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tesis
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPI HITZLER
PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEO HOLA
MIEMBROS DE LA COMISIN: GASTON HELD BARRANDEGUY
ERNESTO SOLS GRAU
SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2008
2
RESUMEN
Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operacin Low Cost Carrier (LCC) para Lan Airlines. Realiza recomendaciones estratgicas, analizando aquellas rutas en que el modelo LCC puede ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado. Se aborda la problemtica general en que se encuentra la industria area, y en forma ms detallada el negocio de las lneas areas. Se describe la volatilidad del entorno, especialmente la tendencia al alza de los precios del petrleo, el insumo ms importante que en la dcada de los aos noventa promedi los 25 US$/ barril y ha superado actualmente los 100 US$/ barril, con tasas de aumento de precio de un 50 % anuales en los ltimos tres aos. La descripcin de la cadena de valor de la industria area muestra que la posicin de las lneas areas respecto de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable, por lo que las lneas areas se encuentran en constante presin. Esta situacin redunda en un margen relativo bajo de un 3% para las lneas areas. En comparacin a ello, los mrgenes de los restantes actores de la cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las agencias de viajes y un 25% en los sistemas de reserva. Mediante anlisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de operacin, uno para vuelos de largo alcance, orientado al buen servicio y otro para vuelos de corto alcance, orientado a la simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro operadores de bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y Gol y se comparan con la realidad de Lan Airlines a travs de anlisis interno, el posicionamiento estratgico y los recursos que utilizan para mantener su ventaja competitiva. Se describen los indicadores claves de la industria, ASK, CASK, RPK, YIELD y BELF, y se obtienen los factores de operacin relevantes del modelo de bajo costo y sus lmites de aplicabilidad, condicionados tambin por las necesidades bsicas de confort de los clientes. La oferta principal de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y alta puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operacin con costos unitarios comparativamente bajos. Los operadores LC tienen CASK Costos por asiento * km de 6,3 cent/US$, es decir, 40% ms bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que estn por sobre los 11 cent/US$. Su estrategia de xito es la estandarizacin mediante la utilizacin de flotas de modelo nico, alta densidad de asientos, clase nica, alta utilizacin diaria de aeronaves, transporte nicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin transferencia y servicio a bordo mnimo o inexistente. En la segunda parte se aborda la problemtica del mercado Regional Sudamericano que considera los vuelos entre los pases del cono sur. Se analizan los operadores relevantes de la regin, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del mercado, que muestran en el ao 2007 una fuerte cada de ingresos en promedio de 15%, la incorporacin de Gol como nuevo actor de bajo costo y la amenaza que esto significa para los operadores tradicionales actuales. Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el momento solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la regin comenzar a ser un modelo viable cuando aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente significativamente el intercambio comercial y cultural entre los pases de la regin ya que es un modelo que requiere de eficiencia mediante alta utilizacin de los activos. Por ello, Lan Airlines deber operar en el mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la oferta a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio en largas distancias.
3
INDICE
PARTE 1..........................................................................................................................................5
Introduccin..................................................................................................................................5
Descripcin del Mercado .............................................................................................................6
Cadena de Valor ..........................................................................................................................9
Anlisis Externo: Anlisis de Porter...........................................................................................10 Barreras de Entrada ............................................................................................................... 11 Barreras a la salida................................................................................................................. 11 Rivalidad entre Competidores................................................................................................ 12 Poder de los compradores ..................................................................................................... 13 Poder de los proveedores ...................................................................................................... 14 Disponibilidad de substitutos.................................................................................................. 14
Anlisis interno a nivel de negocios ..........................................................................................16
Misin del negocio:................................................................................................................. 16 mbito de producto: ............................................................................................................... 17 mbito Geogrfico:................................................................................................................. 17 Alcance Vertical: ..................................................................................................................... 18
Posicionamiento Estratgico y Recursos..................................................................................20
Indicadores claves en la industria area...................................................................................21
Trfico..................................................................................................................................... 21 Produccin.............................................................................................................................. 22 Anlisis de costos ................................................................................................................... 22
Descripcin de los factores relevantes de operacin ...............................................................24
Asientos de pasajeros por avin ............................................................................................ 25 Modelo de red......................................................................................................................... 26 Carga area............................................................................................................................ 27 Revenue Managment ............................................................................................................. 28 Impacto de las medidas descritas sobre los costos .............................................................. 28 Descripcin de la oferta y composicin de ingresos ............................................................. 29 Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF) ....................................... 30 Tarifa ....................................................................................................................................... 32
Resumen Parte 1 .......................................................................................................................37 PARTE 2........................................................................................................................................38
Mercado regional .......................................................................................................................38
Operadores regionales ..............................................................................................................38
Lan Airlines ............................................................................................................................. 38 TAM ........................................................................................................................................ 39 GOL........................................................................................................................................ 40 TACA ...................................................................................................................................... 42 Avianca................................................................................................................................... 44
Ventas y pasajeros por mercado...............................................................................................45
Contexto de Guerra Lan v/s Gol ................................................................................................47
4
Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en
Sudamrica................................................................................................................................53
Creacin de Valor de LCC en la regin.....................................................................................55
Factores de desventaja para el modelo en la regin ................................................................56
Intercambio regional ............................................................................................................... 56 Movilidad de las personas...................................................................................................... 57 Tiempo libre ............................................................................................................................ 57 Penetracin de Internet.......................................................................................................... 58 Restricciones al libre desplazamiento.................................................................................... 58 Concentracin de Poblacin en las capitales ........................................................................ 59
PARTE 3........................................................................................................................................59
Recomendaciones a Lan ...........................................................................................................59
Acciones de Ahorro en costo.....................................................................................................60
Estandarizacin de Flota por sectores................................................................................... 60 Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina .................................... 61 Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg................................................................. 61 Aumentar las horas de vuelo diarias ...................................................................................... 62 Privilegiar el canal de ventas Lan.com .................................................................................. 62 Disminuir los tiempos en losa................................................................................................ 62 Simplificar servicio a bordo .................................................................................................... 62 Reducir consumo de combustible.......................................................................................... 63
CONCLUSIONES..........................................................................................................................63
BIBLIOGRAFA / FUENTES DE INFORMACIN ........................................................................64
5
Parte 1 Introduccin
El caso de estudio que abordar esta tesis tiene como finalidad entender el modelo
estratgico de Low Cost Carrier (LCC) en la aviacin comercial, analizar sus ltimos
avances, evaluar su factibilidad de aplicacin mediante la elaboracin de un Benchmark
Estratgico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con el fin de dar
recomendaciones estratgicas a Lan Airlines.
LAN Airlines est en un proceso de desarrollo estratgico que contempla la creacin de
un modelo mixto de operacin, de bajo costo en rutas cortas e intermedias y de servicio
tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo alcance. El anlisis de la
estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas para el xito del
modelo sern parte importante de esta tesis.
El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres aspectos
fundamentales, que sern profundizados con mayor detalle en el estudio de caso:
Un modelo de operacin simple, de bajo costo
Una proposicin de valor para nuevos usuarios
Utilizacin de rutas y aeropuertos alternativos y optimizacin de uso de flota
Las lneas areas que utilizan este modelo de negocio exitosamente son principalmente
Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol en Latinoamrica.
Tambin han existido experiencias de lneas areas derivadas de Lneas Areas
tradicionales, tambin llamadas Legacy Carriers (ej. American Airlines, Delta Airlines)
o Flag Carriers para el caso de lneas areas pertenecientes a los pases (ej. Airfrance,
Alitalia), llamadas as por estar ligadas a diferentes estados. Estas sern analizadas
solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario para un mejor
entendimiento de la aplicacin de las mejores estrategias. Un aspecto importante a
6
considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers para competir con los
LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado a la quiebra.
