DEFINICIONES BÁSICAS

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Teoría de la burocracia: La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos.

CREADOR: Max Weber.

Enfoque en sistemas:

La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc”

La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

Teoría de las relaciones humanas

La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La importancia del contenido del cargo: Las relaciones humanasLos grupos informales: Las recompensas y sanciones sociales: El comportamiento social de los trabajadores: El nivel de producción depende de la integración social:

Coaching

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potenciaEn los negocios, el coaching es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.el coching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o ventasA su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación

comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

OUTSOURCING

ENFOQUE CONTINGENCIAS

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnologíaparaentonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.

BenchmarkingEl benchmarking 

puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado)

ENFOQUE CALIDAD TOTAL

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en función del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más inaceptables. 

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos se orienta hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.

Investigación de Operaciones (IO).

Es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones óptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energías, personas y máquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea más científico, más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.

Se desarrolla en seis fases:

1. Formular el problema2. Construir un modelo matemático3. Decidir una solución del modelo4. Probar el modelo y la solución5. Establecer control sobre la solución6. Llevar a la práctica la solución

(implementación).

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TEORIAS DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos.

CREADOR: Max Weber.

ORIGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

-         Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la organización.

-         Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no sólo en la fabrica, sino en todas las formas de organización humana y, en especial, a las empresas.

-         El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacia cada vez más compleja.

-         El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su desempeño.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización. Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:

1.       Carácter legal de las normas y reglamentos:  La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.

2.       Carácter formal de las comunicaciones:  todo va regido y registrado en forma escrita.

3.       Carácter racional y división del trabajo:  La burocracia se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a la eficiencia de la organización

4.       Impersonalidad de las relaciones:  La distribución de actividades es impersonal, es decir, no considera las

personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.

5.       Jerarquía de la autoridad:  La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión.

6.       Rutinas y procedimientos estandarizados:  La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone.

7.       Competencia técnica y meritocracia:  La burocracia basa la selección de las personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.

8.       Especialización de la administración:  La burocracia se basa en la separación de la propiedad y la administración. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.

9.       Profesionalización de los participantes:  Cada funcionario de la burocracia es un profesional.

10. Completa previsión del funcionamiento:  El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Según Weber, las ventajas de la burocracia son: 

·        Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.

·        Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes.

·        Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación especifica y escrita. Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.

·        Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estantadización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.

·        Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.

·        Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuales son los limites entre sus responsabilidades y las de los demás.

·        Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

·        Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

·        Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la discriminación personal.

·        Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo con los meritos personales y su competencia técnica.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA :En opinión de Weber, la burocracia es un organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa.

Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:

1.    Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.

2.    Formalismo y papeleo excesivos.

3.    Resistencia al cambio.

4.    Despersonalización de las relaciones.

5.    Jerarquización con base del proceso decisorio.

6.    Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7.    Exhibición de símbolos de autoridad.

8.    Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el publico.

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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc”

La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

-         Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.

-         Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.

-         Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.

-         Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.

-         Esto puede llevar a una integración en la administración científica.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuándo se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1.    Todos los sistemas existen dentro de un sistema más grande.

2.    Los sistemas son abiertos:  Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

3.    Las funciones de un sistema dependen de su estructura:  Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.

·        CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

El concepto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.

De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas de un sistema.

1.       Propósito u objetivo:  Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.

2.       Globalismo o totalidad:  una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, producirá cambios en todas las demás unidades de este.

·        TIPOS DE SISTEMAS

a.     En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser: 

-         Sistemas físicos o concretos:  Compuesto de equipos, maquinaria y objetos y elementos reales.

-         Sistemas abstractos:  Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas.

 b.    En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser:

-         Sistemas cerrados:  No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental externa.

-         Sistemas abiertos:  Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos).

La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos.

3.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración: Liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas:  En especial la psicología y la sociología,

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin:  Fueron esenciales para el humanismo en la administración.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne:  Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:

El nivel de producción depende de la integración social: Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia,

El comportamiento social de los trabajadores: los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente

como individuos, sino como miembros de grupos.

Las recompensas y sanciones sociales: por lo general los obreros que producen muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.

Los grupos informales: cla teoría clásica se preocupa por los aspectos formales (autoridad, responsab., especialización, tiempos y movimientos, ppios grales de la admión, departamentalización, etc), la teoría de relaciones humanas se concentra en los aspectos informales (comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc).

Las relaciones humanas: En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social.

