Profesor: Nicolás Majluf Ph.D. MIT, EE.UU.

MARTES 29 DE MARZO DE 2016La clase ejecutiva es una alianza entre "El Mercurio" y la UC, fundada en 1998, para apoyar la formación profesional en Chile I Más información de este curso y diplomados en www.claseejecutiva.cl

ESTRATEGIA

¿Una estrategia centrada en el cliente?Sí, hoy la estrategia necesita el apellido “centrada en el cliente” porque es la única ventaja competitiva sostenible.

Proponemos tres metodologías para estructurar la estrategia de la empresa: el Modelo Delta, el Modelo Canvas y Design Thinking.

PUBLICACIÓN DE HOY: Selección del curso "Estrategia" de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC-la clase ejecutiva.

Quizás a algunos les puede llamar la atención que el título de esta página

sea estrategia centrada en el cliente. ¿Por qué tenemos que ponerle apellido a la estrategia, se preguntarán algunos? ¿Por qué no simplemente hablar de estrategia centrada en lo que sea que tenga que ser?

Lo que pasa es que si bien el cliente siempre ha estado presente, en la actualidad el cliente es el rey, al extremo que se habla de que estamos en la Era del Cliente.

Entre los años 1900 y 1960, durante la Era Industrial, el centro estaba en la industria. Poseer una fábrica era condición necesaria y suficiente para adueñarse del mercado. Es el caso del conocido Ford T y la conocida frase del Henry Ford: “tengo el auto que Ud. quiera en la medida en que sea negro”.

Entre los años 1960 y 1990, muchas empresas se globalizaron y el centro pasó a ser la capacidad de distribuir desde el punto de fabricación a la tienda. Toyota y Walmart supieron aprovechar esas ventajas. Luego en los 90, vino la Era de la Información que cambió radicalmente la forma de hacer negocios. Amazon y Google, por ejemplo, colocaron al centro la información y su tecnología respectiva. Esta Era inició de hecho el cambio del poder del vendedor al comprador. Ahora ya estamos en la Era del Cliente.

YA NO IMPORTA TANTO LA FÁBRICA NI LA TECNOLOGÍA

Las maneras de generar ventaja competitiva que existían en el pasado, como el contar con plantas, sucursales, canales de distribución, tecnologías de información, acceso a mercados globales, han dejado de ser fuentes sostenibles en el largo plazo.

Hoy, muchas empresas pueden contar con esos activos, por lo que la diferenciación es difícil que vaya por ese lado. Peor aún, hoy es muy posible que sus clientes sepan tanto como Ud. acerca de sus productos, servicios, competencia nacional e internacional, precios, etc.

Por lo tanto en la Era del Cliente, la única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la única ventaja que incluso puede sobrevivir a las disrupciones tecnológicas es tener una verdadera obsesión por el cliente.

De ahí entonces que hablar hoy de estrategia sin colocar al cliente al centro del análisis es como no hablar de estrategia.

Para ello existen hoy algunas metodologías modernas que ayudan a estructurar una estrategia centrada en el cliente. Mencionaremos en esta oportunidad tres alternativas: el Modelo Delta, el Modelo Canvas y Design Thinking.

1. MODELO DELTAEl Modelo Delta, desarrollado

por el profesor Arnoldo Hax, plantea que la esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente. Para ello es crucial hacer tres cosas bien:

necesidades del cliente.

reconocer sus peculiaridades y diferencias.

de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones creativas y únicas a las necesidades de cada cliente.

Hax plantea que concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, produce y distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente. Lo central es el conjunto de competencias que la empresa

posee y que le permite ofrecer una variedad de productos y servicios que representan una proposición de valor única para el cliente.

Las oportunidades de crecimiento y rentabilidad no solo se abren cuando se reconoce a los clientes individuales sino que también a la “Empresa extendida” que incluye a los proveedores, canales y empresas complementarias, es decir, aquellas organizaciones que entregan al mercado productos y servicios que complementan o mejoran mi oferta.

Pensemos en Apple. En este caso, la empresa no solo ofrece una verdadera experiencia de compra al cliente, sino que además la complementa con una visión sistémica de todos los actores (proveedores de hardware,empresas complementadoras que desarrollan apps, canales propios y de terceros, como MacOnline en Chile), generando propuestas de valor para todos los stakeholders relevantes.

