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Asignatura:
Tema:
Docente:
INTEGRANTES:
CHAMORRO RAMOS, Cesar
HILARIO ESPINOZA, Linette
RAMIREZ HUERE, Shumaya
REYNA ZACARIAS, Stefany
SACSARA BOZA, Enrique
2012
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TEORIAS DE LA ORGANIZACION
CONFLICTO PODER Y POLITICA
Lic. Walter Valenzuela Soto
2
DEDICATORIA:
EL SIGUIENTE TRABAJO VA DIRIGIDO CON MUCHO CARIÑO Y APRECIO A NUESTRO ESTIMADO DOCENTE WALTER VALENZUELA SOTO POR SU ESMERO Y DEDICACION BRINDADA EN CADA CLASE, POR MOTIVARNOS Y GUIARNOS CONTINUAMENTE EN NUESTRO DESARROLLO PROFESIONAL, ASIMISMO EN NUESTRO DESARROLLO PERSONAL.
INTRODUCCION
Este trabajo esta dirigido a todos los consumidores interesados en visitar a la
tienda de ropas TOPY TOP ya que ofrece diversas prendas de vestir de acuerdo a
la satisfacción de su cliente, llegando a ellos sus productos de alta calidad y
novedoso. Ellos se encargan de que el cliente se quede satisfecho con su servicio
que les brinda y para ello, la empresa se encarga de motivar a sus empleados
para que pueda llegar a su cliente su clima y cultura organizacional.
Esta empresa tiene como objetivo lograr un crecimiento sostenido en la venta de
prendas con alto valor agregado y con altos estándares de calidad tanto para el
mercado local, como para la Exportación.
La empresa TOPY TOP, como organización debido a la actividad que realiza es
considerada como una organización con fines de lucro, pues busca la generación
de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa.
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INDICE
CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA
1.2. MISION DE LA EMPRESA
1.3. VISION DE LA EMPRESA
1.4. VALORES DE LA EMPRESA
1.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
1.6. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA
1.7. IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA
1.8. PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU
1.9. PLANO DE UBICACIÓN
CAPITULO II: TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL O DE MANUFACTURA
CAPITULO III: TAMAÑO Y CICLO DE VIDA Y DECLIVE ORGANIZACIONAL
CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL
CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING
CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS
CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA
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CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA
Topy Top S.A. fue constituida el 13 de julio de 1983, mediante Escritura Pública
otorgada por el Notario Público de Lima, Dr. Alberto Florez Barrón, e inscrita
posteriormente en la ficha 48496 del Registro Mercantil de Lima.
El 22 de octubre de 1997, se fusionó por absorción con Creaciones Flores S.R.L.
en un proceso de disolución sin liquidación, actuando esta última como empresa
absorbente. Luego de la indicada operación, Creaciones Flores S.R.L. cambió de
denominación social, adoptando el nombre de Topy Top S.A., tal como consta en
la Escritura Pública otorgada ante el Notario Público Mario Romero Valdivieso,
inscrita en la Partida Registral Nº 11020962 del Registro Mercantil de Lima.
En noviembre del 2000, la JGA acordó la fusión por absorción de la compañía
Perú Color Star S.A., empresa vinculada dedicada a la prestación de servicios de
tintorería, lo que se formalizó mediante Escritura Pública del 2 de enero del 2001.
Dicha operación originó un incremento en los activos, pasivos y patrimonio de la
empresa en S/. 21,7 millones, S/. 12,1 millones y S/. 9,6 millones,
respectivamente.
Asimismo, en enero del 2001, el Directorio de la sociedad acordó trasladar las
actividades de distribución y comercialización de su producción, a la empresa
vinculada Trading Fashion Line S.A., la que en base a este acuerdo, compra el
total de la producción para el mercado nacional, desde dicho periodo.
1.2. MISION DE LA EMPRESA
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.
1.3. VISION DE LA EMPRESA
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en
la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
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1.4. VALORES DE LA EMPRESA
1.4.1. Respeto a los demás - Somos respetuosos del marco legal, del medio
ambiente y de la comunidad.
1.4.2. Comportamiento ético - Actuamos con honradez y transparencia
procurando que la justicia rija constantemente nuestro comportamiento.
1.4.3. Satisfacción del cliente - Nos esforzamos por satisfacer en forma integral
y permanente a todos nuestros clientes.
1.4.4. Calidad y servicio - Nos diferenciamos de otras empresas aplicando
calidad en todos los procesos y brindando un excelente servicio a los
demás.
1.4.5. Recursos humanos - Nos preocupamos por capacitar y desarrollar en
forma constante a las personas que integran nuestra organización.
1.4.6. Versatilidad e innovación - Somos flexibles, respondemos rápidamente a
los cambios y nos preocupamos permanentemente por la innovación
tecnológica.
1.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Brindar mejores condiciones para la satisfacción del cliente.
Ofrecer prendas con telas acabadas de acuerdo a las especificaciones de los
clientes , en los plazos pactados y con rentabilidad para la empresa
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor
agregado y con altos estándares de calidad tanto para el mercado local, como
para la Exportación.
Desarrollar nuestros recursos humanos como pieza fundamental del éxito de
nuestro negocio.
Diseñar y elaborar programas orientados a la satisfacción personal, familiar y
social.
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Manejar apropiada y eficientemente el outsoursing como complemento y
respaldo a los procesos operativos y administrativos.
Buscar la innovación y desarrollo permanente de diseños y variedad de
productos con mayor valor agregado.
Mantener una infraestructura con tecnología de punta para optimizar los
procesos.
Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos.
Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos.
1.6. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
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Directorio
PRESIDENTE Manuel Flores Conislla
DIRECTOR GERENTE Aquilino Flores Conislla
DIRECTOR Rosauro Flores Conislla
DIRECTOR Florentino Flores Conislla
DIRECTOR Armando Flores Conislla
Gerencia
GERENTE GENERAL Estevan Daneliuc Peslar
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZASCesar Vargas Del Pino
GERENTE DE PROYECTO Y
TECNOLOGÍAGustavo López Niño De Guzmán
1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA
Teniendo en cuenta el grafico anterior se puede mostrar que la empresa TOPY
TOP está enmarcada como una organización del tipo vertical, teniendo en cuenta
su grado de centralización en las cabezas; según esto es considerad que es una
empresa centralizada ya que la autoridad se concentra en la parte superior.
También hay que tener en cuenta que la empresa TOPY TOP está organizada en
la producción dependiendo de la demanda del mercado, sus fines, sus objetivos,
estructura y características principales, las organizaciones se dividen en:
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Según la demanda del Mercado
TOPY TOP es una empresa que dependiendo de esta desarrolla nuevas
estructuras en las células de trabajo como son en el área de corte y de tejeduría,
ya que estos dos puntos son los cuello de botella de la producción.
Según Sus Fines
La empresa TOPY TOP, como organización debido a la actividad que realiza es
considerada como una organización con fines de lucro, pues busca la generación
de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa.
