高等教育改革發展面面觀 An All-Round View on Recent Higher Education

Reforms and Development 公立高校需完善財政制度 Public higher education institutes needs to review on its financial system [澳門日報] G02 蓮花廣場 周江明 2012-08-15 ................................................................. 2 內地多位新任大學校長表態告別“學術山頭” Newly appointed presidents of several Chinese universities commit to change their role from scholar part-timing as president to full-time president [新浪網] 新浪教育 2012-08-09 ............................................................................................. 6 University leadership: we need a new breed of turtle-neck 領導大學發展是靠多才多能的領袖 [The Guardian] Abhinay Muthoo 2012-07-27 ..................................................................... 10 萬人計劃即將實施中國頂尖人才格局漸成 China to possess world experts with the execution of ‘10,000 Talent Plan’ [第一財經日報] A05 中國 田享華鄭彥 2012-07-27 ....................................................... 12 我在牛津的日子 My Oxford days [聯合報] D3 聯合副刊 胡志強˙文 2012-07-03 .............................................................. 14 芬蘭：高福利制度下的高教挑戰與轉型 Challenges and transformation of Finland’s higher education under its well-structured welfare system [中國科學報] 07 思考 蔡瑜琢 2012-06-20 ....................................................................... 18 How Universities Can Shape Global Identities 怎樣成為國際知名大學 [The Chronicle Higher Education] David Wheeler 2012-05-09 .......................................... 21

校董瞭望台

UC Outlook

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公立高校需完善財政制度 [澳門日報] G02 蓮花廣場

周江明 2012-08-15

高等敎育作為公益事業，社會正能量巨大。如何利用公共資源做好公益事

業，從社會管理角度講，完善公立高校的財政制度是關鍵。

現金收付削競爭力

目前，公立高校一直按照特區政府的預算法、公共會計制度、公共財政管理

制度和公共採購法規等管理財政，但是運作有別於政府部門，學術、敎學、

科硏活動和公共行政管理差距甚大，不宜跟隨特區政府的財政管理制度。開

支權限過低、採購金額不大、年度決算平衡及記帳方法過時等，嚴重削弱了

公立高校在國際競爭中的應變能力。

作為公法人的高校，如澳門大學現時實行的會計基礎是現金收付制（第

6/2006 號行政法規《公共財政管理制度》第十條第一款：一、預算活動的記

帳，須依循現金收付制，並按公共會計制度規定的分類列明。）

根據《公共財政管理制度》的規定，公立高校預算及出納的記帳必須依循現

金收付制，但目前國際通行做法一般都按權責發生制記帳，與國際做法嚴重

脫節。這是公立高校財政制度中的大問題。

按第 324/2009 號行政長官批示附件一《澳門特別行政區財政預算的組成、內

容及編製規則》的定義：現金收付制，是指當收到或支付現金時才確認相關

的交易或事項的會計基礎。在現金收付制下，收入只有當現金流入時才確

認，開支則只有當現金流出時才確認。

在傳統的公共管理體制下，較多國家和地區的政府預算及會計核算都曾採用

現金收付制，其優點主要有：一、會計核算程式比較簡單，易於操作；二、

如實反映預算收支結果；三、收付實現制能增加核算的透明度，防止腐敗和

浪費有積極作用。

文章討論本澳的公立高校的財政制度，並建議修訂相應法律規定以提高澳大的開支權限及採購效率，以應付未來一年多的搬遷工作。

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宜採用權責發生制

然而，在目前情形下，除微型企業（如士多）和一些特別機關外，一般機構

採用現金收付制弊遠大於利：一、難以提供財務情況和財務績效的全貌；

二、存在大量的隱性債務，不利於防範財政風險；三、當期收入和支出不配

比，不能準確評價和考核績效。隨着預算會計環境的變化和發展，多數機構

在預算管理和會計核算上逐漸採用權責發生制作為會計核算基礎。

權責發生制指當交易或事項發生時（不是在收到或支付現金時）確認的會計

基礎。在權責發生制下，交易或事項被記錄在相關期間的會計記錄並反映在

該期間的財務報表中。權責發生制的優點：一、能提供眞實可靠的財務資

訊，權責發生制注重交易和事項的實質發生，反映包括資產、負債、淨權

益、收入和支出等各方面的綜合資訊；二、能夠加強績效管理，充分評價機

構的財政運作狀況。

當然，相對於現金收付制，權責發生制的準則、操作程式和編報方法等比較

複雜，這在一定程度上影響其透明度，提供的資訊也有可能被人為操縱。同

時，採用權責發生制將增大預算執行的成本，在硏究開發、制度設計、人員

培訓、電腦系統和維護等的實施成本較高。

不過，對於公立高校，採用權責發生制會計制度的優勢十分明顯：

一、權責發生制屬國際通

用的會計準則。當涉

及合作項目時，合作

夥伴均使用權責發生

制，而公立高校採用

現金收付制，未能配

合和整合各方的帳

目，阻礙國際間合

作。採用權責發生制

會計制度可使公立高

校與其他國際機構銜

接。同時，國際公認

會計原則將收入與相 財政制度制約公立高教與國際接軌

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關開支配對，從而可更準確地估量公立高校在提供高等敎育服務時耗費

