SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Mia Todorović

ULOGA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA U UPRAVLJANJU PODUZEĆEM

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA U

UPRAVLJANJU PODUZEĆEM

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljačka ekonomika

Mentor: doc.dr.sc. Nataša Rupčić

Student: Ime i prezime: Mia Todorović

Studijski smjer: Međunarodno poslovanje

JMBAG: 0081118803

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................... 3

1.1 PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA .................................................................................. 3

1.2 RADNA HIPOTEZA ..................................................................................................................... 3

1.3 SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ............................................................................................ 4

1.4 ZNANSTVENE METODE ............................................................................................................ 4

1.5 STRUKTURA RADA .................................................................................................................... 4

2. INFORMACIJSKI SUSTAVI U POSLOVANJU ............................ 5

2.1 INFORMACIJA I INFORMACIJSKI SUSTAV ........................................................................... 5

2.2 INFORMACIJSKI SUSTAV KAO MODEL POSLOVNOG SUSTAVA ..................................... 8

2.2.1 Sustav za obradu transakcija .............................................................................................. 11

2.2.2 Sustav za potporu upravljanju ............................................................................................ 12

2.2.3 Sustav za komunikaciju i suradnju...................................................................................... 12

2.3 VAŽNOST I UČINCI POSLOVNIH INFORMACIJSKIH SUSTAVA ...................................... 13

2.4 PERSPEKTIVE RAZVOJA INFORMATIČKIH SUSTAVA ..................................................... 15

3. INFORMACIJSKI SUSTAVI KAO POTPORA

UPRAVLJAČKOM PROCESU .............................................................. 19

3.1 TEORIJSKI ASPEKT UPRAVLJANJA ...................................................................................... 19

3.2 KONCEPCIJSKI USTROJ POSLOVNIH INFORMACIJSKIH SUSTAVA ZA POTREBE

UPRAVLJANJA ................................................................................................................................... 22

3.3 PROGRAMSKA RJEŠENJA INFORMACIJSKIH SUSTAVA KAO POTPORA

MENADŽERSKIM ODLUKAMA ....................................................................................................... 24

3.3.1 Upravljački (izvještajni) informacijski sustav (MIS) .......................................................... 26

3.3.2 Menadžerski sustavi za podršku odlučivanju (MSS) ........................................................... 27

3.4 INTEGRALNI INFORMACIJSKI SUSTAV .............................................................................. 32

4. POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI U HRVATSKIM

PODUZEĆIMA ......................................................................................... 36

4.1 ANALIZA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA PODUZEĆA ACI D.D. .............. 36

4.1.1 Profil poduzeća ACI d.d. .................................................................................................... 36

4.1.2 Organizacijska struktura poduzeća ACI d.d. ...................................................................... 38

4.1.3 Upravljački sustav poduzeća ACI d.d. ................................................................................ 46

4.1.4 Ekonomski učinci ERP sustava u poduzeću ACI d.d. ......................................................... 58

4.2 ANALIZA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA PODUZEĆA AGROKOR D.D. .. 59

4.2.1 Profil poduzeća Agrokor d.d............................................................................................... 59

4.2.2 Upravljački sustav poduzeća Agrokor d.d. ......................................................................... 62

4.2.3 Ekonomski učinci ERP sustava u poduzeću Agrokor d.d. ................................................... 66

5. ZAKLJUČAK ..................................................................................... 71

LITERATURA .......................................................................................... 73

POPIS TABLICA ...................................................................................... 78

POPIS SHEMA ......................................................................................... 78

POPIS GRAFIKONA ............................................................................... 79

POPIS SLIKA ............................................................................................ 79

IZJAVA ............ POGREŠKA! KNJIŽNA OZNAKA NIJE DEFINIRANA.

3

1. UVOD

Analiziranje i korištenje podataka i iz njih dobivene informacije pružaju menadžmentu

korisna znanja za donošenje bržih, kvalitetnih i efikasnijih odluka na svim upravljačkim

razinama, što dovodi do održivog poslovanja i bolje konkurentnosti. Informacija kao

organizacijski resurs postala je presudna u današnjem svijetu te se stoga velika važnost

pridaje informacijama i informacijskim sustavima, pogotovo na srednjoj i visokoj razini

menadžmenta.

1.1 PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA

U današnje vrijeme uvođenje kvalitetnog poslovnog informacijskog sustava značajno

pridonosi povećanju efikasnosti poslovanja, pogotovo u svrhu donošenja kvalitetnih

upravljačkih odluka, a problem istraživanja usmjeren je na način njegove

implementacije. U skladu s problemom postavlja se i predmet istraživanja a to su

poslovni informacijski sustavi koji služe kao potpora upravljanju kao što je to integralni

ERP informacijski sustav. Objekti istraživanja su informacijski sustavi i upravljačke

odluke.

1.2 RADNA HIPOTEZA

Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja postavljena je radna hipoteza:

sustavnim i objektivnim spoznajama o mogućnostima informacijskih sustava dolazi do

povećanja efikasnosti, a samim time i do boljeg udjela poduzeća na tržištu. Kako bi

poduzeće uopće moglo utvrditi svoju trenutnu poziciju na tržištu te uvidjeti svoje

mogućnosti u perspektivi, mora biti u stanju prikupiti dostupne i relevantne podatke,

obraditi ih kako bi dobilo kvalitetne informacije te temeljem njihove analize donositi

pravovaljane odluke. Sve to omogućuje kvalitetan poslovni informacijski sustav

zajedno sa stručnim ljudima koji njime upravljaju.

4

1.3 SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Ciljevi istraživanja su prikazati informacijski sustav kao model poslovnog sustava,

ustroj informacijskih sustava za potrebe upravljanja, integralni informacijski sustav te

objasniti ulogu informacijskih sustava na primjeru poduzeća ACI d.d. i Agrokor d.d.

Svrha ovog diplomskog rada je ukazati na mogućnosti informacijskih sustava za

uspješno i efikasno poslovanje.

1.4 ZNANSTVENE METODE

Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja, u diplomskom radu s naslovom

''Uloga poslovnog informacijskog sustava u upravljanju poduzećem'', u odgovarajućoj

kombinaciji korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda analize i sinteze,

induktivna i deduktivna metoda, deskriptivna metoda te metoda studija slučaja.

1.5 STRUKTURA RADA

Struktura rada je predočena u pet međusobno povezanih dijelova.

U Uvodu su navedeni problem, predmet i objekti istraživanja, radna hipoteza, svrha i

ciljevi istraživanja, znanstvene metode te je navedena struktura rada.

Drugi dio rada s naslovom Informacijski sustavi u poslovanju analizira pojmove

informacija, informacijski sustav, poslovni sustav i objašnjen je značaj poslovnih

informacijski sustava u poduzeću, pogotovo na razini donošenja odluka.

Upravljački informacijski sustavi naslov je trećeg dijela u kojem je definirano

upravljanje, a razine upravljanja su povezane s odgovarajućim informacijskim

sustavima u poduzeću za pojedinu razinu. Uz to, analizirani su informaciji sustavi kao

programska rješenja s naglaskom na integralni informacijski sustav koji obuhvaća cijeli

model poslovanja i omogućava cjelovit informacijski pogled na poslovni sustav.

U četvrtom dijelu objašnjen je ERP sustav koji je prihvaćen i proveden u poduzećima

ACI d.d. i Agrokor d.d., te su prikazane ocjene njegove implementacije, a u petom je

dijelu iznijet zaključak kao sinteza najvažnijih spoznaja.

2. INFORMACIJSKI SUSTAVI U POSLOVANJU

Značenje informacije kao informacijskog resursa svakim danom sve više raste. Jedna od

definicija kaže: "Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njezinom

primatelju i koji ima stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće

odluke i akcije.'' (Davis, Olson, 1985., str.200) Informacija predstavlja moć.

Informacijska moć temelji se na pristupu informacijama i kontroli informacija.

Menadžer koji raspolaže s više informacija i ima veću kontrolu nad njima, ima i moć te

je u prednosti pred drugima. U idućim poglavljima definirani su pojmovi podatak,

informacija i znanje te je objašnjena uloga i značaj informacijskog sustava u

organizaciji.

2.1 INFORMACIJA I INFORMACIJSKI SUSTAV

Podatak predstavlja objektivni, neosporni prikaz o nekom zbivanju ili stvari (Turek,

2003.). Podaci su također zaseban skup objektivnih činjenica o događaju, primjerice

strukturirani zapisi o transakcijama, zapisi mjerenja, zapisi opažanja itd. (Bahtijević-

Šiber, Sikavica, 2001.). U ekonomskom kontekstu podatak se najčešće koristi kao

strukturalni zapis neke transakcije. Organizacije pohranjuju podatke u informacijskim

sustavima kako bi zaposlenicima omogućile njihovo korištenje. Podatak postaje

informacija i znanje tek kad ga interpretira primatelj, a informacija će postati važna tek

kada se unutar organizacije počne učinkovito koristiti (Rupčić, 2010.).

Informacije i znanje dva su temeljna resursa za uspješno poslovanje. Za donošenje

kvalitetnih odluka potrebno je poznavati različite vrste informacija o poslovanju

poduzeća i o njegovoj okolini, kao što su raspoloživost opreme i radne snage ili

procjena veličine tržišta za određeni proizvod ili uslugu. Pritom su potrebne ne bilo

kakve informacije, već potpune i kvalitetne informacije koje su ujedno i dostupne na

vrijeme jer ni ispravna odluka koja kasni neće imati željene učinke (Čerić, Varga, 2004.,

str.1). Da bi informacije zaista bile korisne treba ih selektirano tražiti i koristiti. Srića

(2001., str.47) objašnjava da tek kada tvrtka shvati međupovezanost i međuzavisnost te

kontekst u kojemu se nalaze informacije, odnosno kada se razvije određeno

razumijevanje o njima, one postaju znanje. Kada se to znanje još pretvori u akciju, ono

6

postaje intelektualni kapital tvrtke. Možemo reći da je znanje shvaćena informacija

odnosno informacija je opisna, odnosi se na prošlost i sadašnjost i kroz znanje pruža

podlogu za predviđanje budućnosti. Znanje nam omogućuje da donosimo kvalitetne

odluke na svim razinama, od strategijskih do operativnih (npr. gdje ćemo smjestiti novi

pogon ili kako ćemo upravljati zalihama).

Dobra odnosno kvalitetna poslovna odluka je, bez obzira o kojem je segmentu

poslovanja riječ, ona koja osigurava realizaciju zacrtane strategije i pripadajućih

poslovnih ciljeva. Isto tako, to je ona odluka koja je donesena na vrijeme. Vrijeme

potrebno za donošenje odluka prema B. Liautaudu (2006., str.95) može se podijeliti na

dvije faze: fazu prikupljanja informacija i fazu donošenja odluka. Od ukupno potrebnog

vremena za donošenje odluka, najveći dio (oko 80%) potrošen je za prikupljanje

informacija, a ostatak je utrošen za analizu, preispitivanje, sagledavanje ostalih

mogućnosti i donošenje samih odluka. S obzirom da je cilj brže donošenje kvalitetnih

odluka, potrebno je skratiti ukupno vrijeme za njihovo donošenje, ali isto tako u sklopu

toga povećati udjel za promišljanje i izbor odluka uz smanjenje vremena za prikupljanje

informacija. Stoga suvremene informacijske tehnologije i na njima razvijeni

informacijski sustavi postaju strateško oruđe poduzeća te s vremenom o njima ovisi

cjelokupna uspješnost i perspektiva poslovanja (Liautaud, Hammond, 2006., str.13.).

Informacijski sustav je sustav koji prikuplja, pohranjuje, čuva, obrađuje i isporučuje

informacije važne za organizaciju, tako da budu dostupne i upotrebljive svakom kome

su potrebne (Čerić, Varga, 2004., str.19). Informacijski sustav može se odrediti i kao

strukturirani, međusobno povezani kompleks ljudi, strojeva, procedura, predviđen za

generiranje kontinuiranog toka odgovarajućih informacija, prikupljenih iz unutarnjih i

vanjskih izvora poduzeća, za uporabu istih, kao polazište pri donošenju poslovnih

odluka (Pranić, 2011., str.16). U poslovanju informacijski sustavi moraju biti u funkciji

menadžmenta, odnosno upravljanja poslovnim subjektima radi ostvarivanja optimalnih

poslovnih učinaka (Panian, 2005., str.38). Iz toga se jasno vidi sam cilj informacijskog

sustava, a to je dostava prave informacije u pravo vrijeme, na pravo mjesto u

organizaciji, uz minimalne troškove (Vukmirović, Čapko, 2009., str.15).

7

Razlikujemo dvije funkcije informacijskog sustava, a to su:

· funkcija informiranja i

· funkcija dokumentacije.

Informacijski sustav svojim informiranjem osigurava relevantne informacije za

operativno i razvojno upravljanje organizacijom. To implicira da se funkcija

informiranja ostvaruje u svrhu upravljanja organizacijom, dok je funkcija upravljanja

kao hijerarhijski najviša funkcija organizacije, po svojoj suštini, također informacijski

proces. Iz tog je razloga funkcija informiranja od fundamentalnog značaja za ocjenu

kvalitete informacijskog sustava. S druge strane, za sve aktivnosti organizacije

neophodno je omogućiti dokumentacijsku podlogu putem informacijskog sustava.

Dokumentacija je rezultat potreba i zahtjeva subjekata iz okruženja, jer ona obuhvaća

kontrolu i razmjenu informacija. Također je neophodno omogućiti mogućnost revizije

poslovanja u svakom trenutku kako bi se mogli rekonstruirati poslovni događaji. Ovo je

naročito značajno kod informacijskih sustava kod kojih se kontiranje i knjiženje

poslovnih događaja obavlja automatizirano.

Informacijski sustav obavlja pet grupa aktivnosti koje se odnose na:

· Unošenje podataka, koji se sastoje od tzv. ulaznih aktivnosti, kao što su

zapisivanje i sređivanje podataka.

· Obradu podataka, koja se sastoji od aktivnosti kao što su kalkuliranje,

kompariranje, sortiranje, klasificiranje i sumiranje. Ovim se aktivnostima

organiziraju, analiziraju i manipuliraju podaci, tako da ih se konvertira u

informacije za krajnjeg korisnika.

· Izlazne aktivnosti, koje predstavljaju informacijske proizvode namijenjene

krajnjem korisniku, a sastoje se od poruka, izvještaja, obrazaca i grafičkih

prikaza koji se mogu osigurati pomoću videa, audio odgovora, papirnatog

proizvoda ili multimedije.

8

· Pohranjivanje, koje kao temeljna komponenta informacijskog sustava

predstavlja aktivnost čuvanja podataka i informacija na organizirani način za

kasniju upotrebu.

· Kontroliranje, tj. aktivnost kojom se preko povratne veze utvrđuje funkcionira li

sistem u okviru zadanih performansi ili treba izvršiti određene korekcije

(Bubble, 2006.).

Cilj kontrole uvijek je spoznaja. Ona može biti orijentirana na JEST i na TREBA: u

prvom se slučaju kontrolom osigurava izvršenje plana, a u drugom se slučaju radi o

prilagođavanju ili novom oblikovanju zadanih vrijednosti. Kontrola orijentirana na jest

naziva se kontrolom unatrag (feed-back) , a kontrola orijentirana na TREBA kontrolom

unaprijed (feed-forward). Naglašava se da kontrola, i kada je usmjerena unazad, uvijek

teži utjecanju na buduće ponašanje ili događaje (Osmanagić Bedenik, 2004., str. 154.).

Kontrola je bazirana na mehanizmu povratne veze koja se kreće od mjerenja učinka

prema formuliranju strategije. Ukoliko dođe do spoznaje o odstupanjima idući korak je

proces donošenja odluke i stvaranje nove informacije. Svaki događaj u poduzeću biti će

zahvaćen kao signal , podatak i sl, i primjereno adresiran te će biti prerađen najprije u

informaciju, a zatim u odluku. Odnos povratne veze se može provjeravati pitanjima kao

što su: postoje li transparentni i potpuni zapisi planskih zadataka i sredstava koja su

nužna za njihovo ostvarenje, jesu li ostvareni zadaci u granicama prihvatljivih

odstupanja od planiranih i jesu li ostvareni rezultati dostatno jamstvo za postizanje

strategijskih ciljeva. Ova i slična pitanja služe kao metodološki naputak za operiranje

informacijama i omogućuju ciljno djelovanje (Tintor, 2009., str.262). Uspjeh u

upravljanju poduzećem jako puno zavisi od toga kako koristi povratnu vezu, tj.

informacije u poduzeću.

2.2 INFORMACIJSKI SUSTAV KAO MODEL POSLOVNOG SUSTAVA

Svaki poslovni sustav, odnosno poduzeće ima svoj informacijski sustav i unutar njega

razrađene postupke informacijskih aktivnosti. Informacijski sustav uključuje

infrastrukturu, organizaciju i ljude pri radu s informacijama. On preuzima informacije,

obrađuje ih i prerađene prezentira poslovnom sustavu i okolini te tako omogućuje

poslovnom sustavu da komunicira unutar sebe i sa svojom okolinom. Poslovni sustav

(poduzeće, ustanovu) možemo podijeliti na tri podsustava:

9

· Izvršni podsustav, u kojem se izvršavanju poslovni procesi,

· Upravljački podsustav, koji upravlja poslovnim sustavom i

· Podsustav za komunikaciju, suradnju i individualni rad.

Cilj je informacijskog sustava opskrbiti poslovni sustav informacijama potrebnim

izvršnom podsustavu za izvođenje poslovnog procesa, upravljačkom podsustavu za

upravljanje poslovnim sustavom, te za suradnju i komunikaciju unutar poslovnog

sustava i prema okolini (Čerić, Varga, 2004., str.20).

Izvršni podsustav služi izvođenju poslovnih procesa koji se obavljaju unutar

organizacije. Poslovni proces čine poslovi nabave potrebnih sirovina i energije,

proizvodnje, plasmana proizvedenih proizvoda, itd. Na primjeru banke, poslovni proces

obuhvaća poslove obavljanja financijskih transakcija uplata i isplata, kreditiranja,

štednje, te ostale. Informatička tehnologija može povećati učinkovitost izvršenja

poslovnog procesa, tj. može ga učiniti djelotvornijim i automatiziranim.

Kod upravljačkog podsustava, upravljati znači odlučivati, planirati, kontrolirati i

organizirati. Temelj upravljanja je odlučivanje, a za uspješno odlučivanje su potrebne

informacije. Informacije koje se koriste pri odlučivanju mogu nastati obradom podataka

iz različitih izvora. To su podaci nastali u poslovnom procesu (tzv. unutarnji podaci,

npr. podaci o vrsti i broju proizvedenih proizvoda i njihovoj prodaji), podaci nastali

izvan poslovnog sustava (tzv. vanjski podaci, npr. o stanju tržišta, stanju na burzama i

sl.), te podaci nastali u postupku odlučivanja (podaci koje su stvorili menadžeri, npr.

planovi proizvodnje, odnosno prodaje) (Čerić, Varga, 2004., str.21). Razlikujemo

stratešku, taktičku i operativnu razinu upravljanja na kojoj se donose odluke, ali o tome

će biti više govora u sljedećim poglavljima.

