9. Intenzitet pojedinih aktivnosti Muzeja 2008.-2015. (prema: godišnja muzejska izvješća

MDC-u i PGŽ)

U nastavku slijede ocjene muzejskih aktivnosti koje je odgovarajući na Upitnik 1 iznijelo

stručno osoblje Muzeja. Njih jedanaestero, koliko ih se odazvalo Upitniku, postojeće je stanje

muzejskih aktivnosti ocijenilo na način prikazan na grafu 10.

Graf 10. Prosječna ocjena aktivnosti PPMHP-a od strane stručnog osoblja


53

Najbolju su ocjenu, kao što vidimo, dobile komunikacijski orijentirane aktivnosti, edukativno-

pedagoške (4,18) i prezentacijske (4,09). U Muzeju postoji uređeni pedagoški kabinet, a od

2014. se u prostoru vrtnog paviljona realizira i Čudotvornica, program tematskih radionica

namijenjenih predškolskom i nižem osnovnoškolskom uzrastu. Na području MZK se od 2011.,

u suradnji s tamošnjom osnovnom

školom, provodi program Osviještena

baština. Što se tiče izložbenih aktivnosti,

one su u odnosu na razdoblje do 2010.,

unazad nekoliko godina znatno

intenzivnije, što su pojedini stručni

djelatnici istakli i tijekom radionica u

sklopu izrade ovog Plana. S druge strane,

komunikacijsko-promotivne aktivnosti, tj.

marketing u užem smislu, ocijenjeni su

uvjerljivo najlošije (2,18), što govori u

prilog tezi o potentnim, ali nesustavnim

prezentacijsko-komunikacijskim

aktivnostima.17

U sklopu ocjenjivanja postojećih

(ne)materijalnih resursa, trenutni je

„marketinški“ model prošao slično.

Ocijenjen je s 2,09. Najvrednijim

(ne)materijalnim resursima stručno

osoblje smatra sam fundus Muzeja, pri

čemu su nepokretna dobra (GP)

ocijenjena skoro pa „peticom“ (4,45), a

pokretna neznatno slabije (4,36). Zanimljivo je da je ukupna prosječna ocjena i postojećih

aktivnosti Muzeja, i njegovih postojećih resursa, istovjetna – 3,48. U zoni ukupne prosječne

ocjene je i ocjena trenutnog muzeološkog koncepta (3,36) koji, kao što je ranije napomenuto,

u okolnostima prostorno-funkcionalnih, odnosno financijskih problema, zasad ne uspijeva doći

do punog izražaja.

17 Npr., povećani broj izložbi unatrag nekoliko godina ilustrativni je pokazatelj želje za otvaranjem, partnerskim povezivanjem i diverzificiranjem usluga, uz istodobno nepostojanje sustavnog uređenja ovih procesa. Da ono postoji, izložbene aktivnosti bi bile “tek” jedan od mehanizama, pa bi se moglo ciljano razvijati manji broj visoko kvalitetnih i atraktivnih izložbi.

Graf 11. Zadovoljstvo djece programom Čudotvornica,

prema evaluaciji riječkog Učiteljskog fakulteta (N=74)


54

Graf 12. Prosječna ocjena (ne)materijalnih resursa PPMHP-a od strane stručnog osoblja

4.5.2. Analiza ljudskih potencijala 4.5.2.1. Kadrovski problemi PPMHP-a PPMHP u smislu povijesnog naslijeđa, formalnog statusa, resursne osnove i trenutnog

angažmana spada u red značajnijih muzeja u Hrvatskoj (usp. Bjelić, 2015). S obzirom na

nacionalni prosjek, može se reći da je relativno dobro, tj. diverzificirano ekipiran (MDC,

2014).18 Primjerice, zapošljava jednog od ukupno 48 muzejskih pedagoga u hrvatskim

muzejima, kao i jednog od 41 muzejskog knjižničara. Zapošljava i jednog od svega 12

informatičara zaposlenih u našim muzejima, što već nosi i izvjesnu simboličku poruku da se

radi o ustanovi proaktivno okrenutoj prema budućnosti. Ipak, budući da usporedba s hrvatskim

prosjekom vjerojatno nije osobito utješni pokazatelj, valja dodatno zagrebati po površini.

U prvom redu, a što je dosadašnji tijek ove analize na dovoljno mjesta pokazao, Muzeju

kronično nedostaje osoba na radnom mjestu marketinškog stručnjaka. Člankom 8 Pravilnika

o unutarnjem ustrojstvu i načinu rada PPMHP-a (2004.), ovo je mjesto predviđeno (“Voditelj

marketinga i propagande”), međutim zasad nije popunjeno. Iako definiran kao jedan od

značajnijih, u ovom segmentu Muzej zaostaje, jer ni marketinških stručnjaka u hrvatskim

muzejima više nije baš tako malo (2014.: 24). Društveno-humanistički profiliran propagandist-

organizator, upućen u regionalni sociokulturni senzibilitet i s kompetencijama za razvijanje

promotivnih, animacijskih i pratećih proizvoda i usluga, zasigurno bi doprinio revitaliziranju

18http://www.mdc.hr/hr/muzeji-u-hrvatskoj/muzejska-statistika/, pristup: 09. 01. 2016.

http://www.mdc.hr/hr/muzeji-u-hrvatskoj/muzejska-statistika/


55

uloge Muzeja u zajednici, kao i njegovoj vidljivosti u javnosti, među partnerima, sponzorima i

turističkoj ponudi. Kao takvo, ovo radno mjesto ne smije biti shvaćeno kao trošak, već nužna

razvojna investicija.

Drugi izraženi kadrovski problem Muzeja je nedostatak dokumentarista. I ovo je radno mjesto

sistematizacijom predviđeno, međutim također nije popunjeno. Zbog toga Muzej

dokumentaciju trenutno sustavno vodi samo na primarnoj razini. Sekundarna i tercijarna

dokumentacija (vođenje inventarne knjige audio-vizualnih zapisa, hemeroteke, izrada

informacijskog sustava, tezaurusa i dr.) se sustavno ne vodi. S obzirom na bogatstvo građe,

opseg tekuće dokumentacije i plan skorog razvoja široko dostupne baze podataka kroz web-

aplikaciju, problem se nepostojanja dokumentarista u predstojećem razdoblju također nužno

mora riješiti.

Problematično je i to što PPMHP kao pomorski i centralni županijski muzej ima samo jednog

kustosa specijaliziranog za povijest pomorstva (N. Mendeš), ujedno i jedinog u Županiji.

S obzirom da se u slučaju navedenih poslova radi o potrebi za stalnim radnim mjestima, a da

su istodobno na snazi zabrana zapošljavanja u javnim službama te smanjenje proračuna

kulturnih ustanova, nije isključeno da će rješenje trebati tražiti u okviru zapošljavanja na barem

srednjoročnim projektima (min. 2 godine), a onda i u okviru različitih poticajnih mjera Garancije

za mlade (“stručno osposobljavanje”, “pola-pola” i sl.) Doduše, tu se otvara problematična

činjenica da Muzej, prema izvješćima MDC-u, unazad 4-5 godina sudjeluje u prosječno

jednom znanstveno-suradničkom projektu godišnje. Intenzivniji razvoj projektnih okvira za

zapošljavanje podjednako ovisi o postojećem osoblju i Osnivaču. Osoblje ga treba razvijati, a

Osnivač podupirati, logistički, evaluacijski i ne-intervencionistički. Naravno, u pogledu razvoja

kustoskih stručnjaka, bilo kakav projektni okvir teško da može biti trajno rješenje.

Osim ovih izraženih, treba računati s tim da će se u budućnosti pojavljivati i različite manje, u

punom smislu projektne radne potrebe (npr. arhivska istraživanja, prijevodi, dizajnerski

poslovi). Bitno je da se njih kao takve i prepozna, tj. da im se ne pristupi kao “još jednom u

nizu problema”, nego kao prilici da se projektnom suradnjom s različitim institucionalnim i

fizičkim akterima, osobito mladim stručnjacima, riješe različiti pojedinačni stručni i praktični

problemi i potrebe.Treba biti svjestan da je danas velik broj mladih visokoobrazovanih osoba

u Hrvatskoj i EU nezaposlen, da oblici tzv. prekarnog rada i “frilensanja” postaju dominantni,

te da se adekvatnim selekcijskim pristupom može doći do kvalitetnih, motiviranih,

polivalentnih, a stjecajem okolnosti i jeftinih suradnika. Naravno, ishitrena i neinformirana

selekcija može dovesti i do obratnoga.

Neovisno o eventualnom uspješnom kadrovskom proširivanju 2016.-2020., na otklanjanju

problema radne preoterećenosti Muzeja potrebno je raditi i minimaliziranjem izvanrednih

radnih zadataka “odozgo” koji razbijaju ritam i kvalitetu izvršavanja temeljnih, programskih

aktivnosti.


56

4.5.2.2. Scenarijska matrica postojećih ljudskih potencijala PPMHP-a Muzej će u predstojećem razdoblju biti uspješan, ako uspije pronaći primjenjivi model

kompromisa sa suvremenošću i njenim nerijetko ekonomističko-utilitarnim shvaćanjem

kulture. Radi se o veoma složenom izazovu, tako da nije dovoljno pojednostavljeno ustvrditi

da se kulturni djelatnici moraju transformirati u kulturno-turističke. Čak kad bi ova

transformacija i bila jedini “izlaz” za ustanove u kulturi, opet bi joj se na putu našli različiti

ukorijenjeni poslovni i mentalni obrasci, otpori, interesi i sl.

U nastojanju da se pruži preciznija slika (mentalnog) presjeka postojećih ljudskih potencijala

PPMHP-a, izrađena je tzv. scenarijska matrica, analitičko-projekcijski alat koji pomoću

vizualizacije u koordinatnom sustavu izražava četiri moguće varijante nekog procesa ili stanja.

Pritom su varijante uvjetovane okvirom dviju odabranih dihotomija. U ovom slučaju, kao

osnovne dihotomije odabrane su otvorenost-zatvorenost te tradicionalizam-modernizam. Iz

njih proizlaze profili zatvorenog tradicionalista (ZT), otvorenog tradicionalista (OT), otvorenog

modernista (OM) te zatvorenog modernista (ZM). Pod svakom od ovih sintagmi ukratko se

podrazumijeva sljedeće:

Zatvoreni tradicionalist – kulturni radnik “starog kova”, nesklon promjenama i

nezainteresiran za bilo što izvan njegova vlastita uskog polja interesa; kulturu

shvaća na tradicionalan, monumentalistički način

Otvoreni tradicionalist – profesionalno formiran u kôdu tradicionalne “visoke”

kulture, njenih jasno definiranih, autonomnih društvenih funkcija i dotiranog statusa;

istodobno, iako smatra da je tradicionalne oblike kulturne djelatnosti potrebno

sačuvati, ne poriče potrebu njihova osuvremenjavanja; sklon je angažirati se u tom

smjeru

Otvoreni modernist – sličan prethodnom po svojoj otvorenosti za uvažavanje

argumenata “druge strane”; ne smatra, međutim, da u jezgri suvremene kulture

nužno mora stajati neka dominantna funkcionalna ili identitetska okosnica; kulturu

promatra kao dinamični skup fleksibilnih, “točkastih” akcija s izraženom

multisektorskom i samoodrživom komponentom

Zatvoreni modernist – za njega pojam kulture ne postoji sam po sebi; on vidi

isključivo “kulturne resurse”, “kulturni turizam” i sl.; drugim riječima, promatra

kulturu ponajprije kao objekt ekonomske eksploatacije, a tek ako se isplati, i nešto

drugo; zatvoreni modernist u biti nije modernist, nego tehnokrat

Matrica je izrađena na temelju analize odgovora na 1.-2. te 6.-11. pitanje Upitnika 1. Treba

napomenutida je Upitnik na e-mail adrese trinaestero stručnih djelatnika, koliko ih koristi

Internet, prosljeđivan dvaput, pri čemu je slanje prethodno najavljeno (istom je prilikom

potvrđeno i da se navedene adrese koriste). Kako je unatoč tome u konačnici ispunjeno 11 e-

obrazaca, izostali odgovori pribrojeni su na račun “zatvorenog tradicionalista”.


57

Slika 20. Rezultat scenarijske matrice

Prema scenarijskoj matrici, najizraženiji profesionalno-mentalni profil među stručnim osobljem

Muzeja je onaj otvorenog tradicionalista. Analizom odgovorâ na Upitnik 1, pridruženo mu je

36,7% svih stavova, tvrdnji i kompetencija zabilježenih u Upitniku. Drugi po zastupljenosti je

profil otvorenog modernista (29,4%), a treći zatvorenog tradicionalista (25,6%). Očekivano,

profilu zatvorenog modernista pridruženo je tek 8,3% svih stavova, tvrdnji i kompetencija.

Imajući u vidu dominantne trendove u društvu, kulturi i ekonomiji, te unutar njih probleme s

kojima bi se Muzej u predstojećem razdoblju trebao suočiti, može se reći da je dobro to što

među njegovim stručnim osobljem relativno prevladava jedan od otvorenih profila. S druge

strane, nezanemariv utjecaj zatvorenog tradicionalizma ukazuje na to da je “konsenzus

otvorenosti” među stručnim osobljem zasad još uvijek prije načelne, nego praktične naravi.

Ovo ne znači da Muzej u predstojećem razdoblju treba dići ruke od zacrtanog kursa promjena,

nego da iste treba realizirati taktično i s mjerom. Ovaj se naputak u biti nadovezuje na ranije

istaknute snage PPMHP-a u segmentu rada u zajednici, koje treba usustaviti i razvijati kao

primarni prioritet. Opravdano je, naime, pretpostaviti da će se promjene brže i lakše prihvaćati

i provoditi, ako budu dolazile u formi edukativnih, popularno-znanstvenih i sl. projekata i

programa, nego npr. u okviru konvencionalnog turističkog, tržišno usmjerenog pozicioniranja.


58

Graf 13. Stavovi stručnog osoblja o položaju kulture u suvremenom društvu

Graf 14. Stavovi stručnog osoblja o ključnim pojmovima u koncipiranju

suvremene muzejske ustanove

4.6. Analiza poslovanja PPMHP-a

4.6.1. Analiza financijskog poslovanja Gledano na desetljetnoj razini, Muzej je unatoč tendenciji laganog pada ukupnih prihoda,

financijski kontinuirano poslovao pozitivno i racionalno, praksom dobrog gospodara. S tim u

vezi, iz višegodišnjih financijskih pokazatelja (godišnjih izvješća MDC-u i Županiji), vidljivo je

da je proračunska potpora Osnivača (PGŽ) relativno uravnotežena i poticajna, imajući u vidu

opće stanje u zemlji. Štoviše, u 2015. je iz županijskog proračuna za potrebe Muzeja izdvojeno

40,7% više sredstava nego 2014. (6,43 mil. kn) (Izvješće PGŽ za 2015., 4). Ovakva kretanja

bitna su pretpostavka stabilne i kredibilne poslovne osnove u planiranim aktivnostima Muzeja,

uključujući i apliciranje na natječaje iz fondova EU.


59

Osim toga, iz višegodišnje strukture muzejskih prihoda vidljivo je da postoji model

sufinanciranja rada dislociranih zbirki, barem one u Kastvu, a odnedavno i u Lipi, kroz

partnersku suradnju s pripadajućim JLS (Gradom Kastvom i Općinom Matulji). Ovo je vrlo

važno zbog toga što pokazuje da lokalna zajednica prepoznaje regionalni rad Muzeja te vidi

u njemu vlastiti razvojni interes. S druge strane, problemi u ovom segmentu su u tome što

nakon političkog i načelnog odobravanja, organiziranje, pa i tekuće financiranje suradnje s

lokalnim zbirkama često padne isključivo na leđa Muzeja.

Graf 15. Ukupni prihodi Muzeja 2006.-2017.

Graf 16. Udio sredstava iz proračuna PGŽ u prihodima Muzeja

Glavna problematična obilježja strukture prihoda tiču se potpora iz drugih proračuna te

segmenta vlastitih prihoda. Kao prvo, sada već dulji niz godina Grad rad Muzeja ili uopće ne

podupire, ili podupire tek simbolički. U kontekstu recesije i ranije opisanog odnosa s Muzejom

Grada, ovo je razumljivo. Međutim, s obzirom na načelno strateško opredjeljenje Grada da

mu jedna od glavnih poluga razvoja bude i kulturni sektor, ovi su pokazatelji zabrinjavajući.

Ne toliko zbog financijskih posljedica takve politike, već zato što upućuju na mogući utjecaj

partikularnog nad sustavnim promišljanjem kulturnog razvoja Rijeke.

Što se tiče prihoda iz proračuna MK, oni su determinirani stjecajem nekoliko nepovoljnih

procesa. Kao prvo, „krešu“ se sredstva za javne potrebe u kulturi. Drugo, slabe regionalni i

lokalni proračuni za kulturu, zbog čega pritisak na reducirani proračun Ministarstva raste (usp.

IRMO, 2014, 6). Ono pak, selektirajući predložene projekte i programe, sve više tendira

poticanju aktivnosti s izraženom poduzetničkom, turističkom ili aktivističkom komponentom. U


60

konačnici, prostor za konvencionalne, sektorski izolirane kulturne aktivnosti značajno je uži

(samo u 2014. potpore muzejskim programima smanjene su za 24 posto).19

Graf 17. Pregled ostalih prihoda Muzeja 2006.-2015.

Iako udio vlastitih prihoda na višegodišnjoj razini raste, zbog sve većeg značaja ovog

segmenta muzejskog poslovanja te potencijala koje na ovom planu ima PPMHP, potrebno mu

je posvetiti daljnju pažnju. Zasad se ne može reći da su izrazite predispozicije PPMHP-a za

ostvarivanje prihoda od tzv. ostalih djelatnosti (iznajmljivanje prostora, ugostiteljstvo, trgovina,

itd.), kontinuirano i proaktivno valorizirane, barem ako je suditi prema kretanju udjela ostalih

prihoda (graf 18). Doduše, treba napomenuti da je 2015. i na ovom planu bila vrlo uspješna,

budući da su ostvareni najviši vlastiti prihodi u proteklih deset godina (grafovi 18 i 19).20 U

svrhu pretvaranja ovog pozitivnog godišnjeg rezultata u višegodišnji uzlazni trend – do ciljanog

udjela vlastitih prihoda u ukupnima od 15% – bit će potrebno izraditi sistematizaciju i model

aktivacije vlastitih prihodovnih resursa. Pod sistematizacijom se podrazumijeva razdvajanje

utrživih resursa u okviru temeljnih djelatnosti (ulaznice, savjetodavne usluge, članarine,

tečajevi i sl.), od resursa u okviru ostalih djelatnosti. Model aktivacije podrazumijeva plan

osmišljavanja i promocije dodatnih proizvoda i usluga u okviru temeljnih i ostalih djelatnosti,

model honoriranja dodatnog angažmana, tarife, ciljne vrijednosti i sl. Pritom treba naglasiti da

cilj nije mehaničko povećanje broja pasivnih posjetitelja, nego broja korisnika kvalitativnih,

interaktivnih muzejskih i pratećih programa.

No treba imati u vidu i to da je pitanje stabiliziranja i podizanja vlastitih prihoda međupovezano

s nizom drugih: od (ne)zapošljavanja marketinško-organizatorskog stručnjaka do pitanja

sustavnog i funkcionalnog uređenja svih prostorno-ambijentalnih kapaciteta Muzeja (Palača i

park, Kuća Nugent). K tome, cjelovito infrastrukturno uređenje muzejskih lokacija doprinijelo

bi dugoročnom smanjenju troškova investicijskog održavanja, sanacija i energenata, koji su

19 B. Lazarin, “Mrkla noć muzeja“, Novosti, 31. 03. 2015., http://www.portalnovosti.com/mrkla-noc-muzeja, pristup: 02. 04. 2015. 20 Uslijed ovoga, čak je i udio županijskih sredstava u prihodima Muzeja, u odnosu na 2014., pao, iako su u apsolutnom iznosu županijska izdvajanja za PPMHP porasla za preko 40%, zbog izvanrednog ulaganja u sanaciju krovišta Muzeja.

http://www.portalnovosti.com/mrkla-noc-muzeja


61

trenutno glavno i rastuće opterećenje inače relativno stabilnog općeg proračuna PPMHP-a

(usp. graf 8, u: 4.4.2.1.).

Graf 18. Udio vlastitih prihoda u ukupnim prihodima Muzeja

Graf 19. Usporedba visine vlastitih prihoda i broja posjetitelja Muzeja.

Koeficijent korelacije između dviju varijabli iznosi relativno visokih 0,73.21

4.6.2. Analiza administrativno-kontrolnog okruženja Kao alat za ovaj segment analize, upotrijebljen je obrazac Upitnika o samoprocjeni sustava

financijskog upravljanja i kontrola (eng. FMC – Financial Management Control), unazad

nekoliko godina standardno, nerijetko i obavezno sredstvo primarne auto-analize državnih i

javnih službi. Upitnik je popunila odgovorna osoba (ravnateljica), referirajući na stanje pet

administrativno-kontrolnih komponenti organizacije: kontrolnog okruženja, upravljanja

21 Pearsonov koeficijent korelacije pokriva interval od -1 do +1, pri čemu koeficijent korelacije -1 označava apsolutni izostanak korelacije, dok koeficijent korelacije +1 izražava apsolutnu korelaciju između neke dvije varijable.


62

rizicima, kontrolnih aktivnosti, informacija i komunikacije te praćenja i procjene sustava.

Sudeći prema rezultatima provedene samoprocjene, postojeće stanje u organizaciji Muzeja

dobro je do odlično u svim segmentima, osim u segmentu upravljanja rizicima, u kojem je

ostvareno svega 33% mogućeg broja bodova. Slijedom ovog veoma niskog rezultata, i ukupna

ocjena muzejskog FMC sustava ostaje na umjereno zadovoljavajućih 74,66%. S obzirom na

upravljanje rizicima kao goruću organizacijsku slabu točku, buduće će unapređenje i ovog

segmenta djelatnosti PPMHP-a uvelike ovisiti o uspjehu prostorno-funkcionalnog uređenja

kompleksa GP, odnosno Kuće Nugent.

U analizu administrativno-kontrolnog okruženja ulazi i problem slabije strane odnosa između

Muzeja i PGŽ. Prema općem mišljenju muzejskog kolektiva, na stranu bitna činjenica

kontinuirane materijalne podrške Muzeju, ostaje problem često “izokrenutog” odnosa između

osnivača-vlasnika i ustanove. Umjesto razvijanja modela u kojem je Županija logistički servis

muzeološke djelatnosti koja stvara nove kulturne i ekonomske vrijednosti, reproducira se

model u kojem Muzej ispada logistički servis političke djelatnosti Županije. Hipotetski, i sâm

Strateški plan može postati primjer tog neprikladnog modela. Njegovo donošenje ispunjava

svrhu izolirane formalno-političke legitimacije, međutim, da bi praktično zaživio, potrebno je

povući niz koordiniranih mjera. Između ostaloga, nužno je razvijanje ne samo formalnih, top

down oblika komunikacije Županija-Muzej, nego i neposredne, pa i neformalne, bottom up

orijentirane međusobne komunikacije. Osnivač mora u punoj mjeri osvijestiti da Muzej nije

trošak, nego potencijalni proizvođač društveno korisnih i kulturno-(turistički) atraktivnih

sadržaja. Da bi to postao, potrebni su mu kritična razina stručne i operativne autonomije.

Zauzvrat, Muzej mora osvijestiti to da autonomija znači odgovornost i obvezu da se u mogućim

okvirima djeluje proaktivno i stvaralački. Mora osvijestiti to da u okviru autonomije opravdanja

ovom ili onom nepovoljnom vanjskom okolnošću ne vrijede.