Descripcin del Mercado
El mercado areo ha sido descrito muchas veces como enigmtico y contradictorio. Por
una parte, est fuertemente regulado en la mayora de los pases, por otra parte se trata
de un mercado dinmico y competitivo, innovador, desarrollador de muchas tecnologas
y altamente cclico como se observa en el grfico N1:
Grfico N1 Ciclos de la Industria
UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
1988 1993 1998 2003
Fuente: ICAO - The Airline Business - R. Doganis
%
Resultado Operacionalcomo % Ingresos
Resultado Neto como% Ingresos
Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay una serie de lneas
areas que en las pocas de alto desempeo siguen operando con prdidas. Sobre
todo lneas areas de propiedad estatal pertenecen a este grupo.
La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su entorno regulatorio. El
proceso de desregulacin comenz en los EEUU el ao 1978. Progresivamente ha ido
aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberaliz el mercado en 1993. En
general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos abiertos binacionales
con EEUU.
7
Los altibajos del precio del petrleo tambin han influenciado fuertemente la industria y
sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido posibles de traspasar a
los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser absorbidos por las lneas areas.
El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el alto crecimiento de las
economas asiticas, el crecimiento areo en esa zona ha sido fuerte tambin. Para el
ao 2007, se prev que el trfico de pasajeros crezca en China a un 8,8 % mientras que
en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. Amrica latina se ub ica en una
zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol Morgan Stanley)
Otro fenmeno creciente en la industria area se refiere al la baja en los ingresos
promedio por kilmetros volados por pasajero. Este indicador baj 40% entre 1991 y
2003. Es decir, en trminos reales, volar la misma distancia cuesta un 40 % menos.
Esto ha puesto una presin altsima sobre la eficiencia operacional de las lneas areas.
Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada por la competencia y el
ingreso de operadores de bajo costo.
En el corto plazo, se esperan tendencias de concentracin y fusiones en los mercados.
Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenmenos, estos no se han realizado
en parte por problemas de liquidez de las lneas areas ms grandes. El objetivo para
muchas de las lneas areas para los prximos aos, en especial para aquellas de baja
liquidez es simplemente sobrevivir.
En mercados regionales, como el sudamericano, an existen fuertes restricciones de
operacin, propiedad de las empresas para operacin interna y estructura gerencial,
entre otros. Se espera que esta situacin cambie con el tiempo hacia una situacin de
liberacin. Para este mercado, definitivamente ms agresivo y competitivo solamente
estarn preparadas lneas areas eficientes.
En Sudamrica, el mercado ms importante es como en muchos otros tambin Brasil
que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales lneas areas son TAM, con un 48%
de participacin de mercado domstico y 37% de participacin en el mercado
8
internacional y GOL, con un 37,1% de participacin domstica y 13,3% de participacin
internacional.
El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con fuertes tasas de crecimiento y
resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados, ha obtenido utilidades
similares a las dos lneas areas mencionadas aqu. LAN es lder del mercado en Chile
y Per y pretende ser el actor relevante regional en los prximos aos.
La industria aeronutica comenz el siglo pasado y ha tenido una evolucin importante
que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de personas, llegando a
competir en costos con otros medios de transporte de menores prestaciones, tanto en
tiempo como en precio. Las lneas areas estn en una constante bsqueda de ampliar
el mercado, mediante la redefinicin y reinvencin de los modelos de negocio.
Inicialmente el mercado de la aviacin estaba fuertemente regulado, hasta con
definiciones de tarifas y su aplicacin. Tambin ha existido tradicionalmente una fuerte
subvencin estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el mercado a operadores
de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos de los aos 80 es de
desregulacin y actualmente se estn negociando acuerdos de cielo abierto en distintos
mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde actualmente existen
limitaciones de los vuelos que pueden realizarse.
En trminos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es decir, las lneas areas
pierden en la suma dinero (han perdido 40.000 MMUS$ desde el ao 2001). Se han
apoyado fuertemente en los desarrollos tecnolgicos para permitir pronsticos eficientes
de demanda, mejorar sus canales de distribucin y promocin. Para el caso de Lan
Airlines, la aplicacin de una serie de estrategias e implementacin efectiva a nivel de
negocios y operacional le ha permitido crecer en forma constante. Esto a pesar de los
problemas que ha sufrido la industria aeronutica mundial, influenciada por temas de
seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petrleo, factor de costo ms
importante en los costos operacionales. La tendencia en los ltimos aos ha sido, si
bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo muestra la siguiente grfica.
Los shocks que impactan normalmente al precio del petrleo, influenciados por temas
9
de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminucin de
la demanda por viajes. Las lneas areas se ven impactadas tanto por el lado de la
demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con escaso margen de
movimiento para reaccionar.
Grfico N2: Precio histrico barril de Petrleo US$ / barril
Fuente: Bsqueda WEB
Cadena de Valor
Segn estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la industria area muestra que
los mrgenes promedio de las lneas areas son los menores dentro de ella y se
encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los mrgenes ms altos,
entre 25% y 30%. Luego estn los mrgenes que logran las agenc ias de viajes, entre
10 y 12%. Finalmente estn los proveedores de aviones, que logran mrgenes entre 8%
y 10%.
10
Cuadro N1 Cadena de valor industria area
Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino Amrica, segn clasificacin IATA
Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones (Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino Amrica, segn clasificacin IATA
Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones (Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones (Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
(1) :
Anlisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las etapas de cadena de valor
Fuente: Anlisis LAN
Anlisis Externo: Anlisis de Porter
El anlisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a lo propuesto por Arnoldo
Hax y Nicols Majluf (1) mediante un anlisis de las 5 fuerzas de Porter. El anlisis se
centra en la hiptesis que existen dos modelos eficientes o sustentables para la
industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para el corto alcance (Short
haul S) y el modelo para el largo alcance (Long haul L). Estos dos modelos tienen
distintas necesidades para el cliente y presentan distintas rentabilidades para las lneas
areas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias genricas para lograr
ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos hostiles, diferenciacin
por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciacin por liderazgo en servicio, tenemos
que las estrategias de diferenciacin por servicio se ajustan ms a las necesidades en
el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciacin por costo se ajusta ms
en su aplicacin al negocio de corto alcance.
11
Barreras de Entrada Cuadro N2 Barreras de entrada
BARRERAS DE ENTRADA MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVAECONOMIAS DE ESCALA PEQUEA S L GRANDEDIFERENCIACION DEL PRODUCTO ESCASA S L GRANDE LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD
DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO, ETC.
IDENTIFICACION DE MARCA BAJA S L ELEVADACOSTO DE CAMBIO BAJO ELEVADOACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION AMPLIO L S RESTRINGIDO SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES
PARA TODOS , AGENCIAS DE VIAJES ABUNDANTES
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL BAJOS L S ELEVADOS ALTA DISPONIBILIDAD DE AVIONES EN MERCADO SECUNDARIO
ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA AMPLIO L S RESTRINGIDO TECNOLOGIA DISPONIBLE PARA TODOS LOS OPERADORES
ACCESO A INSUMO BASICO AMPLIO L S RESTRINGIDO INSUMO PETROLEO ES COMMODITY DISPONIBLE PARA TODOS
PROTECCION DEL GOBIERNO INEXISTENTE S L ELEVADA SEGN REGION Y PAIS, LA PROTECCION DEL GOBIERNO ES MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL PAIS ES BAJA
EFECTO DE LA EXPERIENCIA SIN IMPORTANCIA S L MUY IMPORTANTE
EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE PERSONAL CON MAYORES CONOCIMIENTOS DADA LA MAYOR COMPLEJIDAD DE OPERACIN Y LAS BARRERAS IDIOMTICAS
Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La
disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativas de leasing hacen que
con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo. Ms aun en los
mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y personal de tierra es
amplia, por lo que existe una fuerte presin de costos para los actores vigentes en el
negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son algo ms complejas y
aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la entrada a un nivel de
actuacin relevante en el mercado. La operacin es menos resistente a fallos o atrasos
al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un vuelo, impacta de inmediato
en trminos de das, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo con Lneas areas
de mayor tamao, ya que pueden considerar aviones como respaldo.