Según su Formalidad
La empresa TOPY TOP, según su formalidad es una
organización formal. Definiéndose como la estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos
los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos,
cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.
Organización por Procesos
El tipo de organización a la que pertenece TOPY TOP; es la organización por
procesos, ya que es el tipo de organización típico para empresas que son del tipo
de textiles, tal es el caso de TOPY TOP.
Estructura de Redes
9
También podemos recalcar que esta empresa que esta empresa usa la estructura
de redes para los contactos en otras partes del mundo para el envió de productos
y el benchmarking de sus procesos, haciendo así una gran cadena de contactos
en lo que se trata de clientes, este es una gran herramienta que usa esta
empresa, también tenemos que tener en cuenta que la empresa ya comercializaba
en EEUU, y con el TLC se abren fronteras y le es más factible encontrar un mejor
mercado y posicionarse en el mercado que está en esa parte del mundo.
1.7. IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA
PERTENECE AL SECTOR MODA Y TEXTIL
1.8. PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU
POSICIONARSE NACIONALMENTE BRINDANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS
DE CALIDAD
1.9. PLANO DE UBICACIÓN
10
CAPITULO II: TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL O DE
MANUFACTURA
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CAPITULO III: TAMAÑO Y CICLO DE VIDA Y DECLIVE
ORGANIZACIONAL
12
CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL
1. BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONALES
A medida que las organizaciones progresan a través de su ciclo vital, por lo
general asumen características burocráticas conforme crece su tamaño y
su complejidad. El estudio sistemático de la burocracia fue iniciado por Max
weber, un sociólogo que estudio las organizaciones gubernamentales en
Europa y desarrollo un modelo para las características administrativas que
convertiría alas grandes empresas en entidades lógicas y eficientes. Weber
deseaba entender la forma en que las organizaciones se podían diseñar
para que ejercieran una función positiva en la sociedad en general.
13
BUROCRACIA
REGLAS Y PORCEDIMIENTOS
ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL
TRABAJO
JERARQUIA DE AUTORIDAD
PERSONAL TECNICAMENTE
CALIFICADO
PUESTO SEPARADO CON RESPECTO AL DUEÑO
DEL PUESTO
COMUNICACIONES Y REGISTROS ESCRITOS
1.2 ¿QUE ES BUROCRACIA?
A pesar de que Weber concibió a la burocracia como una amenaza a las
libertades personales y esenciales, la reconoció como el sistema de
organización más eficiente posible. Predijo el triunfo de la burocracia debido
a su capacidad de asegurar el funcionamiento más eficiente de las
organizaciones tanto en entornos empresariales como gubernamentales.
Weber identifico un conjunto de características organizacionales como son
las reglas y procedimientos estandarizados permitiendo que se
desarrollaran actividades organizacionales de una forma rutinaria y
predecible. Las tareas especializadas implican que cada empleado tuviera
una tarea clara que desarrollar. La jerarquía de autoridad ofrecía un
mecanismo sensible para la supervisión y el control. La competencia
técnica era la base mediante la cual la gente era contratada y no la amistad
ni los lazos familiares y tampoco el favoritismo.
1.3 TAMAÑO Y CONTROL ESTRUCTURAL
En el campo de la teoría organizacional, tamaño de la empresa se ha
representado como una variable importante que influye en el diseño
estructural y los métodos de control. ¿Una organización debe burocratizar
más a medida que crece? ¿En qué organizaciones las características
burocráticas son más adecuadas? Más de 100 estudios han intentado dar
respuesta a estas preguntas. La mayor parte de estos estudios indican que
las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas son respecto a
varias dimensiones de las estructura burocrática, entre las que se
encuentran la formalización, centralización y proporción de personal.
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2. BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE
La predicción de Weber acerca del triunfo de la burocracia ha demostrado
ser exacta. Las características burocráticas tienen muchas ventajas y han
funcionado bastante bien para muchas de las necesidades de la era
industrial. Debido a que establece una jerarquía de autoridad y reglas y
procedimientos específicos, la burocracia ha demostrado ser una efectiva
forma de suministrar orden a grandes grupos de personas e impedir los
abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en las funciones y
no en las personas redujeron el favoritismo y las características del
nepotismo de muchas organizaciones preindustriales. La burocracia
también proporciona formas racionales y sistemáticas para realizar las
tareas administrativas demasiado complejas para ser entendidas y
manejadas por unos pocos individuos, así se mejoró de una forma muy
importante la eficiencia y efectividad de las grandes organizaciones.
Sin embargo, el mundo está cambiando con rapidez y los sistemas
burocráticos de la era industrial que se semejan maquinas, ya no funcionan
tan bien, debido a que las organizaciones están enfrentando a nuevos
desafíos.
2.1 SISTEMAS TEMPORALES DE ORGANIZACIÓN PARA LA
FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACION
¿De qué forma las organizaciones pueden superar los problemas que
entraña la burocracia en entornos rápidamente cambiantes? Algunas
organizaciones están implementando soluciones estructurales innovadoras.
Un concepto estructural, denominado sistema de comando de incidentes
(SCI), por lo general es utilizado por organizaciones que tienen que
responder con rapidez a la emergencia o a situaciones críticas, como los
departamentos de policía y de bomberos y otras agencias de
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administración de emergencias. El sistema de comando de incidentes se
desarrolla para conservar los beneficios de eficiencia y control de la
burocracia pero evita los problemas de lenta respuesta ante la crisis. Este
enfoque está siendo adaptado por otras clases de organizaciones para
ayudarse a responder con rapidez a las nuevas oportunidades, amenazas
competitivas imprevistas o crisis propias de la organización.
2.2 OTROS ENFOQUES PARA REDUCIR LA BUROCRACIA
Las organizaciones están implementando varias medidas menos
racionales para reducir la burocracia. Muchas están suprimiendo niveles de
la jerarquía, están limitando la cantidad del personal de las oficinas
centrales y están confiriendo a los trabajadores de niveles mas bajos mayor
libertad para tomar decisiones y no abrumarlos con reglas y regulaciones
excesivas. Centex corporation, que tiene ingresos anuales de
aproximadamente $3800 millones es manejada desde unas modesta
oficinas centrales en dallas, por un personal de menos de 100 personas.
Centex descentraliza la autoridad y la responsabilidad hacia las divisiones
operativas. El punto es no sobrecargar las oficinas centrales con
abogados, contadores y analistas financieros que inhiban la flexibilidad y la
autonomía de las divisiones.
3. ESTRATEGIA DE CONTROL ORGANIZACIONAL
Aunque muchas organizaciones están intentando disminuir la burocracia, así
como las reglas y procedimientos que reprimen a los empleados, todas las
organizaciones necesitan sistemas para guiarles y controlarlas. Quizá los
empleados tengan más libertad en las compañías actuales, pero el control
sigue siendo una responsabilidad fundamental de la dirección.
