u2-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

Toma de decisiones y planeamiento

Objetivos

Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que seproponen se debe conocer:

La importancia de la toma de decisiones como centro del comportamien-to administrativo.

En qu consiste el proceso de toma de decisiones. Los distintos tipos de decisiones, considerando los niveles decisorios y

los distintos ambientes. El concepto de planeamiento estratgico y los trminos clave asociados. Cul es la diferencia entre visin, misin y objetivos de una organizacin. Cmo se determina la estrategia. El concepto de planeamiento tctico, programas y presupuestos. Cmo se realiza el presupuesto y cules son los distintos tipos de pre-

supuesto.

2.1. La toma de decisiones

Bajo este ttulo desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de de-cisiones y los pasos que comprende el proceso segn la visin de distintosautores. A partir del concepto de decisin veremos cmo varan las decisio-nes segn el ambiente que enfrenta la organizacin y el horizonte temporalde las mismas; tambin veremos distintos mtodos y modelos que sirven deapoyo para la toma de decisiones.

2.1.1. El proceso de toma de decisiones

Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolucin del pensamiento adminis-trativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la teora de la or-ganizacin instala como elemento decisivo el proceso decisorio, cuestionan-do al respecto los postulados desarrollados por la teora econmica clsica.Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, dando por senta-do que posea la informacin completa o poda conseguirla.

Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento to-tal de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco conta-mos con la totalidad de la informacin necesaria como para conocer todaslas alternativas posibles al momento de tomar una decisin. Como conclu-sin, Simon propone para la Administracin, el concepto de racionalidad limi-

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tada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfa-cientes y no ptimas.

Veamos ahora algunas definiciones:

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y sistemtico,basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de ac-cin entre un conjunto de cursos de accin alternativos. La palabra decidirproviene del latn decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se to-ma una decisin se separan cursos de accin no deseables.

Para Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de unproceso sistemtico, compuesto de elementos claramente definidos y esca-lonado en una secuencia de etapas bien determinadas.

Para Henry Mintzberg (1991), decidir es un compromiso de accin, eselegir entre varias alternativas. La decisin es previa a la accin.

No existe un mtodo o sistema que permita reunir todas las alternativasa las distintas situaciones de decisin que presenta un planteo determina-do. Identificar el tipo de situacin o el problema que requiere una decisines fundamental.

No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la per-cepcin como elemento del comportamiento humano. Un mismo problemapuede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la rea-lidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera con un alto gra-do de subjetividad. Esto es as porque cada uno entiende la situacin a tra-vs de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educacin,experiencia, etctera.

Al mismo tiempo, como el individuo es un ser gregario, que responde adeterminadas normas culturales y sociales, la percepcin est limitada porel comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, en funcin desu marco de pertenencia habr opiniones compartidas sobre cada situacinen particular. Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducirconflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso.

El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en elser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas:

Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e impo-ner estructuras sobre un entorno complejo.

A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lgicas cuyosresultados son percibidos nicamente por el sujeto.

La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvidaotros.

Se tamiza automticamente la informacin recibida, aceptando la queconfirma creencias previas, rechazando la informacin que puede resultarconflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomoda-r la informacin a las creencias preconcebidas.

En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisin; si in-terviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultadde representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importan-cia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene valor, slo sirve co-mo referencia para predecir el futuro.

Como se ha sealado anteriormente, una gran parte del comportamien-

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Universidad Virtual de Quilmes

Las personas que adop-tan decisiones mues-tran una clara predisposicinhacia las alternativas que perpe-tan las situaciones creadas(PAVESI, 1998:116).

to de los individuos tiene que ver con la conducta, su percepcin, su mar-co de pertenencia, social y cultural, pero tambin, dentro del campo de laadministracin, implica una finalidad intencional, es decir que est orien-tado hacia metas y objetivos, aunque est condicionado por las creenciasy valores de los individuos que deciden. Por lo tanto, es necesario queexista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en lavisin de la organizacin.

Las decisiones tienen un sentido tico y un sentido fctico. Cuando lasdecisiones llevan a la eleccin de cules sern los valores que van a predo-minar, se llaman decisiones polticas, estn referidas al deber ser e implicanun juicio de valor. Como tienen un componente tico no se puede determinarsi son correctas o incorrectas en s mismas.

Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de he-cho o fcticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden veri-ficar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de unmodelo finalista de comportamiento porque se gua por las finalidades quese desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permitenel cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.

Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alter-nativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo conlas circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con lainformacin y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternati-vas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitadaporque siempre es incompleta la informacin relativa al ambiente, recursosmateriales, y conocimiento. Herbert Simon (1981), sostiene que aunque nosea la mejor, la solucin elegida tiene que ser satisfactoria.

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos segn el autor que lo aborde, pero en ge-neral puede decirse que el ncleo, lo importante, en el proceso de toma dedecisiones no vara sustancialmente.

La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon(1978), sera:

1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo proce-so de toma de decisiones, definir de la forma ms exacta posible cul ocules son los problemas que originan tomar una decisin al respecto.

2. Establecer las alternativas posibles de solucin en cada caso: es decir,cules seran las alternativas que podran dar lugar a una solucin delproblema.

3. Evaluar las alternativas ms relevantes: cules seran, de las alternativasposibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse satisfacto-rias para solucionar el problema planteado.

4. Elegir la alternativa ms conveniente: esto es elegir entre las ms rele-vantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos organiza-cionales.

Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la prctica y con la experien-cia de otros autores.

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Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un procesode toma de decisiones. Son:

1. Clasificacin del problema2. Definicin del problema 3. Especificacin 4. Decisin5. Accin6. Control

Veamos su explicacin:

En relacin con la clasificacin es necesario preguntarse si se trata de unproblema genrico o si es excepcional y nico, o si por el contrario constitu-ye la primera manifestacin de un nuevo tipo de problemas para los que to-dava no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos, excepto el quees autnticamente nico, implican una solucin genrica. Necesitan una nor-ma, una regla, un principio. Una vez que se haya desarrollado el principioadecuado, todas las manifestaciones de la misma situacin genrica se po-drn tratar prcticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstanciasconcretas de cada caso. Sin embargo, el caso singular, excepcional o nicodebe ser tratado individualmente.

Una vez que el problema ha sido clasificado como genrico, excepcionaly nico es bastante fcil determinar una definicin, es decir, determinar dequ se trata, buscar la clave de la situacin. El peligro en esta etapa no esel de obtener una definicin equivocada sino considerar definiciones acepta-bles pero incompletas. Slo existe una manera de no caer en este error y escontrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables yprescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquie-ra de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuandose encuentra algo atpico o existen fenmenos que la definicin realmenteno es capaz de explicar o cuando la lnea de acontecimientos se desva delo que se esperaba que ocurriera.

El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisin esdefinir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisin tieneque efectuar, es decir, cules son los objetivos que tiene que alcanzar, cu-les las metas mnimas, cules condiciones tiene que satisfacer. A stas l-timas, en el terreno cientfico se las denomina "condiciones de campo". Lacausa ms corriente del fallo de una decisin no reside en que sta est in-correctamente planteada en su comienzo, sino que, ms bien, es la desvia-cin posterior de las metas las especificaciones la que convierte una de-cisin inicialmente correcta en sbitamente inadecuada.

Una vez que la decisin satisface las condiciones de campo se entra enla etapa de decisin propiamente dicha. En este paso es necesario plantear-se lo que es correcto y no lo que es aceptable.

Convertir la decisin en accin es el quinto elemento principal del proce-so decisorio. As como el anlisis sobre las condiciones de campo constitu-ye la etapa ms difcil en la toma de decisiones, transformar la decisin enuna accin efectiva es normalmente la que ms tiempo consume. No haydecisin mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proce-so de llevarla a cabo a travs de sus etapas sucesivas.