Barreras a la salida Cuadro N3 Barreras a la salida
BARRERAS A LA SALIDA MUY POCO ATRACTIVA
POCO ATRACTIVA
NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA
ESPECIALIZACIN DE ACTIVOS ELEVADA L S BAJA LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE PARA EL NEGOCIO AEREO
COSTO FIJO DE SALIDA ELEVADO S L BAJO LOS ACTIVOS SON EN SU MAYORIA FCILES DE TRANSFERIR
RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y SOCIALES
ELEVADAS BAJAS
12
Rivalidad entre Competidores
Cuadro N4 Rivalidad entre competidores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVANUMERO DE COMPETIDORES GRANDE L S PEQUEO COMPETIDORES EN TODOS LOS
TAMAOS Y NICHOSCRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LENTO S L RAPIDO CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO
ALCANCE DADO LOS NUEVOS MODELOS DE OPERACIN
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO GENERICO S L UNICO EN VIAJES CORTOS TIENDE A HABER MENOR DIFERENCIACION DEL PRODUCTO OFRECIDO
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES ELEVADA S L BAJA LOS COMPETIDORES SON MUY DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE, TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS AEREAS.
La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de anlisis. Si
consideramos los mercados internos de Europa y el mercado interno de EEUU,
podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy alta, por lo que el
atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presin por los costos dentro de
estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es por lo general menor y
est ligada a acuerdos aeronuticos entre pases, Por lo tanto, las tutas se vuelan con
itinerarios limitados por lneas areas domsticas de los dos pases suscriptores de los
acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia.
El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto, ya que tiene un
mercado interno absolutamente liberalizado y permite la iniciacin de actividades a
cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros aspectos histricamente
restringidos en la industria area. Por otra parte, existe sin lugar a dudas un actor
dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno.
13
Poder de los compradores
Cuadro N5 Poder de los compradores
PODER DE LOS COMPRADORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVACANTIDAD DE COMPRADORES IMPORTANTES
POCOS L S MUCHOS LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO ALCANCE A TRAVES DE OPERADORES Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE, LA TENDENCIA ES LA VENTA DIRECTA DE LA LNEA AREA.
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS MUCHOS S L POCOS LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN LARGO ALCANCE
COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR BAJOS S L ALTOS
AMENAZA DE INTEGRACION HACIA DELANTE
BAJA L S ELEVADA
CONTRIBUCION A LA CALIDAD O SERVICIOS DE PRODUCTOS DE COMPRADORES
GRANDE L S PEQUEA LOS COMPRADORES FINALES NO CONTRIBUYEN MAYORMENTE AL PRODUCTO FINAL
CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES
FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA
LA FRACCIN ES GRANDE
En el anlisis del poder de los compradores vemos que existe una gran diferencia en el
poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente distancia. Para
distancias cortas, los clientes tienen por lo general mltiples sustitutos o alternativas al
uso del avin. Puede ser el automvil, tren, bus. Sus necesidades tambin son bajas en
cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de traslados considerados,
en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en bus interurbano, en
el cual tambin se requieren solamente prestaciones mnimas. Por lo tanto, se observa
que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su necesidad estar
restringida ms que nada al traslado rpido, confiable y seguro.
Para el caso del largo alcance, contina estando el bus, pero con un sacrificio
importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental o mayor a 5 horas.
Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero hoy en da, el mercado es
muy pequeo, ya que considerara solamente a viajeros exticos del mercado de
transatlnticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo principal. Personas de
negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largos tiempos de
traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del largo alcance, dado
que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor prestacin de servicio,
se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensin. La industria es medianamente
atractiva.
14
Poder de los proveedores
Cuadro N6 Poder de los proveedores
PODER DE LOS PROVEEDORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVACANTIDAD DE PROVEEDORES IMPORTANTES
POCOS L S MUCHOS EL INSUMO PRINCIPAL ES EL PETROLEO, NO SE DIFERENCIA EN PRECIO NI CALIDAD ENTRE PROVEEDORES. CASO AVIONES SOLAMENTE DOS PROVEEDORES
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE PRODUCTOS DE PROVEEDORES
BAJA L S ELEVADA NO ES POSIBLE ENCONTRAR SUBSITUTOS PARA LOS INSUMOS PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA
AMENAZA DE PROVEEDORES DE INTEGRACION HACIA DELANTE
ELEVADO L S BAJA NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIN DE BOEING, AIRBUS O EMPRESAS PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO
CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA
ELEVADA L S PEQUEA LA CALIDAD DE LOS AVIONES IMPACTA EN LA PERCEPCION DEL CLIENTE PASAJERO
COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES
FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA
EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR INSUMO EN LA AVIACION COMERCIAL.
IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
PEQUEA L S GRANDE PARA LOS PROVEEDORES DE AVIONES, LA INDUSTRIA ES ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO PARA LA INDUSTRIA DEL PETRLEO, QUE ABASTECE A MUCHAS INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES DISTINTOS.
En trminos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de
negociacin frente a las lneas areas, lo que hace que la industria sea muy poco a
poco atractiva. Desde este punto de vista, el proveedor principal es la industria del
petrleo que suministra un commodity frente al cual no tienen influencia en la fijacin de
precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han consolidado como los
nicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial. Estos mantienen
tambin una posicin dominante de mercado sin substitutos, por lo cual el poder de
negociacin se inclina hacia ellos.
Disponibilidad de substitutos
Cuadro N7 Disponibilidad de sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVA
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS
GRANDE S L PEQUEA EN TRAMOS CORTOS, LOS SUSTITUTOS SON EL AUTOMOVIL, TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS BARCOS, HOY EN DA NO.
COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS BAJOS S L ELEVADOS LOS SUSTITUTOS SON MS BARATOS Y EL COSTO DE CAMBIO EST DADO POR EL COSTO OPORTUNIDAD DEL CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS TIENE UN COSTO DE CAMBIO ALTO. EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS POR VACACIONES ES MENOR, ESPECIALMENTE EN EL CORTAS DISTANCIAS.
15
La disponibilidad de substitutos solamente est dada en el corto alcance. Para el largo
alcance, no existe competencia real o relevante de sustitutos.
Las lneas areas se encuentran altamente presionadas por los costos, sus
proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor. Todos ellos no les dan
margen atractivo.
Se confirma la hiptesis que existen dos modelos de negocio para distintas
necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos modelos son el corto
alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estar presionado por los
costos e intentar sustituir a los GDS y el mercado de las agencias de viaje de la
cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este modelo intentar
ampliarse al mercado potencial de las personas que desean viajar en avin y no lo
hacen por su costo o en el mercado de sustitucin de otros medios de transporte,
ampliando de esa manera el mercado actual.
De esta parte en adelante se describir el modelo de negocios de las lneas areas de
bajo costo utilizado en el corto alcance.
Cuadro N8 Resumen de Anlisis de Porter Short Haul
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
-Baja identificacin de marca
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los proveedores de petrleo
Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores
- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio
+ Substitutos disponibles
+ Los costos de cambio de los compradores son bajos
Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo
- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece a costa de otros medios
+ el producto requerido es gen rico
Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.
Intensidad de rivalidad y competencia
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
-Baja identificacin de marca
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los proveedores de petrleo
Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores
- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio
+ Substitutos disponibles
+ Los costos de cambio de los compradores son bajos
Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo
- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece a costa de otros medios
+ el producto requerido es gen rico
Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.