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Los directivos en los niveles altos y medios de una organización pueden elegir
en tres estrategias generales de control. Estas estrategias provienen de un
modelo de control organizacional propuesto por William Ouchi de la
universidad de carolina en los Ángeles.
3.1 CONTROL BUROCRATICO
El control burocrático es el uso de reglas, políticas, jerarquía y autoridad,
documentación escrita, estandarización y otros mecanismos burocráticos para
uniformar el comportamiento y evaluar el desempeño. El control burocrático
utiliza las características burocráticas definidas por weber e ilustrada con el
caso ups el propósito fundamental de las reglas y procedimientos burocráticos
es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados. Recuerde
que a medida que las organizaciones progresan en su ciclo de vida y crecen,
se vuelven más formalizadas y estandarizadas. Dentro de una organización
grande, tienen lugar miles de conductas laborales e intercambios de
información de manera tanto vertical como horizontal. Las reglas y políticas
evolucionan mediante un proceso de prueba y error para regular estos
comportamientos. Se utiliza algún grado de control burocrático casi en todas
las organizaciones las reglas regulaciones y directrices contiene información
acerca de una variedad de comportamientos para ser funcionar el control
burocrático.
3.2CONTROL DE MERCADO
El control de mercado ocurre cuando la competencia con base en el precio se
utiliza como parámetro para evaluar la producción y productividad de una
organización. La idea de control del mercado tiene su origen en la economía.
El precio de un dólar es una forma eficiente de control, debido a que los
directivos pueden comparar con base en él, precios y utilidades para evaluar el
desempeño de las corporaciones. Las ventas y los costos corporativos se
17
resumen en un estado de resultados que puede compararse con el desempeño
de años anteriores o con el de otras corporaciones.
3.3CONTROL DE CLAN
El control de clan es el uso de las características sociales, como cultura
corporativa, valores compartidos, compromiso, tradiciones y creencias para
controlar el comportamiento. Las organizaciones que utilizan el control de clan
requieren valores compartidos y confianza entre los empleados. El control de
clan es importante cuando la ambigüedad y la incertidumbre son altas. La
incertidumbre implica que la organización no puede fijar precio a sus servicios
y que las cosas cambian con tanta rapidez que no se cuenta con reglas y
regulaciones necesarias para especificar que cada comportamiento sea
correcto. Bajo el control de clan, la gente puede ser contratada debido a que
está comprometida con el propósito de la organización, como en una
organización religiosa. Los nuevos empleados pueden estar sujetos a un largo
periodo de socialización para ganar la aceptación de sus colegas. El control de
clan se utiliza más en organizaciones pequeñas e informales o en las que
tienen una fuerte cultura, debido a la implicación personal y al compromiso con
el propósito organizacional.
4. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING
Al principio del capítulo se analizó el ciclo de vida de la organización, el cual
sugiere que las organizaciones nacen, maduran y eventual mueren. Las
organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Además,
una realidad en el entorno actual es que para algunas compañías, el
crecimiento y la expansión continua puede no ser posible. En todo lo que nos
rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de creer y
pueden estar en declive. Organizaciones gigantescas como eron.
18
4.1 DEFINICION Y CAUSAS
El termino declive organizacional se utiliza para definir la condición en la cual
una disminución absoluta y sustancial en la base se recursos de una
organización ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas
veces está asociado con la caída del entorno, en el sentido de que el dominio
organizacional experimenta ya sea una reducción en tamaño (como una
contradicción en la demanda del cliente o erosión dela base fiscal de la
ciudad) o una reducción en la forma (como el cambio en la demanda del
cliente) en general, se considera que existen tres que cusan el declive de una
organización.
4.2MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE
Con base en una revisión exhaustiva de la investigación del declive
organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declive.
Etapa de ceguera
Etapa de inacción
Etapa de acción defectuosa
Etapa de crisis
Etapa de disolución
4.3IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una
práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la
restructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las
organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing,
constituyen que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
19
CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING
20
MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE
Si el declive no se maneja de manera apropiada, puede atravesar las cinco etapas
que desembocan en la disolución organizacional.
A) ETAPA DE CEGUERA:
La primera etapa de declive es el cambio interno y externo que amenaza la
supervivencia de largo plazo y puede requerir que la organización se
repliegue. La solución es desarrollar sistemas de control y observación
efectivos que indiquen que algo va mal. Con la información apropiada, los
ejecutivos que estén alertas pueden hacer que la organización regrese a un
desempeño óptimo.
B) ETAPA DE INACCION:
En esta etapa ocurre la negociación a pesar de los signos de desempeño
deteriorado. La solución para los líderes es reconocer el declive e
implementar una acción pronta para realinear a la organización con el
entorno. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de
solución de problemas, incrementar la participación en la toma de
decisiones y fomentar la expresión de la falta de voluntad para entender lo
que está mal.
C) ETAPA DE CRISIS:
La organización sigue sin ser capaz de manejar el declive de manera
efectiva y se enfrenta al pánico. La organización puede experimentar caos,
esfuerzos para regresar a lo básico, cambios radicales y enojo. Es mejor
que los administradores impidan la crisis de la etapa 4 y la única solución
es una reorganización radical.
D) ETAPA DE DISOLUCION:
21
Es tan etapa de declive es irreversible. La organización está sufriendo el
desplome en los mercados y en su reputación, la pérdida de su mejor
personal y el menoscabo del capital. La única estrategia disponible es
cerrar la organización de una forma ordenada y reducir el trauma de la
separación de los empleados.
DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING
Las organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Además,
una realidad en el entorno actual es que para algunas compañías, el crecimiento y
la expansión continua puede no ser posible.
En todo los que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han
cesado de crecer y pueden estar en declive.
DEFINICION Y CAUSAS:
El termino declive organizacional se utiliza para definir la condición en la cual una
disminución absoluta y sustancial en la base de recursos de una organización
ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas veces está asociado
con la caída del entorno, en el sentido de que el domino organizacional
experimenta ya sea una reducción en tamaño (como una contracción en la
demanda del cliente o erosión de la base fiscal de la ciudad) o una reducción en la
forma (como el cambio en la demanda del cliente). En General, se considera que
existen tres factores que causan el declive de una organización.
Atrofia organizacional: La atrofia ocurre cuando las organizaciones
envejecen, se vuelven ineficientes y soportan una sobrecarga
burocrática. La capacidad organizacional para adaptarse al entorno
se deteriora. Con frecuencia, la atrofia es consecuencia de un largo
periodo de éxito, debido a que como la organización toma el éxito
como algo seguro, se apega a sus prácticas y estructuras que
funcionaron en el pasado, y no pude adaptarse a los cambios en su
entorno. Algunas señales de alarma de la atrofia organizacional
22
incluyen el exceso de personal de apoyo y administrativo,
procedimientos administrativos engorrosos, falta de comunicación
efectiva y coordinación y estructura organizacional de fuera de moda.
Vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una
organización para prosperar en su entorno .Esto muchas veces
sucede a las pequeñas organizaciones que no están establecidas en
su totalidad. Son vulnerables a los cambios en los gustos en sus
consumidores o a la salud económica de la comunidad en general.
