Trabajo de Grado Carlos Betancourt Rev2(2)

8/16/2019 Trabajo de Grado Carlos Betancourt Rev2(2)

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INTRODUCCIÓN

El cambio tecnológico, socio cultural y político producido a partir de

mediados de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cadavez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más

intensa. Estos cambios han originado importantes modificaciones que tienen

una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus

sistemas de medición y control.

Segn Serna !ómez "#$$%&, en su publicación '(ndices de !estión',

asegura que en los entornos competitivos de hoy, no es posible gerenciar

una empresa sin tener un sistema de indicadores permanente sobre sudesempeño. )na empresa no puede controlar lo que no mide. Es muy difícil

ganar un *uego sin conocer el marcador, sin saber qu+ se está logrando y

cuáles son las limitaciones al logro. eiterando se ha afirmado que lo que no

se mide no se me*ora. -el mismo modo, indica que un cambio de cultura

hacia la medición como estrategia de me*oramiento continuo es el nico

camino que tienen las organizaciones para crecer, permanecer y generar

utilidades.

En tal sentido, afran Servicios /ultiples 0.1., es una empresa es que

presta diversos servicios de mantenimiento a la industria petrolera y de la

construcción en general para poder cumplir con la prestación de servicio y

calidad de la empresa, es muy importante que todos sus equipos se

encuentren en perfectas condiciones por ello viene la necesidad de la

implantación de un sistema de 2ndicadores de !estión de 0alidad y

3roductividad ya que en realidad la empresa no cuenta en los actuales

momentos con un m+todo que mida este proceso. 2gualmente, Estaempresa, ha mantenido un crecimiento constante desde sus inicios en el año

4%55, lo que ha generado gran cantidad de información que requiere ser

gestionada y controlada oportunamente para una eficaz toma de decisiones.

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6a presente investigación está enmarcada en el diseño de un Sistema de

2ndicadores de !estión de calidad y productividad para la empresa antes

mencionada, y está estructurada de la siguiente manera7

0apítulo 27 289:-)09:2: en +ste capítulo se plantea y formula elproblema a investigar, se establecen los ob*etivos, se destaca la *ustificación

de la investigación, los fundamentos teóricos que sustentan la investigación,

y se operacionaliza la variable.

0apítulo 227 E;E0)02


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CAPITULO INTRODUCTORIO

El propósito de +ste capítulo, es plantear de forma clara, el problema que

fue abordado en este traba*o, formular las interrogantes, establecer el

ob*etivo general y los ob*etivos específicos, *ustificar la importancia de su

realización> así como delimitarla en espacio, tiempo y contenido.

Descripción del Problema

6as empresas manufactureras, como organizaciones convertidoras de

materia prima en productos ocupan un lugar protagónico en la agenda de las

transformaciones. 6a capacidad de competir con países se refle*a en las

economías. En esta realidad, la reconversión y la modernización de la

producción pueden lograrse si se cuenta con sólidos sistemas de

investigación científica y tecnológica, y eficientes sistemas de comunicación

entre la investigación y la producción.

-urante la era industrial segn odríguez 5#$$5&, se desarrollaron los

sistemas de control financiero en empresas como !eneral /otors, -u3ont,

/atsushita y !eneral Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de

capital físico y financiero. )n indicador financiero como el endimiento sobre

el 0apital Empleado ":0E& podía encaminar el capital interno de una

organización hacia su utilización más productiva, y vigilar la eficiencia con

que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear

valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparición de la era de lainformación en las ltimas d+cadas del siglo ??, hizo que muchas de las

asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran

obsoletas. 6as empresas ya no podían obtener una venta*a competitiva

sostenible nicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas

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tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una e=celente gestión de

los activos y pasivos financieros.

-el mismo modo, odríguez "#$$5&, asegura que el entorno de la era de

la información, tanto para organizaciones fabricantes como para las deservicio, e=ige tener nuevas capacidades para obtener el +=ito competitivo.

6a habilidad de una empresa para movilizar y e=plotar sus activos intangibles

o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y

gestionar sus activos tangibles.

En la actualidad, las organizaciones deben funcionar con unos procesos

integrados, que cruzan las funciones tradicionales, combina los beneficios de

la especialización de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidadde los procesos integrados. El sistema de medición de una organización

afecta en gran medida el comportamiento de la gente, tanto del interior como

del e=terior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar

en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de

medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

En toda esta dinámica organizacional, que persigue siempre la meta de

alcanzar el liderazgo empresarial> los distintos sectores han intentado asumir

distintas herramientas que incrementen la calidad de sus procesos y su

productividad. Esta incesante bsqueda ha permitido incrementar tanto la

competitividad, como la creatividad de los estudiosos de los factores y la

realidad empresarial.

Serna !ómez "#$$%&, asegura que la aplicación de un sistema de

medición basado en indicadores es factible en cualquier tipo de organización>

por ello, se considera que es igualmente til para gestionar las

organizaciones del área de la información. En este grupo de empresas seencuentra afrán Servicios /ltiples 0.1. es una empresa que se dedica al

mantenimiento a la industria petrolera y de la construcción en general.

En este sentido, producto de la e=pansión geográfica acelerada de +sta

empresa, la llegada de nuevos competidores y las e=igencias cambiantes del

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mercado en cuanto a la calidad de los productos y el servicio de atención al

cliente, la medición y el control de la gestión, se han convertido en una

necesidad de primer orden, ya que la toma de decisiones con alto grado de

incertidumbre ha provocado resultados no deseados tales como retrazo en lae*ecución y entrega de obras contratadas e impactado directamente no sólo

en la percepción del cliente sino además en la rentabilidad de la empresa.

En este mismo orden de ideas, en afrán Servicios /ltiples 0.1., el

investigador mediante entrevista no estructuradas pudo obtener la opinión de

sus empleados, por ser parte de la estructura global de la empresa, no se

escapa a la necesidad que tiene de contar con indicadores de gestión que le

permitan la elaboración de un instrumento que facilite conocer a grandesrasgos sus fortalezas yBo debilidades, y que la diferencie de las demás

estructuras> y así poder tomar decisiones mas firmes relativas al

me*oramiento de la función en el seno de todas las áreas de la organización

en estudio, por ser el instrumento que permitirá llevar un seguimiento

oportuno al comportamiento de las diferentes variables intervinientes que

tienen que ver con el proceso productivo de la empresa, permitiendo aplicar

correctivos, cambios y me*oras oportunamente.

Esta situación indica la necesidad de contar con una metodología de

indicadores que permitan evaluar la gestión a la luz de las políticas

vinculadas al planteamiento organizacional, gastos, empleo de recursos

entre otros. 1nte esta situación, afrán Servicios /ltiples 0.1.., debe

asegurar en primera instancia la calidad de sus productos y servicios y así

mantener altos los niveles de confiabilidad de sus clientes. 9ras la

implantación del Sistema de !estión de la 0alidad, la empresa logró

estandarizar todos sus procesos, a trav+s de la documentación de losmismos en diagramas de caracterización, listas de requisitos especificados,

procedimientos e instrucciones de traba*o. Sin embargo, las actividades

asociadas a la medición y control de los procesos, no se realizan

adecuadamente, ya que no se han diseñado m+todos de monitoreo y control

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adecuados a los requerimientos del proceso y la gestión.

3or consiguiente, en esta investigación se propone un Sistema de

2ndicadores de !estión para la empresa afrán Servicios /ltiples 0.1.

como una alternativa que le permita gestionar sus procesos y me*orarloscontinuamente.

Formulación del Problema

D0ómo es la forma que se mane*a el sistema de !estión de calidad y la

productividad en las áreas de 3lanificación, estimación, administración,

ingeniería y construcción de la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1 D0uáles son las oportunidades de me*oras que se presentan en la gestión de

calidad y productividad para la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1 D0ómo debe ser el sistema de 2ndicadores de !estión de 0alidad y

3roductividad para la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1.

Objetios de la inesti!ación

0on la finalidad de dar respuesta a las interrogantes formuladas

anteriormente, se diseñó un ob*etivo general para esta investigación con susrespectivos ob*etivos específicos. Estos se muestran a continuación7

Objetivo General

3roponer un sistema de 2ndicadores de !estión de 0alidad y 3roductividad

para el departamento de 3lanificación de la empresa afrán Servicios

/ltiples, 0.1.

Objetivos Específicos

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2dentificar la forma como se mane*a el sistema de !estión de calidad y la

productividad en las áreas de 3lanificación, estimación, administración,

ingeniería y construcción de la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1. -escribir oportunidades de me*oras que se presentan en la gestión de

calidad y productividad para la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1. -iseñar un sistema de 2ndicadores de !estión de 0alidad y 3roductividad

para el departamento de 3lanificación de la empresa afrán Servicios

/ltiples, 0.1.