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Transformar una decisin en accin implica dar respuesta a interrogantestales como: quin tiene que conocer la decisin?, qu accin hay que em-prender?, quin la llevar a cabo?, en qu consiste la accin?, de maneraque la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La accin tiene queser tambin adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que lle-var a cabo.

La ltima etapa del proceso es el control de los resultados, es decir, la re-troalimentacin necesaria para proporcionar un contraste continuo de los re-sultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacentras las decisiones tomadas. Para ello el que tom la decisin debiera, inde-pendientemente de la informacin que pueda recibir al respecto, observar insitu si las premisas en las cuales se basa su decisin tienen todava validezo si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas.

Segn Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reaccina un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algn esta-do actual y algn estado deseado que requiere la consideracin de los cur-sos alternativos de accin. Identifica algunos elementos en el proceso deconsiderar una alternativa de decisin determinada:

1. El statu quo, es decir el estado actual.2. Los objetivos que obligan a definir cules sern las variables a tener en

cuenta en una situacin de decisin.3. Los cursos de accin alternativos.4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de

decisiones.5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de ac-

cin y de los estados inciertos.6. La preferencia en funcin de la importancia de los resultados.7. Un criterio de decisin que indica la alternativa preferida.

Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en quehan sido sealados y pueden concentrarse en tres pasos principales:

Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primerapregunta: de qu se trata?, es decir, evaluar cmo se lleg a esa situacin,cules son sus antecedentes, cules eran los objetivos, cmo fueron va-riando, cules son los objetivos actuales, cules son las restricciones, c-mo juegan los distintos factores que intervienen, qu piensan los dems,etctera.

Al respecto cabe sealar que existe una propensin bastante extendidaen muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con de-seos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de imponer so-luciones preconcebidas o que responden al pasado, condicionadas por inte-reses propios o experiencias personales. Cada decisin requiere de lainterpretacin y evaluacin de la informacin.

Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es ne-cesario separar la informacin que debe existir porque sin ella no puede to-marse ningn tipo de decisin en tres clases de hechos: los que son bienconocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces estos ltimos to-man gran preponderancia.

El segundo paso responde a cmo se podr obtener informacin? No hayque olvidar que los datos se reciben de mltiples fuentes y necesitan ser fil-


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trados, procesados e interpretados. Entonces habr que poner nfasis endeterminar cul informacin es relevante para la decisin y cul no lo es.

El tema de la informacin es central en un proceso de toma de decisio-nes. Es necesario delimitar cul es la informacin disponible, cul es la querealmente se necesita, y dnde poder encontrarla. Determinar hoy en dacual es la informacin relevante para una situacin determinada no es tareafcil. Existe una sobresaturacin de informacin debido principalmente a losadelantos tecnolgicos en materia informtica, de tal forma que el o los eje-cutivos encargados de la toma de decisiones en una empresa, debern con-tar con la habilidad o destreza necesaria para separar la informacin que ne-cesita de la cantidad que est disponible y recibe.

Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta qu es lo quehay que hacer? En funcin de la informacin obtenida, su anlisis y evalua-cin, seleccionar el curso de accin ms conveniente.

Otro posible ordenamiento del proceso, segn Gilli et al (1999), sera con-siderar las siguientes etapas:

1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y est en directarelacin con la capacidad de observacin del o de los decisores, quienestienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como no siem-pre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas que sur-gen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a estable-cer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos quenecesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan ono con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la oca-sin para tomar la decisin es necesario definir la situacin. A esta defi-nicin se debe llegar por consenso.

2. Diseo: implica hallar cursos de accin que den respuesta a la situacinplanteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es necesario contarcon informacin relevante es decir aquella que puede ser til para la to-ma de decisiones. La bsqueda de informacin tiene que estar orientadahacia adentro y hacia afuera de la organizacin. La cantidad y calidad dela informacin disponible, junto con el conocimiento que se tiene de lasfortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas ex-ternas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la tomade la decisin.

3. Evaluacin de las alternativas: se efecta una valoracin comparativa decada una de las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventa-jas de uno u otro curso de accin, analizando incluso cules seran lasconsecuencias de no tomar la decisin. Estas evaluaciones no debencentrarse exclusivamente en la relacin costo-beneficio.

4. Eleccin del curso de accin: ser una tarea tanto ms fcil y con menorriesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad que sehaya aplicado en los estudios previos.

5. Ejecucin: es la etapa en la que decisin se convierte en accin y deja deser slo una expresin de deseo. Hay que ver cules son los compromi-sos de accin a que dar lugar, asignar las tareas y ver qu personascuentan con los conocimientos para ejecutarlas.

6. Revisin: consiste en evaluar la accin tomada, vigilar que se ejecute debi-damente. Esta etapa se relaciona con el control. En la realidad las alterna-tivas nunca se realizan como se haban previsto, sino que resultan ser la

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El tema de la informa-cin es central en unproceso de toma de decisiones.Es necesario delimitar cul es lainformacin disponible, cul es laque realmente se necesita, y dn-de poder encontrarla. (PAVESI,1998: 119) .

mejor solucin posible en las circunstancias dadas, porque la realidadsiempre es ms rica y compleja que lo previsto. Por tanto, la decisin notiene porqu ser definitiva y resulta imprescindible realizar su seguimientoy evaluacin para, si fuera necesario, variar el curso de la accin.

La decisin es acertada siempre que la accin que se deriva de ella consti-tuya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental defi-

nir correctamente la situacin, toda vez que no es una tarea mecnica. (GILLI

et al, 1999:202)

Para Hctor lvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identifi-car y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico.Algunos autores centran el proceso de la direccin en la toma de decisio-nes. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la informacin quese recibe del medio de la organizacin con los objetivos de la misma, en unapermanente interaccin que deriva en un proceso de decisin. Una deci-sin permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimien-to de un proceso efectivo y la relacin entre las diversas variables en un pro-ceso de razonamiento. Decidir presupone una accin humana, que frente aun suceso externo (informacin) debe identificar los distintos estados delsuceso y establecer los posibles cursos de accin que respondan al cumpli-miento de la meta establecida.

La decisin es el proceso ms importante de los que componen la orga-nizacin, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias pre-visibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de losresultados y del comportamiento. Es un proceso que:

1. Enfrenta la informacin que se recibe del contexto2. Tiene cierta racionalidad3. Es un pensar ordenado4. Muestra una relacin entre variables

Compare el proceso decisorio segn los aportes de los autores vistos ydetermine coincidencias y diferencias.

Tomando como base lo analizado hasta aqu, se deduce que en unadecisin juegan los siguientes elementos claves:

El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar posi-bles alternativas o cursos de accin frente a un problema, cuyosantecedentes y consecuencias conoce. La eleccin de un curso deaccin est afectado por sus preferencias y sistema de valores.

La accin humana: dependiente de un conjunto de alternativasque son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladaspor el decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con supropio juicio.

La situacin del suceso: que enfrenta el decisor puede tomar dife-rentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidadesadoptarn diferentes valores, por ende, el suceso ser incierto. Lainformacin ser el medio para reducir la incertidumbre, pero las


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variables intervinientes no son controlables totalmente por el deci-sor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por l.

Las consecuencias: o los resultados de cada accin o de cada al-ternativa; cada una tendr un resultado posible (LVAREZ,1996: 357).

Limitantes del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso fcil, requiere un buen nivel de per-cepcin, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y funda-mentalmente, un muy buen manejo de la negociacin a fin de obtener un re-sultado que satisfaga el problema que motiv la decisin de una maneraadecuada.

As, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidasa las etapas que integran el proceso decisorio es til tambin conocer lasbarreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002)se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopcin de lasdecisiones. Las trampas se pueden identificar como sigue.

Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera informacinque recibimos.

De la situacin creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circuns-tancias imperantes, aunque existan alternativas mejores.

De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado. De la confirmacin: nos hace buscar informacin que respalde una pre-

disposicin existente y a descartar la informacin contraria. De la expresin: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minan-

do todo el proceso de toma de decisiones. Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nues-

tras previsiones. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realiza-

mos estimaciones sobre acontecimientos inciertos. De la capacidad de recordar: nos lleva a considerar un peso exagerado a

los acontecimientos recientes importantes.