16
Cuadro N9 Resumen de Anlisis de Porter Long Haul
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los proveedores de petr leo
Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones
- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio
- Prcticamente no hay substitutos disponibles
- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas areas, son altos a la hora de cambiar de medio
Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos
- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prcticamente no hay substitutos.
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economas
+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos competidores de nichos
Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exticos.
Intensidad de rivalidad y competencia
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los proveedores de petr leo
Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones
- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio
- Prcticamente no hay substitutos disponibles
- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas areas, son altos a la hora de cambiar de medio
Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos
- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prcticamente no hay substitutos.
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economas
+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos competidores de nichos
Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exticos.
Anlisis interno a nivel de negocios
Misin del negocio:
La misin del negocio est definida por (HAX) a travs de los mbitos mercado,
producto y geogrfico. Adems se definen aqu las competencias distintivas que
permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las lneas areas de bajo
costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte areo, exclusivamente de
personas. En el lenguaje habitual de las lneas areas la definicin de mercado se
utiliza tambin para describir la competencia en una ruta en particular.
17
mbito de producto:
Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de transporte de carga, pasajeros y
servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estada. La prestacin del
servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases diferenciadas, primera,
ejecutiva, turista, o tambin con clase nica, ya sea esta premium o en clase nica sin
servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio.
Cuadro N10 mbito de producto
1 2 3 s/c
PASAJEROS
easyjet, Ryanair,
Southwest, Gol
PASAJEROS, CARGA Lan Airlines
PASAJEROS, CARGA, OTROS
SERVICIOSCARGA
DIFERENCIACION SERVICIO - N CLASES
AM
PLIT
UD
DE
MER
CA
DO
Una variable higinica de la oferta de las lneas areas que no es renunciable dentro del
producto entregado, tanto para Lan Airlines como tambin para las LCC estudiadas, es
la seguridad en vuelo. Hoy en da, los clientes no estn dispuestos a arriesgar su
seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estn a un nivel comparativo
muy bajo.
mbito Geogrfico:
Describe el espacio geogrfico que pretende alcanzar la lnea area. Este puede ser
nacional, regional/continental y mundial. La mayora de las lneas areas alcanza el
nivel global mediante alianzas y acuerdos de cdigos compartidos.
Lan Airlines abarca un amplio mercado geogrfico. El mercado nacional es operado en
100% con recursos propios. El mercado regional es operado en parte con recursos
propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el largo alcance, opera con
18
recursos propios para entrar a la regin. Luego distribuye a sus pasajeros internamente
con alianzas locales, generalmente de One World o con ferrocarriles.
Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes realidades:
Cuadro N11 mbito Geogrfico
NACIONAL REGIONALSEMI
MUNDIALMUNDIAL
Lan AirlinesSouthwest
easyjetRyanair
Gol
AMBITO GEOGRAFICO
a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin interoperacin, salvo
para algunos vuelos a Hawai operados por ATA Airlines. Sin embargo, puede
considerarse que su operacin es regional dado el tamao del pas, equivalente
a Europa.
b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no realizan interoperacin
alguna con otro medio o lnea area. Su mbito es nacional y regional,
restringido a Europa.
c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene una componente
regional que est intentando ampliar. Por otra parte, recientemente adquiri las
operaciones de Varig, lnea area que se encontraba en quiebra, por lo que
queda en cuestin si en el futuro se mantendr como un operador Low Cost puro
o funcionar bajoun modelo mixto, que en mi opinin terminar por restar
eficiencia en costos.
Alcance Vertical:
19
El alcance vertical se refiere a la forma y opcin de recursos con que logra realizar la
entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la cadena de valor puede ser
manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aqu nos estamos refiriendo
a la cadena de valor dentro de la lnea area, no a la cadena de valor de la industria.
Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce de esa manera la
posibilidad de mltiples opciones entre dos extremos, en que todos los servicios y
procesos estn dentro de la compaa, la compaa es prcticamente autosuficiente y
otro en que la lnea area se transforma en una lnea area virtual, en la que toda
actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core de las lneas areas se
define la operacin de vuelos. Como actividades posibles de externalizar tenemos:
Ingeniera y Mantenimiento
Ventas y Distribucin
Informtica
Servicio de Catering
Manejo de equipaje en tierra
Contabilidad
Esta realidad hace difcil comparar la eficiencia del personal entre las lneas areas, si
bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en que incurren para
entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC analizados, Southwest,
tiene una relacin de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet, sin embrago, la relacin
de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este anlisis refleja las distintas opciones
entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades internamente y Ryanair
que externaliza una serie de actividades requeridas para la operacin.
Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrn comn respecto al alcance
vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las recomendaciones hacia
Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas encontramos el
mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest, en otras
completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo ocurre con el
personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las actividades requeridas para la
20
operacin dentro de la empresa, es exigente con una cultura comn de trabajo, por lo
que podemos decir que su integracin vertical corresponde a la descrita en la primera
categora. Lo mismo ocurre con Lan Airlines.
Posicionamiento Estratgico y Recursos
Segn Hitt, la correcta aplicacin de las competencias centrales de una empresa
permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr ganancias superiores al
promedio de la industria. Estas competencias centrales deben contribuir al valor
percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas por los competidores. Otro
forma posible es la definicin del mismo nivel de servicio que la competencia pero a un
costo ms bajo. La ventaja competitiva debe permitir un posicionamiento que permita
diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En sntesis, para que la ventaja
competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difcil de imitar, adquirir o sustituir.
En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia centrales caracterizan a
las lneas areas en estudio que les han permitido destacar en rendimiento a la fecha.
Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio ha sido su eficiencia
operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y bsico ofrecido a sus clientes.
Pero como veremos ms adelante, cada una de ellas ha explotado caractersticas
propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para el caso de Lan Airlines, su
ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de carga y pasajeros y a su
vez la interconexin entre mercados mediante alianzas y acuerdos de cdigos
compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier destino a nivel global a
precios competitivos.
De los tpicos descritos en los prrafos precedentes, se visualiza que la intencin
estratgica de Lan Airlines difiere significativamente de las estrategias adoptadas por
los LCC estudiados. Lan Airlines es una Lnea Area altamente competitiva en el
servicio de carga area, lo que le permite apalancar sus ingresos en pocas en que el
transporte de pasajeros est en su ciclo bajo. Por otra parte, Lan Airlines es muy fuerte
en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen precio por ello y de esa
21
forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como resultado, es capaz de competir
en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo.
Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en diferenciacin por precios bajos,
enfoque de clase nica. Brindan el servicio bsico de transportar al pasajero de un
punto a otro en forma simple, segura y gil. Descartan el negocio del transporte de
carga area u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta en una alta eficiencia
operacional que permita obtener utilidades aun con precios bajos, estar blindado ante
bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de nuevos competidores en
las rutas servidas dado el precio mnimo que ofrecen por el traslado.
Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definicin como un actor de mercado
amplio, que ofrece transporte de pasajeros y transporte de carga, servicio a bordo
prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son otorgados por el grado de
lealtad del cliente con la compaa. Entre ellos el acceso a salones VIP de aeropuertos
y acceso al avin en forma preferente.
Indicadores claves en la industria area
Trfico
En el caso de pasajeros, el trfico est definido por el indicador RPK revenue
passenger kilometer, que suma la cantidad de pasajeros embarcados que pagan
multiplicado por la cantidad de kilmetros volados por cada uno de ellos.
Yield est definido por el ingreso por cada RPK. Para la frmula descrita, se define el
promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de ticket por la cantidad de
RPK totales.