"usti#icación de la inesti!ación

En el ámbito teórico, esta investigación se soporta en los postulados de

Serna !ómez "#$$%& y Geltrán ;aramillo "#$$5& en cuanto a 2ndicadores de

!estión y /etodologías para su 1borda*e.

En cuanto al ámbito científico metodológico, esta investigación aportará

instrumentos de recolección de datos validos y confiables, y servirá de

antecedente para otros traba*os que se realicen en este ámbito temático.

En cuanto a su ámbito práctico, destaca que representará un aporte parala gerencia y la administración de esta empresa líder en su mercado> ya que

esta investigación representará la base formal para la implementación

operativa de un Sistema de 2ndicadores de !estión. 1dicionalmente, la

e*ecución de este traba*o permitirá brindar aportes a la empresa para que

logre asumir una correcta orientación de sus procesos hacia la me*ora

continua, lo cual permite identificar nuevas oportunidades para me*orar los

ob*etivos ya alcanzados y ser más competitivos en el mercado.

Antecedentes

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0omo antecedentes de una investigación se identifican a todos

aquellos traba*os científicos que por su contenido y metodología, permiten

conocer el avance y el estatus del aborda*e científico que hasta los

momentos se ha realizado en el ámbito Sistema de 2ndicadores de !estión, a

los fines de verificarlos como e=periencias válidas y de asegurarse sobre el

verdadero aporte que realizará el presente traba*o al mundo científico y

empresarial. En este sentido, se pueden mencionar los siguientes estudios7

/uñoz /. y 3atiño 3. "#$44&. 'Estandarización de los procesos de la

planificación y coordinación editorial de la empresa Editorial 8uevo -ía 0.1'.

)niversidad 8acional E=perimental Irancisco de /iranda. Ialcón

JKenezuela. Este traba*o de investigación se basó en una investigación decarácter descriptivo con un diseño planteado como documental y de campo.

El desarrollo de este traba*o de investigación tuvo como ob*etivo principal la

estandarización de los procesos de 3lanificación y 0oordinación editorial de

y para lograrlo, se realizaron mesas de traba*o con el !erente y el personal

de la línea a estudio para conocer el estado actual de los documentos de la

línea, facilitando la elaboración de un diagrama causaJefecto, el cual permitió

conocer las fallas a nivel documental, de esta forma se desarrollo un mapa

de procesos nico para la línea, además de los diagramas 3E3S0 y la

documentación necesaria para el buen funcionamiento de los procesos de

3lanificación y 0oordinación editorial. -e esta forma se llegó a la conclusión

de que la línea presenta fallas en tres áreas fundamentales que son7

3rocedimientos, 2nstructivos de traba*o y Iormularios, por lo que se

recomienda implementar la propuesta realizada en el presente traba*o de

grado.

Esta investigación permitió obtener todos aquellos diagramas3.E.3.S.0., flu*ogramas, procedimientos y formularios de los procesos de

planificación y coordinación editorial, el cual incluye los procesos de7

planificación editorial, redacción e información y diagramación, los cuales son

ob*eto de estudio de la presente investigación.

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1liendo /, "#$44&. 3ropuesta de un Sistema de 2ndicadores de

!estión para la !erencia de 3ublicidad y /ercadeo de la Editorial 8uevo -ía

0.1. )niversidad 8acional E=perimental Irancisco de /iranda. Ialcón

JKenezuela. 3ara el desarrollo de esta investigación, fue necesario realizar

un diagnostico de las funciones administrativas, la caracterización de los

procesos y el diseño de un sistema de indicadores de gestión de la !erencia

de 3ublicidad y /ercadeo.

/etodológicamente, la investigación fue de tipo descriptiva enmarcada

en el diseño de investigación de campo. Se utilizaron como t+cnicas de

recolección de información la observación directa, encuestas, entrevistas no

estructuradas y análisis directo de los procesos adscritos a la !erencia de3ublicidad y /ercadeo. 0omo resultados, los investigaron7 definieron la

misión, visión y ob*etivos de la !erencia de 3ublicidad y /ercadeo>

definieron los $F procesos adscritos a la mencionada gerencia, a trav+s de

diagramas de caracterización> diseñaron un tablero e informe de gestión, en

el cual se definen 4$ indicadores y se muestran los reportes de gestión

mensualmente. -icho tablero se automatizó en E=cel y se resguardo su

seguridad a trav+s de claves de acceso.

Esta investigación tuvo como aporte principal la caracterización y los

indicadores del proceso 1tención al 0liente, el cual forma parte de la

investigación actual. 1dicionalmente, se tomará como base la estructura del

tablero de control diseñado para el sistema de indicadores de gestión.

Iurtado 1. "#$4$&, -iseño de un Sistema de 2ndicadores de !estión

para el área de desarrollo de productos de una empresa de consumo masivo.

)niversidad 0atólica 1ndr+s Gello, 0aracas. Esta investigación tuvo como

ob*etivos específicos el identificar y caracterizar los procesos medulares delárea> diseñar los sistemas de indicadores de gestión para cada uno de los

procesos definidos> proponer el tipo de medición de las variables de cada

indicador y formular el sistema de gestión. 9eóricamente, la investigación se

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baso en la planificación estrat+gica, la cadena de valor, el Galanced

Scorecard y los 2ndicadores.

0omo resultados de la propuesta, los investigadores lograron la

identificación de los procesos medulares y su posterior clasificación en

primarios y secundarios, la definición de los procesos medulares y la

alineación con el marco estrat+gico, identificación de los clientes, entradas,

herramientas y salidas, diseño de los indicadores por procesos, identificación

de los sistemas de medición y el diseño automatizado del sistema de

indicadores de gestión.

Esta investigación permite corroborar una vez más la importancia y

factibilidad de considerar el sistema de indicadores como herramienta decontrol gerencial, y más an fundamentado en un proceso de investigación

científica. -el mismo modo sirve de guía en lo referente a la aplicación de la

metodología empleada y las diferentes herramientas tales como el empleo de

la revisión documental, observación directa y entrevistas no estructurada,

además de herramientas como 3E3S0, mapas de proceso y flu*ogramas.

Esta situación refuerza la pertinencia del presente estudio, que por demás se

apegará a los postulados originales que al respecto aporta Geltrán ;., "#$$4&.

Fundamentos Teóricos

Gestión

-efinido como el con*unto de decisiones y acciones que llevan al logro de

ob*etivos previamente establecidos "Geltrán ;. #$$H&, se puede considerar la

gestión de la organización en tres niveles7L !estión estrat+gica7 se desarrolla en la dirección, y tiene como

característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones

es, generalmente, corporativa y de largo plazo. 9iene que ver con la

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definición macro del negocio. 2ncluye la relación de la empresa con el

entorno.

L !estión táctica7 se desarrolla con base en la gestión estrat+gica. El

impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca unidadesestrat+gicas del negocio. 9iene que ver con las operaciones iniciales de las

decisiones estrat+gicas. Enmarca las funciones de organización y

coordinación.

L !estión operativa7 se desarrollo con base en la gestión táctica. El

impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos

naturales de traba*o y los individuos. Gásicamente tiene que ver con las

funciones de e*ecución y control.

Control de Gestión

)n sistema de control de gestión tiene como ob*etivo facilitar a los

administradores con responsabilidades de planeación y control de cada

grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño,

que les permita a +stos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del

caso. "Geltrán ;., #$$5&.

Funciones del Control de Gestión

Segn Geltrán ;. "#$$5&, las funciones asociadas al control de gestión son

las siguientes7

L 1poyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

L 0ontrolar la evolución en el tiempo de los principales procesos y

variables.L acionalizar el uso de la información, servir de base para

L Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y

tiles para la organización.

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L Servir de base para la planificación y la prospección de la

organización.

L Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e

incentivos.L 3ropiciar la participación de las personas en la gestión de la

organización.

Indicadores

Segn Serna !ómez "#$$%&7

6os indicadores son la medida del estado y desempeño de unmacroproceso, proceso o actividad, en un momento

determinado e indican el grado en que se están logrando losob*etivos. En consecuencia, se entiende por indicador, elcon*unto de variables cuantitativas o cualitativas que se va amedir y monitorear. "pág. @@&

)n indicador de gestión se define como una relación entre variables que

permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y

los ob*etivos propuestos. -icha comparación permite observar la situación y

las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados.