Por lo general, las organizaciones vulnerables necesitan redefinir su
domino del entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados.
Declive del entorno o competencia: El declive del entorno se
refiere a la energía y recursos reducidos disponibles para mantener
una organización. Cuando el entorno tiene e menos capacidad de
apoyar a las organizaciones estas tienen que disminuir las
operaciones o cambiarse a otro domino. la nueva competencia
incrementara el problema, en especial para las organizaciones
pequeñas.
IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING:
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica
común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es
parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los
proyectos de reingeniería, las funciones y adquisiciones, la competencia global y
la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que han provocado las
reducciones de los puestos de trabajo.
EL downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos
casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay
23
veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del
declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
Comuníquese más, no menos: Algunas organizaciones perecen pensar
que entre menos se diga acerca de un recorte del personal pendiente, es
mejor. Sin embargo no es así los directivos organizacionales deben
proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible. Los
directivos deben recordar que durante épocas turbulentas ninguna
información es excesiva.
Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos: la organización tiene
la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse
con la pérdida de sus empleos y que se logran restablecer en el mercado
laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de
cesantía, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados. Otro
paso importante es permitir a los trabajadores partir con dignidad, por ello
se les da oportunidad de despedirse de sus colegas y reunirse con sus
líderes para expresar su enojo y agravio.
Ayudar a prosperar a los supervivientes: Los líderes también deben
recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas
personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la
perdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También
pueden estar preocupados por sus propios trabajos tener dificultad para
adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etcétera.
Incluso las organizaciones mejores administradas algunas veces pueden necesitar
despedir empleados en uh entorno turbulento a fin de revitalizar a la organización
y revertir declive. Los líderes pueden lograr resultados positivos si manejan la
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reestructuración de forma que permita a los empleados que parten a dejar sus
empleados con dignidad y hace posible que los miembros restantes de la
organización estén motivados, sean productos y estén comprometidos con un
futuro mejor.
RESUMEN E INTERPRETACION:
Las organizaciones evolucionan a través de distintas etapas del ciclo de
vida a medida que crecen y maduran. La estructura organizacional, los sistemas
internos y las cuestiones administrativas son diferentes en cada etapa de
desarrollo. El crecimiento crea crisis y revoluciones a lo largo del camino hacia
convertirse en una empresa grade. Una tarea importante de los directivos es guiar
a la organización a través de las etapas de desarrollo como la emprendedora,
colectiva, de formalización y de elaboración. A medida que las organizaciones
progresan a través del cicle vital crecen y se vuelven más complejas, por lo
general, asumen características burocráticas, como las reglas, la división de
trabajo, los registros escritos, la jerarquía de autoridad y los procedimientos
impersonales. Si bien la burocracia es una forma lógica organizacional que
permite a las empresas usar los recursos de manera eficiente, en muchas
corporaciones grandes y organizaciones gubernamentales, la burocracia ha sido
muy atacada con intentos de descentralizar la autoridad, aplastar la estructura
organizacional, reducir reglas y registros escritos y crear una mentalidad de
pequeña empresa. Estas compañías están dispuestas a cambiar sus economías
de escala por organizaciones adaptables y sensibles. Otro enfoque para superar
los problemas de burocracia es el uso de un concepto estructural de sistema de
comando de incidentes, el cual permite la organización deslizarse con suavidad
entre el estilo jerárquico y muy formalizado, efectivo durante tiempos de
estabilidad y un estilo estructurado más flexible y libre para responder a las
condiciones inesperadas o volátiles del entorno.
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Todas las organizaciones grandes, se requiere y pequeñas necesitan
sistemas de control. Los administradores pueden elegir entre tres estrategias
generales de control: el mercado, el burocrático y el de clan.
CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS
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1. ¿QUE ES LA CULTURA?
La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y
entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una
organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de
pensar, sentir y comparten. Representa la parte no interna de los sentimientos de
la organización. Todos participan en la cultura pero esta por lo general pasa
inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura solo
cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra
las normas y los valores culturales básicos.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles los
artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y actuar de
las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de poder que utilizan
la empresa y los símbolos, las historias y las ceremonias que comparten los
miembros de la organización, Sin embargo, los elementos visibles de la cultura
reflejan los valores más profundos en la mente de los integrantes de la empresa,
Esos valores, supuestos, creencias y procesos de pensamiento implícitos operan
inconscientemente para define la verdadera cultura.
Los atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo
evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrón y que se llevan
a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden utilizar para
interpretar la cultura.
La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y
genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son más
grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte de
una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la organización, la
cultura de una organización se inicia con un fundador o un primer líder que
articulan e implementan ideas y valores particulares como una visión, una
filosofía o una estrategia de negocios.
27
Cuando esas ideas y valores conducen al éxito, se institucionalizan y surge una
cultura organizacional que refleja la visión y a la estrategia del fundador o del
líder.
Las culturas sirven a dos funciones críticas en las organizaciones: 1) integrar a
los miembros de manera que sepan cómo relacionarse unos con otros y 2)
ayudara la organización a adaptarse al entorno externo. La integración interna
significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cómo
trabajar juntos con eficacia.
La cultura de la organización también guía la toma de decisiones de los
empleados en ausencia de reglas o políticas escritas. Por consiguiente, ambas
funciones de la cultura están relacionadas con la creación del capital social de la
organización, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas tanto dentro de la
organización como con los externos.
2. INTERPRETACIÓN DE LA CULTURA
Para comprender que sucede en realidad en una organización, se requiere
un trabajo de detective y quizá cierta experiencia como interno. Entre ellos
se incluyen ritos y ceremonias, historias mitos, símbolos, estructuras
organizacionales, relaciones de poder y sistemas d control.
2.1. RITOS Y CEREMONIAS:
Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y ceremonias, las
actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial y
que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio.
Por ejemplo, un tipo de rito que aparece en las organizaciones es un rito de
transición, que facilita la adaptación de los empleados a nuevos roles
sociales. Otro tipo que se utilizan con frecuencia es el rito de integración,
28
que cera lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados, e
incrementa el compromiso con la organización.
2.2. HISTORIAS Y MITOS:
Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que con
frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos
trabajadores para informarlos acerca de una organización. Muchas historias
son acerca de héroes de la empresa que sirven como modelos o ideales
para cumplir con las normas y los valores de la firma. Se considera que
algunas historias son leyendas debido a que los acontecimientos son
históricos y tal vez se embellecieron con detalles ficticios.
2.3. SIMBOLOS:
Otra herramienta para interpretar la cultura es el símbolo, es decir, algo que
representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y los
ritos son todos símbolos, debido a que representan valores más profundos.
Otro símbolo es un artefacto físico de la organización.
