Uloga Treninga u Razvoju Ljudskih Resursa Sa Naslovnom

8/9/2019 Uloga Treninga u Razvoju Ljudskih Resursa Sa Naslovnom

1/56


2/56

SADRŽAJ

UVOD 3

1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA I EKONOMIJA ZNANJA 4

1.1 Koncept razvoja ljudskih resursa 4

1.2 Razvoj ljudskih resursa u "ekonomiji znanja" 5

1.3 Koncept "organizacije koja uči" 5

1.3.1 Proces učenja 51.3.2 Učenje iz izskustva 71.3.3.

Planirano učenje i učenje u okolnostima 71.3.4.

Pojam i koncept doživotnog učenja 81.3.5. „Organizacija koja uči“ 9

2. MENADŽMENT I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA 11

2.1 Uloga menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa 112.2. Uloga top menadžmenta u razvoju ljudskih resursa 122.3. Odnos menadžera i profesionalaca u "organizaciji znanja" 13

3.

TRENING I RAZVOJ 13

3.1. Pojmovno određenje 133.2. Značaj treninga 153.3. Strategija treninga 163.4. Modeli organizovanja treninga 173.5. Vrste treninga 193.6. Vrste veština u treningu 223.7.Komponente programa treninga 23

3.7.1.

Postavljanje ciljeva treninga 233.7.2. Procena potreba treninga 243.7.3. Izbor metode treninga 303.7.4.

Određenje sadržaja treninga 313.7.5. Obezbeđenje spremnosti za trening 333.7.6. Sprovođenje treninga 343.7.7.

Evaluacija treninga 353.7.8. Troškovi treninga 36

3.8. Ograničenja tradicionalnog oblika treninga 373.9. Specifičnosti treninga s obzirom na veličinu organizacije 38


3/56

3.10. Trening u organizacijama sa visokim performansama 393.11.

Veza između treninga i ciljeva karijere 403.12. Veza između treninga i ekonomskog progresa 413.13. Trening zaposlenih u globalnom okruženju 42

4. BUDUĆ

E TENDENCIJE 434.1. Buduće tendencije u razvoju ljudskih resursa 43

5. PRAKSA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA 44

5.1. Primer komapnije „Lafarge“ 445.2. Primer kompanije „Motorola“ 465.3. Primer kompanije „Toyota“ 48

ZAKLJUČAK 51LITERATURA 53

2


4/56

UVOD

Koncepcija da obrazovanje i obuka stvaraju ljudski kapital je vekovima bila sastavni deorazmišljanja ekonomista. Klasični ekonomisti, kao Adam Smith i Karl Marx, otkrili su da sevrednost radne snage povećava sa obrazovanjem i posedovanjem specifičnih sposobnosti. Ali,

sve do dvadesetog veka, ova koncepcija nije bila dovoljno razvijena analitički da bi pružila bolje razumevanje pojedinačnog ponašanja, a takođe i smernice za strategijski pristup.

Nekada je uobičajeno shvatanje treninga bilo da je to više pitanje luksuza nego potrebe, štoobjašnjava zašto se nije tretirao kao prioritet u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Drugorasprostranjeno mišljenje se odnosilo na to da su zaposleni dovoljno stručni, dok se nedovoljanučinak javlja kao rezultat netržišnih plata. Ovakav stav se temeljio na pretpostavci da formalnoobrazovanje nudi sva neophodna znanja i veštine, i da se, u skladu s tim, akademskoobrazovanje transformiše u stručnost neophodnu za određeno radno mesto.

Svedoci smo vremena u kome organizacije troše ogromne sume novca na usavršavanjezaposlenih, a rezultati su ponekad jedva vidljivi. Zaposleni pohađaju kurseve i seminare, ali ponekad kod njih prevlada razočarenje usled uverenja da su mogli to vreme kvalitetnijeupotrebiti radeći na poslu. Pošto je teško definisati šta se postiže pojedinim programom obuke,teško je i reći gde se novac dobro utrošio, a gde je opet bačen. Treba imati u vidu da se pravirezultati vide tek nakon izvesnog vremena. Brojni su razlozi zašto se ovo dešava i bilo bi pogrešno kriviti isključivo instruktore. Ponekad su i očekivanja nerealna. Nekad ni ciljevi nisu jasno definisani ili ih je nemoguće postići kao rezultat pojedinačnog kursa. Ponekad sadržajkursa ne odgovara potrebama učesnika. Katkad je i program obuke loše osmišljen. Ponekad setaj program loše sprovede. Ponekad stvari koje se čine dobrim na obuci, nisu primjenjive u praksi. Sve u svemu, treba imati u vidu da korist obuke, kako za organizacije, tako za pojedince,zavise od čitavog niza činilaca. Ovaj rad će stoga, imati za zadatak da rasvetli važnije aspekteuspešne obuke.

Razmatranje će se započeti samim konceptom razvoja ljudskih resursa i razvojem ovih resursa uekonomiji znanja, te sve raširenijim konceptom “organizacije koja uči”. Zatim će se preći narazmatranje uloge menadžera u razvoju ljudskih resursa, nakon čega će pažnja rada bitiusmerena na fenomen treninga, što predstavlja i samo težište rada. U okviru toga će se posebna pažnja posvetiti njegovom pojmu, značaju, strategiji, modelima organizovanja, vrstama,veštinama koje se pomoću njega stiču i njegovim komponentama. Nakon toga sledi sagledavanjeograničenja tradicionalnog oblika treninga, te razmatranje specifičnosti treninga s obzirom naveličinu organizacije, sa posebnim naglaskom na trening u organizacijama sa visokim performansama. Veza treninga sa karijerom, ekonomskih progresom i trening zaposlenih uglobalnom okruženju slede u nastavku rada. Sledeća problematika na koju se rad fokusira jesu buduće tendencije treninga i razvoja ljudskih resursa, a rad se završava pregledom praksitreninga u uspešnim globalnim kompanijama – “Lafarge”, “Motorola” i “Toyota”.

3


5/56

1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA I EKONOMIJA ZNANJA

1.1. Koncept razvoja ljudskih resursa

Razvoj ljudskih resursa, fokusirajući se na obučavanje zaposlenih u radi sticanja novih pogleda,

stanovišta ili ovladavanje novim tehnologijama, omogućava menadžerima da vode svojuorganizaciju prema uspehu putem proaktivnog pristupa. Pod razvojem ljudskih resursa

podrazumevamo pružanje prilike zaposlenima da poboljšaju tekuće i buduće performanse, pričemu se istovremeno na najbolji način ostvaruje korišćenje ljudskog kapitala radi poboljšanjaefikasnosti same organizacije.1

Za razliku od obuke i obrazovanja ljudskih resursa, koji se mogu u potpunosti mogu ocenjivanti,kod razvitka to nije moguće. Ovo ne znači da treba odustati od razvojnih programa, jer oniomogućavaju zaposlenima da napreduju i razvijaju se, što organizaciji omogućava opstanak ukonkurentskom okruženju. Argyris zastupa stav da će privreda teško preživeti XXI vek, ukolikozaposleni nisu adekvatno opremljeni i ne poseduju veštine koje im dozvoljavaju da značajno povećaju svoj doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva.2

Na shvatanje važnosti razvoja ljudskih resursa u poslednjih deceniju-dve je snažan uticaj imalointenziviranje konkurencije između zemalja u svetskim razmerama, te relativan uspeh privreda poput Japana, Nemačke i Švedske, gde se investicijama u razvoj ljudskih resusa pridaje velikiznačaj. Tehnološki razvoj i organizacione promene su doprinele da mnogi poslodavci usvojestav o utemeljenosti uspeha organizacije na veštinama i sposobnostima njenih zaposlenih, što jeznačilo značajne i kontinuirane investicije u obuku i razvoj. Sve više više se stavlja naglasak naznačaj ljudi i njihovih veština u jačanju organizacione efikasnosti, pri čemu je takav konceptupravljanja ljudskim resursima vodio shvatanju rastućeg značaja treninga, razvoja zaposlenih injihovog dugoročnog obrazovanja. Pri tome je potrebno uočiti da je ovakav stav pretežno proishodio iz potreba usklađivanja kvaliteta ljudskih resursa sa potrebama organizacije. Nekiteoretičari su smatrali da je ovaj aspekt upravljanja ljudskim resursima u toj meri bitan, da sunjihova nastojanja bila usmerena ka formiranju posebne discipline – upravljanje ljudskimrazvojem, koja bi po svojoj značajnosti stajala u istoj ravni sa prethodno navedenom.

U nizu uspešnih kompanija širom sveta, razvoj ljudskih resursa se smatra glavnim faktoromuspeha, zbog čega se sprovodi na svim organizacionim nivoima i u kontinuitetu, pri čemu jeoblikovan na taj način da bude usklađen sa promenama organizacione kulture, ali i prilagođen potrebama pojedinaca. On sve više postaje uslov sprovođenja efikasnih promena u organizaciji,ali i njenog opstanka. U pitanju je jedan od najznačajnijih instrumenata koji stoji na raspolaganjuodeljenju ljudskih resursa i organizaciji u kreiranju strategije ovih resursa.

1 The Value of Human Resource Development to an Organization; Providing Technical Assistance to Small Manufacturing Companies, www. scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-041899-231130/unrestricted/etd.pdf

2 Argyris, C., (1994): Good communication that blocks learning , Harvard Business Review, July-August, 77-85.

4


6/56

1.2. Razvoj ljudskih resursa u ekonomiji znanja

Ekonomija znanja je postala realnost u mnogim organizacijama i državama. Ova ekonomijaljudske resurse, materijalne sirovine i energente koristi u višestruko manjem iznosu u poređenjusa masovnom ekonomijom, a što je najvažnije, ovim materijalnim proizvodima daje dodatnu

vrednost, ugrađuju

ći u njih dodatno znanje, odnosno proizvod. Za razliku od masovneekonomije, ekonomija znanja ugrađuje znanje u proizvod, i to na način koji mu poboljšava

kvalitet, dizajn, funkcionalnost i korisnost. Proizvodi ekonomije znanja troše manje energije imaterijalnih sirovina, ali koriste inteligentna rešenja, a njihova korisnost raste sa svakom novominovacijom. Proizvodi koje stvara informaciona ekonomija su fizički manji, inteligentniji,zauzimanju manje prostora, te svojom upotrebnom vrednošću podižu životni standard milionimaljudi u svetu.3 U ekonomiji znanja, od neprocenjive važnosti za porast ekonomskog učinka jesteupravo znanje koje se koristi pri kreiranju proizvoda i usluga.

Brz razvoj informacione i komunikacione tehnologije izmenio je osnove trgovine i vođenja poslovanja. Bogatstvo države više ne zavisi od sposobnosti da se prikupi i konvertuje sirovimaterijal, već od sposobnosti da se intelekt stanovnika te države razvije, nadogradi i iskoristi.Uspeh organizacija zavisi od njihovih mogućnost da operišu na globalnom tržištu koje se brzomenja, gde potrošači sve većom brzinom stiču nova znanja, gde postoji veliki broj izbora i gdese stalno menjaju odnosi između snabdevača i klijenata.