Aspectos Generales de los indicadores de gestión

Segn Geltrán ;., "#$$5&, los indicadores de gestión, son ante todo,

información, es decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo información,

los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto

en forma individual como cuando se presentan agrupados, siendo +stos7

J E=actitud7 la información debe representar la situación o el estado

como realmente es.J Iorma7 E=isten diversas formas de presentación de la información,

que puede ser cuantitativa o cualitativa, num+rica o grafica, impresa o

visualizada, resumida y detallada. ealmente la forma debe ser elegida

segn la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.

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J Irecuencia7 Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba,

se produce o se analiza.

J E=tensión7 se refiere al alcance en t+rminos de cobertura del área de

inter+s. 1demás tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tópico deque se trate. 6a calidad de la información no es directamente proporcional

con su e=tensión.

J :rigen7 puede originarse dentro o fuera de la organización. 6o

fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

J 9emporalidad7 6a información puede hablarnos del pasado, de los

sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

J elevancia7 la información es relevante si es necesaria para unasituación particular.

J 2ntegridad7 una información completa proporciona al usuario el

panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación

determinada.

J :portunidad7 3ara ser considerada oportuna, una información debe

estar disponible y actualizada cuando se la necesite.

Patrones para la especificación de indicadores

Segn el autor Geltrán ;aramillo "#$$5&, los patrones para la

especificación de indicadores son los siguientes7

L 0omposición7 un indicador correctamente compuesto tiene las

siguientes características7

o 8ombre7 la identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su

nombre, además de concreto, debe definir claramente su ob*etivo y utilidad. o

Iorma de cálculo7 !eneralmente, cuando se trata de indicadorescuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo

de su valor, lo cual implica la identificación e=acta de los factores y la manera

como ellos se relacionan.

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o )nidades7 la manera como se e=presa el valor de determinado indicador

está dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores

que se relacionan.

o !losario7 es fundamental que el indicador se encuentre documentado ent+rminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en

su cálculo. 3or lo general las organizaciones cuentan con un documento,

llámese manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los

aspectos atinentes a los indicadores que mane*a la organización.

8aturaleza7 en cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se

clasifican segn los factores de +=ito. -efinitivamente los indicadores de

gestión deben refle*ar el comportamiento de los signos vitales o factores"algunos autores lo llaman factores críticos&. 1sí, encontramos indicadores de

efectividad, de eficacia "resultados, calidad, satisfacción del cliente, de

impacto&, de eficiencia "actividad, uso de capacidad, cumplimiento de

programación, otros.&, de productividad. 6a figura 8o. $4, muestra la

interrelación de los factores mencionados.

Fi!ura $%& 'apa de #actores de ()ito de la !estión&

Iuente7 2ndicadores de !estión. Geltrán ;., #$$5. p. CF.

Kigencia7 segn su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y

permanentes.

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9emporales7 cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando

se asocian al logro de un ob*etivo a la e*ecución de un proyecto, al lograrse el

ob*etivo o cuando +ste pierde inter+s para la organización, los indicadores

asociados deberán desaparecer. o 3ermanentes7 son indicadores que seasocian a variables o factores que están presentes siempre en la

organización y se asocian por lo regular a procesos.

Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido

indicadores asociados a proyectos que ya han culminado y a ob*etos que ya

se alcanzaron o desecharon por cualquier razón, de modo que tanto el

indicador por sí mismo como los valores asociados a +l deben ser ob*eto de

constante revisión y comparación con las características cambiantes delentorno y de la organización.

L 8ivel de generación7 se refiere al nivel de la organización,

estrat+gico, táctico u operativo, donde se recoge la información y se

consolida el indicador.

L 8ivel de utilización7 se refiere al nivel de la organización,

estrat+gico, táctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumos

para la toma de decisiones.

L Kalor agregado7 es normal encontrar en las organizaciones un

nmero e=agerado de indicadores, la mayoría de los cuales no 'soportan' un

análisis de valor agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas

tiene la información que se relaciona con ellos. Muizá la me*or manera de

identificar si un indicador genera o no valor agregado está en relación directa

con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir

de la información que +ste brinda. Es claro que si un indicador no es til para

tomar decisiones no debe mantenerse.L 9ipos de indicadores7 e=isten diversos tipos de indicadores7 los hay

puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeación, de eficacia, de

eficiencia, temporales, permanentes, estrat+gicos, tácticos, operativos, etc.

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1dicional a los postulados de Geltrán ;aramillo, umberto Serna !ómez

e=presa que uno de los elementos principales para la configuración de un

indicador es el rango de gestión, el cual es la definición de niveles de logro.

'Semáforo de -esempeño'. Kerde7 Gueno, e=celente> 1marillo7 1larma> o*o70rítica.

Presentación de los indicadores

E=isten varias formas de presentación de los indicadores7 gráficas, tablas,

Iiguras de seguimiento y Iiguras de control. El usuario, elegirá aquella o

aquellas que más se amolden a su necesidad específica y a sus habilidades

y preferencias para el análisis.

Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión

Muizá la venta*a fundamental derivada del uso de indicadores de gestión

se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la

sub*etividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la

organización y el bienestar de todos los traba*adores. "Geltrán ;. #$$5&

El siguiente es un listado general de venta*as asociadas al uso de

indicadores de gestión7

J /otivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y

generar un proceso de me*oras continuas que haga que su proceso sea líder.

J Estimular y promover el traba*o en equipo.

J 0ontribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo

dentro de la organización.

J !enerar un proceso de innovación y enriquecimiento del traba*o diario.

J 2mpulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de

cada uno de los negocios.J -isponer de una herramienta de información sobre la gestión del

negocio, para determinar qu+ tan bien se están logrando los ob*etivos y

metas propuestas.

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J 2dentificar oportunidades de me*oramiento en actividades que por su

comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

J 2dentificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser

utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.J 0ontar con información que permita priorizar actividades basadas en

la necesidad de cumplimiento, de ob*etivos de corto, mediano y largo plazo.

J -isponer de información corporativa que permita contar con patrones

para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de +=ito y las

necesidades y e=pectativas de los clientes de la organización.

J Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

J Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de lasactividades clave de la organización y la gestión general de las unidades del

negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

J eorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la

organización.

etodología General para Estableci!iento de Indicadores de Gestión

El autor Geltrán ;., "#$$5&, plantea una metodología general para el

establecimiento de 2ndicadores de !estión en $% fases gen+ricas

Contar con objetios * estrate!ias

Es fundamental contar con ob*etivos claros, precisos, cuantificados y tener

establecida la o las estrategias que se emplearán para lograr los ob*etivos.

Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se

espera. E=isten unos factores que nos ayudan a especificar, a cuantificar, un

ob*etivo o una estrategia. "3ara efectos de mane*o del lengua*e, a un ob*etivoo estrategia cuantificable le llamaremos 'meta'&. Se entiende por cuantificar

un ob*etivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla

verificable. Estos patrones son7

J 1tributo7 es el que identifica la meta.

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J Escala7 0orresponde a las unidades de medida en que se especificará

la meta.

J 6ínea base7 corresponde al valor inicial del indicador, el punto de

partida.J /eta7 Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

J orizonte7 ace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar la

meta.

J Iecha de iniciación7 cuando se inicia el horizonte.

J Iecha de terminación7 0orresponde a la finalización del lapso

programado para el logro de la meta.

J esponsable7 persona que tendrá a su cargo la e*ecución de laestrategia o el logro de la meta.

Segn Geltran ;. "#$$5&, cuando los indicadores se alinean a los procesos

de la organización, inicialmente es necesario identificar el proceso y

determinar sus límites.

Identi#icar Factores Clae de +)ito

Se entiende por factor de +=ito aquel aspecto que es necesario mantener

ba*o control para lograr el +=ito de la gestión, el proceso o la labor que se

pretende adelantar, los factores que se mencionan corresponden a los

factores de +=ito que se deben tener en cuenta siempre en la concepción,

monitoreo y evaluación final de la gestión.

0uando se realiza el monitoreo de los factores efectividad, eficacia,

eficiencia y productividad, se dice que el monitoreo es integral. Estos factores

gen+ricos de +=ito nos permiten realizar un control integral de la gestión en la

medida que no solamente se orientan a los resultados, sino la manera como+stos se logra.

,stablecer indicadores para cada #actor clae de ()ito

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)na vez identificados los factores de +=ito, asociados a la eficacia, la

eficiencia, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores

que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante +ste y despu+s

de la e*ecución del proceso respectivo. Es fundamental, a estas alturas, tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles, para el

desarrollo de las actividades

Determinar para cada indicador& L-nea base. meta * ran!o de !estión

6a línea base corresponde al valor inicial o actual del indicador. En

algunos casos no e=iste la información necesaria para calcular el valor inicial

o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no

se est+n haciendo correctamente> más bien ocurre cuando no se tienenregistros sobre el comportamiento de las variables que conforman el

indicador. En estos casos es usual encontrar o utilizar para el estado de las

letras "81&.