Tablica 10. Upitnik o samoprocjeni sustava financijskog upravljanja i kontrola

UPITNIK DA NE Djelo-mice

Dokaz potvrdnog odgovora

Dodatna obrazloženja

1. KONTROLNO OKRUŽENJE

A) Etika i integritet

1)

Jesu li zaposlenici upoznati s Etičkim kodeksom državnih službenika, odnosno s posebnim kodeksom Korisnika proračuna?

x

2) Je li imenovan Povjerenik za etiku?

x

3)

Postoje li dodatne interne upute i/ili smjernice o standardima ponašanja zaposlenika?

x

4)

Postoje li jasna pravila (interni akti) kojima se definiraju situacije potencijalnih sukoba interesa i način postupanja?

x

B) Rukovođenje i stil upravljanja

1)

Održavaju li se redovito sastanci najviše razine (stručno vijeće, upravno vijeće)?

x Zapisnici


63

2) Raspravlja li se na sastancima najviše

razine rukovodstva o:

a) Strateškim ciljevima

x "

b) Realizaciji programa/projekata

x "

c) Postignutim rezultatima i evaluaciji programa

x "

d) Ključnim rizicima u poslovanju

x "

e) Realizaciji financijskog plana, tj. proračuna?

x "

3) Sudjeluju li na sastancima najviše razine rukovodstva i voditelji odjela?

x "

C) Planski pristup poslovanju (misija, vizija, ciljevi)

DA NE Djelo-mice



1) Jesu li utvrđene misija i vizija vaše

institucije?

x Plan i program rada te statut

2) Jesu li utvrđeni strateški ciljevi?

x "

3) Jesu li utvrđeni programi?

x "

4) Jesu li utvrđeni ciljevi programa?

x "

5) Jesu li ciljevi programa povezani sa

strateškim ciljevima?

x "

6) Postoje li usvojeni godišnji planovi

rada?

x Plan i program

rada, zapisnici UV

7)

Jesu li u godišnjem planu rada definirani ciljevi koje svaki odjel u toku godine

mora realizirati?

x Plan i program rada, izvještaji

8)

Jesu li ciljevi iz godišnjih planova rada povezani i usklađeni sa strateškim

ciljevima i ciljevima programa?

x "

9)

Jesu li u planskim dokumentima u kojima su navedeni podaci o ciljevima,

sadržani i podaci o procijenjenim financijskim sredstvima potrebnima za

realizaciju utvrđenih ciljeva?

x "

10)

Jesu li utvrđeni pokazatelji uspješnosti kojima se prati realizacija utvrđenih

ciljeva?

x "

D) Organizacijska struktura, ovlasti i odgovornosti, sustav izvještavanja

1)

Jesu li jasno definirane nadležnosti i odgovornosti ustrojstvenih jedinica u

procesu strateškog planiranja?

x


64

2)

Jesu li jasno definirane ovlasti i odgovornosti za realizaciju dogovorenih ciljeva programa/projekata/aktivnosti?

x Plan i program

svakog od stručnih djelatnika

3)

Jesu li poslovi koordinacija razvoja financijskog upravljanja i kontrola

stavljeni u nadležnost ustrojstvenih jedinica za financije?

x

4)

Imaju li voditelji odjela službenu ovlast za upravljanje proračunskim sredstvima

koja su im potrebna (odobrena) za realizaciju aktivnosti iz njihove

nadležnosti?

x

Prema zakonu i Statutu jedino je

ravnatelj ovlašten za upravljanje financijskim sredstvima

5)

Je li najviša razina rukovodstva uspostavila linije izvještavanja o

realizaciji ciljeva i povezano s time o realizaciji financijskog plana, tj.

proračuna (realizirani ciljevi, utrošena proračunska sredstva, ostvareni prihodi,

stvorene obveze i sl.)?

x Izvještaji

6)

Izrađuju li odjeli izvješća o realizaciji financijskoga plana (utrošena

proračunska sredstva za realizaciju programa, projekata, aktivnosti,

ostvareni prihodi, ugovorene obveze i sl.)?

x Izvještaji

E) Razvoj ljudskih potencijala (planiranje rada i praćenje uspješnosti postizanja rezultata)

1)

Postoje li planovi izobrazbe za zaposlenike vezani za obavljanje

poslova iz njihovog djelokruga rada?

x

2) Vodi li se očevidnik izobrazbe po

pojedinom zaposleniku?

x

3)

Upućuju li se zaposlenici na izobrazbu vezanu za financijsko upravljanje i kontrole (uključujući i izobrazbu iz

područja strateškog planiranja, pripreme i izrade financijskog plana, upravljanja

rizicima, nabave i ugovaranja, računovodstvenih sustava, nepravilnosti

i prijevara i sl.)?

x

zaposlenici se obrazuju prema

predloženim programima i

ovisno o njihovom području

djelovanja i interesa

4)

Dodjeljuju li se u godišnjim planovima rada po ustrojstvenim jedinicama zadaci i aktivnosti po pojedinom zaposleniku?

x Plan i program

rada

II. UPRAVLJANJE RIZICIMA

DA NE Djelo-mice



1) Utvrđujete li rizike koji mogu utjecati na

realizaciju:

a) Strateških ciljeva x


65

b) Ciljeva programa, projekata i aktivnosti

x

c) Ciljeva sadržanih u godišnjim planovima

rada?

x

2) Navodite li rizike u pisanoj formi i u

kojim su dokumentima sadržani? x

a)

U planskim dokumentima (strateškim dokumentima/planu razvojnih

programa/godišnjim planovima rada)

x

b)

U registrima rizika uspostavljenima sukladno Smjernicama za provedbu

procesa upravljanja rizicima kod korisnika proračuna?

x

3) Procjenjujete li za utvrđene rizike

njihovu vjerojatnost i učinak?

x

4) Je li uspostavljen sustav izvještavanja o

najznačajnijim rizicima?

x

5)

Jeste li imenovali osobu odgovornu za koordinaciju uspostave procesa

upravljanja rizicima?

x

6) Jeste li imenovali koordinatore za rizike

po ustrojstvenim jedinicama?

x

III. KONTROLNE AKTIVNOSTI

1)

Postoje li pisane interne procedure

(pravilnici, napuci, upute, smjernice)

koje nastavno na zakonsku regulativu

detaljnije uređuju sljedeće procese:

a) Proces izrade i realizacije strateškog

plana

x

b) Proces izrade i realizacije financijskog

plana

x Zakon i Statut

c) Proces evidencije poslovnih događaja i

transakcija

x Plan rada i plan

nabave

d) Proces nabave i ugovaranja

x "

e) Proces upravljanja imovinom

(materijalnom i nematerijalnom)

x

f) Proces naplate vlastitih prihoda

x

Zakon, naputci iz nalaza revizija

g)

Proces povrata neopravdano utrošenih ili pogrešno isplaćenih proračunskih

sredstava

x "


66

2) Ažuriraju li se interne procedure, ako

postoje?

x Propisi osnivača

3)

Je li osigurana primjena načela razdvajanja dužnosti sukladno Zakonu o

proračunu, u smislu da ista osoba ne obavlja poslove planiranja, nabave i

ugovaranja, odnosno računovodstvene evidencije, plaćanja i kontrole?

x Zapisnici komisije

za nabave

4)

Provode li se naknadne kontrole namjenske potrošnje isplaćenih

proračunskih sredstava (npr. kontrole na licu mjesta za isplaćene subvencije, donacije, pomoći, razne naknade, transferirana proračunska sredstva

krajnjim korisnicima i sl.)?

x

po Zakonu mi to ne smijemo provoditi - prenositi

financijska sredstva drugim

korisnicima

5) Je li postupak provođenja naknadnih

kontrola uređen pisanim procedurama?

x

pretpostavka je da se tim

procedurama koristi osnivač

IV. INFORMACIJE I KOMUNIKACIJA

DA NE Djelo-mice



1)

Jesu li definirane odgovarajuće linije izvještavanja o realizaciji strateških

ciljeva sadržanih u strateškim dokumentima?

x

2)

Je li uspostavljen sustav izvještavanja o realizaciji programa i projekata?

x Izvještaji

3)

Je li uspostavljen redovni sustav praćenja i analiziranja izvršavanja financijskog plana, tj. proračuna?

x Izvještaji i odredbe

osnivača

4) Sudjeluju li odjeli u pripremi

financijskoga plana?

x Plan rada svakog

stručnog zaposlenika

5)

Dobivaju li odjeli informacije o odobrenim proračunskim sredstvima za

realizaciju programa, projekata i aktivnosti za koje su nadležni?

x Zapisnici

sastanaka stručnog vijeća Muzeja

6)

Je li ekonomska klasifikacija za potrebe praćenja realizacije financijskog plana, tj. proračuna razrađena detaljnije od

one propisane Pravilnikom o proračunskom računovodstvu i

Računskom planu, odnosno, je li otvorena analitika Računskog plana?

x Prema uputama

osnivača

7)

Omogućuju li računovodstveni sustavi

praćenje prihoda i rashoda po:

a) Programima

x


67

b) Projektima

x

c) Aktivnostima

x

d) Ustrojstvenim jedinicama

x

8)

Postoji li centralizirana evidencija svih potpisanih ugovora i ugovorenih obveza

i je li ista podržana informatičkim sustavom?

x

9)

Sastavljate li, uz propisane financijske izvještaje (bilancu, izvještaj o prihodima

i rashodima, primicima i izdacima, izvještaj o rashodima prema funkcijskoj

klasifikaciji, izvještaj o novčanim tokovima, izvještaj o promjenama u

vrijednosti i obujmu imovine i obveza, izvještaj o obvezama), i dodatna interna

izvješća za potrebe financijskog upravljanja (npr. izvješća o

nepodmirenim obvezama po programima, projektima i ustrojstvenim jedinicma, izvješća o ugovorenim, a još

nefakturiranim obvezama, izvješća o ostvarenim rezultatima programa i

projekata, i sl.)?

x Odredbe osnivača

10)

Jesu li poslovni sustavi (financije, nabava i ugovaranje, materijalne

evidencije, kadrovi i sl.) u dovoljnoj mjeri podržani informatičkom tehnologijom (IT

sustavom)?

x Odredba osnivača

11)

Jesu li IT sustavi koji podržavaju određene procese međusobno

integrirani?

x

12)

Jesu li ključni poslovni procesi koji se provode unutar odjela dokumentirani,

odnosno jesu li jasno definirani postupci, zadaće, ovlasti i odgovornosti

pojedinih sudionika (npr. postoje li interne upute, smjernice, pravilnici,

napuci, mape/knjige poslovnih procesa i sl.)?

x

V. PRAĆENJE I PROCJENA SUSTAVA

1)

Jesu li najviši rukovoditelji uspostavili izvještajni sustav koji im omogućava dobivanje izvješća o funkcioniranju sustava financijskog upravljanja i kontrola, za koji su odgovorni?

x Odredbe osnivača

2)

Jesu li uspostavljene procedure koje osiguravaju da se interni akti (pravilnici, napuci, smjernice, upute i sl.) provode u

praksi i da se ažuriraju?

x


68

3) Prati li se provedba preporuka vanjskih

revizora?

x Odredbe osnivača

4)

Provode li se preporuke unutarnje revizije sukladno planovima provedbe

preporuka (planovima djelovanja)?

x "

5)

Postoje li odgovarajući izvještajni sustavi uspostavljeni od strane prve razine proračunskih korisnika, koji

osiguravaju praćenje funkcioniranja sustava financijskog upravljanja i

kontrola za drugu razinu proračunskih korisnika?

x

Tablica 11. Rezultati Upitnika o samoprocjeni22

Br.

Komponenta

DA

Dje

lom

ičn

o

NE

Ostv

are

no

bo

do

va

Max b

od

ov

a

Min

bo

do

va

% m

ax b

roja

bo

do

va

3 2 1

1. Kontrolno okruženje

15 8 7 68 90 30 75,55

2. Upravljanje rizicima

0 0 10 10 30 10 33,3

3. Kontrolne aktivnosti

6 2 2 24 30 10 80,0

4. Informacije i komunikacija

12 3 0 41 45 15 91,11

5. Praćenje i procjena

4 1 0 14 15 5 93,33

Ukupno 37 14 21 159 216 72 74,66

4.7. Sumarna analiza dionika

4.7.1. Primarni dionici Zaposlenici Muzeja: dionik o kojem, bez obzira na sve vanjske utjecaje i odnose, realizacija

strateških ciljeva ustanove ponajviše ovisi. Ključni izazov muzejskog (stručnog) osoblja u

predstojećem razdoblju bit će kako tradicionalne, sektorski autonomne i „odozgo“ regulirane

oblike kulturne djelatnosti pomiriti s obilježjima suvremenoga, otvorenog društva i ekonomije.

Ona možda nerijetko jesu problematična, ali su neminovna, i to bi u godinama koje slijede

moglo doći do punog i definitivnog izražaja. U slučaju PPMHP-a moglo bi se očitovati na dva

načina. Prvi je da se uspije profilirati kao nezaobilazan regionalni muzej koji bi kao takav bio

primjer dobre prakse kako na nacionalnoj, tako i (posredno) na međunarodnoj razini (gledajući

22 Iz obračuna rezultata izostavljeno je po jedno pitanje iz komponente Kontrolno okruženje te jedno iz komponente Kontrolne aktivnosti, zbog neprimjenjivosti na ustanove u kulturi.


69

kroz prizmu „Europe regija“ i velikih mogućnosti u tom pogledu). Alternativa scenariju uspješne

prilagodbe je perpetuiranje statusa quo koje bi umjesto u regionalni, PPMHP definitivno moglo

„profilirati“ u provincijski muzej.23

PGŽ: kao osnivač Muzeja, Županija je najistaknutiji, autoritativni faktor razvojnih, financijsko-

administrativnih, a djelomično i programsko-muzeoloških trendova u Muzeju. S obzirom na

izraženi utjecaj, poticajno je to što, prema svim pokazateljima, Županija u okviru svojih

mogućnosti kulturu, a unutar nje i PPMHP, ne tretira kao sektor/ustanovu od sporednog

značaja. Imajući u vidu ukorijenjene političke odnose snaga u Županiji, ali i njene strateške

dokumente, ovaj se odnos ni u budućnosti ne bi trebao bitnije mijenjati. Što se tiče

programskog utjecaja, Muzej bi dokumente poput Muzeološkog koncepta ili sada Strateškog

plana, trebao iskoristiti kao uporišta struke u „pregovaračkom procesu“ s eventualnim politički

motiviranim programskim idejama Osnivača. S druge strane, pozitivan operativni utjecaj

Osnivača prisutan je, a vjerojatno će biti još i prisutniji, u segmentu podizanja kvalitete

upravljanja i administriranja Muzeja. Također, Županija bi autoritetom osnivača i vlasnika

mogla biti značajni korektiv eventualnih unutarnjih otpora osuvremenjavanju i podizanju

iskorištenosti resursa PPMHP-a, kao i vrlo bitan faktor u evaulaciji provedbe Strateškog plana.

Povrh svega, između Županije i Muzeja nužno je razvijanje i bottom up ili horizontalne

komunikacije, kako bi upravljački odnos bio što manje obilježen hijerarhijsko-političkim

pristupom.

Posjetitelji i korisnici: budući da bez njih nema ni jedne od temeljnih muzeoloških funkcija

(komuniciranja građe), posjetitelji i korisnici čine konstitutivnu muzejsku kategoriju.

Uvažavajući aktivnosti u kojima je Muzej trenutno najpropulzivniji (pedagoško-edukativne,

izložbene), odnosno one za koje je resursno relativno dobro predisponiran (istraživanje i

zaštita građe), praktično je razlikovati kategoriju korisnika i posjetitelja. Prvi muzejske sadržaje

konzumira kontinuirano, kao oblik podizanja kvalitete življenja, dok ih drugi konzumira

jednokratno, kao oblik upoznavanja sa sredinom koju je posjetio, ili naprosto kao atrakciju i

zabavu. Daleko od toga da je ova granica fiksna, ali korisnika se u načelu može promatrati

kao stanovnika Grada ili Županije, a posjetitelja kao turista.

Grad Rijeka: problemski složen primarni dionik. Neosporna je načelna strateška

opredijeljenost Grada za razvoj uvelike temeljen na kulturnom sektoru. S druge, uz iznimku

Strategije razvoja kulturnog turizma grada Rijeke 2014.-2020., već i gradski strateški

dokumenti funkcioniraju ne kao osnova za sustavni razvoj (kulturnih) potencijala cjeline grada

Rijeke, nego kao strategije razvoja (kulturne) imovine u vlasništvu Grada Rijeke. Ovaj

nekonzistentan odnos jasno se zrcali i u muzejskoj politici Grada, ili konkretno, u razvoju

Muzeja Grada dupliciranjem funkcija PPMHP-a. Imajući u vidu ambivalentnost gradske

kulturne politike, treba računati na oba moguća scenarija. Prvi je da rješavanje komunalnih

problema Muzeja (prometni pristup, signalizacija, parkiranje i sl.), kao i razvoj koordiniranja s

gradskim turističkim i kulturnim organizacijama, budu izvedivi ponajprije personalnim

pristupom “odozdo”. Drugi otvara obratnu mogućnost, da se Grad i PPMHP, kao najveći riječki

muzej, partnerski povežu na nekom od projekata strateški važnih za kulturu grada i regije.

Ministarstvo kulture: analizom su registrirani izostanak sustavne kulturne politike, kao i

kritično niska izdvajanja za kulturu. Programski, uočena je tendencija poticanja aktivnosti s

izraženom poduzetničkom, turističkom ili aktivističkom komponentom, nauštrb sektorski

23 Formulacija je parafraza Igora Žica, u tekstu “Zgrada Gradskog muzeja primjer vandalskog ponašanja odgovornih” (Dnevnik, Rijeka, 23. 09. 1997.)


70

izoliranih, užih kulturnih aktivnosti. U predstojećem razdoblju postojeći će status quo ili biti

perpetuiran, ili će se problem nacionalne kulturne politike „razriješiti“ njenim podvođenjem pod

neki utilitarniji sektor (npr. turizam, znanost i obrazovanje). U razdoblju 2016.-2020. značaj

ovog dionika treba promatrati ponajprije kao formalnog predlagača sektorske zakonske

regulative, odnosno instancu nadležnu za ugovaranje i koordiniranje pojedinim natječajima iz

fondova i programa EU (npr. unutar Operativnog programa Učinkoviti ljudski potencijali ili kao

kontakt-tijelo za program EU Kreativna Europa).

Strukovne i sektorske organizacije: Muzejski dokumentacijski centar (MDC), osnovan

1955. s ciljem da bude središnja točka hrvatske muzejske zajednice. MDC koordinira i

predstavlja muzejski sustav u Hrvatskoj, a zadužen je i za njegovo promoviranje, umrežavanje

iniciranje projekata, edukacija i sl. Bitna funkcija MDC-a je i vođenje sustava statistike

hrvatskih muzeja, kao i predstavljanje njihovih fundusa putem e-vodičâ (Hrvatski virtualni

muzeji), digitalizirane baštine i dr. Nadalje, u operativnom smislu, kao stručne instance vrlo su

važni dionici regionalni Konzervatorski odjel MK u Rijeci te Hrvatski restauratorski zavod.

Učinkovito i kvalitetno funkcioniranje sustava zaštite kulturnih dobara, a time i muzejskog

sustava (matične djelatnosti) usko je povezano s kvalitetom suradnje s navedenim

institucijama. Iako se trenutno kaotično stanje u sustavu kulturne politike i upravljanja očituje

i u ovom pogledu, treba se osloniti na otvorenost i konstruktivnost (nadležnih) pojedinaca te

„odozdo“ graditi institucionalni autoritet i vlastitu, zakonom verificiranu funkciju u sustavu. Od

strukovnih dionika tu je i Hrvatsko muzejsko društvo (HMD), neprofitna organizacija osnovana

1946. s ciljem razvitka i unapređenja muzejske djelatnosti te okupljanja stručnih muzejskih

djelatnika. HMD, kao prvo, inicira aktivnosti koje razvijaju kvalitetu rada u svakoj od muzejskih

funkcija (skupovi, edukacije, dodjeljivanje nagrada, međunarodna suradnja itd.). Kao drugo,

provodi zagovaračke aktivnosti u kontekstu donošenja kulturnih politika i određivanja

razvojnog smjera muzejskih ustanova i djelatnosti.

Turističke zajednice Županije i Grada: u smislu mogućnosti razvojne suradnje, na lokalnu i

županijsku turističku zajednicu mogu se projicirati ocjene i očekivanja komplementarna ocjeni

suradnje s njihovim osnivačima – Gradom, odsnosno Županijom. Pitanje njihovog

promotivnog koncepta i aktivnosti, odnosno mogućnosti nadovezivanja na njih, detaljnije je

obrađeno u podpoglavlju 5.3.

Vanjski suradnici: kroz pojedinačne, projektne angažmane, bilo u obliku poslovnih ili

aktivističko-volonterskih aranžamana, mogu doprinijeti radnoj dinamizaciji, osuvremenjavanju

profesionalno-mentalnog horizonta, ublažavanju radne preopterećenosti muzejskog osoblja

te kapilarnoj promociji ustanove. S druge strane, u očekivanoj većoj fluktuaciji vanjskih

suradnika, postoji rizik od angažiranja kvalitetom i proaktivnošću nedoraslog kadra.

4.7.2. Sekundarni dionici Muzej Grada: uvelike determiniran gradskom kulturnom politikom. Treba razmotriti

mogućnost da se premošćivanje ranije opisanog konfuznog odnosa između ove ustanove i

PPMHP-a inicira „odozdo“, s pozicija struke, objektivnih kulturnih potreba i zajedničkih

problema svih muzejskih ustanova u gradu.

Ostali javni i privatni gradski muzeji: ovaj kolektivni dionik predstavlja potencijalno snažnu

zagovaračku platformu u smislu obrane položaja i interesa riječkih i regionalnih kulturnih


71

ustanova i inicijativa. Na platformi se riječkih muzeja može okupiti dovoljan broj organizacija

za realizaciju aktivnosti i projekata od sustavnog značaja (primjer programa „Muzeji zajedno“).

Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta: relevantan dionik u kontekstu okrenutosti

Muzeja pedagoško-edukativnim aktivnostima te s obzirom na strateško promicanje kritičko-

problemskog i naglašeno deinstitucionaliziranog, umjesto zastarjelog faktografskog,

institucionaliziranog obrazovnog modela. Imajući u vidu multisektorski potencijal riječkog

Sveučilišta (usp. 5.2.1.) te novu kadrovsku križaljku u vrhu MZOS (ali i MK), ovo bi se

ministarstvo tijekom idućih godina moglo profilirati u neposrednijeg dionika od nominalno

prvonadležnog MK.

Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU: dionik bitan ponajprije zbog svoje

nadležnosti za raspisivanje i ugovaranje za Muzej strateški važnih natječaja za

(su)financiranje iz fondova EU (u prvom redu najavljeni, trajno otvoreni program Priprema i

provedba integriranih razvojnih programa temeljenih na obnovi kulturne baštine).

Ministarstvo rada i socijalne skrbi: dionik bitan zbog svoje nadležnosti za uređenje radnog

zakonodavstva, reguliranje volonterskog rada, a također i zbog svoje nadležnosti za provedbu

najvećeg dijela OP Učinkoviti ljudski potencijali, odnosno programa poput Garancije za mlade

i sl.

Ostali dionici poput obrazovnog, turističkog te civilno-kreativnog sektora razmotreni su o

sklopu analize trendova i mogućnosti razvoja.

4.8. Opća PEST analiza

Opća PEST analiza izrađena je na temelju utjecaja vanjskih faktora na razini Muzeja,

muzejske djelatnosti, kulturnog sektora i globalnog okruženja. PEST analiza definira faktore

iz okruženja kao takve. Oni se potom u okviru SWOT analize, a na temelju prethodno

provedene granske analize, artikuliraju kao snage, slabosti, prijetnje ili prilike u kontekstu dane

organizacije.