Ekonomija zasnovana na znanju je donela sa sobom mnoge promene u poređenju sa masovnomekonomijom. Da bi uspešno poslovale u takvim novonastalim uslovima, organizacije moraju pribeći izvesnoj modernizaciji poslovanja kako bi u najvećoj mogućoj meri iskoristilenovonastale prilike, ali i bile u mogućnosti da se istovremeno nose sa novim pretnjama. Prelazsa masovne na ekonomiju znanja primorava kompanije da učine izvestan napor u pravcutehnoloških know-how sistema na svetskom tržištu, ali i da investiraju u obrazovanje svojihljudskih resursa, kako bi se oni osposobili za korišćenje ovih sistema. Razvoj ljudskih resursa podrazumeva sistem mera koje se preduzimaju da bi zaposleni bili neprekidno osposobljeni daodgovore na sve nove zahteve procesa i tehnologije koja se uvodi i/ili sprovodi u organizaciji.To je nužnost zbog pojave zastarevanja stečenih znanja, usled veoma živog tempa razvoja nauke,tehnike i tehnologije. U okruženju karakterističnom po brzim promenama, razvoj iosposobljavanje ljudskih resursa se nameće kao imperativ. Kompanije sve više shvataju da se jedino ulaganjem u razvitak ljudskih resursa može postići značajniji razvitak organizacije, te dasu jedino snažne poslovne organizacije garant ekonomskog razvitka koji, preko kulturnog,dovodi do razvitka društva u celini.

1.3 Koncept "organizacije koja uči"

1.3.1. Proces učenja

U prirodi je svakog čoveka da uči i stvara. Čovek je po prirodi kreativan, ali ta kreativnost kodvećine ne dolazi do izražaja jer je odrastanjem potiskivana i gušena.

3 Drucker E. Peter: The Age of Discontinuiry, London, William Heinemann Ltd., 1969., str. 78

5


7/56

Učenje predstavlja proces sticanja znanja, veština i navika kroz obrazovanje i praksu, a koji trebada rezultuje određenim promenama u radu i ponašanju. Učenje ne uključuje samo čovekovintelektualni prosperitet, nego isto tako i njegov telesni, emocionalni i duhovni razvoj.

Radi se o moćnom procesu koji rezultira pozitivnim efektima u smislu povećanja kompetencija,

razumevanja, samopoštovanja, mada nekada može da ima i negativne implikacije (učenje o tomekako izbeći rad ili ispoljiti neželjeno ponašanje). Učenje se mora planirati sa jasnom vizijom

onoga šta će sticalac znanja raditi sa predstavljenim sadržajem. Individue koje vole učenje postaju fleksibilnije u vremenu konstantnih promena i zato su pogodnije za prihvatanje novihrešenja. Trend ubrzanog razvoja nauke i tehnologije sve više naglašava značaj učenja.Savremena civilizacija se sve češće podvodi pod sintagmu „učeća civilizacija“, a planeta postaje„planeta koja uči Proces učenja odvija se u četiri faze. Prvo se osoba susreće sa konkretnim iskustvom. Ovo je praćeno razmišljanjem i reflektivnim posmatranjem, što dalje vodi u apstraknukonceptualizaciju i na kraju u aktivno eksperimentisanje. Rezultat eksperimentisanja su novaiskustva i ciklus se opet ponavlja 4 Drugim rečima, pojedinac kao član organizacij, u dodiru sa postojećim organizacionim znanjem, vrši njegovo kritičko preispitivanje i testiranje. Ukolikoono nije u skladu sa trenutnim potrebama organizacije i uslovima okruženja vrši se njegovoredefinisanje. Znanje koje je nadograđeno procesom kognitivnog razmišljanja biva provereno u praksi i pretvoreno u konkretno iskustvo.

U današnje vreme turbulentnih promena, nije dovoljno isključivo učenje naučnih činjenica, tj.kategorijalnog aparata, već je potrebno ovladati i čitavim spektrom različitih socijalnih veština poput timskog rada, rešavanja konflikata, nenasilne komunikacije, samokontrole, donošenjaodluka i slično. Kao formula uspeha se nameće sinergija adekvatnih akademskih znanja,odgovarajuće obuke, pozitivne komunikacije, spremnosti na saradnju i umeća rešavanjakonfliktnih situacija. Davno je prošlo vreme kada je postojao prostor za učenje na greškama(trial and error ), budući da dinamika aktuelnog trenutka ostavlja prostor samo jednoj šansi.Pravi proces učenja stvara zaposlenog koji neće čekati da prilika iskrsne niotkuda, već se sam pribeći njenom stvaranju.

Odnos između vremena učenja i napretka u razvoju sposobnosti se prikazuje krivom učenja. Uidealnim situacijama učenje se odvija uzlaznom putanjom, međutm, u praksi, učenje predstavljakombinaciju napredovanja i nazadovanja. Obično postoji tendencija da se novi zadaci u početkuuče brže, tako da se kriva učenja kreće uzlaznom putanjom, a zatim prelazi u fazu stagnacije,nakon sticanja određenog iskustva. Plato se dostiže kada je polazniku potrebno izvesno vreme damentalno i fizički konsoliduje nove veštine, a zatim sledi još jedan uspon pre nego što sedosegne drugi plato. Pomenute stagnacije, pa čak i opadanja često demorališu one koje uče, ali predstavljaju sastavni deo procesa učenja.

4 Daft, R. Marcic, D. (2003) Undestanding management, Stamford, Thomson Learning, p. 395

6


8/56

Veštine

Vreme

Slika br. 1 - Tipična kriva učenja

Izvor: Wren, Daniel, A., Voich, Dan, Jr: Menadžment – proces, struktura i ponašanje, PS Grmeč,Beograd, 2001., str. 296

1.3.2. Učenje iz iskustva

Mnogi radovi ukazuju na to da ljudi uče iz iskustva. Smatra se da je korisno kobinovatikarakteristike učenja koje se posmatra kao pasivno, sa karakteristikama učenja koje podrazumeva aktivno rešavanje problema.

Honey i Mumford su razvili četiri faze ciklusa učenja. Po njima, svest o sopstvenoj snazi islabostima omogućava nam da odaberemo aktivnost učenja koja nam najviše odgovara i da

osnažimo posebno slabu fazu u sopstvenom ciklusu učenja. Oni su dali prikaze stilova učenjačetiri tipa pojedinaca 5: 1) Aktivisti – najbolje uče iz pokušaja, kao i testiranjem bez prethodne pripreme. Rado učestvuju u vežbama podele uloga i lako preuzimaju rizik u realnim situacijama;2) Reflektori – mnogo su bolji u slušanju i razumevanju. Njihova delotvornost se pokazuje uosvrtanju na sopstvena iskustva i iskustva drugih, u analizi onoga što se desilo i sagledavanjuuzroka; 3) Teoretičari – njihova snaga je u gradnji koncepta ili teorije na osnovu sopstvenihanaliza. Oni znanju kako da povežu različite informacije i izgrade model na koji stvarifunkcionišu; 4) Pragmatičari – vole da koriste ono što su naučili i uvek razmatraju kako to da primene u stvarnosti. Međutim, ideje koje dobiju vrednuju samo ako su u stanju da ih povežu sa praktičnim zadacima koje treba da urade.

1.3.3. Planirano učenje i učenje u okolnostima

David Megginson karakteriše učenike na osnovu toga do koje mere planiraju smer svog učenja,do koje mere ga implementiraju (planirano učenje) i koliko su sposobni da uče iz iskustva

5 Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor: Menadžement ljudskih resursa, Beograd: Datastatus, 2004., Prevod petog izdanja, str. 424-425.

7


9/56


10/56

vrsta “druge šanse” za unapređivanje osnovnih veština, koja nudi mogućnost učenja nanaprednijim stepenima.

Doživotno učenje osnovna je pretpostavka rasta i razvoja organizacija, te postaje nužno u vreme brzih promena u potrebnim veštinama i znanjima. Restrukturiranje organizacija radi ostvarenja

konkurentnosti vrlo je važan deo ekonomske politike. Sistem doživotnog učenja mora biti prilagođen takvim okolnostima, uz nuđenje mogućnosti prekvalifikacije i dokvalifikacije.

Doživotno učenje nije više samo jedan vid obrazovanja i osposobljavanja, već postaje vodećenačelo u celokupnom kontekstu učenja/ usvajanja znanja. Ova vizija će sve više nalaziti primenu u vremenu koje dolazi.

1.3.5. “Organizacija koja uči”

Ideja o organizaciji koja uči, prisutna je već dugo vreme u teoriji menadžmenta već nekoliko

decenija Prvu definiciju organizacionog učenja dali su Cyert i March još davne 1963. godine.Oni su organizaciono učenje definisali kao adaptivan proces u kome ciljevi, pažnja i istraživanja

bivaju adaptirani u iskustva koja su korisna za organizaciju, pri čemu su smatrali da je u pitanjuključni proces unutar organizacije koji treba da obezbedi njenu fleksibilnost i bolje performanse.7 Garvin smatra da u odsustvu učenja, i kompanije i pojedinci samo ponavljajustare prakse.8 Marquardt je mišl jenja da su organizacije koje uče mesta gde se pojedinci i timoviuključuju u nove procese učenja.9

Organizaciono učenje postoji kada članovi organizacije deluju kao agenti učenja za organizaciju,kada odgovaraju na promene u internom i eksternom okruženju organizacije i detektuju ikoriguju greške u organizacionoj teoriji koja je trenutno u primeni u okviru organizacije. 10

Stvarnost globalne konkurencije i povećane sofisticiranosti kupaca stvorila je potrebu dasavremene organizacije postanu učeće organizacije. Ova organizacija postaje preduslovdugoročnog preživljavanja. Nova ekonomija podrazumeva postojanje "nove" organizacije kojaće biti u mogućnosti da odgovori na promene u okruženju, zbog čega mora biti fleksibilna radi prilagođavanja ovim promenama u hodu. Suštinu poslovanja organizacije ne čini samatehnologija koju ona poseduje, objekti, i sredstva, već se u sve većoj meri radi o znanju, bilo dase ono nalazi u ljudima, tehnologiji, sredstvima i procesima.

Peter M. Senge definiše učeće organizacije kao "organizacije gde ljudi neprestano razvijajusvoje mogućnosti kako bi došli do rezultata koje zaista žele, gde se njeguju novi i otvorenimodeli mišljenja, gde su kolektivne težnje slobodne i gde ljudi neprestano uče kako učiti

7 Cyert, R.M. March, J.G. (1963) A Behavioral Theory of the Fir m, Englewood Cliffs, New Jersey,Prentice Hall, p. 858 Garvin, D. A. (1993) Building a Learning Organization. Harvard Business Review on Knowledge Management, ,

p.47-80.9 Marquardt, M. J. (2002) Five Elements of Learning. Executive Excellence, September 2002, 19( 9), p 15-16.10 Argyris, C. Schon, D.A. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective, Addison-WesleyPublishing Co, p. 23

9


11/56

zajedno"11. U učećim organizacijama naglašeno je ulaganje u lični razvoj. Nakon formalnogobrazovanja, sledi još važnije – neformalno obrazovanje, odnosno doživotno učenje.