6a /eta, se refiere al valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

ango de !estión es el espacio comprendido entre los valores mínimo y

má=imo que el indicador puede toma, la propuesta consiste en establecer,

para cada indicador, un rango de comportamiento que nos permita hacerle el

seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es muy difícil que una

variable se comporte siempre de manera id+ntica.

6o anterior se apoya en la teoría del control estadístico de procesos,

concretamente en los Iiguras de control propuestos por Serna "#$$%&,

inicialmente, y posteriormente traba*ados por muchos estudiosos de la

calidad y el me*oramiento continuo. 2gualmente, se presenta un rango en

t+rminos de los colores del semáforo, que es de uso generalizado en las

empresas actualmente. 1 fin de generar procesos de toma efectiva y productiva de decisiones, se

plantea la conveniencia de establecer cinco valores de referencia, si no para

todos, para los indicadores básicos del negocio, nivel o proceso de que se

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trate. En primera instancia, es fundamental tener claro si el valor del

indicador conviene que aumente o disminuya.

En el primer caso, el nombre de los valores de referencia es el siguiente7

/ínimo, 1ceptable, Satisfactorio, Sobresaliente y /á=imo. 1parece otroconcepto que es el de la alarma. 6a alarma es la zona en la cual siempre que

el indicador se encuentre en ella, significará que el proceso estará a punto de

quebrantarse> an no se ha caído en una situación crítica, pero de no tomar

alguna acción, es muy posible que la situación, proceso o variable observada

ya no tenga modo de recuperarse.

2gualmente, si lo conveniente es que el valor del indicador disminuya o

tienda a cero, la gráfica quedaría constituida así, de aba*o hacia arriba7/ínimo, Sobresaliente, Satisfactorio, 1ceptable y /á=imo. Se aprecia que

tanto la zona de alarma como los valores aceptable y Sobresaliente cambian

de lugar. :tro aspecto interesante, es el hecho de que entre los valores

aceptable y sobresaliente se configura una zona de autonomía, en la cual,

siempre que el valor del indicador se encuentre dentro de estos límites, se

considera que su comportamiento es estable y que lo más seguro es que se

logre el valor satisfactorio.

Dise/ar la medición

0onsiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición,

presentación de la información, asignación de responsables de la

recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. Es de vital

importancia que una vez que se hayan establecido los indicadores se

determine e=actamente la fuente que proveerá la información pertinente para

su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más especifica posible, de manera quecualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador est+ en

posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable.

-e cualquier manera, las fuentes de información, pueden clasificarse

como internas o e=ternas. E=isten por lo general fuentes de información tales

#$


21/61

como los estados financieros "para el cálculo de las razones financieras&,

informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión, etc.

1sí mismo, la frecuencia con que se recogerá la información tambi+n es

de vital importancia. 6o ideal es tener en mente que se agregue valor, que elnumero de mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a

lo largo del periodo de vigencia. Segn se trate de un proyecto, con principio

y fin, de un proceso permanente o de un ciclo productivo, por e*emplo, la

frecuencia de la medición deberá ser adecuada en t+rminos de poder tomar

decisiones activas y a tiempo.

Determinar * asi!nar recursos para la medición6o ideal, es que la medición se incluya e integre al desarrollo del traba*o,

sea realizada por quien e*ecuta el traba*o y esta persona sea el primer

usuario y beneficiario de la información. 1dicional, se requiere que los

recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se

emplean en el desarrollo del traba*o del proceso.

'edir. probar * ajustar el sistema de indicadores de !estión

Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se

efecta mediciones surgirán una serie de factores que es necesario a*ustar o

cambiar en los siguientes sentidos7 pertinencia del indicador> valores y

rangos establecidos> fuentes de información seleccionadas> proceso de toma

y presentación de la información> frecuencia en la toma de la información>

destinatario de la información, etc.

6o normal, es que si no somos conscientes de lo anterior, estemos

tentados a sucumbir ante la resistencia natural que genera el hecho de quelo que hacemos sea sometido a observación, por más proactivo que haya

sido mane*ado el proceso. 3or el contrario, si se sabe que la precisión

adecuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta

#4


22/61

medición, con los correspondientes a*ustes se me*oran las probabilidades de

+=ito.

,standari0ar * #ormali0ar 0onsiste en el proceso de especificación completa, documentación,

divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los

indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en

limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio.

'antener * mejorar continuamente

acer me*oras al sistema es básicamente, darle continuidad operativa yefectuar los a*ustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema

empresa y de su entorno. 1sí mismo, me*orar continuamente significa

incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las

personas usuarias> es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno,

confiable y sencillo.

Operacionali0ación de la 1ariable

1 continuación se presenta en el cuadro 8N 4 la operacionalización de la

variable, en la que se muestra la variable con sus respectivas dimensiones a

estudiar y los indicadores.

##


23/61

Cuadro N2 %& Operacionali0ación de las 1ariables

3ropuesta de un sistema de 2ndicadores de !estión de 0alidad y 3roductividad para el

departamento de 3lanificación de la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1.1ariable De#inición Dimensiones Indicadores 3tems

Sistema de2ndicadores de!estión

3ermiteestableceralarmasrespecto alcumplimiento de los

niveles dedesempeñoesperados,para ladetecciónoportuna dedesviacionesy aplicarcorrectivos.

odríguez"#$$#&

Eficacia

/etas. 3lan :perativo. 6ogros. :b*etivos.

4#

@A

0alidad

Satisfacción denecesidades.

1tención. Entregas rápidas.

C

FH

2mpacto

epercusión en elentorno social.

epercusión en elentorno económico.

epercusión en elentorno ambiental.

5

%

4$

3rocesos:perativos

3laneación. :rganización. -irección. 0ontrol.

444#4@4A

Nota. Getancourt "#$4A&

#@


24/61

CAP3TULO D, ,",CUCIÓN

Tipo de Inesti!ación

En cuanto al tipo de investigación del estudio realizado, es una

investigación proyectiva. -e acuerdo con urtado "#$$F&, este tipo de

investigación, consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un

programa o un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo

práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, o de una región

geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico

preciso de las necesidades del momento, los procesos e=plicativos o

generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en

los resultados de un proceso investigativo.

En opinión del autor citado, las investigaciones proyectivas se

fundamentan en la realización de una propuesta que permita la solución deun problema o necesidad detectada. En este sentido, la investigación es

proyectiva porque su ob*etivo general fue proponer un sistema de

indicadores de gestión de calidad y productividad para el departamento de

3lanificación de la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1.

#A


25/61

.

Dise/o de la Inesti!ación

6a investigación tiene un diseño de campo ya que permitió recolectar datos directamente de la realidad, es decir, la información que arro*o la

muestra poblacional del estudio. Segn ernández, Iernández y Gaptista

"#$$F&, los estudios de campo son informaciones obtenidas directas de la

realidad, residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador

cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los

datos.

3or otro lado, Sabino "#$$H& manifiesta que el diseño de campo son losque se refieren a los m+todos a emplear cuando los datos de inter+s se

recogen en forma directa de la realidad, mediante el traba*o concreto del

investigador y sus equipos> estos datos obtenidos directamente de la

e=periencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al

hecho de que los datos son de primera mano, originales, producto de la

investigación sin intervención de ninguna naturaleza y los datos secundarios,

porque han sido obtenidos por otros y no llegan elaborados y procesados de

acuerdo a los fines de quienes inicialmente los mane*aron.

6a investigación ob*eto de este traba*o cumple absolutamente con esta

definición por cuánto se realizó el levantamiento de campo en la empresa

afran Servicios /ltiples 0.1. a fin de realizar observaciones directas y

encuestas, a trav+s de las cuales se constató cómo se llevan a cabo cada

una de las actividades.

1 fin de sustentar un poco más acerca del diseño de campo, cabe resaltar

la definición que sobre +ste ofrece Galestrini "#$$@&, estos diseños, permitenestablecer una interacción entre los ob*etivos y la realidad de la situación de

campo> observar y recolectar datos directamente de la realidad, en su

situación natural> profundizar en la comprensión de los hallazgos

encontrados con la aplicación de los instrumentos.

#C


26/61

Población * 'uestra

Población

-e acuerdo a 1rias "#$$F&, la población o universo se refiere al con*untopara el cual serán válidos las conclusiones que se obtengan7 a los elementos

o unidades "personas, instituciones o cosas& involucradas en la investigación.