Una de las características distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guía y entrega

herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una empresa. El Modelo Delta ofrece tres opciones estratégicas diferentes para alcanzar dicho objetivo (en los extremos del triángulo) y ocho posicionamientos (en los ejes del triángulo) que se resumen en la Figura 1.

2. MODELO CANVASUna alternativa al modelo

Delta es el Modelo Canvas, desarrollado por el profesor Alex Osterwalder. El autor plantea que estrategia es definir a quién voy a atender, qué le voy a ofrecer, cómo lo voy a hacer y cómo voy a ganar plata.

Él además despliega el modelo de negocios de una empresa en un “canvas” o lienzo de 9 componentes, colocando al centro la propuesta de valor al cliente (ver Figura 2). Nuevamente, en este caso, al igual que en el Modelo Delta, si bien el cliente está al centro de la discusión, el enfoque es sistémico e incluye los aspectos necesarios tanto para generar la propuesta de valor al cliente como para concretarla.

La metodología parte

preguntándose quién es el cliente, a quién más le podríamos ofrecer nuestros productos o servicios. Luego, para cada segmento estructura la propuesta de valor, es decir la oferta de productos y servicios que es valorada por el segmento de cliente y que además es diferenciadora de la competencia.

A continuación, estructura los canales necesarios para llevar los productos o servicios al cliente, y la forma de fidelizarlos. En el costado izquierdo del canvas se construye el cómo. Es decir, dada la propuesta de valor, qué recursos, procesos y socios tengo que desarrollar en la empresa con el fin de asegurar que la propuesta de valor llegue al mercado.

3. DESIGN THINKING

Design Thinking estuvo centrada por algún tiempo en el diseño de productos exclusivamente, hoy se ha transformado en un enfoque para desarrollar estrategias y gestionar el cambio.

Design Thinking fue creado por David Kelly y Tim Brown, de la empresa de diseño IDEO, y por el profesor Roger Martin. Es una metodología que aplica los principios del diseño para desarrollar estrategias centradas en las personas. En vez de ocupar exclusivamente un enfoque analítico de corte tradicional, utiliza una aproximación más intuitiva e iterativa con los stakeholders, haciendo divergir el pensamiento para luego converger en soluciones compartidas, generando mayores niveles de compromiso con el cambio a producir (ver Figura 3).

Tim Brown plantea que hay tres pasos fundamentales: inspiración, ideación e implementación. Estos pasos requieren de un refinamiento constante que logre un adecuado balance entre el pensamiento analítico e intuitivo.

EL CASO VETERQUÍMICA

Veterquímica es una empresa chilena con más de 45 años en el mercado cuyo propósito fundamental es contribuir a la alimentación del mundo, creando soluciones para la salud animal. En ese sentido le ofrece a la industria de aves, cerdos, bovinos, pequeños rumiantes, equinos, peces y mascotas, una gran variedad de fármacos, antibacterianos, vacunas, vitaminas, suplementos minerales, antiparasitarios, desinfectantes, detergentes, etc.

La empresa se ha ganado su prestigio, producto de la seriedad y estilo de trabajo que han impuesto sus dueños. Estas características junto con la habilidad para investigar, desarrollar y elaborar productos de salud animal, se han ido convirtiendo en capacidades organizacionales distintivas en

una manera particular que tiene Veterquímica de hacer negocios, donde busca una relación de largo plazo, haciéndose cargo de los problemas de los clientes, lo que está buscando ahora es transformar esas capacidades organizacionales y la relación con sus clientes en una pasión por crear valor para el cliente.

POTENCIAR CAPACIDADES

El proceso estratégico que ha seguido la empresa en los últimos años ha buscado que esa ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, potenciando estas capacidades aún más, colocando al cliente al centro de la empresa.

Con este fin está impulsando una serie de iniciativas que apuntan a establecer una mayor cercanía con ellos, entre las que se encuentran una mejor segmentación y detección de necesidades, el hacer que las transacciones sean cada vez más fáciles para cliente, el desarrollo de soluciones innovadoras que vayan más allá del producto, etc.

Profesor: Antonio Kovacevic Ph.D. Case Western Reserve, EE.UU.