Najradikalniji odmak učeće od tradicionalne organizacije je u disciplini zalaganja za celokupnirazvoj zaposlenih, ali Senge naglašava: " Predanost organizacije lič nom usavršavanju bila bi

naivna i glupa kada lideri u organizacijama ne bi bili sposobni gr adtiti zajednič ke vizije i zajednič ke mentalne modele koji bi vodili lokalne donosioce odluka. "12

Uz lični razvitak za organizacije koje uče karakteristično je i to da su ljudi čvrsto povezanisnažnom zajedničkom vizijom koja je nužno izgrađena na ličnim vizijama svih zaposlenih.Deljenjem zajedničke vizije unutar organizacije stvara se zajedništvo i ostvaruje identitet. Takvavizija daje cilj i energiju za stvaralačko učenje, odnosno povećanje sposobnosti kreativnogstvaranja.

Organizacija koja uči i podstiče učenje među svojim ljudima, ostvaruje razmenu informacijameđu zaposlenima, kreirajući na taj način obrazovaniju radnu snagu. Ovo proizvodi vrlofleksibilnu organizaciju gde se ljudi prilagođavaju novim idejama i promenama kroz zajedničkideljenu viziju. To je itekako potrebno, jer brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini.Kako bi organizacija bila sposobna učiti, u njoj mora vladati klima koja podržava učenje.

Osnovne karakteristike organizacije koja uči su:13: 1) kontinuirano učenje , što podrazumeva dazaposleni kontinuirano razmenjuju znanja između sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja; 2) generisanje i razmena znanja, što podrazumeva daorganizacija stvara sistem za kreiranje i razmenu znanja; 3) sistemsko kritičko mišljenje, štoznači da organizacije ohrabruju zaposlene da razmišljaju na nov način, da uočavaju odnoseizmeđu elemenata i da stalno proveravaju polazne pretpostavke; 4) kultura učenja, koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je ućenje osnova zanagrađivanje i unapređenje i koje je podržano strategijom organizacije i od strane menadžmenta;5) ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, što znači da organizacija podstiče zaposleneda preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novim idejama, isprobavaju nove procese irazvijaju nove proizvode i usluge.

Koncept organizacije koja uči otvara vrata budućoj organizaciji, u kojoj će znanje i učenje biti primarni cilj, a gde će neprekidna transformacija mindset-a putem razvoja sposobnosti za učenje predstavljati osnovnu komparativnu prednost svake organizacije.

11 Sengi, Peter M.: Peta disciplina, ASEE books, Beograd: 2003. str. 17.12 Ibidem, 149. str.13 Bogićević-Milikić, Biljana; Aleksić; Ana: Internacionalni menadžment ljudskih resursa i organizaciono uč enje;www. anali.ekof.bg.ac.yu/anali_167.php

10


12/56

2. MENADŽMENT I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

2.1 Uloga menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa

Menadžerska podrška u razvoju ljudskih resursa se odnosi na stepen:14 1) u kome menažeri

naglašavaju važnost pohađanja programa treninga; 2) u kome menadžeri isti

ču važnost primenekoncepta treninga na konkretan posao.

Osnovna podrška menadžera prvog nivoa bi trebala da bude prihvatanje predloga samogzaposlenog da učestvuje u nekom od programa treninga, dok najviši nivo podrške znači preuzimanje uloge instruktora u treningu. U organizacijama koje stavljaju naglasak na učenje irazvoj, posebno je uvažena uloga linijskih menadžera. Oni se smatraju grupom rukovodilaca sa posebnim doprinosom razvoju i obuci ljudskih resursa, pri čemu ne treba zanemariti činjenicu dasu i njima samima neophodni izvesni programi obuke. Postoji snažna veza između podrškemenadžera u obezbeđenju efikasnog treninga zaposlenih i njihove posvećenosti, zadovoljstva imotivacije.

Uloga menadžera prve linije je ogromna, bilo da su u pitanju formalni ili neformalni vidovitreninga. Kada je u pitanju formalni trening, ključni značaj ovih menadžera se ogleda usponzorisanju treninga, posebno u situacijama kada se radi o prekoračenju budžeta predviđenogza trening. Pored toga, menadžeri prve linije su ti koji obezbeđuju vreme u toku koga ćezaposleni pohađati trening, a njihov važnost je neprocenjiva kada se radi o evaluaciji stečenihznanja i veština.

Prvi nadređeni menadžer je u poziciji da skrene pažnju viših menadžera na pojedince i da te pojedince uvede u mrežu ljudi koji će pomoći njegovom daljem razvoju. Takođe, ovaj menadžer je u poziciji da ponudi poslovne izazove i iskustva u okviru aktuelnog posla koji će pojedincuobez bediti neophodne sposobnosti za željeno kretanje u karijeri. Istraživanje koje je sproveoGibb15 ukazuje na to da veći stepen uključenosti menadžera prvog nivoa u učenje i razvojzaposlenih promoviše značaj doživotnog učenja u organizaciji i doprinosi značajnom poboljšanju kvaliteta aktivnosti. Uzrok pripisuje mestu ovih menadžera u organizaciji, budući da je njihov položaj takav da u najboljoj meri mogu sagledati kako organizacione, tako iindividualne potrebe zaposlenih, što im daje prednost u odnosu na osoblje iz odeljenja za ljudskeresurse.

14 Noe, A. Raymond, Hollenbeck, R. John, Gerhart, Barry, Wright, M. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantag e, McGraw-Hill Irwin, p. 27315 Gibb, S. (2002) Line manager involvement in learning and development: small beer or big deal? Employee

Relations. Vol 25, No 3. pp281–293.

11


13/56

U kontekstu obuke zaposlenih, uloga linijskog menadžera je od fundamentalne važnosti, naročitokod:16

Identifikacije eksternih trening programa, koji se ne sprovode u okvirima organizacije, ali

koju su povezani sa potrebnim veštinama;

Obezbeđenja kako formalnih, tako i neformalnih treninga; Vođenja – kada linijski menadžeri pomažu osoblju u rešenju problema u vezi korišćenja

nove tehnologije ili u radu sa zahtevnim klijentima; Stvaranja uslova za rotaciju poslova i razvoj višestrukih veština, tako da zaposleni budu u

mogućnosti da daju doprinose timskom radu ili radu određenog odeljenja; Stavljanja naglaska na „deljenju znanja“ (knowledge-sharing ), u cilju davanja podsticaja

grupi za rešavanje problema, što zahteva širenje kulture učenja.

.2.2. Uloga top menadžementa u razvoju ljudskih resursa

Kod sagledavanja uloge menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa, ne trebazanemariti činjenicu da je doprinos linijskih menadžera razvoju ljudskih resursa u dobroj meriuslovljena situacijom koju kreiraju menadžeri višeg nivoa. Drugim rečima, i linijskimmenadžerima je potrebna podrška od strane viših menadžera u njihovom nastojanju da pružemaksimum u pogledu razvoja i obuke zaposlenih. Od top menadžera se očekuje da pružemaksimalnu podršku strategijskom razvoju ljudskih resursa, pri čemu ova podrška treba da bude primarno usmerena kako na menadžere na nižim nivoima, tako i na odeljenje za ljuske resurse.Sa druge strane, odeljenje za ljudske resurse, odnosno za razvoj ljudskih resursa, može pružiti podršku top menadžerima u formiranju strategijskog mišljenja, te im pomoći u implementaciji poslovne strategije.17

Glavni menadžment treba da ima ključnu ulogu u promovisanju strateškog razvoja osoblja,delujući na razvijanje uverenja kod zaposlenih po pitanju posvećenosti vrha ovim pitanjima.Menadžeri ovog nivoa moraju obezbediti maksimalnu uskađenost strategije razvoja ljudskihresursa sa poslovnom strategijom.

Top menadžeri imaju ogromnu ulogu u pogledu širenja stavova u organizaciji koji posmatrajurazvoj i obuku ljudskih resursa kao investiciju, a ne trošak. Njihov inicijalni zadatak je da pomognu onima koji kontrolišu budžet za razvoj i obuku – linijskim menadžerima. Najbolja podrška top menadžera razvoju i obuci se ogleda u slanju poruke o neophodnosti i urgentnostisprovođenja aktivnosti obuke i razvoja.

Postoje i mišljenja prema kojima, top menadžeri treba da u potpunosti prenesu ovlašćenja po pitanju razvoja i obuke na linijske menadžere, budući da to znatno ubrzava donošenje odluke oaktivnostima treninga.

16 The Role of Line Managers in Training, Learning and Development , www.www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/21C14B1F-1BD6-4957-9B90-7EA2578FDDA6/0/learningthelineca.pdf 17 Garavan, Thomas N., Noreen Heraty, and Michael Morley, "Actors in the HRD process: An Exploratory Study,"

International Studies of Management & Organization, March 22, 1998.

12


14/56

2.3. Odnos menadžera i profesionalaca u "organizaciji znanja"

Profesionalci su u “organizacijama znanja” specijalisti koji čine samo organizaciono jezgrokompetencije.18 Ukoliko im se pruži prilika da upotpune svoja stručna znanja organizacionimveštinama, mogu postati uspešni lideri koji će voditi druge profesionalce u pravcu ostvarenja

ciljeva organizacije. Oni su osnovni generatori prihoda u organizaciji znjanja, te bi fokus kodnjih morao biti usmeren na prihod koji donose, a ne na troškove koje stvaraju. Zadatakmenadžera je da profesionalcima obezbedi uslove za kreativan rad, pri čemu jedno odnajvažnijih mesta zauzima profesionalna obuka i razvoj. Profesionalci konstantno teže da prošire polje svojih kompetencija, tako što stiču iskustvo radeći na izazovnim projektima, ali i pohađanjem određenih kurseva obuke.

Profesionalci daju veliku dodatu vrednost organizaciji, a mogućnost da se poveća ova dodatavrednost brzo raste paraleleno sa sticanjem iskustva u radu, ali i sa sticanjem dodatnih veština isposobnosti. Ovo sticanje znanja iziskuje novčana sredstva organizacije, ali menadžer na to ne bitrebao da gleda kao na trošak, već kao na investiciju koja će rezultirati u većoj dodatoj vrednostiza organizaciju.

Kreativan rad profesionalaca je vrlo zahtevan u odnosu na ljudsku prirodu, te na određenojstepenici profesionalne karijere obično dolazi do kreativnog zamora. Jedan od mogućih reakcijamenadžera na profesionalni zamor može biti angažovanje profesionalaca na projektima drugogtipa ili slanje na obuku, kako bi proširio polje svojih kompetencija.

Menadžerska uloga se svodi na neku vrstu agenta ili pregovarača čiji je zadatak usaglašavanjeindividualnih potreba i potreba organizacije. Menadžeri su ti koji stvaraju mogućnosti za daljeobrazovanje, kreiraju fleksibilan razvoj karijere ili pomažu profesionalcima u sistematičnom planiranju svoje karijere.

3. TRENING I RAZVOJ

3.1. Pojmovno određenje

Teorija i praksa obrazovanja i usavršavanja zaposlenih iziskuje upotrebu različitih terminaizmeđu k ojih se često ne uočava razlika. To su pojmovi učenja, treninga, obrazovanja irazvoja.19 Zato je neophodno dati njihovo određenije tumačenje.

Učenje je sticanje veština i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promeni ponašanja. U toku procesa učenja usvajaju se određena znanja i veštine, ali o učenju možemo govoriti tek ondakada dođe do temeljne promene radnog ponašanja ili učinka pojedinca.