Komunikacijski podsustav obavlja komunikacijske i suradničke aktivnosti između

izvršnog i upravljačkog podsustava i između poslovnog sustava i njegove okoline

(klijenata, poslovnih partnera, državne administracije). Tu se obavljaju poslovi pripreme

i razmjene dokumenata, prezentacije, izvještaji, itd.

Shema 1. pokazuje kako informacijski sustav djeluje unutar poslovnog sustava. U

poslovni sustav ulaze informacijski (informacije), materijalni (sirovine, proizvodi,

10

energija) i upravljački (odluke) tokovi, a informacijski sustav preuzima sve pristigle

informacije koje obrađuje i prikazuje poslovnom sustavu ili okolini.

Izvor: Čerić i suradnici: Poslovno računarstvo, Znak, Zagreb, 1998., str.32

Iz sheme 1. može se zaključiti da su zadaci informacijskog sustava su: prikupljanje

podataka, razvrstavanje podataka, obrada podataka,čuvanje podataka te oblikovanje i

raspoređivanje informacija (Pranić, 2011., str.18).

Informacijski će sustav opskrbiti poslovni sustav svim njemu potrebnim informacijama

pri izvođenju poslovnog procesa i upravljanju poslovnim sustavom. Informacijski

sustav treba kontinuirano i ažurno opskrbljivati poslovni sustav preciznim, potpunim,

relevantnim i pouzdanim informacijama radi što boljih i kvalitetnijih poslovnih odluka

koje u konačnici utječu na opstanak poduzeća na tržištu.

Svi su dijelovi informacijskog sustava usko povezani. Informacijski sustav mora

najprije biti organiziran kao sustav za obradu transakcija. Na njega se nadograđuje

upravljački izvještajni sustav, da bi na kraju dosegao visoku razinu sustava za potporu

odlučivanju. Transakcijski upravljački dio informacijskog sustava u pravilu obrađuje

upite koji su unaprijed definirani, sustavi za potporu odlučivanju moraju moći dati

odgovor na upite koji nisu unaprijed definirani jer na višim razinama upravljanja

odlučivanje je uglavnom nestrukturirano (Pranić, 2011., str. 20).

Shema 1: Djelovanje informacijskog sustava unutar poslovnog sustava

11

Što se tiče vrsta informacijskih sustav, najčešće se primjenjuje podjela po vrsti

informacija i načinu njihove obrade pa se razlikuje:

· sustav za obradu transakcija (ili operativni sustav) kao potpora izvršnom

podsustavu,

· sustav za potporu upravljanju kao potpora upravljačkom podsustavu i

· sustav za komunikaciju i suradnju kao potpora komunikacijskom podsustavu

(Panian, 2010., str.14).

2.2.1 Sustav za obradu transakcija

Ovisno o veličini neke organizacije na dnevnoj se bazi obrađuje tisuće transakcija.

Pojam transakcije možemo definirati kao bilo koji poslovni događaj koji generira

podatke vrijedne bilježenja i spremanja u bazu podataka. Primjeri transakcija su

podizanje novca s bankomata, evidencija proizvedenih dobara, isplata plaće, izdavanje

računa za prodanu robu, prihvaćanje podataka o prijemu robe na skladište, slanje

narudžbe dobavljaču te ostale. Kada se na primjer pri plaćanju na blagajni Konzuma

evidentira kupljeni artikl pomoću bar kod čitača, to predstavlja jednu transakciju koja se

dalje obrađuje u transakcijskom sustavu.

Transakcijski sustav (eng. Transaction Processing System) nadzire, prikuplja,

pohranjuje i obrađuje podatke generirane od strane svih poslovnih transakcija. Ti podaci

predstavljaju ulazne vrijednosti za organizacijsku bazu podataka. Transakcijski sustavi

moraju biti u stanju učinkovito upravljati velikim brojem transakcija, smanjiti na

minimalnu mjeru broj grešaka i vrijeme ispada, bilježiti rezultate točno i sigurno te

čuvati privatnost i sigurnost podataka. Izbjegavanje grešaka iznimno je bitno zato što su

podaci iz transakcijskog sustava ulaz za organizacijske baze podataka te moraju biti

točni. Tim se podacima poslije koriste ostali dijelovi informacijskog sustava kao što su

sustavi za poslovnu inteligenciju, potporu odlučivanju, upravljanje odnosima s kupcima,

elektroničko poslovanje, itd. (Pranić, 2011., str. 20). Transakcijski sustav općenito

obavlja tri funkcije:

· izvršava transakcije i vodi evidenciju o obavljenim transakcijama (primjerice,

obrada računa),

12

· stvara dokumente vezane uz transakcije nužne za poslovanje (primjerice,

ispisuje račun u papirnom obliku),

· izvještava o stanju poslovanja (primjerice, zbroj iznosa po izdanim računima

tijekom jednog dana).

Posljednja funkcija realizira se ugradnjom niza izvještajnih transakcija, kojima se

generiraju često traženi poslovni izvještaji, primjerice izvještaj o poslovanju prošlog

mjeseca. Taj dio sustava, namijenjen u prvom redu izvještavanju srednjeg poslovodstva,

naziva se upravljačkim izvještajnim sustavom ili izvještajnim informacijskim sustavom

(Panian, 2010., str.19).

2.2.2 Sustav za potporu upravljanju

O sustavu za potporu upravljanju, o kojem je i tema ovog diplomskog rada više će

govora biti u trećem poglavlju pod nazivom ''Upravljački poslovni sustav''.

2.2.3 Sustav za komunikaciju i suradnju

Sustav za komunikaciju, suradnju i individualni rad dio je informacijskog sustava koji

uključuje primjenu informacijske tehnologije za obavljanje različitih administrativnih

poslova zaposlenika koje se klasificiraju na pet vrsta.

Komunikacije obuhvaćaju različite načine individualne komunikacije ili komunikacije

više osoba istovremeno. To su elektronička pošta (eng. mail), glasovna pošta,

telefoniranje, faksiranje. Konferiranje obuhvaća telekonferiranje, videokonferiranje

(npr. NetMeeting tvrtke Microsoft) i slične tehnologije koje omogućuju komunikaciju

više osoba istovremeno. Postoje još i sustavi istovremenih poruka, distribucijske i

diskusijske skupine, forumi, brbljaonice itd.

Potpora suradnji u skupini obuhvaća tehnologije koje pomažu skupnom odlučivanju,

komunikaciji unutar skupina, elektroničkom glasovanju i sl.

Potpora individualnom radu obuhvaća više tehnologija koje unapređuju učinkovitost

individualnog rada. Čest je zadatak prikupiti podatke, srediti ih, analizirati i pripremiti u

obliku koji se može prezentirati na sastancima ili prikazati klijentima. Podaci mogu biti

u obliku tablica, izvještaja, odnosno dokumenata bilo koje vrste. U tu svrhu mogu

poslužiti programi za obradu teksta (npr. Microsoft Word), programi za izradu

13

prezentacija (npr. Microsoft PowerPoint), programi za tablično kalkuliranje (npr.

Microsoft Excel, Lotus). Tu možemo ubrojiti i organizatore rada (npr. Microsoft

Outlook omogućuje, uz slanje i primanje elektroničke pošte, i vođenje adresara,

kalendara, zadataka, dnevnika i skica), programe za izradu manjih baza podataka (npr.

Microsoft Access) te programe za planiranje i vođenje projekata (npr. Microsoft

Project) (Čerić,Varga,2004., str.24).

Upravljanje sadržajima (dokumentima) obuhvaća pripremu, obradu i pohranjivanje

različitih polustrukturiranih i nestrukturiranih podataka (tekstnih dokumenata, slika,

zvučnih i multimedijskih zapisa) u bazu dokumenata te njihovo pretraživanje i

distribuiranje.

Pretraživanje dokumenata odnosi se na pretraživanje javnih specijaliziranih baza

dokumenata i Weba. Skup sređenih dokumenata na Webu koji pokrivaju jednu temu ili

pripadaju jednoj organizaciji naziva se Web-mjestom ili portalom.

Poznatiji programski sustavi za izgradnju sustava za komunikaciju, suradnju i

individualni rad su Oracle Collaboration Suite i Microsoft Exchange Server. Oni u jedan

sustav integriraju funkcije elektroničke pošte, glasovne pošte, vođenje kalendara,

servisiranje datoteka (dokumenata), s mogućnostima pretraživanja informacija te ostale

funkcije.

2.3 VAŽNOST I UČINCI POSLOVNIH INFORMACIJSKIH SUSTAVA

Razvoj svjetskih komunikacijskih i transportnih sustava doveo je do procesa

globalizacije – globalizacije nabave i prodaje, globalne konkurencije, ekonomije bez

granica te globalnih poslovnih operacija, a tri temeljne značajke modernog poslovanja

kao rezultat informatičke revolucije postaju:

· brzina – svaki aspekt poslovanja i organizacije tvrtke djeluje i mijenja se u

realnom vremenu,

· povezanost – sve se elektronički povezuje sa svime (proizvodi, ljudi, tvrtke,

zemlje),

14

· dodana vrijednost – u svakom proizvodu i usluzi raste važnost tzv. neopipljive

dodane vrijednosti (imidž, emocija, informacija, sigurnost) (Luetić, 2008.).

U današnje doba, brzina dolaska do kupaca postaje ključna a preduvjet za njegovo

osvajanje i zadržavanje jest prepoznavanje potreba i želja. Vrijeme za razvoj proizvoda

postaje sve kraće jer upravo vrijeme postaje kritični faktor. Poslovni su procesi ubrzaniji

nego ikada, a nedostatak ključnih informacija može biti od presudnog utjecaja na

budućnost tvrtke. Važno je da menadžment zna procijeniti svoju potrebu za

informacijama; međutim, još je važnije doći do kvalitetnih informacija jer je vrijeme za

odlučivanje sve kraće s obzirom da prava informacija ima vrijednost samo ako dolazi do

korisnika u pravo vrijeme.

Poslovna organizacija, u današnjim uvjetima poslovanja, uzimajući u obzir važnost

informacija za uspješno poslovanje, odnosno opstanak, intenzivno komunicira s

unutrašnjim i vanjskim subjektima. Hubbard (2010.) navodi tri razloga zašto

informacija ima vrijednost u poslovanju:

· smanjuje neizvjesnost o odlukama što ima ekonomske posljedice,

· utječe na ponašanje drugih što također ima ekonomske posljedice,

· informacija ponekad ima svoju vlastitu tržišnu vrijednost. Vrijednost informacije

jednaka je vrijednosti smanjenja rizika.

Porter (2008.) naglašava vrijednost informacija za postizanje konkurentske prednosti te

navodi kako informacijska tehnologija (IT) utječe na konkurentnost na tri načina:

· mijenjajući industrijsku strukturu - pet konkurentskih sila (snaga kupca, snaga

dobavljača, prijetnje novih ulaza, prijetnje zamjenskih proizvoda te suparništvo

između postojećih konkurenata) determinira industrijsku profitabilnost, a IT

može mijenjati svaku od navedenih sila i tako, posljedično, utjecati na

atraktivnost pojedine industrije;

· omogućavajući konkurentsku prednost - IT utječe na vrijednost samih aktivnosti

ili omogućuje kompanijama postizanje konkurentskih prednosti iskorištavajući

ukazane šanse u svojem okruženju. IT može promijeniti tvrtkine troškove u bilo

15

kojem dijelu lanca vrijednosti, omogućiti diferencijaciju, ili promijeniti

konkurentsko okruženje mijenjajući odnos konkurentskog okvira i

konkurentskih prednosti;

· otvarajući mogućnost za razvijanje kompletno novih poslova na tri načina -

omogućavajući izvodljivost novih poslovnih tehnologija, kreirajući potražnju za

novim proizvodima te omogućavanjem novih poslovnih aktivnosti u okviru već

postojećih.

Budući da su poslovne informacije od neprocjenjive važnosti, poslovno-informacijski

sustav zauzima važnu ulogu u evidentiranju, pohranjivanju i izvješćivanju o poslovnim

događajima nastalima u poslovnoj organizaciji i okolini. Općenito, informacijski sustavi

mogu stvoriti vrijednost na različite načine, a kao neke zajedničke mogu se izdvojiti

sljedeće:

· informacijski sustav može poboljšati proizvode ili usluge povećavanjem

kvalitete, smanjenjem troškova ili dodavanjem željenog oblika,

· informacijski sustav može povećati učinkovitost automatskim izvršavanjem

ponavljajućih radnji, gdje pravovremeno izvršavanje znatno utječe na

učinkovitost,

· informacijski sustav može poboljšati proces upravljanja osiguravanjem

dostupnosti pravovremenih i pouzdanih informacija, omogućiti lakše planiranje,

kontroliranje i vrednovanje poslovnih aktivnosti, smanjujući neizvjesnosti pri

odlučivanju, odnosno poboljšavanjem kvalitete odlučivanja.

Da bi se moglo govoriti o suvremenom i sustavnom načinu poslovanja i donošenja

poslovnih odluka, jedan od važnih preduvjeta je učestalo korištenje kvalitetne

informacijske podloge integriranog poslovno-informacijskog sustava

(www.sapmag.com.hr, 2014.).

2.4 PERSPEKTIVE RAZVOJA INFORMATIČKIH SUSTAVA

Zbog brzine tehnološkog razvoja i važnosti informacija u poduzeću, sadašnji

informacijski sustavi kao što je ERP (Enterprise Resource Planing), vodeći

16

informacijski sustav za poslovanje o kojem će detaljnije biti govora u narednim

poglavljima, još će se više razvijati i nadograđivati.

Prvi trend razvoja informacijskih sustava je mogućnost proširenja ERP sustava izvan

poduzeća, te već postoji ideja za razvojem ERP II informacijskog sustava (eng.

Extended ERP System). Distributeri informacijskih sustava su ozbiljno shvatili kako

njihovi klijenti žele puno više od samog ponuđenog rješenja, te kako razvijeni sustav

mora ponuditi opciju povezivanja sa ostalim drugim aplikacijama, kako bi se u

potpunosti mogli zadovoljiti svi njihovi uvjeti i potrebe poslovanja. Samim time

očekuje se što bolja integriranost sustava sa drugim programskim jezicima putem kojih

korisnik može bez većih poteškoća razviti svoju prilagođenu aplikaciju koja će

razmjenjivati podatke sa ERP rješenjem (Flegar J., 2014.). Odnosno, postojeći

informacijski sustav će se moći neprekidno nadograđivati sa određenim aplikacijama

(sustavima poslovne inteligencije), koje će tek nastati ili već postoje (npr. Menadžment

lanca opskrbe SCM- Supply Chain Management), kako poslovanje bude zahtjevalo a ne

nalaze se u modelima ERP sustava tog poduzeća. Proširene aplikacije će se stoga moći

razvijati kod „svog“ informacijskog sustava ili će se moći nadokupiti specijalizirani

sustavi drugih ponuđača

Jedno od mogućnosti razvoja je i razvoj cloud tehnologije. Oblak predstavlja tip

računarstva u kojem se IT resursi pružaju kao servis, omogućujući korisnicima pristup

tim servisima putem Interneta bez posebnog znanja, stručnosti ili potrebe za nadzorom

tehnološke infrastrukture koja ih podržava od strane korisnika sustava

(www.loginsustavi.hr, 2014.). Trenutno sve veći broj tvrtki razmišlja o prijelazu na

sustave koji omogućuju rad temeljen na cloud tehnologiji koja je još uvijek u začetku

razvoja. Iako se svi neće opredijeliti za ovakav tip poslovanja, samo je pitanje vremena

kada će sve informacije biti paralelno pohranjene u oblak. Naravno, sama popularnost

cloud tehnologije proizlazi iz ideje za smanjenjem troškova pohrane podataka na

lokalne repozitorije ili web servere (Flegar J., 2014.). Ovakva mogućnost će naročito

pomoći malim i srednjim poduzećima koja nemaju sredstava za implementaciju velikih

informacijskih sustava a potrebne su im moderne informacijske potpore kako bi opstali

na tržištu i bili u korak s trendovima i konkurencijom.

17

Što se tiče poslovne inteligencije, Watson (2009., str.499) predviđa četiri trenda njenog

razvoja:

· skalabilnost, koja označava sposobnost poslovne inteligencije u rukovanju

velikih količina podataka, većeg broja korisnika, složenijih upita bez smanjenja

performansi i djelotvornosti sistema;

· sveprožimajuća poslovna inteligencija pod čime podrazumijeva korištenje

poslovne inteligencije za široku skupinu korisnika, ne samo unutar organizacije

već to predviđa i za tvrtkine kupce i dobavljače. Izazovi koji se u tom smislu

postavljaju jesu vrijeme, cijena, kompleksnost izbora, nabava te

implementacija;

· operacijska poslovna inteligencija, napretkom tehnologije aktualne se operacije

ne moraju samo nadgledati, na njih se može utjecati korištenjem realnih

podataka tako da on upotrebljava skladište podataka u realnom vremenu;

· organizacija na temeljima poslovne inteligencije, prateći razvoj poslovne

inteligencije može se reći da je od nečega poželjnog postao uvjet

konkurentnosti, nešto bez čega poduzeće ne bi moglo funkcionirati u

budućnosti.

Poslovna inteligencija treba izaći iz područja povijesnih analiza i usmjeriti se prema

budućnost, pa se može reći da se od nje očekuje prediktivnost i proaktivnost (Panian,

2007., str.49). Pod prediktivnošću se podrazumijeva mogućnost predviđanja budućih

događaja, stanja, promjena ili procesa, dok proaktivnost znači mogućnost osmišljavanja,

pripremanja i poduzimanja akcija primjerenih anticipiranim događajima, stanjima,

promjenama i procesima. Rudarenje podataka, statističke analize i prediktivna analitika

nisu ništa novo, međutim, ono što će se promijeniti jest način kako će oni biti integrirani

u poslovnu inteligenciju jer je menadžment prepoznao koliko se široko mogu

primjenjivati ove analize. Tradicionalni su izvještaji pomagali shvatiti što se dogodilo i

donekle zašto se to dogodilo. Rudarenje podacima identificiralo je uzorke i trendove u

podacima kako bi se moglo predvidjeti što će se dogoditi, dok napredna analitika pružat

će širi kontekstualni uvid i interpretaciju koje izravno vode prema specifičnim akcijama.

18

Poslovna inteligencija će trebati imati povećanu razinu analize i dubljeg uvida, lakšu

pristupačnost (on-line), poboljšanu vizualizaciju te povećanu orijentiranost prema

budućnosti. Za očekivati je veći udio scenario analiza, razvijanja različitih varijanti

mogućih ishoda, sistema ranog upozoravanja, itd.

Sve će ovo voditi kvalitetnijoj integraciji sustava poslovne inteligencije u poslovni

proces i u proces donošenja odluka pod čime se podrazumijeva bolje razumijevanje

poslovanja i korporativnih strategija i ciljeva, ali istovremeno se podrazumijeva da

donositelji odluka trebaju razumjeti način funkcioniranja poslovne inteligencije te im

omogućiti šire vidike unutar polja interesa za određenim informacijama. Stoga će

budući menadžeri trebati biti i vrsni poznavatelji informatičke tehnologije, uz ostale

karakteristike koje su im potrebne za efikasnim upravljanjem modernim poduzećem.

