Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine: sisemiste protsesside vaade

Kertu Lääts

kertu.laats@ut.ee

4.detsember 2012.a.

Teemad

• Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine

• Sisemiste protsesside:

− mõõtmine ja strateegilised eesmärgid

− seosed teiste tulemuslikkuse dimensioonidega

− eesmärgid ja mõõdikud

2

Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (1)

Mõisted:

Performance

Eesti keeles: tulemuslikkus, sooritus

Performance measurement

Eesti keeles: tulemuslikkuse hindamine

Tulemuslikkuse hindamine:

- Finantsilised ja mittefinantsilised mõõdikud

- Operatiivse ja strateegilise tegevuse mõõdikud

- Väljundipõhised resultaadi (outcome, lagging) ehk minevikuga ja võtmevaldkondade arengu ehk tulevikuga seotud mõõdikud (driving, leading)

3

Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (2)

Traditsioonilised tulemuslikkuse mõõdikud:Müügitulu brutorentaablus

Varade puhasrentaablus

Varade käibesagedus

Materiaalsete põhivarade käibesagedus

Varude käibevälde

Ostjate arvete käibevälde

….

Traditsioonilise tulemuslikkuse hindamise puudused:

- Liiga finantsikeskne

- Ei seondu otseselt organisatsiooni või selle allüksuste strateegiaga

- Rõhutab lühiajalist perspektiivi pikaajalisele arengule

- Fokuseeritud pigem üksikute protsesside ja tegevuste kontrollimisele kui suure pildi loomisele

4

Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (3)

Integreeritud tulemuslikkuse hindamine:

- Järgib erinevate huvigruppide eesmärke järgiv

- Hõlmab mitmeid tulemuslikkuse dimensioone (välised, sisesed)

- Toetub põhjus-tagajärg seostele

- Arvestab lühi- ja pikaajalise horisondiga

- Toetab innovatsiooni ja õppimist ning on kliendikeskne

Eesmärk on organisatsiooni pigem arendada kui kontrollida

Puudused:

- Keeruline

- IT tuge vajav (kallis)

5

Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (4)

Sisemised protsessid

?

?

6

Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan, Norton, 1996)

Kuidas olla sisemistes

protsessides parimad?

Kuidas täita omanike ootusi?

Kuidas jätkuvalt muutuda ja areneda?

Kuidas rahuldada

kliendi vajadusi?

7

Strateegia kaart (Kaplan, Norton 2000)

8

9

Näide: B

CS

strateegia kaart

VISIOON

FINANTS

KLIENDID

PROTSESSD

ARENG

EDUKAS BCS

FINANTSVÕIMEKUS

KASUM TULUDE KASV

EFEKTIIVNE OPEREERIMINE

USALDUS

UUTE KLITENTIDE LEIDMINE

MAINE

KVALITEETNE TEENUSHEA SUHTLUS JA TEENINDUS

TEENUSTE OSTAMINE

INIMESED ORGANISATSIOONKAASAEGNE IT

REMONT TOOTETARNE

KOMPETENTSID

PIDEV STANDARDISEERIMINE, EFEKTIIVISTAMINE

UUTE TEENUSTE ARENDAMINE

PARTNERID JA STAATUS

MÜÜK

10

Strateegia kaart (avalik sektor)

11

Sisemise protsesside perspektiiv (1)

Hõlmab:- Kriitilise tähtsusega (kliendi/huvigrupi ootusi ja väärtusi mõjutavaid) protsesse ja

selle tegureid (tsükli aeg, kvaliteet jt)- Põhikompetentsidega seotud protsesse (väärtusahel)

Mõõdab:

Olemasolevate protsesside hindamist ja täiustamist

Uusi protsesse ja nende mõju kliendile/huvigruppidele

- Kas pakutud tooted ja teenused vastavad kliendi ootustele?- Mis on kriitilisteks tegevusteks nii klientida kui huvigruppide ootustele vastamisel?- Millised on olnud sisemiste protsesside parimad tulemused?- Mida peab tulevikus paremini tegema?

12

Sisemise protsesside perspektiiv (2)Eesmärgid võivad sisaldada:

- Põhikompetentside täiustamist

- Tehnoloogia täiustamist

- Protsesside moderniseerimist

- Kvaliteetset tegutsemist

- Varude juhtimist

- Töötajate motiveerimist

- …

Mõõdikute näited:

- Tootlikkuse kasv

- Põhitegevuse kulude vähendamine

- Praagi vähendamine (%)

- Töökultuuri parandamine

- Võimsuste parem kasutus

- Ümbertöötamisele kuuluv toodangu kogus …..

