Što je strategija? ( Mintzberg )

STRATEGIJA AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI USPJEHA o PLAN: svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcijeo Pothvat; specifična taktika; manevaro Odluke o aktivnostima koje se poduzimajuo Obrazac ponašanja: konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili slučajnih)o Pozicija: tržišni položaj

Perspektiva: vrijednosti i norme

Strateški management UPRAVLJANJE proces koji se odnosi na:

- obnavljanje/prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća i stvaranje uvjeta rasta kao posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanje takvog obnavljanja i rasta

- KREIRANJE EFIKASNOG MANAGEMENTA KOJI OSIGURAVA DEFINIRANJE STRATEGIJE I NJEZINE PRIMJENE.

- 5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa:1. određivanje i izbor cilja2. određivanje i izvor strategije3. razrađivanje strategije4. određivanje organizacijske strukture, sustava i procesa na temelju poštivanja utjecaja okoline5. kontrola strategije

STRATEŠKO UPRAVLJANJE- SREDSTVO OSTVARIVANJA PRIŽELJKIVANIH CILJEVA - Vođeno ciljevima

- SVJESNA I NAMJERNA AKTIVNOST o Formaliziran / neformalan proces

- Potpomognuto / sputavano OKOLINOM- Potpomognuto / sputavano RESURSIMA- S mogućnošću dvosmjernog utjecaja upravljanog sistema na okolinu i okoline na upravljani

sistem

KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA: CILJEVI – priželjkivana stanja OKOLINA RESURSI i sposobnosti sistema (kompetencija)

FAZE ili PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA - ODREĐIVANJE strategije - OBLIKOVANJE- PRIMJENA strategije - IMPLEMENTACIJA- RAZVOJ I KONTROLA strategije - KONTROLA

Interakcija ovih 5 aktivnosti podrazumijeva dinamički proces koji teži stalnom prilagođivanju u odnosu na:

- RESURSE- KONKURENCIJU

Strateško upravljanje

1

OBLIKOVANJE – ODREĐIVANJE strategije predstvalja definiranje:

- MISIJE

- VIZIJE

- CILJEVA

- Strategije i politike poduzeća

- Alternative za postizanje ciljeva

- Kriteriji izbora između alternativnih strategija

IMPLEMENTACIJA - PRIMJENA – predstvalja primjenu, pripremu i donošenje programa, definiranje izvora financiranja i očekivanih troškova, određivanje procedura

- Kompletiranje resursa i sposobnosti potrebnih za provođenje strategije

- Terminski planovi

- Organizacijska struktura

- Vođenje

- Motiviranje

KONTROLA- Postavljanje standarda

- Utvrđivanje načina mjerenja učinaka

- Praćenje

- Korektivne aktivnosti

MISIJA PODUZEĆA - TEMELJNI RAZLOG – svrha - POSTOJANJA POSLOVANJA (poduzeća)- IZJAVA o DUGOROČNOM PRAVCU DJELOVANJA PODUZEĆA u BUDUĆNOSTI - Polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Mora izražavati kulturu poduzeća unutar koje i pomoću

koje poduzeće ostaruje svoj temeljni razlog postojanja. Situacijska analiza utvrđuje vitalnost misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća i efektivno i efikasno korištenje resursa.

Međuzavisnost 3 C uspostavlja temeljne karakteristike misije poduzećaConsumersCompetitionCompany

VIZIJA PODUZEĆA - DUGOROČNO, ŠIROKO DEFINIRANO USMJERENJE - izjava o budućnosti koju želite kreirati za sebe i za vaše poduzeće

Slika moguće i poželjne budućnosti poduzeća. Široka inspirativna slika o ciljevima poduzeća u budućnosti. Opisuje priželjkivano stanje, ali ne i ciljeve kako ta stanja ostvariti.

CILJEVI PODUZEĆA - SMJERNICE POSLOVNOG PONAŠANJA - Jasno, razumljivo i terminski određen PRAVAC DJELOVANJA KA PRIŽELJKIVANIM UČINCIMA- Ciljevima se kristalizira način, izvori, vrijeme i kontrola ostvarenja misije poduzeća- Redoslijed ciljeva prema Peteru Druckeru:

Profitabilnost Položaj na tržištu Proizvodnost Financijski i materijalni izvori Inovacija Učinak i razvijanje rukovođenja Mišljenje i stavovi zaposlenika Javna odgovornost

- IMENOVANI CILJEVI stanja za koja se poduzeće deklarirano opredjeljuje- STVARNI CILJEVI stanja kojima svojim poslovnim ponašanjem teži

Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva je pokazatelj EFIKASNOSTI poslovnog ponašanja (Situacijska analiza utvrđuje odnos između imenovanih i stvarnih ciljeva)

STRATEGIJA PODUZEĆA- PRAVAC KRETANJA - NAČIN OSTVARENJA CILJEVA- Situacijska analiza ispituje da li je strategija vitalna u smislu prepoznavanja prilika u okolini

EFEKTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

- Jednoznačno usmjeravanje svih snaga na ostvarenje istih ciljeva

- Povećavanje osjetljivosti poslovnog sistema na promjene u okolini

- Racionaliziranje raspolaganja resursima

- Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja.

Odrednice suvremenog strateškog upravljanja

- Individualizacija, osobna odgovornost, uključenost u zajednicu

- Kvaliteta života

- Socijalna i organizacijska kompleksnost

- Privatizacija i omekšavanje granica između javnog, privatnog i neprofitnog sektora

- Tehnologizacija života i rada

- Diverzifikacija i globalizacija

Razine strategijskog managementa:1. KORPORACIJSKI 2. DIVIZIJSKI3. FUNKCIJSKI

2

Likertov model stilova managementa 1. EKSTREMNO-AUTORITATIVAN stil - Manager nema povjerenja niti vjere u podređene. Sve odlukei kontrola - na vrhu.

2. DOBROHODNO-AUTORITATIVAN stil - Manager ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi su postavljeni od strane top managementa, a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije.

3. KONZULTATIVAN stil - Management ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka. 4. PARTICIPATIVAN stil - Manager ima potpuno povjerenje u svoje podređene. Donošenje odluka je široko rašireno na svim razinama hijerarhije

PROCES strateškog upravljanja STRATEŠKO POZICIONIRANJE (SWOT, PORTFOLIO...) STRATEŠKA SVJESNOST IMPLEMENTACIJA VREDNOVANJE EFEKATA

STRATEŠKA SVJESNOST

- Jasna predodžba trendova i događaja u eksternoj okolini i ukupne konkurentske situacije .

- SWOT analiza pokazuje koliko je poduzeće svjesno svojih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Strateška svjesnost vodi ka novim strategijama (kako stvoriti i zadržati konkurentsku prednost).

razumijevanje relativne snage i utjecaja različitih ključnih faktora na poduzeće identificiranje i vrednovanje pogodnih promjena prije konkurenata sposobnost poduzeća da iskoristi prilike

Tradicionalna marketing strategija- vođena tržištem, masovnom proizvodnjom, 1-1 marketing

INERCIJA- OTPOR NA PROMJENE , može biti aktivna i pasivna.

o Aktivna - kad zaposleni ili manageri svjesno eliminiraju promjene i ne žele im se prilagoditi.o Pasivna - zapostavljanje aktivnosti koje bi dovele do promjena i oglušuju se na njih.

Zbog inercije poduzeća bježe u slijepilo zbog neprihvaćanja i neprilagođavanja promjenama.Otpor prema promjenama može se nadvladati:

- obrazovanjem i komunikacijom- olakšanjem i potporom- manipulacijom- prisilom

KRIZNI MANAGEMENT Potpun kaos ili kriza u poduzeću mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije),

potrošačkih navika.. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar manager mora pronaći takve putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa.

U kriznom managementu, PREOKRET je nedvojbeno NAJVAŽNIJA SASTAVNICA POSLOVANJA. Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drugačiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta,... Sniženje troškova kao najčešća prva reakcija na krizu ne mora uvijek biti i najbolja reakcija, te može opasno ugroziti poslovanje.

Samo kratkotrajni učinci nisu jamstvo prevladavanja krize. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice, kao i za sve dijelove poduzeća.

Saniranje poduzeća nakon šoka je glavni i najhitniji zadatak managementa, no sve radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive strategije, a ne bezglavo gašenje vatre.

Krizni management je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno (isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno uklanjanje poteškoća). Čak i onda kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni management postupa po planu, a ne djeluje stihijski.

STRATEŠKO SLIJEPILO- NE PREPOZNAVANJE SIGNALA IZ OKOLINE - Temelji se na:

1. NEPROVJERENE PRETPOSTAVKE : - kada procjenjujemo situaciju a za to nemamo provjerenu informaciju, mišljenja sudionika, rješenja, argumente,..

2. MITOVI (tradicija): - mogu proizlaziti iz karaktera poduzeća3. TABOOI : - nešto o čemu se ne priča

Zašto dolazi do strateškog slijepila:- neraspoloživost relevantnih informacija- raspoloživi podaci su nepouzdani ili pogrešno

interpretirani

Karakteristike:- velike kompanije uče od velikih- velike promjene ostaju neprimjećene- tabooi imaju korijene u osobnom iskustvu- slijepilo je veće kod starijih managera

Glavni izvori inercije su:1. Istinska percepcija: - način na koji doživljavamo okolinu

- odbijanje nepoželjnih informacija2. Potisnuta motivacija: - teži oblik izvora inercije

3

Izvori inovacija prema Druckeru - neočekivanost- nepodarnost- inovacija temeljena na potrebama procesa- promjene u ustrojstvu industrije i tržišta

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA Zahtjevi stakeholdera moraju biti zadovoljeni, ukoliko organizacija želi opstati na tržištu(brža

isporuka, visoka kvaliteta, male zalihe, pozitivan cash-flow) Određeni pojedinim industrijskim granama (proizvođač robe široke potrošnje vs. humanitarna organizacija)

Resursima se mora upravljati vodeći računa o potrebama stakeholdera

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA - VRSTETEHNOLOŠKI KSF

- Znanstvena istraživanja- Sposobnost inoviranja procesa i proizvoda- Stručnost u postojećoj tehnologiji

ORGANIZACIJSKA Sposobnost- Superioran informacijski sistem- Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim promjenama- Managersko iskustvo i know-how

MARKETINŠKI KSF- Dobro trenirano prodajno osoblje- Raspoloživa, pouzdana i stručna pomoć- Dubina i širina proizvodnog asortimana- Atraktivna ambalaža- Garancije ..