Važno je reći da informacijski sustav, ma koliko dobar bio, ma koliko puno imao

podataka i inteligentnog softvera sadržavao, nikad nije gotov i kontinuirano će se

održavati i nadograđivati, bilo da se radi o kupljenom gotovom ERP proizvodu ili

naručenom proizvodu.

3. INFORMACIJSKI SUSTAVI KAO POTPORA

UPRAVLJAČKOM PROCESU

Cilj je upravljačkog dijela informacijskog sustava svima koji donose odluke

(menadžerima, stručnjacima) predočiti potrebne informacije. U poslovnom sustavu

odlučivanje se odvija svakodnevno i na svim razinama odlučivanja, pojedinačno ili u

skupinama. Donositelji odluka često odluke donose u nepovoljnim okolnostima, kao što

su nedostatak vremena ili manjak stručnog znanja. Zbog toga im treba pomoć u

identifikaciji, pronalaženju i analizi potrebnih podataka odnosno informacija, izboru

metoda odnosno modela rješavanja problema, njihovu izvođenju i analizi dobivenih

rezultata, a sve u svrhu donošenja kvalitetnih odluka (Panian, 2010., str.20).

3.1 TEORIJSKI ASPEKT UPRAVLJANJA

Pojam upravljanje se često koristi kao sinonim za pojmove menadžment, rukovođenje,

izvršenje, administraciju i organizaciju te je teško utvrditi razlike među njima.

Menadžment je definiran kao proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarivanje

ciljeva, pri čemu menadžeri upotrebljavaju svoje vještine u donošenju odluka sa svrhom

komuniciranja, utjecanja i vođenja drugih prema postizanju ciljeva. Upravljanje (eng.

management) je proces i ukupna aktivnost usmjerena na postavljanje dugoročnih

ciljeva, politike i strategije poslovanja i razvoja, alociranja resursa, usmjeravanja i

kontrole realizacije ciljeva (www.orkis.hr, 2014.).

Tradicionalna definicija menadžmenta podrazumijeva koordinaciju ljudskih, tehničkih i

financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Menadžment je

zadužen za pribavljanje resursa (ljudi, materijala, tehnologije) koji su neophodni da bi

se obavio određeni posao. Menadžment također dizajnira zadatke i organizira način na

koji će se posao obaviti. Osigurava koordinaciju pojedinačnih zadataka i poslova, te

fokusiranost na svrhu postojanja organizacije.

Suvremeni menadžeri u osnovi obavljaju tri zadatka:

1. usmjeravaju poslove i organizacije,

20

2. usmjeravaju (upravljaju) ljudima,

3.usmjeravaju (upravljaju) operacijama (proizvodima ili uslugama) (Menadžment:

www.wikipedia.org, 2014.).

Temeljna je svrha menadžmenta koordinacijom napora pojedinaca, omogućiti

ostvarenje ciljeva na uspješan način. Upravljanjem se usmjerava i regulira poslovni

sustav koji se sastoji od dva dijela – upravljački dio i upravljani dio. Upravljački dio

osigurava smjer, odnosno upravljanje poduzećem u skladu s postavljenim ciljevima,

dok upravljani dio vrši operacije pomoću kojih se postižu ciljevi poduzeća.

Temeljne upravljačke funkcije su planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim

potencijalima, vođenje i kontrola. Izvršavaju se na svim upravljačkim razinama i

međusobno su povezane i uvjetovane.

Planiranjem započinje cjelokupan upravljački proces. Sastoji se od nekoliko faza:

sagledavanje mogućnosti, postavljanje ciljeva, utvrđivanje alternativa, razvijanje

pretpostavki, izbor najbolje alternative, formuliranje planova, budžetska podrška i

puštanje plana u izvođenje (Galetić, 1993.). Sastavni dio procesa planiranja je

postavljanje ciljeva, a skup akcija za ostvarivanje tih ciljeva su planovi. Važno je reći da

se pod planiranjem ne misli na precizne i formalne kratkoročne i dugoročne planove,

već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog poslovanja. To

podrazumijeva dijagnozu poslovnog položaja, određivanje pravca djelovanja, ciljeva

koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva, te

menadžersko odlučivanje kroz sve te faze. S obzirom da se sve ostale funkcije

menadžmenta usklađuju s odabranim ciljevima i zadacima poslovanja lako je shvatiti

odgovornost menadžera koji izvršavaju ovu funkciju. Planiranje je sastavni dio

menadžmenta na svim razinama ali se njegova dimenzija razlikuje s obzirom na različite

razine menadžmenta.

Organiziranjem se nastoje postići definirani ciljevi i realizirati planovi. Uključuje:

definiranje i klasificiranje potrebnih aktivnosti, grupiranje aktivnosti nužnih za

postizanje ciljeva, dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru te

osiguranje koordinacije u organizacijskoj strukturi (vodoravne i okomite). Organiziranje

predstavlja stalnu aktivnost menadžera u usklađivanju ljudskih i materijalnih resursa,

21

raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti pojedincima i

grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. F. Bahtijarević – Šiber

(2001.) definira organiziranje kao proces kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i

koordiniraju individualne i grupne aktivnosti u ostvarivanju ciljeva. U tom smislu se

pred menadžment postavlja problem izbora odgovarajuće organizacijske strukture,

mreže menadžmenta i odnosa u poduzeću.

Upravljanje ljudskim potencijalima je široko i kompleksno područje i predstavlja jednu

od najznačajnijih funkcija menadžmenta. Organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci

pojedincima koji trebaju ostvariti ciljeve poslovanja, a upravljanjem ljudskim

potencijalima te se uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje se očekuje da će ih

najbolje izvršiti. Realizaciju ove funkcije omogućuje prepoznavanje raspoloživih

kadrova, zapošljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija,

unaprjeđenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca,

osposobljavanje i usavršavanja zaposlenika. Mnogi autori smatraju da je upravo razvoj

ljudskih potencijala najvažniji strateški zadatak menadžmenta jer su upravo ljudi

najznačajniji izvor konkurentske sposobnosti.

Vođenje usmjerava ponašanje ljudi prema realizaciji organizacijskih ciljeva i zadataka.

Ova se funkcija odnosi na utjecaj vođenja i poticanje aktivnosti članova organizacije te

osiguravanje uvjeta za visoku motivaciju i angažman ljudi u realizaciji organizacijskih

zadataka i ciljeva. Vođenje uključuje motiviranje, izbor između različitih stilova

vođenja i komuniciranja s ljudima. Vođa mora uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da

ga slijede u željenom smjeru. Cilj vođenja je pridobiti ljude za ideju, prijedloge i

pothvate bez posebne prisile.

Kontrolom se utvrđuje stupanj ostvarenja planiranih ciljeva i poduzimanja akcija za

korekciju eventualnih odstupanja. Osigurava odvijanje događaja prema planu te je u

tom smislu najuže povezana s planiranjem. Bez postavljenih planova nije moguće

kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je

besmisleno. Svrha kontrole je smanjivanje mogućnosti neuspjeha na najmanju moguću

mjeru. Menadžeri na svim razinama organizacije su odgovorni za izvršenje kontrole

(Daft, 1991.).

22

3.2 KONCEPCIJSKI USTROJ POSLOVNIH INFORMACIJSKIH

SUSTAVA ZA POTREBE UPRAVLJANJA

Zadatak je informacijskog sustava osigurati informacije za upravljanje poslovnim

sustavom. Odlučivanje je važna aktivnost u upravljanju, a upravljanje uključuje

donošenje odluka potrebnih za njegovo funkcioniranje.

Osnovna i polazeća varijabla u određivanju razina menadžmenta je menadžerska

aktivnost na pojedinim razinama, i to u odnosu na okolinu, stupanj neizvjesnosti,

količinu informacija, orijentaciju, perspektivu, vrstu procesa, prirodu odluka, sustav

odgovornosti itd. Sukladno tome, proces upravljanja je moguće razmatrati na tri razine:

· strateška razina,

· taktička razina, i

· operativna razina (Tušek, 2000.).

Uloga informacijskog sustava u potpori različitih razina upravljanja prikazana je u

Tablici 1.

Tablica 1: . Informacijski sustav i razine upravljanja

Izvor: Pranić D.: Upravljanje informacijskim sustavima, Priručnik, Algebra d.o.o.,

Zagreb, 2011., str. 19

Informacijski sustavi koriste se na svakoj od ovih razina. Informacije za najvišu razinu

orijentirane su prema budućnosti. One svojim oblikom i sadržajem izražavaju opće

Informacijski

sustav

Informacije,

kada

Korisnici Upravljanje

Transakcijski

Obrada

podataka,

dnevno

Niži menadžment

Operativno

Upravljački Zbirne,

periodički Srednji

menadžment Taktičko

Za potporu

odlučivanju

Sintetizirane,

''ad hoc''

Visoki

menadžment Strateško

23

zahtjeve za sadašnje i buduće uspješno izvršavanje poslovnih aktivnosti. Prognoziranje i

planiranje budućih aktivnosti neposredno je povezano s bližim (relevantnim) i širim

okruženjem organizacije, te se informacijske aktivnosti (prikupljanje, obrada,

pohranjivanje i distribucija) odnose na podatke i informacije i izvan organizacije. Za

srednju su razinu menadžmenta potrebne agregirane informacije u obliku sumarnih

periodičkih izvještaja (tjednim ili mjesečnim) i na temelju tih informacija evaluiraju se

rezultati najniže razine menadžmenta i izrađuju različiti proračuni (budžeti). Operativni

menadžeri nadgledaju dnevne poslovne aktivnosti i provode odluke taktičkih

menadžera. Operativnom upravljanju potrebne su informacije u obliku dnevnih

izvještaja (Čerić, Varga, 2004., str.21).

Strateška razina je najviša razina upravljanja, a razvila se usporedno s rastom i

razvojem poduzeća. Strateško upravljanje je najvažniji dio upravljanja u cjelini te se

njime definiraju svrha i ciljevi poduzeća te strategija poduzeća. Ključna mu je zadaća

sagledati prilike i opasnosti u okruženju te ih usporediti sa snagama i slabostima

poduzeća. Kontinuirani proces strateškog upravljanja obuhvaća sljedeće faze:

utvrđivanje misije, postavljanje ciljeva i određivanje strategije poduzeća do koje se

dolazi analizom okoline, utvrđivanjem jakih i slabih strana poduzeća, ispitivanjem

strateških alternativa i izabiranjem strategije, te implementaciju i kontrolu strategije.

(Tušek, 2000., str.26) Tu razinu čini vrhovni ili top menadžment, a to su generalni

direktori, glavni menadžeri, predsjednici uprave i dr.

Taktička razina je srednja razina upravljanja orijentirana kratkoročnim ciljevima i

usmjerena na donošenje taktičkih odluka. To je razina transformacije dugoročnih ciljeva

u konkretne zadatke poslovnih jedinica. Dakle, menadžeri na srednjoj razini upravljanja

su istovremeno stratezi i izvršitelji. Bave se koordiniranjem različitih organizacijskih

jedinica. To je razina menadžmenta na kojoj se, kao što smo rekli, vrši preformulacija

dugoročnih ciljeva poslovanja u izvršne, operativne, specifične ciljeve i zadatke jedinica

nižeg ranga. Na taktičkoj razini menadžmenta osigurava se:

· ulaz roba i materijala, znanja i informacija na operativnu razinu,

· prepoznavanje problema u poslovnom procesu, te

· iniciranje i predlaganje rješenja.

24

U samostalnom poslovnom subjektu, to su menadžeri širih organizacijskih jedinica (npr.

u marinama to su voditelj servisa, voditelj tehničke službe, voditelj mornara, voditelj

recepcije, voditelj ugostiteljskih jedinica, voditelj administrativnih službi i sl.) , a u

složenijem sustavu to su direktori sektora, direktori odjela, direktori grupe, itd.

Operativna razina je najniža razina upravljanja koja obuhvaća oblikovanje

pojedinačnih, neposrednih zadataka koje treba izvršiti u određenom vremenskom

razdoblju uz raspoložive resurse. Operativni menadžeri su nadređeni neposrednim

izvršiteljima, odnosno radnicima definiraju dnevne aktivnosti koje obuhvaćaju

kontinuirano i efikasno pružanje usluga ili proizvodnju. Ovu razinu obilježava veća

zatvorenost, mali utjecaj vanjske okoline, kratkoročna perspektiva, usmjerenost na

optimiziranje proizvodnje i sl. U operativne menadžere ubrajamo menadžere užih

organizacijskih jedinica, kao što su glavni mehaničar, voditelji smjene recepcije, šef

restorana, šef smjene u kuhinji, glavna domaćica, voditelj nabave, voditelj prodaje,

voditelj financijske službe i dr.

Upravo pravovaljanim prikupljanjem i upravljanjem informacijama i podacima

menadžeri stvaraju osnovu za donošenje pravovaljanih odluka, a samim time

osiguravaju si opstanak u turbulentnoj okolini. Stoga suvremene organizacije izražavaju

potrebu učinkovitog poslovnog informacijskog sustava koji će omogućavati

prikupljanje, čuvanje, obradu i pristup informacijama kada je to potrebno, ali svakako

će takav informacijski sustav činiti potporu pri donošenju poslovnih odluka i rješavanju

poslovnih problema.

3.3 PROGRAMSKA RJEŠENJA INFORMACIJSKIH SUSTAVA KAO

POTPORA MENADŽERSKIM ODLUKAMA

Postoje različite klasifikacije informacijskih sustava za potporu upravljanju, a postoje

sustavi za potporu vrhovnom rukovodstvu (ESS) na strateškoj razini, upravljački

informacijski sustavi (MIS) i sustavi za potporu odlučivanju na menadžerskoj razini, te

sustavi za obradu transakcija (TPS) na operativnoj razini. Danas je sve teže postaviti

granicu između informacijskih sustava za potporu operativnim (nižim), taktičkim

(srednjim) i strateškim (gornjim) razinama menadžmenta u odlučivanju. Primjerice, sve

je teže razgraničiti funkcije i zadaće sustava za potporu odlučivanju (DSS) i sustava za

25

potporu vrhovnom menadžmentu. Na sve veće potrebe i zahtjeve za sinergijskim

povezivanjem sustava za potporu odlučivanju i sustava za potporu vrhovnom

menadžmentu utječu tehnološki i menadžerski trendovi:

· razvoj informacijske tehnologije i usmjeravanja informatizacije poslovnog

sustava prema gornjim razinama menadžmenta, i

· delegiranje odlučivanja na niže menadžerske razine i sve samostalnije

odlučivanje stručnjaka za pojedina područja (Bahtijarevic-Šiber, Sikavica,

Pološki, 2008.).

Na Shemi 2. prikazani su poslovni informacijski sustavi koji se koriste u funkciji

upravljanja i odlučivanja u poduzeću.

Shema 2: Osnovni elementi informacijskih sustava za potporu menadžerskom

odlučivanju

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N.: Suvremeni menadžment,

Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 321

Sustavi za potporu odlučivanju (DSS), sustavi za potporu skupnom radu (GSS) i sustavi

za potporu vrhovnom menadžmentu (EIS) trebaju biti međusobno usklađeni s

mogućnošću dijeljenja podataka i informacija. Oni se uz ekspertne sustave (ES) izravno

koriste za potporu odlučivanju i to im je osnovna namjena. Uz navedene sustave, za

potporu operativnom menadžmentu koristi se upravljački (izvještajni) informacijski

26

sustav (MIS). Sustav za obradu transakcija (TPS) ne koristi se izravno za potporu

odlučivanju, nego omogućava podatke i informacije za druge vrste informacijskih

sustava, što znači da izlazne informacije ovog sustava predstavljaju ulazne veličine

drugim vrstama informacijskih sustava.

Upravo je visoka povezanost navedenih sastavnica ključni čimbenik uspješnog

funkcioniranja informacijskih sustava za potporu odlučivanju u stvaranju informacijske

podloge menadžerima za donošenje kvalitetnih poslovnih odluka. U nastavku se

razmatraju elementi strukture informacijskog sustava za potporu upravljanju i

odlučivanju.

3.3.1 Upravljački (izvještajni) informacijski sustav (MIS)

Razvio se početkom 80-ih godina a služi poslovodstvu, prvenstveno srednjem,

opskrbljujući ga djelomično agregiranim i kategoriziranim informacijama dobivenim iz

transakcijskog dijela IS-a. Stoga se ovaj sustav naziva i izvještajnim IS-om (IRS –

Information Reporting System). Njegov je cilj pokazati menadžmentima pregled

aktivnosti poslovnog procesa i upozoriti na trendove pojedinih aktivnosti. Upravljački

izvještajni sustav većinom sadrži unaprijed definirane izvještaje koji mogu biti

izrađivani po nekom redovitom rasporedu, mogu biti izvještaji o nekim izvanrednim

situacijama ili izvještaji koji se izrađuju po zahtjevu menadžera (Sikavica, 1999.,

str.295). U Tablici 2. prikazane su razlike između sustava za obradu transakcija i

upravljačkog informacijskog sustava.

Izvor: Sikavica, P. (urednik): Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 295

Upravljački informacijski sustavi (MIS) osiguravaju menadžerima izvješća i izravan

pristup podacima o sadašnjem i prošlom poslovanju poduzeća potrebnim za brže

i efikasnije donošenje odluka. Proizvode rutinske i unaprijed definirane izvještaje,

Tablica 2: Razlike između sustava za transakcijsku obradu podataka (TPS) i upravljačkog informacijskog sustava (MIS)

27

rješavaju jednostavne modele i prave unaprijed predviđene analize. Kod kreiranja

izvještaja koriste se uglavnom podaci elektroničke obrade podataka, ali se ne može

poistovjetiti sa TPS. TPS je isključivo vezan za praćenje operativnih aktivnosti

poduzeća (prodaja, naručivanje, evidencija osoblja, opskrba i sl.) , dok se MIS

projektira kao menadžersko oruđe kojim se pomaže proces donošenja poslovnih odluka

(Sikavica, 1999., str.296). Upravljački informacijski sustavi imaju razvijene sustave za

upravljanje bazama podataka, dok kod sustava za obradu transakcija pojedine

transakcije imaju svoje nepovezane datoteke.

3.3.2 Menadžerski sustavi za podršku odlučivanju (MSS)

Menadžerski sustavi za podršku odlučivanju (MSS) pružaju izravnu podršku

odlučivanju, a mogu se podijeliti na: sustave podrške odlučivanju (DSS), sustave za

podršku grupnom odlučivanju (GDSS), ekspertne sustave (ES) i sustave za podršku

vrhovnom menadžmentu (EIS).