Tablica 12. PEST analiza

PEST analiza

Politički faktori Ekonomski faktori

Utjecaj autoriteta na muzeološki koncept

Utjecaj autoriteta na način poslovanja

(racionalizacija, kontrola, političko

legitimiranje)

Utjecaj fizičkih i institucionalnih dionika izvan

muzejske struke

Promjena legislative (novi Zakon o

muzejima)

Kriteriji dodjele javnih potpora u kulturi

Odnos prema kulturi kao dijelu gospodarstva

Nestabilna geopolitička situacija

Trend smanjenja proračunskih izdvajanja

za kulturu

Smanjenje spomeničke rente

Prelazak s programskog na projektni

model financiranja

Otvaranje međunarodnih i EU izvora

(su)financiranja kulturnih djelatnosti

Suradnja sa sponzorima – kulturna

djelatnost kao metoda marketinga

Društveni faktori Tehnološki faktori


72

Promjena sustava vrijednosti: slabljenje

obrazovno-prosvjetiteljske funkcije

kulture u korist zabavljačke

Percepcija PPMHP-a od strane građana

Percepcija PPMHP-a od strane osoblja

Negativno javno mnijenje o

proračunskim korisnicima

Opća informatizacija društva – proširena

i virtualna stvarnost kao dio

svakodnevice

Globalizacija

Urbanističko-prostorna obilježja Muzeja

Odnos sistematizacije radnih mjesta prema “novim” zanimanjima

Mogućnost novih zapošljavanja

Lokacijska raspršenost Muzeja

Starost glavnih objekata Muzeja

Međuutjecaji Muzej-okoliš

4.9. Sumarna SWOT analiza

Tablica 13. SWOT analiza sumarno vrednuje utjecaj svih vanjskih i unutarnjih čimbenika djelatnosti PPMHP-a,

detektiranih Analizom stanja i okruženja

SUMARNA SWOT ANALIZA POSTOJEĆEG STANJA PPMHP-a

SWOT sažetak analitičkog odjeljka 4.1.1.: EU i kultura

Snage: Slabosti:

Prilike:

Deklarativno uvažavanje kulture kao bitnog kohezivnog faktora Europe

Uvažavanje autonomije i snažne tradicije kulturnog polja

Propagiranje ustanova u kulturi kao bitnih poluga društvenog i ekonomskog razvoja

Prijetnje:

Nedorečeno političko pozicioniranje EU u pogledu ekonomske i društvene funkcije kulture

Geopolitička i sigurnosna kriza

Kriza multikulturalizma

4.1.2.: Kulturni sektor u Hrvatskoj

Snage: Slabosti:

Prilike:

“Laissez-faire” nacionalna kulturna politika: otvoren manevarski prostor pojedinačnim inicijativama

Blago diverzificiranje potrošačkih navika i aktivnosti građana RH

Relativno razvijen sektor kulturnih & kreativnih industrija (KKI)

Prijetnje:

Nepostojanje strateški definirane nacionalne kulturne politike

Programska prepuštenost ustanova u kulturi samih sebi

Dezintegriranost sustava nadležnosti, odgovornosti i komunikacije među različitim institucijama

Prenizak proračun MK

Makroekonomski problematična uloga KKI: generator rasta ili dio ekonomskih problema?

Negativno javno mnijenje o proračunskim korisnicima

4.1.3. Kultura u lokalnom i regionalnom kontekstu

Snage: Slabosti:


73

Prilike:

Relativno stabilna materijalna podrška kulturi od strane PGŽ

Kultura kao strateški važan razvojni sektor za pripadajuću JLS (Rijeka)

Lokacijska disperziranost Muzeja kao adut u regionalnom širenju kulturnih sadržaja

Pozitivan odnos građana PGŽ prema kulturi

Multikulturalna tradicija regije

Razvojne mogućnosti u okviru paradigme “Europe regija”

Prijetnje:

Nedovoljno razvijene decentralizirane funkcije i fiskalne ovlasti

Deklarativna strateška orijentiranost Rijeke prema kulturi zasad bez praktičnih očitovanja

4.2. Položaj PPMHP-a u kontekstu hrvatskih muzeja

Snage:

Status matične djelatnosti druge razine za povijesne muzeje

Lokacijska disperziranost Muzeja

Snažan iskorak prema publici i rast broja posjetitelja tijekom 2015. g.

Slabosti:

Nedovoljna prepoznatljivost i atraktivnost u okviru nacionalne, pa i regionalne muzejske scene

Nedovoljno osviještena činjenica da je muzejski sektor u biti vrlo propulzivan i efikasan

Manjak znanja kako stručnost, efikasnost i kulturno-doživljajni potencijal prodati

Radna preopterećenost muzejskog osoblja

Prilike:

Položaj na stjecištu najaktivnijih muzejskih zona u zemlji (sjeverne i jadranske)

Prijetnje:

Nepostojanje kulturno-turističkih tura Gradom

4.3. Građani o kulturi, muzejima i PPMHP-u

Snage:

Resursno najjači riječki muzej u segmentu prikupljanja, obrade i istraživanja građe

Usredotočenost na radioničku, kvalitativnu interakciju s korisnicima

“Utočište” kulture kao javnog dobra

Slabosti:

Identitetska podvojenost između PPMHP-a i GP

Nedovoljna svijest o tome da je PPMHP “pr(a)vi” muzej grada Rijeke

PPMHP nema autoritet i nije prepoznat kao regionalno nezaobilazna muzejsko-kulturna ustanova

Prilike:

GP i Trsatska gradina od strane građana uvršteni među tri najznačajnije riječke znamenitosti

Relativno izraženiji interes za muzeje građana izvan Rijeke

Pokrenute aktivnosti podizanja atraktivnosti i prepoznatljivosti riječkih muzeja

Prijetnje:

Neprofilirani kulturni interesi građana PGŽ i Rijeke

Izražena neprepoznatljivost riječkih muzeja među građanima – indiferentnost Riječana prema muzejima

Nesustavno i parcijalno provođenje komunikacijsko-promocijskih aktivnosti

Programska kolizija PPMHP-a i Muzeja Grada, s naznakama zaoštravanja

Operativna “muzejska” politika Grada u nesuglasju s načelima strateškog planiranja i realnim muzejskim potrebama Rijeke


74

Neregulirano “bujanje” lokalnih muzejskih zbirki

Muzej izložen (političkom) pritisku

preuzimanja nadležnosti nad novim

dislociranim zbirkama, iako za to nema

kapaciteta

Struka (npr. konzervatori) ignorira

funkciju koju PPMHP nominalno ima u

sustavu zaštite i prezentacije regionalnih

kulturnih dobara

4.4. Analiza muzeološkog koncepta i radnih uvjeta PPMHP-a

Snage:

Višedesetljetni kontinuitet promišljanja muzeološkog razvoja Muzeja

Problemsko-interaktivna orijentiranost aktualnog muzeološkog koncepta

Relevantnost muz. koncepta u kontekstu suvremenih društvenih potreba i trendova

Lokalno-regionalna orijentiranost muz. koncepta

Slabosti:

Muzeološki koncept je cjelinom problemski, ali se realizira postepeno i kronološki

Muzeološki i prezentacijski neharmonizirani segmenti trenutnog postava

Postav se realizira bez prethodno usvojenog plana prostorne reorganizacije, bez analize aktualnog sociokulturnog okruženja i bez jasno definiranog identitetskog odnosa između Muzeja i GP

Prilike:

Prikladnost muzeološkog koncepta za nadopunjavanje s dislociranim potencijalima Muzeja

Otvorenost muz. koncepta za različite posjetiteljske doživljaje postava i GP

Prijetnje:

Spora realizacija muzeološkog koncepta uslijed financijsko-kadrovskih ograničenja

Rizik parcijalnih, neuklopljenih muzeoloških intervencija uslijed “razvučene” realizacije postava, uzrokovanih vanjskim faktorima

4.4.2. Radni uvjeti i funkcionalna obilježja Guvernerove palače


75

Snage:

Komplementarnost izvornih prostorno-komunikacijskih funkcija GP (reprezentativna, privatna, servisna) s funkcijama modernih muzeja (javna, polujavna i zatvorena)

Postojanje stručnih elaborata i prijedloga (re)organizacije prostora Palače

Mogućnost njihove inovativne i kombinirane valorizacije

Neiscrpni ambijentalno-doživljajni potencijal kompleksa GP

Izražena polivalentnost kompleksa GP (reprezentativne, muzejsko-galerijske, koncertne, ugostiteljske, parkovne funkcije i njihove kombinacije)

Slabosti:

Prekinutost izvornih komunikacijskih kanala

Neorganiziran i namjenski nedefiniran prostor

Onemogućena puna kvaliteta obavljanja radnih zadataka

Degradiran posjetiteljski doživljaj

Polovična iskorištenost kompleksa

Nedostatak prostora za čuvaonice i urede (nemogućnost zapošljavanja)

Neiskorišten i neugledan park

Djelomična (ne)mogućnost optimiziranja mikroklimatskih uvjeta u zgradi

Ograničena mogućnost izrade i realizacije instalacijskih projekata (IT, grijanje, video-nadzor i dr.)

Ograničena mogućnost izrade i realizacije (ionako složenih) projekata energetske učinkovitosti

Negativan učinak rastućih troškova investicijskog održavanja i sanacija na programsko-razvojne aktivnosti

Prilike:

Dugoročno neodrživo prostorno stanje kompleksa GP čini Muzej konkurentnim na natječajima EU

Mogućnost realizacije arhitektonski inovativne i umjetnički vrijedne valorizacije kompleksa GP

Mogućnost realizacije funkcionalno originalnih arhitektonskih rješenja

Prijetnje:

Rizik od toga da se tekući radovi na sanaciji i uređenju u budućnosti pokažu nesvrsishodnima

Rizik od nesvrsishodnog osmišljavanja prostora Kuće Decrevi, zbog neosmišljenog prostora GP

Nemogućnost izlaska iz začaranog kruga otklanjanja negativnih posljedica parcijalnih prostornih intervencija novim parcijalnim intervencijama

Dugoročna disfunkcionalnost kompleksa Palače

4.4.2.1. Urbanistički i ekološki problemi

Snage:

Izazovni prostorno-okolišni položaj Muzeja kao poticaj osmišljavanju zanimljivih i relevantnih istraživačkih, zagovaračkih i sl. projekata

Slabosti:

Defetistički utjecaj složenih prostorno-okolišnih problema na osoblje Muzeja


76

Prilike:

Smještaj u središtu grada, u blizini ostalih riječkih muzeja i velikog dijela znamenitosti

Relativna blizina javnih garaža

(ostale prilike istovjetne prilikama pod 4.3.2.)

Prijetnje:

Položaj u centru grada od skoro 3.000 st./km2, u okruženju frekventnih prometnica (uokolo ceste, a ispod tunel pruge Zg-Ri)

Nepovoljna reljefna konfiguracija okoliša Muzeja

(Izrazito) otežan pristup Muzeju za vozila i pješake

Minimalne manipulativno-servisne površine u okolišu Muzeja

Štetnost vibracija cestovnog i željezničkog prometa u okruženju

Složenost projekata energetske učinkovitosti

4.5.1. Aktivnosti i (ne)materijalni resursi PPMHP-a

Snage:

Izraženi potencijali za diverzifikaciju aktivnosti, s naglaskom na interaktivnim aktivnostima kvalitativnog rada sa i u zajednici

Pokrenuti inovativni programi u tom smjeru (Osviještena baština, Čudotvornica)

Okrenutost komunikacijski orijentiranim aktivnostima (radionice, izložbe, predavanja) (ocjena: 4,18)

Prosječna ocjena svih aktivnosti iznosi 3,48, što odražava zadovoljavajuću osnovu za buduća unapređenja

Izražena svijest o bogatstvu i važnosti materijalnih dobara Muzeja (ocjena GP: 4,45; ocjena muzejskog fundusa: 4,36)

Slabosti:

Stihijska realizacija diverzifikacijskih potencijala

Izražena ovisnost intenziteta temeljnih i ostalih aktivnosti Muzeja o utjecaju vanjskih (ekonomskih) faktora

Nerazvijene komunikacijsko-promotivne aktivnosti u užem smislu (ocjena: 2,18; ocjena marketinško-komunikacijskog modela: 2,09)

S obzirom na njegovu važnost za racionalno i učinkovito poslovanje, relativno niska ocjena organizacijsko-poslovnog modela (3,09)

4.5.2. Analiza ljudskih potencijala

Snage:

S obzirom na nacionalni prosjek, relativno dobro, tj. diverzificirano ekipiran

Četiri viša kustosa, viši muzejski pedagog, viši preparator, jedan dr. sc., dva mr. sc.

Muzej zapošljava jednog od ukupno 12 muzejskih informatičara u RH

“Otvoreni tradicionalist”: najizraženiji profesionalno-mentalni profil među stručnim osobljem Muzeja (37%)

Slabosti:

Nema stručnjaka za razvoj i organizaciju promocijskih aktivnosti

Nema dokumentarista

Svega jedan kustos specijaliziran za pomorstvo (ujedno i jedini u PGŽ)

Nema uključenosti u europske i dr. projekte, što sužava prostor za zapošljavanje

26% stavova, tvrdnji i kompetencija klasificirano u profil “zatvorenog tradicionalista”> rizik od tenzija

Izražen stav da je uzrok problemâ “negdje drugdje” i da Muzej sam po sebi ne može učiniti mnogo


77

Prilike:

Mogućnosti zapošljavanja na projektima

Mogućnost korištenja mjera iz Garancije za mlade

Mogućnost povremenih i autorskih angažmana brojnih mladih nezaposlenih stručnjaka, freelancera i sl.

Mogućnost razvoja volonterskih programa

Prijetnje:

Otežano zapošljavanje na neodređeno i nedostatak radnih prostora

“Gužva” i velika fluktuacija kadra na tržištu rada, civilnoj i volonterskoj sceni > rizik od neadekvatne selekcije i angažiranja neodgovarajućih vanjskih suradnika

Zahtjevi da se kulturni djelatnici moraju transformirati u polivalentne kulturno-turističke menadžere

Česti “odozgo” naloženi radni zadaci koji razbijaju ritam i kvalitetu izvršavanja temeljnih aktivnosti

4.6.1. Analiza financijskog poslovanja

Snage:

Višegodišnje pozitivno i racionalno poslovanje praksom dobrog gospodara

Relativno uravnotežena i poticajna proračunska potpora Osnivača

Razvija se model sufinanciranja rada dislociranih zbirki

Stabilna i kredibilna poslovna osnova za apliciranje na natječaje iz fondova EU, pronalazak partnera i sl.

Izražene predispozicije PPMHP-a za ostvarivanje prihoda od ostalih djelatnosti

Slabosti:

Oscilacije u visini i udjelu vlastitih prihoda

Kretanje prihoda od ostalih djelatnosti trenutno uvjetuje vanjska potražnja, a ne proaktivna ponuda Muzeja

Nepostojanje sistematizacije i modela aktivacije vlastitih prihodovnih resursa

Troškovi investicijskog održavanja, sanacija i energenata “uteg” budžeta Muzeja

Neiskustvo u prijavljivanju i provođenju EU projekata

Otežano pronalaženje sponzora zbog marketinške neatraktivnosti

Prilike:

Potpora Osnivača razvojnim projektima Muzeja

Lokalne zajednice prepoznaju regionalni rad Muzeja te vide u njemu vlastiti razvojni interes

EU fondovi

Prijetnje:

Grad rad Muzeja ili uopće ne podupire, ili podupire tek simbolički

Niske potpore iz proračuna MK – MK sve slabije podupire jezgrene, sektorski izolirane kulturne aktivnosti

Međupovezanost pitanja stabiliziranja i podizanja vlastitih prihoda s problemima nepostojanja marketinškog stručnjaka te sustavnog i funkcionalnog uređenja svih prostorno-ambijentalnih kapaciteta Muzeja (GP, KN)

Mali broj prikladnih i pouzdanih projektnih partnera

4.6.2. Analiza administrativno-kontrolnog okruženja

Snage:

Dobro do odlično stanje administrativno-kontrolnog okruženja i upravljanja financijama

Slabosti:

Nezadovoljavajuće stanje u segmentu upravljanja rizicima (33%)


78

Pouzdana osnova odgovornog i racionalnog poslovanja i u budućnosti

Nedostatna komunikacija i međusobna evaluacija Muzej-Osnivač

Prilike:

Administrativni kapaciteti i volja za prijenosom dobre prakse od strane Osnivača

Prijetnje:

Problem upravljanja rizicima uvelike povezan s prostorno-funkcionalnim uređenjem kompleksa GP

Inverzija odnosa Osnivač-Muzej: umjesto da PGŽ bude logistički servis muzeološke djelatnosti Muzeja, Muzej je nerijetko servis političkih potreba PGŽ-a (npr. ad hoc provođenja mjera kulturnih, turističkih i dr. politika)


79

V. ANALIZA BUDUĆIH TRENDOVA

I MOGUĆNOSTI RAZVOJA

5.1. Otvaranje javnosti i diverzifikacija publike U sumarnoj analizi dionika napravljena je načelna orijentacijska podjela na (regionalne)

korisnike i (turističke) posjetitelje. Kad je riječ o korisničkim skupinama, u kontekstu snaga

PPMHP-a i lokalnih socioekonomskih kretanja (dinamično Riječko sveučilište, ali i obrazovni

sektor općenito), kao primarna korisnička skupina nameće se populacija mlađa od 30 godina.

Kao sekundarna korisnička skupina mogla bi se ciljati starija populacija, sve brojnija (29,1%

stanovništva Rijeke), a ujedno i najosvještenija o simboličkom značaju GP te povijesnom

naslijeđu grada i regije. Samostalno ili kroz outsourcing, radno aktivnu, sredovječnu populaciju

imalo bi smisla „ciljati“ komercijalnijim tipom sadržaja razvijenih na podlozi ambijentalnih

potencijala Muzeja (balovi, godišnjice braka, tematske večeri i sl.). S druge strane, projicirajući

profil posjetitelja (implicitno, turista), Muzej mora razvijati raznolike i koordinirane načine

postizanja vidljivosti i prepoznatljivosti među domaćom i stranom publikom, prevladavanju

jezičnih barijera u komunikaciji sadržaja i sl. Ne treba smetnuti s uma dvije važne i poticajne

činjenice: turisti koji u sve većem broju posjećuju Rijeku, najvećim su dijelom kulturni turisti.

Drugo, sami stanovnici Grada i okolice relativiziraju fiksnu podjelu na regionalne korisnike i

turističke posjetitelje. Kao što je pokazala analiza stanja, oni sami čine prilično široku, a zasad

vrlo skromno valoriziranu posjetiteljsku bazu. Nju bi najpraktičnije bilo aktivirati marketinškim

iskorištavanjem simboličkog kapitala GP i mjesta koje ona ima u kolektivnoj svijesti grada.

5.2. Povezivanje s obrazovnim i civilnim sektorom

5.2.1. Povezivanje s obrazovnim sektorom

Obrazovanje, ponajprije ono visoko, segment je riječkoga javnog, ali i gospodarskog života

koji se unazad petnaestak godina najviše razvio. Sveučilište u Rijeci (zajedno s Veleučilištem)

danas pohađa oko 20.000 studenata, u sklopu 10 fakulteta i četiri odjela (Akademija

primijenjenih umjetnosti, Ekonomski fakultet, Fakultet za menadžment u turizmu i

ugostiteljstvu, Filozofski fakultet, Građevinski fakultet, Medicinski fakultet, Pomorski fakultet,

Pravni fakultet, Tehnički fakultet, Učiteljski fakultet, Odjel za biotehnologiju, Odjel za fiziku,

Odjel za informatiku, Odjel za matematiku).24 Kao što Grad Rijeka voli naglašavati svoju

predanost razvojnom konceptu smart city-ja, tako se i njegovo sveučilište strateški usmjerava

24Tu je i osam stručnih te pet specijalističkih diplomskih studija u sklopu Veleučilišta.


80

prema tome da bude naglašeno istraživačko, “s visokom razinom znanstvene, umjetničke i

inovacijske aktivnosti.” (SSuR, 10).

Mogućnosti koje se Muzeju otvaraju u pogledu suradnje s ovakvim akterom, vrlo su velike. U

svojoj viziji, riječko se Sveučilište vidi kao “pokretač kulturnoga razvoja regije” koji svoje

studente potiče na uključivanje “u kulturne, sportske i društvene aktivnosti” (SSuR, 11). Na

razini konkretnih ciljeva za predstojeće razdoblje, ovo se očituje kroz plan da do 2020. 50%

riječkih studenata bude aktivno kroz neki vid sportskog, kulturnog ili umjetničkog angažmana.

Da ih 20% volontira ili aktivno participira u civilnom društvu. Planira se kontinuirano povećanje

samostalnih izložbi, predstava i koncerata djelatnika zaposlenih u umjetničko-nastavnim

zvanjima, rast broja kolaborativnih projekata (za 24 godišnje), rast studentske kulturno-

umjetničke produkcije, kreiranje radionica, ljetnih škola i sl. (SSuR, 12-13). Intenziviranu

kulturno-umjetničku i aktivističku djelatnost Sveučilište do 2020. planira obuhvatiti sustavom

stručnih evaluacija, integriranja aktivnosti u ECTS bodovanje, međuinstitucionalne i

međusektorske mobilnosti (SSuR, 15).

Što se tiče ostatka obrazovnog sustava Grada i regije, on po svojoj prirodi ne može razviti

gravitacijsku snagu, tako da ga pogađaju negativni demografski trendovi. Primjerice, šk. god.

2014./2015. riječke je osnovne škole upisalo 8.433 učenika ili 20% manje nego desetak godina

prije. Ipak, i dalje se radi o sustavu respektabilne veličine i diverzificiranosti. Na području PGŽ

djeluju 62 osnovne, 33 srednje škole te sedam učeničkih domova. Od tog broja, Županija je

osnivač 36 osnovnih, 30 srednjih te četiriju učeničkih domova (Učenički dom Podmurvice,

Dom učenika Sušak, Učenički dom Kvarner i Učenički dom Lovran). Na području Županije

djeluje i 30-ak dječjih vrtića, dok je na razini Grada aktivno i 29 podcentara predškolskog

odgoja (iz: SP, 58). Gradska ustanova je i Dom mladih koji provodi ukupno 29 izvannastavnih,

kreativnih programa iz nekoliko područja: tehničke aktivnosti, umjetničko kreativne aktivnosti

(ples, glazba, likovnost), društveno- edukativne aktivnosti te aktivnosti za škole. Od regionalno

zanimljivijih obrazovnih točaka, može se istaknuti Dvorac Stara Sušica, središte „škole u

prirodi“ kojem bi, prema Strategiji razvoja Rijeke 2014.-2020. (str. 67), dobro došli

modernizacija i „osvježavanje“ programa. Među različitim javno-obrazovnim inicijativama,

ističe se program „Moja Rijeka“, namijenjen educiranju osnovnoškolaca o riječkom povijesnom

naslijeđu, kulturi i identitetu. Povezati ga s tipom sadržaja kakve može ponuditi PPMHP, čini

se i više nego logičnim.

S obzirom na angažman, ali i ambicije PPMHP-a u segmentu edukativno-pedagoških

aktivnosti, dionike bi iz sustava javnog školstva, pogotovo one u nadležnosti PGŽ, svakako

trebalo pokušati sustavno uključiti u muzejske aktivnosti, bez obzira na negativna iskustva u

komunikaciji s njihovim predstavnicima. U rješavanje „komunikacijskog“ dijela problema u

prvom bi se redu morala aktivnije uključiti Županija, kao osnivač i autoritet nad svim uključenim

stranama.


81

Graf 20. Stav roditelja o sudjelovanju muzejâ u nastavi

(Izvor: Evaluacija programa Čudotvornica, N=74)

Graf 21. Učestalost odlazaka roditeljâ u muzeje. Da nema inovativnih i

multisektorskih programa poput Čudotvornice, 80% ispitanih roditelja

muzeje bi posjećivalo najviše jednom godišnje.


82

5.2.2. Povezivanje s civilnim društvom

Dodatnu kvalitetu u multisektorskom pozicioniranju Muzeja neosporno može donijeti i

suradnja s civilnim društvom, pogotovo u pogledu razvoja volonterskih programa. Na ovom

planu u Rijeci je aktivno nekoliko ozbiljnih udruga i programa. Volonterski centar Rijeka

program je Udruge za razvoj civilnog društva SMART. Makroregionalno je orijentiran te djeluje

kao resursni volonterski centar za područje Primorsko-goranske, Ličko-senjske, Istarske i

dijela Karlovačke županije. Među prioritetne ciljeve Centra spadaju i promoviranje vrijednosti

volonterstva te njegovo integriranje u razvoj lokalnih zajednica, poticanje volontiranja kroz

sustav odgoja i obrazovanja, kao i poticanje međusekorske suradnje usmjerene ka razvoju

volonterstva u zajednici.25

Od udruga fokusiranih na rad s mladima, ističe se Regionalni info centar za mlade Rijeka –

Udruga UMKI. Centar osmišljava i provodi projekte koji za cilj imaju unapređivanje života

mladih (15 do 30 godine), zaštitu njihovih prava, ekonomsko i socijalno osnaživanje i

uključivanje u zajednicu. Ciljevi su mu otvaranje novih mogućnosti za mlade, sukladno

njihovim potrebama i smjernicama EU i RH, osvješćivanje i osnaživanje mladih za

preuzimanje aktivne uloge u pozitivnim društvenim promjenama, promoviranje i

implementiranje dobre prakse rada s mladima na lokalnoj i nacionalnoj razini, promoviranje

svih oblika edukacija i cjeloživotnog učenja, promoviranje jednakosti i tolerancije među

mladima bez obzira na spol, dob, rasu, nacionalnost i vjeroispovijest. Kao jedno od svojih

sedam prioritetnih područja definira kulturu i mlade, a kao važnu metodu realizacije svojih

ciljeva povezivanje lokalne vlasti, institucija, gospodarstva i građanstva. Udruga vodi i

Polivalentni centar za mlade / Klub za mlade, namijenjen osmišljavanju i realiziranju programa

za kvalitetno provođenje slobodnog vremena mladih te njihov sveobuhatan i kvalitetan razvoj.

