HÄMEENKYRÖN KUNTA

Antero Alenius

Kunnanjohtaja

Tulevaisuus tehdään yhdessä

Projektisuunnitelma

Osallistumalla uudistuva kuntaorganisaatio 2013 - 2015

1

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

HÄMEENKYRÖN TULEVAISUUS TEHDÄÄN YHDESSÄ

Projektisuunnitelma 2013 - 2015

Johdanto

Taloustilanteen vaikeutuminen kunnissa yleensä ja myös Hämeenkyrössä on hyvin

ajankohtainen ilmiö. Hämeenkyrössä tämä on tullut esiin jo vuosina 2008 - 2010 ja

silloin toteutettuihin toimenpiteisiin viittaan myöhemmin. Tilanne on uudelleen

vaikeutunut 2011 ja selvästi nyt valmistuneessa vuoden 2012 tilinpäätöksessä.

Taloustilanteen parantamiseen liittyvät toimet nähdään usein vain talouden

näkökulmasta lähinnä talousarvio- ja määrärahakysymyksinä. Ratkaisuja tilanteeseen

haetaan usein myös euroihin kohdistuvien sopeuttamisohjelmien avulla tai jopa

lomautusten kautta. Vähemmälle huomiolle tässä yhteydessä jää

henkilöstöorganisaation toiminta. Asiaa tulisi tarkastella laajemmin ja hakea ratkaisua

myös henkilöstöorganisaation kehittämisen näkökulmasta. Pääasiallinen syy tälle on se,

että kun haetaan pitkävaikutteisia pysyviä muutoksia taloustilanteen parantamiseksi, on

vaikutettava toimintatapoihin ja niiden muuttamiseen. Toimintatavan muutos ja siihen

sitoutuminen edellyttää yhteisymmärrystä henkilöstön kanssa. Määrärahakeskeiset

sopeuttamisratkaisut ovat osin tarpeellisia mutta niiden vaara on lyhytvaikutteisuus ja

siksi uusia sopeuttamistoimia tullaan yleensä tarvitsemaan melko pian lisää.

Kestävimmät vaikutukset saadaan vain organisaation muutoksen kautta. Kun henkilöstö

pääsee mukaan osallistumaan toiminnan suunnitteluun, saadaan esiin organisaatiossa

piilevä potentiaali. Osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollistaminen lisää myös

motivaatiota ja myönteistä ilmapiiriä. Työyhteisön toiminnan laatu kasvaa ja se alkaa

viestiä myös ulospäin positiivisesti, vaikka samalla ratkottaisiin vaikeaa taloustilannetta.

Sitoutuminen työnantajaan kasvaa eikä vaikea taloustilanne saa aikaan kasvavaa

henkilöstön vaihtuvuutta. Kaikki tämä alkaa vaikuttaa myös työhyvinvointiin ja työssä

jaksamiseen. Täten aikaansaatava positiivisen kehityksen kierre saa aikaan kasvavan ja

paljon vaikuttavamman kokonaisvaikutuksen kuin vain määrärahakeskeinen

säästöajattelu.

Olen aloittanut Hämeenkyrön kunnanjohtajana syksyllä 2011 ja johtajasopimukseni

tavoitteisiin kuuluu mm. kunnan tuottavuuden ja taloudellisuuden kehittäminen ja

ylijäämäisen talouden aikaansaaminen. Tavoitteisiini kuuluu myös henkilöstöpolitiikan ja

hyvän työnantajamaineen kehittäminen. Organisaatioita johdetaan tavoitteiden

asettamisen ja motivaation aikaansaamisen kautta ja kunnanjohtaja on operatiivisen

johtamisen linjaajana tässä keskeisimmässä asemassa. Tämä Hämeenkyrön kunnan

2 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

johtamisen uudistamista koskeva projektisuunnitelma on syntynyt 1,5 vuoden

monipuolisten keskustelujen ja kokemusten perusteella. Tällä suunnitelmalla kutsun

jokaista organisaatioomme kuuluvaa mukaan Hämeenkyrön tulevaisuuden tekemiseen.

1. Hämeenkyrön kunnan henki löstö

Hämeenkyrön kunnan palveluksessa oli vuonna 2012 keskimäärin 791 henkilöä

kuukausittaisen vaihtelun ollessa vuoden aikana 749 – 811 henkilön välillä.

Sivistyspalveluiden henkilöstömäärän keskiarvo oli 407 ja perustuvapalveluiden 296.

Pienimmät henkilöstömäärät olivat teknisissä palveluissa 66 ja hallintopalveluissa 20.

Kokonaismäärä sisältää noin 190 määräaikaista tai sijaista (Henkilöstön

kuukausiraportti 2013, tammikuu).

Henkilöstön palveluksessa oloaika on melko pitkä keskimäärin 15 vuotta. Eniten

henkilöitä on 2-10 vuotta palvelleiden ryhmässä mutta varsin paljon myös 20-30 vuotta

palvelleiden ryhmissä. Kunnan vakinaisen henkilökunnan keski-ikä on 47 vuotta ja alle

40-vuotiaita on melko vähän, noin 22 %. Sairauslomapäivien määrä on neljänä viime

vuonna vaihdellut 8.600 - 9600 välillä. Taso on hieman enemmän kuin kuntatyöpaikoilla

keskimäärin. Mielenkiintoisena taulukkona kertomuksessa pidän henkilötyövuosien

määrää (HTV2), joka kertoo HTV:n lisääntyneen 2010:stä 6 %:lla vuoteen 2011

verrattaessa kun vakinaisen henkilökunnan määrä lisääntyi 3 %. Osaltaan kasvua

saattaa selittää lomautusten päättyminen. (Henkilöstökertomus 2011 s. 9-16).