13

14

Tulevikku ja minevikku kajastavad tulemuslikkuse mõõdikud (Niven 2006)

Minevikku kajastavad mõõdikud

Tulevikku kajastavad mõõdikud

Sisu Mõõdikud keskenduvad tulemustele mingi perioodi lõpus, tavaliselt iseloomustavad tulemuslikkust minevikus

Mõõdikud, mis juhivad ja suunavad minevikku kajastavaid mõõdikuid, tavaliselt mõõdavad vaheetappide tegevusi ja protsesse

Näited Turuosa Müügid Kliendirahulolu

Klientidele kulutatud töötunnid Saadetud pakkumiste arv Töölt puudumiste arv

Eelised

Lihtsad leida ja määratleda

Olemuselt tulevikku vaatavad, võimaldavad tulemuste põhjal organisatsioonil oma tegevusi korrigeerida ja parandada

Probleemid Olemuselt minevikule keskendunud ning ei peegelda hetketegevust, puudub ennustav faktor

Keerulised määratleda, tihti organisatsiooni jaoks täiesti uued mõõdikud ilma jälgimisajaloota

15

Näide: Hoolduse ja arenduse valdkonna tulemuslikkuse mõõdikud

Hooldus Arendus

Minevikku kajastavad mõõdikud

Hooldusvaldkonna kasumlikkus

Müüdud arendusprojektide käive

Hooldusteenuse kasumlikkus

Lisatööde kasumlikkus

Klientide kasumlikkus

Tulevikku kajastavad mõõdikud

Lisanduvate hoolduslepingute prognoos

Hooldusaudititelt selgunud klientide arendusvajadused

Kliendivajaduste vihjete arv

Uute toodete portfell

Arenduse uute klientide arv

16

Tulemuslikkuse mõõdiku kirjeldus(Neely et al. 1997)

Nimetus Ülesanne On seotud millega?

Eesmärk Valem Tihedus Kes mõõdab? Andmete allikas Kes kasutab? Milleks kasutatakse? Kommentaarid

17

Minevikku kajastav mõõdik“Hooldusvaldkonna kasumlikkus”

Nimetus Hooldusvaldkonna kasumlikkus Ülesanne Jälgida põhivaldkonna tasuvust On seotud millega? Ettevõtte väärtuse tõstmine

Eesmärk ≥100%

Valem Eelarve (Hooldusvaldkonna käive – hooldusvaldkonna kulud – 2/3 üldvaldkonna kuludest) ÷ Täitmine (Hooldusvaldkonna käive – hooldusvaldkonna kulud – 2/3 üldvaldkonna kuludest)*100

Tihedus Kord kuus Kes mõõdab? Automaatsüsteem Sharepoint’iga Andmete allikas Navision Kes kasutab? Hooldusjuht, Tippjuht, Finantsjuht Milleks kasutatakse? Hindamaks hooldusvaldkonna kasumlikkust, võtta vastu otsuseid, et

suurendada tasuvust Kommentaarid

18

Tulevikku kajastav mõõdik

“Lisanduvate hoolduslepingute prognoos” Nimetus Lisanduvate hoolduslepingute prognoos Ülesanne Prognoosida, kui palju lisandub lepinguid järgmisel kuul On seotud millega? Ettevõtte väärtuse tõstmine

Eesmärk 250 €/kuus Valem Uute sõlmitavate lepingute maksumuse prognoos–

lõpetatavate lepingute maksumuse prognoos Tihedus Kord kuus Kes mõõdab? Automaatsüsteem Sharepoint’iga Andmete allikas CRM tarkvara (hoolduslepingute müüja info) Kes kasutab? Hooldusjuht, Müügijuht, SD juht Milleks kasutatakse? Prognoosimaks, kas lisanduvate lepingute maht vastab

eesmärgile ning võimaldab tegutseda selle nimel, et prognoosi suurendada

Kommentaarid

19

TÜ majandusarvestuse õppetooli töörühma poolt läbi viidud Eesti ettevõtete tulemuslikkuse

hindamine süsteemide küsitlused

Küsitluse toimumise

aasta

Küsitluse eesmärk

Vaadeldud

periood

Andmed

Vastanute

% 2004 Selgitada välja peamised

juhtimisarvestuse praktikat mõjutavad tegurid Eesti suuremates tootmisettevõtetes

2001-2004 72 tootmis-ettevõtet

34%

2007-2008 Hinnata äriettevõtete tulemuslikkuse hindamise meetodite ja näitajate dünaamikat ning neid mõjutavaid tegureid

2004-2007 61 teeninduse ja tootmise ettevõtet

43%

20

Tulemuslikkuse hindamise süsteemide fookus Eesti ettevõtetes

(skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)