Ostali KSF- Image, reputacija- Niski troškovi (ne samo proizvodnje)- Pogodna lokacija- Pristup kapitalu- Ugodni zaposlenici

KOMPETENCIJE TEMELJNE - Nastaju na temelju SNAGA poduzeća, razvijaju se u skladu sa ključnim faktorima uspjeha i vode ka

konkurentskoj prednosti organizacijeo Osiguravaju pristup važnim tržištima ili tržišnim segmentimao Doprinose značajno zadovoljenju potreba kupacao Teško ih je imitirati

Moraju biti fleksibilne i odgovarati promjenama potražnje i očekivanja kupacaCanon (precizna mehanika, optika, mikroelektronika), Honda (dizajn motora i tehnologija)Konkurentska borba na nivou kompetencija

Dodavanje vrijednosti- RAZLIKA IZMEĐU VRIJEDNOSTI OUTPUTA (proizvod/usluga organizacije) I TROŠKOVA INPUTA (korištenih

resursa)o Što je vrijednost outputa? Što su troškovi inputa? (diferencijacija kao osnova za povećanje cijene)

- Važni elementi u dodavanju vrijednosti su: Razumijevanje i izgradnja dobrih odnosa sa kupcima Predanost kvaliteti Visoki nivo cjelokupne usluge Brze reakcije na konkurentske prilike i prijetnje Inovacije

KONKURENTSKA PREDNOSTKonkurentska prednost može se kreirati kroz:

- DIZAJN- PAKIRANJE- DOSTAVA- USLUGE - “CUSTOMIZING” (osiguravanje diferencijacije kroz povećanje troškova i cijene – koliko su kupci spremni platiti?)

Ne dolazi samo od toga da smo drugačiji od konkurencije (dodavanje vrijednosti!)

Svrha strateškog managementa je OMOGUĆITI ORGANIZACIJI DA BUDE BOLJA OD KONKURENCIJE Izbjegavati raditi istu stvar, na istom području, kao konkurencija Dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj u odnosu na konkurenciju uz prihvatljivi vlastiti trošak:

o Identificirati ključne faktore uspjeha i koncentrirati resurse tamo gdje poduzeće može ostvariti značajnu konkurentsku prednost

STAKEHOLDERS utjecajni čimbenici – interna okolina - direktno utječu na aktivnosti kao što su organizacijske odluke; izbori direktno pogađaju utjecajne skupine i njihovo

ponašanje. INTERNI (unutrašnji) stakeholders: zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni odbori i sl. EKSTERNI (vanjski) stakeholders: sindikati, konkurenti, banke, vlada, potrošači, dobavljači, kupci, mediji i druge

interesne skupine.

Najvažniji stakeholders: kupci, dobavljači i konkurenti

4

o Pronaći područje u kojem poduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, prodajna mreža)o Pokušaji ka promjeni ključnih faktora o Inovativnost – otvoriti nova tržišta ili razviti nove proizvode

KARAKTERISTIKE KONKURENTNOSTI: - Poboljšanje, inovacije i promjene (proizvod, proces, znanje ljudi, potrebe kupaca...- Lanac vrijednosti u stvaranju i korištenju proizvoda - Kontinuiranost poboljšanja i inovacija

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI1. nacionalna strast (talijani: obuća, odjeća)2. specijalno znanje (Nizozemska: proizvodnja cvijeća)3. slabosti/nedostatke pretvoriti u prednosti

TRI ključna problema zbog kojih Hrvatska gubi na konkurentnosti1- pozicija RH konstantno se pogoršava2- poduzetnici u RH su sve nezadovoljniji i konstantno ukazuju na iste probleme

(neučinkovitost birokracije, korupcija, tehnološka zaostalost, neadekvatno obrazovana radna snaga…) 3- dinamika promjena u RH je prespora… drugi su na pretekli

zadnje 3 godine najkonkurentnija zemlja: FINSKA

3 indexa za mjerenje konkurentnosti1. indeks mogućnosti rasta – tehnologija, javne institucije, makroekonomska okolina2. indeks poslovne konkurentnosti – održiva razina produktivnosti, poslovne aktivnosti i strategije poduzeća,

kvaliteta nacionalne poslovne okoline3. indeks globalne konkurentnosti

Porterov MODEL - Model 5 konkurentskih snaga - 1. POTENCIJALNI NOVI KONKURENTI

o Obim poslovanjao Lojalnost markio Potreban kapitalo Troškovi koje ima kupac u prijelazu na novi proizvodo Pristup distribucijskim kanalimao Vlasničke karakteristike

o Vladina regulativa

2. KONKURENTNI u GRUPACIJI RIVALITET POSTOJEĆIH POSLOVNIH SISTEMA

3. SUPSTITUTI - OPASNOST OD SUPSTITUCIJSKIH PROIZVODA

4. KUPCI - PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA

5. DOBAVLJAČI - PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

PORTEROV model konkurentnosti - DIJAMANT - slide

ORV - model - Model SLAGANJA i NESLAGANJA i STVARANJA PRETPOSTAVKI

- Pretpostavlja postojanje prilika u okolini, posjedovanje resursa i vrijednosti i na temelju toga se postavlja strategija. Što su pretpostavke bliže stvarnosti, poduzeće je uspješnije.

o O kolina – svijest o prilikama, prijetnjama i dinamici

o R esursi – strateški upravljani, voditi računa o snagama i slabostima – KSF i ključne kompetencije

o V rijednosti (vodstvo i kultura organizacije) – jesu li u skladu sa okolinom i KSF

S obzirom na navedeno, razlikujemo:1. USPJEŠNA organizacija: - prepoznala je prilike i prijetnje i vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, a

vodstvo je u skladu s okolinom2. IZGUBLJENA organizacija: - bez vizije i misije, ne zna prepoznati prilike i prijetnje iz okoline i ne upravlja

resursima racionalno3. SVJESNO NEKOMPETENTNA organizacija: - ne vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, ne upravlja

resursima na pravi način pa je nekompetentna i postat će izgubljena4. NESVJESNO KOMPETENTNA organizacija: - najčešće postaje izgubljena jer vodstvo nije svjesno vizije i

misije5. ORGANIZACIJA u STRATEŠKOM NAPADU: - zbog promjena na tržištu poduzeće više nije uspješno pa se

mora reorganizirati, ako to ne učini postaje izgubljeno

5

Kultura poslovnog sistema- OSOBNOST POSLOVNOG SISTEMA

- Zasnovana na neopipljivim resursima

- Određuje kako i zašto ljudi reagiraju u poslovnom okruženju,

• ORGANIZACIJSKA KULTURA specifičan OBRAZAC PONAŠANJA u poduzeću, koji odražava način ponašanja i stil života i rada poduzeća, te grupa i pojedinaca unutar poduzeća

• Ponašanje, vrijednosti, stavovi, uvjerenje i običaji koje zaposleni dijele u poduzeću, inertnost kao norma ponašanja VAŽAN KLJUČ ZA RAZUMIJEVANJE USPJEŠNOSTI I DJELOTVORNOSTI PODUZEĆA

Značaj organizacijske kulture- OSJEĆAJ IDENTITETA- PRIVRŽENOST MISIJI- TUMAČI OKOLINE

o Medijator između dilema, pretpostavki, očekivanja

- ORGANIZACIJSKA SOCIJALIZACIJA Transformacija outsidera u prihvaćene insidere

MODELI POSLOVNE KULTURE

Organizacijska kultura po Handy -ju pitanje Četiri tipa:

1. Kultura MOĆI - paukova organizacijska struktura, u središtu ima jaku centralnu figuru od koje se može širi kroz cijelu organizaciju; -primjerena je malim poduzećima

2. Kultura ULOGA - birokratska struktura , top management utvrđuje uloge svakog člana organizacije3. Kultura ZADATKA - matrična struktura , orijentacija je na zadatku, i nitko nema dominantnu ulogu; naglasak

je na stručnosti, grupnom radu, nagradi za rezultate4. Kultura OSOBE - cluster ili grozd struktura - fokusira pojedinca u organizaciji; postoji stroga podređenost i

nadređenost

Edwards i Kleiner: briga za ljude i briga za učinak- BRIŽNA KULTURA (VISOKA BRIGA ZA LJUDE, MANJA ZA UČINAK)

- RAVNODUŠNA kultura (niska briga za ljude, niska briga za učinak)

- STROGA kultura (niska briga za ljude, visoka briga za učinak)

- INTEGRATIVNA kultura (visoka briga za ljude, visoka briga za učinak)

MEKE I TVRDE VARIJABLE McKensijevog 7S modela1. STRATEGIJA 2. STRUKTURA 3. SUSTAVI 4. KULTURA 5. VJEŠTINE 6. STIL 7. OSOBLJE

