Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto

Administración de Proyectos de Software

Profesores: Lic. Marisa GougetLic. Leonor ViturroLic. Pablo WernerProfesores adjuntos, jefes de TP y ayudantes:Lic. Claudia IaconisLic. Adriana MorandoLic. Cecilia CollazoLic. Horacio MedinaLic. Andrés Mumhenthaler

Basado en PMBoK® cuarta edición

- 2010 -

Gestión del Tiempo del Proyecto

Esta área de conocimiento tiene los procesos que se requieren para completar el proyecto en tiempo.

Está formada por seis procesos, cinco de los cuales tienen el objetivo de crear el cronograma del proyecto y son parte del grupo de procesos de Planificación.

El sexto proceso, de Seguimiento y Control, realizará el control sobre el cronograma una vez iniciado el proyecto.

Procesos de la Gestión del Tiempo

Grupos de Procesos Procesos de PlanificaciónProcesos de Seguimiento y control

Gestión del Tiempo

Definir Actividades 6.1

Secuenciar las Actividades 6.2

Estimar recursos para las Actividades 6.3

Estimar la duración de las Actividades 6.4

Desarrollar el cronograma 6.5

Controlar el Cronograma 6.6

4.Estimar

Duración

•Enunciado del Alcance •Plan de Administración del Proyecto

•Duración de las actividades

Procesos de la Gestión del Tiempo I•Enunciado del Alcance

2.Secuencir

Actividades

•Diagrama de red

3.Estimar

Recursos

•Disponibilidad de los recursos•Plan de Adm. del Proyecto

•Calendario de Recursos•Req.de recursos.

•RBS

•WBS y diccionario WBS•Enunciado del Alcance •Plan de Admin. del Proyecto

1.Definir

Actividades

•Lista Actividades•Atributos Actividades•Lista de hitos

•Enunciado del Alcance •Plan de Administración del Proyecto

•Cronograma del proyecto•Línea base del Cronograma

5.Desarrollar Cronograma

6.Controlar

Conograma

Procesos de la Gestión del Tiempo II

•Informes de rendimiento del trabajo•Plan de Admin. del Proyecto

•Cronograma del proyecto

•Medidas de performance•Acciones correctivas recomendadas•Actualizaciones a la línea base, a la lista de Actividades, a los Atributos de Actividades y al Plan de Adm. del Proyecto

Definir Actividades

Este proceso toma los work packages de la WBS y los descompone de forma de llegar al nivel de actividad, un nivel lo suficientemente pequeño para estimar, programar, monitorear y administrar el trabajo a realizar.

Las salidas principales de este proceso son la Lista de Actividades y los Atributos de las Actividades, que contiene características adicionales de las mismas y es donde se registrarán los resultados de los procesos que siguen, como ser las dependencias con otras actividades, los requerimientos de recursos, la duración, etc.

Secuenciar Actividades Este proceso identifica y documenta las relaciones lógicas

entre las actividades del cronograma. Como resultado, va a generar el Diagrama de Red del Cronograma.

Tipos de dependencias: Hay tres tipos de dependencias que se usan para definir la secuencia entre actividades:

Dependencias Mandatorias: se desprenden de la naturaleza del trabajo; éste, en sí mismo, dicta el orden en el que las actividades deben llevarse a cabo.

Dependencias Discrecionales o preferenciales: son electivas: generalmente derivadas de procesos, procedimientos, o mejores prácticas, o de la preferencia de en qué secuencia específica se desea realizar un conjunto de actividades.

Dependencias Externas: Implican la relación entre actividades del proyecto y actividades que no son parte del proyecto.

Secuenciamiento de ActividadesDiagrama de Red PDM/AON

El Precedence Diagramming Method (PDM) o Activity on Node (AON), es un método para construir el diagrama de red del cronograma del proyecto, que usa cajas o rectángulos para representar las actividades (nodos). Las flechas que conectan las actividades muestran sus dependencias.

PDM utiliza sólo una estimación de tiempo para determinar la duración de las actividades.

Secuenciamiento de ActividadesDiagrama de Red PDM/AON El PDM utiliza cuatro tipos de relaciones lógicas o

dependencias de precedencia:

Finish to start (FS): significa que la actividad independiente (actividad DESDE) debe terminar antes que la actividad dependiente (HACIA) pueda comenzar.