= VOLADADISTANCIAPASAJERORPK I _
RPK
INCOMEYIELD =
22
Produccin
La produccin y costo unitario son los indicadores que se repetirn con mayor
frecuencia en los anlisis de eficiencia de los LCC. Podramos decir que la produccin
Output es la disposicin efectiva de espacio para el uso de los pasajeros. Esta se
refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por la cantidad de kilmetros
volados. Este indicador clave se denomina ASK available seat kilometer por sus
siglas en ingls. Es de tal relevancia que permite relacionar todos los costos de la
empresa con la produccin efectivamente realizada. El costo unitario promedio est
dado por los costos totales de la compaa dividido por la cantidad de ASK.
AOVOLADADISTANCIAAVIONCAPACIDADASK ___ =
ASK
COSTCU
=
Anlisis de costos
En el grfico N3 se presenta la estructura de costos para los Carrier en estudio de
obtenida de sus memorias anuales 2007.
Grfico N3 Costos por ASK
1,68 2,05
0,671,51 0,97 1,30
2,891,43
1,82
1,93 2,83 2,00
1,28
0,331,50
1,890,82
1,14
1,53
-0,05
0,280,96
0,32
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL PROMEDIO LCC
cen
t U
SS
$ / A
SK
OTROSMARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES
SERVICIOS PASAJEROS
ATERRIZAJE Y NAVEGACIONDEPR. AND AMORT
ARRIENDO AERONAVESMANTENIMIENTO
COMBUSTIBLESUELDOS
Fuente: Memorias anuales
De lo anterior se desprende para los LCC:
23
1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ASK mientras Lan tien
un costo promedio de 6,3 cent/ASK.
2. La partida de costo ms importante para todas las lneas areas es el
combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32% de los costos
de operacin y asciende a 2,00 c/ASK en promedio.
3. La segunda partida ms relevante es el pago de remuneraciones. En promedio
es un 21% de los costos, 1,14 c/ASK.
4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegacin, corresponden en
promedio a un 18% de los costos de operacin, 1,33 c/ASK.
5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno en que opera. Sus
costos de aterrizaje y navegacin son muy inferiores a los de los dems
operadores en estudio. Tambin lo es el costo por combustible. Destaca en SW
el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de operacin y
son con 2,05 c/ASK muy superiores al promedio de los LCC estudiados.
6. Los LCC prcticamente no gastan en Marketing. Sus costos de distribucin son
bajos tambin ya que han tratado de maximizar la compra de su producto a
travs del sus canales de venta propio, en especial internet.
7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos no son de gran
relevancia en la estructura de costos de una lnea area tradicional, impactan
directamente sobre la lnea de utilidades, por lo que su aporte marginal si es
importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la mayora de los
dems costos, que son obligatorios para la operacin.
Para el caso de lneas areas como Lan Airlines que dependen de la carga area,
deben definirse indicadores que asignen un peso especfico a la capacidad de
transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos equivalentes. El ind icador
relevante pasa a ser RTK revenue ton kilometer y ATK available ton kilometer. Por lo
24
tanto, el anlisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo, es de apoyo cualitativo
para la comprensin de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u otros Legacy Carrier.
Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de una lnea area como la
cantidad mxima de ASK o RTK tericamente capaz de ofrecer. El aumento de
capacidad ocurre con el aprovechamiento al mximo de los espacios de un avin. Esto
significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avin reduciendo al mnimo el
espacio entre asientos. El aumento de produccin se obtiene haciendo volar los aviones
la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre produccin real y
capacidad potencial al mnimo. Visto de manera inversa, por el efecto distancia entre
asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de costo por ASK a travs
del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones en otro 30%
respecto de los operadores tradicionales.
Descripcin de los factores relevantes de operacin
En el cuadro N12, se muestran los factores relevantes operacionales de los LCC en
estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables deben ser
consideradas por cualquier operador low cost a la hora de analizar su modelo de
operacin. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de cada una de las decisiones
y se compara con la situacin de un Legacy Carrier.
Cuadro N12 Atributos Claves de Operacin
25
DESCRIPCIN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN LEGACY CARRIER
ESPACIO ENTRE ASIENTOS 32 IN 30 IN 29 IN 30 IN REDUCCION GENERAL DE COSTOS POR ASK, HASTA EN UN 15 %
DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN PAUSA POR INCOMODIDAD
MODELO DE OPERACIN DE RED Y ALTA UTILIZACION DE AVIONES
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO DE AERONAVE 12 A 13 HRS.
AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
FACILIDAD DE PLANIFICACIN, ALTO TIEMPO DE USO EN VUELO DEL AVION. AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN 12,5/8=1,56, LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIN POR ASK , (SUEDOS PERSONAL AEREO, AMORTIZACION AERONAVES, LEASING, ETC.)
SIN ESCALAS MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE DISTRIBUCION CON AEROPUERTOS CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES DE TRFICO
TIPO DE FLOTA MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION EL COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO, FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE PERSONAL CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE REPUESTOS REDUCIDO
FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES DE MERCADO HOY EN MENOR GRADO,
TIPO DE AEROPUERTOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS PRINCIPALES Y SECUNDARIOS
PRINCIPALES Y SECUNDARIOS
COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES DE EN AEROPUERTOS SECUNDARIOS
TAXI CORTO, COLA DE ESPERA REDUCIDA
PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS INTERNACIONALES Y TRANSFERIR PASAJEROS
TRANSFERENCIA DE EQUIPAJE EN CASO DE CONEXIONES DENTRO DE LINEA
NO NO NO NO AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE EQUIPAJE
BAJA TIEMPOS TURNOVER TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA SEA INTERNO O OUTSOURCING, SUPERVISION, ETC.
USO DE AEROPUERTOS DISTRIBUCION DE CONCENTRACION
CHICAGO Y LAS VEGAS LONDON SUNSTED, FRANKFURT HAM
LONDRES GATWICK, MADRID, MILAN,
BERLIN
SAO PAULO PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO FLOTA Y STAGE LENGHT
ATRAER CLIENTES DE ALCANCE CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA QUE AUMENTA LA DENSIDAD DE LA RED
FUNCIONAN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN Y CONCENTRACION: HUB
CARGA AEREA NO NO NO SOLO MARGINALMENTE
REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA ESFUERZOS EN TRANSPORTE DE PASAJEROS
DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS DESPRECIADO
EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL NEGOCIO
REVENUE MANAGMENT SI, 6 CLASES DEPENDIENDO DE LA
RUTA
SI SI SI ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGN MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U. ALTO.
ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGN MICROMERCADO
FACTOR DE UTILIZACION 73,05% 83,00% 85,26% 73,10% NECESARIAMENTE ALTO PARA CUBRIR COSTOS DE OPERACIN , BREAKEVEN LOAD FACTOR (BELF) MAYOR QUE EN LEG. CARR.
REQUIERE DE YIELD MANAGMENT SOFISTICADO
GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %, HA MEJORADO CON REVENUE MANAGMENT
Asientos de pasajeros por avin
La primera variable distintiva de operacin de los actores LC es la mayor cantidad de
asientos que incluye en una cabina estndar. Por una parte, la distancia entre asientos
es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan tambin los bolsillos posteriores de
asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos habitual para aviones jet
de clase turista es de 32 como el caso de Lan Airlines y se reduce a 29 en el caso de
easyjet. Algunos LCC tambin han eliminado la cocina delantera la cocina trasera,
ocupando estos espacios tambin. Un caso extremo es el del los aviones Airbus A319
comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a 131 pasajeros. La
configuracin para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 % ms. Hubo que
considerar ms vas de escape a las habituales dada la mayor cantidad de pasajeros en
el mismo espacio. Este es el principal factor por el cual todos los costos asociados con
un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son prorrateados en una mayor
cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y red aumenta sin costos
adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas configuraciones de modelos de
avin para el caso Legacy Carrier y se compara con la configuracin utilizada por los
LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en 15%.