5 DISCIPLINA UČEĆE ORGANIZACIJE - OSOBNA IZVRSNOST

o » Gdje sam >>> kreativna napetost >>>Gdje želim biti

- MENTALNI MODELI - »Individualna percepcija kako bi stvari trebale funkcionirati zasnovana na osobnom iskustvu

- ZAJEDNIČKA VIZIJA - TIMSKO UČENJE - SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE - »Doživljaj cjeline, promatrati efekte aktivnosti kroz cijelo poduzeće a ne kroz njegove dijelove

Management otvorenog tipaUposlenici se educiraju za čitanje i razumijevanje financijskih rezultata poslovanjaUposlenici su upoznati sa odgovornošću koju imaju da bi se brojke kretale u pravom smjeruUposlenici direktno sudjeluju u podjeli rezultata poboljšanja poslovanja

Komponente efektivne personalne politikeOrganizacija izgrađena oko procesaNaglasak je na ključne kompetencijeDobro poznavanje kupacaNagrade bazirane na timskom raduInformacije se dijele sa uposlenicima

OSNOVNE VRIJEDNOSTI- Osnovna uvjerenja - Osobne vrijednosti najutjecajnijih

skupina

PoslovnostLojalnostInovativnostVitalnostAtraktivnost- osobnosti organizacijske

Promjene i organizacijska kultura1. POSTEPENE (male) promjene - Kultura nije

prepreka2. TEMELJITE promjene

o Svjesnost o potrebi promjene (odbijanje)

o Konfuzijao Razvoj strategijske vizije

(kombinacija s postojećom kulturom, ako je moguće)

o eksperimentiranje

6

KOMPONENTE EMPOWERMENTA opunomoćiti, ovladati

- IZBOR: samo-kontrola vlastitog rada- KOMPETENTNOST: sposobnost obavljanja posla- SVRHOVITOST: uvjerenje da zadatak ima značaj i vrijednost- UTJECAJNOST: uvjerenje da obavljen posao doprinosi poslovanju

Omasovljenje individualizirane potrošnje

- Osiguravanje proizvoda koji zadovoljava specifične potrebe kupca na troškovno najučinkovitiji način

- Uključuje proizvodne sustave u kojima kupac daje input od dizajna do gotovog proizvoda ili uslugeNPR.

Toyota – kupci dizajniraju svoj autoLevi Strauss – prilagođeni jeansMusicians - interaktivni glazbeni video materijali koje je moguće remixati

MARKETING ODNOSI- RAZVIJANJE TAKVE OKOLINE U KOJEM I KUPAC I POSLOVNI SISTEM UČE JEDAN OD DRUGOG

o Kontinuiranim dijalogom sa kupcem dobiva se bolje razumijevanje prirode njihovih potreba o Lakše stvaranje dugoročnih vezao Razvijanje lojalnosti koja kupca čini dijelom ili “dioničarem” poslovnog sistemao Poslovni sistem kroz bolje poznavanje svog kupca postaje vremenom sve bolji i zaštićeniji od

konkurencije

Strategija odnosa prema kupcima

- Zaboraviti mentalitet tržišnog udjela

- Pozicioniranje poslovnog sistema a ne samo proizvoda

- Kreiranje kredibiliteta poslovnog sistema i njegovih proizvoda

- Omasoviti individualizaciju učenjem kroz odnos sa kupcima

- Usmjeriti se na najbolje kupce i raditi na njihovom zadržavanju ???

- Obratiti pozornost na neopipljive aspekte proizvoda

Zašto su postojeći kupci najbolji kupci?

- 65% poslovnih transakcija donose postojeći, zadovoljni kupci

- Poduzeće koje svaki dan izgubi kupca čija je tjedna potrošnja npr. 50 kuna, suočava se sa padom prodaje u iznosu od 1 milijun kuna slijedeće godine

- 91% nezadovoljnih kupaca nikada više ne kupuje proizvod kojim nisu bili zadovoljni

- Svoje nezadovoljstvo iznijet će pred najmanje 9 drugih ljudi

TEHNIKE ORIJENTIRANE REDIZAJNU ZADATAKA – reinženjering, TQM, Kaizen

REINŽENJERING – o čemu ovisi uspješnost reinženjeringa? 1. PROBLEM CILJEVA2. PROBLEM KULTURE3. PROBLEM PROCESA I PERFORMANSE4. PROBLEM LJUDI

ne ovisi o: PROBLEMU ZADATKA

Total Quality Management- PRIMJENA NAJVIŠIH STANDARDA KVALITETE U CIJELOM PODUZEĆU - 5 stupova TQM + kupac = organizacija, proizvod, proces, vodstvo, obveza

TQM- Kontinuirana poboljšanja ( Kaizen ) - Kontrola ukupne kvalitete - Timovi upravljaju sami svojim operacijama - Automatizacija - CIM (kompjuterski integrirana proizvodnja)

- Proizvodnja bez zaliha (J-I-T)

KAIZEN – KONTINUIRANA POBOLJŠANJA- POSTUPNO, ali KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE- PDCA (Plan, Do, Check, Act)

o P - Postavljanje plana promjene, zbog zahtjeva/očekivanja kupaca

o D - Primjena planao C - Analiza rezultata i modifikacijeo A - Stvaranje novih rutina osiguravanjem potrebnih resursa i

formalizacijom promijenjenih procesa

Samo-upravljani timovi Uposlenici imaju više kontrole nad onim

što i kako rade Rezultati su viši stupanj produktivnosti i

kvalitete Rezultati su i veća fleksibilnosti i bolje

reagiranje na promijenjene uvjete Odluke se donose brže i sa manje

problema

VIRTUALNI PROIZVODIRezultat inovacija u:

- Procesiranju informacija

- Organizacijskoj dinamici

- Proizvodnom sustavuo Mogu biti proizvedeni bilo kada, bilo

gdje, u bilo kojem oblikuo Kupac kontrolira proizvodnju

proizvoda

7

TQM - Cilj je ukloniti sve nedostatke svih faza procesa

- Zadovoljstvo kupca

- Krugovi kvalitete

- Hoshin - promjena politike

- Poka yoke – rješenje mora biti bez grešaka

Automati zacija

- Osigurava bolju produktivnost, fleksibilnost i kvalitetu

- Bar-kodiranje, CIM, EDI (computer-integrated manufaturing, electronic data interchange)

Proizvodnja bez zaliha

Unapređenje ciklusa i vremena u distribucijskom (ili logističkom) lancu

Korištenje materijala samo kada su potrebni

Smanjenje zaliha i skladišnog prostora

Poboljšanje kvalitete

Trošak zaliha

- Financiranje

- Prilike

- Skladištenje i osiguranje

- Kaliranje i zastarijevanje

Nabava Potrebno je balansirati kvalitetu, količinu i timing nabave Odgovornost za izbor dobavljača/proizvoda Materijali čine ??? % ukupnih troškova poslovanja

Kombinirani sustav vođenja zalihaIstovremeno korištenje različitih sustava

- Kontinuirano za stavke koje dolaze u velikim količinama (bar code)

- Fizički za manje uobičajene stavke

Mjerenje kvaliteteISO 9000- Standardi međunarodne kvalitete- Proces certifikacije

Malcolm Baldrige National Quality Award - Pobjednik mora svoju praksu postizanja kvalitete učiniti raspoloživom za javnost

SISTEMSKI PRISTUP- Problem se definira kao sistem

- Povezanost sistema s okruženjem

- Nelinearnost vs. Linearnost

- Poboljšanje funkcioniranja sistema

SISTEM- Skup međusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili indirektnoj vezi jedan s

drugim

PODSISTEM- Funkcionalna komponenta većeg sistema

o Može biti sistemo Ima određenu ulogu u funkcioniranju nekog većeg sistema

VEZA- Način na koji su dva ili više podsistema međusobno ovisni

o Povezuje svojstva različitih podsistema i stavlja ih u međusobni odnoso Postoji, ako promjena u svojstvu jednog podsistema uvjetuje promjenu svojstva nekog drugog

podsistema

BROJ MOGUĆIH VEZA U SISTEMUNajmanje potrebni broj veza Vmin = N – 1

Najveći mogući broj internih veza Vmax = N(N – 1)N = broj podsistema

Temeljni pojmovi* (*C. West Churchman)

- Ciljevi sistema

- Okruženje sistema

- Sredstva sistema

- Aktivnosti sistema

- Upravljanje sistemom

CILJEVI SISTEMA

- Stanja kojima sistem teži

- Imenovani vs. stvarni ciljevi

- Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva

OSNOVNI CILJEVI- Opstanak- Olakšati (racionalizirati) napore u ostvarivanju

opstanka (efikasnost)- održivi razvoj (efektivnost i efikasnost) - Benchmark

OKRUŽENJE SISTEMA

- Kriterij: o Izvan (potpune) kontrole sistemao Ono što određuje ponašanje sistema

- interakcija sistema i okruženja MJERA

8

Povezanost s okruženjem- APSOLUTNO ZATVORENI SISTEM - Ne postoji razmjena s okruženjem

- RELATIVNO ZATVORENI SISTEM - Kontrolirana razmjena s okruženjem o Poznati i definirani ulazi i izlazi

- OTVORENI SISTEM o Poznati ulazio Nepoznati ulazi

OKOLINA - UKUPNOST VANJSKIH FAKTORA KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJU, NJENO OBLIKOVANJE I

PONAŠANJE TE PONAŠANJE NJENIH ČLANOVA.Okolina se sastoji od elemenata koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora poštovati prilikom donošenja odluka.