Sustavi za potporu odlučivanju (DSS) mogu se definirati kao računalni sustavi koji

podupiru proces odlučivanja tako da pomažu menadžeru u organizaciji informacija,

identifikaciji i dohvatu informacija potrebnih za donošenje odluke, analizi i

transformaciji tih informacija, izboru odgovarajućih modela potrebnih za rješavanje

problema odlučivanja, izvođenju tih modela te analizi dobivenih rezultata modeliranja

za potrebe donositelja odluke (Sustavi za poslovno odlučivanje, www.velimirsrica.com,

2014.).

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća znanstvenici su počeli prepoznavati važnu ulogu

kompjuterski podržanog informacijskog sustava, koji podržavaju menadžere u njihovom

donošenju odluka u rješavanju strukturiranih, polu strukturiranih i nestrukturiranih

problema. Od tada sustavi za potporu odlučivanju (Decision Support Systems - u

daljnjem tekstu DSS) postaju bitan dio računalno podržanog informacijskog sustava.

Sustavi za potporu odlučivanju razvijali su se korištenjem odgovarajućih i dostupnih

tehnologija za poboljšanje aktivnosti menedžmenta uporabom softvera pri čemu je

koncept sustava za potporu odlučivanju proširen uključivanjem metoda operacijskih

istraživanja, sistemske analize i psihologije (Sustavi za poslovno odlučivanje,

www.velimirsrica.com, 2014.). Razvili su se zbog uklanjanja jednoga od glavnih

nedostataka upravljačkih informacijskih sustava (MIS-a) a taj je orijentacija na pružanje

28

potpore rješavanju isključivo strukturiranih problema odlučivanja. Sustavi za potporu

odlučivanju računalno su zasnovani sustavi koji menadžerima pomažu u donošenju

kvalitetnijih odluka po nestrukturiranim problemima odlučivanja kroz izravnu

interakciju korisnika s podacima i modelima.

Postoji više razloga za implementaciju sustava za potporu odlučivanju u procese

odlučivanja u poslovnoj organizaciji. To je, prvenstveno, činjenica što mnogi problemi,

za koje se donose odluke u poduzeću, nisu dobro strukturirani. Čak i najbolji izvještajni

sustavi imaju ograničeno područje svoga djelovanja ako situacija za koju su dizajnirani

nije najbolje strukturirana. U turbulentnoj okolini poduzeća sve je veća potreba za

informacijskim sustavima koji mogu podržati neočekivane potrebe menadžera za novim

informacijama. ''Obični'' informacijski sustavi, kako obično zovemo upravljačke

(izvještajne) informacijske sustave, ma koliko sofisticirani bili, ne mogu se projektirati

za sve moguće situacije. Oni pomažu menadžerima u rješavanju onih problema koji su

znani u onim svakodnevnim ili očekivanim poslovnim situacijama (kad su zahtjevi za

informacijama unaprijed poznati) (www.informatika.efos.hr, 15.06.2014.).

Evolucija DSS-a može se prikazati ovako:

1. manji analitički alati za optimizaciju (npr. Excel Solver)

2. samostalni (stand-alone) specijalizirani DSS sustavi s tipičnim modelima koji

rješavaju tipične probleme – npr.problem trgovačkog putnika (TSP), problem

alokacije resursa, problem ulaganja u portfelj dionica i sl.(npr. LINDO/LINGO)

3. Ugrađeni u statističke i matematičke alate (npr. SAS, Statistica, SPSS, MathLab,

i dr.)

4. DSS sustavi kao ugrađeni podsustav informacijskog sustava (npr. u Oracle, SAP,

MS SQL Server Business Intelligence)

5. integrirani sustav za upravljanje odlukama – EDMS – Enterprise Decision

Management System (www.informatika.efos.hr, 15.06.2014.).

Informacijska potpora potrebna je menadžerima i u posve drugim situacijama, kad se

suočavaju s neočekivanim događajima, a kad im konvencionalni sustavi ne mogu

29

pomoći u donošenju odluka (Sustavi za potporu odlučivanju,

www.infromatika1.efros.hr, 2014.). Menadžeri često, rabeći sustave za potporu

odlučivanju, sami kreiraju oblik informacije koju će dobiti i to najčešće u vrijeme kad

im je ta informacija potrebna za donošenje odluke.

Sustavi za potporu grupnom odlučivanju (GDSS) proširuje koncept DSS-a posebnim

komunikacijskim sredstvima s namjerom da omogući odlučivanje grupe menadžera.

Prednosti GDSS-a se mogu sistematizirati u sljedeće:

· funkcionira kao memorija cijele grupe

· pomaže u identifikaciji primjenjivih alternativa

· alternative se stvaraju nakon pažljivog razmatranja

· podiže sposobnost skupine u međusobnom komuniciranju i širenju ideja

· služi kao sredstvo za interakciju između zainteresiranih strana za donošenje

odluka (Sikavica, 1999., str. 309).

Karakteristike GDSS-a koje unapređuju odlučivanje su:

· Poseban dizajn – specijalne procedure, uređaji i pristupi koji poboljšavaju

kreativnost, komunikaciju i odlučivanje,

· Jednostavnost korištenja - sustavi koji su kompleksni i teški za korištenje

koristiti će se rijetko,

· Podrška donošenju odluka – podržava različite pristupe odlučivanju (delphi

pristup, brainstorming, grupni konsenzus, nominalne grupe),

· Smanjenje negativnog ponašanja grupe - dominantni pojedinci mogu preuzeti

raspravu tako da drugi članovi grupe ne mogu predstaviti svoja kreativna

rješenja i sl.,

· Paralelna komunikacija - svaki član grupe može pokrenuti neku temu ili

komentirati postojeću istovremeno jednostavnim upisivanjem u računalo,

30

· Smanjenje negativnog ponašanja grupe - dominantni pojedinci mogu preuzeti

raspravu tako da drugi članovi grupe ne mogu predstaviti svoja kreativna

rješenja i sl,.

· Fleksibilnost – može podržati različite pristupe odlučivanju i integrirati različite

perspektive u zajednički pogled na zadatak, te

· Automatsko snimanje sastanka - služi za buduće pregledavanje i analizu

(Sistematizacija informacijskih sustava, www.infosustav1.efri.tripod.com,

15.06.2014.).

GDSS SOFTVER naziva se i groupware ili workgroup softwer, a primjeri su: Lotus

Notes, NetMeeting, NetDocuments Enterprise, Collabra Share, OpenMind i TeamWare.

GDSS poboljšava učinke tj. dobitke procesa odlučivanja, a isto tako otklanja ili

smanjuje gubitke.

Najznačajniji učinci uporabe GDSS-a su usporedno podupiranje procesiranju

informacija i stvaranju ideja svih sudionika u procesu odlučivanja, omogućuju većim

grupama da s većim rasponom informacija, znanja i vještina sudjeluju na istom

sastanku, dopuštaju timu da koristi strukturne i nestrukturne metode i tehnike, nude brz i

jednostavan pristup vanjskim informacijama, omogućuju nepovezane kompjutorske

diskusije (za razliku od običnih govornih, kompjutorske diskusije ne moraju biti u

povezanom nizu dijelova), u tren prikazuju rezultate anonimnog glasovanja, itd.

Ekspertni sustavi (ES) su računalni programi koji sadrže određena specifična znanja iz

jednog ili više određenih područja znanosti. Ovakvi programi su komercijalizirani kroz

80-te godine prošlog stoljeća, a razvili su ih znanstvenici u području umjetne

inteligencije u 60-im i 70-im. Takvi su sustavi dizajnirani za lakše ''prenošenje

inteligencije'' znanja i informacija koje posjeduju stručnjaci prema drugim članovima

organizacije u svrhu rješavanja problema (www.loomen.carnet.hr, 2014.). ES se koristi

za rješavanje različitih problema u medicini (prvi ES: Dendral, zatim Mycine),

inžinjerstvu, geologiji, računalstvu, ekonomiji, poslovanju, pravu, vojsci, obrazovanju, i

dr. Tipovi problema koji se rješavaju ES-om mogu biti dijagnoza, odnosno klasifikacija

(npr. pogreške stroja (škarta), bolesti, itd), dizajn (npr. računalnih sustava, hotela,

proizvoda, itd.), interpretacija (npr. geoloških podataka, ultrazvučnih slika, satelitskih

31

slika, itd). Implementacija ekspertnih sustava u poslovnom odlučivanju je vidljiva u

financijskom menadžmentu, računovodstvu, upravljanju informacijskim sustavom

poduzeća, marketing istraživanju, a kao primjeri poslovne upotrebe mogu biti

odobravanje kredita u bankama, detektiranje poslovnih teškoća tvrtke, izbor lokacije

poslovnog prostora,izbor tehnologije, i dr. (www.loomen.carnet.hr,2014.).

Sustavi za potporu vrhovnom rukovodstvu (ESS) predstavljaju specijalizirani DSS

koji uključuje sav hardver, softver, podatke, procedure i ljude koji se koristi za pomoć

vrhovnim izvršnim direktorima u organizaciji. Ciljevi ESS – a su podrška definiranju

vizije, strateškom planiranju, strateškom organiziranju i kadrovskom popunjavanju,

podrška strateškoj kontroli i kriznom menadžmentu. Provodi aktivnosti kao što su

rutinsko izvještavanje, praćenje važnijih projekata, priprema i praćenje budžeta,

strategijsko planiranje, analiza konkurencije i pregled ekonomskih kretanja

(Sistematizacija informacijskih sustava, www.infosustav1.efri.tripod.com, 2014.).

Značajke informacijskog sustava u funkciji potpore strateškom menadžmentu su

posebno napravljeni da bi udovoljili potrebama menedžera za informacijama. U

mogućnosti su pristupiti podacima o specifičnim pitanjima i problemima kao i završnim

izvještajima te osiguravaju proširene alate za on-line analizu, uključujući analizu trenda,

prihvaćanje izvještaja, pristup širokom rasponu unutarnjih i vanjskih podataka. Posebno

ih je lako koristiti (na bazi miša ili dodira ekrana). Izravno ih koriste menedžeri bez

ikakve pomoći, a prezentiraju informacije u grafičkom obliku. EIS treba odražavati

prirodu posla njegovih korisnika. Obuka za upotrebu mora biti kratka, korisničko

sučelje mora biti intuitivno, vrijeme odgovora mora biti vrlo kratko, upotreba mora biti

krajnje jednostavna, samoinstruktivna koja se svodi na selekciju opcija. Zato se vrlo

često sustav prilagođava zahtjevima pojedinog menedžera (Sistematizacija

informacijskih sustava, www.infosustav1.efri.tripod.com, 2014.). Osnovna zadaća ovih

sustava je da pruže uvid u status poslovanja, trendove i odstupanja. EIS ukazuje na

odstupanja, ali ne daje informacije koje omogućavaju traženje rješenja za određene

probleme.

32

3.4 INTEGRALNI INFORMACIJSKI SUSTAV

Dobar informacijski sustav u svom temelju sadrži sustav za obradu transakcija i

upravljački izvještajni sustav. Na tom temelju se može izgraditi sustav za potporu

odlučivanju. Lako je zaključiti da dobar informacijski sustav treba imati sve dijelove

integrirane u skladnu cjelinu. Integralni informacijski sustav (eng. Enterprise Resourse

Planning, ERP) služi planiranju, praćenju, kontroliranju, analiziranju, odnosno

upravljanju poslovnim resursima poduzeća (Čerić, Varga, 2004., str. 25). ERP kao

softverska arhitektura temeljena na zajedničkoj bazi podataka i korisničkom sučelju

osigurava nesmetani tok informacija između dijelova organizacije i omogućava cjelovit

informacijski pogled na poslovni sustav. ERP kao integralno programsko rješenje

obuhvaća cijeli model poslovanja poduzeća, podržava i integrira rad svih službi i

funkcija te povezuje sve poslovne procese unutar poduzeća, a razvijeniji (prošireni)

oblici obuhvaćaju i vanjske poslovne procese kojima se poduzeće povezuje s poslovnim

partnerima. Sustav rabi jedinstvenu bazu podataka kojom se koriste međusobno ovisni

programski moduli te obavlja funkcije transakcijskog sustava, a novija rješenja

(integrirano) podupiru i upravljanje i komunikaciju. Programski su moduli izgrađeni na

temelju predefiniranih poslovnih procesa na temelju najbolje prakse koju je razvio

proizvođač ERP sustava. Tablica 3. prikazuje primjere najbitnijih poslovnih procesa

obuhvaćenih ERP sustavom.

Tablica 3: Najčešći poslovni procesi podržani ERP sustavom

POSLOVNI PROCES OPIS ERP MODULA

Financije i

računovodstvo

Obuhvaća podatke financijskih transakcija te obrađuje i tumači financijske podatke i informacije. Uključuje sljedeće: glavnu knjigu, praćenje obveza prema dobavljačima i potraživanja od kupaca, novčani tijek i predviđanje, upravljanje imovinom, troškovno orijentirano računovodstvo i sl.

Prodaja i logistika Prikuplja i obrađuje informacije o prodaji te koordinira unutarnja kretanja zaliha i vanjska kretanja

proizvoda što rezultira povećanjem prodaje kroz povećanje zadovoljstva potrošača.

Upravljanje lancem Omogućuje unaprijeđeni odnos između kupaca i

33

nabave poslovnih partnera kroz razmjenu informacija.

Upravljanje proizvodom Pribavlja informacije o proizvodu, objedinjujući dizajn, informacije o simulacijama i testiranju,

dokumente nabave i logistike, informacije o

proizvodnji.

Upravljanje projektom Utvrđuje i obuhvaća troškove projekta, upravlja izvorima poslova, prati materijale, rad i iznad svega,

računa financijske pokazatelje koje se temelje na računima, prodaji, zaradi, udjelima, izvedbi i gotovim

projektima te osigurava nadgledanje statusa projekta.

Poslovna inteligencija Povezuje prikupljanje, čuvanje, analizu i pristup informacijama za bolje donošenje odluka.

Upravljanje ljudskim

resursima

Objedinjuje organizacijsko upravljanje, upravljanje

koristima, upravljanje vremenom, praćenje performansi zaposlenika, upravljanje plaćama i razvoj zaposlenih.

Izvor: Pranić, D.: Upravljanje informacijskim sustavima, Priručnik, Algebra, Zagreb,

2011., str.27

Očekivane prednosti uvođenja ERP sustava uključuju znatno smanjenje zaliha, brži

obrtaj financijskih sredstava, bolje informacije o zahtjevima kupaca i povezivanje s

informacijskim sustavima poslovnih partnera. Sve to u konačnici rezultira smanjenjem

troškova poboljšanjem performansi te povećanje mogućnosti tvrtki da reagira na rastuće

poslovne izazove.

Premda su neke organizacije razvile vlastite ERP sustave, većina organizacija koristi se

komercijalnim ERP sustavima. Vodeći proizvođač ERP sustava je Njemački SAP s

paletom proizvoda pod nazivom mySAP Business Suite. Zatim slijedi Oracle s

proizvodom Oracle E-business Suite te Microsoft s Microsoft Dynamics. Navedeni ERP

sustavi implementirani su uglavnom u velikim organizacijama u Hrvatskoj. Manje i

srednje tvrtke implementirale su uglavnom domaće proizvođače ERP sustava. Takvi su

sustavi neusporedivo jeftiniji te su prilagodljiviji krajnjem korisniku (Pranić, 2011., str.

27).

Ono čemu služi ERP jest upravo sintetiziranje svih pojedinih kompjutorskih sustava

neke tvrtke u jedan jedinstveni. Naslonjen k tome i na jedinstvenu bazu podataka što

34

različitim odjelima tvrtke omogućuje funkcionalnije dijeljenje informacija i

komunikaciju s jasno izraženim ciljem - da svatko u kompaniji u svakom trenutku može

doći do kvalitetne informacije koja se zbiva u nekom drugom dijelu kompanije. To u

konačnici dovodi do boljeg planiranja, veće produktivnosti rada sa znatnom uštedom na

vremenu i konačno-novcu. Poslovna praksa na Zapadu danas podrazumijeva da

računovodstvo zna što radi skladište i obrnuto. Prije svega zbog klijenata tj. kupaca koji

ne žele gubiti vrijeme na još dva ili tri telefonska poziva, ako znaju da im tehnologija

omogućuje dobivanje potrebnih informacija na jednome mjestu (www.vidilab.com,

2014.).

Takav informacijski sustav svoje dijelove integrira u skladnu cjelinu pa govorimo o

integralnom informacijskom sustavu (Shema 3.)

Shema 3: Komponente cjelovitog integralnog sustava

Izvor: Pranić, D.: Upravljanje informacijskim sustavima, Priručnik, Algebra, Zagreb,

2011., str.30

Temeljna prednost takvog sustava, kao što smo rekli, jest u tome što su podaci

poslovnih područja međusobno dobro povezani, odnosno integrirani pa se na taj način

lako ostvaruje i financijska i procesna povezanost unutar organizacije te je moguće

učinkovito upravljati i odlučivati po pojedinim područjima, kao i na razini cjeline

sustava kao što prikazuje Shema 3. Na dnu kao pomoć operativnoj razini - nalazi se

sustav za obradu transakcija,. Na višim se razinama na njega nadovezuje sustav za

35

potporu odlučivanju, a čitav je informacijski sustav prožet sustavom za komunikaciju i

suradnju (Pranić, 2011., str. 29).

Cjelovit integralni informacijski sustav omogućuje evidentiranje svi poslovnih događaja

te učinkovitu analizu i korištenje podataka unutar čitave organizacije. U današnjem

modernom poslovanju nije dovoljno imati informacijski sustav koji se dijeli na sustav

za obradu transakcija, sustav za potporu odlučivanju i sustav za komunikaciju i suradnju

već je potrebno razviti procesne linije u skladu s procesnom organizacijom poslovanja.

4. POSLOVNI INFORMACIJSKI SUSTAVI U HRVATSKIM

PODUZEĆIMA

Ulaganje u modernizaciju poslovnih informacijskih sustava raste usporedno s

reorganizacijom poslovanja poduzeća i borbom za zauzimanje što bolje pozicije na

tržištu. Analiziran je poslovni informacijski sustav te su prikazane njegove koristi na

primjeru poduzeća ACI-ja d.d. i poduzeća Agrokor d.d.

4.1 ANALIZA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA

PODUZEĆA ACI D.D.

U svrhu boljeg razumijevanja važnosti informacijskih sustava i kako oni utječu na

uspješnost poslovanja analiziran je objekt poduzeća ACI d.d. sa svojim

tridesetogodišnjim postojanjem kao jednim od najpoznatijih nautičkih sustava na

Mediteranu.