La importancia del contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema no garantizaba más eficiencia en la organización.

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ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y a la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teoría general de la administración), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en el

pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.

La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

LA OBRA DE TAYLOR

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, más tarde amplio sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1985 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre las correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas,en el que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración científica, cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:

1.      Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción.

2.      Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3.      falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denomino administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica del trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles era eliminados, mientras que los útiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea.

Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:

-         Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

-         Adaptación de los obreros a la propia tarea.

-         Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.

-         Mayor especialización de las actividades.

-         Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros términos, es el resultados de la producción de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad.

2. Estudio de la fatiga humana:

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos inútiles en la ejecución de la tarea; ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos inútiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

-         Relativos al uso del cuerpo humano.

-         Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.

-         Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.

Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los movimientos eliminando aquellos que producen fatiga y están directa o indirectamente, relacionados con la tarea que le trabajador ejecuta.

3. División del trabajo y especialización del obrero:

El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total restructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea especifica y sencilla. Así, cada obrero se especializo en la ejecución de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estándares descritos por el método. Desde entonces, el obrero perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo.

4. Diseño de cargos y tareas:

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y elemental, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras  trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tarea mayores.

5. Incentivos saláriales y premios por producción:

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que colaborarse con la empresa y trabajarse dentro de los estándares de tiempo previstos. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por remuneración basada en producción de cada obrero (salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho  ganaría en proporción con su producción. Esto requería un incentivo salarial o premio por producción.

6. Concepto de homo economicus:

Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona esta motivada únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras, el búscale trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo:

Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y el incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

-         Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

-         Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

-         Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que le ruido, la falta de iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

-         Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. 

8. Racionalidad del trabajo:

La teoría de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporáneos, quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administración. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919), ingeniero estadounidense que trabajó bajo la supervisión de Taylor entre 1887 y 1902, se dedicó a una nueva profesión liberal: ingeniero consultor en racionalización del trabajo; éste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicológico y humano e insistía en la importancia del elemento humano en la productividad.

Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:

-         Sistema de salarios: Gantt presentó un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación, cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción predeterminada que al trabajador debe alcanzar.

-         Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.

-         Política de instrucción y entrenamiento: Según Gantt, la administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen más, adquieren mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.

-         Responsabilidad industrial: Según Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatiza más en éste que en las ganancias. Su preocupación fue introducir el concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en esa época.

 9.      Estandarización:

La organización racional del trabajo no sólo se preocupo por el análisis del trabajo, el estudio de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes de incentivos saláriales, sino que fue más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso

productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

10.Supervisión funcional: 

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única acción” (Taylor).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:

1.      Principio de planeación:  Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico – practica por los modelos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. 

2.      Principio de preparación:  Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.

3.      Principio de control:  Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. 4.      Principio de ejecución:  Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. 

5.

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que

debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la teoría general de la administración (TGA). Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos de funciones, a saber:

1.         Funciones Técnicas:  Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2.         Funciones Comerciales:  Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3.         Funciones Financieras:  Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4.         Funciones de Seguridad:  Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.

5.         Funciones Contables:  Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

6.         Funciones Administrativas:  Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La función técnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la

administración, es decir, las funciones del administrador:

·        Planear:  Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

·        Organizar:  Construir las estructuras material y social de la empresa.

·        Dirigir:  Guiar y orientar al personal.

·        Coordinar:  Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

·        Controlar:  Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces parece que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual es falso.

Las funciones universales de la administración son:

-         Planeación:  Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción.

-         Organización:  Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

-         Dirección:  Pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.

-         Coordinación:  Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

-         Control:  Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha

originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

·        División del trabajo:  Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

·        Autoridad y responsabilidad:  Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

·        Disciplina:  Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

·        Unidad de mando:  Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

·        Unidad de dirección:  Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

·        Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

·        Remuneración del personal:  Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

·        Centralización:  Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.

·        Jerarquía o cadena escalar:  Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

·        Orden:  Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.

·        Equidad:  Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

·        Estabilidad del personal:  La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor.

·        Iniciativa:  Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el éxito.

·        Espíritu de equipo:  La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se

convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.

6.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:

1.    La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2.    La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3.    La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la  teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal.

4.    La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa.

5.    En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno

de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.

1.    JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. 

a.      Necesidades fisiológicas:  Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.

b.     Necesidades de seguridad:  Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.

c.      Necesidades sociales:  Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, etc.

d.     Necesidades de autoestima:  Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.

e.     Necesidades de autorrealización:  Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.