VRSTE OKOLINEEKSTERNA okolina one dimenzije i dijelovi koji INDIREKTNO utječu na poduzeće

1. OPĆA ili SOCIJALNA

POLITIČKO-PRAVNA dimenzija - Ljudska prava, Politički interesi, Zakonodavni okviri EKONOMSKA dimenzija - Tržište rada, roba, kapitala, informacija... SOCIO-kulturna dimenzija - Sistem vrijednosti, odnos prema radu... PRIRODNO-EKOLOŠKA dimenzija TEHNOLOŠKO-ZNANSTVENA dimenzija - Razvoj znanosti, tehnologije, inovacija

2. POSLOVNA OKOLINA ili okolina zadatka

- tržište proizvoda/usluga

- dobavljači

- kupci/potrošači

- konkurenti

- dioničari

- zaposlenici

- kreditori

INTERNA okolina okolina poduzeća koja se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzeća. Sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera) direktno utječe na organizacijske aktivnosti.

Ključne dimenzije interne okoline:- organizacijska struktura- organizacijska kultura- organizacijski resursi

PROMJENE EKSTERNE okoline poduzeća presudno utječu na: - ORGANIZACIJSKI DARVINIZAM – opstanak poduzeća moguć je jedino uz njegovu sposobnost

neprekidnog praćenja promjena i adekvatnog prilagođavanja promjenama - RAZVITAK PODUZEĆA Održivi razvoj - sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove

org.strukture

Značajni trendovi u poslovnoj okolini- KOMPLEKSNOST

- TEHNOLOŠKA REVOLUCIJA

- PROMJENE U PRIRODI POSLA (Reich: definiranje problema, rješavanje problema, “burza ideja”)

- DRUŠTVENA ODGOVORNOSTo Korporacijska društvena odgovornosto Ekološka odgovornost

- GLOBALNA ORIJENTACIJA

Trendovske djelatnosti- Zdravstvena njega žena

- Telekomunikacije

- Pomoć u življenju

- Fitness i zdravlje

- Rad iz kuće

- Žene u biznisu

OKRUŽENJE SISTEMA

- Kriterij: o Izvan (potpune) kontrole sistemao Ono što određuje ponašanje sistema

- interakcija sistema i okruženja MJERA

Karakteristike okoline- DINAMIKA PROMJENA

- KOMPLEKSNOST o Različito u različitim vrstama okolineo Različito u različitim vremenskim razdobljimao Različito u različitim dijelovima svijeta

Poslovni sistem i okolina- SNAGE I SLABOSTI POSLOVNOG SISTEMA

- PRILIKE I PRIJETNJE IZ OKOLINEo Neprekidne promjene u svakoj od četiri komponente

Obilježja eksterne okoline:o KOMPLEKSNOSTo DINAMIČNOSTo HETEROGENOSTo NEIZVJESNOST

9

ODGOVOR POSLOVNOG SISTEMA NA PROMJENE U OKOLINI STRATEGIJSKI ODGOVOR - Izbor odgovarajuće strategije

o Slabosti pretvoriti u snaguo Snagu iskoristiti za hvatanje prilikao Opasnosti gledati kao prilike

ORGANIZACIJSKA PROMJENA - Preoblikovanje postojeće organizacijske strukture- Oblikovanje nove organizacijske strukture

Organizacija poduzeća ovisi o prirodi okoline u kojoj poduzeće djelujePoduzeća, čija unutarnja organizacija bolje zadovoljava zahtjeve okoline postižu bolje rezultate

SITUACIJSKA ANALIZA TEHNIKA STRATEGIJSKOG MANAGEMENTA KOJA OMOGUĆAVA POZICIONIRANJE PODUZEĆA U

SKLADU SA NJEGOVIM SNAGAMA I SLABOSTIMA, TE PRILIKAMA I PRIJETNJAMA IZ OKOLINE. postaje vrlo značajna u situaciji kada poduzeće djeluju u turbulentnim i kompleksnim okolinama, jer omogućavaju bolje

suprotstavljanje neizvjesnosti, spremniji odgovor poduzeća promjenama, te izbjegavanje kriza u poduzeću.

SISTEMSKA ANALIZA ZAHTJEVA POZNAVANJE:- SISTEMSKOG PRISTUPA – fokusira se na procjenu razine sinergije i entropije- MULTIVARIJANTNE ANALIZE – interakcije između brojnih varijabli- METODA PREDVIĐANJA – procjena dinamičnosti ključnih varijabli

Sadrži: 1. OCJENA POSTIGNUTIH REZULTATA (ocjena misije, ciljeva, strategije i politika poduzeća)

- Situacijska analiza utvrđuje VITALNOST misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća prema okolini i s obzirom na efektivno i efikasno korištenje potencijala poduzeća

- EFEKTIVNOST – razina sposobnosti poduzeća da prepozna prilike u okolini i da ih internalizira u svojoj misiji, ciljevima i strategiji!

- EFIKASNOST – sposobnost poduzeća da taj proces internalizacije prilika izvrši uz najmanje troškove, napore i gubitke resursa!

2. SKANIRANJE OKOLINE - OPĆA ili POSEBNA OKOLINA

- PASIVNA I NEPRIJATELJSKA OKOLINA o Utvrđivanje ključnih komponenti okoline – Porterov dijamant konkurentskih prednosti kao okvir za

analizuo Sposobnost prepoznavanja OKOLINE ovisi o INFORMACIJSKOJ, SPOZNAJNOJ i AKCIJSKOJ

osposobljenosti poduzeća – Business intelligence: Informacijska osposobljenost – identifikacija podataka, pretvorba u informacije (vrijednosno obogaćeni podaci,

značenjem za poduzeća) Spoznajna osposobljenost – sposobnost povezivanja problema s raspoloživim informacijama Akcijska osposobljenost – sposobnost povezivanja prilika i jakosti poduzeća, otklanjanja prijetnji i slabosti, te

njihovo pretvaranje u jakost TIPOVI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA - ODNOS PODUZEĆA PREMA OKOLINI MOŽE BITI

- STABILAN – intenzitet promjena neznatan

- REAKTIVAN – promjene se događaju ali njihov loš utjecaj ne zahtjeva reakciju

- ANTICIPATIVAN – poduzeće mora imati sustav ekstrapolirajućeg predviđanja promjena u okolini i biti osposobljeno za preventivno akcijsko djelovanje

- INICIJATIVAN poduzeće mora raspolagati s određenim procjenama tendencija i tehno-socio-demografskim predviđanjima, korištenjem scenario analize, analize utjecaja, «što ako» analize

3. DIJAGNOSTICIRANJE SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA - nakon što management utvrdi prilike i prijetnje, mora utvrditi snage i slabosti tj. UNUTRAŠNJI KAPACITET PODUZEĆA

- ORGANIZACIJA PODUZEĆA KAO SITUACIJSKI FAKTOR - organizaciju treba prilagođavati situacijama nastalim promjenom na tržištu, okolini…i to djelovanjem na ključne faktore (ljudi, tehnologija, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi znanje i tehnologija poduzeća). U uvjetima nestabilne/turbulentne okoline, tradicionalni pristup visoko strukturirane

FORMULIRANJE STRATEGIJE

VITALNOST – sposobnost povezivanja

10

organizacije NISU EFEKTIVNI – potrebna je organizacija s manje hijerarhijskih razina, s bržom protočnošću informacija radi fleksibilnijeg reagiranja na promjene u okolini

o Burns-Stalker model – razlikuje različite tipove organiziranosti unutar kotinuuma od pretežno mehanicističke do pretežno organičke organizacije.

o Lawrence-Lorsch model – temelji se na konceptu postojanja dinamičke ravnoteže između 2 suprotstvanljene tendencije diferencijacije i integracije.

- VOĐENJE PODUZEĆA kao SITUACIJSKI FAKTOR – temelji se na stavu da se vođenje poduzeća razlikuje od slučaja do slučaja (ovisno o osobnostima, misiji, viziji, kulturi…)

Fiedlerova situacijska analiza (motivacija lidera i procjene situacije) Model «put-do-cilja» (motivacija lidera i način vođenja poduzeća) Vroon-Yetten model odlučivanja (motivacija lidera, procjena situacije i način odlučivanja) Model životnog ciklusa liderstva (procjena situacije i način vođenja poduzeća)

SWOT analiza (STRATEGIJSKA ANALIZA)

ALAT ZA SITUACIJSKU ANALIZU PODUZEĆA

Naziv SWOT predstavlja akronim pojmova:Strenghts (SNAGE, PREDNOSTI)Weaknesses (SLABOSTI, NEDOSTACI) .Opportunities (PRILIKE)Threats (PRIJETNJE)

CILJ: IDENTIFIKACIJA SNAGA, SLABOSTI, ŠANSI I PRIJETNJI PODUZEĆA PROCJENA ATRAKTIVNOSTI POLOŽAJA PODUZEĆA IZVLAČENJE ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIM AKTIVNOSTIMA

SNAGE & SLABOSTI predstavljaju glavna obilježja INTERNE, unutrašnje okoline poduzeća

SNAGE poduzeća- unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti.

• Jasna strategijska vizija• Jak konkurentksi položaj• Konzistentna poslovan strategija• Obrazovanost, stručnost i osoposobljenost kadra• Odlično poznavanje okoline, posebno tržišta• Visoka razina tehnološko-tehničke opremljenosti

SLABOSTI poduzeća - unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća

• nejasna strategija i cilj poslovanja• nedostatak stručnog kadra, upravljačkih znanja• nepripremljenost org.strukture zahtjevima poduzeća• nedostatak vještina i kompetentnosti• nezadovoljavajjuća tehnološka opremljenost

poduzeća• nezavidan konkurentksi položaj

KLJUČNE DIMENZIJE INTERNE OKOLINE:- ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – temelj (anatomija) organizacije svakog poduzeća

o Temeljne funkcije: SMANJENJE interne/eksterne neizvjesnosti, OSPOSOBLJAVANJE za obavljanje različitih aktivnosti, KOORDINACIJA svih aktivnosti

o MINTZBERG STRUKTURA 5 S - pet standardnih elemenata strukture: 1 . strategijski vrh 2 . srednja razina 3 . operativna razina 4. osoblje podrške 5. tehnostruktura

o OSNOVNA PODJELA Organizacijske strukture prema HANDY-u : FUNKCIJSKA DIVIZIJSKA MATRIČNA

- ORGANIZACIJSKA KULTURA - već navedeno ranije

- ORGANIZACIJSKI RESURSI – prirodne i proizvodne stvari, ljudska znanja i sposobnosti koje možemo korisitit (ne)posredno (fizički, ljudski, informacijski, financijski resursi)

PRILIKE & PRIJETNJE - u izravnoj su vezi s EKSTERNOM okolinomPRILIKE su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva.