4.1.1 Profil poduzeća ACI d.d.

Adriatic Croatia International Club d.d. (''Društvo'') je dioničko društvo osnovano 1983.

godine. Po izvršnoj pretvorbi 24. lipnja 1994. godine registrirano je kod Trgovačkog

suda u Rijeci kao ADRIATIC CROATIA INTERNATIONAL CLUB d.d. Sjedište

Društva je u Opatiji, a predmet poslovanja društva je organiziranje i pružanje usluga

vezova plovilima u marinama duž hrvatske obale, kao i ostale djelatnosti vezane uz

iznajmljivanje, gradnju i popravak plovila. Konkretnije, Društvo obavlja slijedeće

djelatnosti:

· Djelatnost marina

· Djelatnost putničkih agencija i turoperatora: ostale usluge turistima

· Iznajmljivanje plovila

· Ostala trgovina na malo izvan prodavaonica

· Gradnja i popravak čamaca za razonodu i sport

· Održavanje i popravak motornih vozila

· Istraživanje tržišta

37

· Hoteli i moteli, s restoranom

· Ostali smještaj za kraći boravak

· Restorani

· Barovi

· Ostale sportske djelatnosti

· Trgovina na malo motornim gorivom i mazivima

· Trgovina na malo gorivima

· Prijevoz morem i priobaljem

· Ostali kopneni prijevoz

· Ostali prijevoz putnika cestom

· Iznajmljivanje ostalih kopnenih prometnih sredstava

-međunarodni prijevoz putnika i stvari

- mjenjačnice

- čuvanje automobila

- organiziranje i vođenje sigurnosti plovidbe na moru

- turistički poslovi s inozemstvom

-zastupanje stranih osoba

-skladištenje i prodaja robe s konsignacijskog skladišta

-držanje slobodnih carinskih prodavaonica

-opskrba stranih prijevoznih sredstava i putnika

-izvođenje investicijskih radova u inozemstvu i ustupanje investicijskih radova stranoj osobi u Hrvatskoj

- uvoz i izvoz prehrambenih i neprehrambenih proizvoda osim lijekova,

streljiva, oružja, predmeta namijenjenih civilnoj zaštiti i obrani

-arhitektonske i inženjerske djelatnosti i tehničko savjetovanje

-posredovanje u kupoprodaji plovila i prodaja plovila (www.aci.hr,

2014.).

Misija kojoj poduzeće teži jest klijentima pružiti vrhunsku uslugu, dioničarima ponuditi

privlačnu dobit a zaposlenicima omogućiti osobni razvoj (www.aci.hr, .2014.).

38

Vizija ACI-ja je postati lider prema zadovoljstvu klijenata i raznovrsnosti ponuđenih

usluga, kompanija koja odgovorno upravlja nacionalnim resursima poštujući najviša

načela održivog razvoja i ekologije (www.aci.hr, 2014.).

U svrhu korištenja pomorskog dobra Vlada Republike Hrvatske je dodijelila Društvu

koncesije na temelju kojih je na tom dobru izgrađena 21 marina na potezu od Umaga do

Dubrovnika što ACI čini najvećim lancem marina na Mediteranu. Na čelu svake

pojedine marine je direktor marine, a koordinaciju više marina provode direktor za

sjeverni Jadran i direktor za srednji i južni Jadran. U Opatiji, sjedištu društva, nalaze se

zajedničke službe koje na čelu s direktorom – zamjenikom člana Uprave ACI d.d.

upravljaju cijelim sustavom (www.aci.hr, 2014.). Što se tiče zaposlenih, na dan

31.prosinca 2013. godine, Društvo je imalo 367 zaposlenika.

Ciljevi društva ACI d.d. usmjereni su na kontinuirani rast i razvoj na svim razinama

poslovanja, uz postizanje maksimalne kvalitete usluga i time zadovoljstva kupaca,

poštivanjem zakonske regulative te direktiva Vlade kao većinskog vlasnika, vodeći

brigu o ekologiji i interesima šire društvene zajednice (www.aci.hr, 2014.).

4.1.2 Organizacijska struktura poduzeća ACI d.d.

Poduzeće ACI d.d ima organizacijsku strukturu funkcijskog oblika kod koje se podjela

rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih

jedinica obavlja prema odgovarajućim funkcijama u poduzeću. Organizacijska struktura

prikazana je na Shemi 4.

Upravu Društva imenuje Nadzorni odbor, a njene obveze i prava reguliraju odluke

Nadzornog odbora i Skupštine Društva. Ured Uprave čini Odjel interne revizije, Stručni

suradnik za upravljanje kvalitetom, Služba za korporativnu sigurnost, Voditelj ureda

Uprave i Stručni suradnik za IT kao što je prikazano na Shemi 5.

Interna revizija provodi reviziju i kontrolu (redovnu i izvanrednu) poslovanja svih

poslovnih segmenata Društva i na temelju rezultata nalaza sastavlja izvješća, koja

podnosi Upravi Društva. Kontinuirano surađuje s odgovornim osobama pojedinih

segmenata, pružajući podršku u sprječavanju i otkrivanju nepravilnosti kao i informacije

o stanju i poslovanju pojedinog segmenta u kojem je provedena revizija.

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Revizijom se utvrđuje i ocjenjuje djelotvornost, učinkovitost, pouzdanost, način

upravljanja poslovnim rizicima, provođenje ciljeva i zadataka, mjera poslovne politike,

usklađenost poslovanja sa zakonima, podzakonskim aktima, odlukama i drugim

dokumentima Društva, kao i točnost i pouzdanost podataka i informacija. Stručni

suradnik za upravljanje kvalitetom zadužen je za razvoj i implementaciju sustava

upravljanja kvalitetom i okolišem, kontinuirano obavlja praćenje, ocjenjivanje i

unapređivanje sustava upravljanja kvalitetom, te je zadužen za kontinuirano

unapređivanje internih procesa.

Služba za korporativne sigurnosti procjenjuje, planira, organizira i primjenjuje postupke

u svrhu osiguranja sigurnosti, kontrole pristupa, unutarnjeg reda u objektima i na

prostorima u vlasništvu i na korištenju Društva. Na razini Društva, ova služba

organizira i obavlja poslove zaštite na radu i zaštite od požara, osigurava funkcionalnost

operativnog održavanja tehničkih sustava sigurnosti i zaštite. Poslovni voditelja ureda

Uprave pružaju izravnu potporu radu Uprave obavljajući stručne, administrativne i

Shema 4: Organizacijska struktura ACI d.d.

40

tehničke poslove po nalogu i za potrebe Uprave koji u neposrednoj vezi s obavljanjem

poslovne funkcije Uprave.

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Služba za IT pruža podršku poslovanju Društva u cjelini kroz osiguranje kvalitetnih i

raspoloživih programskih potpora za potrebe procesa rada u cjelokupnoj djelatnosti

Društva, te ima nadležnost u poslovima razvoja strategije i upravljanja informacijskim

sustavom Društva.

Odjel nautike u ACI d.d. obuhvaća ACI Marine-Sidrišta uz Službu za sporedne

djelatnosti, Službu za upravljanje imovinom i Službu za investicijsko i tekuće

održavanje. Organizacijska struktura Odjela nautike prikazana je na Shemi 6.

Organizaciju ACI marina čine slijedeće marine: Umag, Rovinj, Pula, Pomer, Opatija,

Cres, Supetarska Draga, rab, Šimuni, Žut sa sidrištem Podražanj, Piškera, Jezera,

Vodice, Skradin, Trogir, Split, Milna, Vrbovska, Palmižana, Korčula, Dubrovnik i

marina Salno u izgradnji. U svakoj ACI marini postoje slijedeći segmenti poslovanja:

· Direktor marine

Shema 5: Organizacijski segment ureda uprave

41

· Služba za recepcijske poslove

· Služba za osnovne usluge i održavanje funkcionalnosti

Shema 6.

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Direktor ACI marine osigurava i kontinuirano nadzire standard usluga, organizira i

planira tekuće poslovanje, daje upute i raspoređuje poslove na zaposlenike marine,

sudjeluje u izradi plana ulaganja za sljedeću godinu te prati njegovo izvršenje,

odgovorna je za zaduženja i pravovremenu naplatu standardiziranih usluga ACI marine,

izrađuje kvalitetna mjesečna izvješća o zaduženjima i izvještajnoj naplati, koja dostavlja

Službi prodaju usluga sa prijedlozima o poduzimanju mjera s ciljem efikasnije naplate

svih potraživanja odnosne ACI marine, u skladu s Zakonom o radu i Kolektivnim

ugovorom za ACI d.d. predlaže i nadzire provedbu preraspodjele radnog vremena, kao i

potrebe za sezonskim radnicima, o čemu dostavlja potrebna izvješća Odjelu za pravne

Shema 6: Organizacijski segment odjela nautike

42

poslove, ljudske resurse i stratešku nabavu, odgovorna je za provedbu svih odluka

Uprave, a koje se odnose na rad ACI marine.

Služba za recepcijsko poslovanje obračunava, nadzire i provodi pružanje usluga u

skladu s ACI Know-how postupanjem, kontrolira razinu kvalitete i ažurnost

recepcijskih usluga, obavlja mjenjačke poslove i prodaju artikala iz ACI asortimana,

vodi evidenciju radnog vremena svih zaposlenika u marini. Služba za osnovne usluge i

održavanje funkcionalnosti obavlja osnovnu djelatnost Društva u prvom pristupu

korisniku usluge, daje prve informacije, planira i provodi redovitu brigu o plovilima na

čuvanju u marini, vodi ažurnu evidenciju o pruženim uslugama i kretanju plovila,

planira, osigurava i kontrolira urednost i čistoću opreme, alata, otvorenih i zatvorenih

prostora. Služba za sporedne djelatnosti obavlja sve poslove vezane za obavljanje

sporednih djelatnosti i potkoncesije, priprema podloge za izradu ugovora, fakturira

temeljem ugovora, odgovorna je za pravodobnost naplate.

Služba za upravljanje imovinom zadužena je za ustroj i ažurno vođenje evidencije

nekretnina i pokretnina Društva, kao i sve zakonom regulirane evidencije o korištenju

istih. Služba za investicijsko i tekuće održavanje obavlja stručne poslove vezane za

pripremu, koordinaciju i praćenje investicijskih programa i investicija, kao i tekućeg

održavanja na nivou Društva, obavlja sve stručne poslove u pripremi i ugovaranju sa

projektantima, izvođačima i stručnim nadzorom pri realizaciji projekata, sudjeluje u

ishođenju svih zakonom propisanih dozvola iz područja prostornog uređenja,

građevinarstva, izrađuje i vodi evidencije nekretnina, tehničke opreme i instalacija za

sve organizacijske dijelove Društva.

Odjel za financijsko ekonomske poslove kao što je prikazano na Shemi 7. sastoji se od

Službe za financije i Službe za računovodstvo.

Služba za financije upravlja financijskom aktivom i pasivom Društva, ciklusima

financijske aktivnosti, surađuje u procjeni financijskih rizika, predlaže i implementira

strategiju financiranja poslovanja, plasira višak financijskih sredstava, planira i predviđa

tijek novca, izrađuje se podloge i potrebna izvješća za potrebe poslovanja i revizije.

43

Shema 7.

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Služba za računovodstvo organizira i koordinira računovodstvene poslove Društva,

sastavlja temeljna financijska izvješća za Društvo, predlaže jedinstvenu

računovodstvenu politiku i kontni plan, sastavlja obračune poreza na dodanu vrijednost,

poreza na dobit, u službi se vode i zaključuju poslovne knjige, koordinira se popisom,

rashodovanjem i otpisom dugotrajne i kratkotrajne imovine Društva, sastavljaju se

statistička izvješća.

Odjel za marketing i komunikaciju čine Služba za promociju te Služba za prodaju što

prikazuje Shema 8.

Shema 7: Organizacijski segment odjela za financijsko ekonomske poslove

44

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Služba za promociju obavlja istraživanja i analizu tržišta, upravlja komunikacijama

Društva, izgrađuje, promiče i štiti imidž i reputaciju Društva u odnosu na korisnike

usluga, medije, državne institucije, partnere i zaposlenike. Služba osmišlja i provodi

aktivnosti koje imaju za cilj jačanje pozicije Društva na tržištu, oblikuje marketinške

strategije, te organizira unutarnje informacije.

U službi za kontrolu prodaje obavljaju se poslovi nadziranja realizacije prodajnih

planova kapaciteta pojedinih ACI marina, te se kroz kontrolne mehanizme potiče na

veću djelotvornost i pravilnost u obavljanju prodaje.

Odjel za pravne poslove, ljudske resurse i stratešku nabavu sastoji se od Službe za

pravne poslove, Službe za ljudske potencijale, Službe za opće poslove i Službe za

stratešku nabavu. Organizacijska struktura je prikazana na Shemi 9.

Shema 8: Organizacijski segment odjela za marketing i korporativne komunikacije

45

Izvor: Pravilnik o sistematizaciji i organizaciji radnih mjesta, Odjel informatike ACI

d.d.

Služba za pravne poslove organizira, koordinira i obavlja sve pravne poslove za potrebe

Društva u cjelini, zastupa pred sudovima, organima uprave i samouprave, obavlja

pravno-operativne poslove za odjele u smislu stručne nadležnosti i odgovornosti za

nadzor i usmjeravanje obvezno-pravnih odnosa Društva, organizacijsko normativnih

poslova i poslova pravnog zastupanja, donosi naputke, odluke i upute koje su obvezne

za primjenu u organizacijskim jedinicama Društva, obrađuje zahtjeve za korištenjem

vanjskih usluga, priprema i pravno obrađuje ugovore koje sklapa Društvo i sve tipske

ugovore, vodi evidenciju sporova i evidenciju ugovora.

Služba za ljudske potencijale organizira, koordinira i obavlja poslove upravljanja

ljudskim potencijalima Društva, kreira strategiju kadrovske politike Društva uključujući

odnose sa sindikatima i Radničkim vijećem, kroz praćenje i razvoj kadrova predlaže

optimiranje broja zaposlenih, predlaže planove zapošljavanja, vodi evidencije i

izvještaje na razini Društva, sudjeluje u izradi prijedloga općih akata, obrazaca i odluka

iz područja radnih odnosa, obavlja sve operativne kadrovske poslove.

Služba za opće poslove vodi brigu za ažurno dnevno obavljanje svih operativnih

poslova urudžbiranja u Društvu, operativne poslove fotokopiranja i uveza, čišćenje i

organiziranje čišćenja poslovnog prostora, okoliša i dvorišta direkcije Društva, itd.

Shema 9: Organizacijski segment odjela za pravne poslove, ljudske potencijale i

stratešku nabavu

46

Služba za stratešku nabavu provodi postupke planiranja, objedinjavanja svih potreba na

nivou Društva, te nabavu roba, usluga i ustupanja radova u skladu s važećim propisima i

internim pravilnicima, izrađuje sve propisane i potrebne dokumentacije komercijalne

prirode za provedbu nabave, izrađuje kataloge roba, analizira ponude s komercijalnog

aspekta i objedinjuje sve ostale aspekte ponude pri odabiru najpovoljnije ponude,

obavlja zaprimanja i izdavanja materijala na/sa skladišta, te organizira dostavu robe u

odredišne jedinice.

Temeljne djelatnosti Društva tj. usluge u nautičkom turizmu se obavljaju u ACI

marinama, dok se ostale djelatnosti (zajedničke djelatnosti) obavljaju u Direkciji

Društva koja se sastoji od Uprave Društva, jedne Službe i četiri Odjela. Društvo putem

Direkcije objedinjava i standardizira, poslovno usmjerava rad ACI marina kao nositelja

osnovne djelatnosti Društva, te planira i nadzire izvršenje njihovih pojedinačnih

poslovnih planova i zajedničkog poslovnog plana Društva. Prednosti ovakve strukture

su ostvarivanje ekonomije obujma, visok stupanj specijalizacije i podjele rada, efikasna

uporaba resursa, stručno vođenje i kontrola na vrhovnom menadžmentu, izvrsna

koordinacija unutar funkcija i efektivniji nadzor okoline.

4.1.3 Upravljački sustav poduzeća ACI d.d.

Rukovodna nadležnost u poduzeću ACI d.d. ostvaruje se na četiri razine:

· Uprava ACI d.d.

· direktor odjela

· direktori marina

· ostalo rukovodno osoblje

Prva rukovodna razina je upravljačka i njen sadržaj određen je odlukama Nadzornog

odbora i Glavne Skupštine Društva te Zakonom o trgovačkim društvima. Rukovodno

osoblje druge razine ( direktor odjela) rukovodi radom i odgovara za rad odjela čijim

radom rukovodi u skladu s odlukama i planovima Uprave te općim aktima Društva.

Rukovodno osoblje ove razine nadležno je za predlaganje i provedbu poslovne politike

Društva u dijelu koji se odnosi na poslovnu funkciju kojom rukovodi te je ovlašteno:

47

· donositi mjere i odluke u cilju unapređenja funkcije, odnosno učinkovitog

funkcioniranja odjela kojim rukovodi,

· donosi odluke, smjernice, upute, naloge i sl., koje su obveza za sve radnike na

nižim razinama organiziranja.

Rukovodno osoblje treće razine (direktor marina) rukovodi radom i odgovara za rad

marine u skladu s odlukama i planovima Uprave, direktora pojedinih odjela, te općim

aktima Društva. Rukovodna nadležnost podrazumijeva:

· organiziranje, koordiniranje i odgovornost za rad svih zaposlenih čijim radom

rukovode,

· podrobno poznavanje svih svakodnevnih zaduženja zaposlenih,

· davanje usmenih i pismenih naloga i uputa za rad.

Ostalo rukovodno osoblje (rukovoditelj, koordinator, voditelj i sl.) rukovodi i organizira

rad organizacijske jedinice odnosno radnika čijim radom rukovodi u okvirima uputa,

smjernica i naloga neposredno nadređenog rukovoditelja (direktor odjela ili direktor

marine).

Menadžment, odnosno upravljanje poslovanjem tvrtke ovisno je o sposobnostima,

iskustvu, znanju i vještinama menadžera, s jedne, i kvaliteti informacija kojima

raspolažu, s druge strane. Danas tvrtke i njihovi menadžeri traže jednostavna,

prilagodljiva rješenja za pristup informacijama koje trebaju i korištenje tih informacija

na način koji žele, odnosno preferiraju. Njih tehnologija sama po sebi, u načelu, uopće

ne zanima. Ono na što se oni nastoje što više usredotočiti jesu potrebe poslovanja

(Panian, 2010.). Upravo zato su im kvalitetni poslovni informacijski sustavi potrebni

kako bi na najbolji način mogli kontrolirati, planirati, usmjeravati i voditi cjelokupno

poslovanje tvrtke koja im je povjerena na upravljanje, ma kako kompleksno i

komplicirano ono bilo. Poslovni informacijski sustavi za menadžere u tom su smislu

alat koji treba biti što jednostavniji za uporabu, ali istovremeno i što učinkovitiji i

produktivniji.

48

Upravljanje poslovnim procesima i obrada dokumentacije unutar poslovnog sustava i

organizacije suočava se sa stalnim porastom broja zahtjeva koje je teško pratiti bez

organiziranog i cjelovitog sustava te integriranog načina obrade informacija. Poslovni

procesi zahtijevaju brz i jednostavan pristup informacijama i pravovremeno

izvještavanje kako bi se u što kraćem roku odgovorilo na poslovne izazove. Nije

dovoljno raspolagati informacijama o nastalim poslovnim promjenama, već je važno

predvidjeti sve ono što će se događati u budućnosti, kako bi na vrijeme mogli reagirati

u operativnom i strateškom smjeru. Pristup informacijama mora biti standardiziran,

pravovremen i korisniku razumljiv (www.rathmann.hr, 2014.).