Trening obicno se podrazumeva planiranu aktivnost sticanja znanja i veština potrebnih zauspešno obavljanje odredenih poslova i aktivnosti. On je manje orijentisan na osobu, a više na

18 Knowledge management , http://www.sveiby.com/articles 19 Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb: Golden Marketing Zagreb, 1999., str. 721

13

http://www.sveiby.com/articleshttp://www.sveiby.com/articles


15/56

posao. U širem značenju određuje se kao proces promene ponašanja i stavova zaposlenih nanačin koji povećava verovatnoću ostvarenja ciljeva.

Obrazovanje se odnosi na širenje ukupnih spoznaja, znanja, veština i sposobnosti osobe koje jojdaju mogućnost za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama. Ono

osposobljava za različite poslove i predstavlja podlogu daljeg razvoja.

Razvoj predstavlja sticanje novih znanja, veština i sposobnosti koje omogućuju pojedncu preuzimanje novih, složenijih poslova i pozicicija i koje ga pripremaju za budućnost. Ulogarazvoja uključuje širenje i povećanje ukupnih individualnih potencijala i pripremu za budućeizazove i poslove.

U nizu ovih pojmova, najčešće se zamenjuju pojmovi trening i razvoj. Za razliku od treninga učijem fokusu se nalazi konkretan posao, razvoj ljudskih resursa je usmeren ka pojedincu injegovim potencijalima. Dinamika okoline dovodi do promene potreba za poslovima, a ovo vodi promeni potreba za znanjima i veštinama. Najbolje je uskladiti interes organizacije i pojedincakroz politiku razvoja karijere. Sve je manje organizacija koja mogu u dinamicnim uslovimatržišta garantovati doživotno zaposlenje i brigu o ličnom razvitku karijere.

KARAKTERISTIKE TRENING RAZVOJ

Usredsređenost Sadašnji posao Sadašnji i budući poslovi

Obuhvat Pojedinačni zaposleni Radna grupa ili organizacija

Vremenski okvir Neposredan Dugoročan

Cilj Otkloniti nedostataksadašnjih veština

Pripremiti za budućezahteve posla

Šema br.2 - Razlika između treninga i razvojaIzvor: Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb: Golden Marketing Zagreb, 1999., str. 722

Trening treba shvatiti kao sredstvo koje poboljšava učinak. Trening programi su selektivne prirode, što znači da ne uključuju sva poželjna znanja, već polazeći od stvarno raspoloživihznanja polanika, formiraju celinu od svih neophodnih bitnih znanja i veština za uspešno

obavljanje poslova određenog radnog mesta. Ovi programi moraju biti povezani sa drugimelementima programa ljudskih resursa uključujući planiranje, regrutovanje, selekciju kadrova,zadržavanje, ocenu učinka i sistem kompenzacija.

14


16/56

3.2. Značaj treninga

Putem treninga, kao posebnog vida osposobljavanja zaposlenih, ostvaruje se modifikovanjestavova, znanja, veština i ponašanja, čime se razvijaju performanse zaposlenih. Trening je bitanelemenat za ostvarenje organizacionog učenja. Pomoću treninga organizacija ostvaruje svoje

ciljeve putem povećanja vrednosti njenog klju

čnog resursa – ljudi. Poslednjih godina, pojedinciimaju sve značajniju ulogu u definisanju ličnih ciljeva treninga i pokušaju usaglašavanja ovih

ciljeva sa ciljevima kompanije. Fokus u treningu ljudskih resursa se sve više stavlja na razvojljudi koji će dolaziti do značajnih internih i eksternih informacija i vršiti njihovu transformacijuu korisno organizaciono znanje. Zbog toga se u treningu posebno insistira na liderstvu, promenama u upravljanju, misiji i ciljevima kompanije 20

Obuka zaposlenih u organizaciji je posebno značajna, ne samo zbog prilagođavanja kvalifikacije pojedinaca zahtevima organizacije, već i zbog profesionalne mobilnosti i fleksibilnosti pojedinaca u uslovima izraženih tehnoloških promena, ali i zbog razvoja pojedinačnih potencijala kao osnove ukupnog organizacionog razvoja.

Alonzo smatra je trening instrumenat dostignuća i da ga organizacija ne može ignorisati, jer jeneophodan za ostvarivanje većine ciljeva vezanih za ljudske resurse, kao i za poboljšanjeučinka21 Trening, po njemu, treba da bude usmeren ka postizanju dobro organizovanih aktivnostikoje omogućuju ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije i pripremaju zaposlene da se suočesa sadašnjim i budućim promenama u okruženju.

Wrignt i McMahon ukazuju da trening igra centralnu ulogu u razvoju jezgra kompetentnostiorganizacije, te da omogućuje razvoj poslovne strategije.22

Trening nije samo sredstvo povećanja efikasnosti kompanije, on je i način na koji kompanijausađuje određene vrednosti u svoje zaposlene. Brojna istraživanja su ukazala da su najuspešnijekompanije koje ostvaruju najveći rast u outputu, prihodima i profitu, upravo one koje pružajuvisoke nivoe obuke svojim zaposlenima. Iz ovoga proizilazi da organizacije koje posebnu pažnju posvećuju obuci i razvoju, imaju veliku šansu da zauzmu dobre konkurentske pozicije uglobalnom okruženju.

Za uspeh trening programa, neophodno je da postoji:23

Fundamentalno verovanje da zaposleni predstavljaju najvažniju imovinu kompanije, te

da poseduju veliki potencijal za doprinos uspehu kompanije; Organizaciona posvećenost obrazovanju, treningu i razvoju; Povezanost sa procesima koji utiču na strategijsko planiranje, tržište proizvoda,

korporativni identitet i sistem korporativnih vrednosti;

20 Yahya, S. and Goh, W. (2002): Managing human resources toward achieving knowledge management, Journal of Knowledge Management , Vol. 6, No. 5, pp.457-468. 21 Alonzo, V., (1998): Most training programs don’t work, Incentives, Vol. 172, No. 11, Nov, P.7.22 Wright, P.M. and McMahon, G. C. (1996): Theoretical perspectives for strategic human resource management,

Journal of management , Vol. 18, No. 2, PP 295-320.23 Haywood, M., Pickworth, J (1994).: Human resource issues, Butterworth&Heinemann, London, p. 125

15


17/56

Briga za organizacionu efikasnost koja stvara uslove za primenu novostečenih znanja,veština i ponašanja;

Zainteresovanost za učenje zasnovano na kompetencijama, koje je usmereno na sadašnjai buduća nastojanja da se dostigne, odnosno održi, konkurentska prednost organizacije;

Postavljanje ostvarljivih ciljeva treninga, uz adekvatno određenje zaposlenih koji bi

pohađ

ali obuku, mesta i vremena sprovođenja obuke, kao i troškova u vezi sa obukom; Razvoj specifikacije treninga, tako da izabrani metodi treninga odgovaraju zahtevima

treninga i odabranim instruktorima; Sistem evaluacije radi merenja i komuniciranja efikasnosti treninga, kako bi se procenila

efikasnost svih učesnika.

Ako su ovi uslovi ispunjeni, obučavanje donosi pozitivne efekte. Kao neke od njih, mogli bismonavesti:24

Povećanje performansi pojedinaca, tima i kolektiva u rezultatima, kvalitetu, brzini i

produktivnosti rada; Poboljšanje operativne fleksibilnosti putem proširenja obima stručnosti zaposlenih; Povećanje motivacije za rad zahvaljujući povećanju zaodovljstva poslom koji se nakon

obuke obavlja bez nekih većih teškoća; Povećanje obaveza zaposlenih tako što se njihovi ciljevi poklapaju sa ciljevima

organizacije; Pomoć zaposlenima u želji da promene radno mesto i obezbeđenje neophodnih znanja i

veština radi brže adaptacije na novom radnom mestu; Pomoć u širenju pozitivne kulture u organizaciji.

3.3. Strategija treninga

Trening program treba da poseduje strategiju kako bi se osiguralo da menadžeri na svim nivoimai zaposleni u organizaciji razumeju način na koji programi obuke i razvoja doprinose ostvarenjustrategijskih ciljeva. Cilj strategije treninga treba da bude prepoznavanje i otklanjanje onihnedostataka u veštinama/sposobnostima koji predstavljaju prepreku ostvarenja organizacionestrategije.25 Po ovom shvatanju, razvoj ljudskih resursa treba uklopiti u strateško pozicioniranjefirme, mada ima i drugačijih gledišta. Strategija treninga kao deo strategije razvoja ljudskihresursa mora se oslanjati na organizacionu strategiju i ciljeve, a podrazumeva prepoznavanjesposobnosti i kompetencija neophodnih za njeno ostvarenje. Ona mora biti kompatibilna sadrugim strategijama ljudskih resursa, ali mora i podstaknuti njihov razvoj. Odabrane metodetreninga i razvoja ljudskih resursa uopšte, moraju biti u skladu sa strateškom pozicijom firme,njenom kulturom, pojedincima koji u njoj učestvuju i kontekstom.

Strategija treninga ne bi trebala biti “vlasništvo” organizacione celine za ljudske resurse, već cele organizacije, i na njoj bi svi morali organizovano raditi. Organizaciona celina za ljudskeresurse bi trebala da ima isključivo ulogu stručnjaka i koordinatora, a njen osnovni zadatak bi

24 Ćamilović, Slobodan, Vujić, Vidoje.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Beograd: Tekon-Tehnokonsalting,2007.str. 216 25 Luona, M. (2000): Investigating the link between strategy and HRD, Personal Review, Vo..29, No.6., p.398

16


18/56

bio prevođenje strategije u akciju. Izvođenje akcija bi potpadalo pod nadležnost linijskogmenadžmenta ili spoljnih konsultanata.

U fokusu strategije razvoja i treninga nalazi se sistematski ciklus obuke, čiji je autor Harrison(1997). Model se može prikazati na sledeći način:

OKRUŽENJEPOSLOVNA STRATEGIJA

STRATEGIJA RAZVOJA LJUDI

Identifikovanjerazvojnih potreba

Evaluacijarazvoja Dizajn razvojnihaktivnosti

Sprovođenjerazvoja

Šema br. 3 – Sistematski model učenja i treningaIzvor: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S.: Menadžment ljudskih resursa, Beograd: Datastatus,

Prevod petog izdanja, 2004, str. 427

Ovaj model je razvijen u cilju eliminisanja obuke koja je ad hoc i bez evaluacije. Model je postavljen u spoljašnjem okruženju, a u okviru organizacione strategije i strategije razvojaljudskih resursa. Neki elementi nisus eksplicitno dati, ali implicitno postoje. Granice su prikazane isprekidanim linijama, što znači da su propustljive i da se preklapaju. U centru modelanalazi se sistematski pristup obuci i učenju. Identifikovanje razvojnih potreba mogu sprovesti pojedinac, organizacije ili to mogu učiniti zajednički, što se podrazumeva i u svakom sledećem

koraku u krugu. Takvo obostrano učešće je najveća promena u odnosu na tradicionalne modele ukojima koraci zavise najviše od organizacije, dok je pojedinac više u ulozi predmeta vežbe.

3.4. Modeli organizovanja treninga

Uspešnost treninga u izvesnoj meri je uslovljen modelom organizovanja poslova treninga. U praksi egzistira pet modela ovog organizovanja, pri čemu svaki od njih ima izvesne implikacije

17


19/56

na efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih. U pomenute modele ubrajamo: 1) funkcionalnimodel, 2) kupac model, 3) matrični model, 4) model korporativnog univerziteta, 5) modelvirtuelne trening organizacije.26

Funkcionalni model se u praksi naziva još i fakultetski model. Za njega je karakteristično da se

u okviru sektora treninga poslovi grupišu prema specifičnim funkcionalnim oblastima, što podrazumeva da se zaposleni specijalizuju prema određenim oblastima znanja i sposobnosti.