9amayo y 9amayo "#$$@&, e=presa que una población está determinada por

sus características definitorias y por lo tanto, el con*unto de elementos

comunes que posean estas características se denomina población7 'es la

totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población

poseen una característica en comn, la cual se estudia y da origen a losdatos de la investigación.

En tal sentido, la población ob*eto de la investigación estará integrada por7

catorce "4A& empleados, la cual no fue necesario seleccionar una muestra ya

que de acuerdo con las características de la población determinada, se

consideró que debía tomarse en su totalidad por ser pequeña.

Cuadro N2 4& Población

Nombre del Cargo N° de personalGerente General 1

Personal Administrativo 13

Total 14Iuente7 0uadro elaborado por el autor con los datos suministrados por la

empresa afran Servicios /ltiples

'uestra

-e acuerdo con 9amayo y 9amayo "#$$@&, la muestra Oes una porciónrepresentativa de la población, que permite generalizar sobre esta los

resultados de una investigaciónP. "p.4FA&. En opinión a lo planteado por el

autor, la muestra es el grupo de su*etos en el que se recogen los datos y se

realizan las observaciones, siendo realmente un subgrupo de la población

#F


27/61

seleccionada y accesible. El nmero de muestras que se puede obtener de

una población es una o mayor de una.

0abe destacar que al ser la población de tipo finita se seleccionó su

totalidad, por lo tanto no se realiza muestreo de la misma. Esta precisión esreforzada por la )niversidad 3edagógica E=perimental 6ibertador ")3E6,

#$$C& que afirma Ouna población es finita cuando se conoce el nmero total

de unidades que la conformaP "p.44$&.

T(cnicas e Instrumento de Recolección de datos

3ara la recolección de los datos se siguieron las estrategias de

observación e información de acuerdo con las interrogantes y ob*etivosdefinidos aplicados a la muestra de la investigación. Es así que amírez

"#$$H&, e=pone que en +sta etapa7 'la clave para decidir sobre las t+cnicas y

el o los tipos de instrumentos de recolección de datos que se deben utilizar,

está en el proceso mismo de operacionalización de variables en estudio'.

T(cnicas

3or consiguiente, en la investigación realizada, el procedimiento de

recolección de datos se fundamentó en la aplicación de un con*unto de

t+cnicas, entre las cuales se seleccionaron la entrevista no estructurada y la

encuesta.

Segn Qlvarez y ;urgenson "#$$@&, la entrevista no estructurada o informal

es aquella en que e=iste un margen más o menos grande de libertad para

formular las preguntas y las respuestas a lo que es ob*eto de investigación.

En opinión de los autores, la entrevista no estructurada es aquella que

permitirá al investigador la recolección de información sobre la variableob*eto de estudio mediante conversación entre el entrevistado y los

encuestadores. Está t+cnica fue aplicada al gerente general de la empresa

en estudio.

En este mismo orden de ideas, Griones "#$$#&, define la encuesta como el

#H


28/61

con*unto de t+cnicas designadas a recoger, procesar y analizar

informaciones que se dan en unidades yBo personas de un colectivo

determinado. Se infiere, que la encuesta permitirá la recolección de

información de la variable en estudio mediante el apoyo de las personas queson parte de la población.

Instrumentos

6os instrumentos que apoyaron las t+cnicas antes descritas, fueron la guía

de entrevista y el cuestionario. 1l respecto, Qlvarez y ;urgenson "#$$@&, laguía de la entrevista indica los temas y su secuencia. El diseño específico de

la investigación indicará si esta guía se tiene que seguir puntualmente o no

durante la entrevista. 0ada pregunta debe ser relevante, tanto desde la

dimensión temática como desde la dimensión dinámica. 6a dimensión

temática se refiere a que la pregunta importa en relación con el tema de la

investigación> la dimensión dinámica, a la relación interpersonal durante la

entrevista. Se infiere que, la guía de entrevista permitirá la anotación de la

información resultante de la conversación entre el encuestador y la persona

encuestada. Este instrumento se aplicó al gerente general.

3ara la aplicación de la encuesta se utilizó un cuestionario. -e acuerdo

con /árquez, "#$$4& Oel cuestionario es una t+cnica de recolección de

información a partir de un formato previamente elaborados el cual deberá ser

respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforman

una lista de preguntas o ítems previamente organizadosP "pág.4A#&. En

opinión del autor, el cuestionario permite la recolección de información apartir de un formato previamente elaborado que permitirá posteriormente el

análisis de las respuestas obtenidas y las recomendaciones pertinentes para

me*orar los procesos investigados.

Se infiere, que el cuestionario apoyará a la t+cnica denominada encuesta

#5


29/61

y estará constituida por preguntas cerradas con alternativas de respuestas

en la Escala de 6iRert. -e acuerdo con ernández, Iernández y Gaptista

"#$$F&, la escala de 6iRert es el con*unto de ítems que se presentan en forma

de afirmaciones para medir la reacción del su*eto en tres, cinco o sietecategorías. El cuestionario estuvo constituido por preguntas cerradas que se

les aplicó a la población en estudio con alternativas de respuestas7 siempre,

casi siempre, casi nunca y nunca.

1alide0 * Con#iabilidad

1alide0

0omo resultado de las consideraciones señaladas anteriormente, esimportante el mane*o de la validez del instrumento. Segn ernández,

Iernández y Gaptista "#$$F& este consiste en 'el grado en el que un

instrumento en verdad mide la variable que se busca medirP "p.#H5&. -e

acuerdo a lo planteado por el autor citado, la validez de un instrumento se

enfoca en el grado de e=actitud de medir el ob*eto de la investigación, que en

este caso se refiere a 3roponer un sistema de 2ndicadores de !estión de

0alidad y 3roductividad para el departamento de 3lanificación de la empresa

1I18 Servicios /ltiples, 0.1.

0abe destacar, que la validación del instrumento es un requisito

fundamental, cuando en una investigación, se incluye la medición de las

variables a trav+s de la encuesta, en cuyo caso se valida la información

obtenida por medio de un procedimiento. Es por ello que el mismo fue

validado, a *uicio de tres "@& e=pertos, en las áreas de metodología, en el

área de la temática en estudio y en el área de estadística, con la finalidad de

emitir su *uicio de los ítems con respecto a las variables, utilizando comocriterio que la relación entre los ítems, se efecten sin ambigedades "Ker

ane=os&.

Con#iabilidad

#%


30/61

6a 0onfiabilidad del 2nstrumento, segn 0hávez "#$$A& Oes el grado de

congruencia con que se realiza la medición de una variableP "p. #$@&. 3ara el

autor la confiabilidad es la manera de demostrar que tan confiable puede ser

un instrumento al momento de aplicar y demostrar de esta manera unavariable en estudio. Se infiere que, la confiabilidad de un instrumento de

medición se refiere al grado de precisión o e=actitud de la medida, en el

sentido de que si aplica repetidamente el instrumento al mismo su*eto u

ob*eto produce iguales resultados.

3ara determinar la confiabilidad de los instrumentos, es decir, la

consistencia interior de +stos y sus capacidades para discriminar en forma

constante entre un valor y otro, se seleccionará entre los distintos m+todose=istentes el coeficiente de confiabilidad 1lfa T 0ronbach, en razón de lo

siguiente7 este coeficiente es recomendado cuando el instrumento ha sido

construido sobre la base de una escala de mltiples respuestas, es decir,

cuando los ítems del instrumento presentan una escala de varias opciones.

3ara el cálculo del 0oeficiente de 0onfiabilidad 1lfaT0ronbach de los

cuestionarios, se utilizó una muestra piloto, definida por Sabino "#$$H&, como

'el modelo que se aplica a un grupo de personas para verificar la

fidedignidad, la operatividad y la validez del cuestionario' "p. 4##&. En razón

de lo e=presado, el instrumento 8U 4, dirigido a los empleados de la empresa,

le fue aplicado una prueba piloto a diez "4$& personas integrantes de la

muestra en estudio. 6a fórmula de 1lfa de 0ronbach, de acuerdo con

ernández, Iernández y Gaptista "#$$F&, es la siguiente

6a fórmula para el coeficiente alfa es

V W XXYXX = 4 T ZS#i

Y J4 S#t

-onde

Y7 8mero de ítems.

S#i7 la varianza del instrumento.

@$


31/61

S#t7 la varianza de la suma de los ítems.

1plicando la fórmula se tiene7

V W XX4AXX = 4 T XXA,FFXX

4@ F$,C#

V W 4,HF = 4 T $,$HF

V W $,%%

T(cnicas de Procesamiento * An5lisis de los Datos

6os datos obtenidos fueron procesados y evaluados a trav+s del uso deherramientas estadísticas como lo son la -istribución de Irecuencias y

!ráficos 0irculares, que segn Gernal "#$$$&, una distribución de frecuencias

es un con*unto de puntuaciones presentadas en una tabla de manera

ordenada, segn características definidas por el investigador y los gráficos

circulares, figuras gráficas que se presentan frecuentemente con las

distribuciones de frecuencias. 3resentados los resultados se analizó la

información de acuerdo a una serie de aspectos, tales como alternativas,

variación absoluta y variación relativa.