Vuonna 2011 kunnan koko henkilökunnalla oli sairauspoissaoloja yhteensä 12.250

kalenteripäivää. Näistä päivistä työpäiviä oli 9.028. Kun kalenteripäivinä lasketut

sairauslomapäivät jaetaan keskimäärin palveluksessa olevien määrällä, saadaan

työntekijää kohti 16,1 sairauslomapäivää vuoden aikana (vuonna 2010 15,5).

(Toimintakertomus 2011. s 25).

Toisaalta poissaoloja aikaansaadaan myös työnantajan tukemin toimin.

Henkilöstömenojen kasvua rajoitettiin tarjoamalla henkilökunnalle ostettuja

palkkavapaita (vapaaehtoinen palkaton vapaapäivä). Palkkavapaa myönnettiin 137

työntekijälle, joista kertyi yhteensä 1 280 päivää. Henkilöstömenojen säästö oli 148 000

euroa. (Toimintakertomus 2011, s. 28).

On kasvavien palvelutarpeiden kannalta kyseenalaista, että organisaatio ei käytä

kaikkia keinoja työpanoksen kasvattamiseen eikä käytä henkilöstön työpanosta

täysimääräisesti. Vuonna 2010 toteutettujen lomautusten työpanoksen määrää alentava

vaikutus on ollut huomattava ja todellisen säästön määrä hyvin kyseenalainen.

Henkilöstötyövuosien kasvua on nähtävissä vuosien 2010 ja 2011 välillä.

3

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

KU

VA

: K

UN

NA

N M

EN

OJE

N J

A T

UL

OJE

N K

EH

ITY

S

2. Kunnan taloustilanne

Vuonna 2011 kunnan vuosikate puolittui edellisestä vuodesta ja oli suuruudeltaan 2,3

m€. Tilikauden tulos heikkeni vastaavasti mutta jäi vielä ylijäämäiseksi, ollen 692.000 €,

kun se edellisenä vuonna oli vielä 3,3 m€. Taloustilanteen heikkenemistä kuvaa

toimintakatteen heikkeneminen (toimintatuotot-toimintakulut). Toimintakate heikkeni 4,8

milj. euroa eli prosentuaalisesti 10,9 % (Toimintakertomus 2011, s13). Toimintakatteen

heikkeneminen kertoo kohtuuttoman suuresta käyttötalousmenojen kasvusta.

Sama kehityssuunta on jatkunut myös juuri valmistuneessa vuoden 2012

tilinpäätöksessä. Lisämäärärahoja on jouduttu myöntämään useita ja varsinkin

perusturvan palvelualueelle. Tilikauden tulos muodostui 2,3 milj. euroa alijäämäiseksi ja

nyt myös vuosikate kääntyi ensimmäisen kerran miinusmerkkiseksi (!) ollen -421.175 €.

Vuoden 2013 talousarvio on laadittu erittäin kireäksi ja se sisältää ainoastaan n. 1,5

% menokasvun edelliseen vuoteen. Myös suunnitelmavuodet ovat vastaavan suuntaisia,

koska vain tämä linjaus mahdollistaa tuloksen kääntämisen ylijäämäiseksi. Talouden

kehittämisen linjaukset sisältyvät taloussuunnitelmaan 2013 - 2015. (Taloussuunnitelma

2013-2015, s. 28)

Valitun taloustavoitteen toteuttaminen edellyttää nopeavaikutteista menojen

sopeuttamista mutta sitäkin enemmän toimintatapojen uudelleenarviointia ja

uudistamista. Vain siten aikaansaadaan pitkävaikutteisia muutoksia. Toimintatapojen

uudistaminen on sidoksissa yrityskulttuuriin eikä siksi onnistu ilman henkilökunnan

osallistumista uudistamisprosessiin. Tarvitsemme talouteen, johtamiseen ja työyhteisön

toimintaan kohdistuvia kehittämistoimia.

Seuraava grafiikka osoittaa selvästi menokasvun liian nopean kasvun

tulorahoitukseen verrattuna.

4 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

3. Osall istavan johtamisen tavoitteet

Osallistava johtaminen on johtamismenetelmä, jossa henkilöstö nähdään

uudistamista aikaansaavana ja toteuttavana resurssina. Tämä ajattelutapa tulee esiin

monissa henkilöstövoimavarojen kehittämistä käsittelevissä näkökulmissa, kuten

sitoutuminen organisaatioon, motivaatio, työyhteisön oppiminen ja hyvinvointi.

Osallistuvan johtamisen merkityksen kasvu liittyy parin viime vuosikymmenen aikana

tapahtuneeseen koko yhteiskunnan ihmis-, tiedonkäsittely- ja oppimiskäsitysten

muutokseen. (Viitala 2007, s. 40).

Henkilöstöjohtaminen on muodostunut viime vuosina yhä enemmän strategisen

johtamisen osa-alueeksi. Kunnissa muutos vaikuttaa hitaammalta ja

henkilöstökustannukset nähdään edelleen lähinnä merkittävänä kustannustekijänä.