- pojava novih grupa kupaca/potrošača

- promjena preferencija kupaca/potrošača

- nužnost zadovoljenja novih potreba

- izmjena proizvodnog asortimana, osvajanje novih tržišta

PRIJETNJE su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća, pa čak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak.

- smanjenje potražnje zbog promjene preferencije i potreba

- rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača

koje se odnose na poduzećeINTERNA ANALIZA

11

- diverzifikacija proizvodnje i uvođenje novih proizvoda

- zakašnjela, neadekvatna reakcija konkurenata

- porast konkurencije

- mogućnost ulaska novih poduzeća u granu

- pojava proizvodnih supstituta ili nadomjestaka

- promjena zakonske regulative

Identifikacija PRILIKA & PRIJETNJI usmjerena je na otkrivanje strategijskih čimbenika i strategijskih pritisaka, u sebi uključuju sljedeće vrste analize: analiza kupaca – započinje segmentiranjem tržišta i istraživanjem preferencija potrošača, njihovih navika i motiva analiza dobavljača - usmjerena na grupiranje dobavljača i ispitivanje njihovih ključnih značajki i strategijskih opredjeljenja analiza konkurenata - identifikacija najznačajnijih konkurenata (njihovih ciljeva, vizija, strategija), konkurentskih snaga

djelovanja glavnih suparnika analiza grana – utvrđivanje atraktivnosti i dinamike grane, te određivanje njezinih strukturnih parametara

STRATEŠKE OPCIJE vrste strategija

1. KORPORACIJSKE strategije : Kojim se poslovima bavimo?

DEFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije REDUKCIJE OFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije RASTA - (razvoja): Strategije STABILIZACIJE - KONSOLIDACIJE : osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse

o Strateški pomaci radi popravljanja relativnog položaja poduzeća o Eliminiranje “uskih grla”o Uravnoteženje poslovnih funkcija

2. POSLOVNE strategije: Kako poduprijeti korporacijsku strategiju?, Kako konkurirati u određenom poslovnom polju?

• određuju na koji će se način pojedini poslovi poduzeća natjecati na tržištu pripadajuće djelatnosti i eventualno poboljšavati svoj tržišni položaj, koje će tržišne segmente obrađivati i kolika će biti širina njihovog nastupa. Konkurentsku prednost moguće je ostvarivati osiguravanjem proizvodnje sa troškovima koji su niži od konkurenata, ili putem diferencijacije proizvoda. Ukoliko se te dvije osnove kombiniraju sa širinom nastupa na tržištu dobivaju se tri temeljne generičke poslovne strategije. M. Porter razvio je koncept generičkih poslovnih strategija kao model ostvarivanja konkurenske prednosti SPJ poduzeća.

3. FUNKCIJSKE strategije:- Cilj im je maksimiranje u č inkovitosti resursa poduze ć a , te podupiru korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing,

istraživanje i razvoj, kadrovi, financije. o Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl. o Tehnološke strategije- investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl.o Financijske strategije - pitanja strukture kapitala, kupovine i prodaje nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl.o Kadrovske strategije - pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg i vanjskog regrutiranja, razvijanja i osposobljavanja, selekcije, ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.

4. OPERACIJSKE strategije:

DEFENZIVNE strategije – strategije redukcije - SMANJENJE OPSEGA POSLOVNE DJELATNOSTI, napuštanje poslovnih područja i sl. Najbolja obrana od promjena u

konkurentskim snagamaSTRATEGIJA PREOBRAZBE - eliminiranje neefikasnih dijelova poslovanja, redukcija širine operacija, smanjenje broja uposlenika, lizing opreme umjesto investicija i sl.

- promjena managementa

- smanjivanje troškova

- prodaja imovine

- Sanacija (revitalizacija)

- Strategije dezinvestiranja: prodaja dijelova poslovanja

STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI- Izlazne barijere (troškovi napuštanja, svojstva tehnologije)

- Međuovisnost poslovnih jedinica- Managerske barijere (profitabilnost poslovanja?, stigmatizacija promašaja, ponos managementa)

STRATEGIJA LIKVIDACIJE - obustavljanje postojanja organizacije putem rasprodaje imovine ili obustavom operacija

OFENZIVNE strategijeo usmjerene na nove kombinacije poslovnih elementata (uvođenje novih proizvoda, novih

metoda, novih tržišta, novih organizacijskih rješenja i sl.) Iskoristiti promjene u konkurentskim snagama prije drugih

Fokus strategije – koncentracija na jednoj djelatnosti1. STRATEGIJE RAZVOJA TRŽIŠTA - Moguće situacije:

o INTERNI RAZVOJ - Vlastitim snagama (sporo?, neodlučnost?)o Franšiza - Tuđi poslovni model (brže, djelotvornije)o Strateško partnerstvo - Podjela troškova i znanja (brže, djelotvornije)o Postojeći proizvodi na novim geografskim tržištimao Postojeći (ili slični) proizvodi na novom ciljnom tržištu

2. STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA - INKREMENTALNE - Modifikacije postojećih proizvoda na postojećim tržištima (lojalnost kupaca)- RADIKALNE - Novi proizvodi (kanibalizacija?)

OPASNOST- Rizik od promjene u

preferencijama kupaca- Nedovoljno rastuće tržište

Uspjeh ovisi o popunjavanjuJaza asortimanaJaza distribucije - Nedostatak ili neadekvatan sistem distribucijeJaza iskorištenja - Manje od pune iskorištenosti tržišta (npr. žene, muškarci...)Jaza konkurentnosti - velike relativne prodaje konkurenata

12

STRATEGIJE STABILIZACIJE – konsolidacije – strategije O Č UVNJA ili normalizacije stanja - rast ne postavlja kao strateški cilj poduzeća– strategije KONSOLIDACIJE - pokušava se promijeniti postojeća razina uspješnosti poduzeća, i to najčešće putem

čišćenja asortimana, snižavanja zaliha i sl.– strategiju Ž ETVE ( u zrelim industrijama) u kojima (zbog promjena u okolini) postavljanje rasta kao cilja postaje

strateški problematično. Strategije stabilizacije karakteristične su za slijedeće situacije:

– saturirana ili opadajuća tržišta– tržišni udjel je mali i troškovno neučinkovit– profitni potencijali nisu atraktivni– smanjenje investicija neće značajno utjecati pad prodaje– proizvod nije značajan stvaralac prihoda, stabilnosti ili ugleda organizacije

Strategije koje se temelje na situacijskoj analizi * MODEL ADAPTACIJE

o STRATEGIJA OBRANE - stabilna okolina, neznatna neizvjesnost i rizik, kada poduzeće želi zadržati nepromijenjenu poziciju

o STRATEGIJA PRODORA - turbulentna okolina, visoka neizvjesnost i rizik, a poduzeće traži nove prilike i spremno je preuzeti rizik

o STRATEGIJA ČEKANJA - umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije, ali i spremno za promjene

PORTEROVE G ENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE – različitost u cijeni i kvaliteti

o STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA – niskom cijenom ostvariti velik obujam prodaje o STRATEGIJA FOKUSIRANJA - usmjeravanje na navike određene skupine potrošača, kanala distribucije, područje i sl

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA - postojanje strategija uvođenja na tržište strategija rasta

strategija zrelostistrategija opadanja

GENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE3 generičke poslovne strategije

- TROŠKOVNO VODSTVO u snižavanju troškova

- DIFERENCIJACIJA

- FOKUSIRANJE (usko konkurentno područje)

o Fokusirano troškovno vodstvoo Fokusirana diferencijacija

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVANa cjelokupnom tržištu

- Veliki broj kupaca, Visoka cjenovna osjetljivost, Zanemarivanje marginalnih zahtjeva kupaca, Agresivna politika cijena

Potrebni resursi i znanja

- Znatna kapitalna ulaganja i pristup kapitalu, te OBLIKOVANJE proizvoda za “laganu” proizvodnju

Organizacijski zahtjevi

- Čvrsta kontrola troškova, Učestalo i detaljno izvješćivanje, Strukturirana organizacija , Poticaji temeljeni na zadovoljavanju kvantificiranih mjerila, Korištenje efekta krivulje iskustva

Rizici

- Tehnološke promjene koje poništavaju investicije i učenje

- Niski troškovi učenja za konkurente (imitacija ili sposobnost ulaganja u najnoviju tehnologiju)

- Sljepilo za tehnološke i tržišne promjene

- Opće smanjivanje troškova umanjuje sposobnost poduzeća za praćenje prednosti konkurenata stečena diferencijacijom

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJENa segmentiranim tržištima

- Specifični proizvodi za zadovoljavanje preferencija kupaca , Oblik, novo upotrebno svojstvo, izmjenjeni okus, image..., Mogućnost održavanja viših cijena