Upravo iz navedenih razloga a s ciljem poboljšanja kvalitete poslovnih procesa,

poduzeće ACI d.d. je 2008.godine nabavilo i uvelo integralni (eng. Enterprise Resource

Planing, ERP) poslovni informacijski sustav F4B (Framework for Business) Microsoft

platforme. Integralni informacijski sustavi opisani su u poglavlju 3.3 gdje je naglašeno

kako oni objedinjuju sve poslovne procese u jednu cjelinu, omogućuju idealan protok

informacija, upravljanje i kontrolu poslovanja. Sastoje se od niza gotovih rješenja, koja

se primjenom metodološkog pristupa prilagođavaju organizaciji rada.

Implementirani sustav F4B u ACI-u d.d. (Shema 10.) omogućuje svakodnevno praćenje

poslovanja kako svake pojedine marine tako i zajedničkih pokazatelja. Podaci iz svih

marina moraju biti stalno dostupni za što se brine svakodnevna replikacija podataka iz

svake marine prema centralnoj bazi što osigurava up-to-date podatke. Sustav radi i

obrnuto, tako da se podaci iz centralne baze repliciraju na marine, čime se dobiva

jedinstvena baza usluga, korisnika usluga i ostalih bitnih podataka po svim marinama.

Osnovna ideja na kojoj se temelji model F4B jest da se svaki poslovni proces može

opisati praćenjem tijeka različitih dokumenata, koji u sebi nose određene informacije.

F4B sastoji se od sljedećih cjelina:

· upravljanje formatiranom i neformatiranom dokumentacijom,

· organizacija rada (radni proces),

· upravljanje resursima IS-a,

· modula za uspostavljanje i operativno izvršenje grupa poslova (aplikacija),

49

· izvještavanje na svim razinama upravljanja i operative (www.rathmann.hr,

2014.).

Shema 10: Informacijski sustav F4B kao model poslovnog sustava poduzeća ACI

d.d.

Izvor: Interni dokumenti poduzeća ACI d.d., Odjel informatike

Konkretnije uključuje financijsko poslovanje, robno-materijalno i komercijalno

poslovanje, osnovna sredstva, matične podatke, knjigovodstvo, likvidaturu i platni

promet, obradu izlaznih računa, obračun PDV-a, blagajničko poslovanje, plan i analizu,

ljudske resurse, te praćenje imovine, za ACI je razvijen modul za nautički turizam koji u

sebi objedinjuje kompletno vođenje recepcija, booking, te mjenjačnicu.

Implementirani ERP sustav u poduzeću ACI d.d. je ostvario postavljene ciljeve i

odgovorilo na tehničke i poslovne izazove čime je ubrzao proces poslovanja i smanjio

troškove, kako radne snage tako i resursa. Neke od prednosti koje je omogućio sustav

jesu:

· bolji vid u poslovanje marina – analizu stanja vezova po marinama, po

godinama, prema vrstama usluga, dužini plovila, itd.,

50

· praćenje i kontrolu kretanja svih plovila u marini, njihov raspored po vezovima,

dolasci i odlasci, privremeno odsustvo i povratak plovila u marinu uz mogućnost

jednostavnog grafičkog prikaza, zatim povijest kretanja plovila i prijevremeni

povratak plovila u marinu,

· jednostavno planiranje i realizaciju radnih naloga, te izdavanje računa za

pojedine prateće usluge u marini npr. servis plovila, ugostiteljski objekt ili

trgovina,

· funkcionalnost vezanu uz komercijalno poslovanje gdje je moguće dobiti sve

informacije o pojedinom plovilu, izdanim računima, uplatama, stanju,

dužnicima, stanju vezova prema ugovorima, rezervacije, pripremu i ispis

ugovora plovila, ponude i predračune, produžavanje ugovora,itd.,

· jednostavan, brz i vizualan uvid u stanje vezova u marini. Dinamički grafički

prikaz pokazuje slobodne i zauzete vezove, te oblik njihova korištenja. U

različitim su bojama označeni slobodni, tranzitni, mjesečni, te godišnji vezovi.

· brzu i jednostavnu evidenciju plovila, prijavu gostiju, cjenike, pripremu i

izdavanje računa, tečajnu listu, evidenciju o nenaplaćenim računima i

blagajnički dnevnik,

· sustav jednostavne i brze rezervacije i najma plovila marine, te

· ostale prateće usluge.

Kao primjer, u Tablici 4. prikazani su usporedni fizički pokazatelji djelatnosti nautike

marina ACI sustava po vrstama nautičkih usluga (broj brodica u stalnom vezu,

mjesečnom i dnevnom vezu) za prvo polugodište 2014. godine s istim razdobljem 2013.

godine.

Grafičkim prikazom luke i plovila u marini omogućen je vizualni uvid u stanje

popunjenosti kao i financijsko stanje marine. Stanje luke je jasno vidljivo na svakom

radnom mjestu kako bi svaki operater, uključen u proces, mogao efikasno kontrolirati

odvijanje poslovnih funkcija.

Tablica 4: Usporedni prikaz stalnog, dnevnog i mjesečnog veza za razdoblje 01.01.-

30.06.2014. godine s istim razdobljem 2013.godine

Izvor: Interni dokumenti poduzeća ACI d.d.

To je vrlo značajno za praćenje boravka tranzitnih plovila kao i kontrolu isplovljenja i

uplovljenja ugovorenih plovila. Obuhvaćene su sve aktivnosti i to na način da su obveze

i odgovornost disperzirane na sve djelatnike marine. Sve važne informacije vezane za

plovila, vlasnike ili vezove se upućuju kompjuterski i vidljive su svim djelatnicima koji

imaju za to ovlaštenja. Promjene statusa plovila bilježe se kronološki, a sve usluge se

izvršavaju na temelju radnog naloga ili narudžbe. Uz praćenje boravka plovila prate se i

podaci o posadi te dostavljaju potrebne prijave. Kao što su recepciji i luci u svakom

trenutku dostupne operativne informacije, menadžmentu su dostupna izvješća i pregledi

nužni za dobivanje potpunog i trenutnog uvida u stanje i rezultat poslovanja.

52

Najvažniji zadaci upravljanja u poduzeću su analiza i izvještavanje, predviđanje,

nadzor, kontrola i optimizacija, a brzi dolazak do svih potrebnih informacija omogućuje

donošenje kvalitetnih poslovnih odluka. Informacije iz različitih poslovnih područja

iskazane na način prilagođen potrebama poslovnom korisniku tj. menadžeru poduzeća

daju preciznu sliku o tržišnoj poziciji i financijskom stanju kompanije. Sustav

izvještavanja omogućava informacije o cjelini poslovanja poduzeća, a takav pregled nad

cjelinom (ali istodobno i detaljima) iznimno je koristan u funkciji upravljanja. Internim

izvještajem se pregledno prikazuju činjenice važne za pojedine razine upravljanja,

izlažu odstupanja od zadanih i planiranih veličina – planirani ciljevi i odstupanja koja

ugrožavaju njihovo ostvarenje. Svrha izvještaja je ispunjena ako se izvješće koristi kao

poticaj i podloga za odlučivanje, a cilj je internog izvještavanja prikaz poslovanja

određenog razdoblja, usporedba s planom, izrada projekcija razvoja poslovanja do kraja

razdoblja te predlaganje pojedinih aktivnosti kojima bi se utjecalo na postizanje

željenog smjera i rezultata poslovanja (Osmanagić Bedenić, 2004., str.191).

U poduzeću ACI d.d. koristi se MS Reporting Service tehnologija kao podsustav

integralnog ERP F4B informacijskog sustava orijentiran više na financijsko i

upravljačko izvještavanje. Uključuje standardne analize kao što su bilance, izvještaji o

stanju imovine poduzeća, izvještaji o naplaćenim i nenaplaćenim potraživanjima, itd.

Uprava Društva, odnosno predsjednik Uprave podnosi izvješće o poslovnoj politici i o

drugim načelnim pitanjima budućeg vođenja poslova, kao i o uspješnosti poslovanja

poduzeća za prošlo razdoblje. Kao primjer u nastavku je prikazana analiza poslovanja

ACI d.d. za 2013.godinu. Financijska izvješća realno prikazuju poslovanje Društva u

2013. godini, a uspoređeni su sa 2012. godinom.

Račun dobiti i gubitka je dinamičko izvješće u kojem se vrijednosno iskazuju ostvareni

prihodi i rashodi u obračunskom razdoblju s ciljem utvrđivanja rezultata poslovanja.

Analizom bilance može se konstatirati da je u 2013. godini Društvo ostvarilo pozitivan

bruto financijski rezultat u iznosu od 14.181.837 kuna, što je za 10,6 milijuna kuna,

odnosno 43% manje od rezultata ostvarenog za 2012. godinu, kada

je ostvareni dobitak iznosio 24,8 milijuna kuna.Ukupni dobitak sastoji se od dobitka od

poslovne aktivnosti u iznosu od 11.679.747 kuna i dobitka od financijskih aktivnosti u

iznosu od 2.502.091 kune.

53

Tablica 5: Usporedni prikaz računa dobiti i gubitka ACI d.d. 2013. s istim

razdobljem 2012.godine i planom za 2013. godinu

Izvor: Uprava ACI d.d.

Po odbitku poreza na dobit u iznosu od 2.836.367 kuna ostvaren je netodobitak u iznosu

od 11.345.470 kuna, što je za 8 milijuna kuna manje odostvarenja prethodne godine

kada je neto dobitak iznosio 19,4 milijuna kuna i za 8,7 milijuna kuna je niže od plana.

Poslovanje 2013.godine bilo je opterećeno promjenama Uprave ACI d.d. što je

54

rezultiralo značajnim odstupanjima u realizaciji poslovnih ciljeva planiranih za

2013.godinu. Za 2014.godinu planira se 6%-tno povećanje prihoda uz istovremeno 1% -

tno smanjenje rashoda, tj. ostvarenje neto dobiti u iznosu od 23,8 milijuna kuna.

Bilanca Društva, kao statičko financijsko izvješće sa stanjem nominalne vrijednosti

imovine, obveza i vlasničke glavnice na dan 31.prosinca 2013.godine za ACI d.d.

uspoređena je sa istim razdobljem prethodne godine (Tablica 6.).

Tablica 6: Usporedni pregled bilance na dan 31.12.2013. s 31.12.2012

Izvor: Uprava ACI d.d.

Dugotrajna imovina u iznosu od 438.304.782 kuna čini 76% ukupne imovine Društva.

U strukturi dugotrajne imovine materijalna imovina u iznosu od 410,6 milijuna kuna

zastupljena je sa 94%, a smanjena je za 46,7 milijuna kuna u odnosu na prethodnu

godinu. Nematerijalna imovina iznosi 27,6 milijuna kuna, čini 6% dugotrajne imovine i

55

za 2 milijuna kuna je smanjena u odnosu na ostvarenje 2012. godine. Dugotrajna

financijska imovina koja iznosi 141 tisuću kuna, a čini 0,03% ukupne dugotrajne

imovine na dan 31.12.2013. godine i za 1% je viša od prošlogodišnjeg ostvarenja.

Kratkotrajna imovina u iznosu od 131.459.702 kune, čini 22,8% ukupne imovine

Društva. Sastoji se od zaliha, potraživanja, financijske imovine i novca u banci i

blagajni. Zalihe koje iznose 1,4 milijuna kuna čine 1,1% kratkotrajne imovine i za 16%

su smanjene u odnosu na 2012. godinu. Potraživanja u iznosu od 12,1milijun kuna čine

9,2% ukupne kratkotrajne imovine. Kratkotrajna financijska imovina iznosi 116,2

milijuna kuna i čini 88% učešća u ukupnoj kratkotrajnoj imovini. Novac u banci i

blagajni iznosi 1,8 milijuna kuna, čini 1% ukupne kratkotrajne imovine i povećan je za

348 tisuća kuna u odnosu na prošlogodišnji. Ukupna kratkotrajna imovina na dan

31.12.2013. godine, povećana je za 67,1 milijuna kuna ili za 104% u odnosu na proteklu

godinu. Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi nedospjele naplate

iznose 6.797.415 kuna, što je za 3,4 milijuna kuna ili za 103% više od prethodne

godine.

U Tablici 7. prikazan je usporeni pregled novčanih primitaka i izdataka za 2013. godinu

sa 2012. godinom i planom

Početni saldo iznosio je 54.282.855 kuna dok završni saldo iznosi 117.904.095 kuna iz

čega proizlazi da je tijekom 2013. Godine došlo do neto povećanja novca i novčanih

ekvivalenata u iznosu od 63.621.240 kuna. U 2013. godini ostvareni su novčani primici

bez kreditnih sredstava u iznosu od 243.139.414 kuna, što za 1% više od istog razdoblja

2012. Godine i na razini je plana. Od toga se 99,9% odnosno 242,9 milijuna kuna

odnosi na primitke od poslovnih aktivnosti koji za 1% viši od prošlogodišnjih i za 1%

niži od planiranih primitaka, a odnose se na primitke od kupaca, primitke od osiguranja

za naknadu šteta te ostale novčane primitke.

Novčani primici od investicijskih aktivnosti za 2013. Godinu iznose 194 tisuće kuna i

čine 0,08% novčanih primitaka. U 2013. Godini ostvareni su novčani izdaci u iznosu od

179.518.174 kune što je za 15% manje od ostvarenja istog razdoblja 2012. Godine i za

36% je manje od plana. Od toga se na novčane izdatke od poslovnih aktivnosti odnosi

166,9 milijuna kuna što čini 92,9%, na novčane izdatke od investicijskih aktivnosti 9

56

milijuna kuna ili 5% ukupnih novčanih izdataka, a na novčane izdatke od financijskih

aktivnosti 3,6 milijuna kuna ili 2% ukupnih novčanih izdataka za 2013. godinu.

Novčani izdaci od poslovnih aktivnosti u 2013.

Tablica 7: Usporedni pregled novčanih primitaka i izdataka ACI d.d. za 2013. sa

2012. godinom i planom.

Izvor: Uprava ACI d.d.

Godini ostvareni u iznosu od 166,9 milijuna kuna, za 1% sumanji od ostvarenih u

protekloj godini i za 15% su viši od planiranih izdataka. Odnose se na izdatke

dobavljačima, novčane izdatke za zaposlene, izdatke za osiguranjeza naknade šteta,

izdatke za kamate, izdatke za poreze i ostale novčane izdatke. Novčani izdaci od

57

investicijskih aktivnosti ostvareni su u iznosu od 9 milijuna kuna, smanjeni za 27,6

milijuna kuna, odnosno 75% u odnosu na prošlogodišnje, a odnose se na novčane

izdatke za kupnju dugotrajne materijalne i nematerijalne imovine. Novčane izdatke od

financijskih aktivnosti u iznosu od 3,6 milijuna kuna čine izdaci za financijski najam,

koji se odnose na stalni dio koncesijske naknade u iznosu od 1,2 milijuna kuna, te 2,4

milijuna kuna temeljem plaćene glavnice kredita. Za 2,9 milijuna kuna, odnosno za 45%

su niži od ostvarenja prethodne godine i na razini su plana.

Društvo ACI d.d. Opatij karakterizira sezonalnost poslovanja. Poslovni prihodi

počinju se intenzivnije ostvarivati od Uskrsa, kada službeno započinje nautička sezona,

pa do konca listopada. Istovremeno se u ovom razdoblju ostvaruju najveća ulaganja s

ciljem oplemenjivanja sustava i pripreme sezone, kako bi marine dočekale goste

spremne zadovoljiti njihove potrebe.

Pri sagledavanju ostvarenja rezultata poslovanja u 2013. godini treba imati na umu

utjecaj još uvijek prisutne recesije nastale u ranijim razdobljima. Tijekom 2013. godine

pokrenute su aktivnosti na sređivanju poslovne dokumentacije, legalizaciji objekata i

rješavanju sudskih sporova koji se vode protiv Društva, a u siječnju 2014. godine

uspješno su realizirani dugogodišnji napori za adekvatnim reguliranjem koncesije u

marini Piškera. Realizirano je i proširenje koncesijskog područja u marini Vrboska. ACI

d.d. nije u procesu restrukturiranja poslovanja, ali kontinuirano se provode mjere za

unapređenje poslovanja. U tijeku su pripreme za dokapitalizaciju društva u 2014.

godini. Glavne mjere unapređenja poslovanja koje su trenutno u fazi implementacije

su: razvijanje funkcije interne revizije i kontrolinga, definiranje procesnih rizika i

sustava internih kontrola, analiza imovinsko-pravnih problema po marinama, izrada

opisa procesa nabave i uspostavljanje sustava odgovornosti i pripadajućih kontrola,

redefiniranje operativnih aktivnosti i kontrola vezanih uz ključnu djelatnost priveza

brodova.

4.1.4 Ekonomski učinci ERP sustava u poduzeću ACI d.d.

Ne može se kvalitativno izmjeriti učinak implementiranja određenog informacijskog

sustava u poduzeće jer ono nema materijalni oblik, niti bi se mogao izračunati povrat

ulaganja kroz financijsku dobit. Ne može se uspoređivati sa ulaganjima na primjer u

rekonstrukciju i proširenje marine Rovinj zbog velikih zahtjeva za smještaj brodica

dužine veće od 15 metara pa će slijedom okolnosti marina Rovinj iduće godine imati

veći broj smještenih brodica i zajedno s tim povećanje prihoda. Međutim, da bi u

svakom trenutku menadžer mogao vidjeti koliko se točno brodica nalazi u pojedinoj

marini, bilo u stalnom, mjesečnom ili dnevnom vezu, da bi mogao analizirati broj

brodica sa prijašnjim godinama, tu se javlja informaciji sustav bez kojeg je danas

nemoguće raditi.

Skup formata i dokumenata koji obrađuju poslovanje marina prilagođen je dinamičnim

uvjetima i potrebama za operativnim upravljanjem, a sustav se sastoji od: upravljanja

kapacitetima, praćenjem i obračunom gostiju i brodova, upravljanju sigurnošću, prate se

pokreti broda, naplata računa (prodaja), itd. Dokumente, odnosno baze podataka iz

operativnog dijela sustava koriste menadžeri na višim razinama, a ponajviše Uprava

ACI-ja koja na temelju stvorenih izvještaja donosi odluke i provodi daljnju politiku

poduzeća.

Koristi se vide iz različitih aspekata. Prvi aspekt je svakako skraćivanje vremena

dostupa do informacije i smanjivanje troška jer je vrlo često teško dobiti kvalitetnu

informaciju iz transakcijskog sustava – tu je implementacija ERP sustava donijela

veliko ubrzanje tog procesa, a djelatnici koji su bili opterećeni repetitivnim i

nekreativnim poslom (prekucavanje podataka) počeli su se baviti analizom podataka.

Drugi aspekt je sadržajno bogatstvo informacija koje se iz takvog sustava dobivaju, a

treći aspekt primjene ERP sustava je u povratnoj vezi, tj. u lakšem uočavanju

nepravilnosti u poslovanju te kvalitetnijim poslovnim odlukama koje se donose na brže

dostupnoj analitičkoj informaciji (www.inteligencija.com, 2014.).