La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de ellas.En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones err-neas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisio-nes ms complejas son, precisamente, las que ms probabilidades de dis-torsin tienen, puesto que suelen ser las que entraan ms hiptesis, msestimaciones y ms aportes de otras personas. Cuanto ms haya en juego,mayor ser el riesgo de caer en una trampa psicolgica.

Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente obien, lo que es ms peligroso, funcionar de forma concertada, potenciandosu repercusin. Entonces, es necesario estar prevenidos. Aunque no sepuedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un procesomental, s se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una seriede comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de plantea-miento antes de que se conviertan en errores de valoracin. Por otra parte,el hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar estas trampas

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psicolgicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisio-nes que uno adopta.

2.1.2. Tipos de decisiones

Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratgicas, tcticas yoperativas.

Las decisiones estratgicas se asumen en la direccin superior y son de-cisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de sucarcter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones noprogramadas, en el sentido de que no se repiten y se toman en situacionesde mayor riesgo, ms vinculadas con la incertidumbre. Responden a tipos devariables no controladas y tienen que ver con la determinacin de los objeti-vos de la organizacin, el compromiso de los recursos disponibles, la estra-tegia a seguir y la consideracin de los problemas externos.

Las decisiones tcticas son las que tienen repercusin en el corto plazo;en general, las toma la lnea media de la organizacin bajo circunstanciasde riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son controladas enforma relativa. Por ejemplo, podra ser el caso de la decisin tomada por ungerente de produccin, de reemplazar una mquina que no funciona biendentro de un plazo de seis meses. Definir qu es el corto plazo no es senci-llo ya que depende de la actividad y el contexto de cada organizacin.

Las decisiones operativas son aquellas que estn vinculadas de manerainmediata con la accin; son decisiones que se toman en el presente y, engeneral, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son tomadasen el nivel operativo de la organizacin, en situaciones ms cercanas a lacerteza considerando un tipo de variables internas y controladas. La tenden-cia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecnicos (investi-gacin operativa; procesamiento electrnico de datos).

La clasificacin anterior comprende en s misma otras clasificaciones, to-maremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situacionesque tienen que ver con el ambiente; as tenemos situaciones de certeza, deriesgo y de incertidumbre.

Al respecto, una primera consideracin es la que hace Simon (1978),quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizacionescon base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de lasdecisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (cono-cimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de all a la certeza(conocimiento total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza sonalternativas meramente tericas, de escasa presencia en la realidad organi-zacional.

Las organizaciones, segn este autor, deben estar capacitadas para afron-tar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este ltimo concepto yaque generalmente este tipo de situaciones son las que ms se dan en las or-ganizaciones pero tambin cabe sealar que en la poca en que Simon carac-teriza a las decisiones, el contexto en que se movan las empresas era msbien estable; pero no es lo mismo en nuestros das, donde las organizacionestienen que manejarse en un medioambiente muy complejo e inestable.

La persona que toma una decisin quiere lograr algo, es decir, alcanzaruna situacin distinta a la de su estado original. Adems, como hemos vis-


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to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa esla forma que ms lo ayudar a conseguir las metas que especific de ante-mano. Su actuacin toma la forma concreta de una cierta utilizacin de susrecursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro delos objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del indivi-duo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina es-tados de la naturaleza.

Decisiones en situaciones de certeza

La toma de una decisin ocurre en condiciones de certidumbre si cada cur-so de accin posible conduce invariablemente hacia un resultado especfico.

Partiendo de esa consideracin, la toma de decisiones en condiciones decerteza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocu-rrir. En tales situaciones, la persona que toma la decisin conoce el con-junto de alternativas posibles; tambin conoce los resultados correspon-dientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversosresultados considerados. Ejemplos tpicos son los siguientes:

Programacin de la carga de mquinas. Determinacin de una mezcla ptima de productos. Determinacin de las series ptimas de produccin, es decir, determina-

cin del nmero de unidades de los diversos productos que se puedenproducir simultneamente.

Determinacin de un plan ptimo de logstica.

Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez ms nu-merosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones mscomplicadas, se han buscado mtodos o modelos que ayuden al papel de-sempeado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado par-ticularmente tiles las matemticas. Se sealan dos de los instrumentosutilizados desde este punto de vista: la investigacin operativa y la progra-macin lineal.

Decisiones en situaciones de riesgo

Cuando dos o ms estados de la naturaleza son relevantes, cuando sepueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar probabili-dades de ocurrencia, existir una situacin de decisiones en condicionesde riesgo.

Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la na-turaleza se conocen mediante la determinacin de la frecuencia con que di-chos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el enfoque de lafrecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipode problemas que surgen ms a menudo en la organizacin. Ejemplos tpi-cos seran:

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Las averas de las mquinas y las fallas en los procesos de produccin. La frecuencia de artculos rechazados por cierto proceso de control de

calidad. Los plazos de entrega a los clientes. La medicin de la productividad en un cierto sector de la mano de obra. La demanda para ciertos productos o servicios en cierta rea geogrfica.

Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar en-globados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un pro-blema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situa-ciones, se resuelve mediante la aplicacin de valores promedio.

Decisiones en situaciones de incertidumbre

En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los esta-dos de la naturaleza. El carcter de la incertidumbre est asociado con elhecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para estimar ocalcular las probabilidades asociadas a cada uno de los estados naturales.Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisionescuando est ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuel-van a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de accinfactible llevar a una respuesta especfica extrada de un conjunto de res-puestas posibles; sin embargo, no podremos saber cul es la respuesta queobtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderacin de probabilida-des a esos resultados posibles. Ejemplos tpicos de tales situaciones sonlos siguientes:

La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto oservicio.

La previsin de cambios tecnolgicos. La previsin del comportamiento de los valores burstiles. La previsin del estado econmico general a mediano y a largo plazo.

Los criterios de decisin empleados cuando predominan estas condicionesde incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y losvalores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones.En estos casos se puede recurrir a obtener informacin adicional antes dedecidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situacin consi-derada.

2.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones

Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y anli-sis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de las posi-bles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de anlisis se hace usualmentemediante el uso de modelos simblicos.

Los modelos simblicos son de carcter abstracto, difciles de concebir yde suma generalidad. Su funcin es ms bien predictiva que descriptiva, porlo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la de-terminacin y control de los cambios que ocurren en el sistema representa-


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Un modelo es una representa-cin de alguna situacin en es-tudio y consiste en las suposi-ciones que concuerdan ms omenos con la realidad. El con-junto de suposiciones forma elmodelo, y el arte de emplear elmodelo consiste en concebiro imaginar las consecuencias

de estos supuestos.(RHEAULT, 1973:.82)

do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante sm-bolos y relaciones matemticas.

El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecer en alguna fechafutura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionadocon la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que lpueda alterar (costo unitario de fabricacin, por ejemplo).

La elaboracin de un modelo es un proceso de investigacin que se utili-za para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de unpatrn manejable. Un procedimiento tpico para construir un modelo contarcon estos pasos:

1. La clasificacin del problema.2. La observacin de algunos acontecimientos actuales en la situacin es-

tudiada.3. La lectura de las obras relacionadas con la investigacin realizada por

otras personas.4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema

considerado.5. El anlisis de los datos disponibles.6. Ensayos para construir varias formas tericas para el modelo.7. Deduccin de los parmetros pertinentes.8. Anlisis de las caractersticas especficas que responden a las versiones

cuantitativas del modelo.

Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el mode-lo ms simple, que se considera como base para la toma de decisiones, esel de la matriz general de decisiones, que relaciona los cursos de accin (A),presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados enlas columnas, produciendo, por su combinacin, un resultado determinado(R). En condiciones de certeza, cuando slo existe un estado de naturaleza,tendremos una sola columna; en los dems casos, se asigna a cada estadouna probabilidad.