Niihin vaikuttaminen nähdään vaikeana ja kynnys lomautuksiin tai yt-menettelyihin on

kunnissa melko korkealla. Jos henkilöstö aletaan nähdä strategisen johtamisen ytimeen

kuuluvana, alkaa keskijohdon ja lähiesimiesten rooli kasvaa strategian toteuttamisessa.

Tiukka taloustilanne ja nopeasti kasvavat palveluvelvoitteet edellyttävät toimintatapojen

muutosta. Muutos edellyttää organisaation oppimista ja henkilöstön kannustamista

kehittymään. Julkishallinnon toimintatapojen muutosta tarvitaan myös nuorten

ikäluokkien kiinnostuksen lisäämiseksi kuntasektoria kohtaan. Kunnat ovat nyt täynnä

muutoksia ja niiden aikaansaamaa epävarmuutta. Epävarmuustekijät tulisi nähdä

mielekkäinä haasteina eikä epämiellyttävinä uhkina. Pystyäkseen vastaamaan

yhteiskunnan muutoksiin, kunnan kyky muuntua nousee ratkaisevaksi.

Henkilöstöjohtamiselta tarvitaan tässä tilanteessa vuorovaikutuksen, luottamuksen ja

osaamisen arvostuksen korostamista (Haveri & Majoinen & Jäntti toim. 137-140).

Hämeenkyrön kunnassa on 2011-2012 hyväksytty kuntastrategia, henkilöstöstrategia,

palvelustrategia ja elinkeinostrategia. Tavoiteasetanta on siten valtuustokauden

vaihdoksesta huolimatta vahva. Kiristyvä talous estää kuitenkin tavoitteiden

toteuttamisen perinteisen resurssi- ja volyymikasvun avulla. Osallistuvan johtamisen

keskeisin haaste tulee olemaan strategioissa asetettujen tavoitteiden saavuttaminen

uudentyyppisin toimintatavoin.

4. Työkykyjohtamisen merkitys

Kuntien henkilöstö ei tule kasvamaan sen palvelutarpeen vaatimalle tasolle, joka

edessä arvioidaan olevan. Työvoima ei siihen riitä ja jos riittäisi, palvelualojen ja

jalostuksen suhde vääristyisi kestämättömäksi. Tulemme tarvitsemaan käyttöömme

kaikki keinot, joilla ikääntyvien ihmisten palvelutarpeen kasvua hillitään ja itsenäistä

5

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

selviytymistä tuetaan. Yksityinen hoiva-alan yrittäjyys on myös keino, jolla palvelutarvetta

tullaan hallitsemaan.

Muutosten kourissa olevien kuntien henkilöstön hyvinvointi tulee myös korostumaan.

Tässä tulee korostumaan työyhteisön laadun vaatimukset, henkilöstön terveydellinen

työkyky. Työterveyslaitoksella kehitetty työkykytalo-malli kuvaa hyvin työkyvyn

osatekijöitä. Talon perustuksena ovat yksilön omat voimavarat, kuten terveys, osaaminen

ja motivaatio. Ylintä tasoa kuvaavat työ, työyhteisön toiminta ja organisaation johtaminen.

Näiden kerrosten vahvuudet ratkaisevat kokonaistyökyvyn laadun (Viitala 2007, 212-

228).

Työvoiman työkyvyn turvaaminen on kiinnittänyt huomiota ikäjohtamiseen (Viitala

2007, 239) mutta näkökulman tulee mielestäni olla laajempi. Henkilöstön työkyky on

kaikkia ikäluokkia koskeva asia ja työkykyä haittaavat tekijät ovat erilaisia eri-ikäisillä

ihmisillä.

Työkykyjohtamisesta on Internetissä runsaasti aineistoa mutta edellä viitattuun

työkykytaloon liittyen hyvä PowerPoint-esitys on työterveyslaitoksen sivuilla. Esityksessä

kuvataan työkykyjohtaminen osana laajempaa työhyvinvointijohtamista ja päädytään

arvioon, että työkyvyn merkitys vaihtelee 4-14% välillä yrityksen palkkasummasta

(http://www.ttl.fi/fi/koulutus/perjantaimeetingit/Documents/LiiraJuha221010.pdf).

Myös Elinkeinoelämän keskusliitto selostaa työkykyjohtamista ja sen toimintamallia

6 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

laajasti. Esityksessä korostetaan johdon, työterveyshuollon ja henkilöstön tiivistä ja

järjestelmällistä yhteistyötä

(http://www.ek.fi/ek/fi/tutkimukset_julkaisut/2011/3_maalis/Tyokykyjohtamisenmalli.p

df).

Toukokuussa 2013 tullaan julkaisemaan myös Inno-Vointi –hankkeen johtamismalli

julkisen sektorin tarpeisiin. Hämeenkyrön projektisuunnitelmalla on yhteisiä piirteitä Inno-

Voinnin kanssa mutta lähestymistapa on enemmän akuutin taloustilanteen ratkaisuun

tähtäävä. Hämeenkyrön Tulevaisuus tehdään yhdessä –toimintamalli soveltunee em.

hankkeen yhdeksi käytännön toteutusmalliksi. Hankkeen kuvaus on seuraava:

”Inno-Vointi on Työterveyslaitoksen, Aalto-yliopiston BIT Tutkimuskeskuksen ja VTT:n

yhteinen tutkimushanke, jossa tarkastellaan julkisen sektorin palvelujen uudistamista.