Glavna značajka ovog sustava je da on analizom informacija uz pomoć cjelovitog

sustava upita i izvještavanja i s jedinstvenim pogledom na tvrtku pomaže boljem

razumijevanju poslovnih događaja. Smanjeno je vrijeme izrade izvještaja, povećano je

raspoloživo vrijeme za izradu podataka, te je skraćeno vrijeme za donošenje operativnih

59

i strateških. Stoga cjelokupno poduzeće ostvaruje koristi od implementiranog sustava,

jer se odluke menadžmenta odnose na cijelo poduzeće. Podjednako se to odnosi na

planiranje, provedbu i nadzor poslova i djelatnosti menadžera na svim razinama, od

vrhovnog (Uprava ACI-ja) do menadžmenta na najnižoj razini (voditelji marina).

Predviđanje kao direktan učinak ERP sustava ima svojstvo lakšeg planiranja i izrade

plana praćenja ostvarenja poslovnih planova. Nadzor kao direktan učinak, upravo u

odjelu kontrolinga je najvažnije obilježje ERP sustava pomoću kojeg je lakše, brže i

efikasnije obavljati svakodnevni monotoring nad različitim mjestima troška, na

različitim razinama poslovanja. Indirektni učinci ERP sustava bi bili preciznost u

izradama analiza, ušteda na radnoj snazi i smanjenje administrativnog aparata.

Može se reći da su ulaganja u novu tehnologiju i promjene u postojećim poslovnim

procesima u konačnici bila isplativa.

4.2 ANALIZA POSLOVNOG INFORMACIJSKOG SUSTAVA

PODUZEĆA AGROKOR D.D.

U idućim poglavljima na primjeru poduzeća Agrokor koji koristi SAP ERP integralni

informacijski sustav predočena je važnost informacijskih sustava za jačanje tržišne

pozicije poduzeća te kao čimbenika pri menadžerskom odlučivanju.

4.2.1 Profil poduzeća Agrokor d.d.

Agrokor koncern najveća je privatna kompanija u Hrvatskoj i jedna od najjačih

kompanija u jugoistočnoj Europi s konsolidiranim prihodom od prodaje od gotovo 30

milijardi kuna i s gotovo 40.000 zaposlenika.

Misija koncerna Agrokor jest osigurati najviše standarde kvalitete u proizvodnji i

distribuciji prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda te kroz maloprodajnu mrežu

kupcima pružiti najbolju vrijednost za novac vodeći se načelima konkurentnosti i

društvene odgovornosti. Vizija koncerna Agrokor jest biti međunarodno relevantna

kompanija koja postavlja nove standarde izvrsnosti u svim područjima svoga djelovanja

(www.agrokor.hr, 2014.)

Pored kompanija iz Hrvatske, Agrokor koncern sastoji se i od kompanija iz regije

pridruženih tijekom nekoliko proteklih godina; iz BIH to su Ledo Čitluk, Sarajevski

60

kiseljak i Velpro Sarajevo, zatim Dijamant, Frikom i Idea iz Srbije, te Ledo i Fonyodi iz

Mađarske. Unutar Agrokor koncerna, kojem su primarne djelatnosti proizvodnja i

distribucija hrane i pića te maloprodaja, između ostalih posluju i: najveći hrvatski

proizvođač mineralne vode -Jamnica, sladoleda - Ledo, ulja, margarina i majoneze -

Zvijezda, najveća hrvatska mesna industrija - PIK Vrbovec, zatim Belje - najveći

poljoprivredno-industrijski kapacitet u Hrvatskoj, kao i vodeći maloprodajni lanac

Konzum (www.agrokor.hr, 2014). Osnovna djelatnost Agrokora d.d. i tvrtki kojima

koncern upravlja jest maloprodaja, proizvodnja i prodaja hrane. Glavne su poslovne

divizije komplementarne i čine integrirani poslovni model koji pokriva cjelokupni

model nabave – od uzgoja poljoprivrednih kultura, proizvodnje i distribucije pa sve do

izravnog kontakta s kupcima kroz veleprodajne i maloprodajne objekte. Unutar tih

kategorija tvrtke koncerna razvrstane su u Poslovnu grupu Hrana, Poslovnu grupu

Maloprodaja i Ostale djelatnosti (Tablica 8.) (www.agrokor.hr, 2014.)

Tablica 8: Operativna organizacijska struktura poduzeća Agrokor

Izvor: Izvješće o održivosti, dostupno na: www.agrokor.hr, 2014.

Za potrebe upravljanja, Grupa je organizirana u poslovne jedinice temeljene na

njihovim proizvodima i uslugama i ima četiri izvještajna segmenta:

· Agrokor holding – matica za upravljanje Grupom,

· Hrana, proizvodnja i distribucija – proizvodnja hrane (sladoled i zamrznuta

hrana, jestiva ulja i margarini, voda i pića, meso i mesni proizvodi i

poljoprivredni proizvodi) i distribucija proizvoda kupcima,

61

· Maloprodaja i veleprodaja – maloprodajni lanac prodavaonica i vezano

poslovanje, i

· Ostalo – trgovanje robama na robnim burzama.

Upravljačka struktura Agrokora d.d. sastoji se od Nadzornog odbora i Uprave

Agrokora. Funkcije su Nadzornog odbora nadzor nad radom Uprave kompanije,

imenovanje i razrješavanje članova Uprave, razmatranje i odobravanje dugoročne

strategije, godišnjeg investicijskog proračuna i važnijih financijskih dogovora te politika

vezanih za strukturu kompanija Koncerna i njihovu komercijalnu, financijsku i

proizvodnu politiku. Uprava Agrokora se sastoji od 10 članova. Nju čine:

· Predsjednik Agrokor Koncerna,

· potpredsjednik za strategijske poslovne grupe i marketing,

· potpredsjednik za izvozna tržišta,

· potpredsjednik za poslovnu grupu Hrana,

· potpredsjednik za poslovnu grupu Maloprodaja,

· potpredsjednik za poslovanje i poslovni razvoj,

· potpredsjednik za financije i kontrolu,

· potpredsjednik za strategiju i tržište kapitala,

· potpredsjednik za ljudske resurse te pravne i opće poslove, i

· potpredsjednik za centralnu nabavu i usluge (www.agrokor.hr, 2014.).

Uprava Agrokora nadzire pojedinačne operativne rezultate poslovnih jedinica u svrhu

donošenja odluka o alokaciji resursa i ocjeni ispunjenja postavljenih ciljeva. Ispunjenje

postavljenih ciljeva segmenta ocjenjuje se temeljem operativne dobiti ili gubitka i

dosljedno se uspoređuje s operativnom dobiti u konsolidiranim financijskim izvješćima.

Uprava redovito izvještava Nadzorni odbor, posebice o poslovnoj politici i strategiji,

profitabilnosti i tekućem poslovanju kompanija koncerna Agrokor te o svim

izvanrednim pitanjima važnim za poslovanje.

62

Ključne strategijske odrednice Koncerna odnosno ciljevi poduzeća su razvoj onih

djelatnosti u kojima može zadržati ili preuzeti vodeću ulogu, širenje portfelja robnih

marki i rast njihovih tržišnih udjela, stalno povećanje izvoza te jačanje ukupne pozicije

u regiji s ciljem izrastanja u vodeću regionalnu kompaniju. Od 1. rujna 2014. Agrokor je

postao sa 80,75% vlasnikom i Mercatora čime je potvrdio dominantnu tržišnu poziciju u

maloprodaji ne samo u Hrvatskoj i Sloveniji, nego i u regiji, kao i ambiciju za daljnje

širenje na europskom planu (www.agrokor.hr, 2014).

4.2.2 Upravljački sustav poduzeća Agrokor d.d.

Koncern Agrokor ostvaruje poslovne rezultate koristeći usluge SAP ERP

informacijskog sustava kojeg je implementirao 2006.godine. SAP je vodeći svjetski

proizvođač poslovnog softvera kojeg kao cjelinu koja se sastoji od sustava za

upravljanje resursima poduzeća i s njim povezanih aplikacija poput upravljanja

nabavnim lancem, upravljanja odnosa s korisnicima, upravljanja životnim ciklusom

proizvoda i upravljanja odnosa s dobavljačima (www.sap.com, 2014.).

Agrokoru je za ostvarivanje vrhunskih poslovnih rezultata bila neophodna najbolja

informatičko-tehnološka podloga u cilju postizanja višeg stupnja integracije i

cjelovitosti, standardizacije procesa rada i poslovne prakse, te kvalitetnijeg upravljanja

cjelokupnim poslovanjem, a SAP je kroz svoj ERP (Enterprise Resource Planing)

pružio optimalno rješenje za sve Agrokorove kompanije.

ERP sustav (Enterprise Resource Planning), ili cjeloviti proizvodno-poslovni

informacijski sustav, kao što je već spomenuto u poglavlju 3.3., je povezan skup

računalnih programa koji informatiziraju sve funkcije (odjele) poduzeća i povezuju

poduzeće u jednu integralnu cjelinu. ERP sustav služi kao podrška za izvršenje,

odlučivanje, planiranje, upravljanje i vođenje u poduzeću. U širem smislu, ERP sustav

je spoj komponenti: informatička tehnologija, računalni programi i organizacijska

rješenja za informatiziranje poslovanja, praćenje i povezivanje procesa poslovanja te

podršku kvalitetnom odlučivanju i upravljanju poduzećem (www.cimermansoftware.hr,

2014.). Čini ga cjelina sastavljena od modula koji pokrivaju sve funkcije poduzeća, a to

su: Planiranje, Konstrukcija, Proizvodnja, Dokumentacija, Izvješćivanje,

Knjigovodstvo, CRM, Prodaja, Skladište, Nabava, itd. (Shema 11.).

63

Shema 11: ERP moduli

Izvor: www.cimermansoftware.hr, 2014.

ERP Modul Planiranje obuhvaća plan proizvodnje, tehnološku pripremu proizvodnje,

terminsko planiranje procesa i radnih naloga, radni kalendar, izračun potreba materijala

i resursa, generiranje zahtjeva i planova.

ERP Modul Konstrukcija čini baza proizvoda, opis procesa proizvodnje, baza nacrta,

dokumentacija, 3D modeli proizvoda, definiranje tehničke dokumentacije, sastavnice,

normativi, potrebe materijala, arhiviranje i pametno rukovanje konstrukcijskom

dokumentacijom.

ERP Modul Proizvodnja sastoji se od glavnog plana proizvodnje, radnih naloga,

praćenja zauzeća strojeva, ljudi i svih drugih resursa, rasporeda rada, radnog kalendara,

praćenja učinaka po strojevima / ljudima / odjelima / projektima / radnim nalozima,

praćenje i kontrola serije proizvoda,itd. (www.cimermansoftware.hr, 2014.).

ERP Modul Skladište čini skladištenje materijala, poluproizvoda, gotovih proizvoda,

alata i inventara, primke, izdatnice, kalkulacije, inventure, kartice, povratnice, otpisi,

alokacija proizvoda, pretraživanja, grupiranja, označavanja, nalozi za zaprimanje, nalozi

64

za izdavanje. ERP Modul Nabava obuhvaća MPR (planiranje potreba za resursima),

usklađivanje potreba plana proizvodnje, rezervacije, prioriteti naručivanja, prioriteti

proizvoda, strategije naručivanja, automatsko naručivanje preko interneta, podsjetnici.

ERP Modul Prodaja čini veleprodaja, maloprodaja, web shop, distribucija, transporti,

upravljanje poslovnicama, cjenici, rabatni razredi, zakonske evidencije (knjige popisa,

nivelacije, kartice), popratna dokumentacija (otpisi, narudžbe, upiti, rezervacije,)

(www.cimermansoftware.hr, 2014.).

ERP Modul Knjigovodstvo čini knjiga ulaznih računa, knjiga izlaznih računa, obračun

PDV-a, kartice kupaca i dobavljača, knjiga primitaka i izdataka, knjiženje, salda konti,

glavna knjiga, oprema, amortizacija, sitni inventar, matične knjige, obračun plaća,

obračun honorara. ERP Modul CRM obuhvaća upravljanje odnosima s kupcima

(Customer Relationship Management) i dobavljačima, upravljanje nabavnim lancem

(Supply chain management), baza kupaca, segmentiranje partnera, kontakti, analize

partnera, prometi, limiti, zabrane, bonitet).

ERP Modul Dokumentacija obuhvaća prikupljanje raznovrsne dokumentacije,

skeniranje i pretvorba u elektronički oblik, evidencija dokumentacije, urudžbeni

zapisnik, pretraživanje i baratanje dokumentima, povezivanje na korisničke aplikacije.

ERP Modul Izvješćivanje čine analize, statistike, izvještaji, logovi, top liste, exporti

podataka, grafikoni, napredno izvješćivanje, poslovna inteligencija. Ostali specifični

ERP moduli su kooperacija, kontrola kvalitete, strateško planiranje, transporti,

kalkuliranje proizvodnje, zadaci i poruke.

Radi stvarne konkurentnosti, proizvodne kompanije moraju svoje proizvode isporučiti

brzo, ekonomično i na vrijeme. Skupina poslovnih procesa objedinjenih pod imenom

Upravljanje resursima poduzeća (eng. Enterprise Resource Planning) dokazala se kao

ključan alat u ostvarenju ovih ciljeva. ERP nudi sredstva za učinkovito upravljanje

potrebnim resursima: materijalom, radom, opremom, alatima, tehničkim uvjetima,

prostorom i vremenom (www.infosustav.com, 2014.). Radi što boljeg upravljanje

zahtjevi menadžmenta u poduzeću su da je u svakom trenutku dostupan uvid u stanje

proizvodnog procesa, da su što manji troškovi te da informacijski sustav podržava

fleksibilnost proizvodnog procesa. Menadžment traži da proizvodni proces bude

podržan informacijskim tehnologijama na način da se u svakom trenutku omogućava

65

dostupnost o popunjenost proizvodnih kapaciteta, uska grla proizvodnog procesa, zalihe

materijala te procjena rokova završetka pojedinih serija proizvodnje. ERP sustav zalazi

doslovno u svaku stanicu poslovnog sustava i tek tada se pomoću njega preuzima

kontrola (www.vidilab.com, 2014.).

Slojevitost ERP sustava za potrebe upravljanja cjelokupnim poslovanjem kao zatvorena

petlja prikazana je na Shemi 12. Imati usklađen set resursa, u pravo vrijeme i u pravoj

količini, ključno je za ekonomičan i brz odgovor na zahtjeve kupca.

Shema 12: Slojevitost ERP sustava za potrebe upravljanja cjelokupnim

poslovanjem poduzeća (zatvorena petlja)

Izvor: www.vidilab.com, 2014.

Modul usklađenog ukupnog plana predstavlja grubi izračun potreba za konačnim

predviđenim proizvodom. Prvenstveno se misli na plan radne snage, kapaciteta, koji se

proizvodi izrađuju u tvrtki a za koje je potrebno naći kooperante. Usklađeni ukupni plan

predstavlja posljednju fazu strateškog planiranja.

66

Taktička razina započinje modulom Ukupnog plana koji je translacija ukupnog plana u

modul Glavnog plana proizvodnje predstavljenog u logici planiranja proizvodnje

(www.vidilab.com, 2014.). Glavni plan proizvodnje u sebi sadrži i naloge kupaca koji

su dio ukupnog modula Upravljanja zahtjevima kupaca (u kojem se osim samih

narudžbi kupaca nalaze i ponude, otprema kupcima, itd.). Grubo planiranje kapaciteta

izračunava samo da li se, obzirom na postojeće strojeve i radno vrijeme po smjenama

koje je na raspolaganju može, s obzirom na zadane vremenske rokove i količinu koja je

ugovorena, izvesti. Modul Planiranja potreba materijala (MRP) obavlja planiranje

potrebnih komponenti koji po dubini sastavnice čine proizvod isplaniran glavnim

planom proizvodnje. Rezultat MRP-a je jednim dijelom usmjeren prema modulu

Nabave kao odgovor na pitanje što je potrebno naručiti, i drugim dijelom ka Modulu

upravljanja pogonom koji izrađuje komponente zavisne potražnje prema glavnom planu

proizvodnje.

Model upravljanja pogonom predstavlja kontrolnu ili operativnu razinu planiranja i

odlučivanja. Unutar ovog modula kontrolira se stvarno vrijeme toka materijala kroz

pogon sukladno planiranom radu, te se mjere svi elementi stvarnog progresa radnih

aktivnosti u odnosu na raspoređene. Modul napredovanja posla je u stvari i jedan

odličan „feed back“ u smislu informacija (npr. podataka o stvarno iskorištenim

kapacitetima strojeva, radne snage, itd.) ostalim modulima u zatvorenoj petlji. Vrlo

važan element cjelokupnog sustava je modul Troškova. Na taj način je moguće vidjeti

razliku između planiranih i stvarnih troškova na nivou pogona, trošak zaliha, itd. Izlazi

iz mnogih modula vode prema Knjigovodstvu unutar kojeg se zapravo reflektira

cjelokupna aktivnost tvrtke (www.vidilab.com, 2014.).

4.2.3 Ekonomski učinci ERP sustava u poduzeću Agrokor d.d.

U Agrokoru smatraju da je upravo investiranje u informatičku tehnologiju jedan od

načina da se poveća konkurentnost. Može se reći da su informatičke tehnologije ubrzale

poslovanje, optimizirale troškove i povećale efikasnost a samim time i kvalitetu usluga i

proizvoda kako u prehrambenoj industriji, tako i u maloprodaji. U prehrambenoj

industriji zahvaljujući informatičkim tehnologijama prati se proces od prikupljanja

narudžbi kupaca putem mobilnih aplikacija, ulaska sirovine do isporuke krajnjeg

proizvoda kupcu. Sva mehanizacija i postrojenja u Agrokorovim poljoprivrednim

67

tvrtkama opremljena su mjernim uređajima i GPS sustavima koji prikupljaju podatke

temeljem kojih se donose odluke o daljnjim aktivnostima, bilo da se radi o dohrani,

sjetvi ili gnojidbi a sve u cilju povećanja produktivnosti (www.jatrgovac.com, 2014.).

Što se tiče ERP informacijskih sustava, ona se uvode u poduzeća jer postojeći

informacijski sustav ne udovoljava zahtjevima poslovanja, ne pruža potporu

menadžmentu i njegovim korisnicima (Vuković, Džambas, 2007., str.41). Postojeći

problemi s kojima se Agrokor susreo su rast koncerna akvizicijama sa različitim

softverskim rješenjima na različitim poslovnim procesima, npr. različiti kontni planovi

u računovodstvu, različita organizacija i označavanje matičnih podataka, itd. Stoga su

koristi od jedinstvenog pristupa organizaciji i uvođenju SAP ERP informacijskog

sustava u Agrokoru bile sljedeće:

· ujednačavanje poslovnih procesa unutar pojedine grupe poslovanja,

· povećanje preglednosti i organiziranosti poduzeća,

· egzaktno praćenje i prezentiranje informacija (u stvarnom vremenu),

· povećanje količine korisnih informacija,

· standardizacija i optimizacija poslovnih procesa i izvještavanja,

· optimizacija troškova, a posebno troškova proizvodnje, te

· stvaranje dodane vrijednosti tj. rast prihoda.