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Cursos de Accin(Estrategias)

Estados de la Naturaleza

E1

A1

A2

A3

R11

R21

R31

R12

R22

R32

R13

R23

R33

E2 E3

Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tresportfolios distintos de inversin que seran sus alternativas o cursos de ac-cin (A), para un perodo de un ao, con el objetivo de obtener la mayor ga-nancia posible, considerando que en ese lapso podran producirse tres esta-dos de la naturaleza (E): inflacin, recesin, depresin econmica. De losresultados (R) posibles elegir el que mayor utilidad le reporte en funcindel estado esperado.

Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es elde la programacin lineal, que es similar a muchos de los mtodos matem-ticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar el modelodel problema por resolver.

El primer requisito es ser capaz de definir una funcin objetivo en trmi-nos matemticos. El propsito del decisor es seleccionar una alternativa(Ai), la cual maximizar cierta medida de utilidad o minimizar cierta medidade prdida; es decir, que optimizar cierta funcin (E), la cual mide la efecti-vidad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta las restric-ciones que presenta la realidad. En otras palabras, la efectividad que debealcanzarse es una funcin de los cursos particulares de accin que debentomarse.

Simblicamente la ecuacin sera: Ei =f (Ai)En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos matem-

ticos que se basan principalmente en la teora de las probabilidades. stospueden definirse como el modelo matemtico de las regularidades que seobservan en las series de frecuencias correspondientes a fenmenos alea-torios. A pesar de que no se puede predecir el resultado de la ejecucin deningn experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran nmero deveces, el nmero de veces que se observ cierto resultado se volver, cadavez ms, casi una constante a medida que aumenta el nmero de repeticio-nes del experimento.

Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio deWald, creado por el estadgrafo Abraham Wald, y que se conoce como el cri-terio mximin. Segn Wald, se supone que el decisor piensa que una vezque ha elegido cierto curso de accin, quiz la naturaleza se vuelva malvo-la y, por tanto, seleccione el estado natural que minimice los beneficios deldecisor. De acuerdo con este criterio el decisor debiera escoger la estrategiaque maximiza su resultado de acuerdo con esa suposicin pesimista. Enotras palabras, sugiere que una seleccin de lo mejor de lo peor es una for-ma razonable de proteccin.

Existe otra versin del criterio de Wald que se conoce con el nombre demnimax. ste asigna un valor a cada uno de los cursos de accin de acuer-do con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir, para cadaestrategia el decisor determina la prdida mxima y escoge despus la es-trategia a la cual le corresponde el mnimo de las prdidas mximas. En rea-lidad, es una variante de la teora de los juegos, tomando la versin pesimis-ta. Un criterio saludable siguiendo esta teora sera tomar un resultadopromedio entre un resultado pesimista y otro optimista, segn el estado dela naturaleza que se trate.

Cuando debemos decidir en una situacin donde no es posible construiruna matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y menosan disponer de informacin sobre la probabilidad de ocurrencia. En estoscasos pueden utilizarse diversos modelos o tcnicas cualitativas para guiar


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el proceso de decisin, por ejemplo, los mtodos de escenarios, Delfos, ode impactos cruzados.

La tcnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en en-tornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica condiciones ocircunstancias de un entorno futuro y establece una secuencia hipottica dehechos posibles (proceso de causa-efecto) y a partir de all proyecta un es-tado futuro.

El mtodo Delfos se utiliz en el mbito militar y luego pas al mbitoempresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambianannimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de evo-lucin de la tecnologa, y en base a las mismas se construye el escenarioms probable.

La tcnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que uncambio en la tecnologa, en la prctica social o en cualquier otro campo,afectar el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por ejemplo,en qu medida un conflicto con Irn, producir un aumento del petrleoy/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del desarrollo de bio-combustibles.

1.Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas:Una empresa dedicada a la fabricacin y venta de calzado debe decidirsi lanza o no un nuevo producto que podra proporcionarle dentro deun ao una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta deacuerdo con una visin optimista; en el caso de un comportamientodel mercado como el actual, ganaran 30.000 pesos y si la respuesta delmercado resulta segn una visin pesimista, podran perder 60.000pesos. En una reunin realizada recientemente, el gerente de Produc-cin propuso el lanzamiento del nuevo producto basndose en quedisminuiran los costos de produccin actuales al incorporar nuevatecnologa. El gerente de Comercializacin tambin apoy la idea, yaque espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente deFinanzas no est de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implicauna fuerte apuesta financiera.a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones qu decisin toma-

ra usted si fuera el Gerente General?b. Qu elementos de control introducira si decide lanzar el nuevo

producto?c. Qu consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado?d. Qu alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisin?e. Puede construir una matriz?

2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

Cuando tratamos las funciones administrativas segn la definicin de Fayol,vimos que nos hablaba de la "previsin" como la tarea de escudriar el por-venir para formular previsiones a corto y largo plazo; tambin dijimos que ac-tualmente hablamos, en un sentido ms amplio, de planeamiento. Lo queno queda claro en la definicin de Fayol es qu significaba formular previsio-nes o, ms aun, para qu se formulaban previsiones.

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Para responder a esa pregunta proponemos una definicin corriente deplaneamiento como la accin consistente en definir objetivos y elegir los me-dios aptos para lograrlos. La definicin de objetivos y la eleccin de los me-dios para alcanzarlos implican toma de decisiones. Podramos decir enton-ces que planificar es decidir? S, pero se trata de un tipo particular dedecisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados desea-dos en un tiempo futuro; vemos entonces que el concepto de previsin co-bra sentido.

Proponemos visualizar nuestra definicin en trminos de un escenario fu-turo, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que podemos de-nominar proyeccin ideal los objetivos a lograr y una proyeccin de referen-cia que ser el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisin, esdecir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos se-guido aplicando sin preocuparnos por los cambios de escenarios. Por lti-mo, la diferencia entre ambas proyecciones ser la brecha de planeamientoy de all tendremos que decidir qu acciones tomar para cubrirla. Para apre-ciar mejor lo explicado, veamos el siguiente grfico:

G.2.1.

La planeacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las ac-ciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, selec-cionar entre cursos de accin futuros alternativos. La planeacin sal-va la brecha existente entre dnde se est y a dnde se quiere llegar.Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurriran.Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro yaunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con losplanes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarndejando los acontecimientos a la casualidad (KOONTZ Y WEIH-RICH, 1991:48).


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LOGROS

TIEMPO

BRECHA DEPLANEAMIENTO

PROYECCINIDEAL

PROYECCINDE REFERENCIA

Puede apreciarse el propsito del planeamiento como una respuesta orde-nada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contex-to de la organizacin. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoytendrn un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones quehemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre yriesgo. Aqu conviene tener presente algunas limitantes:

Dificultad para prever: depender de las caractersticas del contexto en elque se desenvuelve la organizacin y el tipo de actividad que realiza; tam-bin tendr influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto msalejado el horizonte, ms difcil ser la tarea.

Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petrleo a mediados dela dcada de 1970 demostr el fracaso de las tcnicas de proyeccin ba-sadas en la extrapolacin de datos pasados. En un contexto, cambiantelas tendencias constituyen slo una referencia.

Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planea-miento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. To-da inversin implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada ladecisin, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.

Establezca vinculaciones entre lo visto en el apartado 1.3.4. acerca delas nuevas realidades y las limitaciones al planeamiento que acabamosde detallar.

Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe precisarseque no se trata de una decisin aislada sino que forma parte de un proce-so. Las decisiones que se toman en el planeamiento constituyen el primerpaso del proceso; como paso siguiente habr que ejecutar las acciones pre-vistas aqu se tratara de una decisin programada y finalmente, cumplidoel plazo para el cual hemos planificado, verificar si el resultado de las accio-nes emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado los objeti-vos. De esta comparacin surgir la oportunidad de volver a decidir: la ac-cin correctiva.

ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 6,Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 132 a 155.

2.2. Planeamiento estratgico

En este apartado describiremos el planeamiento estratgico, partiendo de ladefinicin y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este nivelde planeamiento: Visin, Misin, Objetivos, Estrategia. Finalmente, revisare-mos distintas teoras relacionadas con la estrategia (escuelas prescriptivasy descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnstico estratgico basa-do en la determinacin de amenazas y oportunidades y de fortalezas y debi-lidades.

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2.2.1. Definicin de trminos clave

Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de pla-neamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que vercon la definicin de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivelpoltico de la empresa gobierno en los trminos de Fayol, pero para queesas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la inter-vencin de otros niveles decisorios las gerencias que tomarn a su cargola definicin de los programas de accin en cada rea de la empresa; dichosprogramas expresados en trminos econmicos y financieros se integrarnen el presupuesto.

La consideracin anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerar-qua de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y polticas cons-tituirn el estamento estratgico, mientras que los programas, presupuestosy procedimientos sern elementos del planeamiento tctico que se desarro-llarn en el apartado 2.3. Para describir sintticamente los tipos de planes,definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo ms general (visin) a loms operativo (procedimientos).

Estas definiciones previas nos servirn para abordar un anlisis ms deta-llado de las competencias estratgicas y tcticas en materia de planeamien-to y para sortear cierta ambigedad existente tanto en el vocabulario acad-mico como empresarial.


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VISIN

MISIN

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

POLTICAS

PROGRAMAS

PRESUPUESTO

PROCEDIMIENTOS

Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz,grande, vvida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

Define qu es y qu debe ser la empresa; cul es el negocioen trminos de mercado y de productos / servicios.

Concretan los resultados a alcanzar en un perodo de tiem-po; generalmente expresados en trminos de crecimiento yde rentabilidad.

Determina el curso de accin a seguir para alcanzar los obje-tivos propuestos, tomando en consideracin la accin de lacompetencia y los recursos disponibles.

Proponen normas generales que sirven como gua para la to-ma de decisiones y aseguran que sta sea consistente conlos objetivos y estrategias determinados.

Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladasen un rea funcional para el logro de las metas asignadas yen relacin con las acciones de otras reas.

Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstasen los distintos programas y permite proyectar la posicin fu-tura de la empresa en trminos econmicos y financieros.

Determinan la secuencia de pasos para concretar una accindeterminada en forma efectiva y eficiente, generalmente se tra-ta de operaciones repetitivas comprar, producir, vender, pagar.

2.2.2. Visin, Misin y Objetivos

En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los trminos que seutilizan corrientemente en relacin con el primer paso del proceso de pla-neamiento: la determinacin de la posicin que queremos alcanzar en untiempo futuro, expresada en trminos de visin, misin y objetivos.

La visin

El uso del trmino en la literatura administrativa es relativamente reciente ypor lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confun-de muchas veces con el del trmino misin o se lo usa indistintamente. Tra-taremos en este punto de atenernos a la definicin dada: enunciado del fu-turo deseado en trminos de una consigna podramos decir casi un sloganque representa una imagen motivadora y vvida que supone un salto signifi-cativo y audaz respecto de la situacin actual de la organizacin.

Etimolgicamente, el significado del trmino implica accin y efecto dever, pero otras acepciones se acercan ms al sentido que le damos en admi-nistracin; as podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidadpero se toma como verdadero o una representacin imaginaria que acta co-mo impulso.

Lo concreto es que las empresas presentan su visin como un desafoque las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplosnos servirn para precisar el concepto:

Convertirse en la institucin ms poderosa, ms til y de mayor alcanceque el mundo haya conocido (un banco internacional).

Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia(una cooperativa de crdito inmobiliario).

Contribuir al xito de nuestros clientes ayudndolos a comprender losmercados (una consultora en investigacin de mercado).

Experimentar la emocin de competir y ganar a los competidores (unamarca de indumentaria deportiva).

Bsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas noresueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos inno-vadores).

Los ejemplos dados confirman la definicin pero nos llevan a preguntarnoscul es la utilidad de enunciados tan genricos. Estas visiones slo cobransentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publici-dad o un asesor en relaciones pblicas, sino un propsito claro, arraigadoen la conduccin y en la cultura de la empresa.

Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, de su direc-cin y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por to-

dos, resulta ms fcil que los integrantes de la organizacin sean conscientes

de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una rea-

lizacin que es creativa y que tiene un propsito especfico [...] el directivo, pa-

ra cumplir su papel de lder puede actuar sobre los valores, compromisos y as-

piraciones (GILLI et al, 1999:173).

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La misin

Mientras que la visin presenta un alto grado de generalidad y nos indicams un desafo que dar un carcter particular a la organizacin, la misinsupone algo ms concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de losdirectivos, seala que su prioridad es meditar la misin de la empresa y, pa-ra ello, debe preguntarse a qu nos estamos dedicando y a qu debera-mos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estar en con-diciones de fijar objetivos y definir estrategias.

Es evidente que la tarea de determinar la visin debe estar a cargo delrgano poltico de la organizacin, ya que es quien tiene un panorama totalde la actividad desarrollada y de cules son los requerimientos del contextoen un momento determinado qu es y qu debera ser nuestra organiza-cin. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisionesque afectan a la organizacin en su conjunto.

Al precisar el campo de actividad, la misin define la razn de ser de laorganizacin, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera,es decir, la satisfaccin de las necesidades que la sociedad le asigna. Vea-mos algunos ejemplos:

Por lo general, el propsito de un negocio es la produccin y distribucin debienes y servicios. El propsito del departamento de carreteras estatales es

disear, construir y operar un sistema de carreteras. El propsito de los tribu-

nales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de la uni-

versidad es la enseanza y la investigacin. Y as sucesivamente (KOONTZ Y

WEIHRICH, 1991:49).

La empresa es algo ms que un sistema tcnico y administrativo, por esonecesita tener clara su misin, es decir, dnde concentrar el esfuerzo. Paraestablecerla con propiedad, la direccin debe preguntarse quin es el clien-te y cules son sus necesidades; la respuesta los enfrentar a la realidadsobre cules necesidades est en condiciones de satisfacer y cules no.

Pero, segn Drucker (1998), la mayora de los directivos, en caso de for-mularse estas preguntas, lo hace slo cuando la empresa enfrenta dificulta-des. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia, pero esperara que la empresa est en dificultades no parece una actitud responsable.La misin necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replan-tearse peridicamente, especialmente cuando se aspira a crecer.

Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compaas petro-leras, para precisar el concepto:

Una empresa de energa, basada en el negocio integrado de hidrocarbu-ros, focalizada en Amrica Latina, con altos estndares de calidad, renta-bilidad y responsabilidad.

La misin de la compaa es la bsqueda de petrleo y producir, refinar ycomercializar el crudo y una amplia variedad de productos derivados, des-de el combustible diesel hasta los productos qumicos.

En ambas definiciones queda claro cul es el negocio, en el primer caso es-t enunciado genricamente como integrado y en el segundo, con ms pre-cisin, la gama de actividades y productos. Mientras en el primer caso se


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define el mercado Amrica Latina en el segundo no se menciona; tal vezresulta obvio por tratarse de una empresa internacional. La primera defini-cin agrega adems las condiciones en que el negocio debe llevarse a cabo:calidad, rentabilidad y responsabilidad.

Objetivos

Meditar la misin es una condicin necesaria pero no suficiente para orien-tar la gestin; debe convertirse en objetivos, caso contrario, slo ser unenunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compro-misos de accin mediante los cuales se concretar la misin de la empresay a partir de ellos se medir su desempeo.

La organizacin es una comunidad de individuos que interactan y esasinteracciones son complejas ya que adems de las presiones del contextoexisten cuestiones de poder y de influencia propias del mbito interno. Poreso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos in-dividuales y den cohesin al conjunto.