@4


32/61

CAP3TULO D, R,6ULTADO6

Presentación de los Resultados

En el presente capítulo, se muestran los resultados obtenidos mediante la

aplicación de las t+cnicas e instrumentos de recolección de datos al personal

de la empresa afrán Servicios /ltiples 0.1. donde se consulto al gerente

general y al personal administrativo con el que cuenta la organización. En

este sentido, se presentan los resultados obtenidos para cada ob*etivoespecífico de la investigación que permitirán proponer un sistema de

2ndicadores de !estión de 0alidad y 3roductividad para el departamento de

3lanificación de la empresa afrán Servicios /ltiples, 0.1.

Identi#icar la #orma como se maneja la calidad * la productiidad en el

5rea de Plani#icación de la empresa 7a#r5n 6ericios '8ltiples. C&A& este

ob*etivo se midió mediante la entrevista no estructurada aplicada al gerente

general de la empresa donde se obtuvo que en la organización se llevan a

cabo un con*unto de actividades enfocados en una planificación estrat+gica

que les ha permitido tomar las decisiones adecuadas para cumplir con la

planificación y esta sirva de impulso a las formulación de ob*etivos y metas

que optimicen la aplicación de dichos indicadores.

-e igual manera, cada uno de los recursos con lo que cuenta afran

Servicios /ltiples 0.1. se organizan para así obtener un mayor

aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener

resultados. 1sí mismo, como gerente general de la empresa en estudio hacreado un ambiente adecuado de traba*o y así aumentar la eficacia del

traba*o de los empleados aumentando la rentabilidad de la empresa,

tomando las medidas correctivas cuando se presentan desviaciones en los

procesos operativos de la organización.

@#


33/61

Sin embargo, mediante observación directa no participante y entrevistas

no estructuradas con el personal de la empresa en estudio, se constató que

la empresa en estudio presenta fallas o debilidades relacionadas a los

procesos operativos que deben cumplirse, ya que no cuenta con un sistemao metodología que contribuya formalmente a lograr la eficiencia, eficacia y

economía, de la gestión de la gerencia, no se concretan los ob*etivos de los

indicadores de modo que estos sean coherentes con los ob*etivos

estrat+gicos, no se identifica los procesos claves, todo ello en razón de que

la ausencia de procesos definidos de indicadores de gestión en afran

Servicios /ltiples 0.1., ha traído como consecuencia el desconocimiento de

sus necesidades básicas y prioritarias, o lo que es peor, que conoci+ndolasno pueda darle soluciones oportunas.

1sí mismo, se evidenció la necesidad de indicadores de gestión que le

permitan la elaboración de un instrumento que facilite conocer a grandes

rasgos sus fortalezas yBo debilidades, y que la diferencie de las demás

estructuras> y así poder tomar decisiones relativas al me*oramiento de la

función en el seno de todas las áreas de la organización en estudio, por ser

el instrumento que permitirá llevar un seguimiento oportuno al

comportamiento de las diferentes variables intervinientes que tienen que ver

con el proceso productivo de la empresa, permitiendo aplicar correctivos,

cambios y me*oras oportunamente.

Describir las amena0as u oportunidades de mejoras 9ue se presentan

en la !estión de calidad * productiidad& 3ara el logro de este ob*etivo, el

investigador elaboró un cuestionario que permitió el cumplimiento del ob*etivo

específico antes mencionado. En este sentido, se identificaron los elementos

de gestión desde el ítem 8N 4 hasta el ítem 8N 4A.

@@


34/61

3tem N2 %& :6e reali0a una #ormulación * corrección objetia de las

metas de acuerdo a los planes * pro!ramas de la or!ani0ación;

Cuadro N2 <

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre A @$,5 [Casi 6iempre 4 H,H [Casi Nunca # 4C,A [Nunca F AF,4 [Total %< %$$ =

Nota. esultado del instrumento aplicado por el autor al personal de laempresa afran Servicios /ultiples 0.1. "#$44&.

31%

8%

15%

46% Siempre0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 %& Representación porcentual de las metas.

Se visualiza en el gráfico 8N 4 que, el AF,4 [ del personal encuestado

respondió que nunca se realiza una formulación y corrección ob*etiva de las

metas de acuerdo a los planes y programas de afran Servicios /ltiples

0.1. el @$,5 [ opinó que siempre, el 4C,A [ sostuvo que casi nunca y un H,H

[ opinó que casi siempre.

Se infiere que, en la empresa afran Servicios /ltiples 0.1. e=iste

debilidad en la formulación y corrección ob*etiva de las metas de acuerdo a

los planes y programas de la organización, siendo importante que la empresa

tenga presente que para ser eficaces deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos rápidamente, midiendo

los resultados en función de los ob*etivos y metas programadas ya que a

pesar de que se trazan metas no se han cumplido eficientemente.

@A


35/61

3tem N2 4& :,n la estructura del plan operatio de la empresa se e)pone

un sistema de indicadores de !estión;

Cuadro N2 ?

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre 4 H,H [Casi 6iempre 4 H,H [Casi Nunca 4 H,H [Nunca 4$ HF,% [Total %< %$$ =

Nota. esultado del instrumento aplicado por el autor al personal de laempresa afran Servicios /ltiples 0.1. "#$44&.

8%8%

8%

77%

Siempre0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 4& Representación porcentual del plan operativo.

El HF,% [ del personal encuestado respondió que nunca en la estructura

del plan operativo de la empresa se e=pone un sistema de indicadores de

gestión, un H,H [ opinó que siempre, un H,H [ respondió que casi siempre y

otro H,H [ sostuvo que casi nunca en la estructura del plan operativo de la

empresa, se e=pone un sistema de indicadores de gestión.

0on relación a lo planteado en el gráfico 8N #, en la estructura del plan

operativo de la empresa afran Servicios /ltiples 0.1.no se e=pone un

sistema de indicadores de gestión donde se detallen los elementos básicospara la medición de los resultados de la organización y a su vez permita

detectar las desviaciones que se presentan en determinada actividad.

@C


36/61

3tem N2


37/61

3tem N2 ?& :6e plani#ican los objetios or!ani0acionales

estrat(!icamente;

Cuadro N2

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre @ #@,4 [Casi 6iempre A @$,5 [Casi Nunca C @5,A [Nunca 4 H,H [Total %< %$$ =


23%

31%

38%

8%

Siempre0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 ?& Representación porcentual sobre objetivos.

Se observa en el gráfico 8N A que, el @5,A [ de los encuestados

respondieron que casi nunca se planifican los ob*etivos organizacionales

estrat+gicamente, el @$,5 [ opinó que casi siempre, un #@,4 [ opinó que

siempre y un H,H [ consideró que nunca se planifican los ob*etivos

organizacionales estrat+gicamente. En este sentido, en la empresa en

estudio se planifican los ob*etivos organizacionales estrat+gicamente por lo

que la gerencia de la organización está enfocada en medir la eficacia de la

labor realizada, comparándola con la deseada por afran Servicios /ltiples

0.1. Sin embargo, un importante porcenta*e opinó que la !erencia !eneralde la empresa no da a conocer a sus empleados cuáles son los ob*etivos que

se esperan cumplir durante determinado período laboral originando que la

productividad de la organización se vea afectada como consecuencia de la

situación antes mencionada.

@H


38/61

3tem N2 @& :Las actiidades laborales 9ue ejecuta busca contribuir con

la satis#acción de las necesidades de los clientes de la empresa;

Cuadro N2 B

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre % F%,# [Casi 6iempre # 4C,A [Casi Nunca # 4C,A [Nunca $ $ [Total %< %$$ =


69%

15%

15%

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 @& Representación porcentual sobre la satisfacción de

necesidades.

El F%,# [ del personal encuestado opinó que siempre las actividades

laborales que e*ecuta busca contribuir con la satisfacción de las necesidades

de los clientes de afran Servicios /ltiples 0.1. un 4C,A [ seleccionó la

alternativa casi siempre y otro 4C,A [ opinó que casi nunca las actividades

laborales que e*ecuta busca contribuir con la satisfacción de las necesidades

los clientes de la empresa.

0on relación a los resultados obtenidos, la mayoría del personal opinó que

las actividades laborales que e*ecuta busca contribuir con la satisfacción de

las necesidades de los clientes de afran Servicios /ltiples 0.1. debido a

la importancia que tienen los clientes para la organización.