Cuadro N13 Asientos por tipos de avin
26
NUMERO DE ASIENTOS POR AVION UNITED LUFTHANSA AIR FRANCE BA PROMEDIO LOW COST RELACIONTIPO A319 A319 A319 A319 EASYJETASIENTOS POR AVION 120 132 142 132 131,5 156 1,19TIPO A320 A320 A320 A320 JETSTARASIENTOS POR AVION 156 156 165 150 156,75 177 1,13TIPO 737-300 737-300 737-300 EASYJETASIENTOS POR AVION 128 127 126 127 149 1,17TIPO 737-500 737-500 SOUTHWESTASIENTOS POR AVION 111 110 110,5 122 1,10
PROMEDIO 1,15
Modelo de red
El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que utilizan los LCC a
diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en todos los operadores
estudiados nicamente vuelos point to point. Esto significa que el vuelo parte de una
estacin base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la base. Este modelo difiere
sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier. Este ltimo, llamado hub
and spokes nodo y rayos- est concebido en semejanza a una red de distribucin. Se
definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se llevan la mayora de los
vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los diferentes destinos. El hub
por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A l llegan todos los vuelos
nacionales e internacionales y en l se produce la mayor cantidad de conexiones. A
medida que Lan Airlines ha ido creciendo, est incorporando ms hubs, Lima,
Guayaqui l y Buenos Aires.
Imagen N1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes
Ventaja de costos atribuible al modelo de operacin:
1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mrito. En otras palabras, no
se producen apalancamientos entre rutas. Debido a que no existe la necesidad
27
de conexiones, su rendimiento es analizado solamente en esa ruta. En el modelo
hub and spokes, se producen subvenciones cruzadas entre rutas, en especial
entre corto y largo alcance. La optimizacin de vuelos est muchas veces ms
influenciada por la conexin que por el valor de la ruta de corto mbito en si
misma.
2. Debido a que no se requiere transferir pasajeros, no es necesario que los vuelos
esperen a otros por motivos de conexin. Su itinerario y puntualidad dependen
solamente de si mismos y las condiciones de saturacin del espacio areo. Esto
permite optimizar los recursos disponibles. En primer lugar, la aeronave en s. Se
logran utilizaciones promedio diarias sobre las 12 horas. Asimismo, la
productividad del personal es mayor tambin. Este pasa ms tiempo volando,
haciendo el trabajo efectivo para el cual est contratado, dejando de perder
efectividad atribuible a tiempos de espera. Las lneas areas tradicionales utilizan
sus aviones alrededor de 8 hrs. / da, mientras que los LCC los utilizan entre 11 y
12 horas diarias. La ventaja de costos impacta nuevamente en los ASK. En
trminos simples, nuevamente los ASK aumentan en 56%. Lan ha optimizado el
uso de su flota y est alcanzando niveles de 10 horas de operacin diaria
promedio.
Carga area
Los operadores LC estudiados evitan el transporte de carga por distintos motivos,
aunque pudiesen estar dejando de obtener ingresos interesantes como lo demuestra el
caso de Lan. En primer lugar, resta enfoque en el transporte de pasajeros. Los
operadores LC son empresas con un bajo nivel de personal relativo. La carga area
requiere de tiempos mayores de carga y descarga, lo que juega en contra de la alta
utilizacin de las aeronaves en vuelo. Adems, aumentan los costos de coordinacin
entre carga y pasajero, se requiere ms personal dedicado a la carga, tanto en losa
como en oficina. La administracin comenzara a crecer y la toma de decisiones
comienza a tener mayor cantidad de factores que considerar.
28
Revenue Managment
El estndar de industria area moderna considera la aplicacin estricta y precisa del
Revenue Managment, que en trminos simples tiene por objetivo maximizar los
ingresos de la compaa mediante la aplicacin de modelos matemticos basados en
estadsticas del micromercado de rutas, ajustando el precio de venta segn fecha y
hora, intentando cobrar al pasajero de acuerdo a su disposicin de pago. En las lneas
tradicionales las clases definidas para un vuelo superan las 10, en el caso de los LCC
por lo general se restringe a 6 clases. Los vuelos pueden comprarse con mucha
anticipacin, caso en el cual los precios se encuentran en un nivel medio. La lgica
detrs de ello es que alguien que requiere de un vuelo con tanta antelacin, est
dispuesto a pagar por asegurarse ese lugar. Luego, en fecha ms cercana al vuelo, los
precios comienzan a bajar. Se inicia la competencia con los dems competidores por el
transporte. Ya pocos das antes del vuelo, los precios se elevan nuevamente y llegan a
su mximo. El racional que est detrs es que el costo oportunidad de las personas de
no volar comienza a aumentar. Generalmente son pasajeros de negocios o personas
que deben viajar por motivos familiares y no tiene otra alternativa que emprender el
vuelo en la fecha indicada.
Impacto de las medidas descritas sobre los costos
En el grfico siguiente, se muestra una cascada entre los costos de Lan Airlines y un
promedio entre los LCC. El parmetro que se muestra es el costo en centavos de Dlar
por ASK. La mayor cantidad de asientos ofrecida y el mayor uso diario asignado a las
aeronaves permiten una disminucin de costos en 1,8 cent US$ /ASK. Este ahorro se
produce en todas las lneas de bajo costo ya que significa un aumento de la potencia de
red ofrecida sin aumento de costos. En el caso del mantenimiento, el ahorro no es
significativo, Lan Airlines es muy competitivo en este aspecto. El servicio a bordo no es
un costo alto o significativo. Se ahorraran 0,2 cent/ASK. El impacto en ahorro de costos
de no ofrecer servicio a bordo es indirecto, tiene ms que ver con la posibilidad de
reducir el espacio entre asientos, reducir la cantidad de personal a bordo, eliminar
29
personal de tierra. Su impacto directo pasa a ser importante en relacin con las
utilidades. En Marketing y Distribucin se produce una brecha importante. Los LCC
venden los pasajes de sus vuelos en ms de un 85% va Internet y el resto en venta
directa en aeropuerto. Su sistema de reserva es propio, por lo que el ahorro que se
produce aqu es significativo y asciende a 1,2 cent US$ /ASK. Finalmente, el tem otros
aporta con una reduccin de 0,7 cent US$ /ASK. Interesante es tambin la situacin de
Lan frente a los top 5 operadores Europeos, con CASK promedio de 12,7 cent, es decir,
un 23 % sobre Lan. Este monto incluye los costos por operacin de carga. Esto
demuestra que Lan Airlines es una lnea area de alta eficiencia en comparacin con
las grandes lneas areas mundiales.
Grfico N4 Desviacin de CASK totales de Lan vs, LCC
Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest
US cent / ASK
6,3
0,71,2
0,20,0
0,90,9
10,3
12,7
0
2
4
6
8
10
12
14
TOP 5 EUROLEGACY C.
LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO
MARKETING OTROS LCC
+ 63%
Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest
US cent / ASK
6,3
0,71,2
0,20,0
0,90,9
10,3
12,7
0
2
4
6
8
10
12
14
TOP 5 EUROLEGACY C.
LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO
MARKETING OTROS LCC
+ 63%
Descripcin de la oferta y composicin de ingresos
En la estructura de ingresos se confirma lo anteriormente descrito en cuanto a que los
operadores de Low Cost se concentran en el transporte de pasajeros. El negocio de
carga es para ellos un ingreso marginal o simplemente inexistente como se puede
apreciar en el grfico N5.
30
Grfico N5 Composicin de Ingresos Operacionales
Ingresos Operacionales 2006
60%
96%85%
92% 94%
35%
1%6%5% 15%2% 8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL
Fuente: memorias anuales
OTROS
CARGA AEREA
PASAJES
Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF)
El factor de utilizacin es alto en los LCC. Es resultado de una mayor precisin del
Revenue Managment o mejor dicho, el resultado de una mayor facilidad para predecir la
curva de demanda y ajustar los precios a su nivel ptimo. Como ya se indic
anteriormente, esto es muy complejo en las lneas tradicionales ya que en los vuelos
viajan muchos pasajeros de conexin por lo que las variables aumentan y con eso
disminuye la precisin. Las rutas point to point pueden ser evaluadas sin interferencia
del servicio por conexiones.