Potrebni resursi i znanja

- Jake marketinške sposobnosti, Reputacija zbog kvalitete ili tehnološkog vodstva, Inovativnost, Ulaganja u istraživanja i razvoj, Duga tradicija u industriji ili jedinstvena kombinacija znanja iz drugih djelatnosti, Jaka kooperacija s distributivnim kanalima

Organizacijski zahtjevi

- Jaka koordinacija I/R, razvoja proizvoda i marketinga, Poticaji za kreativnost i kvalitetu, Pogodnosti za privlačenje talenata, Dodatne usluge kupcimaRizici

- Troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i konkurenata sa strategijom diferencijacije mogu biti prevelike za čuvanje lojalnosti

- Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, posebno u zrelim industrijama

STRATEGIJE FOKUSIRANJA

- Usmjerenost na određeni tržišni segment, ne na cijelo tržišteo Niži troškovio Diferencirana ponuda

- Tržišni segment mora biti dovoljno velik i imati jaku stopu rastaRizici

- Povećanje troškovnih razlika između konkurenata u cijeloj industriji i onih koji koriste strategiju fokusiranja poništava troškovne prednosti usluživanja uskog tržišnog segmenta

- Smanjivanje razlika u preferencijama kupaca u izabranom segmentu i ostatku tržišta

- Konkurenti pronalaze još manje tržišne niche

Strategije koje se temelje na SWOT analizi * SWOT kao osnova za definiranje strategije

o TRŽIŠNO VOĐENA STRATEGIJA (prilikama vođena strategija) – prihvaćanje tržišnog koncepta (u skladu sa kupcima i njihovim potrebama)

13

o STRATEGIJA BAZIRANA NA RESURSIMA – organizacija definira svoje temeljne kompetencije i nastoji ih iskoristiti i primijeniti tražeći tržišne prilike

STRATEGIJE DIVERZIFIKACIJE podvrsta strategije fokusiranja

POVEZANA DIVERZIFIKACIJAVERTIKALNA DIVERZIFIKACIJA - ulazak poduzeća u nabavni ili distribucijski dio industrijskog lanca vrijednosti. (štiti se posjedovana tehnologija i know-how, poduzeća povećavaju svoju veličinu, te moć u industriji i na tržištu. Očekuju se uštede kroz smanjenja troškova).

- NIZLAZNA (prema kupcima) - ULAZAK ORGANIZACIJE U DJELATNOST DISTRIBUCIJE SVOJIH PROIZVODA / USLUGA PREDNOSTI: veća kontrola prodaje i distribucije proizvoda, kontrola zaliha i proizvodnih zatišja, čime se smanjuje ovisnost o ključnim kupcima. Ukoliko proizvodi dozvoljavaju visoku maržu, nizlazna integracija povećava profit organizacije.

Poboljšana sposobnost diferenciranja proizvoda Pristup distribucijskim kanalima Bolji pristup tržišnim informacijama

- UZLAZNA (prema dobavljačima) – PREUZIMANJE POSLOVA OPSKRBE SIROVINAMA / MATERIJALIMA potrebnim za proizvodni proces

PREDNOSTI: uklanjanje ovisnosti o dobavljačima, te kontrola zaliha i kvalitete sirovine. Ukoliko su nabava materijala i sirovina općenito profitabilne djelatnosti (npr. u uvjetima nestašica ili velike potražnje), organizacija preuzima i profitni potencijal dobavljača.

Posjedovanje znanja

Djelomična i potpuna integracija. Ukoliko poduzeće koriste i uzlaznu i nizlaznu strategiju tada su potpuno vertikalno integrirana. Ukoliko se integriraju samo uzlazno ili samo nizlazno tada je riječ o djelomičnoj integraciji. Prednosti vertikalne integracije:

1. Ekonomija veličine2. Tehnološko uklapanje3. Osiguranje ponude ili potražnje4. Jačanje pregovaračke moći5. Pojačana sposobnost diferenciranja6. Podizanje ulaznih barijera i barijera mobilnosti7. Obrana od isključivanja

Nedostaci vertikalne integracije• Zahtijeva velika financijska sredstva• Povećanje fiksnih troškova poslovanja• Zahtjevi za kapitalnim ulaganjima• Uravnoteženje optimalnim kapaciteta je vrlo kompleksno. Što sa

nedostatnim kapacitetima ili viškom poluproizvoda?

• Zbog veličine povećava se tromost i nefleksibilnost.• Otupljivanje poticaja• Povećani managerski zahtjevi

KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA- TRŽIŠNE strateške spone

Proizvodi različitih djelatnosti poduzeća prodaju se istim marketinškim metodama ili na istim geografskim tržištima ili distribuiraju putem istih kanala

- OPERACIJSKE strateške spone Povezanost u procesima nabave inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u administrativnoj potpori:

zapošljavanje, training; u korištenju financija ili info sistema- UPRAVLJAČKE strateške spone

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA - HORIZONTALNA INTEGRACIJA (konglomeratska diverzifikacija) - SPAJANJE DVAJU ILI VIŠE

PODUZEĆA KOJA OBAVLJAJU IDENTI Č N E ILI SLI Č N E POSLOVE, TE SE NALAZE U ISTOJ DJELATNOSTI. o Cash flow potpora u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoćao Ohrabrivanje rastao Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržištao Bolji pristup tržištima kapitalao Problemi: organizacijska sposobnost za diverzifikaciju? Jasna definicija organizacijskih ciljeva?

Izbor strateške opcije ovisi o:Relativnoj snazi prema konkurentimaPregovaračkoj snazi s dobavljačimaPregovaračkoj snazi kupacaBarijerama

Oblikovanje strateških opcijaPoduzetničko - Proaktivno, rast, dugi rokAdaptivno - Reaktivno, rast?, efikasnost?, kratki rokPlansko - Proaktivno i reaktivno,

Smart Strategy Tool (David Meister)4 ključna cilja:

- Za dioničare/vlasnike – povećanje održive profitabilnosti

- Za prodaju – bolji kupci i prodaja

- Za operacije – poboljšanje produktivnosti i zaposleni s boljim znanjima i vještinama

- Za rast – inovacije i izgradnja kompetencija5 ključnih informacija:

- Aktivnost

14

efikasnost i rast, dugi rokmobilnosti (ulaz, izlaz)

- Odgovorna osoba(e)

- Potrebno vrijeme

- Rok

- Indikatori za provjeru progresa

Scenario analiza- Način MIŠLJENJA i način KOMUNICIRANJA s okolinom, čime daje kreativnu i učeću atmosferu u

poduzeću u traganju za željenim profitom u budućnosti i kako ga ostvariti. - STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE, a MANJE PLANIRANJE(“outside the box”)

o za KOMPLEKSNE I NEIZVJESNE SITUACIJE i dugoročne strategije

PROCES

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVNIH SCENARIJA 1. IZBOR VARIJABLI

- KREATIVNO razmišljanje o Delphi tehnika (stručnost)o Brainstorming (usko definiran problem)o Sinektika (široko definiran problem)

- POVEZATI NEPOVEZANO Proizvođač čestitki: boutique, novi kanali distribucije2. PROCJENA NEIZVJESNOSTI

iskustveno pravilo: 2 – 3 scenarija

RAZVOJ SCENARIO STRATEGIJA- optimistički scenarij:

o agresivna strategija investiranja u tržište, u kapacitete... - pesimistički scenarij:

o strategija dezinvestiranja,o stabiliziranje pozicije na tržištu,o diskontinuitet

VJEROJATNOST SCENARIJAsnage i slabosti vs. prilike i opasnostinpr. Shell:•analiza zemalja glavnih proizvođača nafte•analiza potražnje•analiza upotrebe alternativnih izvora energije u

zemljama glavnim potrošačima•investicijska ulaganja u rafinerije, bušotine,

tržišne kapacitete naftnih kompanija

ANALIZA “ŽALJENJA”- omogućava PROCJENU PROPUŠTENIH PRILIKA ili POGREŠNIH STRATEGIJSKIH ODLUKA vjerojatnost x rizik

- usporedba očekivanih i ostvarenih efekata svake strategije (kada se ostvari “pogrešan” scenarij)- razvoj osjetljivosti na rizik

Korištenje scenario analize:- obogatiti stratešku raspravu (mijenjati mentalnu mapu)- povećati korporacijsku osjetljivost na rizik - “što ako” pitanja - potaknuti strateško planiranje, uz vrednovanje postojećih strategija

Bitne karakteristike scenarija Što sistem može / ne može mijenjati Što je trivijalno sada, može biti ključno u budućnosti Multiple scenarije koristiti kao stvarne mogućnosti (Shell)

Zašto scenario analiza?Najveća opasnost u turbulentnim vremenima nije sama turbulencija nego djelovanje po jučerašnjoj logici.” Peter Drucker

15

PORTFOLIO analizaSTRATEŠKO POZICIONIRANJE POSLOVNIH SISTEMA

- skup tehnika za vrednovanje odgovarajućih strategija za različite aktivnosti u jednoj strateškoj poslovnoj jedinici

- Portfolio analiz e su dijagnosti č ki instrument i usmjeren i na bolje razumijevanje strate š kih mogu ć nosti poduze ć a .