Tutkimuksessa henkilöstön hyvinvoinnin nähdään liittyvän keskeisesti

innovaatiotoimintaan. Tutkimus luo edellytyksiä hyvinvointia tukevalle käyttäjä- ja

työntekijälähtöiselle innovaatiojohtamiselle. Hankkeen päärahoittaja on Tekes.

Lokakuussa 2010 käynnistynyt hanke päättyy 30.6.2013. Projektilla on Tekesin

strategisen tutkimuksen status. Tulosten levittäjä- ja hyödyntäjäorganisaatioita ovat

muun muassa Suomen Kuntaliitto, Sitra, Kilpailuvirasto, Valtiokonttori ja

Valtiovarainministeriö. Hanke pyrkii kansallisesti hyödynnettäviin tuloksiin julkisella

sektorilla. Tutkimus on myös kansainvälisesti merkittävä avaus. Tutkimus kartoitti,

kuinka saattaa yhteen innovaatiotoiminnan johtamisen ja henkilöstön työhyvinvoinnin

edistämisen toimenpiteet. Hanke selvitti, millaista johtamista palvelujen uudistamisessa

toteutetaan seitsemässä julkisorganisaatiossa. Hankkeessa pureuduttiin siihen, miten

palvelujen uudistaminen ja työntekijöiden työhyvinvointi liittyvät toisiinsa: millaisen

johtamisen avulla innovaatioita ja työhyvinvointia syntyy yhtä aikaa. Toukokuussa 2013

julkistetaan verkossa tutkimuksen tuloksena syntynyt toiminta- ja johtamismalli, jonka

avulla julkisalojen työpaikat pääsevät alkuun innovaatiotoiminnan johtamisessa ja voivat

kehittää innovaatioita ja työhyvinvointia yhtä jalkaa. Toiminta- ja johtamismalli on

käytettävissä koko Suomen julkisella sektorilla. Käytännönläheinen malli kattaa eri

henkilöstöryhmät: johdon, esimiehet, työntekijät sekä henkilöstöasiantuntijat. Malli

julkistetaan hankkeen päätösseminaarissa Helsingissä LUME-keskuksessa

21.5.2013”(www.inno-vointi.fi).

7

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

5. Tulevaisuus tehdään yhdessä hankkeen projektisuunnitelma

Vuonna 2011 hyväksytty Hämeenkyrön kuntastrategia ja vuonna 2012 hyväksytyt

palvelustrategia, henkilöstöstrategia ja elinkeinostrategia muodostavat vahvan perustan

kunnan kehittämiselle. Tilinpäätökset 2011 ja 2012 sekä vuoden 2013 talousarvio ja

sen sopeuttamisohjelma osoittavat muutostarpeen välttämättömyyden.

Taloussuunnitelma tuleville vuosille perustuu viimevuosia selvästi niukempaan

menokasvuun. Hämeenkyrön kunnan talous on selvästi kriisiytymässä, ellei käännettä

saada aikaiseksi. Talouskriisi vaarantaa toimintaedellytykset ja investoinnit.

Nykyisessä kuntatalouden saneerauksessa huomio kohdistuu valitettavan usein

”jäävuoren huippuun” ja pinnan olla oleva toiminnan suurin osa jää huomioon ottamatta.

Johdetaan taloutta, ei ihmisiä. Samalla menetetään yhtä suuri osa työyhteisössä piilevää

luovaa potentiaalia. Pahimmillaan henkilöstön potentiaali tukahdutetaan

pakkosäästöillä, lomautuksilla ja heikkenevällä ilmapiirillä. Huomio kiinnittyy

rahaprosessiin ja reaaliprosessin merkitys unohdetaan. Kestäviä ja syihin vaikuttavia

ratkaisuja ei aikaansaada, vaan toiminta muistuttaa ”tulvantorjuntaa”. Hämeenkyrön

Tulevaisuus tehdään yhdessä – toimintamalli on tälle ongelmakeskeiselle ajattelulle

päinvastainen.

Hämeenkyrön kunnassa kehitetään tämän projektisuunnitelman perusteella uusi

ratkaisukeskeinen toteutustapa kunnan alijäämäisen taloustilanteen ratkaisemiseksi:

Koko työyhteisö kehittyy osallistuvan uudistumisen avulla toiminnan kehittäjäksi ja siten

talouden suunnan muuttajaksi. Toteutus on kaksivuotinen prosessi.

Päätavoitteet:

A. Uudistuva johtaminen: aikaansaadaan henkilöstölähtöinen toiminnan,

vaikuttavuuden ja kustannustehokkuuden uudistaminen. Toiminta nähdään

talouden ohjaajana eikä päinvastoin ja toiminnan lähtökohtana palveluhyödyn

tuottaminen kuntalaisille.

B. Talouden suunnanmuutos: Käyttökustannusten nousuvauhti saadaan pysäytettyä

2013. Tuloksellisuutta tehostavia1 muutoksia valmistellaan 2014 talousarvioon.

Talouskehitys kääntyy nousuun ja on ylijäämäinen valtuustokauden lopussa.

Investointiohjelman toteutus alkaa.

C. Työyhteisön toimivuus: osallistumisen ja vaikutusmahdollisuuksien avulla saadaan

organisaation koko henkilöstöpotentiaali käyttöön.