Na primjer nakon što je Agrokor preuzeo Tisak, došlo je do potpune transformacije

poslovanja a prvi projekt bila je informatizacija prodajnih mjesta. Prije projekta,

informacija o prometu na kiosku došla bi s 40 dana zakašnjenja i to nakon inventure na

prodajnom mjestu. Danas su svi kiosci spojeni na centralni informatički sustav što znači

da su informacije o transakcijama dostupne u realnom vremenu (www.jatrgovac.com,

2014.). Na Grafikonu 1. prikazan je porast prihoda koncerna Agrokor od 36% nakon

uvođenja SAP ERP informacijskog sustava 2006.godine.

68

Grafikon 1: Prihodi poduzeća Agrokor od 2000. do 2009. godine

Izvor: Agrokor SAP Program, 2014.

Nakon uvođenja SAP ERP informacijskog sustav 2006. godine, vidljivo je izrazito

povećanje prihoda u 2007. godini za čak 36%. Također tendencija rasta se vidi i u

narednim godinama i može se reći da je jedan od glavnih ciljeva, povećanje prihoda

implementacijom ERP sustava, ostvaren.

Za potrebe menadžmenta koristi od uvođenja SAP ERP informacijskog sustava u

poduzeću se mogu sagledati u dobivanju kvalitetnog transakcijskog i izvještajnog

sustava koji podržava menadžment u pravodobnom donošenju odluka. Na Slici 1. je

prikazan primjer ERP komandne ploče s koje je omogućen pristup i uvid u ključne

pokazatelje poslovanja, pozadinskim podacima, year-by-year analizama, trendovima te

usporednim grafičkim analizama (www.vidilab.com, 2014.).

Menadžeri na svim razinama odlučuju na osnovi raspoloživih informacija. Sustav na

operativnoj razini upravljanja omogućuje dobivanje velike količine detaljnih podataka i

informacija koje daju pregled tijeka neke aktivnosti ili procesa. Dobar transakcijski

informacijski sustav kao što je ERP operativnim menadžerima će dati informacije o

trenutnom stanju zaliha, stanju lokacije na skladištima, ili upozoriti na potrebu

naručivanja novih proizvoda jer su postojeći na minimalnoj razini te tako omogućiti

brže reakcije operativnih menadžera u rješavanju nastalih poslovnih problema.

Informacije koje pomažu pri odlučivanju menadžerima na taktičkoj razini upravljanja

69

su agregirane i sumarne informacije o postojećem poslovanju (informacije vezane za

praćenje planova, troškova, prihoda i drugih financijskih i ekonomskih varijabli) (Srića,

2001., str.24).

Slika 1: Komandna ploča ERP Manager Portal

Izvor: www.vidilab.com, 2014.

Na primjer važnost analize financijskih izvještaja razmatra se prvenstveno s aspekta

upravljanja poslovanjem i razvojem poduzeća. Ona prethodi procesu upravljanja, ili

preciznije rečeno, prethodi procesu planiranja (strateška razina upravljanja). Dobar

financijski plan mora uvažavati dobre strane poduzeća, ali i njegove slabosti. Upravo je

zadatak analize financijskih izvještaja da prepozna dobre strane poduzeća kako bi se te

prednosti mogle iskoristiti, ali i da prepozna slabosti poduzeća kako bi se mogle

poduzeti korektivne akcije.

Da bi se osigurala financijska stabilnost poduzeća, financijski menadžer mora planirati

svoje buduće financijske uvjete. Sami proces planiranja mora započeti analizom

financijskih izvještaja. Analiza financijskih izvještaja stvara informacijsku podlogu za

potrebe upravljanja, tj. odlučivanja (Žagor, 1999., str.157). Odluke koje se donose na

vrhovnoj (strateškoj) razini menadžmenta informatički je najteže podržati jer se one s

odnose na planiranje, a u manjoj mjeri na kontrolu, gdje su za njihovo donošenje

70

potrebne vještine, iskustvo, znanje i sposobnost procjene. Primjer strateške odluke

poduzeća je uvođenje novog proizvoda na tržište, odluka o odabiru nove tehnologije ili

odabiru strategijskog partnera. Sustav za potrebe strategijskog upravljanja provodi

aktivnosti kao što su rutinsko izvještavanje, praćenje važnijih projekata, priprema i

praćenje budžeta, strategijsko planiranje, analiza konkurencije i pregled ekonomskih

kretanja.

Agrokor Koncern u cilju unapređenja kvalitete poslovanja jako puno ulaže u edukaciju

svojih zaposlenika pogotovo u području informatike. Sustavi edukacije zaposlenika

Koncerna trajno se unapređuju, prate se poslovne i individualne potrebe, zacrtane

strategije razvoja, inovacija i promjena, te osiguravaju kontinuirani kompanijski i

individualni rast i razvoj. Koncern za svoje zaposlenike organizira različite akademije u

cilju pravovremenog i sustavnog praćenja poslovnih procesa i promjena koje pred

Agrokor i njegove kompanije postavlja tržište, tehnologija, kupci te ostali dionici našeg

poslovanja. Tako na primjer Agrokor Akademija je mjesto stvaranja i razmjenjivanja

znanja, vještina i iskustava zaposlenika koncerna. Akademija organizira i provodi

posebno osmišljene treninge, radionice i seminare u suradnji s domaćim i inozemnim

edukacijskim kućama i predavačima, kao i internim trenerima naših kompanija, a sve s

ciljem podjele iskustava i informacija među zaposlenicima iz svih kompanija koncerna.

Programi su fokusirani na konkretne poslovne izazove i svakodnevnu praksu, a

sukladno razvojnim planovima, mladi zaposlenici, potencijali te management prolaze

kroz zadani program edukacija, koje osiguravaju i prate razvoj njihove karijere na razini

kompanije, ali i na razini koncerna (http://www.agrokor.hr/hr/karijere/agrokor-

akademije/, 5.9.2014.).

U budućnosti jedna od glavnih strategija Agrokora je i dalje konstantno ulaganje kako

su svoje zaposlenike, tako i u informatičku tehnologiju općenito.

5. ZAKLJUČAK

Promijenjeni uvjeti poslovanja, dinamičnost poslovnih događaja koji se stvaraju i

mijenjaju u sekundi, nepredvidivost trendova, kompleksnost odnosa te suvremeni

komunikacijski kanali, svi oni stvaraju sve veće količine podataka i informacija, što je u

teoriji i praksi otvorilo nova pitanja. Točna i pravodobna informacija dobiva na

vrijednosti i postaje ključ konkurentnosti, profitabilnosti i uspjeha svake organizacije.

Konkurencija i sve bolja informiranost kupaca prisiljavaju poduzeća na značajnu

promjenu strateškog razmišljanja. Svaka se strategija temelji na izgradnji i održavanju

konkurentske prednosti. Pri tome prednost imaju ona poduzeća čije je poslovanje

zasnovano na brzom informiranju. Ubrzanim razvojem informacijskih i

komunikacijskih tehnologija rješavaju se uočeni problemi u poslovanju i donose se

optimalnije i kvalitetnije poslovne odluke.

Cilj svake tvrtke je da preko instrumenata upravljanja osigura stalan rast i razvitak te

tako poveća svoju vlastitu vrijednost. Uspješnost neke organizacije i poduzetništva

općenito se zasniva na stalnom praćenju promjena na tržištu i pravodobnom reagiranju

na tržišne promjene poduzimanjem adekvatnih koraka. Činjenica je da se sve veći dio

poslovanja odvija uz potporu informacijskih sustava, čime poslovna vrijednost

informacijskih sustava stalno raste i čini ih izrazito važnom poslovnom funkcijom, za

svako poduzeće ili organizaciju.

Upravljački informacijski sustav kao integrirani sustav osigurava informacije za potporu

operacijama, menadžmentu, analizi i funkcijama donošenja odluka u poduzeću

korištenjem računalnog hardvera i softvera, manualnih procedura, modela za analizu,

planiranje, kontrolu i donošenje odluka, te baza podataka. U radu je u fokusu integralni

informacijski sustav ERP koji se primjenjuje za kompletno upravljanje poduzećem i

kontroliranju svih njegovih procesa.

Programska rješenja integralnog informacijskog sustava ERP povećavaju poslovnu

efikasnost, omogućuju brži protok informacija kroz sustav te daju uvid u cjelinu

poslovanja organizacije, a kao potpora menadžerima su izvor mnogih važnih

operativnih parametara poslovanja koji se koriste za planiranje (planiranje proizvodnje,

72

lansiranje proizvodnje, planiranje prodaje, osiguranje kvalitete, nabavu, planiranje

budućih troškova, itd.), procesnu kontrolu, te za ostale poslovne i financijske svrhe a

sve u cilju poboljšanja strategijskih ciljeva poduzeća.

On ujedno podržavaju proces odlučivanja na svim razinama poslovnog sustava (od

operativne i taktičke do strateške razine), omogućuje bolje odlučivanje, pohranjivanje,

stvaranje i dijeljenje znanja i odgovornosti među zaposlenicima u poduzeću, a što sve

utječe na efikasnost poslovanja.

Osnovni zadatak današnjim menadžera je koristiti moderne sustave za podršku

odlučivanju ako ne žele zaostati za konkurencijom i zadržati svoju postojeću poziciju,

jer ono omogućuje donošenje racionalnih i složenih odluka koje se temelje na znanju i

sustavnom pristupu rješavanja problema.

Na primjeru poduzeća ACI d.d. i Agrokor d.d., poduzeća sa dugogodišnjim opstankom

na tržištu i pozicijom jednih od najprofitabilnijih poduzeća u Hrvatskoj, prikazano je

kako je danas nemoguće poslovati bez dobro razvijenog poslovnog informacijskog

sustava pomoću kojeg dolazimo do svih informacija potrebnih za efikasno poslovanje i

upravljanje.

LITERATURA

KNJIGE

Bahtijarević- Šiber, F. Sikavica, P. (ur.): Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb,

2001.

Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N.: Suvremeni menadžment,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

Buble, M.: Manadžment, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004.

Davis, G.B., Olson, M.H.: Management Information Systems: Conceptual Foundations,

Structura andDevelopment, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985.

Daft, R. L.: Management, The Dryden Press, Orlando, 1991.

Galetić, L.: Planiranje kao funkcija managementa, Ekonomski analitičar br. 2/93., TEB,

Zagreb, 1993.

Hubbard, D. W.: How to Measure Anything – Finding the value of „Intangibles“ in

business, 2nd ed., John Wiley & Sons, Inc., 2010.

Liautaud, B., Hammond, M.: e-Poslovna inteligencija, Prudens Consilium, Varaždin,

2006.

Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling, Školska knjiga, Zagreb, 2004.

Panian, Ž.: Poslovna informatika za ekonomiste, Masmedia, Zagreb, 2005.

Panian, Ž: Poslovna inteligencija, Masmedia, Zagreb, 2007.

Panian, Ž., Ćurko, K.: Poslovni informacijski sustavi, Element, Zagreb, 2010.

Porter, Michael E.: On Competition, Harvard Business School Publishing, Boston,

2008.

Pranić, D: Upravljanje informacijskim sustavima, Algebra, Zagreb, 2011.

74

Sikavica, P. (urednik): Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb, 1999.

Spremić, M.: Menadžment i elektroničko poslovanje, Narodne novine d.d., Zagreb,

2004.

Srića, V., Muler, J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001.

Tintor, J.: Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb, 2009.

Turek, F.: Intelektualni kapital u tvrtkama, II dopunjeno izdanje, Hrvatska gospodarska

komora, Zajednica za unaprjeđivanje intelektualnog kapitala, Zagreb, lipanj 2003.

Vukmirović, S., Čapko, Z.: Informacijski sustavi u menadžerskom odlučivanju,

Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka, 2009.

Vuković, A., Džambas, I., Blažević, D.,: Razvoj ERP-koncepta i ERP-sustava, Rijeka,

2007.

Žagor, K.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999.

Watson, H.J., Wixom, B.H., Buonamici, J.D., Revak, J.R.: Sherwin-Williams Data mart

Strategy: Creating Intelligence Across the Supply Chain, Communications of the

Association for Information Systems, 2001.

OSTALI IZVORI

ACI d.d., Odjel informatike, Organizacija i sistematizacija radnih mjesta. 2014.

ACI d.d., Odjel informatike, Ponuda za instalaciju informacijskog sustava, 2008.

Luetić, A.: Primjena koncepta poslovna inteligencija u procesu strategijskog i

financijskog upravljanja, Magistarski rad, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet,

2008.

Flegar J.: Budućnost i stanje ERP sustava, dostupno na:

www.dropsql.com/blog/buducnost-stanje-erp-sustava/, objavljeno 26.5.2014.

Rupčić, N.: Upravljačka ekonomija, autorizirana predavanja, Ekonomski fakultet u

Rijeci, Rijeka, 2010.

75

Tušek, B.: Revizija u funkciji poslovnog odlučivanja i upravljanja, Doktorska

disertacija, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2000.

ELEKTRONSKI IZVORI

ACI d.d. Opatija, dostupno na: https://www.aci.hr/media/144604/statut-aci.pdf,

preuzeto 07.07.2014.

ACI d.d. Opatija, dostupno na: http://www.aci.hr/hr/o-nama/struktura, preuzeto

07.07.2014.

Agrokor d.d., Održivi razvoj, dostupno na:

http://www.agrokor.hr/hr/koncern/drustvena-odgovornost/odrzivi-razvoj/, preuzeto

8.9.2014.

Agrokor d.d., O nama, dostupno na: http://www.agrokor.hr/hr/koncern/o-nama/,

preuzeto 8.9.2014.

Agrokor – Direktori svemira, dostupno na:

http://www.infosustav.com/infosustav2/DirektorisvemiraAgrokor.ppt, preuzeto

8.9.2014.

Agrokor d.d., Uprava, dostupno na: http://www.agrokor.hr/hr/koncern/uprava-

agrokora/, preuzeto 8.9.2014.

Agrokor d.d., Misija, vizija, dostupno na: (http://www.agrokor.hr/hr/koncern/misija-

vizija-i-korporativne-vrijednosti/, preuzeto 8.9.2014.

Agrokor SAP Program, dostupno na: http://www.e-bookspdf.org/view/, preuzeto

5.9.2014.

Ekspertni sustavi, dostupno na:

https://loomen.carnet.hr/pluginfile.php/56215/mod_resource/content/0/P3_ES.pdf,

preuzeto 10.06.2014.

ERP informacijski sustav, dostupno na: (http://www.cimermansoftware.hr/Erp.aspx,

preuzeto 8.9.2014.

76

ERP plansko gospodarenje resursima, dostupno na:

http://www.vidilab.com/vidi.biz/arhiva/vidi.biz196/pdf/Vidi.biz196.pdf, preuzeto

8.9.2014.

ERP: Planiranjem i optimizacijom do ušteda, dostupno na:

http://www.vidilab.com/vidi.biz/arhiva/vidi.biz02/pdf/Vidi.biz.pdf, preuzeto

10.06.2014.

Inteligentno upravljanje, dostupno na:

http://www.inteligencija.com/download/inteligentno%20upravljanje.pdf, preuzeto

8.9.2014.

Ja trgovac, dostupno na: (http://www.jatrgovac.com/2013/11/investiranjem-u-ict-

povecavamo-konkurentnost/, preuzeto 8.9.2014.

Upravljanje poslovanjem društva, dostupno na: http://www.orkis.hr/Upravljanje-

poslovanjem-drustva-%E2%80%93-proces-donosenja-odluke, preuzeto 09.06.2014.

SAP MAG, dostupno na: http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=398,

preuzeto 09.06.2014.

Sistematizacija informacijskih sustava i vrste informacijskih sustava s motrišta potpore

razinama odlučivanja, dostupno na: http://infosustav1.efri.tripod.com/poglavlje2.pdf,

preuzeto 10.06.2014.

Rathmann, dostupno na: http://www.rathmann.hr/hr/Home/F4BBusinessSystem.aspx,

preuzeto 08.07.2014.

Rathmann, dostupno na:

http://www.rathmann.hr/hr/Home/F4BBusinessSystem/WhatIsF4B.aspx, preuzeto

08.07.2014.

Sustavi za poslovno odlučivanje, Katedra za informatiku, Ekonomski fakultet Zagreb,

dostupno na: http://www.velimirsrica.com/EasyEdit/UserFiles/Prezentacije/08-

INFORMATIKA-%20Sustavi%20za%20poslovno%20odlucivanje.pdf, preuzeto

18.06.2014.

77

Sustavi za potporu odlučivanju (DSS), dostupno na:

http://infosustav1.efri.tripod.com/poglavlje3.pdf, preuzeto 10.06.2014.

Menadžment, dostupno na: http://hr.wikipedia.org/wiki/Menad%C5%BEment, preuzeto

09.06.2014.

POPIS TABLICA

Broj Naslov Strana

1 Informacijski sustav i razine upravljanja 22

2 Razlike između sustava za transakcijsku obradu podataka (TPS) i upravljačkog

informacijskog sustava (MIS)

26

3 Najčešći poslovni procesi podržani ERP sustavom 32

4 Usporedni prikaz stalnog, dnevnog i mjesečnog veza za razdoblje 01.01.-

30.06.2014. godine s istim razdobljem 2013.godine

51

5 Usporedni prikaz računa dobiti i gubitka ACI d.d. 2013. s istim razdobljem

2012.godine i planom za 2013. godinu

53

6 Usporedni pregled bilance na dan 31.12.2013. s 31.12.2012. 54

7 Usporedni pregled novčanih primitaka i izdataka ACI d.d. za 2013. sa 2012.

godinom i planom

56

8 Operativna organizacijska struktura poduzeća Agrokor 60

POPIS SHEMA

Broj Naslov Strana

1 Djelovanje informacijskog sustava unutar poslovnog sustava 10

2 Osnovni elementi informacijskih sustava za potporu menadžerskom

odlučivanju

25

3 Komponente cjelovitog integralnog sustava 34

4 Organizacijska struktura ACI d.d. 39

5 Organizacijski segment ureda uprave 40

6 Organizacijski segment odjela nautike 41

7 Organizacijski segment odjela za financijsko ekonomske poslove 43

8 Organizacijski segment odjela za marketing i korporativne komunikacije 44

9 Organizacijski segment odjela za pravne poslove, ljudske potencijale i

stratešku nabavu

45

10 Informacijski sustav F4B kao model poslovnog sustava poduzeća ACI d.d. 49

11 ERP moduli 63

12 Slojevitost ERP sustava za potrebe upravljanja cjelokupnim poslovanjem

poduzeća (zatvorena petlja)

65

79

POPIS GRAFIKONA

Broj Naslov Strana

1 Prihodi poduzeća Agrokor od 2000. do 2009. godine 67

POPIS SLIKA

Broj Naslov Strana

1 Komandna ploča ERP Manager Portal 69

80