Npr. jedno odeljenje u sektoru treninga obuhvata specijalizaciju iz oblasti upravljanja kvaliteta,drugo iz oblasti sigurnosti i zdravlja zaposlenih, treće iz oblasti informatičkih veština, četvrto izoblasti veština prodaje i slično. Na taj način se postiže da zaposleni u svakom odeljenju buduujedno i eksperti u oblastima iz kojih se organizuje obuka. Sa druge strane, model može podstaćirazvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne, a postoji opasnost i da instruktorirazviju programe obuke koji se ne zasnivaju na primeni u praksi. U cilju izbegavanja pomenutihnedostataka, neophodno je kontinuirano sporovoditi ispitivanje zadovoljstva učesnika obukesadržajem programa, ali i korekciju materijala za obuku u smislu da on bude prilagođenkonkretnim situacijama u praksi.

Kupac model podrazumeva da se u okviru sektora treninga organizuju odeljenja kojazadovoljavaju potrebe za obukom zaposlenih u pojedinim sektorima organizacije. Npr. u jednomodeljenju se obučavaju zaposleni u sektoru marketinga, drugo odeljenja je namenjenoobučavanju zaposlenih u sektoru finansija, treće odeljenje je namenjeno obučavanju zaposlenih usektoru razvoja, itd. Programi treninga zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru, a ne na bazi ekspertize stručnjaka iz sektora treninga . Sprovodilac obuke imaobavezu da konstantno vrši prilagođavanje programa obuke i materijala potrebama učesnika, pričemu on, po potrebi, angažuje i eksterne saradnike. Ovakvim pristupom se ostvaruje visokstepen usklađenosti programa obuke sa potrebama učesnika, ali je neophodno određeno vremekako bi izvođači programa stekli znanje o pojedinim poslovnim funkcijama koje opslužuju.Osim toga, za sprovodioca treninga postaje problem praćenja da li pojedini sektori koristeidentičnu metodologiju i dizajn obuke, tako da su moguća i dupliranja istog programa, ali uz primenu različite metodologije u pojedinim sektorima.

Matrični model se zasniva na koncepciji po kojoj su treneri istovremeno odgovorni i direktorutreninga i direktorima pojedinih poslovnih funkcija. To znači da su oni i eksperti za trening iodlični poznavaoci pojedinih poslovnih funkcija. Na taj način se ostvaruje povezanost treningasa potrebama samog posla. Trener istovremeno ide u korak i sa savremenim metodologijama uizvođenju treninga, ali i sa znanjima iz pojedinih funkcionalnih oblasti. Sa druge strane, ovajmodel otvara mogućnost za konfliktne situacije koje karakterišu višelinijske sistemerukovođenja.

Model korporativnog univerziteta u trening, pored zaposlenih i menadžera, uključuje iobrazovne institucije – srednje, više škole i fakultete. Organizovanje sopstvenih škola iuniverziteta je pokazalo prednosti na polju širine programa treninga i kurseva u poređenju saostalim modelima. U treninzima se posebno stavlja naglasak na komuniciranje poželjnih

26 Bogićević, Biljana, „Menadžment ljudskih resursa“, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta uBeogradu: Beograd, 2004., str. 187

18


20/56


21/56

nasumično, pri čemu remeti regularan posao, a menadžeri kojise pojavljuju u ulozi treneraobično nisu posebno obučeni za to.

Neki od vidova treninga na radnom mestu jesu individualne instrukcije, rotacija posla,mentorstvo, stručna praksa i pripravnički staž.

Individualne instrukcije podrazumevaju oblik treninga gde osoba koja ima ulogu instruktoraobučava zaposlenog kroz demonstriranje načina na koji treba da obavlja aktivnosti i zadatke.Zaposleni obavlja aktivnosti pod nadzorom instruktora. Popularnost ove metode se ogleda utome što ne zahteva posebne troškove opreme i materijala, obuka je neposredno vezana za posao, a instruktor ima neposredan uvid u uspešnost obavljenog posla.

Rotacija posla podrazumeva sticanje iskustva u obavljanju različitih poslova, što se posebnokoristi kod razvoja menadžera, kao i pri osposobljvanju novoprimljenih zaposlenih za samostalnirad. Često se koristi i kod razvoja menadžera, da bi stekli iskustvo u različitim aspektima i problemima poslovanja. Omogućava dobro korišćenje sposobnosti zaposlenih, a razbijanjemmonotonije posla doprinosi većem zadovoljstvu i motivaciji.

Mentorstvo je vid obučavanja mladih stručnjaka i menadžera, pri čemu se u ulozi njihovihmentora javljaju stariji stručnjaci i menadžeri, koji im pružaju kako podršku u razvoju karijere,tako i psihološku podršku. Carrell, Jennings i Hearin definišu mentorstvo u kontekstu kojiuključuje aktivnu, dinemičnu osobu ispunjenu vizijom , sa znanjima i veštinama, pri čemu jenjena filozofija posvećenosti fokusirana na podučavanje mladih stručnjaka.28 Podrška u karijeri podrazumeva obučavanje, zaštitu, sponzorstvo i pružanje izaz ovnih poslova, dok psihološka podrška uključuje prijateljski odnos, pružanje “modela uloge”, pozitivan odnos, osiguranjemogućnosti da novozaposleni razgovara o svojim stavovima i nedoumicama. Ovaj oblik treningamože biti formalan i neformalan, pri čemu današnje organizacije sve više forsiraju formalanoblik prenošenja znanja. Prednosti mentorstva se ogledaju u povećanju brzine transferanaučenog tokom obrazovanja u radnu situaciju i obavljanje posla, dok mentor na taj način razvijasvoje interpersonalne veštine, povećava osećaj samopoštovanje i važnosti za organizaciju.

Stručna praksa predstavlja takav oblik obučavanja zaposlenih za zanimanja zanatskog profila,koja zahtevaju dvojni sistem obrazovanja, pri čemu se jedan deo tog obrazovanja odvija u školi,a drugi u praktičnom radu u naukovanju u poslu. Ovaj drugi deo, odnosno u organizaciji, odvijase pod nadzorom veštog i sertifikovanog majstora. Vodi poreklo iz tradicionalnog zanatskogobrazovanja u kome je dominantan oblik obučavanja mladih bilo naukovanje kod iskusnihradnika.

Pripravnički staž jeste, zapravo, period u kome se novopridošli kadrovi sa visokom, višom isrednjom stručnom spremom upoznaju sa poslovanjem preduzeća i specifičnostima posla zakoga su izabrani, a sve u cilju osposobljavanja za samostalan rad na određenim poslovima.Pripravnički staž bi trebao biti organizovan kao stvarni proces obučavanja za posao, utvr đivanja potencijala, praćenja i usmerenja. Upoznavanje sa organizacijom ne podrazumeva samoupoznavanje sa poslom, već i sa organizacionom kulturom i radnom sredinom.

28 Management Career Development ,www. upetd.up.ac.za/thesis/available/etd-05242005-082644/unrestricted/00front.pdf

20


22/56

Trening van radnog mesta se obično javlja u oblicima predavanja, audiovizuelnih tehnika, programiranog učenja, učenja uz pomoć kompjutera, konferencija i rasprava, obučavanja usimuliranim uslovima i metoda slučajeva.

Predavanje je tradicionalan i popularan metod prenošenja znanja budući da omogućuje

prenošenje velike količine informacija potrebnih za obavljanje složenih poslova velikoj grupiljudi. Predavanje se odvija verbalnom prezentacijom informacija, što je najbrži i

najjednostavniji način prenošenja znanja. Nedostatak ovakvog vida treninga leži u jednosmernojkomunikaciji između predavača i slušalaca, ograničenom transferu znanja i veština na konkretan posao, odsustvu individualnog pristupa potrebama slušalaca, visokim verbalnim i pegaoškimzahtevima koji mogu plašiti ljude i slično. Da bi se ovi nedostaci bar delimično prevazišli, predavanje je korisno dopuniti drugim metodama kao što su slajdovi, filmovi, analiza slučajeva islično, te primenom pristupa koji omogućuje aktivno učestvovanje učesnika treninga.

Audiovizuelne tehnike poput filmova, televizije i videotraka sve više nalaze primenu usavremenim obrazovnim procesima. Posebnu popularnost imaju edukativni filmovi koji na pristupačan i zanimljiv način prenose znanja neophodna za rešavanje različitih problema. Mogu prikazati čitav niz realnih situacija na poslu u kratkom vremena, a u sve većoj meri postaju isama zamena za tradicionalna predavanja.

Programirano učenje je vid učenja gde se najpre prezentiraju određene činjenice, nakon čegasledi postavljanje pitanja, s tim da se učesnicima treninga pruža mogućnost da na njih sami dajuodgovora, uz prisustvo povratne sprege od strane instruktora o tačnosti ovih odgovora. Dakle, postavljanje pitanja, davanje mogućnosti odgovora i pružanje povratne informacije o odgovoru predstavljaju tri sastavna dela programiranog učenja.29 Odvija se tradicionalno ili putemračunara, skraćuje vreme učenja, omogućava transfer naučenog primenom nekih osnovnihnačela učenja, uz znatno smanjenje rizika od mogućih grešaka.

Učenje uz pomoć računara postaje sve aktuelnije, budući da savremena informacionatehnologija omogućuje nove oblike obrazovanja i učenja. Računari omogućavaju multimedijalnetreninge koji kombinuju tekst, film, grafiku i druge elemente. Ovakav oblik obrazovanjamogućuje veću povezanost sa poslom, stvara priliku za prilagođavanje tempa i sadržaja učenjaindividualnim potrebama, nudi visokostandardizovane programe treninga, ne zahtevaintervenciju menadžera ili kolega, a obrazovni programi koji se prezentuju na ovakav način sulakše podložni inovacijama. Nedostatak učenja uz pomoć računara se ogleda u izuzetno dugim pripremama, ali se, uprkos tome, može očekivati da će mnoge dosadašnje aktivnosti naobrazovanju u organizacijama biti usmerene na izradu obrazovnog softvera koga će zaposlenikoristiti prema svojim potrebama.

Konferencije i rasprave se smatraju veoma korisnim načinom treninga, budući da omogućavajudvosmernu komunikaciju, a time i neposrednu povratnu spregu na ideje i pitanja učesnikakonferencije. Pomoću njih se uglavnom odvijaju treninzi usmereni na probleme organizacije,nove ideje i tehnologije. Poseban oblik konferencija su telekonferencije koje, uz pomoć satelitske i multimedijalne tehnologije, omogućavaju da u raspravama učestvuju ljudi dislociraniširom sveta.

29 Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb: Golden Marketing Zagreb, 1999., str. 750

21


23/56

Obučavanje u simuliranim radnim uslovima često se označava i kao trening virtuelnestvarnosti. Odnosi se na obučavanje u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom opremom, pričemu je mesto treninga po svim bitnim karakteristikama identično radnom mestu. Na taj način se polaznici treninga obučavaju pod uslovima koji su identični realnim, ali bez pritiska radnogmesta. Ovakav vid treninga nalazi široku primenu kod sticanja veština prilikom izvođenja

opasnih poslova i tamo gde se zahteva skupa oprema. Najbolji primer ovakve obuke su obuke pilota, policajaca, lekara i slično.