的公共資源。

二、多數捐贈和資助一般都涉及跨年度或多年度開支。現時，公立高校每年

需將盈餘歸還特區政府。特區政府每年再根據其可動用預算撥款給公立

高校，難以與捐贈和資助配合起來。對於超過一年的項目資助，均存在

類似問題。採用權責發生制會計制度可避免此種問題，能將捐贈和資助

按捐贈人和資助人的意願分配到各年度開支。

三、按現金收付制會計制度，財務報表中不包括資產負債表，未能全面反映

公立高校的辦學資源情況，難以準確地計算全部成本來控制成本。採用

權責發生制會計制度可提供包括資產負債表在內的各種財務資訊，可讓

公衆全面了解公帑的使用及存續情況。

另一問題是，現時公立高校實行公共會計系統，其會計年度為經濟年

度，即日曆年（一月一日至十二月卅一日），但敎育活動以學年（九月

一日至次年八月卅一日）為周期，課程進行和硏究開展有其自身規律，

因而公立高校的絕大多數帳目一般都需以學年為會計年度做帳來考量。

然而，為配合特區政府的經濟年度財政運作，校方需多花工夫調整帳

目、報表和管理，耗費資源。

完善制度解遠近憂

基於公立高校的現實情況和未來發展趨向，完善公立高校的財政制度，旣需

謀遠慮，也要解近憂。

遠慮方面：

一、公立高校的記帳方法改現金收付制為權責發生制，與國際通行做法接

軌。此點改制十分重要，將為建立高效的財政制度奠定基礎，為其他財

政措施的改革提供配套。同時，應明確會計年度以學年為基準，避免耗

費資源重做經濟年度的帳目。

二、本澳高校開設的學士學位課程一般為四年學制、碩士學位課一般為二至

四年學制、博士學位課一般為三至五年學制。譬如開辦學士學位課程，

公立高校須承擔四年期間課程計劃、敎學活動、相關設施及服務配套開

支。特區政府向公立高校的撥款制度只按年計算，對中長期撥款未有明

確指引，嚴重影響高校的長遠發展。因而公立高校現時只可按年規劃財

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政及預算，難作長遠考慮。雄厚的財政支援和可預期的長期資助，才有

可能推動高校進入國際競爭。因此，特區政府向公立高校的撥款制度至

少應以課程開設（或項目開展）的年限為基準批出多年度撥款計劃，再

按期撥出款項。公立高校每年根據實際使用情況提交報吿予特區政府，

進行動態監督和持續審計。

三、在公立高校中逐步展開衡工量値式財政監察。衡工量値通常指是否合乎

經濟原則和高度成效的資源使用狀況。對於主要依靠公帑辦學的公立高

校，應當評價辦學資源使用的節省程度、效率和效益，確保資源恰當運

用，進一步發揮現有優勢。

近憂方面：

按旣定計劃，作為

特區主要公立高校

之一的澳門大學將

在今年十二月底接

收橫琴新校園，此

後的一、兩年內，

澳門大學仍須為橫

琴新校園大量裝

修、添置儀器、購

置家具、設置課

室、佈置辦公室等，其中大部分工程應於明年九月新學年開課前完成，任務

十分迫切，且涉及項目衆多的金額開支。若按目前的行政流程，每一筆花費

的報銷處理程序費時失事，存在“有錢難用”的問題，顯然阻滯搬遷工作，

無法確保澳門大學遷校的進度及效益。建議修訂相應法律規定，對澳門大學

有關財政開支權限臨時讓渡，在遷校期間授權予大學具權限的機關處理，簡

化過繁的行政流程，建立臨時財政管理制度，提高澳門大學的開支權限及採

購效率，以應付未來一年多的搬遷工作。

設臨時財政制度可方便澳門遷往橫琴

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內地多位新任大學校長表態告別“學術山頭”

[新浪網] 新浪教育

2012-08-09

南都訊 記者葛倩 實習生付丹迪 發自北京 中國名校校長再次公開承諾遠離學

術科研。8 月 7 日上任的北京外國語大學(微博)新任校長韓震向全校師生公開

承諾“三不”：擔任校長期間，不再做自己的專業(外國哲學)學術研究，不

再申請自己原有學科專業的研究課題，不再謀求與教學有關的個人榮譽。

此前，湖南大學(微博)、北京師範大學(微博)校長分別在履職之初做出類似承

諾。有分析認為，此舉顯示出中國高校校長定位轉變，正由學者兼職的“雙

棲”向“專職校長”邁進。

“學術權威”執掌高校已成慣例

選拔學術權威執掌高校，已成為我國高等教育的一個慣例。僅去年中國工程

院新增的 54 位新院士中，有 25 人來自高校，其中 13 人為現任校長、副校

長，3 人過去曾任校長或副校長。科研方面，2011 年科技部公佈的“973 計

畫”專案中，專案首席科學家為現任大學校長、副校長、校長助理等擔任校

級行政 職務的共計 16 項。此外，在現有的教育部直屬高校中，超過九成的

校長兼任博導。

“在校領導的後備人選中，如果學術條件好，在其他條件不變的情況下，是

一種優勢”，華東師大(微博)黨委書記童世駿接受南都記者採訪時說。

做出“三不”承諾的韓震昨日接受南都採訪時也認為，如果校長沒有一定的

學術造詣或多年學術研究，可能無法體會到高等教育本身的意義，反而容易

讓高校變成行政單位。

高校逐漸告別“雙棲”校長？

一個月前的今天，北京師範大學校長董奇上任，對全校公開表示任期內“不

申報新科研課題，不招新的研究生，不申報任何教學科研獎，個人不申報院

士”。

文章記者訪問多間國內知名大學校長，探討中國高校校長定位轉變

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湖南大學校長趙躍宇在去年底上任時也宣佈，在校長任期內，不申報新科研