El comportamiento racional en Administracin es, segn Simon (1978),aquel que se orienta a la consecucin de objetivos; en otras palabras, debelograrse que los comportamientos individuales estn orientados hacia la ob-tencin de los objetivos de la organizacin.

Qu cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos indivi-duales incompatibles con los de la organizacin y qu podr hacer s-ta para asegurar el alineamiento.

Los objetivos deben deducirse de lo que ser la empresa la misin, y paraque permita la evaluacin de la gestin control deben ser operativos, esdecir, mensurables, con un lmite de tiempo y con asignacin de un responsa-ble. Los objetivos as expresados corrientemente se denominan metas.

Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deber compatibi-lizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definicin de obje-tivos se ha denominado suboptimizacin: establecer prioridades entre los ob-jetivos que se desean lograr; por ejemplo, muchas veces un determinadoobjetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada enun perodo inicial.

Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos pa-ra lo que l denomina reas de supervivencia: innovacin, comercializacin,productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la exis-tencia de un encadenamiento.

El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms leja-nos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha

de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y

como un medio en relacin con los niveles que tiene por encima (SIMON,

1979: 60).

Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la nocin de diversidad de objetivosy de jerarqua entre ellos:

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Objetivos: son el esta-do de cosas deseadoque la organizacin pretenderealizar. Tal estado de cosas fu-turo, aunque sea una imagen,tiene una verdadera fuerza so-ciolgica que influye en accio-nes y reacciones simultneas(ETZIONI, 1975: 9).

Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres aos conuna rentabilidad promedio del 5%.Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este ao.Objetivos anuales por reas: Desarrollar dos productos nuevos (Investigacin & Desarrollo) Incrementar la eficiencia de la produccin en un 10% (Produccin) Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercializacin) Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas) Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)

Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los mrgenes de Renault sin realizardespidos

Por David Pearson, en Pars, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The WallStreet Journal.

Renault SA anunci ayer dbiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 yrevel un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, arecortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados aimponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria.

En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevopresidente de Renault, deline metas, a las que denomin "com-promisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un33%, equivalente a unos 800.000 vehculos, en los prximostres aos. Renault vendi 2,53 millones de vehculos en 2005.

Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes paraeliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crec-imiento."

La nueva estrategia constituye la primera iniciativa impor-tante desde que Ghosn asumi las riendas de Renault, a medi-ados del ao pasado.

El ejecutivo est muy bien considerado en la industriadespus de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp.,el socio japons de Renault, que se encontraba al borde del colap-so en 1999. Aunque ahora est al volante de Renault, Ghosnsigue siendo presidente ejecutivo de Nissan.

Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "com-promisos" que estableci y cumpli en Nissan, pero la decisin de no reducir empleos equiv-ale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses GeneralMotors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG,estn eliminando empleos.

La reestructuracin que el ejecutivo llev a cabo en Nissan contempl la reduccin de21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de Pars a 76,40euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento.

Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepciona-do de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huellamanufacturera francesa y espaola".

El analista tambin duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados porGhosn, debido al flojo desempeo del mercado europeo. El ejecutivo seal que Renaultespera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehculos, y en Europa en 250.000vehculos.


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La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta enEuropa parece "difcil", agreg, a la luz de la mayor participacin de los fabricantes asiticosen Francia, Alemania y otros mercados importantes.

Renault anunci un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros,unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del ao previo. Buena partedel crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee enNissan. La facturacin creci un 1,9% el ao pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa.

Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" yresalt que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocioautomotor, cay a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra tambin est pordebajo del promedio de la industria, de un 3,6%.

Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosnseal que las plantas de la automotriz slo producen alrededor de un 60% de su capacidad,en promedio.

Los analistas calculan que el nivel mnimo para que una fbrica sea rentable es del 80%.Ghosn dijo que la empresa elevar la tasa de utilizacin de capacidad a un 75% para 2009.

Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al aoentre 2007 y 2009, dijo Ghosn.

Los nuevos modelos incluirn una serie de vehculos ms grandes y orientados a unmercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que tpicamente generan lasmayores ganancias. En este momento, ms de la mitad de las ganancias de Renaultprovienen de un slo modelo: el Mgane.

La recetaTras haber revivido a Nissan en Japn, Carlos Ghosn est aplicando tcnicas administrativassimilares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difciles que los empleadosdebern alcanzar para 2009.

Los "compromisos" Elevar la calidad del Laguna, el sedn insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores

de Europa. Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009. Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehculos para 2009. Desarrollar una lnea de lujo. Expandir la lnea actual para incluir vehculos todo terreno y deportivos. Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual. Demandar ms responsabilidad de la gerencia. Elevar la produccin en las fbricas y reducir costos.

Qu no har Renault? Eliminar empleos.

Cmo lo lograr? Presentando 26 modelos en los prximos tres aos.

La Nacin, 10/02/2006.

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2.2.3. Definicin de la estrategia

Evolucin del concepto

La definicin que vimos en el apartado 2.2.1. est directamente relacionadacon la significacin militar del trmino, que parte de la existencia de un ad-versario con quien nos disputamos un objetivo y de la necesidad de selec-cionar una alternativa para alcanzarlo. La eleccin tendr en cuenta las fuer-zas del oponente y las propias y, una vez definida, servir de encuadre paralas acciones tcticas destinadas a alcanzar el objetivo en disputa. En el si-guiente caso preparado por Roy Hill, se puede apreciar claramente la accinde competidores y la discusin acerca de la estrategia a seguir.

El Director General de Supermercados Primefoods, rene a sus ge-rentes: "No estamos rindiendo lo que debiramos, ni tan bien co-mo la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos l-timos. Cmo explicar nuestro declinante segmento del mercado?",dijo volvindose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos facto-res," coment ste, "ampliamos las lneas con marca propia y siem-pre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos ensegmento de mercado y en mrgenes comerciales". "Perseguimosuna estrategia errnea?, insisti el Director General. "Yo siempre hecredo que un gran volumen de ventas con mrgenes comercialesbajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la polti-ca correcta", respondi el Gerente, "en el pasado nos fue muy biencon ella y an la considero adecuada". "Yo no", intervino el Geren-te Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar delprecio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras quenosotros afirmamos que nadie vender a precios ms bajos, ellos su-brayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar quetenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Van-guard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la cali-dad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Van-guard podra quedarse con el extremo ms bajo del mercado". ElDirector retoma la palabra: "Quizs deberamos, ante todo, deter-minar contra quien queremos realmente competir... deberamos de-finir con mayor precisin en qu mercado estamos realmente y encul debiramos estar".

El uso del trmino "estrategia" se generaliza a partir de la dcada de 1950con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepcin subyacentesupona que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentabael contexto y, en consecuencia, la direccin deba decidir el rumbo de la or-ganizacin apuntando al largo plazo; ste sera el primer paso en el procesode planeamiento.

Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla deestrategia, su significado y su proceso de formacin sigue siendo un territo-rio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos propone un re-corrido por las distintas escuelas que han tratado el tema, distinguiendodos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos.


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Es importante que elgerente sepa lo que el

planeamiento estratgico no es:no es una bolsa de trucos, unmanojo de tcnicas, no es pro-nstico, no se refiere a decisio-nes futuras, se ocupa del carc-ter futuro de las decisiones y noes un intento de eliminar el ries-go (DRUCKER, 1998: 86).

En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional decarcter normativo que proponen un modelo o metodologa para determinarla estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de diseo, la delplaneamiento y la del posicionamiento que caracterizaremos brevemente enel siguiente cuadro:

Escuelas Prescriptivas

En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describirel proceso de toma de decisiones estratgicas como un proceso visionario,como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspecti-va del poder, de la cultura organizacional o como reaccin frente al entorno,segn se describen sintticamente a continuacin:

Escuelas Descriptivas

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El modelo FODA, des-cribe fortalezas y debi-lidades (las consonantes de lasigla) referidas al anlisis inter-no, y de oportunidades y ame-nazas (las vocales de la sigla)relacionadas con el anlisis ex-terno.