Fookus

Kasutatav meetod või

põhimõte 2004 Fookus

Kasutatav meetod või

põhimõte 2007

Sisemine Kulude eelarvestamine 5,65 Sisemine Kulude eelarvestamine 6,22 Sisemine Osakuluarvestus 5,58 Sisemine Osakuluarvestus 5,98

Sisemine/ väline

Tulemuslikkuse võtmenäitajad 5,06

Sisemine/ väline

Tulemuslikkuse võtmenäitajad 5,82

Sisemine Toodete/teenuste jääktulude analüüs 4,32

Sisemine Toodete/teenuste jääktulude analüüs 5,20

Sisemine Allüksuste jääktulude analüüs 3,48

Sisemine Allüksuste jääktulude analüüs 4,20

Väline Kliendigruppide jääktulude analüüs 3,17

Väline Kliendigruppide jääktulude analüüs 4,06

Sisemine Täiskuluarvestus 2,43 Sisemine Täiskuluarvestus 3,03 Sisemine/

väline Tasakaalus tulemuskaart 2,20 Sisemine/

väline Tasakaalus tulemuskaart 2,89

21

Tulemuslikkuse hindamise info kvantifitseeritus Eesti ettevõtetes

(skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)

Tunnus Kasutatav näitaja 2004 Tunnus Kasutatav näitaja 2007 Rahaline Müügitulu 6,48 Rahaline Müügitulu 6,60 Rahaline Puhaskasum 6,20 Rahaline Puhaskasum 6,34 Rahaline Kulude efektiivsus 5,18 Rahaline Kulude efektiivsus 5,80 Rahaline Tulu enne intresse

(EBIT) 5,34 Rahaline Tulu enne intresse

(EBIT) 5,77 Mitterahaline Klientide rahulolu 5,02 Mitterahaline Klientide rahulolu 5,54 Mitterahaline Tarnete õigeaegsus 4,74 Mitterahaline Tarnete õigeaegsus 5,17 Mitterahaline Kvaliteet (ISO;

EFQM) 4,28 Mitterahaline

Kvaliteet (ISO; EFQM) 4,94 Mitterahaline Töötajate rahulolu 4,09 Mitterahaline Töötajate rahulolu 4,86

Rahaline Investeeringute tasuvus (ROI) 4,23

Rahaline Investeeringute tasuvus (ROI) 4,82

Mitterahaline Turuosa 4,57 Mitterahaline Turuosa 4,77 Mitterahaline Jätkusuutlik kasv 4,18 Mitterahaline Jätkusuutlik kasv 4,72

Rahaline/ mitterahaline

Tasakaalus tulemuskaart 2,20

Rahaline/ mitterahaline Tasakaalus tulemuskaart 2,89

22

Kokkuvõtteks

Tulemuslikkuse hindamise süsteemide kaasajastamiseks: Kaaluda võimalusi integreeritud süsteemide rakendamiseks hõlmates

tulemuslikkuse hindamise erinevaid vaateid (sisemised protsessid, kliendid, kasv ja innovatsioon) ja mitterahalisi näitajaid

Tegevuse tulemuslikkuse hindamisel jälgida nii mineviku kui tuleviku mõõdikuid

Teadvustada integreeritud tulemuslikkuse hindamise võimaluste potentsiaali organisatsioonide arenguks

23

Integreeritud tulemuslikkuse hindamine aitab vastata:

• Kas me teeme õigeid asju? (Mida?)

• Kas me teeme asju õieti? (Kuidas?)

• Kas me peame oma tegevust muutma?

24

Mõõdikud

Võimsus ja ressursi-

vajadusedVisioon ja strateegia

Eesmärgid ja ootused

25

Kasulikku lugemistKasulikku lugemist::Kaplan, R. S., Norton, D,P. Using the balanced Scorecard as a Strategic Management

System. Harvard Business Review, 1996, 323 p.

Kaplan, R. S., Norton, D.P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston: Harvard Business School Press, 2000, pp. 62-66.

Kaplan, R. S., Norton, D.P. Tasakaalus tulemuskaart: strateegialt tegudele. Tallinn: Pegasus, 2003, 320 lk.

Lääts, K., Haldma, T., Moeller, K. (2011) Performance measurement Patterns in Service Companies: An Empirical study on Estonian Service Companies. Baltic Journal of Management, 6(3), 357 - 377

Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S. Designing performance measures: a structured approach. 1997. International Journal of Operatsions & Production Management, Vol 17 Nr. 11, pp. 1131-1152

Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, USA: John Wiley & Sons, 2006. 2nd ed. 336 p

26

Tänan kuulamast!Tänan kuulamast!

27