課題，不新帶研究生。

“我很欣賞也支持這種公開的承諾”，童世駿告訴南都記者，這與他的履職

理念不謀而合。去年 7 月童世駿出任華東師大黨委書記時，雖未公開承諾，

但專門通知院系，不掛名招生、不排課，一年來也“一直踐行於此”。

此外，吉林大學(微博)、山東大學(微博)等多所高校校長也悄然退出高校學術

委員會。

種種跡象顯示，中國大學校長正在逐漸淡出學術群體。

在 21 世紀教育研究院(微博)副院長熊丙奇(微博)看來，學者任校長，如繼續

從事學術研究和教學，將帶來嚴重的行政化問題。比如有的校長利用職務之

便“跑”課題，破壞學術的平等競爭。因此建議，全面推進校長職業化。

正如董奇所言，“大學校長是一個管理的崗位，是一個服務的職位，目前中

國大學管理的難度和複雜程度前所未有，大學校長必須心無旁騖、全心全意

地投入到學校管理工作中去。”

童世駿建議大學校長跳出“學術山頭”。“從時間分配上看，學術研究自然

會佔用時間，如果自己掌握不好，過多滿足從個人興趣，勢必影響學校管理

工作”。

校長定位：“專家”還是“管家”

高校校長“職業化”在國外屢見不鮮。美國耶魯大學第 22 任校長理查·雷文

在擔任耶魯大學校長 12 年的時間內，沒有帶過一個研究生、博士生；也 沒

有掛名領銜做過一個具體的科研專案。一些發達國家的大學校長選拔時，大

學理事會(或董事會)負責的校長遴選委員會更關注其是否具有勝任校長的能

力。

而今遠離了學術科研的高校校長，定位又該如何？

“既然在校長的崗位上，其主要責任和能力，不是進行學術研究，而是進行

學術管理”，童世駿認為，如果校長具有較強的學術背景，固然是一種優

勢，但這一優勢如果放在校長崗位，如果不集中精力於管理，優勢則變成劣

勢。

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一位不願透露姓名的中原某高校校長，直接將校長定義為“管家”，管理學

校、服務教師。正如前清華大學(微博)校長、教育家梅貽琦所言，“校長不

過是率領職工給教授搬搬椅子凳子的”。

北京外國語大學校長韓震接受南都專訪：

“用全部的精力做名副其實的校長”

南都：此前多位校長也做過和你類似的表態。在你看來，出任大學校長，是

不是要放棄學術？

韓震：我的意思是，任校長期間，不再研究我的專業外國哲學，不再承擔任

何專業課程，但是我要研究社會發展，並非完全放棄學術。如果說大學校長

對 社會對教育都不研究的話，不成了一個辦事員了嗎？所以，我還要研究社

會發展趨勢，研究社會發展的規律，研究社會和高等教育之間的互動關係，

這樣才能做一個 合格的校長。

南都：你是否認同，如果你再申報院士和更多課題，讓北外擁有更多的學術

成果，對北外反而是好事。

韓震：是好，但是我也要為其他老師著想，幫他們爭取課題，做好學術發

展。我也說過，我不是不申報課題，只是不申報專業課題。有關教育管理的

課題，正好是分內的事。我要用全部的精力做名副其實的校長，集中精力謀

劃北外的發展戰略和發展大勢，努力為老師們上好課服務。

南都：會不會繼續帶學生呢？

韓震：今年還會帶，此前也有招生方案。以後也不完全封住這個口。這幾年

我都是一兩年才帶一個博士生。我一直反對一次帶十多個研究生、博士生，

但還是要保持與學生接觸。

南都：現在很多高校校長都是由學術頂尖人才來擔任，你認為這是對學術人

才的浪費嗎？

韓震：如果沒有一定的學術研究，他可能也體會不到高等教育本身的任務是

什麼，反而容易把高校變成一個純粹的行政單位。尤其是校長還應該有一定

的 學術基礎。倒不一定是最好的，但也不能是最差的。校長對於教學的理

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解、學生的目標定位，沒有一定學術基礎的話，便不會有所作為。所以，我

還是贊成校長有一 定的學術基礎。畢竟大學的管理者除了校長還有書記和其

他同志。

南都：那你不覺得有一些可惜嗎？做校長便遠離了此前的學術成果。

韓震：這個轉變也是一個過程吧。這幾年我一直在北師大做副主任、院長到

副校長，這一路走來，實際中的學術研究已經發生了轉變，從原來比較窄的

學術研究逐漸擴向社會基本問題、社會發展問題與教育之間的關係研究。

南都：你認為學術尖子和專業的管理人才相比，哪個更適合做大學校長？

韓震：大學管理需要一個結構，有些人更擅長財務和後勤管理，他們就未必

需要做學術。但就大學校長而言，尤其是受學術影響較大的學校的校長，應

該 有一定的學術地位。大學本身是一個學術場，校長不僅僅是一個人，他應

該是一個學校的代表，他的學術地位對學生來說也會有一定的影響。

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University leadership: we need a new breed of turtle-neck [The Guardian] Abhinay Muthoo 2012-07-27

John Bryan Conant, the university president whose reforms of the 1930s and 40s made Harvard into a premier research institution, was fond of a remark that proved useful in his line of work: "Behold the turtle," he frequently said.