Metoda slučajeva je vrlo popularan metod u obrazovanju za obavljanje složenih stručnih poslova. Od učesnika se zahteva da identifikuju i analiziraju specifične probleme, razvijualternativna rešenja i preporuče najbolje rešenje za konkretan problem. Koristi se kod poboljšanja veština rešavanja problema, grupnog odlučivanja i praćenja grupne dinamike.Prednosti metode se odnose na mogućnost vezivanja za aktuelne probleme organizacije, maluzavisnost od predavača, mogućnost predlaganja svojih rešenja za probleme uz konstruktivnosučeljavanje argumenata i atraktivnosti za polaznike.

Od ostalih metoda treninga izvan posla treba istaći: 1) igranje uloga; 2) poslovne igre; 3) treningosetljivosti.30

Igranje uloga je metoda čija je suština u tome da učesnici treninga dobijaju konkretne uloge urešavanju određenih poslovnih problema. Zastupnici ovog metoda smatraju da ljudi lakšeizražavaju mišljenje kada ne govore u svoje ime. Često se ponašanje učesnika snima i kasnije prikazuje uz odogovarajuće komentare. Ima primenu u razvoju veština intervjuisanja, pregovaranja i drugih poslova koji uključuju interpersonalnu komunikaciju.

Poslovne igre su popularan metod obrazovanja menadžera gde se simuliraju kompleksne poslovne situacije. Često se nazivaju i menadžerske igre.

Trening osetljivosti je poseban pristup koji se služi grupama u svrhu podizanja individualneosetljivosti i svesti o osećajima drugim i načinima na koji učesnici svojim ponašanjem moguuticati na osećanja, stavove i ponašanja drugih osoba.

Trening van radnog mesta je nešto što se često posmatra kao gubitak vremena i novca. Ipak, on je naprosto neophodan, budući da užurbanost na radnom mestu ne daje puno uvek puno prostoraza ovladavanje novim znanjima. Ovakva vrsta treninga ima apsolutnu prednost kada je u pitanjusticanje teoretskih znanja ili izlaganje novih ideja. Problem se obično manifestuje kada seispostavi da te ideje i znanja nisu usko povezani sa radnom situacijom.

3.6. Vrste veština u treningu

U četiri osnovne kategorije veština koje zaposleni stiču treningom ubrajamo: 1) osnovnu pismenost; 2) tehničke veštine; 3) interpersonalne veštine i 4) veštine rešavanje problema.

30 Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb: Golden Marketing Zagreb, 1999., str. 753

22


24/56

Osnovne veštine pismenosti. Organizacije moraju svojim zaposlenima omogućiti da naučeosnovne veštine čitanja i matematike. Npr. u nekoj kompaniji poslovi postaju složeniji te,zaposlenima trebaju jače matematičke veštine kako bi mogli razumeti opremu kojom senumerički upravlja. Isto tako, bolje veštine čitanja i pisanja će zaposlenima pomoći u pogledutumačenja procesnih tablica, a bolje veštine usmene komunikacije će olakšati timski rad.

Zaposleni moraju posedovati sposobnostčitanja bar na nivou osmog razreda osnovne škole kako bi mogli izvršavati tipične zadatke na radnom mestu.

Tehničke veštine. Većina treninga je usmerena na nadogradnju i poboljšanje tehničkih veštinazaposlenih. Tehnička obuka je danas postala vrlo važna iz dva razloga – nova tehnologija i novistrukturni oblici. Poslovi se menjaju kao rezultat novih tehnologija i poboljšanih metoda. Na primer, većina osoblja za servis automobila mora proći iscrpnu obuku kako bi znali popravljati iodržavati nove modele s računarski nadgledanim motorima, elektronskim sistemima zastabilizaciju i ostalim inovacijama. Na sličan način, milioni radnika u proizvodnji morali sunaučiti celi novi skup veština zbog računarski kontrolisane opreme.Pored toga, tehnička obuka postaje sve važnija zbog promena u organizacionom oblikovanju. Kako organizacije teže plitkimstrukturama, one proširuju korišćenje timova i lome tradicionalne prepreke između odeljenja, tezaposleni moraju naučiti izvršavati širi raspon zadataka i steći veće znanje o tome kako njihovaorganizacija funkcioniše.

Interpersonalne veštine. Gotovo svi zaposleni pripadaju nekoj radnoj jedinici. Njihov radniučinak do određenog stepena zavisi od njihove radne sposobnosti da delotvorno komuniciraju sasvojim kolegama i nadređenima. Neki zaposleni imaju odlične interpersonalne veštine, alidrugima je potrebna obuka kako bi ih poboljšali. U ovu obuku spada učenje kako biti boljislušač, kako komunikacijom jasno prenositi ideje i kako biti delotvorniji timski igrač.

Veštine rešavanja problema. Menadžeri, kao i mnogi zaposleni koji izvode nerutinske zadatke,moraju u sklopu posla rešavati izvesne probleme. Ljudi kojima su ove veštine potrebne, a ne poseduju ih u dovoljnoj meri, mogu uzeti učešće u treningu za reešavanje problema. Ta obukauključuje aktivnosti za izoštravanje logike, zaključivanje, pruža veštine neophodne za postavljanja problema, procenu njegovog uzroka, razvoj alternativa, analizu ovih alternativa iizbor rešenja. Trening na polju rešavanju problema postao je osnovni deo gotovo svakog naporaorganizacije da primeni samoupravne timove ili sprovede programe upravljanja kvalitetom.

3.7. Komponente trening programa

3.7.1. Postavljanje ciljeva treninga

Ciljevi treninga treba da budu povezani sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. Oni se mogu postaviti u bilo kojoj oblasti korišćenjem efekata za koje se očekuje da će proizići nakon sprovedenog treninga. Ovi efekti mogu biti kvantitativne prirode (npr. broj radnihoperacija u jedinici vremena), kvalitativne prirode (greške, gubici u vidu otpada), uštede uvremenu (ispunjenje planova) ili uštede u troškovima (troškovi usled zastoja).

23


25/56

Ciljevi obuke moraju imati sledeća obeležja:31

Ciljevi moraju biti specifični. Nije moguće pružiti efikasnu obuku bez jasne slike oželjenom rezultatu;

Oni moraju biti merljivi ili barem jasno prepoznatljivi. Merljiivi ciljevi podrazumevaju

povećanje u

činka, ili smanjenje praznog hoda. Prepoznatljivi ciljevi mogu biti i poštovanje rokova ili demonstracija određenih veština i sposobnosti;

Oni moraju biti ostvarljivi. I mada ciljevi mogu biti teško ostvarljivi, jer ponekad predstavljaju veliki napor za ljude, oni ne smeju biti nemogući. Neizvodljivi ciljeviobeshrabruju i teraju ljude da se isključe;

Ciljevi takođe moraju biti realni. Bolje rečeno, oni treba da u obzir uzmu polazišteinstruktora, raspoloživa sredstva i vremenska ograničenja;

Ciljevi moraju da budu relevantni. Najbolja obuka na svetu može biti beskorisna akonije relevantna za konketnog polaznika;

I na kraju, ciljevi moraju biti usmereni na određeni vremenski period. Potrebno je da bude definisan vremenski period u kojem treba da se ostvare.

Utvr đeni ciljevi treninga su od velikog značaja za menadžere, polaznike i instruktore.Menadžerima su ciljevi potrebni kako bi znali kakvu povratnu reakciju mogu očekivati odulaganja u trening. Polaznicima treninga su potrebni kako bi znali šta se tačno očekuje od njih.Istovremeno, instruktori zahtevaju utvr đivanje ciljeva kako bi isplanirali i kreirali odgovarajućeokruženje za obuku i tako postigli željene rezultate.

Posebni ciljevi obuke su:32

Razvijanje kompetencija zaposlenih i poboljšanje njihovih performansi; Pomoć zaposlenima; i Skraćivanje vremena učenja za zaposlene koji počinju da rade na novom poslu i

osiguranje da oni postanu putpuno kompetentni što je brže i ekonomičnije to moguće.

3.7.2. Procena potreba treninga

Za efikasno organizovanje i sprovođenje treninga koji će odgovarati organizacionim potrebamai potrebama zaposlenih, neophodno je najpre prepoznati potrebu za treningom. Potrebe za mogu proisteći iz nekoliko izvora: kao rezultat inicijative od strane organizacije usled uvođenja novetehnologije, može rezultirati potrebom da se pokriju nedostaci u radu pojedinaca, može proistećiiz potrebe da se pojedincima pruže nove znanje i veštine, u skladu sa promenama pozicija iodgovornosti koje ih očekuju, a može i predstavljati deo uvodnog procesa za novo osoblje uorganizaciji. Sagledavanje potrebe ze treningom treba da pruži odgovor na pitanja: kome je

trenung potreban, šta treba da bude predmet treninga i koje organizacione ciljeve on treba da podrži.

31 Kvalitativni aspekti obuke, http://cstp.undp.ba/download.aspx?id=83532 Ćamilović, Slobodan,Vujić, Vidoje.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Beograd: Tekon-Tehnokonsalting,2007., str. 214-215

24


26/56

Pružanje ispravne poruke zaposlenima o potrebama treninga je izuzetno važan momenat, imajućiu vidu da se slanje zaposlenog na pohađanje određenog vida obuke može posmatrati i u pozitivnom i u negativnom svetlu. Npr. ova saglasnost se gleda u kontekstu podobnostizaposlenog za unapređenje, a kurs se smatra delom treninga koji se sprovodi radi pripreme za buduću poziciju. Sa druge strane, negativna percepcija obuke je da se ona primenjuje jer

zaposleni ne daje zadovoljavajući učinak u poslu koga obavlja.

Zbog ograničenih mogućnosti, često se ne mogu zadovoljiti sve potrebe za treningomistovremeno, zbog čega je nužno njihovo sistematično utvr đivanje i planirano realizovanje.

25


27/56

POTREBE RAZVOJ EVALUACIJA

Identifikovanje potrebe zatreningom izvođenjem analize potreba:

organizacije poslova radnog mesta ličnosti

Identifikovanje ili razvojkriterijuma za procenjivanjerezultata:

reakcije učenje promene ponašanja or anizacioni rezultati

Utvr đivanje ciljeva Izbor oblika evaluacije

Oblikovanje uslova i sadržajaučenja, uvažavajući:

karakteristike polaznika principe učenja

Identifikovanje ili razvoj

materijala i metoda treninga

Vođenje treninga

Upravljanje procenjivanjemtroškova i efekata treninga

Šema br. 4 – Sistematski model treningaIzvor: Bernardin, J., Russell, J.: Human Resource Management , McGraw-Hill, 1993, p. 299

Prema Bernardin-u i Russell-u, ocena potreba treninga sadrži tri elementarna tipa analize:analizu organizacije, analizu poslova radnog mesta i analizu ličnosti.

26


28/56


29/56

rešavanjukonflikata

Eksternirast

Horizontalnaintegracija

Vertikalnaintegracija

Koncentričnaintegracija

Pripajanjekompanija koje

proizvode isteili slične

proizvode i/iliusluge (pristupnovimtržištima)

Pripajanjekompanija kojemogu da

ponude proizvode(dobavljači) ilida ih kupuju(distributeri)

Pripajanjekompanija koje

nemaju ništazajedničko sa

postojećim biznisom

Integracija Otpor Prestruktuir.