  2.    TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

 Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. 

a.      Factores higiénicos o factores extrínsecos:  Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

b.     Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos  de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

 Factores motivacionales(De satisfacción)

Factores higiénicos(De insatisfacción)

1.    Trabajo en si.

2.    Realización.

3.    Reconocimiento.

4.    Progreso profesional.

5.    Responsabilidad.

1.    Las condiciones de trabajo.

2.    Administración de la empresa.

3.    Salario.

4.    Relaciones con el supervisor.

5.    Beneficios y servicios sociales.

Fuente:  Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc. 1976.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.

McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).

TEORÍA X 

Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el

comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber.

TEORÍA Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales.

 Supuestos de la Teoría X

Supuestos de la Teoría Y

1.         Las personas son perezosas e indolentes.

2.         Las personas rehuyen al trabajo.

3.         Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.

4.         Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

5.         Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

1.       Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

2.       El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

3.       Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

4.       Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

5.       Las personas son creativas y competentes.

Fuente: Idalbero Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Santafé de Bogota. 1999.

7.Qué es el Coaching?

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).

En los negocios, el coaching es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.

Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.

Palabras clave: coaching, entrenadores, coaching gerencial, coaching ejecutivo

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías degestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizacionesEl coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismosproblemas en forma recurrente.En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

4. ¿Qué es el coach?

Definición:El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol:ValoresLos coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.2. El desempeño superior.3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las

8.

ENFOQUE CONTINGENCIAS

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio,

el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las siguientes razones:

1.La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier tipo de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y generalizable para las demás organizaciones.Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aisladamente, únicamente como apéndice de la máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado sólo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.

2.La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como un sistema cerrado, ya que también su enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la organización. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupación era el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en

grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del proceso y de los aspectos técnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que era válido para una organización humana era válido y generalizable para las demás organizaciones. De esta forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y social (el comportamiento del individuo está influenciado por las normas grupales) y la explicación monista de su comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, que dificultaban su aceptación en la práctica.

3. Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos se inicia la crítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.

BenchmarkingEl benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Origen del término:

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)  mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc

El valor del benchmarking: La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Como técnica de gestión asociada al ABM (Gestión basada en actividades -ABM por su siglas en inglés Activity-based management), este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).ademas de ser una herramienta en la mejora de procesos.

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad.

1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD Concepto b) Control Estadístico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados,clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Que dirán los nuestros?. El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues

cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicasestadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en terminos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su aplicación a otras areas de la organizacion; sin embargo se advirtio que si bien este metodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contínuo, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la decada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciendose importantes y novedosos conceptos tales como : La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. La concepción de clentes internos y clientes externos. La responsabilidad de la dirección en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización. La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento contínuo de los productos y servicios. 1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en función del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se

convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un caracter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra area u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en terminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compãnía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; asi mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancias en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras companías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podrian serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el parrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estan separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresion Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el area de gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con exito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que

constituye su razon de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión. 1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la medidad que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa. Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial. Las características de los principales procesos de gestión y decisión. Las técnicas y metodologías aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. 1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a continuación un conjunto de reflexiones que consideramos importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a la aplicación de la Calidad Total. ¿Está su organización preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores? ¿Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes? ¿Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad? ¿El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operación, entrega y postventa es adecuado? ¿Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos ? 

¿Ha logrado desarrollar proveedores confiables? ¿Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total? CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTALPRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada ensu valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION. Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 

9.

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos se orienta hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.

Investigación de Operaciones (IO).

Es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones óptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energías, personas y máquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea más científico, más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.

Se desarrolla en seis fases:

7. Formular el problema8. Construir un modelo matemático9. Decidir una solución del modelo10. Probar el modelo y la solución11. Establecer control sobre la solución12. Llevar a la práctica la solución

(implementación).

Y las técnicas que emplea son: teoría de juegos, teoría de las colas, teoría de la decisión, teoría de los grafos, programación lineal, probabilidad y análisisestadístico y programación dinámica.

La IO está orientada operacionalmente, mientras que la administración se dirige hacia la elaboración de una teoría amplia y genérica. La administración, la organización, la planeación o la toma de decisiones constituyen procesos lógicos que pueden expresarse en términos de símbolos y relaciones matemáticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones básicas y en términos objetivos predeterminados.