"He makes progress only when he sticks his neck out." Conant's words seem particularly resonant

to university leaders now. Institutions of higher learning are being challenged as never before by many forces: the tough and uncertain economic climate, profound changes in funding, and unprecedented global competition for the best and brightest students and faculty. Success today requires universities to pursue excellence in the core functions of teaching and research, and, at the same time, to be more and to do more. Universities are being re-defined in many ways: as levers of social mobility, as engines of local economic growth, as founts of technological advances that are changing society. All this makes painfully clear that academics can't do all this by staying in our protective shells – the so-called ivory tower of academia.

Academic, entrepreneur, politician, visionary – universities must find multi-faceted leaders to meet the diverse challenges of globalised higher education, says Abhinay Muthoo

A university leader also needs to an adroit politician. Photograph PAPA Photo

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To be successful, universities now need top quality academic leaders and managers – be they heads of departments, chairs of faculty, pro-vice-chancellors and even vice-chancellors. We need the leadership of the kinds of people who are willing to stick their necks out. The University of Warwick's ascent into the top tier of UK academic institutions in less than 50 years is a prime example of why this kind of leadership is so fundamental to success. Thanks to exceptional leadership, the university – rather improbably, one could say – has managed to position itself at the forefront of academic excellence and in a frontline position on many academic trends, particularly in forging international partnerships that will prove crucial in these competitive times. But finding these kinds of people who have the skills and desire to take on this high-wire act is exceptionally difficult. Academics by nature are people suited to working "in the laboratory" – scientific or otherwise – and delving into the intricacies of their specialty with diligence. Therefore a university leader needs to be an academic to gain the respect of the faculty he or she leads and to fully understand at the ground level the nature of the university's core intellectual functions. At the same time, a university leader needs to be an entrepreneur, able to make the bold business decisions demanded and to seize the initiative where required. A university leader also needs to an adroit politician – able to work effectively with policy makers and to have the acumen to manage shifting political tides. He or she also needs to be a visionary – someone who can anticipate where trends are headed and to articulate a sense of mission to the university community and the public, to inspire people on the subject of learning at the top levels. In short, mere managers need not apply. It comes as no surprise that finding good quality heads of department, chairs of faculty, pro-vice-chancellors and vice-chancellors is an extremely difficult task. At the same time, it has become more important than ever. Top universities will need to be led by the best. We need to find a way to breed more of the rare and seemingly endangered species, the Neck-Extending, Progress-Forging Turtles. Abhinay Muthoo is head of the department of economics, University of Warwick

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萬人計劃即將實施 中國頂尖人才格局漸成 [第一財經日報] A05 中國

田享華 鄭彥 2012-07-27

醞釀已久的國內人才“萬人計劃”已獲得國家批准，即將發佈實施。該計劃

與引進海外高層次人才的“千人計劃”相對應，但是面向國內，再加上此前

的“青年千人計劃”以及“外專千人計劃”等重大國家人才工程，中國頂尖

人才的“千萬”格局漸成。

避免高校名額“分肥”

日前，中組部人才局副局長宋永華在上海參加高校創新型人才引進與培養交

流會時透露，為了兼顧國內國外人才資源，中央已經決定實施和千人計劃並

行的國內人才計劃，簡稱萬人計劃。“萬人計劃已經中央領導批准，在近期

發佈實施。”“千人計劃”特聘專家、上海財大經濟學院、高等研究院院長

田國強告訴《第一財經日報》，萬人計劃和千人計劃互補，更側重對中國問

題深有研究的急需人才。“由中組部負責評選，對標國際，不看學校背景，

看個人成果。”田國強強調，要保證計劃實施，宜採取國際同行評審制度，

避免高校對名額“分肥”。

不久前，武漢大學原校長、知名教育改革家劉道玉，就批評當前高校的人才

評選問題。他說：“很多學者進不了長江學者，就巧立名目，搞了一些以名

山秀水為名的學者，黃河學者、泰山學者、天山學者，名號有 38 個之多。用

名山秀水命名學者，改變了實質沒有？沒有，他們還是原來的學者。”除了

萬人計劃，宋永華透露，國家還將繼續加大力度實施千人計劃，尤其是青年

千人計劃；二是外專千人計劃，特別是建設世界一流大學和世界一流學科的

領域，鼓勵和支持引進一批非華裔的外國專家，促進學科的國際化程度；三

是頂尖千人計劃和團隊，希望在一流學科、一流領域，加大力度引進國際頂

尖的人才，組成創新團隊。

行政亦需接軌國際

2008 年底，中央制訂實施“千人計劃”，至今效果明顯。目前已分 7 批引進

2263 名海外高等人才，其中創新人才 1818 人，創業人才 445 人，到高校工作

的 1168 人。

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據不完全統計，從事科研創新的千人計劃專家共承擔實施國家地方科研項目