Utvr đivanjesposobnostizaposlenih u

pripojenimkompan.

Integrisanjesistemaobuke

Definisanjemetoda i

procedura unovojkompaniji

Izgradnjatima

Dezinvest. Štednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija

Smanjititroškove

Smanjiti obrtnasredstva

Generisati prihod

Redefinisaticiljeve

Prodaja

celokupnogkapitala

Efikasnost Motivacija, postavljanjeciljeva,upravljanjevremenom,upravljanjestresom,unakrsnaobuka

Obuka izoblastivođstva

Interperson.komunikac.

Pomoć utraganju zanovim

poslom Razvoj

sposobnostitraženja

posla

Šema br. 5 – Potrebe za treningom za različite poslovne strategijeIzvor: Adaptirano prema Noe, R. A., 2000, Employee Training&Development , 2nd edition, McGraw Hill,

str. 52

Pored poslovne strategije, treba oceniti i znanja i sposobnosti raspoloživih ljudskih resursa,sagledati efikasnost ovih resursa (troškovi rada, kvalitet proizvoda/usluga, broj zaposlenih, plate,

28


30/56

iskorišćenje kapaciteta), te preovlađujuću organizacionu klimu (fluktuacije zaposlenih,odsustovanje, motivaciju i slično).

Na nivou radnog mesta neophodno je sagledati aktivnosti koje se obavljaju na radnom mestu,neophodna znanja i veštine za obavljanje ovih aktivnosti na osnovu specifikacije posla, te

utvrditi minimalno prihvatljivi standard obavljanja posla. U tom smislu, može se sprovestirazgovor sa zaposlenim na posmatranom radnom mestu, kao i sa njegovim pretpostavljenim, pričemu intervju treba biti tako struktuiran da se serijom pitanja pokriju svi bitni aspekti posla.Poređenje odgovora zaposlenog i menadžera na identična pitanja, služi kao dupla provera da bise izbegle neusaglašenosti.

Na individualnom nivou potrebe za obukom se utvr đuju sagledavanjem eventualnog jazaizmeđu postoječeg učinka i standardnog učinka. Ukoliko se radi o sagledavanju jaza između postojećih znanja i sposobnosti s jedne, i zahtevanih, sa druge strane, radi se o utvr đivanju potreba za razvojem. Da bi se uočile potrebe za obukom zaposlenih, neophodno je razmotritinjihove lične karakteristike, te sagleti profile njihovih ličnosti.

Analiza potreba treninga se obavlja u šest faza:33

Prvo, ocenjuje se učinak svakog zaposlenog u odnosu na planove i standarde

organizacije; Drugo, određuju se kriterijumi i uslovi za inoviranje znanja zaposlenih; Treće, utvr đuje se razlika između postojećeg i potrebnog znanja izvršioca; Četvrto, procenjuje se da li se isplatilo uložiti novac i vreme u obrazovanje saradnika; Peto, otklanjuju se prepreke u poslovnom sistemu i menadžerskim odnosima; Šesto, ako dodatno osposobljavanje ili premeštaj unutar organizacije ne da odgovarajući

rezultat, vrši se premeštanje zaposlenog na drugi posao ili mu se daje otkaz.

Potrebe za treningom se mogu identifikovati putem nekoliko različitih metoda. Analize potrebaza treningom su u prošlosti bile usmerene na problem, pri čemu se definisanjem prioritetnog problema težilo sagledavanju kritičnih tačaka u radu pojedinaca ili čitavih odeljenja. Ovakav pristup je obično koristan u slabijim organizacijama, jer teži identifikovanju problema čijerešenje leži u obuci, dok je manje koristan u uhodanim i stabilnim organizacijama. Uorganizacijama u kojima funkcioniše objektivan sistem ocene rada, analiza potreba za obukomse sprovodi ocenom rada, pri čemu se analizira učinak osoblja u skladu sa unapred postavljenimciljevima, i to tako da se područ ja u kojima se ostvaruje slabiji učinak definišu kao područ ja ukojima je potrebno sprovesti dodatni trening. Kada je prisutan veći broj osoblja koje trebaanalizirati, korisni su upitnici i intervjui, ali se njihov nedostatak ogleda u tome što osoba koja popunjava upitnike ne mora biti svesna potrebe za obukom, te se najčešće uz upitnike koriste propratni intervjui. Svaki dobar sistem rukovođenja ljudskim resursima, osim formalnih metoda,koristi i sistem samoizveštavanja zaposlenih, pri čemu ovo izveštavanje može biti usmereno nadirektno nadređene, ali i na odeljenje za ljudske resurse, odnosno obuku. Dokazana tehnika nanivou grupe je “versality char t”, odnosno matrica stručnosti, koja razvrstava članove tima, prema veštinama i stručnosti koje se od njih traže, na tri kategorije: na potpuno kompetentne,

33 Ćamilović, Slobodan; Vujić, Vidoje: Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007., str. 213

29


31/56

zatim na one koji mogu izvršiti radne zadatke, ali bi im dobro došla dodatne obuka, te na onekojima je obuka apsolutno neophodna kako bi odgovorili na sadašnje i buduće radne potrebe.

Kao najčešće greške pri proceni potreba za treningom, javljaju se:34

Nedovoljna iskorišćenost postojecih informacija – procena razvojnih potreba je zapoceta pripremom i sprovođenjem ankete širokog obima dok su postojeće

informacije zaboravljene; Preferiranje određenih nivoa – potrebe samo jednog ili samo određenih nivoa su uzete u

obzir; Preterano fokusiranje na razvojne želje – potrebe za treningom su bazirane samo na

željama koje su izrazili zaposleni; Nedovoljno razmatranje alternativa – trening može biti samo jedna od mnogih opcija za

rešavanje problema i razvoj organizacije; Nejasno formulisan cilj treninga; Nedovoljna saradnja u organizaciji tokom sprovođenja analize razvojnih potreba – samo

savetnik za obuku se bavi analizom potreba, top menadžment i srednji nivo rukovodilacanisu uključeni;

Trening je nedovoljno povezan sa drugim područ jima upravljanja ljudskim resursima - bitna pitanja u upravljanju ljudskim resursima kao što su planiranje ljudskih resursa,selekcija i zapošljavanje, razvoj karijere i mobilnost, nisu dovoljno razmatrani tokom procene razvojnih potreba.

3.7.3. Izbor metode treninga

Izabrani meod treninga je jedan od ključnih faktora uspešnosti obučavanja zaposlenih. Izabranimetod mora, između ostalog, motivisati poboljašnje uspešnosti polaznika, omogućiti poboljšanje željenih znanja i veština, obezbediti polaznicima aktivno učešće, struktuiratimateriju od jednostavnih ka kompleksnim zadacima, prilagoditi se specifičnim problemima,omogućiti polaznicima transfer naučenog na posao koji obavljaju i slično.

Ukoliko neki metod ne zadovoljava sve uslove, treba vršiti kombinaciju dva ili više metoda,kako bi se iskoristile njihove prednosti. Metodi se razlikuju u zavisnosti od cilja koji se želi postići. Neki daju bolje rezultate ako se radi o sticanju novih znanja, drugi ako se radi o sticanjuinterpersonalnih veština, treći ako se radi o veštinama rešavanja problema, itd. Delotvornostrazličitih metoda se može prikazati u sledećoj tabeli:

34 Menadžment obuke – radni priruč nik ;http://www.soros.org.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh.doc.

30

http://www.soros.org.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh.dochttp://www.soros.org.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh.dochttp://www.soros.org.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh.dochttp://www.soros.org.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh.doc


32/56

Metodatreninga

Sticanjeznanja

Rang

Menjanjestavova

Rang

Veštinerešavanjaproblema

Rang

Interperson.veštine

Rang

Prihvatanjeod učesnika

Rang

Zadržav.znanja

Analiza

slučaja

2 4 1 4 2 2

Konferencije(diskusije)

3 3 4 3 1 5

Predavanja (s pitanjima)

9 8 9 8 8 8

Poslovneigre

6 5 2 5 3 6

Filmovi 4 6 7 6 5 7Programiraneinstrukcije

1 7 6 7 7 1

Igranje uloga 7 2 3 2 4 4

Treningosetljivost

8 1 5 1 6 3

Televizijska predavanja

5 9 8 9 9 9

Šema br. 6 – Relativna delotvornost metoda prema mišljenju eksperataIzvor: Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb: Golden Marketing Zagreb, 1999., str. 754

3.7.4. Određenje sadržaja treninga

Sadržaj treninga mora biti usklađen sa ciljevima obuke, kao i sa stvarnim potrebama imogućnostima polaznika. Osnovne programske sadržaje treninga čine:35

Opšte zakonitosti i pravilnosti ostvarivanja određenih procesa, pojava i odnosa; Poslovi radnog mesta – sadržaji i oblici radne aktivnosti; Specifičnosti u izvršavanju poslova radnog mesta.

Prema nivou sadržaja koji se nudi učesnicima treninga , prisutna su tri osnovna nivoa inovacijeznanja: niži, srednji i viši. 36

Niži nivo treninga se organizuje za početnike, kojima su potrebna specifična znanja i veštine, a

koji se najbolje obezbeđuju putem mentorstva. Mlad radnik se često rotacijom premešta u višerazličitih jedinica, kako bi brže stekao praktično znanje i radno iskustvo. Neophodna tehničkaznanja i znanja o poslu se stiču i kroz specijalizovane programe koji se organizuju u firmi.

35 Milosavljević, Gordana: Organizacija treninga, Službeni glasnik, Beograd, 1997. str. 14836 Petrović, Mirko: Kadrovski menadžment , Akademija lepih umetnosti, Beograd, 2006., str. 223

31


33/56

Srednji nivo treninga je više usmeren na upravljačke i kreativne, a manje na tehničkesposobnosti. I ovaj nivo može uključivati mentorski pristup i rotaciju poslova. U ovaj programse najčešće uključuju funkcionalni menadžeri, a realizacija programa se obično organizuje uokviru posebnih obrazovnih ustanova u obliku specijalizovanih kurseva ili seminara.

Viši nivo treninga se pretežno bazira na razvoju kreativnih i intuitivnih sposobnosti. Obično seorganizuje za više menadžere u vidu specijalnih obrazovnih programa ili rotacijom menadžera u

okviru pojedinih funkcionalnih oblasti organizacije. Kroz ovaj nivo treninga menadžeri seosposobljavaju za vođenje globalne politike organizacije, politike vođenja i sagledavanje uticajaokruženja na razvoj organizacije.

U zavisnosti od toga da lis su namenjeni novopridošlicama ili za zaposlene koji su već izvesno vreme proveli u organizaciji, razlikujemo dva tipa treninga – pripremne i inovirajuće.37 Inovativni treninzi se obično pripremaju za izvršioce koji su već u organizaciji, a pripremni zaone koji stupaju u organizaciju ili prelaze na druge poslove u okviru iste organizacije. I kod jednog i kod drugog tipa karakteristično je da postoje osnovni programi koji obuhvataju svaneophodna znanja i umenja, i specifikovani programi, čiji su sadržaji prilagođeni potrebama koji proizilaze iz definisanih ciljeva.