Grfico N6 Factor de ocupacin promedio y BELF ao 2006
Factor de Utilizacin y Nivel de Equilibrio
61,5%65,3%
61,3%
78,5%
58,9%
66,4%
73,8% 73,1%
83,0%85,3%
73,1%
64,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL ATA USA
NIVEL DE EQUILIBRIOCON YIELD PROMEDIO
FACTOR DE UTILIZACION
||
Fuente: Memorias anuales y Air Transport Association of America ATA
31
Esto es especialmente relevante para easyjet, ya que si consideramos el ingreso
promedio que obtiene por pasaje ro RPK, el factor de utilizacin requerido para no tener
prdidas operacionales es de 78,5 %.Este valor es superior al que requieren los dems
operadores. En otras palabras, los dems operadores haran prdidas si tuviesen que
cumplir con estos factores de utilizacin. La mejor posicin y capacidad de reaccin la
tiene Ryanair. Su brecha entre FU y nivel de equilibrio es amplia, por lo que puede
adaptar su estrategia incluso ante amenazas de precio por otros competidores. Puede
entrar en guerra de precios con mayor facilidad que cualquier otro competidor.
En el cuadro N14, se muestran los factores relevantes de la oferta de los LCC en
estudio. Estas variables deben ser consideradas por cualquier operador low cost a la
hora de analizar su modelos de operacin. Adicional a lo anterior, se indican las
ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la situacin de un Legacy
Carrier.
32
Cuadro N14 Atributos Claves de la oferta DESCRIPCIN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN
LEGACY CARRIERTARIFA LA MAS BAJA DEL
MERCADOLA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA
LA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA
BAJAS ATRIBUTO PRINCIPAL DEL PRODUCTO, AMPLA MERCADO POTENCIAL, COMPITE DIRECTAMENTE CON TREN, BUS, AUTO, OTROS MEDIOS
BUENA PROTECCION CONTRA NUEVOS COMPETIDORES,
TARIFA MAS ALTA CONDICIONADA POR MAYORES COSTOS ASOCIADAS A COMPONENTES DEL PRODUCTO OFRECIDO
CABINA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA PERMITE MANEJAR VARIACIONES EN LA DEMANDA CON AUMENTO DE FRECUENCIAS EN SALTOS MENORES.
PERMITE OPERAREN PISTAS CORTAS
GENERALMENTE ADAPTADO A DISTANCIA DE VUELO, RUTAS CORTAS - CABINA ANGOSTA, RUTA LARGA, CABINA ANCHA
PUNTUALIDAD (15 MIN) 80,66% 79,33% 72,12% NO DISPONIBLE ATRIBUTO VALORADO POR CLIENTE, PERMITE PLANIFICAR MEJOR
PERMITE MANTENER ALTO USO DE AERONAVES
LA PUNTUALIDAD ES MENOR POR PUNTUALIDAD AMENAZADA POR CONGESTION EN GRANDES AEROPUERTOS, ESPERAS POR INTERCONEXIN, RIESGOS ASOCIADOS A TRABAJAR EN RED, GENERALMENTE EN TORNO A 65 %
COBERTURA ESTADOS UNIDOS EUROPA EUROPA LATINO AMERICA CONDICIONADO POR EL BAJO CONFORT DE ASIENTOS ESTRECHO Y CABINA ANGOSTA
MUNDIAL - LONG HAUL
CODIGO COMPARTIDO, CAPACIDAD DE INTEROPERACION
NO NO NO NO BAJO COSTO DE OPERACIN, NO SE REQUIERE ADMINISTRACION DE INTEROPERACION
DESVENTAJA: RED AISLADA, REQUIERE DE CLIENTES CON ACCESO A INTERNET Y DISPUESTOS A REALIZAR SU PROPIA COMPRA Y ORGANIZACIN DE VIAJE
EXTENSION DE COBERTURA A NIVEL MUNDIAL, ALIANZAS POR RUTAS
COMPRA DE TICKET INTERNET, COUNTER INTERNET 71%, COUNTER
INTERNET, COUNTER INTERNET 80%, COUNTER
REDUCCION DE COSTO DE DISTRIBUCION Y RESERVA
EN MERCADOS CON BAJA PENETRACION Y USO DE INTERNET PUEDE SER UN INHIBIDOR DE COMPRA.
DISTRIBIUCION A TRAVES DE CANALES TRADICIONALES (AGENCIAS, OPERADORES) E INTERNET
CLASE UNICA UNICA UNICA UNICA SIMPLEZA EN EL TRATAMIENTO DEL PASAJERO Y ASIGNACION DE ESPACIO
GENERALMENTE MAS DE UNA CLASE
MINI SNACK SI PAGADO PAGADO SI EN CASO DE NO OFRECER PRODUCTOS A BODO, HAY MAS ESPACIO PARA ASIENTOS ADICIONALES
SE APROVECHA NEGOCIO DE CAFETERIA PARA MEJORAR LOS INGRESOS POR PASAJERO
SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO
REFRESCOS A BORDO SI PAGADO PAGADO SI SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO
BREBAJES ALCOHOLICOS PAGADO PAGADO PAGADO ??? SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO
DESAYUNO / ALMUERZOS / CENA
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHLICO.
REDUCCCIN AL MNIMO ESTABLECIDO POR LEY DE PERSONAL A BORDO. LA VENTA DE KIOSKO A BORDO SE TRADUCE EN UN NEGOCIO LUCRATIVO. FOCALIZACIN EN CLIENTES CON DISPOSICIN DE PAGO.
MEJORA UTILIDADES PERSONAL DE CABINA DEDICADO AL SERVICIO DEL PASAJERO. A MAYOR DISTANCIA DE VUELO, MAYOR INTENSIDAD DEL SERVICIO A BORDO.
Tarifa
Los operadores LCC se llaman a s mismos Low Fares Carrier. La definicin misma de
las tarifas es el eje principal de su estrategia de oferta. Los precios ms bajos es su
lema. Por lo general no compiten en una misma ruta con otro operador. Se produce una
suerte de monopolio natural. La ruta es servida con mayor eficiencia y menores costos
con un solo operador. Esto obliga a los operadores LC a crecer rpido, ser el first
mover. Pero el anlisis de precios ms bajos no es suficiente para explicar la
preferencia de los clientes y el xito que han tenido los LCC. Los clientes adquieren un
33
producto o servicios cuando el valor que ellos perciben supera el precio al cual se
ofrece el producto. (Holloway) Podemos graficarlo de la siguiente manera.
Cuadro N15 Costo y Creacin de Valor
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
De esta manera, para diferentes ofertas de precio habr distintas exigencias al servicio
prestado. En el caso de los LCC, los clientes estn dispuestos a recibir un servicio
mnimo, sin adornos. Lo importante es que el valor percibido est sobre el valor
percibido aceptable. Esto se muestra en forma cualitativa en el cuadro N16. Dentro de
estos servicios requeridos como mnimo estn la seguridad y el cumplimiento con la
calidad del servicio prestado. Los LCC prestan servicios de calidad, es decir, cumplen o
superan la promesa y los estndares declarados. Son seguros y puntuales, limpios,
modernos. Distinto es el caso de lneas areas que apuntan a clientes que desean
mayores prestaciones de servicio. Estas ofrecen un servicio mayor, ms complejo, por
el que pueden cobras ms a sus clientes si estos definen que el servicio prestado est
nuevamente sobre la curva de valor percibido aceptable. Otro atributo importante del
producto es el tiempo de traslado. Las tarifas de los LCC son tan bajas que compiten
directamente con otros medios de transporte y no solamente por entregar el atributo de
menor tiempo de desplazamiento, sino en el precio mismo del traslado de punto A a
punto B. En muchas ocasiones, las tarifas areas estn por debajo de las tarifas de
ferrocarriles en Europa. Tambin es posible obtener tarifas que hacen ms conveniente
volar que utilizar el automvil.