2886 項，總額達到 153 億元。2012 國家重大科技計劃專項 70 立項中，千人

計劃專家擔任首席科學家有 18 個，占 25.7%，在自然科學等雜誌發表重要論

文 50 多篇，部分千人計劃專家在生物科學、量子計算等研究領域取得了具有

國際影響力的原始創新成果。

複旦大學常務副校長陳曉漫直言，千人計劃打開了中國高校引進高水平人才

的大門，幾年來引進的高水平人才比幾十年總和還多，而“青年千人計劃”

則使得中國高校可以和西方高校競爭青年人才。

上海財經大學為此還在全國率先創設了“常任軌”制度，依據國際學術論文

發表數量和質量，對海外引進的“常任軌”老師進行三年中期考核和六年終

期考核。

經過 7 年努力，上海財經大學在經濟學領域的國際頂級論文發表數躍居前

列，科研課題也明顯增加，近期還成立了經濟學理論與實踐協同創新中心，

進一步探索創新高層次創新型人才引進培養體制機制。

除了吸引人才，如何“留得住、用得好、流得動”人才也是個考驗。北大副

校長海聞認為，人才與國際接軌的同時，高校行政系統也必須跟國際接軌。

“讓海外回來的學者感覺到行政系統是為他們服務的，而不是成為他們的管

理者或障礙。”

上海社科院常務副院長左學金則建議，在引進人才思路上還要創新，現在各

種人才計劃思路相似，即政府制定人才標準，然後審查挑選給經費。他支持

廣義上的人才，像馬雲這種富有創新思維和實踐精神的創業人才，也需要國

家的關注和支持。

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我在牛津的日子 [聯合報] D3 聯合副刊

胡志強˙文 2012-07-03

一個深奧奇妙的迷宮

牛津是世界最頂尖的學府之一，也是英國最古老的學校。除了令人驚豔的百

年建築、遠望成群的尖塔矗立之外，很多人對這個籠罩在迷霧之下的「城

堡」充滿了好奇：是什麼樣的因素「創造」了牛津？是什麼樣的緣由，讓牛

津人才輩出？如果離開了英國，牛津還是不是牛津？

我在牛津待了七年，我曾以為，牛津促進了我的成長，驀然回首再思，牛津

更造就了我的人生！就如同幾年前我在《向塔尖尋夢──我在牛津的日子》

一書中提到的：在牛津念書好比探險，或至少像是在黑暗中摸索。牛津像極

了一個深奧奇妙的迷宮，充滿了吸引力，也讓人心懷無限的企盼與期許。它

讓人著迷般地進入，卻不知會不會全身而退。因為這裡有如一個巨大的寶

藏，在瀰漫自由氣息的氛圍下，沒有人會推著你做什麼，也沒有人會拉著

你，不讓你做什麼，自由是你的權利，失落則是你的危機，你必須靠自己找

到自己。

資料來源： Destination-Store, Inc.

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基本上，牛津是由三十九個學院組成，每個學院各有各的特色與歷史，其中