Mladi su u program uključeni kao korisnici, volonteri, ali i kao izvoditelji. Poseban naglasak

stavljen je na podršku idejama/inicijativama/projektima mladih s ciljem njihova osnaživanja za

sudjelovanje u zajednici te samoaktualizaciju. Od brojnih drugih aktivnosti Udruge, valja

istaknuti i to da posjeduje iskustvo međunarodnih suradnji i sudjelovanja u IPA projektima.26

U segmentu rada s mladima djeluju i udruge poput Ri Rock i Parnas. Prva u okviru svoje

glazbene orijentiranosti, kao prioritetet promiče širenje glazbene kulture među djecom i

mladima, kao i suradnju s drugim organizacijama, ustanovama itd. Između ostaloga, provodi

projekt ''ČUJEMO S(V)E VIDIMO – razvijanje kapaciteta za dobro upravljanje i održivi razvoj

udruga mladih i za mlade na području Primorsko-goranske županije'', kojim razvija kapacitete

za dobro upravljanje i održivi razvoj udruga mladih, kvalitetnije zadovoljavanje potreba mladih

socijalno isključenih nezaposlenih osoba (15-24 godine) te poticanje razvoja lokalne zajednice

u segmentu razvoja društvenih inovacija u PGŽ. Smjestiti u prostor PPMHP-a jednu od

Udruginih godišnjih „Music box glazbenih radionica – mladi za kulturu", svakako bi bila vrlo

zanimljiva društvena inovacija.27

U kontekstu potrebe Muzeja da kvalitetnije promovira svoje publikacije, zanimljivim se doima

rad Udruge „parNas”, primarno fokusirane na različite izdavačke programe, odnosno

organizaciju manifestacije KIČMA – riječki sajam knjiga. I ova udruga posjeduje iskustvo

sudjelovanja u projektima EU. U okviru IPA-e od 2010. je realizirala projekt ”Pokreni sebe,

25 Preuzeto sa: http://www.volonterski-centar-ri.org/, http://www.smart.hr/, pristup: 19. 01. 2016. 26 Prema: http://umki.hr/, pristup: 19. 01. 2016. 27 Prema: http://www.rirock.hr/, pristup: 19. 01. 2016.

http://www.volonterski-centar-ri.org/

http://www.smart.hr/

http://umki.hr/

http://www.rirock.hr/


83

promijeni svijet”. Kao jedan od glavnih ciljeva istakla je izgradnju kapaciteta i unapređenje

suradnje između javnog sektora (javnih ustanova) i organizacija civilnoga društva sa svrhom

mobilizacije potencijala volonterstva u suzbijanju nasilja među mladima.

Po diverzificiranosti se ističe udruga Katapult, osnovana s ciljem poticanja stvaralaštva i

kulture mladih, promoviranja mladih autorica i autora te suradnje u izdavaštvu. Svoje ciljeve

provodi kroz promocije mladih autorica i autora, kreativne radionice i seminare, pružanje

logističke i edukacijske potpore u kreativnom pisanju, lekturi, grafičkom dizajnu, web dizajnu,

uredništvu, grafičkoj pripremi, crtanju stripova, marketingu itd. Drugim riječima, udruga

Katapult educira mlade u svim segmentima izdavačkog procesa, potiče kreativnost mladih,

međusobno i zajedničko djelovanje i suradnju te volonterstvo kao temeljnu vrijednost

modernog, aktivnog i snažnog civilnog društva.28

Riječke su udruge aktivne i u pokretanju muzejskih aktivnosti u užem smislu. Promatrano

turističko-atrakcijski, trenutno su najpopularniji riječki muzeji (ili bolje reći, muzejske zbirke),

tzv. Peek&Poke muzej računala i, nešto mlađi, Peek&Poke muzej djetinjstva. Vodi ih nekoliko

civilnih udruga (Calculus, DIR i dr.). Ovi „muzeji“ nude visoku razinu originalnosti,

interaktivnosti i familijarne povezanosti posjetitelja i „ustanove“, te su kao takvi prepoznati i

međunarodno. Lokacijski su vrlo blizu PPMHP-a i ostalih riječkih muzeja, a osobito je P&P

posvećen djetinjstvu tematski vrlo blizak razvijenim pedagoškim aktivnostima Muzeja. Na

ovom se planu, ukratko, otvara prostor za višestruku partnersku suradnju (prenošenje dobrih

praksi, uzajamna promocija (Cross Marketing), programska suradnja). Općenito, suradnjom s

civilnim društvom Muzej može, u maniri učenja kroz rad (Learning by Doing) usvojiti vještine

fleksibilnosti i projektne inovativnosti, dok zauzvrat može osigurati funkcije resursno relativno

jakog institucionalnog partnera, legitimitet ugledne ustanove, prostorne kapacitete i sl. Nije

neizvedivo da sâm postane središte zaokruženog kulturno-aktivističkog mikro-sustava.

5.3. Povezivanje s turističkim sektorom

5.3.1. Trendovi i obilježja turizma u Rijeci Iako je udjel riječkog turizma u turizmu RH 2014. iznosio svega 0,7% prema broju dolazaka

te 0,26% prema broju noćenja, posljednjih su godina u ovom sektoru lokalnog gospodarstva

vidljivi značajni pomaci. U tri od pet posljednjih statistički obrađenih godina (2010.-2014.),

riječki je turizam rastao brže od nacionalnog prosjeka, pri čemu 2013. i 2014. i više nego

dvostruko brže (2014. stope rasta dolazaka i noćenja iznosile su 19%).29 Rijeku je 2015.

godine posjetilo 106.056 turista što, promatrano na desetljetnoj razini (2000.-2015.),

predstavlja rast od 185%. Oko dvije trećine turista koji dolaze u Rijeku su stranci, broj čijih je

dolazaka u razdoblju 2000.-2015. povećan za 289% (prema: SRKT, 39; TZR 2014, 4; TZR,

2015, 1). Godine 2015. najznačajniji strani gosti bili su Talijani (27.365 noćenja), zatim Nijemci

(19.175 noćenja), Amerikanci (10.199), Francuzi (9.847), Španjolci (9.376), Poljaci (6.792),

Austrijanci (6.450), itd. (TZR 2015, 2). Struktura stranih gostiju 2015. otprilike odražava i

njihovu strukturu u periodu 2000.-2015. (SRKT, 42, TZR 2015, 3). U istom je razdoblju gotovo

50% riječkih gostiju bilo mlađe od 40 godina. Oko 75% bilo ih je smješteno u ho(s)telima (50%

hoteli-25% hosteli) (SRKT, 42, 45). Prema ovim pokazateljima, “tipični” bi se riječki strani

28http://www.katapult.com.hr/, pristup: 16. 01. 2016. 29http://press.visitrijeka.hr/izvjesca/Statisticki+izvjestaj_2014.pdf, pristup: 16. 01. 2016.

http://www.katapult.com.hr/

http://press.visitrijeka.hr/izvjesca/Statisticki+izvjestaj_2014.pdf


84

posjetitelj mogao skicirati kao mlada, situirana osoba iz zemlje s razvijenom kulturom

putovanja. U najširem smislu, to znači da se radi o kulturnom turistu, kako u smislu potrage

za razvijenim turističkim sadržajima, tako i u smislu potrage za kulturnim sadržajima u užem

smislu.

5.3.2.Nedostatak sadržaja i koordinacije

Rijeka se, dakle, može promatrati kao

destinacija kulturnog turizma, no zasad još

uvijek s s atributom “nerazvijena”. U Gradu ne

postoji dovoljno raznolikih a povezanih

kulturno-turističkih sadržaja, prateći logistički

sustav, niti dosljedna povezanost različitih

sektora. Događa se da istodobno postoji

(sadržajno regionalna) aplikacija Bike Rijeka,

koja uđe u finale natjecanja za turističke

inovacije UNWTO-a, ali ne postoji ni približno

riješen model ugošćivanja gradskih izletničkih

gostiju, najbrojnije skupine riječkih posjetitelja

(problem parkiranja i naplate parkiranja

autobusa, nepostojanja razrađenih ruta i dr.).

U tom smislu, indikativno je da ostalim

pozitivnim pokazateljima unatoč, grad u

proteklih 15 godina prosječni turistički boravak

nije uspio podići na više od dva dana (SRKT,

39; TZR, 2015, 3). Drugim riječima, za

pojmove suvremenog kulturnog i urbanog

turizma, a pogotovo s obzirom na njene

potencijale na tom planu, Rijeka je manje-više

besadržajna destinacija.

Primjerice, na web-stranicama gradske TZ

(visitrijeka.hr), prezentira se atraktivnost

Grada za različite vrste i duljine trajanja

boravka (“Nekoliko sati u Rijeci”, “Jedan dan u

našem gradu”, “Tri dana u Rijeci”, itd.). Već u

okviru “tri dana u Rijeci”, sâma TZ preporuča

posjete okolnim mjestima (npr. Kastvu).

Koncept “Rijeka u tjedan dana” u drugoj

rečenici navodi: „Rijeka je odlično povezana,

svakako iskoristite koji dan za izlete.“30 Ovakvi

napuci posve su u skladu s ostalim tipično

općenitim „idejama za boravak“ riječke TZ: „prošećite“, „pogledajte“, „posjetite“... Što se tiče

30http://www.visitrijeka.hr/Sto_raditi/Ideje_za_boravak, pristup: 15. 01. 2016.

Slike 21, 22 i 23. Izuzetni ambijentalni, prostorni i

kulturno-turistički potencijali PPMHP-a

Slika na vrhu: atrij GP; gore: dvorišni park GP; dolje: Mramorna dvorana GP

http://www.visitrijeka.hr/Sto_raditi/Ideje_za_boravak


85

muzejskih sadržaja, postojeći turistički vodiči stranica visitrijeka.hr i kvarner.hr (TZ PGŽ)

pružaju okvir za njihovu promociju, ali ga ne znaju i/ili nemaju čime ispuniti.31

Ovime se otvara pitanje stava koji će pojedinačna ustanova i njen vlasnik zauzeti prema danim

okolnostima. One mogu biti shvaćene kao prijetnja i opravdanje pristupa „ništa se ne dâ

učiniti“, jednako kao što ih se može shvatiti i kao priliku da se kvalitetnim sadržajem nametne

kulturno-turistički odveć inertnom i praznom prostoru, da ga se stavi pred gotov čin. Uzmu li

se u obzir problemi koje PPMHP može riješiti jedino kroz suradnju s lokalnim dionicima, kao i

postojeća razina koordiniranosti između svih uključenih strana (muzeji, Grad, PGŽ, TZ-i), nije

nemoguće da bi jedino ova druga varijanta – stvaranja autoriteta kroz kvalitetu sadržaja –

mogla polučiti uspjeh i strateški dogovor.

Tablica 14. Pregled prezentacije riječkih kulturno-turističkih sadržaja

visitrijeka.hr

Rubrika / kategorija Na koji način predstavlja

muzeje / PPMHP Napomena Prilike / izazovi za PPMHP

Nekoliko sati u Rijeci Ne predstavlja ih

Jedan dan u našem gradu

Općeniti navod „brojnih muzeja“

od ustanova istaknut samo „Astronomski centar Rijeka“ i njegov

„pogled na cijeli zaljev“

Terasa PPMHP-a kao vidikovac u samom centru

grada

Tri dana u Rijeci isto

Rijeka u tjedan dana muzeje dijeli na „klasične“ i

inovativne Peek&Poke

Mijenjati predodžbu o Muzeju razvojem sadržaja i

inovativnim promoviranjem

Obiteljski odmor

„Zavirite u muzeje od kojih će Prirodoslovni muzej,

PEEK+POKE muzej djetinjstva i Muzej

informatike i tehnologije svakako biti najzanimljiviji

vašim najmlađima.“

/

PPMHP ima sve predispozicije da postane

centralno mjesto obiteljskog kulturno-turističkog odmora

Rijeka u dvoje Općeniti spomen muzeja

Ističe se: „Ako ste spremni učiniti i korak dalje, a smatrate da je

Trsatska gradina pravo mjesto za to, moguća je i organizacija vjenčanja u

sklopu ovog povijesnog zdanja uz nezaboravni pogled na Rijeku i

zaljev.“

Sadržajno nadovezati Kuću Nugent, ali i GP, koja je ionako mjesto vjenčanja

Rijeka kao baza za izlete Ne predstavlja ih Prilika za pozicioniranje

dislociranih zbirki

Kulturno-povijesna šetnja

Općenito nabrajanje PPMHP naveden kao treći po redu,

iza Gradskog muzeja

Lobirati za uvrštavanje i bolje pozicioniranje Muzeja i GP

na različitim listama i popisima

Zelena Rijeka / Za sportske tipove / Rijeka za osobe s posebnim potrebama / Na putu s

kućnim ljubimcem

Ne predstavlja ih / Urediti pristupe za osobe s

posebnim potrebama

Više od Rijeke Izdvojeno 11 glavnih riječkih spomenika

GP na četvrtom mjestu



31Treba spomenuti da postoje i pojedinačni inovativni primjeri poput turističke agencije My Travel. Agencija je, među ostalim, osmislila Riječki vremeplov, edukativnu igru namijenjenu organiziranim školskim grupama

(sadržajno i konceptualno vrlo lako ugradivu u aktivnosti PPMHP-a) (http://www.mytravel.hr/posebna-ponuda/rijecki-vremeplov1, pristup: 20. 01. 2016.)

http://www.visitrijeka.hr/Home.aspx?PageID=31

mailto:[email protected]

http://www.mytravel.hr/posebna-ponuda/rijecki-vremeplov1

http://www.mytravel.hr/posebna-ponuda/rijecki-vremeplov1


86

Muzeji i zbirke Opće i servisne

informacije Rubrika smještena pod izbornik „Što

vidjeti“, a ne „Što raditi“

Dinamizirati iskustvo posjeta muzeju – muzej ne kao

mjesto pasivnog promatranja, nego aktivnog

činjenja

Arhitektura 26 najznačajnijih riječkih

građevina Nema GP!



Atrakcije Nema muzeja TZ „atrakcijama“ smatra postojeću

Trsatsku gradinu Sve predispozicije da bude jedna od glavnih atrakcija

Top 10 Prirodoslovni muzej na 10.

mjestu Isto

Mobilna aplikacija Rijeka Connect

PPMHP predstavljen u sklopu predstavljanja GP

Tekst istovjetan opisu PPMHP-a na webu

Osmisliti koncept predstavljanja u e-medijima

Tablica 15. Pregled prezentacije županijskih kulturno-turističkih sadržaja

kvarner.hr

Rubrika / kategorija Na koji način predstavlja muzeje / PPMHP

Napomena Prilike / izazovi za PPMHP

Što raditi > Kulturna baština

Podizbornik „Gradski turizam“ nema sadržaja, u podizborniku „Muzeji i

kazališta“ isključivo servisne informacije o muzejima

PPMHP kao treći na listi muzeja, iza Muzeja

turizma i MMSU

Lobirati za uvrštavanje i bolje pozicioniranje Muzeja i GP na

različitim listama i popisima (osobito na popisima koje izrađuju

ustanove u vlasništvu PGŽ)

Deset velikih (povijesne ličnosti s

Kvarnera) Uvršten i opisan Franjo Kresnik

Stvarati personalizirane povijesne priče sa zanimljivim pojedincima

kao provodnim likovima

Kulturne ture Ne predstavlja ih

Izostanak konkretnih kulturnih tura nadomješten

općim poetiziranim predstavljanjem

Prilika za pozicioniranje PPMHP-a kao disperziranog muzejskog mini-

sustava

Brošura TZ PGŽ: „Lica kulturnog identiteta“

Podtema Na koji način predstavlja muzeje /

PPMHP Napomena Prilike / izazovi za PPMHP

Arheološka baština Ne predstavlja ih Autor R. Starac Promovirati stručne kapacitete u

danom području

Pismo kao baština Ne predstavlja ih

Glazbena baština Uvršten Franjo Kresnik, uz navod

da se osam njegovih violina nalazi u PPMHP

Narativizirati Kresnika, izložiti violine, lobirati da se u tekst

brošure unesu linkovi s rubrikama na webu Muzeja

Graditeljska baština Uvrštena i opisana GP, uz navod da

se danas u njoj nalazi PPMHP Isto

Kašteli Zrinskih i Frankopana

Spomenut Trsatski kaštel kao rezidencija L. Nugenta

Muzeološki povezati KN s

aktivnostima projekta Putovima Frankopana

Industrijska baština Uvrštena i opisana Tvornica torpeda Nadovezati sadržaj Muzeja mora,

„Žabice br. 5“

Književna riječ Ne predstavlja ih Priča o brodskim dnevnicima

Likovna baština Nabrojani riječki muzeji Redom navedeni Muzej

Grada, PPMHP, MMSU... Priča o starim majstorima,

pomorcima-kolekcionarima i sl.


87

5.4. Informacijske tehnologije (IT)

Iako je svijest o tome još vrlo niska, uloga IT-a u razvoju suvremenih muzejskih ustanova

neobično je važna. Radi preglednosti, ali i lakšeg planiranja implementacije, ovdje će se pružiti

pregled značaja IT-a u tri segmenta rada muzejske ustanove:

Administrativno-komunikacijskom

Marketinškom

Doživljajnom

Pod administrativno-komunikacijskim segmentom podrazumijeva se upotreba suvremenih

tehnologija za strukturiranje podataka, njihovo posredovanje korisnicima, kao i općenito

informiranje i razvoj odnosa s publikom pomoću IT-a. Muzej od 2005. g. inventarizaciju provodi

u računalnom programu M++. Osim toga, provodi se i digitalizacija muzejske građe. Danas

ovi procesi iziskuju nadgradnju u vidu transformacije lokalne baze podataka u web-aplikaciju

koja će omogućiti dostupnost muzejske građe širokom krugu korisnika. Na taj način podići će

se prepoznatljivost, ali i komercijalni potencijali ustanove. U komunikacijskom segmentu,

Muzej posjeduje ne odveć atraktivnu, ali ažurnu web-stranicu (ppmhp.hr) te vrlo aktivan

Facebook profil s 1.924 „lajka“. „Tagiran“ je na Google Maps, dok na TripAdvisor-u ima

prosječnu ocjenu 4,2 od 18 ocjenitelja.

Može se reći da razinom iskorištavanja IT potencijala Muzej zasad ne izlazi iz komunikacijske

u marketinšku domenu. Nju će trebati razraditi u sklopu marketinškog plana. Među osnovnim

zahvatima koji bi komunikacijsku približili marketinškoj dimenziji, izdvaja se plan redizajniranja

muzejske web-stranice, uz ugradnju modula virtualne šetnje kao svojevrsnog teaser-a, tj.

poticaja na posjet Muzeju. Čak i uz izrađeni marketinški plan, razrađenije (e)-marketinške

aktivnosti (npr. Social Media Marketing) bit će vrlo teško realizirati bez već spomenutog

zapošljavanja propagandista.

Trajni izazov pred svakim, pa tako i ovim muzejom ostaju ne samo iskorištavanje IT-a u

prezentacijsko-doživljajne svrhe, već i prilagodba intenzivnim promjenama predodžbe svijeta

uzrokovane strelovitim razvojem IT-a. Kao prvo, procjenjuje se da danas, barem na Zapadu,

oko 75% ljudi sve informacije recipira putem mobilnih uređaja i platformi (smartphone-i, tablet-

i, e-reader-i i dr.).32 Drugo, IT se danas kreće prema razvoju digitalno-analognih koncepata

koji će, lako moguće, u roku od nekoliko godina danas velikom broju ljudi apstraktne pojmove

kao što su virtualna (Virtual Reality-VR) i osobito „proširena stvarnost“ (Augmented Reality-

AR) učiniti sastavnim dijelom svakidašnjice.33 Za muzeje je veoma važno da budu svjesni ovih

procesa, budući da bi tradicionalno prezentiranje kulturne baštine za ne više od desetak

godina definitivno moglo postati komunikacijski praktički neizvedivo – kustos ili povjesničar

iznosit će svoju znanstveno utemeljenu priču, a ravnodušnim posjetiteljima njegovo će

32http://www.pewinternet.org/fact-sheets/mobile-technology, pristup: 17. 04. 2015. 33 U virtualnoj stvarnosti osoba se tehničkim, analognim pomagalom (npr. “kacigom”) u potpunosti “transponira” u umjetno proizvedenu, digitalnu iluziju svijeta (npr. u video-igrama). U proširenoj stvarnosti je obratno: digitalni element virtualne stvarnosti je utopljen u čovjekovu realnu okolinu, a tehničko, analogno pomagalo je najčešće znatno diskretnije (npr. koncept Google naočala).

http://www.pewinternet.org/fact-sheets/mobile-technology


88

izlaganje biti posve besmisleno. Tehnologija

će im omogućavati neusporedivo intenzivnije

korisničko iskustvo (User Experience), jer će

hiperrealističnim povijesnim simulacijama

praktički simulirati vremenski stroj. Muzej

stoga mora uložiti znatne napore u razvijanje

svojih interaktivnih i doživljajnih potencijala.

Tehnologija pritom može biti od znatne

koristi, iako treba naglasiti da obogaćivanje

posjetiteljskog doživljaja nipošto ne treba

svesti na „ganjanje“ hi-tech trendova (na tom

će planu hrvatski muzej uvijek „kaskati“ za

npr. posjetiteljom iz Japana). Prvenstveno je

potrebno težiti originalnim i jedinstvenim

oblicima neposrednog iskustva i komunikacije (npr. Čudotvornica) koji se prema potrebi mogu

nadograđivati mobilnim aplikacijama, multimedijalnim prezentacijama, pristupačnijim VR / AR

pomagalima (tipa Google Cardboard) i sl. U tu je svrhu muzejske lokacije, pogotovo GP,

potrebno opremiti adekvatnom informatičkom infrastrukturom i instalacijama (Wi-Fi signalom),

koje će omogućiti nesmetanu upotrebu novih tehnologija.

Slika 24. Leap Motion: digitalno-analogna platforma u nastajanju. Google je u njen početni razvoj uložio 500 mil. dolara. Osnovna joj je funkcija pretvaranje računalnog sučelja u fizički predmet (Izvor: YouTube)

Slike 25 i 26. U segmentu muzeološkog korištenja

suvremenih interaktivnih potencijala, PPMHP je mjesto susretanja starog i novog. U starom dijelu postava na prvom katu GP, kartonski RiMemori (e-inačica na: www.ppmhp.hr/ArtMEMORi/). U sklopu novootvorenog dijela postava na drugom katu, nekoliko zanimljivih tehnološko-edukativnih rješenja (natjecateljska virtualna simulacija arheološkog iskapanja, glagoljska “tipkovnica”, srednjovjekovno odijevanje “tehnikom” Motion Capture (slika desno)).

http://www.ppmhp.hr/ArtMEMORi/


89

Slika 27. Stručno osoblje PPMHP-a o korištenju

mobilnog Interneta

Slika 28. Stručno osoblje PPMHP-a o funkciji mobilnih

uređaja u muzeju

Graf 22. Stručno osoblje PPMHP-a o suvremenim

kulturnim, turističkim, PR i ICT alatima


90

VI. CILJEVI I STRATEŠKI OKVIR PLANA

PPMHP-a 2016.-2020.