2.4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que está diseñada en la
organización. ¿Tiene una estructura mecanicista rígida o una estructura
orgánica flexible? La forma en que las personas y los departamentos están
colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía que tienen las
personas, dice mucho acerca de cuáles son los valores culturales en los
que hace hincapié la organización.
2.5. RELACIONES DE PODER:
29
Analizar las relaciones de poder significa descifrar quien ejerce su influencia
o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. ¿Qué personas y
departamentos son los tenedores clave del poder en la organización? En
algunas empresas, el personal de finanzas tiene bastante poder, mientras
que en otras son loso ingenieros y los diseñadores, Otro aspecto es
considerar si las relaciones de poder son formales o informales.
2.6. SISTEMAS DE CONTROL:
El último elemento se relaciona con los sistemas de control, o el
funcionamiento interno de la manera en que la organización controla a las
personas y las operaciones.
Debemos recordar que la cultura existe en dos niveles, los valores
subyacentes y los supuestos implícitos así como los artefactos visibles y las
conductas observables. Los ritos y las ceremonias, las historias, los
símbolos, las estructuras de la organización, las relaciones de poder y los
sistemas de control que acabamos de describir son manifestaciones visibles
de los valores implícitos de la empresa.
3. DISEÑO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como
el grado de colaboración frente al aislamiento entre las personas y los
departamentos, la importancia del control y donde está concentrado, o si la
orientación en el tiempo de la organización es a corto o a largo plazo. A
que nos enfocaremos en dos dimensiones especificas 1) el grado al cual el
entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad; y 2) el grado al cual el
enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos o
externos. Cuatro categorías de cultura asociadas con estas diferencias,
como se muestra son adaptable, misión, clan y burocrática.
30
3.1. LA CULTURA ADAPTABLE:
Se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo, mediante la
flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del cliente. La
cultura fomenta los valores del espíritu emprendedor, las normas y
creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar,
interpretar y traducir las señales del entorno en nuevas respuestas de
comportamiento.
3.2. LA CULTURA DE MISION:
Es una organización interesada en servir a clientes específicos en el
entorno externo, pero sin necesidad de un cambio rápido, es adecuada para
una cultura de misión. La cultura de misión se caracteriza por un énfasis en
una visión clara del propósito y en el logro de las metas, como crecimiento
de ventas, rentabilidad o participación de mercado, para ayudar a lograr el
propósito.
3.3. LA CULTURA DE CLAN:
Tiene un enfoque primordial en el interés y la participación de los miembros
de la organización y en expectativas rápidamente cambiantes del entorno
externo.
En una cultura de clan, un valor importante es cuidar de los empleados
asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a
sentirse a satisfacerlos y a la vez productivos.
3.4. CULTURA BUROCRATICA:
31
Tiene un enfoque interno y una orientación congruente hacia un entorno
estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metódico para hacer
negocios.
4. FORTALEZA DE LA CULTURA Y SUBCULTURAS
ORGANIZACIONALES
La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros
de una organización acerca de la importancia de valores específicos. Si
existe un amplio consenso acerca de la importancia de valores específicos.
Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de esos valores, la
cultura es cohesiva y fuerte; si existe muy poco acuerdo, la cultura es débil.
Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas, las metas y
experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, de un
departamento o de otra unidad.
5. VALORES ETICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL:
La ética se refiere al código de principios y valores morales que regula las
conductas de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o
incorrecto. Los valores éticos establecen estándares de lo que es bueno o
malo en el comportamiento y en la toma de decisiones, Los valores éticos
son personales y únicos de cada individuo, aun cuando en cualquier grupo,
organización o sociedad determinados hay muchas áreas de consenso
acerca de lo que constituye un comportamiento ético.
5.1. ETICA GERENCIAL:
Consiste en los principios que guían decisiones y el comportamiento de los
gerentes en lo concerniente a si están en lo cierto o están equivocados.
5.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:
32
Es una extensión de la idea de la ética gerencial y se refiere a la obligación
de la gerencia de hacer elecciones y emprender una acción de manera que
la organización contribuya al bienestar de todos los grupos de interés de la
organización, como empleados, clientes, accionistas, la comunidad y la
sociedad en general.
6. LIDERAZGO BASADO EN VALORES:
El sistema de valores implícitos de una organización no se pude administrar
de forma tradicional. Por ejemplo, el hecho de dar una orden autoritaria
tiene muy poco o ningún impacto cobre el sistema de valores de una
organización. Los valores organizacionales se desarrollan y se refuerzan
principalmente por medio de un liderazgo basado en los valores, una
relación entre un líder y sus seguidores que se basa en valores compartidos
en interiorizados que el líder aconseja y actúa.
Los empleados aprenden de las conductas de las personas a quienes
admiran y las toman como modelo.
33
CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones deben apresurarse para mantenerse a la par con los cambios
que ocurren a du alrededor. Entonces las empresas grandes deben actuar como
las organizaciones pequeñas y flexibles; las empresas manufactureras deben
necesitan buscar nueva tecnología de manufactura flexible y las empresa de
servicio una nueva tecnología de información.
Las organizaciones actuales deben mantenerse abiertas a las continuas
innovaciones para sobre vivir en un mundo de cambios disociados y de una
competencia cada vez más rígida.
INNOVAR O MORIR
Varias fuerzas del entorno impulsan esta necesidad de un importante cambio
organizacional, la madurez de los mercados domésticos y el cambio al capitalismo
en las regiones antes comunistas, han traído consigo una economía capitalizada.
TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO
TECNOLOGIA
Son las modificaciones en el proceso de producción de una empresa, como su
base de conocimientos y habilidades, que permitan una competencia
distintiva.es fundamental ya que los cambios hacen que la producción sea
eficiente o producir un mayor volumen, estos cambios en la tecnología incluyen
las técnicas para fabricar productos o prestar servicios.
PRODUCTO Y SERVICIO
Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de los ya existentes o
líneas totalmente nuevas. Los nuevos productos y servicios se crean para
aumentar la participación en el mercado o para desarrollar nuevos merados,
compradores o clientes.
34
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
El dominio administrativo implica una supervisión y la administración de la
empresa, los cambios incluyen transformaciones en la estructura
organizacional, administración estratégica, políticas, los sistemas de
recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, la
información de gerencia y los sistemas de control, contables y de elaboración
de presupuestos.
CULTURA
Se refiere a la transformación en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y conductas de los empleados. Los cambios en la
cultura corresponden a los cambios de manera de pensar de los empleados,
en la actitud mental
ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO
1. IDEAS
Una idea es una nueva forma de hacer las cosas puede ser un nuevo
producto o servicio, un nuevo concepto administrativo un nuevo
procedimiento para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden
provenir del interior o del exterior de la empresa. La creatividad es la
generación de ideas novedosas que pueden satisfacer al cliente o
responder a las oportunidades.
2. NECESIDAD
Las ideas se consideran porque existe una necesidad, los gerentes ven la
urgencia, de manera que los demás comprendan la necesidad de cambio.
En ocasiones una crisis proporciona un indudable sentido de urgencia, al
cambio.