三十個學院同時接受大學生與研究生，七個學院只收研究生，一個學院（全

靈學院）只有院士，沒有學生，而凱洛學院招收的主要是半時（part-time）與

成人教育的學生。另外還保留六所「永久私院」，以宗教研修為主，這或許

是因為早期牛津的發展與宗教難分的關係。我所就讀的貝里歐學院，則是牛

津最古老的三個學院之一。據說是 1263 年，當時一位對英王亨利三世極為忠

誠的領主約翰‧貝里歐因出言不遜，不小心得罪了主教大人而遭罰捐款所設

立的，但直至其遺孀投入大筆資金，貝里歐學院才具有較大的規模。它產生

的名人很多，世人比較知曉的大概是史學家湯恩比與經濟學家亞當史密斯。

自由是最基本的養分

無論哪一個學院，自由是最基本的養分，在這裡，沒有人會管你想聽什麼、

想學什麼或想說什麼。牛津的學習方式有四種：一種是上課聽講，也就是所

謂的演講，第二種是研討會，另一種是與老師的一對一對談，最後一種則是

正式管道外的自我鍛鍊，即參加各種社團，利用在小酒館或社交場合中與老

師或同學互動學習與表現（其中有一大部分其實不外乎藉著酒意與人辯

論）。而所有的課程，不論是演講或是研討會，都會由學校在每學年開始時

公布課表，課表上有全校近千位老師所開的數千堂課，學生可以從課表上根

據自己的興趣與需要自由選課，沒有限制也沒有考試。這有點像自助餐，菜

色繁多，每個人都可以找到自己最滿意的組合，而任何你有興趣的科目、你

所欣賞的老師的課，你都可以堂而皇之登堂入室，即使教授偶爾發現你是個

生面孔，甚至就算你是個外校生，他也未必會查問你的身分，把你趕出去。

這是個很有趣的學習方式，尤其沒有考試這件事，我在牛津七年沒有考過一

次試，唯一的一次就是最後那場博士口試，這樣一路免試，到最後演變為

「一試定江山」的壓力，著實讓我忐忑難安、失眠了好幾天（其實最後的博

士口試也不是「真刀真槍」，一開始就先告訴我已經通過了！）。

如同前面所說的，社交在牛津也是學習中非常重要的一環。牛津，過去有很

多名人，現在也有不少名人，未來還是會「生產」更多的名人，你不會知道

坐在你旁邊，甚至跟你錯身而過的同學未來會在你的人生中扮演什麼樣的角

色。以我個人的經歷而言，所幸我在牛津時人緣不差，還常常「不恥下

問」，這使得我在往後的工作上，甚至在駐美代表與外交部長任上得以敲開

一些難以開啟的大門。

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舉例來說，出版了不少名著，並被選為華府最聰明的十個人之一的佛利曼

（Thomas Freeman），我相信他曾暗中幫助過我在華府的工作。當我好不容易

見到美國國家安全顧問雷克時，我先對他說：「很高興能見到您，我聽了很

多關於您的傳聞，很欽佩您。」雷克立刻微笑著對我說：「我也聽到很多關

於您的傳聞，我的感覺跟您完全一樣。」事後我才知道他在見我之前，剛剛

接受了佛利曼的專訪。另外包括我的好友布拉得利（Stephen Bradley）後來出

任英國外交官，有次在我急欲取得赴英簽證時，半小時就幫我辦妥。而曾任

美國國防部主管國際安全事務的副助理部長坎貝爾（Kurt Cambell）則與我同

為蒲恆力教授（Hedley Bull）指導的學生。約旦王儲哈珊親王也是貝里歐的

畢業生，在我擔任外長出訪約旦時，不但熱情接待，也幫我安排覲見同是牛

津畢業的阿不拉都親王（後來繼位為國王）。而前些時日播放的電影《以愛

之名──翁山蘇姬》，片中的主角翁山蘇姬也是我在牛津的好友。當年她蒙

著臉，騎著腳踏車從我面前經過，我冷不防地叫了一聲「蘇」，嚇得她從車

上摔了下來，她抱怨我不該嚇她，但卻好奇為什麼她蒙著臉，我還認得出

她？我告訴她：「你有這麼美的一對眼睛，我怎麼會認不出來？」她高興得

差點跨不上腳踏車。多年後我才承認，其實我是認出了她的那台破腳踏車！

幽默在牛津，

乃至於整個英國都很重要

另外，幽默在牛津，乃至於整個英國社會互動中是很重要的一部分。有人

說，幽默像針線，只要靈活運用，就可以彌補事情的缺陷；而人生好比走鋼

索，幽默就是那根平衡桿。在牛津上課時，很多老師常會強調語言的藝術及

幽默的可貴，但從沒有人開課教授幽默，就像沒有人開課教授呼吸一樣，因

為幽默無所不在，不但傳誦久遠，而且博人尊敬。我在牛津時，不止一次聽

到牛津人津津樂道 19 世紀英國政壇死對頭葛雷斯東與狄斯瑞利針鋒相對的故

事，這兩人先後都曾擔任過英國首相，他們經常在國會發生激烈的爭辯。有

一次，擔任首相的葛雷斯東大罵狄斯瑞利說：「如果你的積習不改，將來不

是死於絞刑，就是死於性病。」狄斯瑞利立即頂了回去說：「那得看我是擁

抱你的政策，還是擁抱你的情婦而定。」又有一次，有人問狄斯瑞利「不

幸」與「災難」有何不同，狄斯瑞利馬上就說：「如果葛雷斯東掉到河裡

去，那是不幸；但如果有人將他救起，那就是災難了。」諸如這樣的例子不

勝枚舉，有一次我的指導教授蒲恆力在家中請客，一屋子的客人走了以後，

只有我留下來幫他收拾殘局。他有些疲累，就倒了兩杯白蘭地，他和我一人

一杯，隨後他點起一支雪茄，緩緩地對我說：「家中有客人：有時候是在客

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人來的時候感覺很好，有時候是在客人走的時候感覺也很好。」話語中透露

出耐人尋味的逸趣。

要接近塔尖，

得先在這個建築物中摸索

從遠處看牛津，總會先看到城中的塔尖，而看不到校舍。有人說，這也是一

種饒富哲理的象徵──塔尖不就是一個建築物中最難到達的地方嗎？牛津人

曾不厭其煩地告訴我：要接近塔尖，就得先在這個建築物中摸索，找出一條

往高處走的路。而一個人只有往高處走，才可能成為人上人，有不同的視野

與感受。當然越往高處走，離開舒適的草地就越遠。所以，走向成功之路，

畢竟是艱苦與孤獨的！我想，這是很多牛津人求學時的寫照。

如果你問我，在牛津待了七年，牛津到底給了我什麼？我要說：「在牛津，

我找到了自己！」

牛津大學簡史

牛津大學位於英國牛津市，是英語世界中最古老的大學，有「天才與首相的

搖籃」美譽。大學確切的創立日期不詳，但從 1096 年已開始教學，迄今九百

年以上歷史。1209 年，牛津學生與鎮民發生衝突，大學曾一度被解散，一些

牛津的學者遷離至東北方的劍橋鎮，成立劍橋大學，此後，兩所大學間展開

悠久的競爭歲月。1214 年 6 月 20 日，經過一名教宗使節的磋商，大學重新回

到牛津，不過牛津大學的身分直到 1571 年通過的一項法案方得到確定；迄今

一直是世界級的頂尖學府。知名校友如：詩人雪萊、T.S.艾略特、錢鍾書等。

牛津大學校訓

Dominus Illuminatio Mea（拉丁文，上主是我的亮光）

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芬蘭：高福利制度下的高教挑戰與轉型 [中國科學報] 07 思考