34
Cuadro N16 Valor percibido aceptable - cualitativo
PRECIO
BE
NE
FIC
IOS
PE
RC
IBID
OS
SERVICIO MINIMO ACEPTABLE
PRECIO MAXIMO ACEPTABLE
CURVA DE VALOR PERCIBIDO ACEPTABLELCC
First Class o servicio premium
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
Otro aspecto que ha favorecido el precio que ofrecen los LCC por un vuelo es que han
aumentado el mercado satisfaciendo la demanda del mercado potencial que no era
cubierta hasta la fecha.
Crecimiento
El crecimiento de los operadores Low Cost ha sido alto en los ltimos cinco aos. Como
muestran los grficos a continuacin, el crecimiento en ingresos para los carrier en
estudio ha crecido entre 20% y 40% anualizado en forma sostenida, vase grfico N7.
35
Grfico N7 Tasa de Crecimiento Anual de Ingresos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2003 2004 2005 2006
LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL
Fuente: Memorias anuales
Asimismo, el crecimiento ha sido sostenido en cuanto a los pasajeros transportados.
Las tasas de crecimiento varan entre 10 % y 30 % como se aprecia en el Grfico N8.
Southwest est en un mercado ms maduro, su crecimiento es ms lento. El
crecimiento de los operadores europeos es ms fuerte, se trata de un mercado en
expansin para este nicho de mercado. Lo mismo ocurre con Gol en el mercado
latinoamericano.
Grfico N8 Tasa de Crecimiento Anual de Pasajeros
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
2002 2003 2004 2005
LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL
Fuente: Memorias anuales
36
En el grfico N9 se muestra la evolucin del valor de las empresas market cap- en los
ltimos cinco aos. Se aprecia que Southwest no crece en valor de mercado, lo que es
consistente con su modelo de crecimiento moderado. Los altibajos son atribuibles a los
diversos shocks que ha enfrentado la industria. Ryanair e easyjet por su parte han
gozado de un alto crecimiento. Interesante es la evolucin de Gol en los ltimos meses.
Al parecer, el mercado no ha visto con buenos ojos la adquisicin de la empresa Varig
en quiebra.
Grfico N9 Evolucin de Valor de Mercado LCC
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
FQ1 2
002
FQ3 2
002
FQ1 2
003
FQ3 2
003
FQ1 2
004
FQ3 2
004
FQ1 2
005
FQ3 2
005
FQ1 2
006
FQ3 2
006
FQ1 2
007
FQ3 2
007
Mill
on
es U
S$ SOUTHWEST
RYANAIREASYJETGOL
Fuente: Bloomberg
37
Resumen Parte 1
Cuadro N 17 Resumen Modelos de Operacin
Anlisis de Porter:
Existencia de dos modelos
Long Haul
Industria altamente cclica
Insumo principal con alta variabilidad y tendencia al alza
Carrier presionados en la cadena de valor de la industria
Short Haul
Modelo Short Haul:Clientes con necesidades transporte bsicas
Alta competencia con substitutos
Modelo Low Cost para Short Haul
Atributos de la operacinSolamente transporte de pasajeros
Alta densidad de asientos
Alta utilizacin de aeronaves
Bajos tiempos de turnover
Sin transferencia de equipaje
Venta directa, sin intermediarios
Flota estandarizada, nueva, eficiente en costo de operacin
Aeropuertos secundarios
Factor de utilizacin alto
Atributos del ProductoSeguridad
Tarifa baja
Puntualidad
Vuelos point to point
Sin conexin o interconexin
Clase nica
Poco espacio entre asientos
Servicio Mnimo o inexistente
38
Parte 2
Mercado regional
En el este captulo se muestran los resultados de un levantamiento de informacin del
mercado regional sudamericano y la participacin de Lan Airlines en el. Bajo mercado
regional se entiende en el contexto de este anlisis los vuelos internacionales entre
pases cercanos, en este caso, sudamericanos. De relevancia son las ventas y
pasajeros por mercado, los principales operadores y las principales tendencias del
mercado, su situacin competitiva, generadores de costo, ingreso y flota regional.
Operadores regionales Los principales operadores del mercado regional son seis, entre ellos Lan Airlines.
Lan Chile
TAM Brasil
Gol Brasil
Taca El Salvador
Avianca Colombia
Lan Airlines Lan Airlines se ha convertido en un actor relevante en la regin. Opera en los pases de
Chile, Ecuador, Per, Argentina como lnea area domstica. Este es un aspecto de
ventaja relevante ya que le permite ofrecer ms conexiones que un operador con base
en un solo pas. Desde estos pases conecta con todos los pases mayores de la regin,
excluyendo del servicio nicamente Paraguay. El hecho de operar como lnea
domstica de distintos pases le da mayor flexibilidad haciendo uso de derechos de
vuelo de distintos pases y combinndolos de manera eficiente.
39
Imagen N 2 : Red Lan Airlines Regional
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
Red de Lan Airlines en Sudamrica
TAM TAM es una aerolnea de gran prestigio en Brasil debido a su calidad de servicio, con
xito en especial en el segmento de viajeros de negocios. Su fortaleza est en el
mercado interno, por amplio margen el ms grande de Sudamrica. En el mbito
regional, su participacin es menor. Atiende principalmente las rutas entre Sao Paulo y
Buenos Aires, Santiago, Montevideo. De menor importancia son los vuelos que realiza a
La Paz y Caracas. La orientacin de TAM es el mercado domstico y su conexin al
mercado norteamericano va Miami y al Mercado Europeo va Lisboa, Londres Roma y
Paris.
Imagen N 3 : Red TAM Regional
Red de TAM en Sudamrica
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPBSRZ
UIO
35
7
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPBSRZ
UIO
35
7
40
Entre las fortalezas operativas de TAM se puede destacar que dispone de una flota de
modelo nico en el short haul lo cual tiene ventajas operativas en cuanto a costos de
operacin. Est en un proceso de aumento de flota. Su nmero de aviones de 58
pasar a completar una flota de 112 A320 y 132 aviones en total en el ao 2010. Un
47% de ellos sern Airbus A320, orientados al corto alcance. Su debilidad actual es su
baja eficiencia en costos y baja cobertura regional. Se estima que crecer entre 10 y 15
%, con un Market share intra Brasil del 50%. Su factor de ocupacin bordear el 70%.
Intentar reducir su costo por ASK excl. Combustible en 7% y optimizar el uso
promedio diario de su flota intentando llegar a 13 horas de uso diario en promedio.
Intentar crecer en el largo alcance con nuevos aviones como el B777 que son de
operacin eficiente para estas distancias. Son de cabina muy amplia, atributo
importante de la oferta a los pasajeros.
GOL En el mercado regional, Gol no es un actor importante, si bien ha incursionado en las
importantes rutas de Sao Paulo - Buenos Aires, Buenos Aires - Santiago y Santiago
Lima. En estas rutas no ha tenido el xito esperado. Comenz a ofrecer tres frecuencias
diarias entre Santiago y Buenos Aires, pero tuvo que reducirlas a dos debido a las
prdidas que est haciendo. Actualmente mantienen un vuelo en la madrugada y otro
en la noche. Sus factores de ocupacin estn en torno al 50% en la temporada baja,
muy por debajo de lo acostumbrado y requerido para hacer rentable su operacin. Su
plan contempla atender todas las capitales latinoamericanas, pero deber estudiar muy
bien su propuesta, ya que no todas las rutas sern factibles bajo el esquema low cost
por su distancia y en otros casos