1 Taloudellisuus, laadukkuus, sujuvat prosessit.

8 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

D. Alkaneen valtuustokauden uudistunutta luottamushenkilöorganisaatiota linjaavat

2011 - 2012 hyväksytyt strategiat ja talousarvion 2013 talouslinjaukset. Niiden

toteuttamiseksi valtuusto, hallitus ja lautakunnat kukin osaltaan ratkaisevat

keskeiset priorisoinnit, tukevat ja kontrolloivat organisaation uudistumista. Tämä

projektisuunnitelma kytketään talousarvion 2014 laadintaan jo

valmisteluvaiheesta alkaen.

E. Avoin (epäselvä) tilanne kuntauudistuksessa on oman kehittämisen tilaisuus ja sen

hyödyntäminen on kriittinen menestystekijä. Hämeenkyrö käyttää muutostilanteen

hyväkseen mahdollisuutena, jolla turvataan palveluiden kehittyminen ja estetään

epäselvän muutostilanteen usein aiheuttama toimintaa passivoiva vaikutus.

Eteneminen prosessikaaviona

6. Toteutusvaiheet

Toimintamallissa on seuraavat pääasialliset toteutusvaiheet:

1. Käynnistys ja tiedotus henkilöstölle erilaisin keinoin huhtikuussa. Avainhenkilöiden

aktivointi on avointa.

2. Tietoisuus taloustilanteesta, menokasvun pysäyttäminen TA 2013 mukaisesti

ilman lisämäärärahoja.

Menokasvun

pysäyttäminen

ja uudet

toimintatavat

aikaansaamine

n

Työyhteisön

toimivuuden

kehittyminen

Uudistunut

osallistava

johtaminen

9

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

3. Toiminnan kehittämisen ideointi ja pysyvien menokasvua hillitsevien esitysten

aikaansaaminen (toukokuu)

4. Esitysten arviointi ja jatkovalmistelu (kesäkuu)

5. Toteutusesitykset vuoden 2014 talousarvioon (syyskuu-lokakuu)

6. Toteutukseen johtaneiden muutosten avoin esittely ja tiedotus

7. Alkuvuosi 2014: seuraavan valmistelukierroksen tavoitteiden asettaminen.

Tämän kehittämishanke päättyy keväällä 2015 ja silloin on koko hankkeen

loppuseminaari.

7. Ulkopuolinen hankerahoitus ja sen merkitys

Osallistavan johtamismallin käyttöönotto on vaativa muutos organisaatiossa ja sen

toteuttamiseksi ulkopuolinen rahoitus tukee toteuttamista. Tekes on valtakunnallinen

kehitystoiminnan rahoittaja ja sen innovaatiorahoitukseen sisältyy myös

työorganisaatioiden kehittämisen rahoitus. Tekesillä on myös Liideri – Liiketoimintaa,

tuottavuutta ja työniloa kehittävä ohjelma vuosille 2012-2018. Kesäkuussa 2013

päättyvä Inno-Vointi – hanke antanee tuloksillaan myös tukea tämän

projektisuunnitelman toteuttamiselle.

Tämä projektisuunnitelma liittyy erilliseen hankehakemukseen, jolla Hämeenkyrön

kunta hakee Tekesin rahoitusta ja pääsyä mukaan Liideri ohjelmaan.

Rahoitushakemuksella tavoitellaan 50 % rahoitusosuutta, omarahoituksen

muodostuessa pääosin oman työpanoksen kustannuksista.

Ulkopuolisella rahoituksella hankitaan sitä osaamista ja koulutusta, jota oman työn

kehittämisessä havaitaan tarvittavan. Osallistavan mallin toteuttaminen työpaikoilla ei

luonnollisesti käynnisty automaattisesti ilman. Sininen Kolmio Oy:n kanssa on neuvoteltu

alustavasti tuesta, jota he voisivat muutosvaiheessa palvelualueille antaa (tästä alustava

toteutusmalli). Hämeenkyrön kunnassa on yrityksestä hyviä kokemuksia muutamien

aiemmin toteutettujen koulutusten perusteella. Sinisen Kolmion avulla palvelualueilla

saataisiin ideointi ja esitysten tekeminen prosessina käyntiin. Eli he tulisivat oman työn

tueksi ratkaisuja hakemaan, ei niitä antamaan. Hanke käynnistetään suorahankintana.

Muita ostettavia tukipalveluita olisi mahdollista hankkia mm. Työterveyslaitokselta

(työkykyjohtaminen) ja Kevalta. Muita vastaavia osaamistarpeita täytetään myöhemmin

esiin nousevien tarpeiden perusteella. Jo nykyinen henkilöstökoulutus hyödynnetään

oman osaamisen kasvattamisessa (mm. 2 MBA-koulutusta).

Tekesin rahoituksella ja Liideri –ohjelman statuksella olisi myös huomattava työn

merkittävyyttä osoittava vaikutus, koska Hämeenkyrön kunnan kehittäminen olisi silloin

arvioitu rahoittamisen arvoiseksi toiminnaksi. Julkiseen rahoitukseen liittyy myös tulosten

10 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

ja vaikuttavuuden arviointi ja edellytys aikaansaada myös muissa työorganisaatioissa

hyödynnettävää toimintamallia. Hämeenkyrön kunnassa tehtävä kehittämistyö ei jäisi

”vain” organisaation sisäiseksi kehittämiseksi, vaan henkilöstön kanssa tehtävä

kehittämistyö nostettaisiin valtakunnallisesti merkittäväksi kehittämiseksi. Kysymys on

siten henkilöstön osaamisen arvostuksesta ja sen osoittamisesta myös käytännössä.

Nämä vaiheet ajoittuvat ainakin alkuvuoteen 2014 ja kevääseen 2015.