35
3. ADOPCION
La adopción ocurre cuando los gerentes toman las decisiones, eligen seguir
adelante con la idea propuesta. En el caso de un importante cambio
organizacional, la decisión podría requerir que el consejo de la
administración firme un documento legal.
4. IMPLEMENTACION
Ocurre cuando los miembros de la organización utilizan realmente una idea,
técnica o comportamiento nuevos. Y será necesario capacitar a los
trabajadores para la nueva idea.
5. RECURSOS
Se requiere recursos y energía humana para producir un cambio .Los
empleados deben proporcionar voluntad y energía para realizar la nueva
idea propuesto. La mayoría de las innovaciones van más allá de las
asignaciones de presupuesto ordinarias y requiere recursos especiales.
TECNICAS PARA ALENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO
CAMBIAR ESTRUCTURAS
Una organización crea una estructura orgánica cuando es necesaria para
iniciar nuevas ideas
DEPARTAMENTOS CREATIVOS
Es la incubadora de ideas, una forma cada vez más popular de facilitar el
desarrollo de nuevas ideas dentro de la organización, una incubadora p
36
Proporciona un puerto seguro donde pueden desarrollar las ideas de los
empleados de toda la organización. Para el inicio de la innovación debe
asignarse un departamento creativo separado
EQUIPOS DE INICIATIVA DE NUEVOS NEGOCIOS
Son técnicas utilizadas para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las
organizaciones, a menudo se asigna estos equipos una ubicación e
instalación separada una de otra , de manera que o se sientan restringidas
como si fuera una pequeña empresa sino como una grande empresa.
EMPRENDIMIENTO COORPORATIVO
Trata de desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura
emprendedora que producirán un número de innovación superior al
promedio, el emprendimiento puede implicar el uso de departamentos
creativos y de equipos de nuevas iniciativas de negocio, pero tan bien tata
de liberar la energía.
EQUIPOS DE COLABORACION
Aun cuando muchas personas tienen ideas creativas, la mayoría de las
innovaciones se crea por medio de grupos de personas que trabajan juntas.
Las ideas que nos proporcionan los empleados de nuestra empresa es
relevante ya que se muestran interesados en el futuro de la empresa y por
mejorar o presente.
37
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La creación de nuevos productos y servicios nos abren el camino para superar el
estado actual de la empresa, nos permiten posicionarnos en otros mercados, nos
dan éxito pero todo tiene que tener una estrategia definida y concreta.
Índice de éxito de un nuevo producto
El éxito del producto esta en la planificación de todo los procesos que se van a
desarrollar para llevar acabo el producto, como es la investigación de mercado, las
necesidades de los clientes, la segmentación del producto, entre otras cosas que
son importantes.
RAZONES PARA EL ÉXITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
Los estudios indican que el éxito de la innovación esta relacionado con la
colaboración entre departamentos técnico y de marketing, los nuevos productos y
servicios exitosos son cuidadosamente adaptados a las necesidades del cliente.
Un estudio llamado Proyecto SAPPHOP examino 17 pares de innovaciones de
productos con éxito y fracaso y llego a las siguientes conclusiones:
1. Las empresas innovadoras exitosas tenían una compresión mucho mejor
que las necesidades del cliente y le prestaban mucho mas atención al
marketing
2. Utilizaban de forma más eficaz la tecnología y el consejo externos, aun
cuando desempeñaban mas trabajo internamente.
3. Él apoya en la alta gerencia en las empresas innovadoras exitosas era de
personas que tenían mas antigüedad y una mayor autoridad.
38
CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
Es el proceso de identificar y resolver problemas este proceso tiene dos etapas
identificación de problema en aquí se monitorea todo para identificar el desarrolla
con el ambiente externo y también las cusas de algunas desventajas otra etapa
es la solución de problema que busca las acciones a tomar.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
Las decisiones de los gerentes se dan de 2 formas de un enfoque racional que
sugiere métodos y la perspectiva de la racionalidad limitada que describe una
toma de decisiones con restricciones y recursos.
Dentro de ello también identificamos el valor que tiene la intuición que nace de la
experiencia y el criterio individual para salir de algunas emergencias y problemas
individuales y organizacionales.
En la toma de decisiones organizacionales con puestas por los gerentes toman
decisiones otorgadas tanto con la racionalidad como con la intuición una decisión
organizacional no solo involucra a una sola persona sino también a toda en
conjunto ya que una investigación atrae a toda la organización en sus diversas
áreas y divisiones incluso otras organizaciones ya están fuera de alcance de un
gerente individual estas decisiones varían por diversos factores incluso la
estructura interna.
ENFOQUE DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
La ciencia de la administración yace desde la segunda guerra mundial ya que en
ella destacaban grandes gerentes y matemáticos y físicos todos para una meta
en común un fin que los llevaría a la gloria todos aportaban y había divisiones
como hay en la actualidad en empresas grandes y estas debían de tomar
39
decisiones a nivel organizacional ya que de ellos dependía toda una nación y sus
metas y sus miras.
La ciencia de la administración es un excelente modelo para la toma de
decisiones a nivel organizacional cuando los problemas se pueden analizar y las
variables identificar y medir la ciencia de la administración se uso para buscar el
lugar adecuando donde actuar y los procesos a seguir dependiendo de su entorno
y su competencia.
La ciencia de la administración es una tecnología que impulsa a crearse nuevos
software cada vez mas complejos y estos pueden reso9lver varias formas de
solución presentados a un problema y cada vez ser mas eficientes.
MODELO CARNEGIE
Esta investigación ayudo a formular el enfoque de la racionalidad limitada de la
toma de decisiones individual así como proporcionar nuevos conocimientos
acerca de las decisiones organizacionales
El modelo Carnegie consiste en lo siguiente.
1. Incertidumbre.- Información limitada, restricciones de tiempo.
2.- Conflicto.- Metas, valores, opiniones diferentes.
3.- Formación de coaliciones.- La discusión y la negociación son de especial
importancia en la etapa de identificación del problema para tomar decisiones. A
menos que los miembros de la coalición perciban un problema, no se emprenderá
acción alguna.
4.- Búsqueda.- Se preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de
corto plazo. Observan en el entorno inmediato una solución para resolver
rápidamente un problema.
40
5.- Comportamiento satisfactorio de decisión.- Las decisiones se hacen para
satisfacer más que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones
aceptan un nivel de desempeño satisfactorio más que uno máximo
MODELO DE DECISION INCRMENTAL
FASE DE IDENTIFICACION
Lleva consigo al reconocimiento y el diagnostico en aquí todos están consientes
de un problema ocasionado por un cambio del entorno externo
FASE DE DESARROLLO
En este paso se modela una solución para resolver el problema antes definido
FASE DE SELECCIÓN
Esta fase nos impulsa a una selección la selección es mas la evaluación de una
sola alternativa que parece ser factible.
DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES
La incertidumbre crea varios problemas en una organización pues es que nadie
sabe los cambios son repentinos y siempre debemos estar preparados para una
decisión.