Start to finish (SF): la actividad independiente debe comenzar antes que la actividad dependiente pueda terminar.

A B

A B

Secuenciamiento de ActividadesDiagrama de Red PDM/AON

Finish to finish (FF): la actividad independiente debe terminar antes de que la actividad dependiente termine.

Start to start (SS): la actividad independiente debe comenzar antes de que la actividad dependiente pueda comenzar.

A B

A B

Secuenciamiento de ActividadesDiagrama de Red PDM/AON Ejemplos:

Finish to start

Start to start

Finish to finish

Start to finish ImplementarSW

Facturar al cliente

Secuenciamiento de ActividadesEjemplo de PDM Partiendo de una lista de

actividades y la definición de sus dependencias, se puede construir el diagrama de red. En el caso del PDM, el formato es el que sigue:

A

B C

D E

F

Actividad Predecesoras

A -

B A

C B,D

D A

E D

F C,E

Secuenciamiento de ActividadesUtilización de Leads y Lags La utilización de Leads y Lags tiene el objetivo de adelantar

o retrasar actividades que están vinculadas por una relación lógica, a través del agregado de unidades de tiempo:

Lead/Adelanto (-): permite una aceleración de la actividad sucesora en la cantidad de unidades de tiempo especificadas.

Lag/Atraso (+): demora la actividad sucesora tantas unidades de tiempo como se especifique.

A BFS(-5) Adelanta la actividad

B en 5 días

A BFS(+5) Retrasa la actividad B

en 5 días

Estimar Recursos de las Actividades Tiene el objetivo de determinar qué recursos (humanos, de

equipamiento o materiales) y qué cantidades de cada uno van a ser utilizados, y cuándo cada recurso va a estar disponible para realizar actividades del proyecto.

Este proceso tiene requiere una dedicada coordinación con el proceso Cost Estimating.

Sus salidas principales son los Requerimientos de Recursos de las Actividades, que es la identificación y descripción de los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad en un work package y la Estructura de Desglose de los Recursos/Resource Breakdown Structure (RBS), que es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo.

Estimar Duración de las Actividades Busca estimar el esfuerzo del trabajo, los recursos y la

cantidad de períodos de trabajo (horas, días, semanas) que se necesitan para completar cada actividad del cronograma.

Lo ideal es que las estimaciones las realice directamente la persona o grupo que va a ejecutar el trabajo.

Las estimaciones de duración son elaboradas en forma progresiva.

La salida principal de este proceso son las Estimaciones de la Duración de las Actividades. Como consecuencia de este proceso, también se obtiene la duración total del proyecto preliminar.

Cómo estimar la duración de las Actividades Juicio de Expertos.

Estimaciones Análogas.

Estimaciones paramétricas.

Estimaciones de tres puntos.

Análisis de Reservas.

Estimaciones Análogas o Estimaciones Top-Down: significa usar la duración real de actividades previas y similares como la base de la estimación para la duración de una actividad futura.

Se usa en las etapas tempranas del proyecto cuando hay limitada información detallada sobre el proyecto. Utiliza juicio experto e información histórica, y es más confiable cuando las actividades previas son realmente similares y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto tienen la experiencia necesaria.

Estimaciones Paramétricas: la duración de las estimaciones se calcula cuantitativamente a través de la multiplicación de la cantidad de trabajo a realizar por una tasa de productividad. Por ejemplo, en el desarrollo de SW, líneas de código por hora.

Estimaciones de Tres-puntos: se basan en determinar tres tipos de estimaciones: la más probable la optimista la pesimista

PERT calcula una duración esperada, “valor esperado” utilizando un promedio de estas tres estimaciones:

Valor esperado = (optimista + pesimista + 4*más probable)6

Análisis Reserva: significa agregar tiempo al cronograma general del proyecto para responder a riesgos del cronograma. Se puede agregar un porcentaje de tiempo o bien una cantidad fija de períodos de trabajo. Este tiempo de contingencia podrá ser posteriormente reducido o eliminado cuando se cuente con mayor información.