8. Alkuvaiheen sisäinen t iedotus

Ensimmäiset keskustelut uudesta toimintamallista ja henkilöstön kannustamisesta

aloitettiin jo syksyllä 2012. Lähtökohta oli kuitenkin eurosäästöihin tähtäävä eikä saanut

siksi aikaan tavoiteltua aktiivisuutta. Ensimmäisiä kehitysehdotuksia kuitenkin jo saatiin.

Ammattijärjestöjen kanssa keskusteltiin henkilöstön osallistumisen aktivoinnista.

Tehokkaammin tiedotus uuden toiminnan uudistamiseen keskittyvän toimintamallin

käyttöönotosta on aloitettu 25.3.2013 lähettämällä kaikille kunnan palveluksessa

oleville henkilöille seuraava sähköpostiviesti:

Viime vuoden tilinpäätös on huonoin mitä Hämeenkyrössä on toteutunut. Se on alijäämäinen mutta nyt myös vuosikate on alijäämäinen, eli tulot eivät riittäneet menoihin. Syömme enemmän kuin tienaamme. Vuodelle 2013 on tehty kireä talousarvio. Nyt on aivan välttämätöntä, että tänä vuonna pysytään talousarviossa ja aiempi menokasvu ei enää jatku. Asiaan on vaikutettava juuri nyt, koska kesän jälkeen se on jo myöhäistä. Haluan saattaa tämän tilanteen nyt teidän kaikkien tietoon! Suunnan muuttaminen on yhteinen asia.

Samalla on otettava aivan uudet keinot käyttöön, jotta selviydymme myös tästä eteenpäin. Käynnistän huhtikuussa uuden johtamismenetelmän, jossa hyödynnetään henkilökunnan osallistumista. Tästä tiedotetaan enemmän viikolla 16. Kutsun teitä kaikkia osallistumaan ja halukkaita Hämeenkyrön ”Liidereiksi”. Liitteenä on esite, jossa hieman niitä ajatuksia, joita lähdemme toteuttamaan. En kerro vielä enempää mutta tulen kutsumaan teitä mukaan ensi vuoden toiminnan suunnitteluun. Lähdetään yhdessä nostamaan Hämeenkyrön kunnan työyhteisön toimintaa aivan uudelle tasolle. Antero Alenius Kunnanjohtaja

11

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

Lisäksi johtoryhmälle ja esimiehille lähetettiin 28.3.2013 seuraava tarkempi

sähköpostiviesti:

Tulevaisuus tehdään yhdessä, Liideri-toimintamallin taustaa Yleiseen henkilöstötiedotteeseen liittyen tässä vielä hieman tarkennusta teille esimiehille. Ensimmäisen viestin tavoitteena oli virittää henkilöstöä tulevaan tiedotukseen ja kiinnostumaan tuosta Liideri –mallista. Organisaatioita johdetaan tavoitteiden ja motivaation kautta ja minun tehtäväni on sitä toteuttaa ja nykyisessä kriisiytyvässä taloustilanteessa se on myös välttämätöntä. Siksi tarkenna tilannetta nyt teille. Pian saan varmistumaan hankerahoituksen 2013-2015, jolla saamme tehoa henkilöstön osallistumiseen. Viikolle 16 sijoittuu pari kaikille tarkoitettua henkilöstötiedotustilaisuutta kunhan päivät tarkentuvat. Niissä kerron tarkemmin miten hanke käynnistyy ja etenee. Uskon tämän lähtevän toteutumaan, koska kaikkien tilaisuuksien ja viestien jälkeen, joita olen henkilöstölle suunnannut, on alkanut tulla esiin ajatuksia, joilla toimintaa haluttaisiin kehittää. Nyt tätä piilevää potentiaalia lähdetään nostamaan esiin systemaattisesti. Palvelualueiden johtajien tulee tukea tämän toiminnan käynnistymistä ja palveluyksiköiden johdon tule lähteä sitä toteuttamaan. Aktiivisia avainhenkilöitä ”liidereitä” toivottavasti ilmoittautuu muistakin kuin teistä. Meidän tulisi osoittaa riittävä määrä näitä avainhenkilöitä, jotka henkilöstönsä kanssa lähtevät toimintaa arvioimaan ja kehittämään. Avainhenkilöiden tulee kirjata ne työtunnit ylös, jota tähän toimintaan käytetään (vaikkapa 2 h viikossa) ja kuukauden tunteja vastaava palkkakustannus kerätään yhteen. Tätä ei tulisi nähdä ylimääräisenä työnä, vaan sovittaa se normaaliin palaverityöhön ja yhteistyöhön työpaikoilla. Kaikkien tunteja ei kerätä, vaan näiden avainhenkilöiden, joita tulisi löytyä riittävästi. Tämä oma työpanos, jonka saamme työtunneilla osoitettua muodostaa omarahoitusosuuden, jota vastaavan summan (50 % kokonaiskustannuksista) tulemme saamaan Liideri-hankkeelta. Siksi kaikki se työ mitä omassa organisaatiossa teemme toimintojen kehittämiseksi antaa meille saman määrän lisärahoitusta. Todennäköisesti tämän oman työpanoksen osoittaminen lähtee liikkeelle maltillisesti mutta kasvanee vuoden edetessä. Minä pystyn suunnittelemaan vain tämän toimintaperiaatteen mutta se, miten tämä toteutetaan työpaikoilla, on teidän ratkaistavissa. Työtä on tehtävä silloinkin, jos me lähdemme hakemaan vain leikkauksia ja lomautuksia mutta ulkopuolista tukea ei silloin saada. Nyt otettaisiin lisähyöty siitä työstä, joka meillä on edessä joka tapauksessa. Mitä lisärahoituksella hankitaan? Osallistavan mallin toteuttaminen työpaikoilla ei luonnollisesti käynnisty automaattisesti. Olen neuvotellut Sininen Kolmio Oy:n kanssa tuesta, jota he voisivat palvelualueille antaa. Heistä meillä on melko hyviä kokemuksia muutamista koulutuksista. Käynnistäminen tapahtuisi suorahankintana, jatkoa harkitaan kilpailutuksen kautta. Kolmion avulla palvelualueilla saataisiin ideointi ja esitysten tekeminen käyntiin. Eli he tulisivat teidän työn tueksi ratkaisuja hakemaan, ei niitä antamaan.