6.1. Ciljevi i prioriteti Strateškog plana PPMHP-a 2016.-2020.

Kao što je navedeno u odjeljku 3.1., vizija PPMHP-a glasi:

PPMHP je ustanova koja prikuplja, čuva i prezentira građu značajnu za kulturno-povijesni

identitet Rijeke i Primorsko-goranske županije. Djelatnost obavlja sukladno najvišim

muzeografsim standardima, na način koji je inovativan, društveno relevantan, ekonomski

održiv te inkluzivan i atraktivan za najširi krug korisnika i posjetitelja.

S obzirom na viziju i uvide analize stanja i okruženja, kao strateške ciljeve i prioritete za

razdoblje 2016.-2020. Muzej utvrđuje sljedeće:

Strateški ciljevi:

1. Obnova i optimalna funkcionalna valorizacija svih prostora PPMHP-a

2. Prilagodba ljudskih potencijala i razvoj sustava projektnih multisektorskih suradnji

3. Obogaćivanje kulturno-turističke ponude Županije

U sklopu svakog od strateških ciljeva definiraju se sljedeći prioriteti:

Unutar strateškog cilja 1:

1.1. Koordinirana realizacija svih predradnji potrebnih za revitalizaciju prostora PPMHP-a

1.2. Stavljanje u funkciju neuređenih javnih, polujavnih i zatvorenih dijelova PPMHP-a

1.3. Stavljanje u funkciju ostalih elemenata javnog prostora Muzeja


2.1. Razvoj aktivnosti i ljudskih potencijala PPMHP-a

2.2. Razvoj sustava projektnih multisektorskih suradnji (PMS)


3.1. Razvoj lokalne i regionalne kulturno-turističke mreže PPMHP-a

3.2. Jačanje prepoznatljivosti i institucionalnog autoriteta PPMHP-a


91

6.1.1. Ukratko o konceptu projektnih multisektorskih suradnji Sustav projektnih multisektorskih suradnji (PMS) zamišljen je kao skup konkretnih suradnji

s javnim, obrazovnim, civilnim i turističko-gospodarskim sektorom. Suradnje pritom nisu same

sebi svrhom, nego svaka od njih ima svoju funkciju u ispunjavanju više programskih, odnosno

u konačnici strateških ciljeva Muzeja. Predviđeno je da Muzej kroz financijsku i kadrovsku

suradnju s vanjskim partnerima ostvaruje ne samo razvoj vlastite prepoznatljivosti i znanja,

nego i financijsko i radno rasterećenje. Hipotetski primjer projekta realiziranog u okviru sustava

PMS je npr. suradnja sa studentima/doktorandima čiji diplomski/doktorski radovi, uz

mentorstvo muzejskih stručnjaka i sveučilišnih nastavnika, mogu funkcionirati kao stručne

analize potrebne Muzeju. Interes je trostran: studentu referenca i iskustvo, Sveučilištu transfer

tehnologije, Muzeju besplatna ili povoljno plaćena potrebna analiza. Model je primjenjiv i u

slučaju drugih aktivnosti, poput organiziranja radionica, aktivnosti zaštite građe,

administrativnih poslova, radova uređenja okoliša i dr. Treba naglasiti da ga PPMHP praktički

već primjenjuje, samo što ga dosad nije konceptualno i strateški artikulirao. Odlični primjeri su

planirani edukativno-izložbeni projekt povodom 120. obljetnice GP, prijavljen na program

javnih potreba u kulturi za 2016., kao i prekogranični IPA projekt Claustra II, sa slovenskim

partnerima i ciljem da se kroz projektne aktivnosti nadopuni stalni postav arheologije, te isti

pomoću multimedijskih alata integrira s lokalitetima in situ.

Ukratko, kvalitetni uzorci već postoje. Strateški cilj PPMHP-a u predstojećem razdoblju je da

se na tim osnovama razvije što diverzificiraniji i automatiziraniji sustav. Pritom je i za ovaj

proces od velikog značaja zapošljavanje kreativnog propagandista-organizatora, odnosno

osobe koja će sustavno raditi na osmišljavanju mogućih oblika suradnje i umrežavanju s

potencijalnim projektnim partnerima.

Slika 29. Shematski prikaz sustava PMS

Razrađuju, istražuju, sudjeluju u realizaciji

Osmišljava, koordinira i

kontrolira tijek provedbe

Provode samostalno ili prethodno osmišljene

projekte


92

6.2. Strateški okvir realizacije ciljeva i prioriteta Strateški razvojni ciljevi Muzeja u periodu 2016.-2020. nisu osmišljeni samo s obzirom na

postojeće unutarnje stanje u ustanovi, nego i s obzirom na postojeće stanje utvrđeno

strateškim dokumentima viših razina. Realizacijom ovog Plana doprinosi se, dakle, i realizaciji

razvojnih ciljeva na različitim razinama, od lokalne do europske.

Tablica 16. Pregled strateškog okvira Plana Muzeja 2016.-2020.

Strategija razvoja grada Rijeke za

razdoblje 2014.-2020. godine

Strateški ciljevi kulturne politike Grada Rijeke do 2020. godine:

1. Očuvanje postignutog stupnja kulturnog razvitka te stvaranje financijskih, materijalnih i drugih uvjeta za brži razvoj kulturnih djelatnosti

2. Podizanje razine kvalitete kulturnih dobara i usluga na svim područjima 7. Poticanje razvoja kulturnih i kreativnih industrija 8. Jačanje međunarodne prepoznatljivosti Rijeke kao grada kulture i

kreativnosti 9. Unapređenje razvoja kulturnog turizma 10. Jačanje međusektorske suradnje 11. Informatizacija i digitalizacija kulturnih ustanova 12. Jačanje umjetnosti u javnom prostoru 13. Promicanje i razvoj kulturnog i umjetničkog obrazovanja Strateški ciljevi razvoja Grada 2014.-2020.:

2. Na temeljima društva znanja i novih tehnologija razviti konkurentno gospodarstvo

3. Osigurati dostojanstvo svih građana jačanjem socijalne uključenosti i razvojem projekata od zajedničkog interesa

Prioritet 2.1.: Razvoj novih znanja i tehnologija. Mjere: > 2.1.3. Transfer znanja i tehnologija Prioritet 2.2.: Jačanje konkurentnosti gospodarstva. Mjere: > 2.2.4. Razvoj kreativnih industrija Prioritet 3.1.: Urbana regeneracija. Mjere: > 3.1.2. Kandidatura za EPK > 3.1.3. Izgradnja gradske infrastrukture

Strategija kulturnog razvitka Grada Rijeke

2013-2020.

Mjere:

> 8.1.1. Zaštita materijalne kulturne baštine > 8.1.1.1. Zaštita arheološke baštine > 8.1.1.2. Zaštita industrijske i tehničke baštine > 8.1.1.3. Zaštita maritimne baštine > 8.1.2. Zaštita nematerijalne kulturne baštine > 8.2.6. Izložbena djelatnost i likovna umjetnost > 8.3.3. Sudjelovanje u Programima EU > 8.3.3.1. Strukturni i kohezijski fond[ovi] > 8.4.1. Kulturno i umjetničko obrazovanje, cilj 1: Intenziviranje suradnje kulturnih i obrazovnih ustanova kako bi se poboljšala ponuda za djecu i mlade > 8.4.2. Kulturni turizam, cilj 1: Podizanje konkurentnosti riječkog turizma uz afirmaciju Rijeke kao međunarodne kulturne destinacije > 8.4.3. Kulturne i kreativne industrije, cilj 1: Izrada i provedba programa bržeg razvoja kulturnih i kreativnih industrija, cilj 2: Stvoriti poticajno okruženje za mlade kreativce iz uže i šire regije

Strategija razvoja kulturnog turizma

grada Rijeke 2015.-2020.

Strateški ciljevi:

1. Razviti integrirani pristup preobrazbi grada Rijeke kao kulturno-turističkog urbanog središta 2. Učvrstiti međunarodni položaj Rijeke kao prepoznatljivog kulturno-turističkog središta 3. Stvoriti pozitivno okruženje za razvoj ljudskih resursa u domeni kulture, turizma i poduzetništva 4. Razviti sustav upravljanja kulturnim turizmom Rijeke kroz destinacijski menadžment


93

Prioritet 1.1.: Obnoviti i oživjeti kulturno-povijesnu cjelinu grada Rijeke.

> 1.1.1. Utvrđivanje postojećeg stanja i potreba revitalizacije > 1.1.2. Estetsko i funkcionalno uređenje postojećih lokacija Prioritet 1.2.: Obnoviti i prenamijeniti lokalitete/objekte industrijske i kulturno-povijesne baštine s mogućnosti kombiniranja kulturno-turističke javne i komercijalne namjene

> 1.2.1. Priprema lokaliteta/objekata industrijske i kulturno-povijesne baštine za financiranje iz EU i drugih fondova Prioritet 1.3.: Razvijati kontinuirano uređenje javnih površina u gradu.

> 1.3.1. Utvrđivanje stanja i prioriteta javnih površina grada te provedba postojećih prioritetnih projekata Prioritet 1.3.: Razviti konkurentnu kulturno-turističku ponudu i nove proizvode/usluge.

> 2.1.1. Stvaranje poticajnog okruženja za jačanje postojećih kulturno-turističkih proizvoda te osmišljavanje, izradu i promociju kulturno-turističkih proizvoda > 2.1.2. Stvaranje inovativnih i konkurentnih kulturno-turističkih proizvoda Prioritet 2.2. Razviti mobilnost kulturno-turističkih djelatnika i proizvoda te uspostaviti sustavnu međunarodnu suradnju. Mjere:

> 2.2.1. Poticanje razmjene kulturnih i turističkih djelatnika i njihovih proizvoda Prioritet 2.3. Razviti pristupačnost kulturno-turističkim proizvodima grada Rijeke kroz korištenje novih tehnologija (online i off-line). Mjere:

> 2.3.1. Stvaranje uvjeta za razvoj i primjenu novih tehnologija u kulturi i turizmu > 2.3.2. Jačanje kapaciteta relevantnih aktera za primjenu novih tehnologija u valorizaciji i interpretaciji kulturno-turističkih proizvoda Prioritet 3.1.: Ostvariti suradnju svih djelatnika u turizmu, kulturi i poduzetništvu

>3.1.2. Umrežavanje institucionalnih i izvaninstitucionalnih aktera (gradske službe, Ministarstvo kulture, gradske i županijske javne ustanove, udruge, sveučilište i dr.) Prioritet 3.3.: Poticati stvaranje i održivost kreativnih industrija

> 3.3.1. Jačanje kapaciteta postojećih aktera i projekata u području kreativnih industrija Prioritet 4.2.: Uspostaviti i promovirati jasan kulturno-turistički identitet (brend) destinacije

> 4.2.1. Stvaranje jasnog kulturno-turističkog identiteta grada Rijeke te sustavna promocija kulturnog turizma grada Rijeke > 4.2.2. Poticaji za kreativno stvaralaštvo s turističkom namjenom

Prostorni plan

uređenja grada Rijeke 2000.-2020.

Prioritetni ciljevi druge razine: 1) Podizanje prostornog standarda lokacije i građevine bilo kojeg dijela mreže javne i društvene namjene, a sukladno rezultatima dosadašnjih istraživanja, normativa, smjernica i dr. 2) Funkcijsko rasterećenje onih lokacija koje dijeli više subjekata iz iste ili različitih mreža (primjerice korištenje iste građevine od strane dviju ustanova različitog karaktera) 3) Planiranje podizanje kvalitete lokacije uređenjem urbanih prostora, posebno javnih prostora i površina te okoliša uopće; 4) Unutar svake od lokacija značajne dijelove površina planirati kao zelenilo, po mogućnosti javnog karaktera 5) Lokaciju ispravno i što neposrednije vezati na prometni sustav grada, te unutar nje osigurati potreban broj parkirnih mjesta Ciljevi prostornog uređenja Rijeke:

a) u uvjetima izrazito reducirane prostorne osnove, reafirmirati ukupno gradsko područje, tj. površine zahvaćene procesom urbanizacije kao i neurbanizirane površine, kao prostor identiteta Grada m) zaštita kulturne i prirodne baštine korištenjem dijela potencijala za programe smještaja prostorno deficitarnih ustanova (primarno muzeja, galerija i sl.) n) inteziviranje zaštite i očuvanja graditeljskog nasljeđa nastalog u razdoblju 1900.-1950., kao dominante tvorbe urbanog i graditeljskog tkiva grada; o) daljnju afirmaciju uređenja postojećih i izgradnje novih javnih površina, parkovnog zelenila i dr.


94

Strategija Sveučilišta u Rijeci 2014.-2020.

Ciljevi / zadaci:

1.Povećati broj i kvalitetu umjetničke aktivnosti 2. Izraditi organizacijski, pravni i financijski okvir za povećanje umjetničko-istraživačkih aktivnosti 4. Povećati broj studenata uključenih u kulturne, sportske i društvene aktivnosti te broj uključenih u studentski aktivizam 7. Razvijati sustavnu kulturnu produkciju na Sveučilištu Glavne politike i strategije razvoja područja kulture i umjetnosti:

2. Povećanje mobilnosti studenata unutar Sveučilišta i povezivanje studijskih programa na način da surađuju u realizaciji kulturnih i umjetničkih projekata, što studentima može biti honorirano kroz ECTS bodove 5. Povećanje broja radionica, ljetnih škola i drugih oblika programa cjeloživotnog učenja te usklađivanje njihova sadržaja s nastavnim programima kako bi se kroz priznavanje dijela ECTS bodova potaknulo upisivanje takvih djelatnosti 8. Osnaživanje suradnje s gradskim i nezavisnim kulturnim udrugama; povezivanje njihovih kapaciteta za nastavne baze studijskih programa kao što su kazalište, art-kino i dr.; poticanje interaktivne suradnje izvannastavnih kulturno umjetničkih programa sa sadržajem i rezultatima znanstvenonastavnih programa; izrada okvira za valorizaciju navedene interaktivne suradnje; izrada strategije specijalizirane izdavačke djelatnosti Sveučilišta, s ciljem podizanja razine i statusa kulture, umjetnosti, te očuvanja kulturne baštine na lokalnoj i regionalnoj razini 14. Poticanje projekata iz kulture većim uključivanjem na međunarodnu kulturnu scenu (razmjena, mobilnost, projekti)

Razvojna strategija Primorsko-goranske županije 2016.-2020.

“Strategija je temelj sektorskih i lokalnih strategija koje moraju biti utemeljene u njoj; realizacijom lokalnih i sektorskih strategija realizira se i županijska strategija” Strateški ciljevi Strategije razvoja PGŽ: 1. Razvoj konkurentnog i održivog gospodarstva 2. Jačanje regionalnih kapaciteta i ravnomjeran razvoj 3. Razvoj ljudskih potencijala i povećanje kvalitete života Prioritet 1.3.: Razvoj gospodarstva temeljenog na znanju i inovacijama.

> 1.3.3. Poticanje i razvoj kulturnih i kreativnih industrija Prioritet 1.4.: Razvoj zelenog gospodarstva.

> 1.4.3. Poticanje korištenja OIE i energetske efikasnosti Prioritet 1.5.: Razvoj ključnih gospodarskih djelatnosti

> 1.5.3. Unapređenje turizma > 1.5.5. Jačanje pristupa i korištenja informacijskih i komunikacijskih tehnologija Prioritet 2.1.: Ravnomjeran razvoj mikroregija i povećanje teritorijalne kohezije

> 2.1.1. Ravnomjeran razvoj društvenih i gospodarskih usluga i sadržaja > 2.1.2. Održivi razvoj urbanog prostora > 2.1.3. Održivi razvoj ruralnog prostora Prioritet 2.2.:Održivo upravljanje okolišem, prostorom te prirodom i kulturno-povijesnom baštinom

> 2.2.6. Održivo upravljanje materijalnom i nematerijalnom kulturno-povijesnom baštinom Prioritet 2.3.: Jačanje kapaciteta te učinkovite suradnje s civilnim društvom

> 2.3.1. Poticanje parnerstva i potpore organizacijama civilnog društva > 2.3.2. Promicanje vrijednosti nacionalnih manjina i multikulturalnosti Prioritet 3.2.: Unapređenje obrazovnog sustava te njegova usklađenost sa potrebama u gospodarstvu

> 3.2.1. Razvijanje jakog i modernog Sveučilišta > 3.2.6. Poticanje izvrsnosti, kreativnosti i inovativnosti Prioritet 3.3.: Unapređenje zdravlja i socijalnog blagostanja

> 3.3.6.: Stvaranje poticajnog okruženja za djecu i demografski poticaji Prioritet 3.4.: Unapređenje socijalne sigurnosti i jačanje socijalne uključenosti:

> 3.4.1.: Poboljšanje dostupnosti pristupačnih, održivih i visoko kvalitetnih socijalnih usluga s naglaskom na pružanju usluga u zajednici


95

Prioritet 3.5.: Unapređenje kvalitete i dostupnosti kulturnih i sportskih sadržaja

> 3.5.1. Razvoj programa kulture i sporta i njihove infrastrukture > 3.5.2. Poticanje umrežavanja institucionalnog i izvaninstitucionalnog sektora kulture

Glavni plan razvoja turizma Primorsko-goranske županije, 2005. (uključujući

Izmjene i dopune iz 2012. g.)

Ekonomski ciljevi: tendirati cjelogodišnjem poslovanju, razvijanju novih

turističkih proizvoda, autohtonim proizvodima, većoj turističkoj potrošnji, kvaliteti; Sociokulturni ciljevi: očuvati baštinu, rast kvalitete i sigurnosti življenja

lokalnog stanovništva, očuvanje lokalnog identiteta, prožimanje kultura; Ekološki ciljevi: racionalno korištenje energije, razvoj i učinkovitost

infrastrukture Kljuĉni projekti podrške realizaciji Kvarnera kao destinacije povijesti i tradicije, izdvajaju se: Mali povijesni gradovi, Putevima Frankopana, Zvončari, Torpedo, Apoksiomen, Glagoljaštvo, Ruralne kuće – tradicijsko graditeljstvo, Nematerijalna baština

Strateški plan Ministarstva kulture

2015.-2017.

Opći cilj 1. Razvoj kulturnog i umjetničkog stvaralaštva i proizvodnje te javnekomunikacije

Posebni cilj 1.1. Potpora umjetničkom stvaralaštvu, poduzetništvu i participaciji u kulturi Posebni cilj 1.2. Razvoj nezavisne (izvaninstitucionalne) kulture Opći cilj 2. Zaštićena i očuvana kulturna baština

Posebni cilj 2.2. Osiguran optimalni model zaštite i upravljanja kulturnim dobrima Posebni cilj 2.3. Razvoj muzejsko-galerijske djelatnosti Posebni cilj 2.4. Razvoj arhivske službe uz osiguranje uvjeta za redovito preuzimanje arhivskog gradiva

Strategija zaštite,

očuvanja i održivog gospodarskog

korištenja kulturne baštine RH za

razdoblje 2011.-2015.

Sažeti ciljevi Strategije:

• Stvoriti sveobuhvatnu osnovu za korištenje kulturne baštine kao razvojnog resursa uskladu sa smjernicama razvoja kulture i zaštite kulturne baštine te regionalnog razvoja igospodarskog razvoja u cjelini, kao i sa standardima EU-a te međunarodnih institucija • Jačati partnerstvo (sudjelovanje javnosti) i informirati stručnu i širu javnost o važnostikulturne baštine kao razvojnog resursa i mogućnostima njezina gospodarskog korištenja u skladu s načelima i praksom održivog razvoja

Strategija razvoja turizma RH do 2020.

godine

5.2.1.4. Kulturni turizam, željena pozicija 2020.:

“Temeljem ulaganja u razvoj palete inovativnih proizvoda kulturnog turizma te njihove intenzivnije i specijalizirane prodaje i promocije, Hrvatska je prepoznata kao novo, sadržajno i zanimljivo kulturno odredište. Ulaganja u živu gradsku kulturnu scenu rezultirala su uvrštavanjem većih gradova na turističke itinerere, dok su revitalizacija i opremanje pojedinačnih objekata baštine (npr. UNESCO lokaliteti), vjerskih lokaliteta i mreža hodočasničkih putova te uvođenje proizvoda nove generacije koji omogućuju kreativno izražavanje i interakciju posjetitelja s lokalnim ambijentom otvorili Hrvatskoj pristup novim potrošačkim segmentima. Na karti kulturnog turizma kontinentalna i primorska Hrvatska prepoznate su kao destinacije bogate kulturno-povijesne baštine s više od tisuću dvoraca, kurija i utvrda.”

Strategija obrazovanja, znanosti i tehnologije RH, 2014.

Odgojno-obrazovni ciljevi jesu:

• Osigurati sustavan način poučavanja učenika, poticati i unapređivati njihov intelektualni, emocionalni, tjelesni, estetski, društveni, moralni i duhovni razvoj u skladu s njihovim sposobnostima i sklonostima • Razvijati svijest učenika o očuvanju materijalne, prirodne i duhovne povijesno-kulturne baštine Republike Hrvatske i nacionalnoga identiteta • Odgajati i obrazovati učenike u skladu s općim kulturnim i civilizacijskim vrijednostima, ljudskim pravima te pravima djece, osposobiti ih za življenje u multikulturnom svijetu, za poštovanje različitosti i toleranciju te za aktivno i odgovorno sudjelovanje u demokratskomu razvoju društva • Osposobiti učenike za cjeloživotno učenje

Opći ciljevi Programa su:


96

Uredba EU o uspostavi programa

Kreativna Europa

(a) zaštita, razvoj i promicanje europske kulturne i jezične raznolikosti i promicanje europske kulturne baštine Posebni ciljevi Programa su:

(a) podupirati sposobnost transnacionalnog i međunarodnog djelovanja europskih kulturnih i kreativnih sektora; (c) jačati financijsku sposobnost MSP-ova i mikroorganizacija te malih i srednjih organizacija u kulturnim i kreativnimsektorima na održiv način, istodobno težeći osiguranju uravnotežene geografske pokrivenosti i sektorske zastupljenosti; (d) poticati razvoj politika, inovacije, kreativnost, razvoj publike i nove poslovne i upravljačke modele kroz potporu za transnacionalnu političku suradnju.

Europska strategija za

pametan, održiv i uključiv rast – Europa

2020

Tri stupa rasta:

Pametan rast – razvijanje ekonomije utemeljene na znanju i inovacijama Održivi rast – promicanje ekonomije koja učinkovitije iskorištava resurse, koja je „zelenija“ i konkurentnija Uključivi rast – njegovanje ekonomije s visokom stopom zaposlenosti, koja donosi društvenu i teritorijalnu povezanost


97

6.3. Pregled ciljeva, prioriteta, mjera, aktivnosti i očekivanih rezultata

Strateški cilj 1: Obnova i optimalna funkcionalna valorizacija svih prostora PPMHP-a

Prioritet Mjera Aktivnost / projekt Razdoblje provedbe34

Procjena troškova (kn) Rezultati / Pokazatelji uspješnosti

1.1. Koordinirana realizacija svih

predradnji potrebnih za revitalizaciju

prostora PPMHP-a

1.1.1.: Revizija postojeće stručne i projektno-tehničke

dokumentacije

1.1.1.1. Analiza postojećih stručnih

elaborata, s pisanim izvješćem

Prva

polovica 2016.

Opc. A) 5.000 Opc. B): u sklopu većeg

elaborata

1) Stvaranje sadržajne podloge za nove projektne elaborate 2) Sprečavanje dupliranja i plaćanja dijelova sadržaja projekata koji se ponavljaju

1.1.1.2. Definiranje logički prioritetnih projektnih i tehničkih dokumenata

Prva polovica

2016.

U sklopu većeg elaborata (npr. idejnog projekta)

1) Definiran jasan dijagram toka izrade projektno-tehničke dokumentacije, s prioritetnom izradom onih dokumenata čiji sadržaj uvjetuje sadržaj ostalih

1.1.2.: Povlačenje

sredstava u okviru A faze PPIRP-a

1.1.2.1.: Priprema i predaja projektne prijave za A fazu aktivnosti PPIRP-a

I. kvartal 2016. (po

potrebi periodički, do kraja 2018.)

Ovisno o broju prijava 1) Izrađena sva potrebna projektno-tehnička te dio programske dokumentacije (elaborat prostorne reorganizacije i poslovni plan upravljanja lokacijama, marketinški plan, plan vizualnog identiteta) potrebne za cjelovitu infrastrukturno-programsku revitalizaciju Muzeja

1.1.2.2.: Provođenje A faze aktivnosti

sukladno uvjetima

Kontinuirano, a najkasnije

do kraja 2019.