DISEO

PLANEAMIENTO

POSICIONAMIENTO

Se centra en el anlisis FODA a partir del cual se eva-la y selecciona una estrategia. Se trata de un proce-so deliberado a cargo del mximo nivel de la empresa.

Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamientotctico (programas y presupuestos), la tarea recae enanalistas y planificadores.

Determina la posicin en el mercado a partir del anli-sis de la relacin de fuerzas externas (poder de nego-ciacin de clientes y proveedores, nuevos competido-res y productos sustitutos).

ENTREPENEUR

COGNITIVA

APRENDIZAJE

PODER

CULTURAL

ENTORNO

La estrategia resulta de la visin de la empresa futu-ra del empresario-emprendedor. Basado en experien-cia e intuicin, el lder promueve la visin.

Resulta de un proceso en la mente del estratega queposee una cierta percepcin del mundo, un mapamental que le permite interpretar el ambiente.

La estrategia resulta de un proceso no deliberado deaprendizaje colectivo. No hay separacin entre la for-mulacin de la estrategia y la accin. Es un continuo.

La estrategia es el resultado de relaciones de poder,tiende a ser emergente como resultado de un proce-so de negociacin (alianzas, cooptacin, etctera).

La estrategia es el resultado de la interaccin socialque definir la cultura de la organizacin. Se trata msde una perspectiva que de una posicin definida.

La estrategia resulta de un proceso de adaptacin alas exigencias del contexto, no es una actitud delibe-rada sino condicionada por fuerzas externas. Enfo-que ecolgico.

Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una pers-pectiva integradora segn la cual la clave de la conduccin estratgica resi-de en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura con-gruente con la etapa que atraviesa la organizacin.

Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difu-sin ya que proporcionan un proceso formal y analtico para la definicin dela estrategia. El supuesto bsico de estos enfoques es que, cuando se for-mula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera ade-cuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la accin delos competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestio-na por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuida-des del contexto.

Tambin Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman quela nocin de planeamiento estratgico ha entrado en crisis ya que la realidadexige un proceso de descubrimiento y reinvencin continuos para anticipar elfuturo de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el fu-turo en un sentido amplio.

El diagnstico estratgico

A pesar de las crticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquemade anlisis de la realidad de la empresa. sta comprende una serie de fac-tores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preci-so relevar y evaluar para realizar un diagnstico, que seale cules son lospuntos fuertes y cules las debilidades as como las amenazas y oportuni-dades que enfrentar la empresa en el futuro.

Para la formulacin de este diagnstico resulta til un modelo de anlisiscualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas(relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estasvariables se expresan en trminos de fortalezas y debilidades, referidas alanlisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el anlisisexterno.

Esta herramienta nos informar sobre la posicin actual de la empresa;aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirnnuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aque-llos aspectos que encontremos deficientes constituirn nuestros puntos d-biles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitir visuali-zar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades aexplotar.

En definitiva, el esquema FODA nos permitir apreciar los factores a con-siderar para identificar la posicin actual y futura de la empresa y a partir deall determinar la estrategia. El grfico siguiente muestra los aspectos aanalizar.


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G.2.2.

Siguiendo el grfico encontraremos que el anlisis externo comprende dosgrandes reas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando visualiza-mos el entorno en general incluiremos en el anlisis aspectos polticos, eco-nmicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial(obligaciones), pero que tambin pueden indicar posibilidades (expectativas)o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno secompleta con los grupos de inters o stakeholders constituidos por diferen-tes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opi-nin, etc.) que pueden actuar, segn las circunstancias, de manera favorableo desfavorable para la empresa.

Si consideramos el entorno ms prximo a la empresa, aquel relacionadocon el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten alo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir,la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder denegociacin de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, lapugna con los competidores actuales por una posicin en el mercado. Setrata de reunir informacin sobre el mercado en el que participa la empresay sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolucin futuros.

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Identificacin de la posicin de la empresa acutal y futura

Decisin de la Estrategia

Implantacinde la estrategia

La sociedad

ObligacionesExpectativas

Restricciones

Grupos deinters externos

Annlisis del entorno

Oportunidadesy Amenazas

Annlisis interno

La competencia

MercadoClientes

Proveedores

Competidores

Productossustitutos

Barreras de entrada y de salida

Los medios

MarketingProduccin

Finanzas

RecursosHumanos

I+D

Los grupos de inters clave

PropiedadCoalicindominante

Otros gruposde intersinternos

Puntos fuertesy dbiles

En cuanto al anlisis interno que nos propone el grfico, encontramostambin dos reas a relevar: la de los medios y la de los grupos de intersclave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como re-ferencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estosrecursos se refieren a las capacidades en materia de comercializacin, pro-duccin, finanzas, recursos humanos e investigacin y desarrollo. Estas ca-pacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos hu-manos y materiales que dispondr en la pugna competitiva.

El anlisis interno incluye tambin los grupos de inters, ya no en el sen-tido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el repar-to de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de deci-siones estratgicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, aaquellos mayoritarios, la direccin de la empresa y tambin otros grupos deinters internos, resultado de intereses funcionales, de estatus o de otra na-turaleza. La coalicin dominante surgir de los valores, intereses, objetivospersonales e influencia de los distintos grupos clave y, ser la que influirde manera significativa en las decisiones estratgicas.

Del anlisis externo surgirn amenazas y oportunidades, mientras que elanlisis interno indicar fortalezas y debilidades. Una vez identificados pun-tos fuertes y dbiles as como amenazas y oportunidades, quien conduzcael proceso de reconversin de la empresa dispondr de elementos para vi-sualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del anlisiscombinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir.

As podra darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futu-ras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresadifcilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuropresente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresatenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la mejor posicin y tam-bin la que haga ms viable a la empresa, es aquella donde el contexto mues-tra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mien-tras que la peor situacin y por lo tanto la que comprometa ms la viabili-dad ser aquella en la que el diagnstico indica amenazas y a la vez debi-lidades internas.

2.Elija una empresa u otro tipo de organizacin que sea de su conoci-miento y proponga, de acuerdo con lo ledo en el apartado 2.2., los si-guientes elementos para orientarla estratgicamente:a. Breve descripcin de Amenazas y Oportunidades del entorno y

Fortalezas y Debilidades internas (FODA).b. Visin y Misin.c. Objetivo de rentabilidad y propios para las reas Comercial, Pro-

duccin y Finanzas.

ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 7 y8, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 156 a 203.


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2.3. Planeamiento tctico

Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento tc-tico, viendo en detalle cmo se concreta este nivel de planeamiento en losdistintos presupuestos. Para ello partiremos del anlisis del proceso de ela-boracin del presupuesto para abordar luego las particularidades de cadauno de los presupuestos operativos (ventas, produccin, compras, costos,inversiones) y su integracin en los presupuestos financiero y econmico,as como en el balance proyectado.

2.3.1. Presupuestos

Cuando sealamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencio-namos que las tcticas son tomadas por los mandos medios de la organi-zacin, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el pla-neamiento efectuado a nivel superior de direccin y siguiendo la estrategiafijada por ste.

Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratgico, en el apartado2.2.1., al definir los trminos clave se hizo mencin a los trminos progra-mas, presupuestos y procedimientos, sealando que un programa es un planoperativo destinado a lograr las metas asignadas a cada rea y permite quelas estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; elpresupuesto es un programa expresado en trminos monetarios y constitu-ye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestin enuna organizacin.

Veamos, a continuacin, qu se entiende por presupuesto.

Para J. Amat (1993),

Los presupuestos son la expresin en trminos cuantitativos y monetariosdel conjunto de los diferentes planes de accin de una empresa y de cada uno

de sus centros de responsabilidad (rea, gerencia, departamento) que se han

fijado para un determinado perodo (AMAT, 1993:163).