COMBINACION DE MODELO CARNEGIE E INCREMENTAL
Carnegie describe a la coalición especialmente pertinente a la etapa de
identificación de problema para el desacuerdo existen las discusiones
negociaciones y la creación de coaliciones el modelo incremental tiende a hacer
hincapié en los pasos a seguir para llegar a una solución.
41
MODELO CESTO DE BASURA
Este modelo es distinto abarca mas decisiones mientras que la de carnegie e
incremental se ocupan de una esta es múltiple el cesto de basura ayuda a pensar
en toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en
todas partes.
42
CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA
1. PROPOSITO DE ESTE CAPITULO
En este capítulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y
de las tácticas políticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y
grupos
2. CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto intergrupal se puede definir como el comportamiento que ocurre
entre grupos organizacionales cuando los participantes se identifican con un
grupo y perciben que otros grupos puedan bloquear el logro de las metas o las
expectativas del suyo
2.1EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES
IDENTIFICACION DEL GRUPO:
Los empleados deben percibir como parte de un grupo o
departamento identificable.
DIFERENCIAS OBSERVABLES:
Se debe hacer una diferencia en el grupo como observable de alguna
forma, los grupos pueden estar ubicados en distintos pisos del
edificio, los miembros pueden tener diferentes antecedentes sociales
o educacionales o bien puede trabajar en otro departamento, la
capacidad para identificar uno mismo como parte del grupo y de
observar las diferencias en comparación con otros grupos es
necesario para el conflicto.
FRUSTRACION:
Significa que si un grupo alcanza su meta el otro no lo ara, se quedara
bloqueado la frustración no debe ser deberá solo es necesaria
anticipar para provocar el conflicto intergrupal, el cual aparece cuando
un grupo trata de adelantar su posición en relación con otros.
43
2.2FUENTES DE CONFLICTO
Algunas características organizacionales específicas pueden generar un
conflicto. Estas fuentes de conflicto intergrupal son incompatibilidad de las
metas, diferenciación, interdependencia de las tareas y recursos
limitados.
2.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS
Las metas de cada departamento reflejan los objetivos específicos
que tratan de lograr los miembros, el logro de las metas de un
departamento a menudo interfiere con las metas de otro lo que lleva
a un conflicto.
2.2.2 DIFERENCIACION
Las diferencias en las orientaciones cognoscitiva y emocional entre
los gerentes en diferentes departamentos funcionales. La
especialización funcional requiere personas con formación,
habilidades, actitudes y horizontes de tiempo específico.
2.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS
Se refiere a la dependencia de una unidad respecto a otra en lo que
concierne a materiales, recursos o información. Como describe la
interdependencia combinada que significa que hay poca interacción.
2.2.4 RECURSOS LIMITADOS
Fuente de conflicto importante involucra la competencia entre grupos
por lo que los miembros perciben que son recursos limitados. Las
organizaciones tienen dinero, instalaciones físicas, recursos de
personal y humanos limitados para compartirlos entre
departamentos.
44
2.3MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO
Cuando las metas están alineadas, hay poca diferenciación, los
departamentos se caracteriza por la interdependencia acumulada y los
recursos aparecen abundantes los gerentes pueden utilizar un modelo
racional de organización.
3. PODER Y LAS ORGANIZACIONES
El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se puede ver
pero si se puede sentir sus efectos. El poder a menudo se define como la
capacidad potencial de una persona o de un departamento para influir en
otras o departamento con el fin de acatar órdenes o de hacer algo que de
otra manera no habría hecho.
3.1PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL
El poder a menudo se describe como una característica personal y un
tema frecuente es la forma en la que una persona pueda influir en otra
persona o dominarla. Tal vez usted recuerde, de un curso de
administración anterior que los gerentes tienen 5 fuentes de poder
persona (el poder legítimo, el poder de recompensa, el poder coercitivo, el
poder experto y e poder referente).
3.2PODER FRENTE ALA AUTORIDAD
Cualquiera en una organización puede ejercer el poder con el fin de lograr
los resultados deseados.
3.2.1 LA AUTORIDAD QUE SE REFIERE ALAS POSICIONES
ORGANIZCIONALES:
Las personas tienen autoridad debida a las posiciones que ocupan
no a sus características o recursos personales.
45
3.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD
Los subordinados obedecen debido a que creen que quienes ocupan
la posición tienen un legítimo derecho a ejercer la autoridad.
3.2.3 LA AUTORIDAD FLUJE HACIA ABAJO EN JERARQUIA
VERTICAL
La autoridad existe a lo largo de la cadena de mando formal y el
puesto en parte superior de la jerarquía tiene más autoridad formal
que aquellos en parte inferior.
3.3FUENTES VERTICALES DEL PODER
Todos los empleados en la jerarquía vertical tienen acceso de poder.
3.3.1 POSICION FORMAL
Ciertos derechos, responsabilidades prerrogativas se acumulan en
las posiciones a nivel superior, las personas en toda organización
acepta el legítimo derecho de los altos directivos de establecer
metas, tomas decisiones y dirigir las actividades.
3.3.2 RECURSOS
Las organizaciones asignan grandes cantidades de recursos. Se
construyen edificios, se pagan sueldos y se compran equipo y
suministro cada año los nuevos recursos se asignan en forma de
presupuesto.
3.3.3 CONTROL DE LAS PREMISAS DE DECISION Y LA
INFORMACION
Control de las premisas de decisiones significa que los altos
directivos restrinjan las decisiones tomadas en los niveles inferiores,
especificando un marco de referencia y pautas para la decisión.
46
3.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED
La centralidad de la red significa tener una ubicación central en la
organización y acceso a la información y a las personas que son
cruciales para el éxito de la empresa. Los gerentes así como los
empleados del nivel inferior son más efectivos y tienen más
influencia cuando se colocan en el centro de una red de
comunicaciones desarrollando conexiones con las personas en toda
la empresa.
3.3.5 PERSONAS
Los mejores líderes a menudo incrementan su poder rodeándose de
un grupo de ejecutivos leales. Los gerentes leales mantienen un
líder informado y en contacto con los acontecimientos que le
reportan las posibles desobediencias o disturbios en la organización.
3.4EL PODER DEL EMPOWERMENT
Las organizaciones que piensan el futuro los altos directivos desean que
los empleados en nivel inferior tengan más poder con el fin que puedan
desempeñar sus puestos de forma más efectiva.
47
3.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
En las empresas donde los empleados están totalmente facultados
todos tienen acceso a la información financiera y operativa.
3.4.2 LOS EMPLEADOS POSEEN LOS CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS
Las empresas utilizan un programa de capacitación y otras
herramientas para el desarrollo con el fin de ayudar a las personas
adquirir los conocimientos y habilidades que requiere para contribuir
al desempeño organizacional.