@5


39/61

3tem N2 & :6e promuee una cultura de atención al cliente en la

empresa;

Cuadro N2

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre A @$,5 [Casi 6iempre 4 H,H [Casi Nunca 5 F4,C [Nunca $ $ [Total %< %$$ =


31%

8%62%

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 & Representación porcentual sobre atención.

Se observa en el gráfico 8N F que, el F4,C [ opinó que casi nunca se

promueve una cultura de atención al cliente en la empresa, el @$,5 [ sostuvo

que siempre se promueve una cultura de atención al cliente en la empresa

mientras que un H,H [ respondió que casi siempre se promueve una cultura

de atención al cliente.

Se infiere que, se debe crear una cultura de atención al cliente queimplique una estrategia corporativa a trav+s de la participación de todos los

niveles que conforman la estructura organizativa de afran Servicios

/ltiples 0.1. y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual e=ista la

determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el

@%


40/61

fin de establecer indicadores de me*oramiento que tendrán su impacto y su

recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten

con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad

e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear undiferenciador significativo en la prestación del servicio al cliente.

3tem N2 B& :6e colocan metas en cuanto al tiempo de entre!a de

productos;

Cuadro N2

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre @ #@,4 [

Casi 6iempre 4 H,H [Casi Nunca % F%,# [Nunca $ $ [Total %< %$$ =


23%

8%

69%

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca8unca

>r5#ico N2 B& Representación porcentual sobre entregas rápidas.

Se observa que, el F#,% [ del personal encuestado opinó que casi nunca

se colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de entrega de productos, el

#@,4 [ sostuvo que siempre se colocan metas en cuanto al tiempo deentrega de entrega de productos y un H,H [ consideró que casi siempre se

colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de entrega de productos.

En este orden de ideas, en la empresa afran Servicios /ltiples 0.1. no

se colocan metas en cuanto al tiempo de entrega de productos, en este

A$


41/61

sentido, no conocen e=actamente cuanto tarda cada empleado en la entrega

de un producto a los clientes, ocasionando insatisfacción de clientes y que

los mismos presenten que*as sobre el tiempo que tardan para entregarle los

productos que ofrece la organización.

3tem N2 & :La empresa mide el impacto de las actiidades 9ue reali0a

en bene#icio de las comunidades mediante la responsabilidad social

empresarial;

Cuadro N2 %$

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre A @$,5 [

Casi 6iempre # 4C,A [Casi Nunca F AF,4 [Nunca 4 H,H [Total %< %$$ =


31%

15%46%

8%

Siempre

0asi Siempre0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 & Representación porcentual sobre la repercusión en el entorno

social.

El AF,4 [ opinó que casi nunca la empresa mide el impacto de las

actividades que realiza en beneficio de las comunidades mediante la

responsabilidad social empresarial, el @$,5 [ sostuvo que siempre la

empresa mide el impacto de las actividades que realiza en beneficio de las

comunidades mediante la responsabilidad social empresarial, el 4C,A [

A4


42/61

respondió que casi siempre y un H,H [ que nunca.

Se observa que la empresa afran Servicios /ltiples 0.1. segn opinión

de parte del personal no se mide el impacto de las actividades que realiza en

beneficio de las comunidades mediante la responsabilidad socialempresarial. 8o obstante, un porcenta*e importante destacó que la

organización siempre busca cumplir con las comunidades aledañas

aportando mano de obra, recursos, entre otros con el propósito de cumplir

como una empresa socialmente responsable.

3tem N2 & :6e eal8an las condiciones * tendencias !enerales de la

econom-a como #actores releantes en las actiidades de laor!ani0ación;

Cuadro N2 %%

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre @ #@,4 [Casi 6iempre # 4C,A [Casi Nunca # 4C,A [Nunca F AF,4 [

Total %< %$$ =Nota. esultado del instrumento aplicado por el autor al personal de laempresa afran Servicios /ltiples 0.1. "#$44&.

23%

15%

15%

46% Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 & Representación porcentual sobre la repercusión en el entorno

económico.

A#


43/61

0on relación a los resultados, el AF,4 [ del personal respondió que nunca

se evalan las condiciones y tendencias generales de la economía como

factores relevantes en las actividades de la organización, el #@,4 [ opinóque siempre, un 4C,A [ sostuvo que casi siempre y el 4C,A [ opinó que casi

nunca.

Se visualiza la carencia de indicadores que evalen las condiciones y

tendencias generales de la economía como factores relevantes en las

actividades de la empresa afran Servicios /ltiples 0.1.es por ello que,

como parte del control de gestión, es necesario no solamente cumplir con las

metas establecidas por la organización, sino tambi+n es preciso que selogren me*oras en los indicadores t+cnicos y económicos que repercuten en

la población ob*eto de estudio.

3tem N2 %$& :6e dise/an objetios sobre la repercusión de las

actiidades de la empresa en el entorno ambiental;

Cuadro N2 %4

Alternatias N8mero de personas Porcentaje

6iempre 4 H,H [Casi 6iempre # 4C,@ [Casi Nunca C @5,C [Nunca C @5,C [Total %< %$$ =


8%

15%

39%

39% Siempre

0asi Siempre0asi 8unca

8unca

A@


44/61

>r5#ico N2 %$& Representación porcentual sobre la repercusión en el entorno

ambiental.

El @5,C [ del personal encuestado respondió que casi nunca se diseñanob*etivos sobre la repercusión de las actividades de la empresa sobre el

entorno ambiental, otro @5,C [ opinó que nunca, el 4C,@ [ casi siempre

mientras que un H,H [ respondió que siempre se diseñan ob*etivos sobre la

repercusión de las actividades de la empresa sobre el entorno ambiental.

En la empresa afran Servicios /ltiples 0.1. hay carencia de ob*etivos

sobre la repercusión de las actividades de la organización sobre el entorno

ambiental donde se desenvuelve la misma, ocasionando que no se cumplanlas metas establecidas por la organización.

3tem N2 %%& :6e plani#ican cada una de las actiidades 9ue se ejecutan

en la empresa;

Cuadro N2 %<

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre H C@,5 [

Casi 6iempre $ $ [Casi Nunca C @5,C [Nunca 4 H,H [Total %< %$$ =


0.54

0.08

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca8unca

>r5#ico N2 %%& Representación porcentual sobre planificación.

AA


45/61

En el gráfico 8N 4$ se visualiza que el C@,5 [ opinó que siempre se

planifican cada una de las actividades que se e*ecutan en la empresa, un

@5,C [ sostuvo que casi nunca se planifican cada una de las actividades quese e*ecutan en la empresa y un H,H [ consideró que nunca.

Se evidencia que cada una de las actividades que se realizan en la

empresa afran Servicios /ultiples 0.1. se lleva a cado mediante la

planificación, debido a que este proceso ayuda a determinar los ob*etivos y

metas de la organización así como la manera de darles cumplimiento. Es

proactiva, busca anticiparse a los hechos. Sin un plan, no es posible alcanzar

favorablemente los ob*etivos propuestos, puesto que el personal de laentidad económica desconoce lo que ha de hacerse. Sin embargo, hay un

importante porcenta*e del personal opinó que e*ecutan sus actividades sin

una adecuada planificación.

3tem N2 %4& :6e diide el trabajo * se asi!nan los recursos necesarios

para alcan0ar los objetios planeados. bajo una adecuada

coordinación;

Cuadro N2 %?

Alternatias N8mero de personas Porcentaje6iempre @ #@,4 [Casi 6iempre @ #@,4 [Casi Nunca A @$,H [Nunca @ #@,4 [Total %< %$$ =

Nota. esultado del instrumento aplicado por el autor al personal de la

empresa afran Servicios /ltiples 0.1. "#$44&.

AC


46/61

23%

23%31%

23%

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 %4& Representación porcentual sobre organización.

Se observa que el @$,H [ respondió que casi nunca se divide el traba*o y

se asignan los recursos necesarios para alcanzar los ob*etivos planeados,

ba*o una adecuada coordinación, el #@,4 [ opinó que siempre, otro #@,4 [

sostuvo que casi siempre mientras que un #@,4 [ consideró que nunca se

asignan los recursos necesarios para alcanzar los ob*etivos planeados, ba*o

una adecuada coordinación.

1 pesar de que la mayoría de los encuestados sostuvieron que en la

organización e=iste deficiencia en el proceso de organización de las

actividades debido a que no se asignan los recursos necesarios para

alcanzar los ob*etivos planeados, ba*o una adecuada coordinación, hayqui+nes sostuvieron si se traba*a eficientemente en la obtención, disposición,

asignación y distribución de todos los recursos contemplados en la función

de planeación, definiendo claramente las distintas relaciones, de acuerdo con

la misión, ob*etivos y planes establecidos. 1sí mismo, considerando la

estructura organizativa, los manuales de funciones y procedimientos, entre

otros.