Siguiendo a Lavolpe et al (2000),

El presupuesto es la expresin monetaria de los planes y constituye, por en-de, una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materiali-

zar a travs de un circuito de comunicacin especfico y un trabajo de presu-

puestacin propiamente dicho (LAVOLPE et al, 2000:22).

Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que seasignan a actividades especficas, en un determinado perodo de tiempo, ge-neralmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la participacinde todas las reas de la organizacin, comenzando desde abajo hacia arri-ba, con el conocimiento de la estrategia global de la organizacin. Cada cen-tro de responsabilidad disea su propio presupuesto de acuerdo con las me-tas que le han sido fijadas y luego lo negocia con sus superiores hastallegar a la direccin superior donde se aprueba. De esta manera los presu-puestos son preparados por quienes lo aplicarn.

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Tipos de presupuesto

Segn Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguien-te forma:

Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un perodoanterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la com-paracin con esos valores se pueden introducir modificaciones para el pero-do futuro, pero la base sigue siendo un dato histrico, al que se pueden adi-cionar costos o ingresos. Es la tcnica ms sencilla pero no la ms exacta yaque incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no efi-cientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisin y evalua-cin profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada rea. Se po-dra utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones sealadas.

Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos comosi todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P.Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Geor-gia en los Estados Unidos, a principios de la dcada de los aos 1970. Eneste esquema, se formulan preguntas bsicas a cada responsable, a efec-tos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su acti-vidad. Es as que deben: Determinar los objetivos de su sector. Establecer las actividades y operaciones bsicas para desarrollar sus

tareas. Identificar mtodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos

involucrados en cada caso. Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una. Establecer medidas de desempeo. Clasificar las actividades en orden de importancia para la organizacin y

as armar los paquetes de decisin, que son conjuntos de costos asocia-dos con determinados niveles de actividad y resultados posibles para ca-da unidad.

Se toma el total de paquetes de decisin de todas las unidades de laempresa y se elige la alternativa ms conveniente para cada rea deacuerdo a las prioridades que fije la direccin.

Es un proceso largo y complejo que por lo general es til en momentos dereorganizacin empresaria o en entes pblicos en vas de fuertes restructu-raciones. Su mayor auge lo tuvo en las dcadas de los aos 1970 y 1980.Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la produccin directa ni enlos costos de fabricacin. Puede aplicarse en el rea comercial y en las ad-ministrativas.

Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestosasignndolos a programas o proyectos que se generarn en un perodo de-terminado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes alprograma o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa loscostos que originar. Es especialmente utilizado en organismos pblicos, enlos cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignacin departidas de dinero y acta, a la vez, como lmite de los gastos.

Presupuesto integrado: es el ms utilizado. Es el tipo de presupuesto tra-dicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en funcin delas metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresay luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la


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asignacin de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presu-puesto econmico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado.

2.3.2. Elaboracin del presupuesto

El ltimo tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que habitual-mente usan las empresas para la asignacin de sus recursos.

La confeccin del presupuesto comprende las siguientes fases:

1. Iniciacin del proceso 2. Elaboracin 3. Proceso de negociacin4. Proceso de integracin5. Aprobacin6. Implementacin7. Revisin

Veamos en forma ms detallada cada paso del proceso:

Iniciacin: se parte de la informacin que la direccin superior deriva fun-cionalmente a cada rea o centro de responsabilidad sobre cules sonlos objetivos que se han planeado para el ao, su valoracin en metas yla definicin de la estrategia a seguir para obtener esos objetivos.

Elaboracin: se realizar de acuerdo con los criterios o bases de presu-puestacin que el responsable de la gerencia o departamento de Controlde gestin o de Presupuesto, en su caso, derivar a cada rea con la su-ficiente anticipacin al comienzo de la elaboracin. Adems deber infor-mar sobre las variables que no son controlables por un rea o que afec-tan a varias de ellas (estndares, amortizaciones, etc.). Asimismo, sedebern informar los valores estimados de las variables bsicas a consi-derar como premisas vlidas para todo el proceso: inflacin esperada,aumento de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobrecomercio exterior, salarios, situacin del mercado, aparicin de nuevoscompetidores, o productos, y cualquier otro dato de inters para que laconfeccin se realice de la manera ms exacta posible. Tambin puederesultar de utilidad que se suministre un cronograma que puede ser dise-ado como un grfico de GANTT o por camino crtico (PERT), para que ca-da rea sobre esa base ajuste sus tiempos de elaboracin ya que mu-chos de los presupuestos parciales estn vinculados y son necesariospara elaborar otros (por ejemplo, el de ventas es imprescindible para elde produccin y ste, a su vez, lo es para el de compras). Los presupues-tos se elaboran con una apertura mensual en cantidades fsicas y luegoson valorados segn las premisas previamente informadas. Habitualmen-te, es el rea de Control de gestin o de Presupuesto quien los valora.

Proceso de negociacin: abarca varios niveles, cada rea con sectoresque dependan de ella funcionalmente, con otras reas vinculadas opera-tiva o financieramente. De estas discusiones generalmente se derivancorrecciones al presupuesto proyectado originariamente. Lo ideal es ha-cer reuniones de conjunto porque, como decamos antes, existe vincula-cin entre presupuestos de distintas reas y un ajuste en uno incide enlos dems. Interviene tambin el rea de Control de gestin o Presupues-

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to para aclarar ciertos puntos discutibles. Proceso de integracin: lo realiza el rea de Control de gestin o Presu-

puesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla, losaprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en presupuestode ingresos y de egresos y elabora el presupuesto financiero, el econmi-co y el balance proyectado.

Aprobacin: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de la direc-cin en su carcter de autoridad mxima de la organizacin.

Revisin: de su aplicacin y su comparacin con los datos reales, queoperativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden surgir di-ferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque surgi al-guna circunstancia no prevista o por un error de presupuestacin. La he-rramienta que da pie a su adecuacin es el control presupuestario, quecompara lo presupuestado con lo real, determinando los desvos que, unavez analizados, dan el alerta para realizar la accin correctiva necesaria.Un presupuesto sin su correspondiente control no es de utilidad.

2.3.3. Presupuestos operativos

Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el pre-supuesto final de la organizacin: de ventas, de produccin, de compras, decostos, de inversiones, econmico, financiero, balance proyectado, y la pro-yeccin de cualquier otro estado que permita un mejor anlisis y control (es-tado de origen y aplicacin de fondos, por ejemplo).

Veamos, a continuacin, los presupuestos que integran el concepto depresupuestos operativos.

Presupuesto de ventas

Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, deacuerdo con su prctica habitual, implican una transferencia a ttulo onerosode bienes o servicios a terceros.

Es responsabilidad de la gerencia de Comercializacin y se integra con:

Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea deproductos o de prestacin de servicios. Los responsables de su elabora-cin son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clien-tes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyenventas propiamente dichas, tambin debern presupuestarse las transfe-rencias internas de un sector a otro. La aprobacin previa est a cargodel rea de Ventas.

Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al ante-rior. Para su aprobacin intervienen las reas de Ventas y de Marketing.

Nuevos productos a lanzar: se proyecta en funcin de un anlisis de mer-cado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobacin previa es-t a cargo del responsable de marketing.

Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los quese entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promocin,las donaciones, atenciones, obsequios, etctera.


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El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los siguientesparmetros:

Productos a ser vendidos Cantidades Precio Mtodos de venta Zonas geogrficas Canales de distribucin

Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base deun comportamiento histrico de la demanda, sin considerar aquellas situa-ciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y que noresponden a una evolucin normal y continuada. Para su confeccin y eleva-cin se siguen los pasos que se han sealado antes.

Presupuestos de Produccin y de Compras

Siguiendo a Lavolpe et al (2000) se puede decir que el presupuesto de pro-duccin se inicia con la recepcin del presupuesto de ventas en unidades,por producto y por mes, que es derivado por el rea de Comercializacin. Ca-be sealar que la informacin debe contener no slo

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