3,48 mil. (85% sufinanciranje kroz natječaj MRRFEU

PPIRP)

1.1.3. Inkorporacija Kuće Nugent (KN) u sustav

PPMHP-a

1.1.3.1. Ulazak u posjed KN i snimanje

postojećeg stanja

Prva polovica

2016.

A) 10.000 B) u sklopu većeg elaborata

1) Preuzeta uprava nad objektom 2) Definirani potrebni zahvati i moguće namjene 3) Definiran model korištenja u periodu do pune prenamjene

1.1.4. Izrada projektno-tehničke i programske

dokumentacije sukladno prioritetnosti

1.1.4.1. Izrada poslovnog plana upravljanja kompleksom GP i KN

2016. 50.000

1) Jasno razgraničene pogramske (temeljne) i komercijalne (ostale) djelatnosti 2) Precizno projicirani poslovni ciljevi po djelatnostima, udio vlastitih prihoda, cjenici, naknade, metoda evidencije aktivnosti i broja posjetitelja 3) Razrađen model subvencioniranja programskih djelatnosti povećanim prihodima od komercijalnih

34Riječ je o konzervativnim projekcijama, u slučaju da Muzej ne uspije ostvariti potporu za B grupu aktivnosti PPIRP-a. Ako u tome uspije, onda se najkasnije do kraja 2023. očekuje puna realizacija ne samo stalnog postava, nego i svih projektno-tehničkom i ostalom planskom dokumentacijom predviđenih revitalizacijskih aktivnosti. Razdoblja provedbe pojedih projekata i aktivnosti sigurno će biti modificirani sukladno preporukama projektno-tehničke dokumentacije o koracima uređenja. Zasad se vremenske projekcije rukovode prioritetnošću pojedine aktivnosti ili projekta u kontekstu podizanja atraktivnosti i vidljivosti Muzeja. U slučaju da Rijeka postane EPK 2020., realizaciju revitalizacijskih aktivnosti svakako treba osmisliti i tempirati na način da Muzej 2020. godinu ne dočeka kao programsko i fizičko “gradilište”.


98

4) Analizirano tržište

1.1.4.2. Izrada projektno-tehničkog dokumenta 1 (sukladno dijagramu prioritetnosti), itd.

2016.-2017. Ovisno o vrsti 1) Izrađen dani dokument, kao doprinos planiranim revitalizacijskim aktivnostima

1.2. Stavljanje u funkciju neuređenih javnih, polujavnih i zatvorenih dijelova Muzeja

1.2.1.: Uređenje nerealiziranih dijelova stalnog postava

1.2.1.1 Razrada muzeološkog koncepta i nastavak uređenja stalnog postava Kontinuirano

250.000/god. + projektno financiranje (tj. aktivnost

1.2.1.3.)

1) U slučaju izostanka većih revitalizacijskih potpora, postepeno uređenje pojedinih dijelova postava

1.2.1.2.: Uklapanje KN u muzeološki koncept PPMHP-a

II.-III. kvartal

2016. 10.000 1) Izrađen muzeološki koncept KN

2) Muzeološka integracija KN u cjelinu PPMHP

1.2.1.3.: Ubrzavanje realiziranja stalnog postava povezivanjem sa sustavom projektnih multisektorskih suradnji (PMS)

Kontinuirano Horizontalna aktivnost, većim dijelom financirana u okviru

drugih aktivnosti i projekata35

1) Smanjena ovisnost o javnim izvorima financiranja uređenja postava i unutarnjem stručnom kadru 2) Otvorena mogućnost razmjeni ideja i iskustava 3) Povećana vidljivost problema uređenja stalnog postava 4) Do kraja 2020., realizacija postava ubrzana za najmanje 1 god. u odnosu na trenutni plan

1.2.1.4.: Predstavljanje industrijske baštine, tehničke zbirke i sakralnih predmeta

Priprema, u okviru

1.2.1.1. i 1.2.1.2.;

realizacija: Kontinuirano

40.000 kn/god. (od čega u barem 2 god. preko projekta /

sponzorstva)

1) Industrijska, tehnička i sakralna baština integrirani u cjelinu postava 2) Povećana atraktivnost postava i vidljivost Muzeja (medijska predstavljanja, suradničke izložbe i sl.)

1.2.1.5.: Narativizacija prsluka s Titanica prema konceptu one object museum

Prva

polovica 2017.

30.000 kn (preko sponzorstva)

1) Suvremeno predstavljen jedan od najatraktivnijih muzejskih eksponata 2) Ojačana pomorsko-povijesna dimenzija Muzeja 3) Povećana vidljivost i atraktivnost Muzeja 4) Fleksibilna prezentacija prema potrebi osigurava lako repozicioniranje u sklopu cjelovitog postava

1.2.1.6.: Uvođenje novih tehnologija, elemenata igre i interakcije u komuniciranje stalnog postava

Kontinuirano do 2020.

40.000 kn/god. (od čega u barem 2 god.

preko projekta / sponzorstva)

1) Suvremeno artikuliran postav, koji potiče angažman i kreativnost 2) Minimalno jedan interaktivni alat po tematskoj cjelini, bilo da je riječ o aplikacijama, kvizovima, igrama ili dr.

1.2.1.7.: Prilagođavanje prezentacije građe različitim ciljnim skupinama

Kontinuirano do 2020.

30.000 kn/god. (barem 2 god.: projekt / sponzorstvo)

1) Najmanje dva prezentacijska narativa o postavu Muzeja

35 Horizontalna aktivnost je ona koja se provlači kroz sve ili veći dio ostalih aktivnosti nekog projekta ili djelatnosti.


99

2) Najmanje tri razine informiranja posredovane IT alatima (opća, stručna, “jeste li znali” ili sl.) 3) Periodično organiziranje tematskih obilazaka postava

1.2.2.: Namjensko uređenje neuređenih polujavnih dijelova Muzeja

1.2.2.1.: Uređenje preparatorske i restauratorske radionice za vlastite potrebe i vanjske korisnike

2018. 180.000 kn

1) Uređene i opremljene radionice 2) Proširen projektno-suradnički potencijal Muzeja 3) Pokrenuta djelatnost prep.-rest. usluga vanjskim klijentima

1.2.2.2. Uređenje studijske sobe za studente

Prva polovica

2017.

60.000 (sufinancirati projektom ili u suradnji sa

Sveučilištem)

1) Uređena soba za rad studentskih korisnika i suradnika 2) Osigurani materijalni preduvjeti kontinuirane suradnje s fakultetima

1.2.2.3. Uređenje kabineta za mlade Druga

polovica 2017.

80.000

1) Uređen kabinet prilagođen adolescentskoj populaciji 2) Prodor prema zanemarenoj, a važnoj ciljnoj skupini 3) Unaprijeđena mogućnost projektne suradnje s udrugama koje se bave mladima, školama i sl.

1.2.2.4. Uređenje informatičkog kabineta 2020. 40.000 1) Uređen kabinet za informatičke aktivnosti 2) Osiguran kvalitetan doprinos i servis IT aktivnosti Muzeja

1.2.2.5. Uređenje uredskih prostorija

Od 2017. kontinuirano, do ispunjenja

potreba

30.000/god. 1) Unaprijeđeni radni uvjeti stručnog osoblja 2) Stvoreni preduvjeti za nova zapošljavanja i angažiranje projektnih suradnika

1.2.3.: Namjensko uređenje neuređenih zatvorenih dijelova Muzeja

1.2.3.1. Uređenje karantene i protokola unošenja nove građe u muzejske čuvaonice

2019. 50.000 1) Uređena karantena 2) Jasan protokol unosa građe 3) Kvalitetnije i učinkovitije manipuliranje građom

1.2.3.2.: Izrada protokola i rute kretanja muzejske građe

U sklopu općeg idejnog projekta

U sklopu troškova idejnog ili sl. projekta

1) Jasan protokol kretanja građe 2) Kvalitetnije i učinkovitije manipuliranje građom

1.2.3.3.: Razvrstavanje čuvaonica po materijalima

Druga polovica

2016. 20.000

1) Osigurana bolja i dugoročno jeftinija preventivna zaštita građe

1.2.3.4.: Uređenje i opremanje novih čuvaonica

2019. 250.000

1) Poboljšani uvjeti čuvanja i preventivne zaštite građe 2) Stvoreni preduvjeti za daljnju aktivnost prikupljanja građe

1.2.3.5. Uređenje spremišta za galerijsku opremu

2020.

50.000 1) Postignuto cjelovito rješenje pohrane galerijske opreme


100

2) Osigurana kontrola i kvalitetna pohrana opreme, a time i dugoročne uštede

1.3. Stavljanje u funkciju ostalih elemenata javnog prostora Muzeja

1.3.1. Uređenje elemenata

važnih za opću funkcionalnost Muzeja

1.3.1.1.: Uređenje i prezentacija parka-perivoja GP

Prva polovica

2018.

400.000 (preko projekta s Gradom ili

npr. HTZ-om)

1) Zaokružen ambijentalni ugođaj i vidljivost kompleksa GP 2) Park GP pretvoren u atraktivni javni prostor 3) Povećan broj posjetitelja uslijed povećanog protoka ljudi okolišem Muzeja

1.3.1.2. Uređenje poučne terase za djecu u istočnom krilu

Prva

polovica 2017.

60.000 kn (koz projekt)

1) PPMHP dodatno etabliran kao mjesto kreativnog i zanimljivog boravka djece 2) Razvoj ambijenta deinstitucionalizacije, spajanje kreativnih i rekreacijskih aktivnosti (caffe ispod terase) 3) Rast broja posjetitelja i prepoznatljivosti Muzeja

1.3.1.3.: Realizacija integriranog mikroklimatskog sustava

2019.

30.000 kn

1) Učinkovita zaštita građe 2) Podignuta ambijentalna vrijednost prostora (uklanjanje provizornih rješenja à la Defensor) 3) Ušteda energenata

1.3.1.4. Obnova sanitarnog čvora za posjetitelje

2017. 60.000 1) Ostvaren bitan preduvjet ugodnog boravka u Muzeju

1.3.1.5. Uređenje pristupa za osobe s posebnim potrebama, s izgradnjom lifta

Kontinuirano

Djelomično horizontalna aktivnost (u sklopu ostalih

gradnji)+30.000/god.+250.000 (lift)

1) Osiguran pristup osobama s posebnim potrebama 2) Olakšana manipulacija građom 3) Rast atraktivnosti i društvene istaknutosti PPMHP-a

1.3.2. Stavljanje u funkciju

prostorâ za ostale djelatnosti

1.3.2.1. Uređenje tematskog ugostiteljskog objekta u bivšem aranžeriju

Prva polovica

2017.

700.000 (model financiranja prema preporuci poslovnog plana

upravljanja)

1) Diverzificirani i zaokruženi ponuda i ugođaj Muzeja 2) Povećani atraktivnost i broj posjetitelja 3) Dugoročno povećanje vlastitih prihoda 4) Stvoren prostor za nove dodatne komercijalne sadržaje

1.3.2.2. Tematski Museum Shop s programom standardnih i prigodnih i proizvoda (npr. uz izložbe, vjenčanja)

Druga polovica

2017.

100.000

(isto kao gore)

1) Diverzificirani i zaokruženi ponuda i ugođaj Muzeja 2) Dugoročno povećanje vlastitih prihoda 3) Promocija Muzeja i njegova rada (npr. kroz prodaju knjiga)

1.3.2.3. Razvoj komercijalnih programa inspiriranih postavom i ambijentom GP ili Trsata (balovi, tematske večeri, obljetnice braka, itd.)

Kontinuirano Ovisno o preporukama

poslovnog plana upravljanja

1) Diverzificirani i zaokruženi ponuda i ugođaj Muzeja 2) Dugoročno povećanje vlastitih prihoda 3) Promocija Muzeja među najširom, nemuzejskom publikom

Strateški cilj 2: Prilagodba ljudskih potencijala i razvoj sustava projektnih multisektorskih suradnji


101

Prioritet

Mjera

Aktivnost / projekt

Razdoblje provedbe

Procjena troškova (kn)

Rezultati / Pokazatelji uspješnosti

2.1. Razvoj aktivnosti i ljudskih potencijala PPMHP-a

2.1.1. Razvoj “mekih vještina” i sustava kontrole

kvalitete rada

2.1.1.1. Daljnje provođenje stručnih edukacija s naglaskom na onima koje potiču inovativnost, kreativnost i cjeloživotno učenje

Kontinuirano 15.000/god. 1) Profesionalni razvoj osoblja Muzeja sukladno strateškim razvojnim potrebama ustanove

2.1.1.2. Learning by doing educiranje u

sklopu projektnih suradnji s drugim sektorima

Kontinuirano Horizontalna aktivnost

1) Profesionalni razvoj osoblja Muzeja sukladno strateškim razvojnim potrebama ustanove 2) Praktična razmjena znanja i iskustava 3) Ušteda vremena i novca zahvaljujući dvojakoj ulozi praktičnog rada

2.1.1.3. Izrada protokola pojedinačnih (npr. mjesečnih) zadataka i njihove (samo)evaluacije

Izrada: Prva polovica 2016. Provedba: Kontinuirano

U sklopu tekućih troškova

1) Jasna evidencija radnih zadataka 2) Stvoreni preduvjeti za evaluaciju rada i praćenje odnosa prema radu i ciljevima Muzeja

2.1.1.4. Podjela osoblja na radne grupe / nadležnosti (npr. za temeljne muzejske aktivnosti, komunikaciju, projektnu suradnju)

Prva polovica

2016. U sklopu tekućih troškova

1) Stvaranje mehanizma koordinacije i nadzora nad provođenjem strateški važnih grupa aktivnosti i realizacijom sustava PMS 2) Unaprijeđena podjela rada, nadležnosti i odgovornosti 3) Stvoren mehanizam za artikuliranje znanja i afiniteta stručnog osoblja i izvan uske specijalizacije

2.1.1.5. Grupne radionice s predstavnicima vlasnika-osnivača, ali i drugih relevantnih dionika (npr. TZ)

Periodično (npr. svaka 3 mjeseca)


1) Razvoj otvorene, horizontalne komunikacije (umjesto uobičajene hijerarhijske) 2) Olakšano donošenje optimalnih programskih i operativnih rješenja 3) Međusobno osvještavanje funkcija između vlasnika-osnivača i muzejskih ustanova

2.1.2. Unapređenje neophodnih stručnih muzejskih aktivnosti

2.1.2.1. Zapošljavanje dokumentarista

2017.

cca 100.000/god.

1) Usustavljivanje vođenja sekundarne i tercijarne dokumentacije 2) Stvaranje preduvjeta za komercijalizaciju informacijskih potencijala Muzeja (baze podataka i sl.) 3) Radno rasterećenje i veća efikasnost postojećeg kadra

2.1.2.2. Zapošljavanje kustosa/â deficitarnih specijalizacija (npr. pomorstvo)

do 2020.

Isto

1) Osiguran neophodan znanstveno-stručni razvoj ustanove 2) Specijaliziranija i efikasnija podjela rada 3) Razvoj istraživačkih i prezentacijskih aktivnosti

2.1.2.3. Daljni razvoj informacijskog sustava prenošenja i pohranjivanja digitalnih podataka (web-aplikacija)

2016. 70.000 1) Dostupnost muzejske baze podataka javnosti 3) Promocija Muzeja među stručnom i ostalom javnošću


102

2) Stvaranje preduvjeta za komercijalizaciju informacijskih potencijala Muzeja (npr. kroz uvođenje članarina i sl.)

2.1.2.4. Registracija preostalih neregistriranih zbirki kao kulturnog dobra

Kontinuirano U sklopu tekućih troškova

1) Osiguranje formalnih preduvjeta dugoročne zaštite i očuvanja kulturne baštine Muzeja 2) Razvoj kulturne prepoznatljivost i reprezentativnosti Muzeja

2.1.2.5. Zapošljavanje konzervatora-restauratora

do 2020.

cca 100.000/god

1) Samostalnost Muzeja u poslovima zaštite građe 2) Ušteda zbog neovisnosti o vanjskim pružateljima danih usluga 3) Stvoreni preduvjeti za komercijalizaciju djelatnosti zaštite građe 4) Radno rasterećenje i veća efikasnost postojećeg kadra

2.1.3. Unapređenje neophodnih segmenata

službe općih poslova

2.1.3.1. Izrada marketinškog plana s planom pristupa korisnicima, tržištu i (projektnim) partnerima

2016. 50.000 1) Definirana strategija pristupa i komunikacije s ciljnim skupinama, tržištem i partnerima

2.1.3.2. Izrada vizualnog identiteta Muzeja (putem natječaja HDD-a)

Druga polovica

2016. ili prva 2017.

150.000 1) Definiran prepoznatljiv vizualni identitet 2) Povećana prepoznatljivost Muzeja u javnosti

2.1.3.3. Zapošljavanje društveno senzibiliziranog, polivalentnog marketinškog stručnjaka

2016. cca 100.000/god.

1) Usustavljivanje marketinških aktivnosti sukladno marketinškom planu 2) Razvoj aktivnosti stvaranja novih proizvoda i usluga 3) Sustavno praćenje relevantnih natječaja, newslettera i dr.

4) Sustavno razvijanje projektnih suradnji i suradnji sa sponzorima – umrežavanje 5) Rast vlastitih prihoda Muzeja i ubrzavanje programskih aktivnnosti

2.1.3.4. Redizajn web-stranice Muzeja (uvođenje web-shop modula i virtualne šetnje)

Prva polovica

2017. 15.000

1) Unaprijeđena komunikacija prema najširoj javnosti 2) Poticanje želje za posjetom Muzeju, rast broja posjetitelja 3) Popularizacija rada Muzeja prodajom e-knjiga 4) Rast vlastitih prihoda

2.1.3.5. Daljnji razvoj informatičke infrastrukture (hardver, softver, aplikacije)

Kontinuirano Horizontalna aktivnost 1) Razvoj pristupačnosti, atraktivnosti i prepoznatljivosti Muzeja


103

2.1.3.6. Rješavanje pitanja administriranja, čišćenja, održavanja i osiguravanja većih operativnih i infrastrukturnih kapaciteta

Kontinuirano, prema

potrebama

Ovisno o dinamici širenja i poslovnom planu

1) Učinkovito admistriranje i servisiranje cjeline Muzeja

2.2. Razvoj sustava projektnih multisektorskih suradnji (PMS)

2.2.1. Povezivanje s obrazovnim sektorom

2.2.1.1. Analiza institucionalnog okvira i zakonske regulative

II.-III. kvartal 2016.

Do 10.000 1) Utvrđene formalne i administrativne predradnje potrebne za implementaciju suradnji

2.2.1.2. Daljnje povezivanje s relevantnim akterima i inicijativama u obrazovnom sektoru (ponajprije sa sastavnicama Sveučilišta)

Kontinuirano

Horizontalna aktivnost

1) Proširena i usustavljena partnerska mreža Muzeja i dionika iz obrazovnog sektora

2.2.1.3. Razvoj novih integriranih muzeološko-studijskih aktivnosti (npr. širenje edukativnih programa na sve uzraste djece, etno-radionice, pokretanje posjetiteljskih evaluacija, konzervatorske prakse i dr.)

Kontinuirano

Horizontalna aktivnost

1) Omogućen transfer tehnologije i praktično obrazovanje mladih stručnjaka 2) Radno i financijsko rasterećenje Muzeja 3) Rast prepoznatljivosti i vidljivosti Muzeja 4) Rast ugleda Muzeja u akademskoj i stručnoj javnosti

2.2.1.4. Integriranje što većeg broja muzejskih programa u sustav izbornih sveučilišnih kolegija i ECTS bodovanja


1) Rast atraktivnosti studentskog angažmana u Muzeju 2) Potvrđena kvaliteta muzejskih programa

2.2.1.5. Razvoj kapaciteta za uspostavu međunarodnih (projektnih) suradnji Kontinuirano Do 50.000 po projektu

(refundacija)

1) Do kraja 2020. najmanje dva sudjelovanja u obrazovno-znanstvenim projektima iz nekog od Programa EU (Obzor 2020, Erasmus, Erasmus+)

2.2.2. Povezivanje s civilnim sektorom i

volonterima

2.2.2.1. Analiza institucionalnog okvira, priprema protokola selekcije volontera

II.-III. kvartal 2016.

Povezan s aktivnošću 2.2.1.1.

1) Utvrđene formalne i administrativne predradnje potrebne za implementaciju suradnji 2) Stvoreni preduvjeti za angažman proaktivnih i kvalitetnih volontera

2.2.2.2. Povezivanje s relevantnim akterima civilnog društva (npr. Volonterski centar Rijeka)

Kontinuirano Horizontalna aktivnost 1) Proširena i usustavljena partnerska mreža Muzeja i dionika iz civilnog sektora

2.2.2.3. Razvoj volonterskih programa kao pomoćnih aktivnosti u sklopu stručnih muzeološko-studijskih programa

Kontinuirano Horizontalna aktivnosti

1) Stvoren koordiniran i efikasan sustav obavljanja muzejskih aktivnosti prema modelu multisektorske suradnje 2) Otvaranje Muzeja različitim dobnim i društvenim skupinama 3) Radno i financijsko rasterećenje Muzeja 4) Rast prepoznatljivosti i vidljivosti Muzeja 5) Rast ugleda i značaja Muzeja u zajednici

2.2.2.4. Razvoj konkretnih projektnih prijava za pojedinačne projekte i akcije

Kontinuirano

do 10.000 po prijavi

1) Unaprijeđena relevantnost i konkurentnost projektnih prijava Muzeja


104

(npr. prema Zakladi za razvoj civilnog društva, Zakladi Adris, “HBOR u zajednici”, sponzorima, itd.)

2) Rast udjela muzejskih aktivnosti i projekata (su)financiranih iz vanjskih izvora

2.2.2.5. Razvoj kapaciteta za uspostavu međunarodnih (projektnih) suradnji

Kontinuirano Do 50.000 po projektu (djelomične refundacije)

1) Do kraja 2020. najmanje dva sudjelovanja u kulturno-aktivističkim projektima iz nekog od Programa EU (Kreativna Europa, Europa za građane)

2.2.3. Povezivanje s kreativnim i kulturnim

industrijama

2.2.3.1. Raspisivanje javnih poziva, (nagradnih) natječaja i sl., namijenjenih neafirmiranim i talentiranim umjetnicima, dizajnerima, grafičarima, istraživačima i sl.

Kontinuirano

Do 10.000 po pozivu

1) Doprinos razvoju umjetničke i kulturne scene te afirmaciji mladih kreativaca i istraživača 2) Financijski povoljno ispunjenje kreativnih i znanstvenih potreba Muzeja 3) Rast prepoznatljivosti i vidljivosti Muzeja 4) Rast ugleda i značaja Muzeja u zajednici

2.2.3.2. Sklapanje sporazuma s

knjižarama

Kontinuirano, do ispunjenja

potreba U sklopu tekućih troškova

1) Osiguran tržišni plasman muzejskih publikacija 2) Povećana dostupnost muzejskih publikacija 3) Povećana vidljivost i prepoznatljivost Muzeja 4) Rast vlasitith prihoda i broja posjetitelja

Strateški cilj 3: Obogaćivanje kulturno-turističke ponude Županije

Prioritet

Mjera

Aktivnost / projekt Razdoblje provedbe

Procjena troškova (kn) Rezultati / Pokazatelji uspješnosti

3.1. Razvoj lokalne i regionalne kulturno-turističke mreže PPMHP-a

3.1.1. Razvoj sadržaja i

poslovnih kapaciteta postojećih dislociranihh

zbirki i lokacija

3.1.1.1. Izrada muzeoloških koncepata za dislocirane zbirke koje ih nemaju

2017.

20-30.000

1) Muzeološko integriranje dislociranih zbirki u sustav Muzeja, sukladno njihovom kulturno-povijesnom naslijeđu

3.1.1.2. U suradnji s JLP(R)S, zbirke u Kastvu i Dobrinju organizirati prema modelu MZL

2017.-2018.

120.000 /god.