Portfolio analiza daje... - Procjenu strateškog položaja neke strateške poslovne jedinice SADA- Procjenu strateških promjena koju bi strateška poslovna jedinica htjela učiniti, sa procjenom anticipiranih

efekata i implikacija na promjene u potrebama za resursima

Portfolio matrice:

BCG- Portfolio matrica

industrijskog rasta i tržišnog udjela

Shell/McKinsey/GE- Portfolio matrica industrijske

privlačnosti i poslovne snage

ADL- Portfolio matrica životnog

ciklusa industrije i konkurentnog položaja SBU

BCG matrica- Portfolio matrica INDUSTRIJSKOG RASTA I TRŽIŠNOG UDJELA- POVEZANOST VELIČINE TRŽIŠNOG UDJELA I PROFITABILNOSTI - Cilj: optimizacija tokova korporacijskog novca kroz identifikaciju potreba za kapitalom SBU

OBLIKOVANJE MATRICE Relativni tržišni udio - apscisa – x-

- Prema najboljem / najjačem konkurentu

- Polulogaritamska skala

Industrijski rast – tržišta - ordinata – y-

- Doprinos bruto domaćem proizvodu

- Relativni rast u odnosu na gospodarstvo

PREDNOSTI– dobar dijagnostički instrument jer smanjuje slo ž enost

diverzificiranih korporacija ; Jednostavnost uporabe: osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke.

– Naglašava financijsku interakciju korporacijskog portfelja. – usredoto č uje se na korporacijski cash flow i olakšava financijsku

politiku te transfer sredstava između različitih SPJ.– Olakšava sagledavanje konkurentske pozicije tj. odnosa sa ključnim rivalima.– identificira sadašnje i buduće potrebe za kapitalom unutar korporacije te olakšava

razumijevanje investicijske politike politike poduzeća u svjetlu rasta potražnje.

Nedostaci:– visok stupanj SIMPLIFIKACIJE (strategijska analiza na temelju 2 varijable)– veza između relativnog tržišnog udjela i profitabilnosti nije tako bliska kao

što efekt krivulje iskustva implicira. Rast profita se u većini industrija objašnjava s 10-20% utjecaja rasta tržišnog udjela, a varira od industrije do industrije (u nekima je vidljiv i efekt disekonomije veličine: bankarstvo, hotelijerstvo);

– nije pouzdan indikator investicijskih prilika , jer ne nudi odgovor na pitanje kad je upitnik potencijalni gubitnik, a kad potencijalni dobitnik;

– sama konstrukcija nije najbolja - teško je sve SPJ razvrstati u samo 4 polja matrice;

– ne dopušta kvalitetno razmatranje poslovnih subjekata koji su u industrijama s prosječnom stopom rasta i relativnim udjelom.

BCG - moguće strategije tržišnog udjela- Povećanje tržišnog udjela

o Ofenzivno vs. Defenzivno

- Držanje tržišnog udjela- “Žetva” – smanjivanje tržišnog udjela, reinvestiranje- Povlačenje - napuštanje

KRUGOVI – predstavljaju veličinu ostvarene prodaje MUZARE - lideri u zrelim i stagnatornim tržištimaPSI – sljedbenici na zrelim i stagnatornim tržištima ZVIJEZDE – lideri na rastućim tržištimaUPITNICI – sljedbenici na rastućim tržištima

16

KRIVULJA ISKUSTVA- Kaže da će troškovi opadati po predvidljivoj stopi, kada poduzeće kumulira proizvodno/poslovno

iskustvo- Krivulja iskustva je krivulja po kojoj se jedinični troškovi proizvodnje snižavaju kako se proizvodni volumen kumulativno povećava- Temelji se na efektu učenja – vrijeme za izradu jedinice proizvoda se smanjuje kako se povećava br.proizvedenih jedinica tog proizvoda.

Što predstavlja 80% krivulja iskustva? Podrazumijeva da će troškovi padati po stopi od 20 % prilikom svakog novog udvostručenja proizvodnog volumena. Krivulja iskustva ispituje koliko se isplati ulagati u povećanje obujma proizvodnje odnosno kako je moguće kapitalizirati iskustvo kroz sniženje jediničnih troškova proizvodnje. Poduzeća koja imaju mogućnost iskoristiti ekonomiju iskustva imaju određenih troškovnih prednosti ukoliko u industrijsko polje uđu prvi. Što je viši efekt krivulje iskustva, to su veće troškovne prednosti poduzeća sa najvećim kumulativnim proizvodnim obujmom. OVISI O:

- UČENJUo studij vremena i motivacije, 1900.o krivulja učenja, 1930.o krugovi kvalitete, 1990.

- TEHNOLOŠKIM POBOLJŠANJIMA u proizvodnji i poslovnim operacijama

- REDESIGN proizvoda (pojednostavljenje: 17 dijelova mehanizma zaključavanja automobila 1954. vs. 4 dijela 1974.)

NE OVISI O:

- DOBITI

- PROFITU

- KAPITALU

PRIMJENA:

- Visoki rasto Kod zrelih industrija, krivulja iskustva je ravna

- Visoka razina dodane vrijednostio Kod male dodane vrijednosti – krivulja

iskustva ima mali značaj (npr. ako je vrijednost sirovine visoka u troškovima)

- Kontinuirane proizvodnje

- Kapitalno intenzivne industrije

Primjena nije preporučljiva:

- Na tržištima s malom stopom rasta

- U starim industrijama

- U poduzećima koja nemaju potencijal slijediti krivulju iskustva

- U poduzećima koje ne želi postići tržišni lider kroz strategiju troškovnog vodstva

NAJPOGODNIJA – za kapitalno intenzivne industrije NAJNEPOGODNIJA – ZA STARE INDUSTRIJE

GE matrica GENERAL ELECTRIC / McKINSEY PORTFOLIO

Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje najpopularnija multifaktorska portfolio matrica razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske kuće McKinsey & Co. Temelji se na dvije složene varijable:

• INDUSTRIJSKA PRIVLAČNOST OČEKIVANA PROFITABILNOST – ordinata - y

• POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST SBU - apscisa – x-

PRIVLAČNOST INDUSTRIJE:- Veličina tržišta i stopa rasta

- Industrijska stopa rasta (prošla i projektirana)

- Intenzitet konkurencije

- Sezonski i ciklični trendovi

- Potreba za kapitalom i tehnologijom

- Barijere ulaza i izlaza

- dugoročna privlačnost industrije je indikator dugoročnog prosječnog profitnog potencijala i složena je od niza čimbenika

- Korporacija mora iz niza faktora izabrati one koji su relevantni za danu situaciju, ocijeniti njihovu važnost, analizirati SPJ s aspekta izabranih faktora i rezultate sažeti u ocjenu. Prikazuje se na vertikalnoj osi.

POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST:- Relativni tržišni udjel

- Profitna stopa u odnosu na konkurente

- Sposobnost konkuriranja cijenama i kvalitetom

- Sposobnost inoviranja

- Kvaliteta managementaIndicira relativnu profitabilnost strategijskih poslovnih cjelina. Prikazuje se na vodoravnoj osi matrice i odražava mogućnost SPJ da konkurira u nekoj industrijskoj grani. Za procjenu ove varijable koristi se nekoliko čimbenika

OBLIKOVANJE GE MATRICE Dobro definirana SPJ je poslovni entitet koji se može nadzirati, ima jasno definirane ciljeve, konkurente i tržište. Identifikacija industrija podrazumijeva određenje ponudbenog (skupina poduzeća koja nude robu sa istim karakteristikama ili na istoj tehnologiji) i potražnog (skupina poduzeća čija je roba međusobno

zamjenjiva) segmenta. Projektiranje trenutnog ili budućeg korporacijskog portfelja temelji se na primjeni trend analize i scenario analize.

PREDNOSTI I NEDOSTACI GE MATRICE- Koristi se za analizu portfelja velikih poduzeća, ali dopušta rangiranje i srednjih veličina- umjesto 2 uzima u obzir velik broj strategijski relevantnih čimbenika- fleksibilna je i osigurava prilagodljivost različitim industrijama- mogućnost primjene u različitim razinama analize, ali najviše se rabi za procjene SPJ velikih korporacija - osigurava usmjeravanje korporacijskih resursa do onih SPJ koje imaju solidne mogućnosti u privlačnim industrijama

o Preosjetljivost na definiciju industrije u matricio Komplicirana procjena industrijske privlačnosti i poslovne snageo Vižedimenzionalnost - zbog viševrsnosti čimbenika usporedivost između industrijskih segmenata postaje teškao daje samo općenite strategijske preporuke i često se mora upotpuniti klasičnom investicijkom analizom

Tx = T1 X-a

iliLog Tx = log T1 – a log XTx troškovi x-te jediniceT

1

troškovi prve jedinice

X kumulativni broj proizvedenih jedinicaa elastičnost troškova jedinice u odnosu na kumulativno proizvedene jedinice

17

ADL matrica slide

Konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju razmatranja strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije.

- prikazuje ŽIVOTNI CIKLUS INDUSTRIJE i KONKURENTSKI POLOŽAJ- Pomaže boljem razumijevanju portfelja poduzeća, osobito ako se kombinira s drugim matricama. - Njena primjena posebno pogodna u manjim višeindustrijskim poduzećima i u strategijskim poslovnim cjelinama većih

korporacija.