Inovativni treninzi se pripremaju na bazi prethodnog znanja i umenja, s jedne strane, i potrebnogznanja i umenja, sa druge. Veze između osnovnih i specifikovanih programa su istovremenodvostruke: i neposredne i posredne. Neposrednost proizilazi iz činjenice da specifikovani programi predstavljaju razradu osnovnih programa, dok posrednost proishodi iz zahteva da seuvažava razlika između raspoloživog znanja i umenja, i modela znanja i umenja koje treba stećiobukom.

Možemo uočiti razliku i između opšteg treninga i specifičnog treninga, u zavisnosti od togada li se na njemu stiču znanja i veštine opšteg tipa – koje se mogu koristiti pri obavljanju posla uviše različitih organizacija, ili su u pitanju znanja čija se primena ograničava na određenuorganizaciju. Razlike u produktivnosti kao rezultat obučavanja ogledaju se u razlikama uzaradama. U većini situacija, ova pretpostavka je tačna, jer će poslodavci biti spremni da plateviše za produktivnije zaposlene, a uopšteno uzevši, moraće platiti više jer će, u protivnom, tezaposlene uzeti drugi poslodavci. To su situacije kada zaposleni poseduju opšte veštine. –varioci, računovođe, i slično, koje imaju vrednost za više od jednog poslodavca. Ipak, postojeslučajevi u kojima zaposleni nauče sposobnosti koje su korisne samo jednom poslodavcu. Najrašireniji primer toga je poznavanje organizacije i metoda rada poslodavca. To susposobnosti koje zaposleni često stiču na uvodnoj obuci, kada počinju radni odnos. Nekad su tosposobnosti koje radnici trebaju naučiti tokom ranog perioda radnog odnosa kroz posmatranjerada i savetovanje s radnim kolegama. Te sposobnosti su poznate kao specifične veštinei. Nekadsu te specifične sposobnosti raznovrsnije. Ako neki poslodavac ima monopol na određenu oblast proizvodnje, ta kompanija može koristiti sposobnosti koje su specifične za tu industriju.Uopšteno uzevši, poslodavci neće biti voljni ulagati u obuku koja razvija opšte sposobnostisvojih radnika, jer neće biti u stanju dobiti povrat na svoje ulaganje. Sa druge strane, poslodavciće biti voljni ulagati u obuku da bi razvili sposobnosti specifične za datu kompaniju, jer takvaobuka neće drugim poslodavcima učiniti radnike privlačnijim. Kao rezultat toga, poslodavci koji

37 Milosavljević, Gordana: Organizacija treninga, Službeni Glasnik, Beograd, 1997., str. 97

32


34/56

preduzimaju trening vezan za specifične sposobnosti, biće u mogućnosti platiti radnike manje odiznosa na koju bi produktivnost radnika u toj kompaniji ukazivala, jer je ta veća produktivnostspecifična za tu kompaniju. Samim tim, ako su ostale stvari jednake, poslodavci su voljnifinansirati specifičnu obuku, ali nisu voljni finansirati opštu obuku.

3.7.5. Obezbeđenje spremnosti za trening

Spremnost za trening uključuje dve dimenzije:38 1) lične karakteristike zaposlenog neophodneza savladavanje sadržaja treninga i primenu naučenog na posao koji obavlja (sposobnost,stavovi, verovanja i motivacija) i 2) radno okruženje koje olakšava učenje i pomažezaposlenom da ostvari dobar učinak.

Iako se menadžeri često ne nalaze u ulozi trenera, njihov uticaj je od ključnog značaja naspremnost zaposlenih za obuku. Motivacija za učenjem podrazumeva želju onog koji se obučavada stekne znanja iz programa obuke. Ova motivacija je povezana sa stečenim znanjem,veštinama i promenama u ponašanju prilikom obuke. Da bi menadžeri podigli motivaciju zaučenjem na najviši mogući nivo, oni nastoje da zaposlenom uliju osećaj prisutnesamoefikasnosti, koja podrazumeva uverenje zaposlenog da može uspešno savladati predviđeni program obuke. To se postiže omogućavanjem zaposlenom da shvati koristi od treninga,razvijenjem svesti o potrebi za treningom, ali zavisi i od odgovarajućeg radnog okruženja, te odosnovnih veština kojima zaposleni raspolažu.

Motivacija za učenje kod zaposlenih će biti izraženija u situaciji kada im se objasne koristi kojeće se ostvariti kao rezultat pohađanja određenog programa treninga. Ove koristi mogu bitivezane za samo obavljanje posla, za dalji razvoj karijere ili mogu biti u pitanju koristi lične prirode. Bitno je da koristi koje se komuniciraju zaposlenom budu realne u svojoj suštini. Neispunjena očekivanja od programa obuke mogu nepovoljno uticati na kasniju motivacijuzaposlenog za učenjem.

Na prisutnost potrebe za učenjem u velikoj meri utiče stepen u kome je zaposleni ovladaoosnovnim veštinama – čitanja, pisanja i kognitivnom sposobnošću, što je preduslov uspešnogusvajanja sadržaja obuke. Kognitivna sposobnost obuhvata tri dimenzije: verbalno razumevanje,kvantitativnu sposobnost i sposobnost rezonovanja.39 Verbalno razumevanje se odnosi namogućnost osobe da razume i koristi jezik u pisanom i govornom obliku. Kvantitativnasposobnost znači brzinu i tačnost sa kojom osoba rešava matematičke probleme. Sposobnostrezonovanja znači sposobnost osobe da iznađe rešenje za neki problem. Važnost kongnitivnesposobnosti se povećava ukoliko se posao usložnjava. Ona u velikoj meri utiče kako na učinakna poslu, tako i na sposobnost uspešnog pohađanja obuke. Odsustvo kognitivne sposobnosti podrazumeva da učesnik obuke nije u mogućnosti da uči nove sadržaje.

38 Noe, A. Raymond, Hollenbeck, R. John, Gerhart, Barry, Wright, M. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantag e, McGraw-Hill Irwin, p. 26439 Structure of cognition and functional capacity,www.geron.uga.edu/pdfs/CentInstruments/Publication%20Matrix/matrix11-10-05.doc

33


35/56

Da bi bili motivisani za učenjem, zaposleni moraju biti svesni prednosti i nedostataka vlastitihveština, kao i postojanja veze između programa obuke i otklanjanja ovih nedostataka. Menadžeriovo ostvaruju kroz pružanje informacija zaposlenom o njegovom radnom učinku, sprovođenjemdiskusija o razvoju karijere ili dopuštanjem zaposlenima da sami izvrše samoevaluaciju jakih islabih strana sopstvenih znanja i veština. Ukoliko je moguće, zaposlenima bi trebalo pružiti

mogućnost da sami izaberu trening koga

će poha

đati, budu

ći da to može imati pozitivno dejstvona motivaciju za učenjem.

Zaposleni percipiraju dve važne karakteristike radnog okruženja – situaciona ograničenja idruštvenu podršku, smatrajući ih kritičnim determinantama motivacije za učenjem. 40 Situacionaograničenja se odnose nedostatak odgovarajućih alata i opreme, materijala, vremena iodgovarajućeg budžeta. Socijalna podrška podrazumeva postojanje volje menadžera i kolega dadaju podsticaj zaposlenom koji se obučava, te da mu obezbede povratnu spregu.

U tom cilju, nužno je zaposlenom obezbediti potreban materijal, vreme, informacije u vezi sa poslom i sve ostalo što je neophodno, kako bi bio u prilici da koristi nove veštine, i to pomogućstvu, još pre započinjanja programa obuke. Takođe, menadžer zaposlenom treba da stavido znanja da posao obavlja na pravi način ukoliko uoči da koncept treninga počinje primenjivatiu ličnom radu, kao i da mu stavi na raspolaganje određeno vreme kako bi vežbao i primenjivaonovostečene veštine.

3.7.6. Sprovođenje treninga

Prilikom sprovođenja treninga, bitna je pažljiva kontrola svih faktora koji mogu uticati na ishodobuke: izvođača, polaznika, vremena, prostora, nesmetanog toka itd. Bolji rezultati se postižu uuslovima postojanja određenog stepena predznanja polaznika, primene ponavljanja i aktivnihvežbi, te prisutnosti povratne sprege o uspešnosti u toku treninga. Sprovođenje treninga vrši se uvreme i na mestu koje odgovara učesnicima. To se u svakom slučaju odražava na nivo prisustva polaznika

Kod realizacije treninga, potrebno je obezbediti neke osnovne pretpostavke, kao što su:41

Neophodna ulazna znanja, odnosno sposobnost prihvatanja obrazovnih sadržaja; Motivaciju za trening; Uslove za izvođenje treninga; Povratnu informaciju o rezultatima treninga; Prevazilaženje raznih mogućih smetnji.

Sprovođenje treninga u velikoj meri zavisi od instruktora. U idealnom slučaju, instruktor trebada ima veliko iskustvo u obučavanju. Ono bi, takođe, trebalo biti pojačano dobrim poznavanjem predmeta obuke. Važno je da instruktor ima dovoljno iskustva i znanja o temi kako bi mogao

40 Noe, A. Raymond, Hollenbeck, R. John, Gerhart, Barry, Wright, M. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantag e, McGraw-Hill Irwin, p. 26541 Pržulj, Živka: Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banja Luka,2006., str. 167

34


36/56

odgovarati na pitanja polaznika. Instruktor se može pozvati na vlastito iskustvo prilikomodgovaranja na pitanja, te pomoći polaznicima da trening dovedu u vezu sa vlastitom situacijom.Upravo u ovom područ ju postaju vidljive razlike između pojedinih instruktora.

3.7.7. Evaluacija treningaEvaluacija treninga postaje sve neophodnija radi sagledavanja odnosa uloženih sredstava iefekata treninga. Ipak, postoje situacije kada evaluaciju nije lako obaviti, kao što je npr.evaluacija uspeha kursa menadžerske obuke. Znatno je lakše izvršiti evaluaciju tamo gde suefekti obuke očigledni, kao što je npr. povećanje broja otkucanih reči u minutu nakon pohađanjakursa za daktilografe.

Efekti treninga se ispoljavaju u pet oblika:42 1) u vidu kognitivnog efekta – određuje stepen ukome je učesnik trening programa ovladao principima, činjenicama, tehnikama, procedurama i procesima iz programa obuke; 2) u vidu veština – uključuje usvajanje tehničkih veština i ponašanja, kao i njihovu praktičnu primenu; 3) u vidu afekata – stavova i motivacije; 4) u viduefekta reakcije – odnosi se na polaznikovu percepciju programa, uključujući instruktora, sadržaji uslove treninga; 4) u vidu povrata na investicije.

U poslednje vreme, u primeni je evaluacija obuke u kvantitativnom izrazu, kao prinos naangažovana sredstva. Ovaj prinos se izražava stavljanjem u odnos novčano izraženih koristi odtreninga sa troškovima organizovanja treninga zaposlenih.

Za merenje uspešnosti trening procesa, koriste se četiri metode:43

Komparativni metod – odnosi se na praćenje povećanja znanja i radnih sposobnosti

kandidata, nakon završenog procesa inovacije znanja; Metoda subjektivnih procena – zasniva se na ličnim procenama

Documents

Uloga Treninga u Razvoju Ljudskih Resursa Sa Naslovnom