12 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

Muita ostettavia tukipalveluita voisimme hankkia mm. Työterveyslaitokselta (työkykyjohtaminen) ja Kevalta ja muita vastaavia myöhemmin teiltä esiin nousevien tarpeiden perusteella. Kevät olisi esitysten esiin kaivamista henkilöstön kanssa ja ennen lomakautta katsottaisiin mitä meillä olisi tarkempaan talousarviovalmisteluun otettavaa. Tarkempaan projektisuunnitelmaan palaan erikseen. Taloustilanne, jossa nyt olemme, mahdollistaisi rankan säästö-, lomautus- ja yt-menettelyn käynnistämisen välittömästi. Se aiheuttaisi kuitenkin ilmapiirin heikkenemisen ja huomattavan energian suuntaamisen lomautusten ja säästöjen vastustamiseen sekä poissaolojen lisääntymisen. Nuo pakkosäästöt ovat usein lyhytaikaisia ja samat ongelmat ovat edessä taas seuraavana vuonna. Helposti ne heikentävät toimintaa yhtä paljon kuin ”säästävät”. Toivottavasti emme ajaudu tälle tielle. Siksi olen lähtenyt tavoittelemaan aivan uudenlaista lähestymistapaa tilanteeseen. Hämeenkyrön tulisi pystyä osoittamaan olevansa uudistumiskykyinen kunta ja nopeasti kehittyvä työyhteisö. Miinusmerkkisen vuosikatteen (!) kääntäminen vaatii mielestäni kaikkien seuraavien asioiden toteuttamista:

1. Menokasvun pysäyttäminen TA 2013 mukaisesti ilman lisämäärärahoja (tässä on jo sopeuttamistarvetta)

2. Uusien pysyvien menokasvua hillitsevien uudistusten sisällyttäminen henkilöstön osallistumisen avulla 2014 talousarvioon

3. Työyhteisön toiminnan laadun nostaminen. Yhdessä näillä keinoilla tilanne on käännettävissä pysyvästi kestävälle uralle. Tähän pääsee nyt mukaan. Kaikki, jotka lähdette tätä toteuttamaan ja toimimaan ”liidereinä” tulette olemaan kunta-alan todellisia kehittäjiä ja uudistajia ja saamaan siitä kannustusta. Olen varma, että onnistuessamme toimintamme tulee saamaan varmasti myönteistä huomiota osakseen. Se varmasti vaikuttaa kunnan maineeseen työnantajana ja asuinpaikkana.

Kommentoikaa ja ilmoittakaa minulle kiinnostuksestanne osallistua tai kehittää tätä mallia pidemmälle. Mitkä palveluyksiköt, ketkä mahdollisia avainhenkilöitä? Nyt meillä on se näytön paikka! 26.3.2013, Antero Alenius

9. Tiedotuksen vaikutuksia

Käynnistetyllä tiedotuksella on ollut havaittavia vaikutuksia. Yhteydenotot

kunnanjohtajaan ovat lisääntyneet ja ensimmäisiä alustavia ajatuksia

kehittämistarpeista on jo esitetty. Eräät palveluyksiköiden esimiehet ovat käyneet

13

[Tie

do

sto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

keskustelemassa olemassa olevista kehittämistarpeista ja tiedustelleet onko niiden

valmistelun aloittamiselle tukea. Kaikista tähän mennessä tulleista esityksistä kootaan

exell-taulukko. Ennen pääsiäistä tuli jo ensimmäinen ilmoittautuminen liideri-

avainhenkilöksi lähtemiseksi. Toisaalta on esitetty myös epäilyä, että eikö tähän

mennessä tehtyä kehittämistä lainkaan arvosteta. Tämä kehittämishanke ei

kyseenalaista aiemmin tehtyä kehittämistä, vaan korostaa myös sitä. Aiemman

kehittämisen jatkohyödyntäminen on osa Tulevaisuus tehdään yhdessä –hanketta.

Hankkeeseen tulee liittymään etenemisen mukainen avoin julkinen tiedotus sen eri

vaiheissa.

10. Tulokset ja seuranta

Hämeenkyrön kunnassa aikaansaadaan uusi johtamisen ja osallistavan kehittämisen

toimintamalli, jossa mahdollistetaan koko henkilöstön osallistuminen toimintojen ja

toimintatapojen kehittämiseen, uudistamiseen ja uudelleenarviointiin. Se merkitsee

uudenlaista johtamis- ja osallistumiskulttuuria, jota nykyinen supistuvien taloudellisten

resurssien talous vaatii. Toimintamalli on siis vaihtoehtoinen ja ratkaisukeskeinen

toimintatapa "leikkauslista ja lomautus"-tyyppiselle rationalisoinnille. Aikaansaatavalle

mallille tulee olemaan kunta-alalla huomattava kysyntä, koska palvelutuotannon tarpeet

kasvavat kunta-alalla odotettavissa oleviin resursseihin nähden selvästi nopeammin.