蔡瑜琢 2012-06-20

長期以來，芬蘭高等教育秉

承了北歐福利制度的特徵。

但從 20 世紀 90 年代起，在

新自由主義和全球化的影響

下，芬蘭逐步在高等教育中

引入市場機制。其改革的過

程以及出現的不確定的因

素，值得我們思考。

■蔡瑜琢

芬蘭高等教育以福利社會理念為基礎。這一基礎決定了其自身的發展有如下

特點，比如體現了計畫體制的特徵。芬蘭《高等教育發展法（1967-1987）》

規定，招生規模和學科結構計畫需要根據國家對社會和勞動力市場的需求確

定。政府對大學實行中央集權式的管理，這主要體現在人事和財政方面。但

在中央集權和計畫體制內，高等教育也保持了較高學術自主權。

儘管這一特徵在很大程度上克服了市場環境的一些不利因素，但在全球化影

響下，芬蘭不可避免受到市場的衝擊而面臨挑戰。首先，高等教育的普及化

增加了政府的財政壓力。其次，由於長期受福利制度和理念的影響，芬蘭高

等院校缺乏市場和競爭意識。第三，芬蘭高等教育的免學費政策在一定程度

上帶來了收入再分配不公的現象。第四，芬蘭政府對大學教育的撥款主要依

據招生數量，而這個數量依據對未來勞動力市場的需求，有明顯的計劃經濟

模式的特色。

芬蘭教育部 2011 年執行新大學法規定，當中措施包括大學合併及引入國際教育收費制度等。

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市場化改革促成雙軌制

從 20 世紀 80 年代開始，許多西方國家開始高等教育市場化改革。主要體現

在三個方面：一是減少國家及政府對高等教育經費投資的比例，同時增加非

政府對高等教育的投資；二是強化高等教育與經濟部門的聯繫；三是加強私

立高等教育的作用。而高等教育中的“市場”更確切地說應該是“准市

場”。這樣做的目的是在公共機構的部門間模擬市場行為，但是政府監管和

財政仍在協調機制中保持和發揮著重要作用。芬蘭從 20 世紀 90 年代開始逐

步引入了市場機制。

首先，高等教育的發展從簡單的規模擴張轉向為國家重大經濟和工業政策以

及發展服務，大學在國家創新體系建設中發揮著越來越重要的作用。在此期

間，芬蘭設立了以實踐和應用為導向的 29 所多科技術學院。這些院校很快成

為與芬蘭研究型大學互為補充的高等教育部門，形成了芬蘭雙軌制的高等教

育體制；其次，國家對高等教育的管理模式也從集權和計畫模式逐漸過渡到

通過立法、經費分配和監督來管理的方式。大學和多科技術學院的辦學分別

遵循《大學法》和《多科技術學院法》。《高等教育學位管理條例》則規定

了高等教育學位的頒發。芬蘭高等教育的評估由高等教育評估委員會完成。

新大學法或打破福利社會傳統

2008 年，芬蘭教育部提議出臺新的大學法，並對大學的改革提出了具體目

標，涉及大學管理體制、學校領導結構、財政和留學生學費等方面。該提議

於 2009 年 6 月獲議會通過，新的大學法從 2011 年 1 月 1 日正式頒佈執行。

此外，以市場化為導向的改革還包括 2009 年開始的大學合併。

芬蘭此次改革的內容涉及以下幾個方面。

首先，大學合併，提高辦學效率和競爭力。芬蘭政府已經意識到提高大學國

際影響力和競爭力對於本國高等教育持續發展的重要性，並開始對高等教育

進行結構性調整。主要措施是通過院校合併，精簡學校的數量，擴大和提升

學校的規模和實力，從而打造出更有國際競爭力的大學。

其次，改變政府和大學的關係，擴大辦學自主權。新大學法頒佈後，大學不

再是政府的附屬，而是成為具有更多辦學自主權的法人實體。大學法人包括

兩類：一類是公共法人，這類法人依據大學法設立；另一類是基金會法人，

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這種法人是依據基金會法設立。兩類大學的共同目的在於實現大學法規定的