1) Realizirani jasni modeli suradnje i podjele nadležnosti s nadležnim JLP(R)S (PGŽ, Kastav, Dobrinj) 2) Financijsko i radno rasterećenje Muzeja 3) Stvoreni preduvjeti za zajedničke promocijske i dr. aktivnost s nadležnim JLS

3.1.1.3. Stalni arheološki i etnografski postav informacijski integrirati s in situ dislociranim lokacijama

U sklopu razvoja stalnog postava

U sklopu razvoja stalnog postava

1) Integriran stalni postav i dislocirane zbirke 2) Dinamiziran stalni postav 3) Povećana vidljivost dislociranih zbirki 4) Rast broja posjetitelja dislociranim zbirkama

3.1.1.4. Razvoj vlastitih tematskih ruta na lokalnoj i regionalnoj razini

2018. (regionalna

ruta) 2019.

(gradska ruta)

do 50.000 po ruti (djelomično horizontalna aktivnost;

izvedivo kao sufinancirani projekt)

1) Kulturno-turistički valorizirana lokalna ruta GP-KD-Žabica br. 5 2) Kulturno-turistički valorizirana ruta GP-dislocirane zbirke 3) Osposobljen najmanje jedan vodič za navedene rute


105

4) Rast vlastitih prihoda 5) Rast kulturnog i institucionalnog autoriteta Muzeja

3.1.2. Jačanje kulturno-turističke mreže PPMHP-a

3.1.2.1. Razvoj matične djelatnosti prema dislociranim zbirkama

Kontinuirano


1) Stvaranje preduvjeta za osnivanje mreže muzeja u lokalnim sredinama PGŽ 2) Razvoj kulturnih sadržaja u manjim sredinama 3) Unapređenje turističkog potencijala dislociranih kulturnih resursa

3.1.2.2. Povezivanje s turističkim organizacijama i agencijama

Od 2017. kontinuirano


1) Jačanje kapaciteta za provedbu turističkih aktivnosti Muzeja 2) Sustavna promocija turističkih aktivnosti Muzeja 3) Integriranje turističkih ruta Muzeja u šire itinerare 4) Rast broja posjetitelja Muzeja

3.1.2.3. Izrada plana proširenja Muzeja na druge dislocirane zbirke i lokalitete in situ

2019. ili 2020.

20.000

1) Utvrđen model održivog širenja Muzeja na lokalne zbirke

3.1.2.4. Nastavak razvoja projekta Muzej mora

Kontinuirano

Ovisno o partnerima i fin. modelu

1) Razvijen kvalitetan kulturno-turistički projekt 2) Unaprijeđena suradnja s partnerima iz lokalnog kulturnog i civilnog sektora 3) Jačanje atrakcijskog potencijala i pomorske dimenzije turističkih ruta Muzeja 4) Muzej kao referentno središte za maritimnu baštinu PGŽ

3.1.2.5. Postavljanje info box-a s informacijama o preporučenim lokalitetima u PGŽ

2016.


1) Profiliranje Muzeja kao centra za posjetitelje 2) Intenzivnija promocija muzejskih i regionalnih turističkih ruta 3) Rast broja posjetitelja Muzeju i dislociranim zbirkama 4) Povećani vidljivost i autoritet Muzeja

3.2. Jačanje prepoznatljivosti i institucionalnog autoriteta PPMHP-a

3.2.1. Ostale mjere razvijanja prepoznatljivosti

3.2.1.1. Usvajanje modela organiziranja manjeg broja visokokvalitetnih izložbi, uključujući selekciju gostojućih izložbi

Kontinuirano U sklopu tekućih troškova, djelomično ostvarivo kroz

sponzorstva i projekte

1) Ekonomičnije iskorištavanje sredstava i vremena namijenjenih organiziranju izložbi 2) Pretvaranje PPMHP-a u mjesto najkvalitetnijih izložbenih sadržaja u regiji

3.2.1.2. Prezentacija GP povodom 120. obljetnice izgradnje

2016.

270.000

1) Ukazano na povijesni i simbolički značaj muzejske lokacije 2) Doprinos prepoznatljivosti Muzeja i njegove baštine

3.2.1.3. Jasnije razgraničavanje polja djelovanja Muzeja Grada i PPMHP-a


1) Razvoj svijesti o povijesnom značaju Muzeja 2) Razvoj komparativnih prednosti Muzeja 3) Otvorena mogućnost za kupnju / zakup sadašnjeg objekta MG-a


106

3.2.1.4. Nastavak aktivnosti otkupa građe te poticanja broja darovanja Muzeju

Kontinuirano U sklopu tekućih troškova

1) Muzej kao vodeći otkupljivač građe u Županiji 2) Rast broja darovanja Muzeju 3) Razvoj institucionalnog autoriteta i vidljivosti Muzeja


107

6.3.1. Numerički indikatori uspješnosti

Tablica 17. Kvantifikacija ciljeva Strateškog plana 2016.-2020.

Prosječan godišnji: 2012.-2014. 2015.-2017. 2018.-2020.

Broj manifestacija 12 15 20

Broj izložbi 13 12 9

Broj radionica 100 150 200

Broj stručnih vodstava 75 100 125

Broj računalno inventarizirane građe 24.134 27.000 30.000

Broj informatičkih aktivnosti 6 8 12

Broj terenskih istraživanja 7 8 9

Broj aktivnosti preventivne zaštite 6 7 10

Broj konzervacija i restauracija 6 7 10

Broj projektnih (multisektorskih) suradnji 2 4 8

Broj sudjelovanja u znanstvenim skupovima 15 16 18

Broj znanstv., stručnih, savjetodavnih, nadzornih i sl. radova 28 30 35

Broj izdanih vodiča i knjiga 7 7 8

Broj umjetničkih priredbi u prostorima Muzeja 27 30 40

Broj ostalih događanja u prostorima Muzeja 20 30 50

Broj medijskih nastupa 125 150 200

Površina prezentiranja građe 850 1.200 1.500

Broj posjetitelja Muzeja i dislociranih zbirki 19.903 30.000 45.000

Broj stalno zaposlenih 20 22 23

Broj privremeno zaposlenih 1 2 3

Broj volontera 6 9 14

Broj stručnih praksi 20 25 35

Udio vlastitih prihoda u ukupnim prihodima 8% 10% 15%

6.4. Hodogram i analiza rizika

Tablica 18. Legenda izraženosti faktora rizika za pojedinu planiranu aktivnost / projekt

Faktor rizika Nizak Umjeren Visok

Nedostatak financijskih sredstava Administrativno-organizacijske zapreke (npr. nesuglasice s partnerima, tromost nadležnih tijela, zakonske prepreke i sl.)

Nemotiviranost ili preopterećenost osoblja


108

Tablica 19. Procjena hodograma aktivnosti i faktorâ rizika u svakoj od njih (markiranost određenog polja označava

razdoblje provedbe; broj i intenzitet boja označava broj i izraženost pojedinih faktora rizika. Npr. aktivost 1.1.2.2.

bit će provođena 2016.-2019., uz blago izražene rizike nedostatka fin. sredstava i administrativnih zapreka)

Aktivnost / projekt 2016. 2017. 2018. 2019. 2020.

1.1.1.1. Analiza postojećih stručnih elaborata 1.1.1.2. Definiranje logički prioritetnih projektnih i tehničkih dokumenata

1.1.2.1.: Priprema i predaja projektne prijave za A fazu 1.1.2.2.: Provođenje A faze aktivnosti sukladno uvjetima 1.1.3.1. Ulazak u posjed KN i snimanje postojećeg stanja 1.1.4.1. Izrada poslovnog plana upravljanja PPMHP-om 1.1.4.2. Izrada projektno-tehničke dokumentacije 1.2.1.1. Nastavak uređenja stalnog postava 1.2.1.2.: Uklapanje KN u muzeološki koncept PPMHP-a 1.2.1.3.: Ubrzavanje realiziranja stalnog postava povezivanjem sa sustavom PMS

1.2.1.4.: Predstavljanje industrijske baštine, tehničke zbirke i sakralnih predmeta

1.2.1.5.: Narativizacija prsluka s Titanica 1.2.1.6.: Uvođenje novih tehnologija, elemenata igre i interakcije... 1.2.1.7.: Prilagođavanje prezentacije građe 1.2.2.1.: Uređenje preparatorske i restauratorske radionice 1.2.2.2. Uređenje studijske sobe za studente 1.2.2.3. Uređenje kabineta za mlade 1.2.2.4. Uređenje informatičkog kabineta 1.2.2.5. Uređenje uredskih prostorija 1.2.3.1. Uređenje karantene i protokola unošenja nove građe 1.2.3.3.: Razvrstavanje čuvaonica po materijalima 1.2.3.4.: Uređenje i opremanje novih čuvaonica 1.2.3.5. Uređenje spremišta za galerijsku opremu 1.3.1.1.: Uređenje i prezentacija parka-perivoja GP 1.3.1.2. Uređenje poučne terase za djecu u istočnom krilu 1.3.1.3.: Realizacija integriranog mikroklimatskog sustava 1.3.1.4. Uređenje sanitarnog čvora za posjetitelje 1.3.1.5. Uređenje pristupa za osobe s posebnim potrebama, s izgradnjom lifta

1.3.2.1. Uređenje tematskog ugostiteljskog objekta 1.3.2.2. Tematski Museum Shop 1.3.2.3. Razvoj komercijalnih programa 2.1.1.1. Daljnje provođenje stručnih edukacija 2.1.1.2. Learning by doing educiranje 2.1.1.3. Izrada protokola pojedinačnih zadataka 2.1.1.4. Podjela osoblja na radne grupe / nadležnosti 2.1.1.5. Grupne radionice s predstavnicima PGŽ, TZ i dr. 2.1.2.1. Zapošljavanje dokumentarista 2.1.2.2. Zapošljavanje kustosa/â 2.1.2.3. Daljni razvoj informacijskog sustava 2.1.2.4. Registracija preostalih neregistriranih zbirki... 2.1.2.5. Zapošljavanje konzervatora-restauratora 2.1.3.1. Izrada marketinškog plana 2.1.3.2. Izrada vizualnog identiteta Muzeja


109

2.1.3.3. Zapošljavanje marketinškog stručnjaka

2.1.3.4. Redizajn web-stranice Muzeja

2.1.3.5. Daljnji razvoj informatičke infrastrukture 2.1.3.6. Rješavanje pitanja administriranja, čišćenja... 2.2.1.1. Analiza institucionalnog okvira i zakonske regulative 2.2.1.2. Daljnje povezivanje s relevantnim akterima i inicijativama u obrazovnom sektoru

2.2.1.3. Razvoj novih integriranih muzeološko-studijskih aktivnosti 2.2.1.4. Integriranje što većeg broja muzejskih programa u sustav izbornih sveučilišnih kolegija i ECTS bodovanja


2.2.2.1. Analiza institucionalnog okvira, priprema protokola selekcije volontera

2.2.2.2. Povezivanje s relevantnim akterima civilnog društva 2.2.2.3. Razvoj volonterskih programa kao pomoćnih aktivnosti u sklopu stručnih muzeološko-studijskih programa

2.2.2.4. Razvoj konkretnih projektnih prijava za pojedinačne projekte i akcije


2.2.3.1. Raspisivanje javnih poziva, (nagradnih) natječaja i sl., namijenjenih neafirmiranim i talentiranim umjetnicima

2.2.3.2. Sklapanje sporazuma s knjižarama 3.1.1.1. Izrada muzeoloških koncepata za dislocirane zbirke 3.1.1.2. U suradnji s JLP(R)S, zbirke u Kastvu i Dobrinju organizirati prema modelu MZL

3.1.1.3. Stalni arheološki i etnografski postav informacijski integrirati s in situ dislociranim lokacijama

3.1.1.4. Razvoj vlastitih tematskih ruta 3.1.2.1. Razvoj matične djelatnosti 3.1.2.2. Povezivanje s turističkim organizacijama 3.1.2.3. Izrada plana proširenja Muzeja na druge dislocirane zbirke i lokalitete in situ

3.1.2.4. Nastavak razvoja projekta Muzej mora 3.1.2.5. Postavljanje info box-a s informacijama o preporučenim lokalitetima

3.2.1.1. Usvajanje modela organiziranja manjeg broja visokokvalitetnih izložbi, uključujući selekciju gostojućih izložbi

3.2.1.2. Prezentacija GP povodom 120. obljetnice izgradnje 3.2.1.3. Jasnije razgraničavanje polja djelovanja Muzeja Grada i PPMHP-a

3.2.1.4. Nastavak aktivnosti otkupa građe te poticanja broja darovanja Muzeju

Tablica 20. Učestalost faktora rizika. Rizik od nedostatka financijskih sredstava može se smatrati najočitijim, dok

je rizik nemotiviranosti ili preopterećenosti osoblja latentniji, ali prisutan kod približno jednakog broja aktivnosti/projekata kao i financijski rizici.

Faktor rizika U koliko je aktivnosti / projekata prisutan

Nizak Umjeren Visok Ukupno

Nedostatak financijskih sredstava 13 23 6 42 Administrativno-organizacijske zapreke 2 18 4 24

Nemotiviranost ili preopterećenost osoblja 11 22 3 36

Ukupno 26 63 13


110

VII. KATALOG PRIJEDLOGA PROJEKATA (PP)

I PRIMJERA DOBRIH PRAKSI (PDP)

7.1. Kreativnost, dosjetljivost i multisektorska suradnja

1. Tematski, polivalentni ugostiteljski objekt (PP). Prostor istočnog krila GP planira se

iskoristiti u svrhu otvaranja tematski osmišljenog ugostiteljskog objekta. Ovisno o

preporukama Poslovnog plana upravljanja, objekt će se organizirati ili kao javno-privatno

partnerstvo, ili zapošljavanjem potrebnog broja osoba. Važno je naglasiti da će, neovisno o

upravljačkom modelu, objekt morati biti inovativan i konceptualno nadovezan na okruženje u

kojem se nalazi.

Zamišljeno je da, kao mjesto okrepe i opuštanja, ugostiteljski objekt blagotvorno djeluje na

sva osjetila. U uobičajenu kafeterijsku ponudu moglo bi se uključiti čajeve spravljene od

autohtonih ljekovitih biljaka (kadulje, melise, mente, lipe, kamilice i dr.). Ljekovito bi se bilje

moglo izložiti u pletenim košarama, što bi „probudilo“ olfaktilna i vizualna osjetila posjetitelja.

Bogatstvo boja i mirisa poticalo bi ih da kušaju i druge pripravke na bazi ljekovitog bilja, kao i

primjerice raznovrsne biljne likere. Ova vrsta ponude bila bi usmjerena prema suradnji s

jednim ili više lokalnih obrtnika-travara koji bi time promovirali i prodavali svoje proizvode.

Tematski ga zaokružujući, prostor bi se ugostiteljskog objekta mogao uklopiti u prezentaciju

upotrebe ljekovitog bilja u pučkoj medicini. Odlično ishodište za ovo bile bi lokalne etnografske

monografije u kojima su zabilježeni brojni tradicionalni recepti na bazi ljekovitog bilja. Danas,

kad tek rijetki poznaju ljekovita svojstva biljaka koje nas okružuju, ova bi vrsta aktivnosti

educirala posjetitelje o značaju i potencijalima narodne medicine. Također, budući da bi se

ugostiteljski objekt nalazio u prostoru nekadašnjeg oranžerija, dio vrta ispred njegove terase

mogao bi se pretvoriti u utilitarni vrt u kojem bi bile zasađene samonikle ljekovite biljke s

područja Županije. Oranžerij bi se mogao upotpuniti i izložbama, s tim da bi se, zbog

otvorenosti prostora danjem svjetlu, moralo raditi ili o reprodukcijama, ili o kratkim izložbama.

Kao izlagački prostor mogli bi ga koristiti npr. studenti Likovne akademije (strategija Sveučilišta

kao jedan od svojih ciljeva predviđa otvaranje studentske galerije).

Ugostiteljski bi lokal značajno podigao zakupnu atraktivnost reprezentativnih dijelova Palače,

budući da bi njime Muzej i partneri korisnicima mogli pružiti ne samo monumentalnu lokaciju

za manifestacije, nego i bogat popratni sadržaj, od catering-a nadalje (prema: Nacrt, 15-16).

2. Muzejska trgovina (PP). Projektom uređenja muzejske trgovine, predviđene u ulaznom

vestibulu GP, osigurao bi se prostor za prodaju muzejskih suvenira, publikacija te drugi

proizvodi vezani za kulturnu baštinu grada i regije koje će proizvoditi lokalni obrtnici (npr. riječki

morčić). Prema uzoru na princip opremanja u sklopu projekta Čudotvornica, trgovina bi se

opskrbila autentičnim muzejskim suvenirima, nastalima kroz suradnju s lokalnim dizajnerima

i obrtnicima. Prigodnim tematskim suvenirima bili bi popraćeni i značajniji izložbeni i drugi

muzejski projekti. Trgovina ne bi bila samo sredstvo stvaranja dodatnih prihoda i promocije,


111

nego i platforma jačanja institucionalne i infrastrukturne podrške razvoju kreativnih i kulturnih

industrija. Njima će Muzej i njegova baština zasigurno biti bogat izvor inspiracije za produkciju

autentičnih kreativnih i kulturnih proizvoda. Suradnja bi se ostvarivala ne samo s pojedinačnim

akterima (npr. modnim kreatorima, likovnim umjetnicima, studentima, kustosima, glumcima,

glazbenicima itd.), nego i s institucionaliziranim projektima kakav je npr. Start-up program

Riječkog sveučilišta (prema: Nacrt, 13, 16).

3. Hrvatski državni arhiv (HDA), Zagreb (PDP). Najveća arhivska ustanova u Hrvatskoj

smještena je u reprezentativnoj secesijskoj palači (Rudolf Lubynski, 1911.) na zagrebačkom

Marulićevom trgu. Jedinstveni ambijent svoga atrija, male te posebno velike čitaonice HDA

često komerijalizira putem iznajmljivanja prostora za potrebe različitih događanja. Cijene

najma, ali i svih ostalih usluga HDA klasificirane su i utvrđene javno dostupnim cjenikom.36 U

vezi stavke iznajmljivanja prostora, na razini ustanove postoji posebno povjerenstvo koje

događanje i klijenta zainteresiranog za najam klasificira u jednu od predviđenih cjenovnih

kategorija (svečani prijem, kulturno-znanstvena prezentacija i dr.). U pravilu se slijedi načelo

društvene odgovornosti, te se za humanitarne, studentske i sl. manifestacije odobrava popust.

Arhiv osigurava pripremu prostora i osnovnu tehničku opremu.

Ne samo u opisanom segmentu, HDA se za hrvatske pojmove može smatrati kulturnom

ustanovom koja sustavno i diverzificirano valorizira svoje uslužne i komercijalne potencijale.

U Arhivu je moguće dobiti ne samo različite stručne usluge, nego i usluge poput turističkih

obilazaka arhivske zgrade. Uslijed ovoga, posljednjih su godina upravo vlastiti prihodi ti koji

proračun HDA, također pogođen štednjom u kulturi, održavaju relativno stabilnim. Godine

2012. iznosili su 4,63 ili 13,42%, 2013. 4,58 ili 14,32%, a 2014. 4,5 milijuna kuna ili 14,91%

ukupnih prihoda ustanove.37

Kontakt-adresa osobe nadležne za pitanja iznajmljivanja i sl.: Mirna Abaffy, [email protected]. 4. Skriveni Newcastle (Hidden Newcastle App) (PDP). Mobilna aplikacija Hidden Newcastle

plod je kolaborativnog projekta Tyne & Wear Archives & Museums, regionalne razvojne

agencije NE1 te Newcastle Libraries. Prva inačica izašla je 2012., a proširena 2014. g.

Sadržajno je “Skriveni Newcastle” osmišljen kao “povijest odozdo”, a tehnološki kao besplatni

audio-vizualni vodič implementiran putem pametnog telefona. Korisniku pripovijeda

nepoznate, intrigantne i dramatične priče o “sitnim” događajima i anonimnim osobama kroz

koje se odrazila cjelokupna društvena povijest ovog engleskog grada. Aplikacija sadrži

funkcionalnosti poput GPS-a koji locira poprišta ispričanih priča te glasovnih obavijesti u

trenutku prolaska pokraj mjestâ sa skrivenom pričom. U vizualnom segmentu opremljena je

preslikama povijesnih izvora, fotografijama i dr. Narativizira preko 70 lokaliteta.

Hidden Newcastle je PDP koji ukazuje na važnost kreativnosti i imaginacije u osmišljavanju

suvremenih interpretacijskih sadržaja realiziranih pomoću tehnologije i multimedije. Na

činjenicu da nove tehnologije u muzejima mogu doći do punog izražaja jedino ako ih prate

jednako sofisticirane konceptualizacije i narativizacije (tzv. Storytelling). Usporedi li ga se,

primjerice, s aplikacijom Rijeka Connect, radi se o tehnološki nešto složenijem pothvatu.

Konceptualno, međutim, riječ je o znatno svrsishodnije izvedenoj aplikaciji. Hidden Newcastle

36 http://www.arhiv.hr/arhiv2/Uslugezajavnost/index.htm, pristup: 26. 01. 2016. 37 http://www.arhiv.hr/arhiv2/Onama/Dokumenti/Izvjesca/index.htm, pristup: 26. 01. 2016.

http://www.arhiv.hr/arhiv2/Uslugezajavnost/index.htm

http://www.arhiv.hr/arhiv2/Onama/Dokumenti/Izvjesca/index.htm


112

svom gradu daje potpuno novu, produbljeniju, tradicionalnim alatima neostvarivu kulturno-

povijesnu i turističku dimenziju. Ne “sabija” ga u nekoliko reprezentativnih znamenitosti te ga

čini zanimljivijim kako turistima, tako i lokalnom stanovništvu. Rijeka Connect je, s druge

strane, skup općih informacija sa stranice visitrijeka.hr prenesenih u formu app-a.

Prvorazredne priče o Karolini, Adamićevim svjedocima ili D’Annunziju i dalje ostaju

neispričane.

Video-prilozi i detaljne informacije na: http://www.hiddennewcastle.org/ 5. Buxton Museum App (PDP). Da atraktivno posredovane kulturne i turističke ture ne moraju

nužno proizlaziti iz stotinu i više tisuća kuna vrijednih projekata i snažnog institucionalnog

zaleđa, potvrđuje zavičajni muzej engleskog gradića Buxtona (21.000 st.). Naime, Buxton

Museum je pomoću raširenih GPS i WordPress alata mapirao, prezentirao i audiovizualno

popratio vlastite tematske kulturno-turističke ture gradićem i okolicom. Dakle, ne radi se o

mobilnoj aplikaciji, nego o inteligentno i interaktivno koncipiranoj klasičnoj web-stranici. Tri

manje-više široko dostupna “sastojka” (GPS, web-stranica i (ne)materijalna kulturna baština)

posredstvom kreativne priče integrirani su u tematske cjeline koje korisnika na različite načine

usmjeravaju, odnosno angažiraju u konzumiranju lokalnih znamenitosti. Pimjerice, tematska

tura Buxton Waters upoznaje ga s Buxtonom kao dvije tisuće godina starim toplicama, The

Dovedale Family Activity Tour funkcionira kao kreativna obiteljska igra u obližnjem atraktivnom

pejzažu Dovedale, itd.

Video-prilozi i detaljne informacije na: http://buxtonmuseumapps.com/

6. Ekomuzej Kuća o batani, Rovinj (PDP). Ekomuzej Batana osnovan je 2004. g.

Valorizirajući kulturno-povijesnu i simboličku važnost koju za lokalnu zajednicu ima batana,

rovinjsko tradicijsko plovilo, muzej se s vremenom razvio u puno više od onoga što se obično

podrazumijeva pod tim pojmom. Radi se o mjestu koje ne samo da interpretira lokalnu

kulturno-maritimnu baštinu, nego je i praktički rekreira kao faktor povezivanja i aktiviranja

lokalne zajednice, odnosno kao ekskluzivnu turističku atrakciju.