Tavoitteena on pysyvien tuloksellisuutta lisäävien vaikutusten aikaansaaminen, ei

hetkelliset säästöt. Samalla organisaatio motivoituu kehittämiseen, vaikuttamiseen ja

työyhteisön hyvinvointi ja laadukkuus kasvavat. Hämeenkyrön kunnan kehittyminen

aikaisempaa uudistumiskykyisemmäksi ja sen julkinen näkyvyys nostaa myös kunnan

näkyvyyttä ja vetovoimaa niin työnantajana kuin asuinpaikkana tai yrityksen

sijaintipaikkana. Tavoiteltava kokonaisvaikutus kahden hankevuoden aikana koostuu

siten A) kunnan taloustilanteen kehittymisestä, B) työyhteisön toiminnan kehittymisestä

ja C) kuntakuvan kehittymisestä ja tunnettuudesta. Kaikilla näillä on toteutuessaan

myönteinen vaikutus Hämeenkyrön elinvoiman kehittymiseen.

Tuloksina tulevat olemaan konkreettiset toiminnan tuottavuutta ja työelämän laatua

parantavat mitattavat tulokset. Työn taloudellisuus ja tuottavuus paranee,

työssäjaksaminen kehittyy, vaihtuvuus vähenee ja rekrytointikyky kasvaa. Hämeenkyrön

kunta välttää talouskriisin syvenemisen, tasapainottaa taloutensa tällä valtuustokaudella

ylijäämäiseksi ja mahdollistaa investointiohjelman toteuttamisen. Päämäärä:

Hämeenkyrön kunta nousee Pirkanmaan nopeimmin kehittyväksi kuntatyöyhteisöksi.

14 [T

ied

osto

n o

tsik

ko

] |

[V

alits

e p

vm

.]

11. Luottamushenkilöorganisaation rool i

Syksyllä 2012 käynnistetty henkilöstön aktivointitavoite ja mahdollisuus palkitsemisen

käyttöön ottoon käynnistettiin kunnanhallituksen päätöksellä. Alkuvuonna tavoitetta on

siirretty eurosäästöistä toiminnan kehittämiseen ja kunnanhallituksen puheenjohtaja ja

valtuuston puheenjohtaja ovat olleet tietoisia Tekes-rahoituksen valmistelusta.

Luottamushenkilöorganisaatioilla on keskeinen rooli kunnan johtamisjärjestelmässä.

Merkittävin päätösvalta on toimielimillä ja henkilöstöorganisaatiolla on johtosäännöillä

sille delegoitu päätösvalta. Valmistelu ja täytäntöönpano ovat perinteisesti

viranhaltijoiden rooliin kuuluvaa. Kunnallishallinnon nykytilanteessa valmistelun ja

päätöksenteon puhdasoppinen erottamien on yhä vaikeampaa ja poliittista

tarkoituksenmukaisuusharkintaa joudutaan tekemään yhä enemmän jo valmistelun

yhteydessä. Onnistunut lopputulos edellyttää tiivistä vuorovaikutusta viranhaltijoiden ja

luottamushenkilöiden välillä.

Organisaation operatiivinen johtaminen on selkeimmin johtavien viranhaltijoiden

tehtäväaluetta. Kunnassa tätä toteutetaan kunnanjohtajan johdolla toimivan

johtoryhmän linjauksilla. Hämeenkyrön kunnassa palvelualueet jakautuvat

palveluyksiköihin, joilla kaikilla on omat johtajansa. Tämän projektisuunnitelman

käytännön toteutus on vahvasti henkilöstön johtamisjärjestelmän kehittämistä.

Osallistava johtamismalli tulee tuottamaan uudistamisehdotuksia ja toiminnan

muuttumiseen tähtääviä ehdotuksia. Myös tiukka taloustilanne edellyttää toiminnan

sopeuttamista ahtaisiin taloudellisiin raameihin. Tämä tulee tuottamaan

talousarviovalmisteluun vaihtoehtoisia ratkaisuehdotuksia, jotka eivät vaikeassa

taloustilanteessa ole helposti toteutettavia.

Luottamushenkilöorganisaatiolla on kaksi keskeistä roolia tässä

kehittämishankkeessa. Toisaalta se asettaa A) linjaukset organisaation johtamisen

tavoitteille ja toiminnalle (taloustavoitteet 2013) ja toisaalta se B) talousarvioita

hyväksyessään (TA 2014) tulee ottamaan kantaa merkittävimpien uudistamisesitysten

toteuttamiseen. Luottamushenkilöiden kannustavalla asenteella on huomattava

vahvistava vaikutus tämän johtamismallin toteutumisedellytyksiin. Hämeenkyrössä tälle

on hyvät edellytykset, koska henkilöstöpolitiikan kehittäminen on nähty myös

valtuustossa hyvin tärkeänä tavoitteena. Ja onhan päämäärä joka tapauksessa yhteinen

– Hämeenkyrön tulevaisuuden tekeminen.

Antero Alenius

Kunnanjohtaja