各項使命。

第三，深化學校內部管理體制改革，擴大社會參與。大學法頒佈後，學校將

設立董事會，董事會任命校長，校長在學校行政管理上的權力也更大。董事

會成員由學校教職工和學生代表組成的委員會選舉產生。按照新大學法的規

定，至少 40%的董事會成員為校外人士，校董會的董事長和副董事長則必須

由校外成員擔任。

最後，引入國際教育收費制度，推動教育產業。傳統上，芬蘭對攻讀學位的

留學生免收學費，但是新的法律允許高校在兩個條件下徵收來自歐盟和歐洲

經濟區以外學生的學費。第一，如果一個學位專案由協力廠商委託培養並付

費，學校可徵收學費。第二，從 2010 年起，經過教育部審批通過的碩士學位

試點專案可以徵收學費，但是學校需要為試點專案的國際學生提供獎學金的

機會。

對新大學法規定的市場化改革方案，芬蘭也有一些不同意見。主要的擔心是

市場化會導致教育品質下滑、國際留學生入學機會不平等等問題。更有人士

認為，如果對國外留學生開收費之先河，則很有可能在不久的將來也會對本

國學生徵收學費，從而在根本上打破福利社會的傳統。

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How Universities Can Shape Global Identities [The Chronicle Higher Education] David Wheeler 2012-05-09

Bangkok — As universities move from being national institutions to international ones, they shift from managing national reputations to seeking international identities. Reputation management may not be at the forefront of many academics’ minds, but when professors go abroad and meet colleagues who have no idea what kind of institution they come from, their interest may pick up. In an seminar organized by The Chronicle here last month, “Positioning Your University Globally in the Asian Century,” speakers discussed how universities can create international identities. Many countries want to build “world-class, top-ranked research universities.” But that phrase has become a cliche, as anyone who makes the rounds of international higher-education meetings knows. The reality is that only a few institutions can

Griffith U., in Australia, has appealed to Gen Y students and highlighted researchers with its Red Couch campaign.

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compete in that race. Universities are more apt to make the leap to global status with a select handful of programs. The tension, one speaker at the seminar said, is often between being a comprehensive university locally and a niche player globally. “Riding those two horses is very tricky,” said Stephen Holmes, managing partner of the Knowledge Partnership, a research and consulting company with offices in Australia, Canada, the United Kingdom, and Singapore. A reputation takes 10 or 20 years to build, said Mr. Holmes, and comes from focusing on two or three things that set the university apart. Having clear ambitions, he said, has another virtue: It shortens meetings. Distractions can be quickly set aside. Universities, Mr. Holmes said, don’t market their differences, even when they are distinctive. Visitors who walk on a campus may instantly notice some of the distinctions, but university brochures and Web sites tend to be bland. Those curious about a university, says Mr. Holmes, find what makes the university unusual “at 3 a.m. in the morning on Page 73 of the Web site.” “Most universities cast relatively weak or indistinct images,” he said. Institutions should market their programs, where the connections to students are, he said. Douglas Christiansen, vice provost for enrollment and dean of admissions at Vanderbilt University, also advocated a student-centered approach. He said that marketing needs to be integrated with an institution’s core academic plan. In particular, he said, tracking students through their experience with an institution, from when they are considering applying up to and including when they are alumni, can help institutions get an accurate reflection of their reputations and academic strengths. Universities should not forget to survey those students who drop out or move to other institutions, he said, to get a complete picture. Factors such as the students’ intellectual growth, graduation rates, and placement rates can fit into understanding the “student life cycle.” Based in Australia, Griffith University has to compete in a market vastly different from that in the United States. Due to a strong economy, potential graduate students have lucrative job offers they are also considering. Meredith Jackson, director of external relations at Griffith University, told how Griffith sought to appeal to students, including international students, while at the same time broadcasting hard-fought gains in research strength. The university created a “Red Couch”

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campaign, with videos in which a comedian interviewed some of the university’s leading professors sitting on a red couch, mixing an appeal to Gen Y with gravitas. The university’s public recognition, Ms. Jackson said, shot up 22 percent in eight months. Mr. Holmes said that one of the essential tactics in achieving a strong international reputation is “an almost ruthless determination not to embark on anything unless it can be done to the highest standards.” That might have served as an introduction to another speaker, Kar Yan Tam, associate provost at the Hong Kong University of Science and Technology, which celebrated its 20th anniversary last year. The university is the envy of many other institutions for its rapid rise in the rankings. Mr. Tam said the institution’s success has come from focus: Selecting four core programs, sticking with those four programs, and not adding on others, no matter how tempting. When the Hong Kong government offered to help universities set up continuing education, Mr. Tam said, the university turned the offer down, a move that would probably meet with Mr. Holme’s approval. “Deeper and narrower is key in strategy,” said Mr. Holmes. Universities “suffer from the fact that we try to be all things to all people.” When universities try to pull themselves up in the world, they sometimes attach their brand to another prominent institution. The University of Manchester uses the Manchester United soccer team, which may not have much pull in the United States, but has a big fan base in other parts of the world. At the simplest level, this is affiliation marketing. A few levels up in strategic thinking are some university consortia that co-brand and shape the environment that they work in. The Association of Pacific Rim Universities has 42 institutions with 110,00 faculty members, 1.7-million students, and about $50-billion in funding, said its secretary general, Christopher Tremewan. As the association sets its priorities, it is in the midst of some changing geopolitics. Many Asian-Pacific universities are growing stronger and a larger proportion of wealth and population now sits in Asia. An Asian-Pacific strategy, said Mr. Tremewan, is also a global strategy. “It’s a huge shift,” said Mr. Tremewan,”and I don’t think anyone has their head around it yet, including us.” The seminar’s last lesson: In identity building, it will be hard to ignore Asia.

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