- Ima 2 dimenzijeo Životni ciklus industrije – na koji nema velikog utjecajao Konkurentski položaj - utječe

OBLIKOVANJE ADL MATRICE- Određivanje STRATEGIJSKIH CENTARA PODUZEĆA (predstavljeni kružnicom u matrici):

– ako je teško razlučiti politiku cijena za proizvode u asortimanu onda ih je uputnije razmatrati kao jedan strategijski centar– ako su raznovrsni proizvodi namijenjeni istim tržištima ili dijele iste konkurente razmatrati ih kao jedan strategijski centar– ako proizvodi imaju visok stupanj uzajamne zamjenjivosti izlučiti ih kao zasebne strategijske centre

- Identifikacija FAZA u industrijskoj evoluciji za svaki centar : industrija je grupa ponuđača proizvoda ili usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima i bliske međusobne zamjenjivosti. (okomita os)

- ocjena konkurentnog položaja (vodoravna - os x) – može biti dominantan, jak, poželjan, održiv, slab i neodrživ

- Prikazivanje položaja strategijskih centara na ADL matricu

PREDNOSTI- dobar dijagnostički instrument strateg.analize- prikazuje distribuciju djelatnosti složenog poduzeća kroz faze

životnog ciklusa industrije- namijenjena analizi djelatnosti složenog poduzeća- prikazuje kombinacije proizvoda/tržišta, a ne organizacijske

cjeline složenog poduzeća- omogućuje i oblikovanje želejnog budućeg portfelja

NEDOSTACI- treba ih tražiti u NEPOTPUNOSTI matrice- treba ju kobinirati s drugim matricama kako bi se dobila

potpunija slika o aktivnostima

DEVIJACIJA - ODSTUPANJE OD PLANIRANIH PERFORMANSI ILI STANDARDA. - Ako su odstupanja izvan granica tolerancije valja poduzeti određene akcije:

MIKRODEVIJACIJE ----------------------------------- ne reagira seZANEMARIVE ----------------------------------------- uočavanjeDOPUŠTENE -------------------------------------------- praćenjeNEDOPUŠTENE ----------------------------------------- intervencijaRAZORNE ---------------------------------------------- promjena koncepcije funkcioniranja sistema

STATUS QUO – kad je devijacija mala(zanemariva) ne treba ništa poduzimati već održavati postojeći status (a ako je velika – korekcija devijacije je obvezna)

POVRATNE SPREGE FEEDBACK

Praćenje informacija u sustavu o efektima funkcioniranja tog sustava. Ako postoji odstupanje izvan granica tolerancije između imenovanih i stvarnih stanja potrebne su korekcije. Služi za korekciju poslovne politike poduzeća ili za njenu provjeru.o POZITIVNE - povećavaju negativne promjene (daju podatke o negativnim početnim učincima

npr. test za AIDS; ako je pozitivan, donosi nam negativne učinkeo NEGATIVNE - smanjuju negativne promjene (donose podatke o pozitivnim početnim učincima)

npr. test za AIDS - negativan - donosi nam pozitivne učinkeo HOMEOSTATSKE - eliminiraju promjene koje se dogode i vraćaju sustav u početno funkcioniranje

(smanjuju neželjene promjene)o MORFOGENETSKE - osporavaju postojanje prirodne ravnoteže u vođenju ekonomske politike -

povećavaju željene/neželjene promjene

PITANJE: koju bi povratnu vezu koristili ? NEGATIVNU POVRATNU VEZU - mehanizam koji sustav koristi kako bi se održala stabilna ravnoteža. u organizaciji ona služi za automatsku

kontrolu i regulaciju. snažno vodi stabilnoj ravnoteži (homeostatske i morfogenetske korekcije)

Koja je bolja za poduzeće? – Homeostatska

18

Što je ETIKA?- ETIKA JE ZNANOST O MORALU ! - Osnovno moralno načelo koje nas vodi u životu, Učenje o tome što je dobro, a što loše, a zatim odabir onoga što je dobro,

- Principi, norme i standardi vođenja individue ili grupe

- dijeli se na dvije glavne grane:1. TEORIJSKA etika ili Metaetika koja utvrđuje što je moralni sud2. NORMATIVNA ili praktična etika

RAZINE UTVRĐIVANJA ETIČKOG NAČELA- UNIVERZALNA (Je li to što želim učiniti zakonito?)

- PARCIJALNA (Je li postignuta ravnoteža odnosa? – nemogućnost postojanja velikog dobitnika i velikog gubitnika istovremeno)

- INDIVIDUALNA (Kako ću se nakon toga osjećati?) Stvoriti ravnotežu lojalnosti na sva tri nivoa

Stupnjevanje managerske etike3 RAZINE MORALNE/ETIČKE PROSUDBE:

- MORALNI MANAGEMENT o NASTOJI SLIJEDITI ETIČKA NAČELA I NORME . Oni žele uspjeti ali isključivo u okviru čvrstih etičkih

načela. Osnovno načelo je: „Da li ovaj postupak, ova odluka ili ponašanje odgovara nama i svim zainteresiranim stranama“.

- NEMORALNI MANAGEMENT o ZAPOSTAVLJA ILI IZOSTAVLJA ETIČNA NAČELA . Može biti nenamjerni ili namjerni

Namjerno nemoralni manageri ne uzimaju u obzir etička načela pri radu i odlučivanju, jer smatraju da su opća etička načela prikladnija izvanposlovnim područjima života.

Nenamjerno nemoralni manageri ne razmišljaju o etičkim pitanjima u poslovanju, jer su nepažljivi ili neosjetljivi na moralne posljedice svog odlučivanja i djelovanja.

Osnovno načelo je: „Možemo li ovim postupkom, ovom odlukom ili ponašanjem zaraditi novac na zakonit način“.

- PROTUMORALNI MANAGEMENT (Carroll)o PROTUMORALNI (neetični) management ne znači samo nedostatak etičkih načela, nego i

ENERGIČNO PROTIVLJENJE ETIČKOM PONAŠANJU. Naglasak je na profitu pod bilo koju cijenu. Gleda na zakon kao na zapreku koju treba preskočiti. Ključno radno načelo je: „Možemo li zaraditi novac ovim postupkom, odlukom ili ponašanjem“.

Što znači biti etičan manager:Čvrstoća moralnih pravila i poštivanje etike u nekom poduzećuVrste dostupnih etičkih smjernicaPrimjena etike na razvoj karijere i izazovi

- Nedostatak etike poslovnih ljudi doprinosi opadanju moralnih načela čitavog društva

Etičke smjernice za managere:Poštivanje zakonaGovoriti istinuPoštovati ljudeNe činiti drugima ono što ne želiš da netko učini tebiNe činiti zloUvijek djeluj kad imaš ovlaštenje

SITUACIJSKI ČIMBENICI ETIČNOG PONAŠANJAVanjski

- Konkurencija- Darežljivost okružja- Ekstremna ovisnost

Unutarnji- Pritisci za bolje izvršenje- Nezadovoljstvo radnika- Ovlaštenje- Poticanje inovacija

Mehanizmi etičnog ponašanjaUključuju:

obveze i ovlaštenja vrhovnog managementa pravilnik o etici odbore za etiku učenje etike vruće linije za etiku

NAJČEŠĆI ETIČKI PROBLEMIProblemi ljudskih resursa (diskriminacija) – događa se onda kad nešto drugo osim kvalifikacija utječe na odnos s zaposlenikom (religija, nacionalnost, spol, starost...)

Pitanja etičke karijere

- Spriječiti i izbjeći etičke sukobe

- 3 koraka pri suočavanju s etičkom dvojbom

o Traženje procjene i potpore široke mreže ljudi od povjerenja

o Poduzimanje mjera unutar poduzeća, kako bi se izvršile

19

Konflikt interesa - događa se kad je objektivnost ili procjena kompromitirana- Gotovo svaka poslovna situacija može stvoriti konflikt interesa- Primanje poklona, mita, utjecaji, posjedovanje važnih informacija- Narušavanje povjerenja u osnovi svakog konflikta interesa

Pitanje povjerenja kupaca - povjerljivost i privatnost, sigurnost proizvoda, efektivnost, povjerenje u propaganduKorištenje resursa poduzeća- biti odgovoran u korištenju resursa, uključujući financije i ugled, pružanje točnih informacija

Što je društvena odgovornost?- Stupanj do kojeg manageri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo

IZVAN SLUŽENJA DIREKTNIM EKONOMSKIM I TEHNIČKIM INTERESIMA ORGANIZACIJA- je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo u njihove poslovne operacije

i njihove interakcije sa stakeholderima , na dobrovoljnoj osnovi . (Green paper, EU)

Klasični i suvremeni pristup- Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagača- Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva - Poduzeće kao ekonomska jedinka vs. poduzeće kao član društva

UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆAPRAVNI UTJECAJI

- Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim djelatnostima, kao npr. Proizvodnja igračaka, hrane, tekstila

- Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakonao Primjer: korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama

POLITIČKI UTJECAJI - Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje poduzeća- Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine agencije na provedbu

zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd.- Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...

KONKURENTSKI UTJECAJI- Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge, ali i na društvo

ETIČKI UTJECAJI - “etičko” donošenje odluka i “samo-kontrola” pri vođenju poduzeća- Etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca- Nepostojanje jednog, univerzalnog standarda za procjenu da li je nešto etično ili ne.

Zlatno pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi Univerzalni princip - djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može biti univerzalni zakon ili pravilo

ponašanja pod tim uvjetima Profesionalna etika – poduzimaj aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim TV test – Pitaj se: “Da li bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?”

Rastući značaj društvene odgovornosti poduzeća- Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima

dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini- Briga za image i ugled ima važnu i stalno rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; kupci i NGO stalno traže sve više i više informacija o proizvodima i

uslugama poduzeća, da li se misli o utjecaju na održivi razvoj, što se kasnije i nagrađuje, kroz ponašanja ovih skupina.

- Djelomično, kao posljedica navedenog, financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema javnom mišljenju

- Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne snage. DRUŠTVENA ODGOVORNOST U RH

- Hrvatski odbor za poslovnu etiku- Nacionalna zaklada za razvoj civilnog društva- Konferencija - Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj – Agenda 2005

Ciljevi :- Pokazati važnost društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj u kontekstu uključivanja u Europsku uniju i povećanja konkurentnosti gospodarstva- Omogućiti dijalog i pripremu programa u cilju promicanja društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina; dobavljački lanac i

potrošači; proizvodnja i zaštita okoliša; odnosi sa zajednicom; korporativno upravljanje.- Razviti strategiju budućih aktivnosti tijekom 2005., koje bi komunicirale javnosti u obliku Hrvatske inicijative za društveno odgovorno poslovanje.

20