3.4.3 LOS EMPLEADOS TIENEN EL PODER PARA TOAMR
DECISIONES IMPORTANTES
Los empleados facultados tienen la autoridad para influir
directamente en los procedimientos de trabajo y el desempeño
organizacional.
3.5FUENTES HORIZONTALES DE PODER
Concierne a las relaciones entre departamentos, las divisiones y otras
unidades. Todos los vicepresidentes por lo general se encuentran en el
mismos nivel en el organigrama esto significa que cada departamento
tiene la misma cantidad de poder.
3.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS
Son acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de la
organización, esenciales para alcanzar las metas organizacionales.
Los departamentos involucrados en contingencias estratégicas para
la organización suelen tener un poder mayor.
48
3.5.2 FUENTES DE PODER
Han sido útiles en la investigación de la teoría de la contingencia
estratégica. Sus hallazgos indican que un departamento calificado
como poderoso puede poseer unos o más características.
3.5.2.1 DEPENDENCIA
La dependencia departamental es un elemento clave implícito del
poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien más lo
desea.
3.5.2.2 RECURSOS FINAN CIEROS
El control sobre los recursos es una fuente de poder muy
importante en las organizaciones. El dinero se puede convertir en
otra clase de recursos que necesitan otros departamentos.
3.5.2.3 CENTRALIDAD
Refleja el papel de un departamento en la principal actividad de
una organización. Una medida de la centralidad es el grado al cual
el trabajo de un departamento afecta la producción final de la
organización.
3.5.2.4 INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR
El poder también está determinado por la imposibilidad de sustituir
que significa que la función de un departamento no la pueden
desempeñar otros recursos fácilmente disponibles.
3.5.2.5 ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE
Los elementos en el entorno pueden cambiar con rapidez y ser
impredecibles y complejos. Frente a la incertidumbre hay muy
49
poca información disponible para los gerentes acerca de los
recursos de acción apropiados.
4. PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES
La política, lo mismo que el poder, es intangible y difícil de medir esta oculta
a la vita y es difícil observarla de forma sistemática. Dos encuestas
revelaron las siguientes reacciones de los gerentes hacia el
comportamiento político.
La mayoría de los gerentes tiene un punto de vista negativa hacia la
política y cree que esta con más frecuencia perjudica que ayuda a
una organización a alcanzar sus metas.
Los gerentes creen que el comportamiento político es común en
prácticamente todas las organizaciones.
La mayoría de los gerentes cree que el comportamiento político
ocurre más en los niveles superiores que en los inferiores de la
organización.
Los gerentes creen que el comportamiento político surgen ciertos
terrenos de las decisiones, con un cambio estructural, pero que en
esta ausente en otras decisiones, como manejar las quejas de los
empleados.
5. USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION
Está relacionado con el mando de los departamentos de recursos, el papel
que desempeñan en una organización y las contingencias del entorno que
enfrentan estos. La posición y la responsabilidad, más que la personalidad
y el estilo, pueden determinar la capacidad de un gerente para influir en los
resultados en la organización.
50
6. TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER
6.1INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE
Una fuente de poder individual o departamental es identificar las
incertidumbres clave y tomar medidas para eliminarlas. Las
incertidumbres podrían surgir debido a interrupciones en una línea de
ensamble, ala calidad que requerida de un nuevo producto o a la
incapacidad para predecir la demanda de nuevos servicios.
6.2CREAR DEPENDENCIA
Las dependencias son otra fuente de poder cuando la organización
depende de un departamento para obtener información, materiales,
conocimientos o habilidades, este departamento tendrá el poder por
encima de los demás.
7. TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER
El uso del poder en las organizaciones requiere capacidad y buena
voluntad. Numerosas decisiones se toman mediante procesos políticos
debidos que los procesos de decisión racional no se ajustan. El nivel de
incertidumbre o desacuerdo es demasiado alto. Las tácticas políticas para
utilizar el poder debe influir en los resultados de la decisión incluyen las
siguientes:
Crear coaliciones y redes ampliadas
asignar personas leales a los puestos clave
controlar las premisas de la decisión
mejorar la legitimidad y los expertos
hacer un llamado directo
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8. TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION
La mayoría de las organizaciones tiene por lo menos un conflicto moderado
entre unidades, y enfoque adicional en muchas organizaciones en superar
en conflicto al estimular la cooperación y colaboración entre departamentos,
con el fin de apoyar el logro de las neta organizacionales. Las tácticas para
mejorar la colaboración incluyen las siguientes:
Crear dispositivos de integración
Utilizar la confrontación y negociación
Programar consultas intergrupales
Practicar la rotación de miembros
Crear una misión corporativa y metas de orden superior
52
CASO PRÁCTICO DE LA EMPRESA TOPY TOP EN EL
TEMA CONFLICTO PODER Y POLITICA
9. PROPOITO DE ESTE CAPITULO
En este capítulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y
de las tácticas políticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y
grupos
10.CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES
10.1 EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES
IDENTIFICACION DEL GRUPO:
DIFERENCIAS OBSERVABLES:
FRUSTRACION:
10.2 FUENTES DE CONFLICTO
10.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS
10.2.2 DIFERENCIACION
10.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS
10.2.4 RECURSOS LIMITADOS
10.3 MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO
11.PODER Y LAS ORGANIZACIONES
El poder tiene el gerente general Estevan Daneliuc Peslar de la empresa
TOPY TOP el tiene la capacidad de influir a sus trabajadores con el fin de
lograr los resultados deseados.
11.1 PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL
El poder individual lo tienen los empleados como el asesor de ventas, y los
subordinados.
53
11.1.1 PODER LEGITIMO: Lo ocupa el gerente
11.1.2 PODER DE RECOMPENSA:
11.2 PODER FRENTE ALA AUTORIDAD
11.2.1 LA AUTORIDAD QUE SE REFIERE ALAS POSICIONES
ORGANIZCIONALES:
11.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD
11.2.3 LA AUTORIDAD FLUJE HACIA ABAJO EN JERARQUIA
VERTICAL
11.3 FUENTES VERTICALES DEL PODER
11.3.1 POSICION FORMAL
11.3.2 RECURSOS
11.3.3 CONTROL DE LAS PREMISAS DE DECISION Y LA
INFORMACION
11.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED
11.3.5 PERSONAS
11.4 EL PODER DEL EMPOWERMENT
54
11.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
11.4.2 LOS EMPLEADOS POSEEN LOS CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS
11.4.3 LOS EMPLEADOS TIENEN EL PODER PARA TOAMR
DECISIONES IMPORTANTES
11.5 FUENTES HORIZONTALES DE PODER
11.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS
11.5.2 FUENTES DE PODER
11.5.2.1 DEPENDENCIA
11.5.2.2 RECURSOS FINAN CIEROS
11.5.2.3 CENTRALIDAD
11.5.2.4 INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR
11.5.2.5 ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE
12.PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES
13.USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION
14.TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER
14.1 INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE
14.2 CREAR DEPENDENCIA
15.TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER
55
16.TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION
56