3tem N2 %


47/61

Casi 6iempre $ $ [Casi Nunca 5 F4,C [Nunca $ $ [Total %< %$$ =


0.39 Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 %


48/61

Casi 6iempre $ $ [Casi Nunca 4 H,H [Nunca % F%,# [Total %< %$$ =


0.23

0.69

Siempre

0asi Siempre

0asi 8unca

8unca

>r5#ico N2 %?& Representación porcentual sobre control.

El F%.# [ del personal encuestado respondió que nunca cuando e=isten

desviaciones en las actividades laborales de la empresa se toman los

correctivos necesarios, el #@,4 [ consideró que siempre y un H,H [ opinó

que casi nunca cuando e=isten desviaciones en las actividades laborales de

la empresa se toman los correctivos necesarios.0on relación a ello, la empresa presenta deficiencias en cuanto a la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados

esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se est+

llevando a cabo de acuerdo con los planes de afrán Servicios /ltiples 0.1.

y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Iinalmente se procedió a Dise/ar un sistema de Indicadores de >estión

de Calidad * Productiidad para el departamento de Plani#icación de la

empresa 7AFRAN 6ericios '8ltiples. C&A&

Propuesta

A5


49/61

)na vez descrita la situación actual de afrán Servicios /ltiples 0.1.

se conceptualizó la propuesta del Sistema de 2ndicadores de !estión, la cual

abarca la identificación de los factores clave de +=ito gen+ricos y específicos

de cada proceso clave, el establecimiento de los indicadores de gestión para

cada factor clave de +=ito, la validación de los indicadores, la definición de

los indicadores de gestión y el diseño de un sistema automatizado de

indicadores.

Identi#icación de los Indicadores de >estión&

6os factores clave de +=ito específicos para cada proceso, fueron elpunto de partida para la identificación de los indicadores de gestión, de modo

que se identificó un indicador para cada factor clave de +=ito específico.

Seguidamente se determinó la composición del indicador a trav+s del

establecimiento de la fórmula de cálculo, las unidades de medición y el

glosario. En los cuadros del 4H al #@, se muestra los indicadores para cada

proceso.

A%


50/61

INDICADOR,6E PLANIFICACIÓN D, LA PRODUCCIÓN

I109: 061KE -E \?29:ES3E0(I20:

28-201-:ES I:/)61 -E 0160)6: )82-1- -E/E-202


51/61

INDICADOR,6E AT,NCIÓN ALCLI,NT,

FC, I109: 061KE -E\?29:

ES3E0(I20:

28-201-:ES I:/)61 -E 0160)6: )82-1--E/E-202


52/61

INDICADOR,6E CORANGA6

FC, I109:ES061KES -E6

\?29: ES3E02I20:

28-201-:ES I:/)61 -E 0160)6: )82-1--E

/E-202


53/61

favorable.

C@


54/61

CONCLU6ION,6

-e la presente investigación se desprende una serie de conclusiones

relevantes que permiten valorar la importancia del Sistema de 2ndicadores de

!estión para la empresa afrán Servicios /ltiples 0.1.. 1 continuación de

plantean dichas conclusiones7

En referencia a Identi#icar la #orma como se maneja la calidad * la

productiidad en el 5rea de plani#icación de la empresa 7a#r5n

6ericios '8ltiples. C&A& 6a organización cuenta con un Sistema de

!estión de la 0alidad conceptualizado segn la 8orma 0:KE828 2S:

%$$47#$$5, el cual se encuentra enfocado a los estándares de servicios desus operaciones con una cadena de cuatro "$A& procesos clave. 1 su vez, la

empresa tiene definido el marco filosófico y sus estrategias.

0on respecto Describir las Amena0as u oportunidades de mejoras 9ue

se presentan en la !estión de calidad * productiidad , se identificaron

para cada proceso los factores específicos asociados a la eficacia, eficiencia

y efectividad y sólo en $@ procesos se identificaron los factores asociados a

la productividad, basados en los factores gen+ricos de Geltran ;. "#$$5& y

segn las metas establecidas para cada proceso en el diagnóstico. Se pudo

conocer que no cuenta con lineamientos formales para la e*ecución de las

actividades, la información de nuevos procesos es obtenida a trav+s de

comunicados que no permanecen en manuales. )n manual de

procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades

que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad

administrativa, incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación, contiene

información de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades,

su uso facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su

vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus *efes de que el traba*o se

está realizando o no adecuadamente.

CA


55/61

0on respecto dise/ar un sistema de indicadores de !estión de calidad *

productiidad para el departamento de plani#icación de la empresa

7a#r5n 6ericios '8ltiples. C&A&. se tiene que7 3ara cada Iactor 0lave de

\=ito específico, los indicadores fueron definidos a trav+s de fichas t+cnicas

de indicadores, el cual incluye, la composición del indicador, factores claves,

unidades de medición entre otros.

CC


56/61

R,CO',NDACION,6

0on fundamento en las conclusiones e=puestas, se estima procedente

formular las siguientes recomendaciones7L 3resentar y aplicar la propuesta ante 61 E/3ES1 afrán Servicios

/ltiples 0.1. como estrategia de cambio que permita me*orar la gestión de

la empresa a trav+s del seguimiento evaluación y control de los procesos

clave, facilitando así la toma de decisiones al tener información confiable y

oportuna. 3ermitirá además reorientar los controles de los procesos a fin de

contrarrestar las posibles desviaciones que se puedan presentar.

L 0apacitar al personal en cuanto al uso de los indicadores de gestión yla importancia de no alterar los resultados obtenidos para la correcta

medición y análisis de los mismos.

L evisar continuamente el Sistema de 2ndicadores de !estión, en

función de su pertinencia, a*uste de rangos, valor agregado y otros aspectos

que se consideren a fin de a*ustar el sistema a las necesidades cambiantes.

L 1mpliar el alcance del Sistema de 2ndicadores de !estión para los

todos los procesos que desarrolla la empresa "procesos de gestión de la

organización, gestión de recursos y medición, análisis y me*ora& y alinear

cada proceso a las estrategias de la empresa.

L 1dquirir un Soft_are asociado al control de gestión de la empresa, y

registrar los indicadores previamente establecidos, con la finalidad de poder

acceder a la información desde cualquier ubicación geográfica y procesar los

registros con diferentes periodos de medición segn se requiera, además

que permitirá registrar los datos, procesarlos y comparar dicha información

con años anteriores.L Se deben diseñar ob*etivos y metas para la aplicación de los

indicadores propuestos.

CF


57/61

R,F,R,NCIA6 ILIO>RHFICA6

1liendo /, "#$44& Sistema de 2ndicadores de !estión para la !erencia de

3ublicidad y /ercadeo de la Editorial 8uevo -ía 0.1. IalcónJKenezuela.

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1rias, I. "#.$$F&. El 3royecto de 2nvestigación. 0aracas. Editorial Epísteme.

Galestrini "#$$@&,¿Cómo se elabora el Proyecto de nvestigación! Cta.

Edición. 0aracas. G6 Servicio Editorial.

Geltrán ;aramillo "#$$H& !estión der 3rocesos. @ Editores. Segunda

Edición #$$H 0olombia.

Geltrán ;aramillo "#$$5& 2ndicadores de !estión. @ Editores. 9ercera Edición

#$$5. 0olombia.

Gernal "#$$$&, "etodolog#a de la investigación. /+=ico7 Editorial /c !ra_J

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Griones "#$$#&, '/anagement of 9echnology7 description, scope, and

implications. !aynor, . "ed.&. 'andbooR of 9echnology /anagement'.

/c!ra_Jill. 8e_ `orR. 4%%F

Iurtado 3imentel 1. "#$4$&. -iseño de un Sistema de 2ndicadores de !estión

para el Qrea de -esarrollo de 3roductos de una Empresa de 0onsumo

/asivo. )niversidad 0atólica 1ndr+s Gello. 0aracas J Kenezuela.

CH


58/61

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2nvestigación. 0aracas J Kenezuela.

/árquez, "#$$4&, El Proyecto de nvestigación. $u#a para su elaboración .

Kenezuela7 Editorial Episteme.

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3lanificación y 0oordinación Editorial de la empresa -iario 8uevo -ía

0.1. Ialcón J Kenezuela.

3alella, S. y /artins, I. "#$$@&. /etodología de la 2nve

Documents

Trabajo de Grado Carlos Betancourt Rev2(2)