Riječ je o relevantnom PDP-u ne toliko u muzeološkom – tu je kontekst PPMHP-a potpuno

različit i složeniji – koliko u smislu integriranja različitih funkcija i dionika u prepoznatljivu,

zaokruženu, u konačnici ponajprije kulturnu priču. Muzej Batana vješto povezuje muzejsko-

interpretacijsku (muzej Kuća o batani) i kulturno-turističku, tj. ekonomsku funkciju (“konoba”

Spacio Matika). Interpretacijski dio integriran je u turistički, a turistički u interpretacijski

(aktivnosti poput Rovinjske regate, osmišljenih mikro-tura, “Bataninih puta” i dr.). U realizaciji

Bataninih aktivnosti sudjeluje stotinjak što volontera, što plaćenih suradnika. Udruga Kuća o

batani izrazito je projektno orijentirana, i to ciljano na manje, fleksibilnije projekte s manjim

financijsko-administrativnim ulogom u igri.38

U tom kontekstu, treba pretpostaviti da je Ekomuzeju Batana “lakše”, utoliko što djeluje u

manjoj sredini, a uz podršku jakih institucionalnih partnera (Grad Rovinj, Adris grupa, MK i dr.).

S druge strane, izvjesno je i to da unisone institucionalne podrške ne bi bilo, da u osnovi ne

38 Prema: Tamara Nikolić Đerić, “Ekomuzej Batana – osnaživanje lokalne zajednice njegujući nematerijalnu

baštinu”, izlaganje na skupu “Dva dana za baštinu: muzej i lokalna zajednica”, Zagreb, 27.-28. travnja 2015.

http://www.hiddennewcastle.org/

http://buxtonmuseumapps.com/


113

leži kvalitetan kulturni, turistički i javni sadržaj, potvrda čega je i više što domaćih, što

inozemnih nominacija i nagrada.

Detaljne informacije na: http://www.batana.org/

7. Projekt CATH (Collaborative Arts Triple Helix project) (PDP). Projekt CATH odvijao se

2013.-2014. pod nositeljstvom Digital Humanities Hub-a Sveučilišta u Birminghamu, a u

partnerstvu s Muzeološkim odsjekom Sveučilišta u Leicesteru. Financiran je iz nacionalnog

fonda za “javne potrebe u kulturi”. Okupio je 19 tročlanih ekipa sastavljenih od predstavnika

sveučilišnog, kulturnog (galerije, kulturni centri, arhivi, knjižnice) i privatnog sektora (mala i

srednja poduzeća). Svakoj od 19 grupa dodijeljeno je 4.000 funti za razvoj prototipa digitalno-

interpretacijskog proizvoda. Jedna od projektnih aktivnosti bila je i istraživanje samog

organizacijskog principa cijelog projekta, tj. ispitivanje snaga i slabosti modela multisektorske

suradnje. Od 19 prototipova razvijenih tijekom niza kreativnih radionica (zvanih ne

“workshops”, nego “playshops”), četiri su ušla u najuži krug za financiranje iz novog ciklusa

subvencija.

Detaljne informacije na: http://www.cathproject.org.uk/ 8. Centar za posjetitelje “Ivanina kuća bajke”, Ogulin (PDP). Centar se razvija od 2006., a

službeno je otvoren krajem 2013. godine. Valorizira literarnu ostavštinu I. B. Mažuranić, tj.

lokalnu ogulinsku nematerijalnu kulturnu baštinu pučkih vjerovanja i legendi. Pod

institucionalnim okriljem TZ, odnosno Grada Ogulina, Ivanina kuća funkcionira kao

interdisciplinarni, multimedijalni projekt u kojem sudjeluje više desetaka stručnjaka i suradnika

iz javnog, privatnog i civilnog sektora. Središte Kuće je stalna izložba, postavljena “na

principima znanja, kreativnosti i upotrebe novih tehnologija”. Prate je različiti edukativni,

turistički i znanstveni dodatni sadržaji, poput virtualnog međunarodnog referencijalnog centra

za bajke, on-line knjižnice, tematskog puta bajke kroz Ogulin i okolicu, izdavačke djelatnosti

te cjelogodišnjih kreativno-edukativnih programa za djecu i odrasle.

Na osnovi “bajki i bajkovitog stvaralaštva” Centar i Ogulin postali su prepoznatljiva destinacija,

visoko prilagođena i atraktivna velikom i stabilnom “tržištu” (pred)školskih ustanova, a onda i

šire. Projekt je sufinanciran iz EFRR-a, a pozitivno se odražava i na opću ekonomiju

ogulinskog kraja (usp. tablicu 2).

Detaljne informacije na: http://www.ivaninakucabajke.hr/,

9. Kreativna radionica Splash & Ripple (PDP). Britanska kreativna agencija Splash & Ripple

za neke je od svojih klijenata i korisnika razvila interpretativna rješenja koja na različite načine

mogu biti inspirativna i u slučaju PPMHP-a. Za potrebe revitalizacije parka Muzeja Holbourne

u Bathu, gradu od oko 90.000 st. na jugozapadu Engleske, osmišljen je koncept “Duhovi u

perivoju” (Ghosts in the Garden). Rješenje funkcionira kao interaktivna, scenarijska igra

između posjetitelja i “duhova” povijesnih osoba koje su obilježile povijest parka. “Duhovi”

posjetitelju “prave društvo” tijekom obilaska, dajući mu pritom različite izbore tijeka kretanja.

Ovisno o odabiru, ono se sadržajno može “zaplesti” i “rasplesti” na više načina. U tehnološkom

smislu, “duhovi” su simulirani minimalistički, ali vrlo sugestivno. Posjetiteljima se obraćaju iz

tzv. “vremenskih radija” (Time Radios), stiliziranih kutijica koje se tijekom obilaska nose oko

vrata te iznose audio-izlaganje “duha”. I ovdje se, dakle, tehnologija pokazuje kao

nezaobilazno pomagalo, ali ne i ključ. On leži u kombinatorici proizašloj iz ambijentalnog i

povijesnog naslijeđa baštine koju se interpretira.

http://www.cathproject.org.uk/

http://www.ivaninakucabajke.hr/


114

Prema istom principu funkcionira i rješenje “Očima drugog” (Through Another's Eyes), samo

što je u ovom slučaju metoda iskorištena za potrebe scenarijskog uživljavanja i osvještavanja

svakodnevice marginaliziranih društvenih grupa u Brazilu (korisnik posredstvom audio-zapisa

“proživljava” sat vremena u životu npr. trudnice).

Iz perspektive PPMHP-a, odnosno GP, zanimljiva je i igra “Osvoji muzej” (Capture the

Museum), osmišljena za Nacionalni muzej Škotske. Monumentalni muzejski prostor i njegovi

eksponati valorizirani su kroz polusatnu igru u kojoj posjetitelji, podijeljeni u “crveni” i “plavi

klan”, “osvajaju” pojedine dijelove (“teritorije”) postava nakon što dokažu poznavanje i

razumijevanje izložaka i njihovih značenja. Ovo čine uz pomoć mobilne aplikacije koja u

realnom vremenu registrira razvoj situacije na “bojnom polju”, odnosno krajnjeg pobjednika.

Video-prilozi i detaljnije informacije na: http://www.splashandripple.com/

10. “Od trnja do zvijezda” i “Bezbrižni aristokrat” (PP). Prijedlog se odnose na mogućnosti

obogaćivanja posjetiteljske interpretacije i iskustva posjeta Muzeju i Palači, posredstvom

dvaju paralelno mogućih koncepata kretanja prostorom i postavom Muzeja. Koncept radnog

naziva “Od trnja do zvijezda” posjetitelja stavlja u početnu ulogu lakaja, pripadnika servisnog

osoblja blještave Guvernerove palače. Njegov obilazak Muzeja kreće iz prizemnih i pokrajnjih

prostorija, npr. od ulaza desno, pa pokrajnjim jugoistočnim stubištem (u biti postojećom rutom

obilaska stalnog postava).

Radi se o iskustvu postava koje je obilježeno linearnim kretanjem naprijed – kroz postav, kroz

epohe, od prizemnih servisnih prostorija prema privatnim guvernerovim odajama (motiv

lukavog sluge od povjerenja). U režiji kretanja “od trnja do zvijezda” posjetitelj je “suočen” s

potrebom da uči, da rješava zadatke, da bude postepen, temeljit i uporan. “Suočen” je s

muzejom kao Institucijom (koja se pritom može autoironično poigravati ovom relacijom npr.

postavljanjem “mjerača dosade” na više mjesta u postavu).

Posjetitelj-sluga postepeno izrasta u uglednu, formiranu ličnost. S margine (prizemlje,

pomoćno stubište, drugi kat) ulazi u visoko društvo i središte zbivanja (reprezentativni saloni

prvog kata, atrij, Mramorna dvorana). Vrhunac obilaska čini izlazak na zapovjedni most na

tavanu (ili terasi?), gdje preuzima kormilo. Sluga je postao kapetanom. Pod njim su Rijeka,

Kvarnerski zaljev, pučina. Tu, na kraju priče, postav mu otkriva koji je put i identitetsko-

posjetiteljsku transformaciju prošao.

S druge strane, iskustvo onih koji odaberu “bezbrižnog aristokrata” naglašeno je sinkronijsko.

Iz vestibula se ulazi ravno u atrij i prijemne salone. U ovom su aranžmanu sâma Palača,

raskoš njenog ambijenta i njene (društvene) povijesti naglašeni faktori doživljaja. Izazovi s

kojima se susreće “bezbrižni aristokrat” tiču se “elitističkih” tema poput gastronomije,

odijevanja, salonskih govorkanja, dnevne politike i različitih mondenih rituala. Povijest mu je,

dakle, prezentirana, ali u okviru atrakcijskog, monumentalnog doživljaja.

Iako se prostorno u potpunosti preklapaju (svi moraju vidjeti sve) – a bilo bi efektno i da

međusobno referiraju, što bi posjetitelj uočio tijekom eventualnog obilaska u obratnoj ulozi –

“aristokratova” ruta i iskustvo postava obrnuti su “sluginom”.39 “Aristokrat” na drugi kat dolazi

39 Mogle bi se izraditi dvije grupe prezentacijskih tekstova uz iste eksponate i prostorije. Ovisno o tome bi li

posjetitelj pred eksponat došao sa “lakajski” ili “aristokratski” kodiranom aplikacijom, senzorskom narukvicom ili

nekim sličnim tehničkim rješenjem, osvjetljavala bi mu se legenda u sklopu jedne ili druge interpretacijske varijante

(doduše, ostaje problem dvaju ili više različito kodiranih signala istovremeno pred istim eksponatom...)

http://www.splashandripple.com/throughanotherseyes

http://www.splashandripple.com/


115

rekonstruiranim, “lebdećim” spiralnim stubištem (Kovačićev prijedlog), konzumirajući tako svu

puninu prostora Palače. Na tavan/terasu izlazi kao bonvivan. Ona je za njega mjesto

hedonizma, uživanja u pogledu i novoj atrakciji. Također i mjesto saznanja o ulozi koju je

upravo odigrao.

Koncept “sluge i aristokrata” kreativno se poigrava identitetima i iskustvima: posjetitelja,

Muzeja, Palače. Obuhvatan je, a potencijalno i dvostruko utrživ. Pod uvjetom kvalitetne

“dramaturgije” postava, barem će ga dio posjetitelja sigurno htjeti proći još jednom, u drugoj,

neodigranoj ulozi.

11. Laval Nugent: plaćenik i romantičar (PP). Interpretacijska pripovijest temelji se na

kulturno-povijesnom značaju koji je Trsatska gradina stekla došavši u vlasništvo austrijskog

feldmaršala, grofa Nugenta. Mjesto koje je stoljećima predstavljalo jednu od strateških vojno-

političkih točaka, bilo dio feudalnog sustava frankopanskih knezova i svjedokom “visoke”

povijesti, početkom 19. st. postaje svjedokom povijesti “visoke” povijesti. Nugent ga kupuje

kao razvaljenu “podrtinu” i preuređuje “’u duhu onog vremena koje je stvorilo Bayrona’” (G.

Szabo, u: Matejčić, 2007, 54). Trsatska gradina postaje poprištem “prvog konzervatorskog

zahvata na srednjovjekovnoj spomeničkoj baštini” Hrvatske (Ibid., 55).

Ovaj zanimljivi povijesni razvoj može se iskoristiti za potrebe više narativnih i prezentacijskih

koncepcija, umjesto uobičajeno kronološki, postavljenih problemski i komparativno. Npr., i iz

znanstveno-muzeološke, i iz posjetiteljsko-obrazovne perspektive, bilo bi vrlo inovativno

prezentirati Frankopane i Nugente kroz usporedbu funkcije i obilježja aristokracije u dvama

epohama (Frankopani kao srednjovjekovni magnati-političari vs. Nugenti kao dvorsko,

dekadentno plemstvo). Ili, interpretirati romantičarski odnos prema povijesti koji nastupa od

kraja 18. st., kao nuspojava prve industrijske revolucije i izgradnje nacija. U tom bi kontekstu

vrlo zanimljivo bilo predstaviti i povijest zaštite i općenito shvaćanja uloge kulturne baštine,

okolnosti u kojima nešto postaje baštinom i sl.

Slika 30. Kuća Nugent, u

neposrednoj blizini Trsatske gradine

Slika 31. Detalj s Trsatske gradine


116

VIII. PLAN EVALUACIJE I

KONTROLE PROVOĐENJA STRATEŠKOG PLANA

8.1. Načela evaluacije i kontrole Proces evaluacije i kontrole provođenja Strateškog plana PPMHP-a 2016.-2020. mora

odgovoriti na dva osnovna zahtjeva. Kao prvo, potrebno je da posjeduje mehanizme

učinkovitog, transparentnog i indikativnog vrednovanja provedbe zacrtanih strateških ciljeva,

prioriteta i mjera. Kao drugo, ti mehanizmi moraju što je više moguće biti nadovezani na

postojeće oblike evaluiranja i praćenja rada Muzeja, kako bi se dodatni administrativni poslovi

radno opterećene ustanove sveli na najmanju moguću mjeru.

Evaluaciju Plana bit će moguće provoditi praćenjem očekivanih rezultata i kvantificiranih

indikatora definiranih u odjeljcima 6.3. i 6.3.1. Pritom se očekuje da će evaluacijski sustav

zaživjeti u kvalitativnom i kvantitativnom obliku. Planirane aktivnosti prilagodbe i jačanja

ljudskih potencijala i unapređenja komunikacije s primarnim dionicima, osobito Osnivačem,

mogu poslužiti i kao okvir za redovite periodične evaluacijske osvrte na stanje provođenja

pojedinih mjera i aktivnosti. Svrha ovih zajedničkih osvrta u sklopu aktivnosti 2.1.1.4. te

naročito 2.1.1.5. (“Grupne radionice s predstavnicima vlasnika-osnivača, ali i drugih

relevantnih dionika”), bit će utvrditi:

Odvija li se realizacija Strateškog plana prema predviđenom hodogramu

Postoji li potreba za sadržajnim, financijskim ili vremenskim revidiranjem i/ili dopunom

pojedinih mjera i aktivnosti

Jesu li raspoloživi resursi za realizaciju pojedinih mjera optimalno iskorišteni (npr. je

li izrađena projektna prijava na prikladni natječaj, je li animirana mreža volontera i sl.)

U kojem opsegu pojedine mjere i aktivnosti doprinose ostvarenju njihovih planiranih

ciljeva i očekivanih rezultata – je li doprinos zadovoljavajuć

Je li definirane očekivane rezultate i indikatore moguće učinkovito mjeriti

Osvrti će biti jezgroviti i jasni, odnosno funkcionirati kao svojevrsni kratki dodaci uz zapisnike

ili bilješke dioničkih susreta u okviru aktivnosti 2.1.1.5. (ili neke postojeće aktivnosti koja uz

modifikacije može polučiti očekivane rezultate aktivnosti 2.1.1.5). Prijedlog obrasca

evaluacijskih osvrta nalazi se u sljedećem odjeljku. Ovisno o tekućim administrativnim

kapacitetima ili potrebama, obrazac se u budućnosti može upotpuniti i izdvojenim rubrikama

za kvartalne ili polugodišnje brojčane pokazatelje.

Službeno izvješće o provedbi Plana Muzej će Osnivaču podnositi jednom godišnje,

nadovezano na postojeću formu godišnjih izvještaja, ali ne nužno istodobno s redovnim

izvješćima. Naime, s obzirom na to da je Strateškim planom predviđeno praćenje većeg broja

indikatora nego što ih se uvrštava u godišnje izvješća Osnivaču, godišnja izvješća o provedbi

Strateškog plana nadopunjavat će se i s godišnjim izvješćima MDC-u. Izvješća o provedbi


117

Plana također će biti jezgrovita, ali s jasnim kvantitativnim pokazateljima razine uspješnosti

procesa realizacije Plana.

8.1.1. Predložak i obrazac evaluacijskog osvrta Tablica 21. Hipotetski predložak ispunjenog obrasca evaluacijskog osvrta

Izvještajno razdoblje 01.-06. 2016.

Aktivnosti i projekti iz Strateškog plana provođeni tijekom izvještajnog razdoblja

2.1.2.3. Daljni razvoj informacijskog sustava prenošenja i pohranjivanja digitalnih podataka 2.2.1.3. Razvoj novih integriranih muzeološko-studijskih aktivnosti

Poklapa li se razdoblje provedbe navedenih aktivnosti s planiranim hodogramom

2.1.2.3. DA 2.2.1.3. DA

Doprinos provođenih aktivnosti i projekata Planom predviđenim očekivanim rezultatima

2.1.2.3. Dovršeno preimenovanje datoteka i ostale pripreme potrebne za njihovo prebacivanje s lokalne u web bazu podataka 2.2.1.3. Pokrenuta je radionica “Etno-spretno”, posvećena izradi autohtonih primorsko-goranskih suvenira

Egzaktni podaci kojima se učinak provođenih aktivnosti može povezati s indikatorima predviđenima u Planu

2.1.2.3. Aktivnost će se evidentirati kao jedna od informatičkih aktivnosti40; bit će evidentiran i angažman volontera 2.2.1.3. Aktivnost se vodi kao projektna multisektorska suradnja, evidentira se broj suradnika i volontera

Materijalni i kadrovski resursi korišteni ili aktivirani tijekom provođenja aktivnosti

2.1.2.3. Osim muzejskog informatičara, na aktivnostima je angažiran i jedan volonter 2.2.1.3. Radionica pokrenuta u suradnji s Učiteljskim fakultetom i Volonterskim centrom; otvoreni pregovori s dvije riječke suvenirnice radi otkupa proizvoda; propušten natječaj Zaklade za razvoj civilnog društva

Poklapaju li se potrebni i/ili korišteni financijski resursi s planiranim projekcijama?

2.1.2.3. Došlo do 18.000 kn izvanrednih troškova 2.2.1.3. Prema planu

Ukazuje li opći tijek realizacije Strateškog plana na potrebu revidiranja i dopune pojedinih mjera i aktivnosti, ili usvajanje novih?

Aktivnost 1.2.1.2., “Uklapanje KN u muzeološki koncept PPMHP-a”, prolongira se do kraja 2016. zbog pregovora s Gradom o korištenju prostora

40 Moguće je da se u slučaju složenih, etapnih aktivnosti kao što je npr. projekt prebacivanja lokalne baze podataka na web, projekt u tablici indikatora evidentira kao nekoliko informatičkih aktivnosti, kako bi se dobila što objektivnija slika o intenzitetu i opsegu danog projekta. Podjelu je moguće izvršiti prema kriteriju utrošenog broja sati (npr. 80 ili 120).


118

Tablica 22. Obrazac evaluacijskog osvrta

Izvještajno razdoblje

Aktivnosti i projekti iz Strateškog plana provođeni tijekom izvještajnog razdoblja

Poklapa li se razdoblje provedbe navedenih aktivnosti s planiranim hodogramom

Doprinos provođenih aktivnosti i projekata Planom predviđenim očekivanim rezultatima

Egzaktni podaci kojima se učinak provođenih aktivnosti može povezati s indikatorima predviđenima u Planu

Materijalni i kadrovski resursi korišteni ili aktivirani tijekom provođenja aktivnosti

Poklapaju li se potrebni i/ili korišteni financijski resursi s planiranim projekcijama?

Ukazuje li opći tijek realizacije Strateškog plana na potrebu revidiranja i dopune pojedinih mjera i aktivnosti, ili usvajanje novih?


119

POPIS LITERATURE

Bahtijarević-Šiber, Fikreta. 2014. Strateški menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Školska knjiga. Balabanić-Fačini, Marica. 1996. Svjedočanstva jednog zdanja. Rijeka: PPMHP. Bićanić, Rudolf. 1953. “Važnost Rijeke u ekonomskom životu Hrvatske”. U: Rijeka: zbornik, ur. J. Ravlić. Zagreb: Matica hrvatska: 154-180. Bjelić, Kristina. 2015. Analiza kvalitete u Pomorskom i povijesnom muzeju Hrvatskog primorja Rijeka, seminarski rad. Osijek: Sveučilište J. J. Strossmayer. Cvijetinović-Starac, Margita. 2009. Stalni postav Pomorskog i povijesnog muzeja Hrvatskog primorja Rijeka: muzeološki koncept. Dragičević-Šešić, Milena, Stojković, Branimir. 2013. Kultura: menadžment, animacija, marketing. Zagreb: KIC. Dubrović, Ervin, ur. 2001. Riječka luka: povijest, izgradnja, promet. Muzej Grada Rijeke. DZS 2014 = Državni zavod za statistiku: Statistički ljetopis Republike Hrvatske za 2014. godinu, ur. Lj. Ostroški. DZS 2015 = Državni zavod za statistiku: Statistički ljetopis Republike Hrvatske za 2014. godinu, ur. Lj. Ostroški. Đekić, Velid. 2006. Volite li Rijeku? Zagreb: V.B.Z. EY 2014 = Erst & Young, 2014. Creating growth: Measuring cultural and creative markets in the EU. Hauptmann, Ferdo. 1951. Rijeka: od rimske Tarsatike do Hrvatsko—ugarske nagodbe. Zagreb: Matica hrvatska Huić, Irma, Milković, Borka, Šimunić, Andrea. 2014. Guvernerova palača: konzervatorska studija sa programom radova. Zagreb: Hrvatski restauratorski zavod. IRMO 2014 = Primorac, Jaka, Obuljen Koržinek Nina. 2014. Access to Culture: Policy Analysis, Country Report – Croatia. Zagreb: Institut za razvoj i međunarodne odnose. King, Thomas F., ur. A Companion to Cultural Resource Management. Blackwell, 2011. Kovačić, Željko. 2012. PPMHP-GP: Idejno rješenje prostorne (re)organizacije. Zagreb. Laszlo, Želimir. 2008. PPMHP: analiza stanja i prijedloga mjera preventivne zaštite građe. Zagreb: MDC. Mataija, Tamara. 2008. Analiza podobnosti Guvernerove palače u Rijeci za muzejski prostor, pismena radnja za stručni ispit za kustosa. Rijeka.


120

Matejčić, Radmila. 2007. Kako čitati grad: Rijeka jučer, danas, 4. izdanje. Rijeka: Adamić. MDC 2014 = Muzejski dokumentacijski centar. Statistički pregled za 2013. i 2014. godinu Nepokoj, Denis, ur. 2004. Pomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja. Rijeka: PPMHP. OMC 2014 = Open Method of Coordination, 2014. Good practice report on the cultural and creative sectors’ export and internationalisation support strategies in EU. Rašić Bakarić Ivana, Bačić, Katarina, Božić, Ljiljana. 2015. Mapiranje kreativnih i kulturnih industrija u Republici Hrvatskoj. Zagreb: Ekonomski institut. SP = Krutak d.o.o. 2015. Studija predizvodljivosti: revitalizacija Guvernerove palače u Rijeci. SRKT = Institut za razvoj i međunarodne odnose. 2015. Strategija razvoja kulturnog turizma grada Rijeke 2015.-2020. SSuR = Sveučilište u Rijeci. 2014. Strategija Sveučilišta u Rijeci 2014.-2020. Stavovi građana, 2014. = Stavovi građana Primorsko-goranske županije o kulturi: rezultati istraživanja provedenog tijekom izrade Strategije kulturnog razvitka PGŽ 2015.-2020., radni dokument. TZR 2014 = Turistička zajednica Grada Rijeke: statističko izvješće za 2014. TZR 2015 = Turistička zajednica Grada Rijeke: statističko izvješće za 2015.

Documents

STRATEŠKI PLAN RAZVOJA POMORSKOG I · PDF filePomorski i povijesni muzej Hrvatskog primorja Rijeka Muzejski trg 1 ... PNMPS - Pravilnik o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav