Embed Size (px)
Citation preview
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE GENERACIÓN DE ENERGÍA EÓLICA EN
MÉXICO”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E : M A E S T R O E N I N G E N I E R I A
I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
Jonathan Dominguez Cortes
Director de Tesis:
Dr. Felipe de Jesús Nieto Sanchez
CIUDAD DE MÉXICO. 2016
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y P O S G R A D O
ACTA DE REVISIÓN DE TESIS
En la Ciudad de México, siendo las i8:oo horas del día 29 del mes de
iiiMTn del 2016 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de T e s i s , designada
U P I I C S A por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigación de
para examinar la tesis titulada:
"ELABORACIÓN D E UNA E S T R A T E G I A P A R A E L D E S A R R O L L O D E P R O Y E C T O S D E
GENERACIÓN DE ENERGÍA EÓLICA EN MÉXICO."
Presentada por el alumno:
DOMÍNGUEZ C O R T E S J O N A T H A N Apellido paterno Apellido materno
Con registro: B 1 2 1 3 3 1
aspirante de:
M A E S T R O E N I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L
Después de intercambiar opiniones, los miembros de la Comisión manifestaron APROBAR LA TESIS, en virtud de que sat isface los requisitos señalados por las disposiciones reglamentarias vigentes.
L A COMISIÓN R E V I S O R A
M. EN C. MARI© AGU&EtfÉERNÁNDEZ J I.P.N.
E L P R E S I D E N T E DEL COLEGIO
DR. EDUARDO G U T I E R R E Z GONZALEZ SECCIÓN OE ESTUDIOS DE POSGRADO £ NVESTfGAC-ÓN
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 03 del mes de Julio del año 2016, el que suscribe
Jonathan Domínguez Cortes alumno del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial, con
número de registro B121331, adscrito a la Sección de Posgrado de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería, Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesto ser el autor
intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Felipe de Jesús Nieto
Sánchez y cede los derechos del trabajo titulado "ELABORACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE GENERACIÓN DE
ENERGÍA EÓLICA EN MÉXICO", al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con
fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario
deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Jonathan Domínguez Cortes
AGRADECIMIENTOS
A Dios por su infinita misericordia; a mis amados padres, Guillermo y Coco, por su apoyo
incondicional; a mis hijos, Nathan e Isaac, que son la fuente de energía que hace mover mi
corazón; a mi esposa, Diana, que ha estado a mi lado de manera incondicional y su soporte me
ayudo a seguir; a mis hermanos, Guillermo, Alberto y Neri, que han sido un ejemplo para mí; a
mi director, Dr. Felipe de Jesús Nieto Sánchez, por la paciencia y conocimiento brindado; a la
empresa donde laboro, que me proporciono todas las facilidades a través de mis jefes para
realizar este sueño.
Jonathan Dominguez Cortes
i
I N D I C E
INDICE
RELACIÓN DE TABLAS, FIGURAS GRAFICAS Y DIAGRAMAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Situación Problemática
1.2. Objetivos de la Investigación
1.3. Preguntas de Investigación
1.4. Justificación de la Investigación
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Elaboración de Estrategias
2.2. Escuelas de Estrategia
2.2.1. Escuela del Diseño (Selznick)
2.2.2. Escuela de Planificación (Ansoff)
2.2.3. Escuela del Posicionamiento (Porter)
2.2.4. Escuela Empresarial (Shumpeter)
2.2.5. Escuela de la Configuración (Mintzberg)
2.3. Modelos de Dirección Estratégica
2.3.1. Modelo de David
2.3.2. Modelo de Thompson y Strickland
2.3.3. Modelo de Hill y Jones
2.4. Tipos de Estrategias
2.4.1. Estrategia Funcional
2.4.2. Estrategia de Negocios
2.4.3. Estrategia Global
2.4.4. Estrategia Corporativa
2.5. Fuentes de Energía Renovable
i
iii
v
vi
1
2
24
24
24
26
27
29
29
31
32
34
34
36
37
38
39
40
41
44
45
49
ii
2.6. Dirección de Proyectos
2.6.1. Fases de Dirección de Proyectos
2.6.2. Etapas de Desarrollo de un Proyecto de Planta Eólica
2.7. Tipos de Proyectos
2.7.1. EPC (Engineering, Procurements and Construction)
2.7.2. EPCM (Engineering, Procurements an Construction Management)
CAPITULO III. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Investigación
3.2. Establecimiento de Hipótesis
3.3. Diseño de Investigación
3.4. Selección de la Muestra
3.4.1. Estudio de Caso
3.5. Recolección de Datos
3.5.1. Método de Recolección de Datos
3.6. Análisis de los Datos
3.6.1. Bitácora de Análisis
CAPITULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
4.1. Resultados de la Investigación
4.2. Interpretación de los Resultados
4.2.1. Relación entre el Desarrollo de Proyectos de Plantas de Energía Eólica con la
Generación de las Energía Limpia en México.
4.2.2. Modelo de la Estrategia para el Desarrollo de Proyectos Eólicos
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
ANEXOS
ANEXO I. Comunicado de Prensa
ANEXO II. Registro Nacional de Emisiones
ANEXO III. Inventario de Proyectos de Parques Eólicos
56
61
63
65
65
66
67
68
69
70
71
76
77
78
80
91
95
95
96
114
116
118
119
121
122
iii
RELACIÓN DE TABLAS, FIGURAS, GRAFICAS Y DIAGRAMAS
TABLAS
1.1 Emisiones de CO2 por sector
1.2 Producción Bruta de Electricidad en el mundo
1.3 Producción y consumo de electricidad
1.4.1 Precios de la electricidad para la industria en USD
1.4.2 Precios de la electricidad para los hogares en USD
1.5 Proyección de LCOE de las diferentes tecnologías en México
2.1 Resumen de las escuelas de Estrategia
2.2 Roles primarios de las funciones creadoras de valor
2.3 Comparación entre Proyectos EPCM y EPC
3.1 Capacidad Instalada, Generación e Inversión de las ER en el Mundo
3.2 Capacidad Instalada, Generación e Inversión de las ER en el México
3.3 Capacidad Instalada y Generación de Energía Eólica en México
3.4 Capacidad Instalada y Generación de Energía Solar en México
3.5 Capacidad Instalada y Generación de Energía Hidráulica en México
3.6 Potencial de generación y capacidad en México
3.7 Proyección de capacidad adicional instalada 2018-2028 (MW)
3.8 Impacto ambiental de las tecnologías de las energías renovables
3.9 Capacidad Instalada Energía Eólica
3.10 Bitácora de Datos Relevantes de la Energía Eólica en México
4.1 Comparación del Sector Eléctrico
4.2 Impacto de la Reforma Energética dentro del Sector de las Energías Renovables
4.3 Matriz FODA
FIGURAS
1.1 Curva Keeling
1.2 Incremento de la temperatura del planeta tierra
1.3 Evolución de las reservas de petróleo en México
2.1 Modelo de David de Dirección Estratégica
2.2 Modelo de Thompson y Strickland de Dirección Estratégica
2.3 Modelo de Hill de Dirección Estratégica
2.4 Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos
4
9
15
17
18
21
28
41
66
82
82
83
84
84
85
85
86
88
90
101
108
111
6
7
23
37
38
39
59
iv
2.5 Relación entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento
2.6 Fases de Dirección de Proyectos de Generación de Energía
3.1 Tipos de Diseños No Experimentales
3.2 Zonas Potenciales para el desarrollo de proyectos de energía eólica
4.1 Transformación del sector eléctrico
GRAFICAS
1.1 Gráfica de Rangos por Tecnología de Generación de Energía Renovable
4.1 Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables en el
Mundo
4.2 Inversión de las Energías Renovables en el Mundo
4.3 Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables en
México
4.4 Inversión de las Energías Renovables en México
4.5 Porcentaje de Crecimiento de la Energía Eólica en México
4.6 Generación de Energía a partir de Energía Eólica en México
4.7 Proyección de Capacidad Adicional Instalada de la Energía Eólica en México
DIAGRAMAS
2.1 Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Parque Eólicos en México
60
62
70
89
99
20
91
92
92
93
93
94
94
64
v
RESUMEN
Este trabajo de investigación tiene el propósito de elaborar una estrategia para el desarrollo de
parques eólicos en México a partir de un modelo de dirección estratégica con el propósito de
ayudar a construir parques eólicos de manera eficiente y cumplir la meta del gobierno de México
trazada en la ley de transición energética, así como alentar la inversión de estos proyectos,
tomando como base la creciente problemática mundial en materia de energía la cual está dividida
en cinco ejes importantes, los cuales son el cambio climático, la transición energética, la creciente
demanda de energía eléctrica, el incremento de los costos de la energía eléctrica y la crisis
mundial de la industria petrolera, y así con la construcción de parques eólicos proponer
alternativas que combatan esta compleja problemática. Para lograr esto, se necesita del análisis
de la información proporcionada por agencias internacionales e información pública del gobierno
de México, de la secretaria de energía y de la Comisión Federal de Electricidad. Para formular la
estrategia se apoya de un modelo que describa las etapas a seguir en la construcción y desarrollo
de parques de eólicos, y así ayudar al análisis de las oportunidades y riesgos de estos proyectos
a los inversionistas para futuras investigaciones. Se desarrolla un estudio de caso que utiliza
informes anuales de una empresa de ingeniería y de la Comisión Federal de Electricidad,
documentos emitidos por la Secretaria de Energía y de la Secretaria de Economía. Estos informes
se analizan con la intensión de identificar el creciente número de proyectos de energías
renovables, su inversión y su proyección futura, en específico para los proyectos eólicos. Con los
datos se analizan los resultados y se detectó que el sector de energías renovables está en una
etapa de auge con lo cual se formula una estrategia para desarrollar proyectos de parques eólicos
en México, y así contribuir a combatir la problemática actual del sector así como fomentar el
desarrollo de las energías renovables. Finalmente, se describe la relación existente entre el
desarrollo de proyectos de energía eólica y la generación de energía limpia.
vi
ABSTRACT
This research aims to develop a strategy for the development of wind farms in Mexico from a
strategic management model in order to help build wind farms efficiently and meet the
government's goal of Mexico drawn in the law on energy transition and encourage investment of
these projects, based on the growing global problems on energy which is divided into five major
axes which are climate change, energy transition, the growing demand for energy electric,
increased costs of electricity and the global crisis of the oil industry, and thus the construction of
wind farms propose alternatives to combat this complex problem. To achieve this, we need the
analysis of information provided by international agencies and government public information
Mexico, Secretary of Energy and the Federal Electricity Commission. To formulate the strategy
relies on a model that describes the steps involved in the construction and development of wind
parks, and help the analysis of opportunities and risks of these projects to investors for future
research. A case study using annual reports of an engineering company and the Federal Electricity
Commission documents issued by the Secretary of Energy and the Ministry of Economy develops.
These reports are analyzed with the intention of identifying the growing number of renewable
energy projects, its investments and its future projection, specifically for wind projects. With the
data the results are analyzed and found that the renewable energy sector is in a boom phase with
which a strategy is formulated to develop wind farm projects in Mexico, and thus help to combat
the current problems of the sector and encourage the development of renewable energies. Finally,
the relationship between the development of wind energy projects and clean energy generation is
described.
1
INTRODUCCIÓN
La presente tesis aborda la problemática del sector energético y específicamente de las energías
renovables en México. La problemática principal es la generación de energía limpia. Sin embargo,
de esta problemática se derivan cinco ejes problemáticos. Estos ejes problemáticos son, el
cambio climático, la transición energética, el incremento en la demanda de energía, el aumento
del costo de la energía y la crisis de la industria petrolera. Cada eje problemático se desarrolla en
la primera parte de este trabajo, y se explica cómo afecta a la mezcla de producción de energía
actual. Se presentan datos de informes de la agencia internacional de energía, información de la
Secretaría de Energía (SENER), información de Petróleos Mexicanos (PEMEX), entre otros
tantos, los cuales servirán para analizar y justificar la problemática y así proponer una estrategia
para la construcción de plantas generadoras de energía a partir de energías renovables,
específicamente energía eólica.
Para proponer una estrategia se tiene que sustentar con un marco teórico enfocado en la
generación de estrategias para el desarrollo de proyectos de energías renovables, siendo la
energía eólica la protagonista de estas fuentes. Se desarrollan temas como la elaboración de la
estrategia, las escuelas de la estrategia, los modelos de dirección estratégica, los tipos de
estrategias, las fuentes de energías renovables, la metodología del Project Management Institute
(PMI) para la dirección de proyectos y por último se presentan las etapas de construcción y
desarrollo de parques eólicos. Posteriormente, se muestra el método usado para esta
investigación. Se define el tipo de investigación el cual es mixto, ya que toma partes de la
investigación cuantitativa y partes de la investigación cualitativa. Además, se define que el estudio
de caso será usado para describir y analizar esta investigación. Este estudio de caso se lleva a
cabo en una empresa de ingeniería y toma como base el análisis de su actual oferta comercial,
tanto los servicios ofrecidos como los mercados donde compite. Se analiza y presenta la
información obtenida siguiendo el método escogido para recolectar datos.
Por último, se presentan e interpretan los resultados de esta investigación. Cada resultado
presentado es interpretado para describir la hipótesis propuesta. Se formula una estrategia para
desarrollar proyectos eólicos y lograr una diferenciación en el sector que permita alcanzar la meta
que el Gobierno de México trazo en la ley de transición energética que consiste en generar el 35
por ciento de energía limpia para el 2024 para cumplir el compromiso firmado por México en la
Sede de la Organización de las Naciones Unidas el pasado 22 de abril del 2016, como el Acuerdo
de París sobre cambio climático acordado por la comunidad internacional para limitar el alza de
la temperatura global a menos de 2 grados centígrados en este siglo.
2
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Situación Problemática
La problemática que aborda este trabajo de investigación muestra el escenario actual del sector
energético en el mundo y en específico en México, el cual propone cambiar el modelo energético
actual basado en la producción de energía a partir de combustibles fósiles por un modelo
energético cimentado en las energías renovables. Esta investigación hace referencia a datos
estadísticos mundiales, de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE),
y de México, ya que debemos partir de una tendencia general a particular, aunado que nuestro
estudio de caso es específicamente en México. Se toma como referencia la OCDE por que
México es miembro de esta organización y es un punto de comparación con otros países. La
situación problemática es compleja y está compuesta por cinco ejes problemáticos, los cuales
tienen relación entre si y afectan la economía y medio ambiente de cada país. Los cinco
principales ejes problemáticos que se identificaron son los siguientes:
1. Cambio Climático.
2. Transición Energética.
3. Incremento en la Demanda de Energía.
4. Aumento del Costo de la Energía.
5. Agotamiento de las Reservas de Petróleo.
El factor medio ambiente se convierte en un eje problemático que afecta a la población hoy en
día. La emisión de gases de efecto invernadero por producción de energía a partir de
combustibles fósiles en particular de Dióxido de Carbono (CO2), va en aumento y esto impacta
al cambio climático. Por esta razón, hay esfuerzos y compromisos que están haciendo los países
en conjunto e individualmente para mitigar los gases de efecto invernadero (GEI). El mundo está
transitando de una economía basada en energías fósiles a otra basada en energías renovables.
La transición energética propone cambiar la mezcla de producción de energía, plantea
producir más energía a partir de fuentes renovables que con los tradicionales combustibles
fósiles. Expone que estos combustibles fósiles algún día se terminaran, además que con el
cambio de mezcla se reducirán las emisiones de gases de efecto invernadero principalmente el
CO2. Esta transición propone que la producción de energía a partir de fuentes renovables rebase
el 50% de la producción total de energía del país o región y así ir bajando gradualmente la
producción de energía por combustibles fósiles. También menciona que si bien hoy en día este
3
mezcla de producción la sigue dominando los combustibles fósiles, actualmente también se ha
tratado de buscar otras alternativas más eficientes y menos contaminantes dentro de los
combustibles fósiles, tal es el caso del gas natural, el cual está siendo aprovechado por varios
países para producir energía menos contaminante y más barata, incluso se puede hablar que el
gas natural será el combustible puente entre las energías producidas a partir de combustibles
fósiles y las energías renovables. En resumen, la transición se trata de cambiar fuentes de
energía convencionales como carbón, diésel, combustóleo, petróleo, gas por fuentes renovables
como eólica, solar, hidráulica, geotérmica o biomasa.
Esto nos lleva a otro eje problemático que está relacionado directamente con el anterior y el
cual nos muestra que la demanda de energía va en aumento, ya que hay un crecimiento de la
población año con año. Además debemos tomar en cuenta que hoy en día el avance acelerado
de la tecnología y la misma tecnología requieren cada vez más energía. Esto tiene como
consecuencia que el precio de la energía aumente con el paso del tiempo, ya que es cada vez
más costoso producirla y se relaciona directamente con la demanda y su incremento constante.
Por último, si a esto lo relacionamos con la situación adversa que refleja que las reservas de
petróleo se agotan el problema se acentúa, se estima que en el 2020 la producción de petróleo
toque techo (Roberts, 2010) y esto marque una decadencia irreversible en la producción del
mismo si no generamos alternativas que retrasen este fenómeno. Estos cinco ejes justifican por
sí mismos y en conjunto la problemática actual del sector energético, cada uno de ellos se
desarrolla a continuación:
Problemática 1: Cambio Climático (Emisiones de CO2).
Actualmente la generación de electricidad a partir de combustibles fósiles ha sido el proceso de
generación más importante y se prevé que seguirá siendo dominante durante la mayor parte del
siglo en curso. Sin embargo, es necesario tomar medidas que reduzcan las emisiones de Dióxido
de Carbono (CO2), que generan estos procesos, debido a su impacto sobre el calentamiento
global y en el cambio climático. El dióxido de carbono es uno de los gases que permanecen
durante más tiempo en la atmósfera. Las emisiones de CO2 causadas por el hombre provienen
principalmente de la combustión de combustibles fósiles para la producción de energía, siendo el
centro del debate del cambio climático. El CO2 es parte de los gases de efecto invernadero que
permite la entrada de la radiación solar a la atmósfera pero impide que escape, ocasionando que
la temperatura promedio de la atmósfera y el océano incremente. La tabla 1.1., muestra como la
generación de CO2 a partir de la producción de energía generada con combustibles fósiles es
mayor a la del cualquier otro sector, por ejemplo el de transporte.
4
Tabla 1.1. Emisiones de C02 por sector en 2012 (millones de toneladas de CO2).
Emisiones totales de CO2 de la combustión de combustible
Electricidad y producción de calor
Otra industria de producción de energía y uso propio de la construcción
Transporte de los cuales: carretera
Otros Sectores
de los cuales: residencial
Mundial 31 734.3 13 346.4 1 557.6 6 456.8 7 187.0 5 373.8 3 186.6 1 819.2
Norte América 5 607.9 2 183.8 341.5 606.9 1 838.6 1 556.2 637.0 340.5
Europa 2 906.4 985.6 153.3 446.6 768.1 721.9 552.8 350.8
Asia Oceanía 1 641.7 772.7 74.4 294.7 318.8 281.8 181.2 66.5
Fuera de la OCDE Total
18 508.3 8 516.1 860.5 4 811.2 2 766.6 2 418.2 1 553.9 914.3
OCDE Total 12 146.1 4 830.3 697.1 1 645.6 3 340.4 2 955.6 1 632.7 904.9
Canadá 533.7 97.2 58.5 111.5 171.4 143.2 95.1 39.0
Chile 77.8 33.7 2.8 12.9 22.2 20.1 6.2 3.6 México 435.8 133.3 58.0 58.6 153.1 148.9 32.8 18.9 Estados Unidos 5 074.1 2 086.6 283.0 495.4 1 667.3 1 413.0 541.9 301.6 OCDE Américas 6 121.4 2 350.7 402.3 678.4 2 014.0 1 725.2 676.0 363.0
Australia 386.3 198.8 30.0 48.7 89.7 75.6 19.0 8.4
Israel 73.3 48.3 1.9 1.9 12.9 12.9 8.3 1.7 Japón 1 223.3 566.2 42.7 239.7 215.7 194.0 159.0 57.6 Corea 592.9 304.6 38.6 101.6 88.1 83.0 60.1 33.0 Nueva Zelanda 32.1 7.7 1.6 6.3 13.4 12.1 3.2 0.5 OCDE Asia Oceanía
2 307.9 1 125.6 114.8 398.1 419.8 377.7 249.6 101.1
Austria 64.7 14.8 7.3 12.4 21.3 20.6 8.9 6.7
Bélgica 104.6 19.4 5.9 29.7 24.4 23.7 25.2 14.6 Republica Checa 107.8 59.6 2.3 18.1 16.1 15.5 11.6 7.0 Dinamarca 37.1 14.7 2.4 3.7 11.3 10.4 5.1 2.6 Estonia 16.3 12.3 0.2 1.0 2.2 2.1 0.7 0.2 Finlandia 49.4 20.5 3.7 8.6 11.7 10.9 5.0 1.5 Francia 333.9 46.3 14.1 60.7 123.0 117.8 89.8 50.8 Alemania 755.3 334.4 24.6 111.7 147.2 142.1 137.3 92.8 Grecia 77.5 41.8 3.6 7.0 16.3 13.9 8.8 6.6 Hungría 43.6 14.5 1.5 5.4 10.7 10.5 11.4 7.2 Islandia 1.8 0.0 - 0.5 0.8 0.8 0.6 0.0 Irlanda 35.5 12.5 0.3 3.8 10.3 10.0 8.6 6.0 Italia 374.8 127.3 15.3 53.3 102.0 95.9 76.8 50.4 Luxemburgo 10.2 1.1 - 0.9 6.6 6.5 1.6 0.9 Países Bajos 173.8 53.5 11.4 40.4 32.5 31.7 35.9 17.7 Noruega 36.2 2.3 10.3 7.1 13.2 9.4 3.3 0.4 Polonia 293.8 154.6 7.2 33.8 45.6 44.4 52.5 33.1 Portugal 45.9 18.0 1.6 6.6 15.7 14.9 4.0 2.0 República Eslovaca 31.9 8.1 4.5 7.8 6.4 5.8 5.0 2.7 Eslovenia 14.6 5.9 0.0 1.7 5.5 5.4 1.6 0.9 España 266.6 89.8 19.8 42.9 82.0 69.8 32.1 16.5 Suecia 40.4 7.4 2.7 8.2 20.0 19.3 2.1 0.2 Suiza 41.3 2.9 0.8 5.4 17.0 16.7 15.2 10.0 Turquía 302.4 113.2 11.0 54.7 52.0 47.1 71.5 38.8 Reino Unido 457.5 178.9 29.4 43.8 112.9 107.5 92.4 71.0 OCDE Europa 3 716.8 1 353.9 180.0 569.1 906.7 852.8 707.1 440.7 Unión Europea- 28 3 504.9 1 314.5 166.5 527.3 861.7 814.5 634.8 402.7
Fuente: Agencia Internacional de Energía (2014). CO2 Emissions From Fuel Combustion.
5
A esta problemática hay que agregarle que México se ha sumado a la tendencia mundial al
anunciar el 07 de abril de 2015 por medio de un boletín de la Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales (SEMARNAT), las acciones y políticas públicas para cumplir compromisos
de mitigación de Gases de Efecto Invernadero (GEI), entre las cuales se menciona de manera
importante que se compromete a generar el 35% para 2024 y el 43% para el 2030 de energía
limpia, que incluya energía renovable, cogeneración con gas natural y termoeléctricas con
captura de Dióxido de Carbono (CO2), así como la sustitución de combustibles pesados por gas
natural y biomasa en la industria nacional. Además, México se compromete a reducir el 25% de
sus emisiones de GEI y de Contaminantes Climáticos de Vida Corta al año 2030. Este
compromiso implica una reducción del 22% de GEI y una reducción del 51% de Carbono Negro.
Al presentar esta contribución, México reafirma su compromiso de combate al cambio
climático, al régimen climático multilateral que requiere la participación de todos los países y al
desarrollo sustentable, y muestra su solidaridad con los países más vulnerables. En tanto, el
Coordinador de Comunicación y Vocero de la Presidencia, Eduardo Sánchez, destacó que
México es el primer país en desarrollo que presenta sus compromisos ante la Convención Marco
de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) y es el cuarto en el mundo,
después de la Unión Europea, Suiza y Noruega. Es la primera vez que México asume un
compromiso internacional de esta naturaleza, lo cual fue reconocido por la comunidad
internacional y pone al país a la vanguardia en el tema de cambio climático.
La Curva de Keeling (Keeling, 1958) es el indicador más usado y aceptado en el mundo para
mostrar la concentración de Dióxido de Carbono (CO2). La Curva de Keeling es una gráfica que
muestra los cambios en la concentración de Dióxido de Carbono en la atmósfera desde 1958. Se
basa en las mediciones continuas tomadas en Mauna Loa, Hawái, bajo la supervisión de Charles
David Keeling. Estas mediciones fueron la primera evidencia de los rápidos incrementos en los
niveles de Dióxido de Carbono en la atmósfera. La Curva de Keeling, muestra el incremento en
la concentración de CO2 desde unas 310 ppm en 1958 hasta las 400 ppm en 2013. Los estudios
(Keeling, 1958) explican la variabilidad en la curva, la interpretación indica que es posible ver que
a lo largo del año las mediciones oscilan. La variabilidad anual de unas 5 ppm es debido a que la
mayoría de la vegetación del planeta se encuentra en el hemisferio norte, así, durante la
primavera boreal el nuevo follaje absorbe CO2 por fotosíntesis y se reduce la concentración a
nivel mundial. Al llegar el otoñó e invierno las plantas se desvisten de sus hojas que al morir y
decaer liberan el CO2 de vuelta al aire. Sin embargo, a pesar de esta pequeña variabilidad anual,
la tendencia es siempre a la alza. La figura 1.1. Muestra esta tendencia.
6
Figura 1.1. Curva Keeling (Concentración de CO2 de 1958 a 2015).
Fuente: Observatorio de Mauna Loa, Hawai (2016). Reporte de la Curva de Keeling.
La Curva de Keeling muestra una tendencia irreversible de la concentración de CO2. El informe
Stern nos ayuda a interpretar estos datos, en los cuales se hace referencia a una proyección
hecha por Wigley, T. M. L., la cual presenta una predicción de lo que le sucederá al clima mientras
aumenta la concentración que es directamente proporcional al incremento de la temperatura del
planeta. Para comprender de una mejor manera el cambio climático y su relación con la economía
mundial se puede consultar el informe Stern, sobre la economía del cambio climático. Como se
muestra en la figura 1.2., este es un informe sobre el impacto del cambio climático y el
calentamiento global sobre la economía mundial, redactado por el economista Nicholas Stern y a
manera de resumen establece lo siguiente concerniente a la transición energética: Las
consecuencias de nuestras acciones presentes sobre los futuros cambios climáticos poseen
largos tiempos de espera. Lo que hagamos ahora solamente tendrá un impacto limitado sobre el
clima de los próximos 40 o 50 años. Por otra parte, las medidas que se adopten en los próximos
10 o 20 años influirán profundamente sobre el clima de la segunda mitad del siglo actual y del
siguiente. Para solucionar esta problemática se hace evidente que cada nación tendrá que medir
sus emisiones de acuerdo a la energía producida. Este indicador hará más evidente la necesidad
de producir energía limpia y por lo tanto, la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales
7
(SEMARNAT), emitió el 15 de octubre del 2015, el factor de emisión eléctrico, que es un factor
de emisión para el cálculo de emisiones indirectas por consumo de electricidad para el periodo
2014, cuando el proveedor sea Comisión Federal de Electricidad, indicando que fue de 0.454
toneladas de CO2 / MWh. El cual deberá multiplicarse por el consumo eléctrico, en unidades de
Mega Watts Hora (MWh), para obtener la emisión indirecta por consumo de electricidad del
establecimiento sujeto a reporte.
Figura 1.2. Incremento de la Temperatura del Planeta Tierra Respecto al Incremento de CO2.
Fuente: Wigley, T. M. L. and Raper, S. C. B. (2001). Interpretation of High Projections for Global-Mean Warming, Science, 293,
pp. 451-454.
8
Problemática 2: Transición Energética.
La economía mundial se mueve a través de la energía que cada país produce y por consecuencia
el consumo de esta misma. Actualmente, estamos viviendo una revolución energética en todo el
mundo, una carrera contra el tiempo en el que cada vez es más común escuchar palabras como:
energía renovable, energías limpias, y reservas insuficientes de petróleo. Esto genera que los
países inviertan cada vez más en proyectos de plantas de energías renovables y México como
parte de la comunidad internacional ha firmado compromisos. La Transición Energética es la
transición a una economía sostenible por medio de la energía renovable, la eficiencia
energética y el desarrollo sostenible. El objetivo final es la abolición del carbón, la energía nuclear
y otros recursos no renovables, de forma que la mezcla esté compuesta únicamente de energías
renovables. En otras palabras, el concepto de transición energética describe la transformación
del modelo energético actual, caracterizado por el uso de energías convencionales y grandes
infraestructuras de generación, como térmicas y nucleares, a un modelo energético que se
cimiente principalmente en las energías renovables, la eficiencia energética y la coexistencia de
instalaciones de gran tamaño con soluciones distribuidas próximas al consumidor final.
Para este trabajo, se considera la parte de las energías renovables como parte de la transición
energética. La energía renovable incluye la eólica, biomasa (como el biogás y gas de
depuradora), la energía hidroeléctrica, energía solar (térmica y fotovoltaica), la geotérmica y
la energía oceánica. Estas fuentes renovables han de servir como una alternativa a los
combustibles, como los combustibles fósiles (petróleo, carbón, gas natural, combustóleo), y
el combustible nuclear (uranio). Para lograr materializar la transición de una manera ordenada y
eficiente es preciso establecer marcos regulatorios que evidencien los costos ocultos del modelo
energético actual y permitan transitar hacia la descarbonización de nuestra economía de una
manera adecuada con los objetivos adoptados para luchar contra el cambio climático. En este
sentido, México no ha dejado de lado el tema del marco regulatorio ya que en el 12 de agosto de
2013, se aprobó y publicó la reforma energética.
Es importante señalar que el gas natural es nuestro presente en cuanto a generación de
energía se refiere ya que es más barato producir energía a partir de este y sus emisiones de CO2
son menores respecto al diésel o combustóleo, por lo que se le considera un combustible que
será puente en esta transición energética. Así mismo, se necesitan políticas precisas que
favorezcan la investigación, el desarrollo y la implementación de nuevas tecnologías. La
transición se enmarca en la necesidad de luchar contra el cambio climático, proteger la salud de
las personas, reducir riesgos económicos, financieros y tecnológicos, favorecer la máxima
eficiencia en el consumo, facilitar precios predecibles y accesibles y disminuir las tensiones
9
geopolíticas propias de un modelo sustentado en la dependencia energética. Para poder hablar
de una transición energética debemos saber la actualidad de la mezcla actual. Cabe señalar que
a través de la historia hemos tenido diferentes transiciones energéticas.
Tabla 1.2. Producción Bruta de Electricidad en el Mundo.
Combustibles
Fósiles(1)
Nuclear
Hidroeléctrica
Geotérmica
Solar/
Eólica(2)
Biocombustibles
y Residuos(3)
TOTAL
OCDE Total 6610.67 1951.58 1453.31 44.63 476.77 311.89 10848.84 No-OCDE Total 8784.69 509.83 2303.04 25.62 153.08 127.12 11903.37 Mundial 15395.36 2461.41 3756.35 70.25 629.84 439.01 22752.22 Australia 224.91 - 14.08 - 7.61 2.34 248.94 Austria 16.69 - 47.68 0.00 2.81 5.43 72.62 Bélgica 29.33 40.30 1.66 - 5.13 6.66 83.07 Canadá 138.20 94.86 380.62 - 11.67 9.10 634.45 Chile 44.33 - 20.16 - 0.41 4.85 69.75 Republica Checa 48.39 30.32 2.86 - 2.57 3.43 87.57 Dinamarca 15.16 - 0.02 - 10.37 5.18 30.73 Estonia 10.49 - 0.04 - 0.43 1.00 11.97 Finlandia 18.31 22.99 16.86 - 0.83 11.42 70.40 Francia 47.80 425.41 63.60 - 20.00 7.48 564.28 Alemania 372.24 99.46 27.85 0.03 79.05 51.18 629.81 Grecia 50.56 - 4.59 - 5.54 0.26 60.96 Hungría 16.03 15.79 0.21 - 0.78 1.77 34.59 Islandia 0.00 - 12.34 5.21 - - 17.55 Irlanda 22.08 - 1.01 - 4.01 0.49 27.59 Israel 62.52 - 0.03 - 0.38 0.11 63.04 Italia 202.06 - 43.85 5.59 33.02 14.75 299.28 Japón 881.74 15.94 83.65 2.61 11.80 e 38.57 1034.31 Corea 372.45 150.33 7.65 - 2.52 1.66 534.62 Luxemburgo 2.39 - 1.16 - 0.11 0.15 3.81 México 240.92 8.77 31.86 5.82 3.71 2.79 293.86 Holanda 84.14 3.92 0.10 - 5.38 8.96 102.51 Nueva Zelanda 12.46 - 22.89 6.19 2.12 0.63 44.30 Noruega 2.84 - 142.96 - 1.56 0.48 147.85 Polonia 144.77 - 2.47 - 4.75 10.16 162.14 Portugal 25.95 - 6.66 0.15 10.66 3.20 46.61 República Eslovaca
7.27 15.50 4.44 - 0.50 0.97 28.66
Eslovenia 5.69 5.53 4.08 - 0.16 0.27 15.73 España 144.62 61.47 24.16 - 61.62 5.69 297.56 Suecia 2.83 64.04 79.06 - 7.18 13.45 166.56 Suiza 0.98 25.44 40.31 - 0.41 2.74 69.87 Turquía 174.15 - 57.87 0.90 5.86 0.72 239.50 Reino Unido 247.33 70.41 8.25 - 20.78 17.08 363.84 Estados Unidos 2941.05 801.13 298.29 18.14 153.05 e 78.90 4290.55 OCDE Total 6610.67 1951.58 1453.31 44.63 476.77 311.89 10848.84 OCDE América
3364.50 904.76 730.92 23.95 168.84 95.64 5288.61
OCDE Asia/Oceanía
1554.08 166.27 128.31 8.80 24.42 43.32 1925.20
OCDE Europa
1692.09 880.56 594 08 11.87 283.51 172.93 3635.04
(1) Incluye carbón, petróleo, arenas petrolíferas, gases de carbón, productos del petróleo y gas natural.
(2) Incluye la marea, las olas, el mar y otros.
(3) Incluye la madera, residuos de madera, otros residuos sólidos, residuos industriales y municipales, biogases y los biocombustibles
líquidos.
Nota: Incluye producción de electricidad de acumulación por bombeo.
Fuente: Agencia Internacional de Energía (2014). Electricity Information.
10
La tabla 1.2., muestra un comparativo en el año 2012 de la producción de energía a partir de
combustibles fósiles, de energía nuclear y de energía renovables en el mundo. Para los países
pertenecientes a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y en
México, esta comparación claramente muestra como a nivel mundial, OCDE y México, la
producción de energía a partir de combustibles fósiles domina en un porcentaje amplio y en
México se agudiza esta situación, a nivel mundial 68%, 61% en la OCDE y 82% en México. Por
lo tanto, la producción de energía a partir de energías renovables es muy baja en los tres niveles.
Sin embargo, los escenarios mundiales están cambiando rápidamente, trazándose un nuevo
horizonte en el mercado energético. El crecimiento constante de la producción de gas y la
implementación de tecnologías menos contaminantes cada vez más eficientes como la solar y la
eólica, reconfiguraran el panorama de la producción de electricidad. La tendencia mundial hacia
la disminución de combustibles fósiles se ve reflejada en la capacidad de generación eléctrica,
donde la participación de otras fuentes primarias va en crecimiento. Esto se muestra en los
pronósticos hacia el año 2040 realizadas por la Agencia Internacional de Energía (IEA) en su
reporte anual World Energy Outlook en la versión 2014 (IEA, 2014).
La transición a una economía baja en carbono llevará consigo retos de competencia y
oportunidades de crecimiento. Los costes de mitigación en torno al 1% del PIB son reducidos, en
relación con los costes y riesgos del cambio climático con ello evitados. Habrá, sin embargo,
algunos países y sectores que tendrán que soportar costes más altos. Es también posible que se
vea negativamente afectada la competencia de un pequeño número de productos y procesos del
comercio internacional. Dicho impacto que no debería sobrevalorarse podría reducirse y aun
eliminarse mediante colaboración entre los países o sectores afectados. En todo caso, se
requerirá una gestión adecuada de la transición. Las innovaciones reportarán beneficios para la
entera economía, beneficios que vendrán a compensar algunos de los costes anteriormente
mencionados. Aunque todas las economías se ven sujetas a un cambio estructural continuo, las
economías con mayor éxito son aquéllas que cuentan con una flexibilidad y dinamismo suficientes
para adoptar la nueva realidad.
Durante la transición, se crearán nuevas e importantes oportunidades en una amplia gama de
industrias y servicios, y es probable que, para el año 2050, los mercados de productos
energéticos bajos en carbono tengan un valor mínimo de $500.000 millones anuales y aún quizá
mucho más. Tanto las compañías como los países individuales deberían tomar las medidas
necesarias para aprovechar estas oportunidades. La política del cambio climático podría
contribuir a la erradicación de las ineficiencias presentes. A nivel de compañía, la aplicación de
una política climática podría llamar la atención sobre oportunidades de ahorro. A nivel de las
11
economías, es posible que la política sobre el cambio climático actúe a manera de estímulo para
reformar sistemas energéticos ineficientes y eliminar subsidios energéticos deformadores, que
cuestan anualmente a los gobiernos del mundo unos $250.000 millones. La política del cambio
climático puede contribuir también al logro de otros objetivos. Estos beneficios concomitantes
podrían reducir significativamente el coste económico total de la reducción de las emisiones de
gases invernadero. Una política climática bien pensada podría contribuir, por ejemplo, a reducir
las enfermedades y la mortalidad debidas a la contaminación del aire y a la preservación de los
bosques, que contienen un porcentaje significativo de la biodiversidad mundial.
También será posible compaginar los objetivos nacionales de seguridad energética con los
objetivos del cambio climático. La eficiencia energética y la diversificación de las fuentes y
suministros de energía apoyan la seguridad energética, al igual que lo hacen marcos claros de
política a largo plazo para los inversionistas en generación de energía. La captura y
almacenamiento del carbono son esenciales para mantener el papel del carbón en la provisión
de energía segura y estable para muchas economías. Así, la reducción de las consecuencias
adversas previstas del cambio climático no sólo es muy deseable sino también viable (IEA, 2014).
Existe una dependencia histórica entre la generación de energía eléctrica y el esquema
internacional de combustibles fósiles como el carbón y los derivados del petróleo, de tal manera
que en la mayoría de los países, estos combustibles representan poco más del 50% de su fuente
primaria de generación. Sin embargo, durante las últimas décadas la generación de electricidad
también ha presentado un rápido crecimiento en el uso de combustibles alternos como el gas
natural y la energía nuclear. Por ejemplo, en el año 2010 entre los países miembros de la OCDE,
la participación de Europa disminuyó con respecto a la demanda mundial durante la década
pasada, ya que su tasa de crecimiento en el consumo cayó de 1.4% a 1% anual; no así
Norteamérica donde se incrementó de 0.9 a 1.2%. En general hubo un crecimiento más lento que
de 1995 a 2010, donde se dio un auge en la generación eléctrica en todos los países. Sin
embargo, Estados Unidos mantiene el primer lugar en la generación de electricidad con 4,353.4
TWh, de los cuales 3,060.1 provienen de combustibles fósiles, seguido de energía nuclear 838.94
TWh, hidroeléctrica 262.3 TW.
Para el caso de México, sólo se cuenta con 271.1 TWh de la generación total, de los cuales
se destaca que 217.5 TWh provienen de Combustibles fósiles, 37.1 de Hidroeléctricas, 5.9 TWh
se obtiene a través de tecnología nuclear. Otros países no miembros de la OCDE como Arabia
Saudita, Sudáfrica, Irak, Argelia, entre otros, tienen una marcada dependencia en los
combustibles fósiles, en particular el carbón, seguido del gas natural y los derivados de petróleo.
12
Para el año 2040, dadas las proyecciones presentadas por el OCDE, se espera que la generación
mundial de energía eléctrica casi se duplique a una tasa de crecimiento anual de 1.9%, pasando
de 22,249 en 2010 a 39,036 billones de Kilowatts horas al último año del periodo proyectado. De
mantenerse la tendencia actual de consumo de combustibles para generar electricidad, serán los
países asiáticos quienes dominen el mercado de los combustibles fósiles por tener una mayor
necesidad de adquirir esas fuentes de energía. Medio Oriente tuvo un crecimiento de generación
eléctrica promedio de 5.7% entre 2000 y 2010, cayendo a 2.1% hacia el final del período
comprendido en la proyección. A su vez África, Centro y Sudamérica presentan la misma
tendencia. Europa y Eurasia no-OCDE tiene un ligero aumento en dichas tasas pasando de 1.6%
a 1.9% para los períodos antes mencionados. Por su parte, para las regiones de la OCDE hay
cierto contraste; mientras que Europa, Asia y Oceanía tienen tendencias a la baja en la
generación de electricidad; Norteamérica presenta tasas medias de crecimiento anual de 0.9%
en el primer período al 1.2% para el 2010-2040 (IEA, 2014).
La mezcla de fuentes de energía para la generación de energía eléctrica ha cambiado a nivel
mundial en los últimos cuarenta años. El carbón sigue siendo el combustible más usado en la
generación de electricidad; la generación por medio de energía nuclear tuvo su principal periodo
de crecimiento durante los años 70’s a los 80’s, en tanto que el uso de gas natural creció entre
los años 80’s y 2000. En contraste, el uso de petrolíferos ha declinado desde la década de los
70’s, al ser substituido por razones de seguridad energética y el aumento de los precios de los
combustibles. La combinación del alto precio de los petrolíferos y la preocupación del medio
ambiente causado por las emisiones de gases efecto invernadero, han propiciado el desarrollo
de alternativas para la generación de electricidad a nivel mundial, tales como la energía nuclear
y las energías renovables. Adicionalmente, del año 2008 al 2010 hubo una disminución de 10%
en el uso de petróleo como fuente para la generación de electricidad, esto debido a la recesión
económica del 2009, que tuvo consecuencia directa en los precios de los productos refinados del
petróleo como el diésel. El panorama de los energéticos para la generación eléctrica en el 2010
se caracterizaba en el uso de carbón con 40.9%, seguido por el gas natural con 22.8% y las
energías renovables con 21.2%. Sin embargo se espera que para el año 2040 los renovables
lleguen a 26.6% de la generación total de electricidad y provoque una disminución en el uso de
carbón y de gas natural, manteniéndose siempre a la baja el uso de la energía nuclear y los
petrolíferos.
13
Problemática 3: Incremento en la Demanda de Energía.
En el contexto internacional, la competitividad de un país o de un bloque regional depende entre
muchos otros factores, del suministro oportuno, eficiente, confiable y de calidad, de la energía
eléctrica necesaria para garantizar y sustentar el ritmo de la actividad económica. Hoy en día las
sociedades tienen una mayor dependencia de los suministros de energía. Por tal motivo, la
generación de energía eléctrica es un tema vital en la agenda económica de todos los países;
abaratar los costos y tener una mayor cobertura en la distribución, son los temas más discutidos
y que en nuestro país no son la excepción. Por lo tanto, es necesario mostrar las tendencias
internacionales para contextualizar el rumbo de México en el sector eléctrico, así como el lugar
que ocupa dentro de las proyecciones hechas por organizaciones dedicadas a la publicación de
este tipo de estudios, con base en la información que ellos mismos recopilan de distintas fuentes.
A todo este hay que sumar y considerar el crecimiento de la población, ya que esto
inevitablemente aumenta la demanda y consumo de energía eléctrica.
El consumo mundial de energía eléctrica mostró durante el periodo 1994-2004, un crecimiento
medio anual de 3.1%, al pasar de 11,329 TWh en 1994 a 15,431 TWh en 2004. Este ritmo de
crecimiento ha sido primordialmente impulsado por los países en transición, dado que son
mercados en proceso de expansión y madurez, por lo que actualmente hacen una utilización
menos eficiente de la energía en comparación con los países industrializados. Las regiones que
han alcanzado altos niveles de estabilidad y madurez de mercado, como son los casos de
Norteamérica y Europa Occidental, se han caracterizado por registrar incrementos moderados en
el consumo de energía eléctrica durante los años recientes, con tasas de 2.0% y 2.2%,
respectivamente. En Norteamérica en particular, los incrementos en el consumo de Estados
Unidos de América (EUA) y Canadá se ubicaron en 1.9% y 1.3% durante 1994-2004,
respectivamente. A diferencia de este comportamiento, en México el consumo de energía
eléctrica (ventas internas del sector público y consumo autoabastecido) ha crecido a un ritmo de
5.7% en promedio anual durante dicho periodo. Los mayores crecimientos en el consumo de
energía eléctrica se han presentado (y la tendencia se mantendrá) en países no miembros de la
OCDE de Asia y Medio Oriente, con tasas de 7.5% y 6.5% durante dicho periodo,
respectivamente. El fuerte impulso en el consumo de la primera de estas regiones, proviene de
China e India, países que durante 2004 demandaron el 77% del total de energía eléctrica
consumida. En el caso de Medio Oriente, Irán y Arabia Saudita impulsan el crecimiento en el
consumo de energía eléctrica al incrementar su demanda durante 1994-2004 con un ritmo anual
de 7.3% y 5.5%, respectivamente.
14
Las tendencias en el crecimiento de la población mundial son muy conservadoras, con apenas
un 0.8% anual en el período 2010-2040, siendo China, India y otros países emergentes los que
tienen una tasa de crecimiento de la población similar. Sin embargo, África es el continente cuya
tendencia poblacional muestra un mayor índice de crecimiento, pues a lo largo de la proyección
presenta 1.7% anual, al igual que la región del Medio Oriente con 1.6% anual. De los 8,777
millones de habitantes proyectados que habrá en el planeta para el año 2040, China tendrá una
participación de 15.5%, mientras que India se incrementará alcanzando 18.5%. La mayor tasa de
población será África con 20%, llegando a 1,747 millones de habitantes. Este aumento de
población a nivel global repercute directamente en el aumento de la demanda de energía, ya que
el incremento de la población causara el aumento en la demanda de energía.
La Agencia Internacional de Energía (AIE) estima que el consumo de electricidad continuará
aumentando, principalmente en países no-miembros de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE). Para abastecer el constante incremento en la demanda de
energía eléctrica, se han buscado energías alternativas, como las fuentes renovables, con costos
cada vez menores, con un menor impacto ambiental negativo y disponible para todos los
consumidores, sin importar la zona geográfica. Dado que el desempeño de la economía está
estrechamente relacionado con el consumo de energía eléctrica en los siguientes años, el ritmo
de recuperación de cada país y región será determinante en la evolución del sector eléctrico.
Durante el periodo 2000-2010, el consumo mundial de energía eléctrica creció 3.5% en
promedio anual, ubicándose en 17,871.8 Terawatts Hora (TWh). Esto se debió a la tendencia
creciente en el consumo de energía por parte de países en vías de desarrollo en las regiones de
Asia, Medio Oriente y África, donde se presentaron tasas promedio anuales de 9.9%, 7.1% y
4.3%, respectivamente, debido al crecimiento potencial económico, basado en una urbanización
constante. Cabe destacar que el 28.77% del consumo mundial de energía para el año 2010
corresponde a los países de la región Asiática no-miembros de la OCDE, en particular China e
India. Estos dos países reflejan el efecto de su constante crecimiento económico, que se ha
traducido en el crecimiento de su consumo eléctrico, particularmente en el sector industrial,
incluso superando hoy en día a Estados Unidos. Con respecto al consumo de energía eléctrica
en Medio Oriente, se mantuvieron las cifras con un 7.1% anual para el período 2000-2010. Irán,
Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos representan en conjunto dos terceras partes de la
electricidad de la región. Para Europa OCDE se conservan las tasas de crecimiento, que pese a
una ligera caída en el año 2009 vuelve a su nivel promedio de 1.3%, señal de que existe una
mayor estabilidad y madurez en sus mercados de consumo de electricidad. La tabla 1.3., muestra
el consumo de electricidad histórico del año 1973 al 2012.
15
Tabla 1.3. Producción y Consumo de Electricidad, OCDE, 1973-2012 (TWh). Promedio Anual
Fuente: Agencia Internacional de Energía (2014). Electricity Information.
1973 1980 1990 2000 2011 2012 73-90 90-12
Producción bruta 4484.7 5684.0 7672.2 9798.1 10872.5 10848.8 3.2 1.6
Nuclear 188.5 620.7 1729.5 2249.1 2087.0 1951.6 13.9 0.6
Hidroeléctrica 931.2 1108.3 1224.8 1411.6 1452.4 1453.3 1.6 0.8
De la cual:
Producción de acumulación por bombeo
13.2 15.7 43.7 70.3 64.8 64.2 7.3 1.8
Geotérmica 6.6 11.1 28.6 33.0 44.5 44.6 9.0 2.0
Solar - - 0.7 1.3 60.9 90.8 - 24.9
Oceánica 0.6 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 -0.3 -0.4
Eólica - 0.0 3.8 28.6 328.8 379.5 - 23.2
Combustibles fósiles: 3357.9 3943.4 4684.1 6072.6 6892.9 6922.6 2.0 1.8
Carbón 1695.2 2319.4 3092.4 3788.0 3620.9 3477.8 3.6 0.5
Petróleo 1135.7 992.9 686.1 593.3 341.7 387.5 -2.9 -2.6
Gas natural 520.3 617.9 781.7 1542.6 2638.8 2745.3 2.4 5.9
Biocombustibles y residuos 6.7 13.4 124.0 148.8 291.5 311.9 18.8 4.3
Otros - - 0.2 1.4 5.5 6.0 - 16.6
- Plantas de energía de uso propio 220.0 294.9 411.9 497.5 494.2 494.2 3.8 0.8
Producción neta 4264.8 5389.0 7260.3 9300.6 10378.3 10354.6 3.2 1.6
Nuclear - 580.1 1634.9 2132.2 1989.5 1858.1 - 0.6
Hidroeléctrica - 1094.9 1211.9 1394.2 1438.7 1439.1 - 0.8
Geotérmica - 9.7 27.1 31.4 40.3 40.5 - 1.8
Solar - - 0.7 1.2 60.4 89.9 - 24.9
Oceánica - 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 - -0.4
Eólica - 0.0 3.8 28.5 326.6 375.9 - 23.2
Combustibles fósiles: - 3637.2 4381.1 5711.2 6517.0 6545.1 - 1.8
Otros - - 0.2 1.4 5.2 5.7 - 16.5
- Utilizado por bombas de calor - - 0.0 2.3 1.5 1.9 - 28.9
- Utilizado por calderas eléctricas - - 0.8 3.8 2.0 2.5 - 5.2
- Utilizado por acumulación por bombeo
19.1 25.5 65.7 92.4 83.5 83.6 7.5 1.1
+ Importaciones 87.7 140.3 258.5 348.5 418.1 444.7 6.6 2.5
- Exportaciones 81.5 124.7 243.6 347.9 416.3 459.0 6.7 2.9
Energía eléctrica suministrada 4251.9 5379.1 7208.7 9202.7 10293.1 10252.4 3.2 1.6
- Perdidas por distribución 350.5 439.7 583.5 625.1 675.5 689.3 3.0 0.8
- Diferencia estadística -0.0 -0.0 -4.2 -0.3 -4.0 -5.5 56.8 1.2
Consumo total 3901.4 4939.4 6629.4 8578.0 9621.6 9568.6 3.2 1.7
- Consumo de industria de energía 128.9 179.3 212.7 235.4 287.5 277.9 3.0 1.2
Consumo final 3772.4 4760.1 6416.7 8342.6 9334.2 9290.7 3.2 1.7
Industria 1843.2 2169.5 2583.1 3230.0 3020.8 2975.0 2.0 0.6
Transporte 61.7 70.5 90.4 106.8 103.9 104.4 2.3 0.7
Comercial y servicio publico 727.8 1009.1 1691.7 2415.0 2971.9 2986.1 5.1 2.6
Residencial 1085.3 1447.9 1973.0 2506.6 2946.7 2928.1 3.6 1.8
Agricultura y pesca 44.4 51.1 65.0 75.0 124.0 122.2 2.3 2.9
Sector no especificado 10.1 11.9 13.5 9.2 166.9 174.8 1.7 12.4
16
En la tabla anterior se observa de forma contundente como ha crecido el consumo de energía en
el mundo. Además muestra como se ha producido muy poca energía a partir de energías
renovables, lo que representa una gran oportunidad para consolidar proyectos de plantas de
energía eólica en México.
En el mundo, la capacidad de generación eléctrica ha avanzado al mismo ritmo que la
demanda de electricidad. El crecimiento poblacional ha aumentado considerablemente la tasa de
urbanización ocasionando con ello, el aumento de las necesidades de servicios como la
electricidad. Para poder satisfacer esta demanda y tomando en cuenta las condiciones
geográficas en las que se encuentra la población, se ha tenido que recurrir a otras tecnologías
que se adecúen y cuyos costos sean menores que las convencionales, diversificando y
aumentando así la capacidad de generación eléctrica en muchas regiones del mundo.
El Departamento de Energía de los Estados Unidos (DOE, por sus siglas en inglés) dio a
conocer que en el año 2010, se tenía una capacidad instalada de 5,061 GW a nivel mundial,
pronosticando un incremento promedio anual de 1.6% hacia el año 2040 y alcanzando una
capacidad de 8,254 GW. A partir de esta proyección, se estima que 52.1% actualmente
corresponde a los miembros de la OCDE, y hacia el final del periodo se espera una disminución
de su participación llegando a 41.2%. En lo relativo a la capacidad de generación, para el año
2010, los países no miembros de la OCDE en la región de Asia, representaron 28.7% del total,
destacando China con 68% de la participación de esta región. Se espera que para el año 2040
China tenga un porcentaje similar, de alrededor de 69%, con 2,261 GW, posicionándose como el
país número uno en capacidad de generación con el 27.4% del total mundial. India también tendrá
un aumento en su capacidad instalada, alcanzando 15.6% del total mundial al final del periodo
del pronóstico. Este crecimiento se debe al aumento de la actividad industrial en estos países,
así como la urbanización que se ha dado por la movilidad de la población hacia zonas con
mayores oportunidades de trabajo. El caso de África también es relevante ya que su capacidad
de generación aumentará 2.5% en promedio anual durante el período 2010-2040, pasando de
134 a 283 GW. Norteamérica presenta una interesante diversificación en la capacidad de
generación. Canadá ha desarrollado energías renovables como la hidroeléctrica, su mayor fuente
con 75.1 GW, representando 54.8% del total de su capacidad de generación, cifra superior a la
proveniente de combustibles fósiles. En el caso de Estados Unidos, su mayor fuente de energía
primaria para la generación de energía eléctrica en 2010 siguió siendo los combustibles fósiles,
con 793.5 GW, es decir, 76.27% de un total de 1,041.0 GW, seguido de la generación mediante
energía nuclear con 101.1 GW. Así mismo en 2010, México mostró una tendencia positiva en la
capacidad de generación con el empleo de otras, alcanzando una participación en la OCDE de
17
2.35%. Sin embargo, México aún depende de fuentes fósiles en 76.6% del total de 62.29 GW,
aumentando su dependencia en el gas natural. La capacidad instalada en la región de
Norteamérica presentará una desaceleración en su capacidad de generación eléctrica en
términos porcentuales, la cual se pronostica que pase de 24.7% en 2010 a 20.2% del total mundial
en 2040 (IEA, 2014).
Problemática 4: Aumento del Costo de la Energía
Es un tema vinculado con el anterior, cada vez es más difícil es producir energía a bajo costo, a
su vez la población mundial aumenta y tomando en cuenta que las reservas de petróleo en el
mundo se están agotando el resultado de estos factores es: energía más costosa. En la
actualidad, los altos precios de los hidrocarburos constituyen un tipo de incentivo para la
diversificación de fuentes de energía, reforzando el importante rol del carbón y el renovado interés
sobre la energía nuclear en la generación de electricidad. Asimismo, el actual escenario de altos
precios de combustibles fósiles podría estimular la competitividad de las fuentes renovables. El
precio medio de la electricidad real (medido por los índices de los precios reales de la energía)
en la OCDE aumentó un 2,3% en 2013, comparado contra 2012. Los precios de la industria
aumentaron un 2,7% y los precios de los hogares en un 1,8% como se muestra en la Tabla 1.4.1.
Tabla 1.4.1. Precios de la Electricidad para la Industria en Dólares Estadounidenses / MW. 1978 1980 1990 2000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Australia 26.816 30.783 45.951 45.178 Austria 39.489 50.638 65.375 38.249 154.094 138.056 141.159 Bélgica 44.558 57.931 70.084 47.742 138.596 138.789 124.503 138.418 126.607 128.236 Canadá 15.254 19.583 37.529 38.449 70.907 61.153 72.996 80.882 88.262 Chile 47.580 170.673 157.457 151.548 154.346 126.698 118.025 Republica Checa
29.526 42.964 151.265 147.680 143.884 159.783 144.874 148.840
Dinamarca 48.974 49.949 62.233 57.690 129.829 110.647 114.376 118.165 111.055 119.620 Estonia 79.693 84.420 93.162 100.945 100.964 124.851 Finlandia 46.744 54.473 63.142 38.618 96.885 97.435 94.848 113.563 103.891 106.612 Francia 32.413 47.981 56.386 35.760 104.825 106.696 106.946 121.452 116.223 126.016 Alemania 47.420 57.589 91.283 40.553 128.947 139.553 135.828 157.119 148.715 169.322 Grecia 26.852 42.400 65.086 42.283 112.281 113.921 113.907 125.487 133.740 141.909 Hungría 74.355 48.718 169.646 159.739 132.669 137.135 131.565 132.712 Islandia 37.613 50.971 67.578 48.940 185.892 168.972 137.219 152.287 155.195 173.322 Israel 64.085 112.419 96.516 86.849 97.040 107.854 Italia 43.151 65.158 97.577 88.940 289.810 276.146 258.093 279.116 291.786 321.695 Japón 62.251 86.458 122.238 143.188 139.288 157.776 154.395 179.324 194.267 174.225 Corea 42.810 81.159 69.915 51.564 60.171 57.798 Luxemburgo 34.955 47.034 123.246 136.427 115.894 117.909 111.697 106.598 México 22.026 30.568 39.990 50.858 125.997 86.215 104.041 115.327 114.740 121.528 Países Bajos 31.161 59.202 52.300 57.051 132.895 138.650 116.093 118.395 109.512 112.837 Nueva Zelanda 18.524 27.551 34.090 27.986 71.442 65.001 71.618 84.869 84.347 Noruega 11.638 18.230 35.153 19.436 63.565 58.680 73.720 71.092 57.557 68.706 Polonia 25.368 36.887 119.265 119.739 120.379 121.587 114.587 109.477 Portugal 26.941 45.382 98.169 67.005 131.287 127.390 120.265 139.043 147.301 152.064
18
República Eslovaca
20.753 24.430 29.178 42.254 173.907 194.776 169.139 178.358 169.743 179.065
Eslovenia 129.531 134.447 121.391 126.294 117.770 125.731 España 27.983 44.316 97.390 42.581 125.152 103.154 131.881 148.665 Suecia 28.780 40.199 49.848 95.346 82.713 96.293 104.084 89.193 90.435 Suiza 51.278 56.321 89.135 69.080 93.762 93.546 112.209 131.876 130.240 132.551 Turquía 61.500 60.625 82.042 79.953 138.799 137.639 150.918 138.414 148.222 Reino Unido 37.975 62.762 70.693 55.404 146.051 134.290 121.063 129.570 134.191 139.779 Estados Unidos 27.900 36.900 47.500 46.000 68.280 68.116 67.890 68.205 66.721 68.196 OCDE 36.395 49.794 66.431 58.614 109.025 106.042 111.152 119.516 118.603
Fuente: Agencia Internacional de Energía (2014). Electricity Information.
Los precios de la electricidad para los consumidores varían ampliamente entre los países de la
OCDE. Sobre la base de los datos disponibles 2013, los precios de la electricidad para la industria
fueron los más bajos en los Estados Unidos (68.20 USD por MWh), mientras que eran los más
altos de Italia (321,69 dólares por MWh). Los precios de la electricidad para los hogares variaron
de 90,85 dólares por MWh en México a 393,93 dólares por MWh en Dinamarca. La próxima tabla
muestra el aumento de los precios en el sector hogar.
Tabla 1.4.2. Precios de la Electricidad para los Hogares en Dólares / MWh.
1978 1980 1990 2000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Australia 38.735 43.325 71.696 63.191 Austria 79.830 101.277 155.690 117.512 257.018 255.682 257.629 272.660 253.924 271.900 Bélgica 114.853 140.966 166.586 132.258 265.643 232.565 231.656 264.182 249.936 263.773 Canadá 24.108 28.391 53.123 52.926 90.296 82.968 93.283 104.944 104.773 Chile 41.226 85.421 228.492 213.189 208.826 210.793 185.384 172.339 Republica Checa
34.375 38.542 26.741 54.352 191.474 192.126 185.535 210.502 198.946 205.573
Dinamarca 67.899 101.583 164.474 197.441 396.352 364.780 356.292 409.192 383.426 393.926 Estonia 117.132 123.767 127.087 136.541 138.946 174.764 Finlandia 57.742 69.329 102.799 77.788 172.405 173.729 175.391 213.466 194.867 202.275 Francia 80.523 114.130 150.120 101.659 164.327 159.211 165.279 186.960 175.138 193.359 Alemania 85.394 100.538 163.801 120.645 322.807 317.866 318.742 351.710 338.753 387.628 Grecia 62.963 74.400 118.534 70.814 156.871 151.848 158.411 172.970 180.527 216.381 Hungría 31.755 38.760 65.306 224.177 206.228 218.625 218.530 204.156 182.006 Islandia 56.344 76.699 131.250 101.382 267.152 255.013 232.583 259.288 270.322 292.661 Israel 93.037 155.620 136.769 139.833 148.752 151.616 Italia 50.000 76.923 156.704 135.484 305.263 284.218 263.166 278.685 288.401 305.564 Japón 93.138 117.336 176.796 214.041 206.016 227.640 232.158 261.356 276.758 242.140 Corea 66.529 98.115 96.186 83.776 88.640 76.921 83.172 88.684 93.079 101.422 Luxemburgo 68.502 85.517 123.764 99.263 215.497 235.899 215.364 220.940 209.254 206.823 México 35.242 52.402 45.834 68.284 96.053 79.875 89.670 95.163 90.195 90.850 Países Bajos 82.383 114.523 117.191 131.060 242.642 258.024 221.154 237.732 238.238 257.201 Nueva Zelanda 23.936 33.489 54.652 60.054 164.368 151.428 176.126 204.883 213.384 Noruega 28.427 35.447 73.343 57.814 151.262 132.605 175.829 170.521 135.984 148.512 Polonia 22.624 10.316 65.467 192.954 167.489 179.125 198.210 190.868 196.299 Portugal 46.575 71.084 147.324 119.539 219.664 215.199 215.232 245.497 260.668 279.570 República Eslovaca
34.372 38.523 27.685 50.124 219.887 230.897 212.980 241.553 229.640 238.052
Eslovenia 167.575 183.049 185.472 201.711 193.443 212.760 España 57.267 80.046 189.723 117.143 218.013 212.337 246.715 295.106 Suecia 46.491 59.116 87.868 218.433 194.042 217.995 247.912 223.962 233.656
19
Suiza 65.984 72.549 110.735 111.322 154.300 163.917 179.989 222.723 204.160 203.695 Turquía 77.000 62.625 50.640 84.419 164.801 165.095 184.141 169.072 184.749 Reino Unido 52.167 87.169 118.472 106.721 217.927 191.204 183.065 208.182 216.106 228.863 Estados Unidos 43.100 53.600 78.500 82.000 112.634 115.071 115.765 117.169 118.785 121.159 OCDE 55.186 68.206 102.418 100.940 156.160 155.489 158.307 169.306 167.306
Fuente: Agencia Internacional de Energía (2014). Electricity Information.
El indicador denominado Costo Nivelado de Energía o más conocido como LCOE, nos ayuda a
saber que tecnología de las arriba mencionadas es más costeable. El Levelized Costs of Energy
(LCOE) es un indicador que compara costos unitarios a lo largo de la vida económica de
diferentes tecnologías, es decir, corresponden a los costos que un inversionista enfrentara en
condiciones de estabilidad de precios de la electricidad, y asumiendo una certeza en los costos
de producción dados. En otras palabras, definen los costos en ausencia de los riesgos asociados
al mercado o a la tecnología. Según la Agencia Internacional de Energía, se aproximan bastante
bien a los costos reales. Es una valoración económica del costo del sistema de generación de
energía que incluye todos los costos a lo largo de su vida útil: 1) la inversión inicial, 2) la operación
y mantenimiento, 3) el costo de combustible, y 4) el costo de capital. Además, es muy útil en el
cálculo de los costos de la generación por las diferentes fuentes energéticas. Este tipo de cálculo
ayuda a los responsables políticos, investigadores y otros a guiar las discusiones y la toma de
decisiones.
El coste normalizado de la electricidad (LCOE) es una medida de una fuente de energía que
trata de comparar los diferentes métodos de generación de electricidad sobre una base
comparable. Es una valoración económica del coste total medio para construir y operar un activo
generador de energía durante su vida útil dividida por la salida de energía total del activo más
que toda la vida. El LCOE también puede ser considerado como el costo mínimo en el que la
electricidad debe venderse con el fin de romper, incluso durante la vida útil del proyecto.
Las diferentes tecnologías de generación tienen distintas características de costos y
rendimientos que pueden resultar difíciles de comparar. Por ejemplo, las plantas que utilizan
combustibles fósiles pueden generar en todo momento, sin embargo tienen como inconveniente
que los precios son muy volátiles, altos costos de operación, cortes de energía que son
impredecibles para las reparaciones y un impacto ambiental. En el caso de las grandes centrales
hidroeléctricas, enfrentan generalmente bajos costos de combustible y generación, pero los
costos de construcción son generalmente altos por las largas distancias que deben recorrer las
líneas de transmisión hasta abastecer los consumos, generan daños en los ecosistemas y
comunidades y son muy vulnerables a la escasez de agua. La tabla 1.5. Muestra el LCOE que
aplica a México desde el 2014 y proyectado al 2030, en el cual se puede ver que las energías
20
renovables con mejores LCOE son la hidráulica, eólica terrestre, la solar fotovoltaica y la biomasa
(IRENA, 2014).
Grafica 1.1. Gráfica de Rangos por Tecnología de Generación de Energía Renovable.
Fuente: IRENA (2014). Renewable Power Generation Costs.
La demanda mundial de electricidad ha aumentado más rápido que el consumo total de
energía. El desafío para sostener esta demanda se manifiesta en la baja inversión para
reemplazar la infraestructura ya obsoleta del sector eléctrico. Sin embargo, el abastecimiento de
electricidad a los consumidores también depende de las redes de transmisión y distribución a las
cuales están conectadas las distintas centrales de generación. Cuando la capacidad de las redes
es limitada, se requiere construir plantas especializadas de generación cercanas a las zonas de
consumo. Ante este panorama de insuficiencia de redes, se ha optado por diversificar las
tecnologías para la generación eléctrica a fin de que la oferta se adecue a las condiciones del
entorno en el que se pretende satisfacer la demanda de electricidad. Las centrales de generación
eléctrica en la actualidad son básicamente de dos tipos tecnológicos: primarias renovables o no
renovables.
21
Tabla 1.5. Proyección del LCOE de las Diferentes Tecnologías en México de 2014 a 2030.
Tecnología
LCOE en 2030 (USD/MWh)
Energía Hidroeléctrica de grandes dimensiones 95-120 Eólica terrestre con recursos eólicos de baja velocidad 85-115 Eólica terrestre con recursos eólicos de alta velocidad 70-90 Eólica marina 115-145 Solar Fotovoltaica (Azotea) 100-125 Solar Fotovoltaica (Parque solar) 70-90 Solar Fotovoltaica sistemas domésticos (fuera de la red) 310-370 Energía Solar de concentración CSP (no almacenada) 155-195 Biomasa co-combustión (Residuos) 65-80 Biomasa CHP (Residuos) 40-50 Geotérmica 55-75 Carbón 90-110 Gas natural 70-90 Diesel 185-220
Fuente: IRENA (2014). Renewable Energy Prospects: México.
Problemática 5. Agotamiento de las Reservas de Petróleo.
Actualmente, las reservas de petróleo a nivel mundial están cada vez más cerca de agotarse, aún
con los modelos de previsión, el consumo excesivo ha venido siendo alto a lo largo de todo el
siglo pasado. Los nuevos descubrimientos de yacimientos han disminuido drásticamente en las
últimas décadas haciendo insostenible por mucho tiempo los elevados niveles de extracción
actuales. La mayoría de las principales reservas mundiales han entrado en declive y solo las de
oriente medio mantienen un crecimiento sostenido. Se espera que incluso esos yacimientos
entren en declive en los próximos años, lo que provocará que toda la producción mundial
disminuya irremediablemente conduciendo a la mayor crisis energética que haya sufrido el mundo
industrializado en la historia.
Las reservas mundiales de petróleo probadas al final de 2012 contabilizaron, 1,669miles de
millones de barriles de petróleo (mmmbp), presentando un crecimiento de 0.9% con respecto a
las reservas de 1,654 mmmbp registradas en 2011. Considerando que la producción de 2012 fue
de 32.8 mmmbp, el crecimiento de las reservas probadas implica que, además de reponer los
barriles extraídos durante el año en el mundo se agregaron otros 14.8 mmmbp, es decir, 45%
más del crudo extraído durante 2012. La magnitud de las reservas probadas de petróleo en el
mundo en teoría alcanzaría para 53 años de producción a su nivel de 2012. Dentro de los países
productores de petróleo, Venezuela es el país que cuenta con mayores reservas, contabilizando
297.6 mmmbp al cierre del mismo año; le siguen Arabia Saudita con 265.9 mmmbp, Canadá con
173.9 mmmbp, Irán con 157 mmmbp e Iraq con 150 mmmbp, por mencionar los primeros cinco
22
países con mayores reservas. La región que domina el mercado de reservas a nivel mundial es
Medio Oriente, con un volumen de 807.7 mmmbp al cierre de 2012. Esta región presentó un
aumento de 1.2% con respecto a 2011. Por otro lado, la región de África fue la que presentó la
mayor tasa de crecimiento alcanzando 2.9% entre 2011 y 2012, totalizando 130.3 mmmbp; dicho
aumento se debió a la alta incorporación de reservas en Angola que fue de 21% y otros países
de África con 68.7% de crecimiento con relación al 2011, respectivamente.
Una particularidad de crecimiento se ha presentado en la región de Centro y Sudamérica, y
Europa y Eurasia, los cuales presentan la misma tasa de crecimiento de 0.4% con respecto a
2011, alcanzando 328.4 mmmbp y 140.8 mmmbp a finales de 2012, respectivamente. Dentro de
la región Centro y Sudamérica, el país con mayor crecimiento de reservas fue Ecuador, con
14.3%, totalizó 8.2 mmmbp a finales de 2012. Por su parte, en región de Europa y Eurasia,
Noruega incrementó sus reservas en 8.9% alcanzando 7.5 mmmbp a final del mismo periodo.
La región Asia Pacífico, presentó el menor crecimiento de reservas, alcanzando una tasa de
0.1% respecto a 2011; debido a que algunos países con mayor producción de petróleo no
presentaron incorporación de reservas e incluso existió una disminución de las mismas en otros
países que conforman la región1. Al respecto, Australia fue el único país en incorporar reservas
en el periodo, sumando 1.3% de sus reservas probadas llegando a 3.92 mmmbp a finales de
2012. Finalmente, la región que presentó una reducción en el volumen de reservas fue
Norteamérica. Esta región se vio afectada por la reducción de reservas probadas en México y
Canadá, llegando a tener una tasa de crecimiento negativa de 0.3% y 0.4%, respectivamente. En
el caso de Estados Unidos, este país no incrementó sus reservas, manteniendo 35 mmmbp,
mientras México y Canadá con reducción de las mismas llegando a 11.4 mmmbp y 173.9 mmmbp
al cierre de 2012, respectivamente.
El agotamiento de las reservas probadas de petróleo ha sido un riesgo latente, pues al ritmo
actual de consumo las reservas mundiales de menor costo hasta ahora conocidas se agotarían
en 53 años, por lo que hay quien considera que la era del petróleo está terminando. Los países
que no cuentan con suficientes reservas de petróleo para cubrir sus necesidades, principalmente
los desarrollados, buscan nuevas formas de energía, como la nuclear o las renovables o los bio-
energéticos, que a la larga puedan resultar más baratas por sus bajos costos de operación. La
oferta mundial de petróleo a futuro se verá promovida por la aplicación de nuevas tecnologías de
exploración y producción que se espera que incrementen los factores de recuperación de
yacimientos nuevos y otros actualmente en producción. En lo que corresponde a la distribución
de reservas, hay tres tipos: las reservas 1P (probadas), reservas 2P (probadas más probables) y
23
las reservas totales 3P (probadas más probables más posibles) de hidrocarburos, la tendencia
de estas reservas en nuestro país se muestra en la figura 1.4.
Figura 1.3. Evolución de las Reservas de Petróleo en México.
Fuente: PEMEX (2013). Informe Anual: Reporte de Reservas de Hidrocarburos.
Las Reservas Probadas son las cantidades de hidrocarburos que, con datos basados en las
ciencias de la tierra y en la ingeniería, se estima que pueden ser comercialmente recuperables,
con certeza razonable, a partir de una fecha establecida, de yacimientos conocidos y bajo
condiciones económicas, métodos de operación, y reglamentación gubernamental definidas. Las
Reservas Probables son las reservas donde el análisis de los datos, basados en las ciencias de
la tierra y en la ingeniería, indican que son menos probables a ser recuperadas comparadas a las
reservas probadas, pero más ciertas comparadas con las reservas posibles. Las Reservas
Posibles son las reservas donde el análisis de datos en las ciencias de la tierra y en la ingeniería
sugiere que son menos probables a ser recuperadas comparadas a las reservas probables
(SENER, 2013).
24
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Esta investigación tiene como objetivo general elaborar la estrategia para el desarrollo de
proyectos de plantas de generación de energía eólica en México que contribuya a desarrollar
construir y dirigir de forma eficiente los proyectos de energía eólica que el sector de las energías
renovables tiene proyectados para cumplir con las metas trazadas por el Gobierno de México en
la ley de transición energética, así como servir de guía a los inversionistas, empresas de
ingeniería y estudiantes en general para el análisis del sector energético en México.
1.2.2. Objetivos Particulares
1. Elaborar una estrategia de desarrollo de proyectos para la generación de energía eólica
en México.
2. Analizar los factores que influyen en la elaboración e implementación de proyectos para
la generación de energía eólica en México.
3. Evaluar como una estrategia de desarrollo de proyectos impacta en la construcción de
parques eólicos en México.
1.3. Preguntas de Investigación
1. ¿Cómo se elabora una estrategia de desarrollo de proyectos para la generación de
energía eólica en México?
2. ¿Qué factores influyen en la elaboración e implementación de proyectos para la
generación de energía eólica en México.
3. ¿Cómo una estrategia de desarrollo de proyectos impacta en la construcción de parques
eólicos en México?
1.4. Justificación de la Investigación
La presente investigación se justifica por tres valores: Valor Teórico, Valor Social, Valor
Metodológico. Se plantean estas tres dimensiones porque la investigación va enfocada a
presentar una propuesta que ayude a resolver una problemática compleja que involucra a toda la
población mundial (social), aporta datos para realizar análisis teóricos y económicos (teórico) y
formula una estrategia siguiendo una serie de pasos o etapas (metodológico).
25
Valor Teórico.
Este trabajo de investigación aportara información útil para construir parques eólicos en México.
Esto permitirá conocer los factores que afectan el desarrollo de estos proyectos, así como las
etapas a seguir de los mismos y permitirá analizar a las empresas si es viable incursionar en el
sector de las energías renovables y podrán tener un panorama de las etapas de estos proyectos,
así como saber la gestión de los mismos. Además, los resultados obtenidos en este estudio
servirán para nuevas investigaciones relacionadas con el sector energético, administración
estratégica, dirección de proyectos y energías renovables. Elaborar este trabajo permitirá tener
una visión del sector, además ayudara a relacionar las distintas problemáticas globales que tiene
el sector energético así como ayudar a entender la problemática actual del cambio climático. La
creciente demanda de energía y el incremento en los costos de la misma requieren acciones
inmediatas para resolver estas problemáticas, el proponer desarrollar proyectos de energías
renovables en específico eólicos ayudara a proponer una alternativa más para afrontar estos dos
problemas.
Valor Social.
La correcta evaluación de este tipo de proyectos permitirá más inversión para los mismos, lo que
resultara en un aumento de estos proyectos, esto traerá más empleos y las economías regionales
se verán beneficiadas. Además el aumento de proyectos de plantas de energía renovables
reducirá las emisiones de CO2 producidas por la generación de energía a partir de combustibles
fósiles. En el aspecto regional, este trabajo aportara información que permitirá hacer un análisis
actual del sector energético en México. Además ayudara a facilitar la decisión de selección e
inversión de cual energía renovable escoger. El sector de las energías renovables está en auge
en el país y eso hace evidente la necesidad de análisis para invertir en el país y en este tipo de
proyectos.
Valor Metodológico.
La formulación de la estrategia estará precedida por un análisis, el cual tiene una serie de paso
a seguir para construir los parques eólicos, este método considera desde la selección de la fuente
de energía renovable hasta la construcción del parque. Al ser evidente la crisis en la industria
petrolera mundial y regional estos proyectos tomaran un protagonismo importante en los próximos
años y el proponer estrategias para el desarrollo de proyectos de este tipo sitúa a esta
investigación en un punto importante al ser un tema actual y crucial para el sector energético.
26
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Elaboración de Estrategias.
Para elaborar una estratégica o seguir un modelo para generarla primero se debe definir el
término estrategia. Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de etapas que
tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina
militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este contexto,
la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a
un enemigo y en términos de empresariales posicionarse por arriba de la competencia. Por
extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado
en una serie de premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general beneficioso,
así encontramos como la naturaleza misma lleva a cabo un plan estratégico. La estrategia, en
cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio. Una de las
expresiones más antiguas de conceptos militares empleados para desarrollar una estrategia es
el libro denominado “El arte de la guerra”, de Sun Tzu; el mismo se emplea como formación para
distintos escenarios que requieren la aplicación de nociones que impliquen obtener un resultado.
Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan
la prosperidad a largo plazo de la organización y por eso se orientan hacia el futuro. Las
estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la
consideración de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa.
Hill (2011) define a la dirección o administración estratégica como el arte y la ciencia de
elaborar, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcanzar sus objetivos Como lo sugiere esta definición, la dirección estratégica se enfoca en la
toma de decisiones y acciones estratégicas integrando la administración, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los
sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. El término dirección estratégica
puede ser sinónimo del término planeación estratégica. Éste último se utiliza con más frecuencia
en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza más en el campo académico.
El término dirección estratégica se emplea para referirse a la elaboración, implementación y
evaluación de estrategias, y planeación estratégica se refiere sólo a los procesos sistemáticos de
desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos estratégicos. El
propósito de la dirección estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes
27
para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy
para el mañana. En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de la empresa. Los márgenes
de utilidad entre las empresas de la mayoría de las industrias son tan pequeños que el plan
estratégico no admite la posibilidad de error. Un plan estratégico es el resultado del difícil proceso
de elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos mercados,
políticas, procedimientos y operaciones específicos y no con otros cursos de acción “menos
deseables”. El término dirección o administración estratégica se utiliza en muchas facultades y
universidades como el título de uno de los principales cursos impartidos en la carrera de
administración de empresas.
2.2. Escuelas de Estrategia.
Antes de abordar el modelo de dirección estratégica que utilizamos en esta investigación es
importante hacer un resumen de las escuelas de la estrategia. Mintzberg (1990) clasifica a las
escuelas de la estrategia en diez escuelas. Para fines de esta investigación se eligen cinco
escuelas por su enfoque empresarial, dejando para futuras investigaciones la consideración de
las 10 escuelas y su utilidad para futuras investigaciones. Esta elección es tomada con base que
ya se tiene un modelo definido para elaborar la estrategia. Este modelo a su vez tiene su sustento
en una de esas diez escuelas. Mintzberg clasifica a sus escuelas de acuerdo a sus autores o
líderes de las corrientes y propone lo siguiente:
1. La Escuela de Diseño.
2. La Escuela de Planificación.
3. La Escuela de Posicionamiento.
4. La Escuela Empresarial.
5. La Escuela Cognoscitiva.
6. La Escuela de Aprendizaje.
7. La Escuela de Poder.
8. La Escuela Cultural.
9. La Escuela Ambiental.
10. La Escuela de Configuración.
La tabla 2.1 presenta el resumen de las escuelas de estrategia obtenidas de los autores
principales.
28
Tabla 2.1. Resumen de las Escuelas de Estrategia.
Parte I
Diseño
Planificación
Posicionamiento
Empresarial
Cognitiva
Orígenes Selznick 1957 (y tal
vez trabajos
anteriores, por ejemplo
de Newman), luego
Andrews 1965
Ansoff 1965 Schendel y Hatten a
mediados de los ’70;
luego
notablemenete,
Porter, 1980 y 1985
Schumpeter 1950,
Cole 1959, otros
en economía
Simon 1947, 1957
March y Simon 1958
Disciplina base Ninguna (arquitectura
como metáfora)
Algunos vínculos
con la ingeniería,
la planificación
urbana la teoría
de sistemas, la
cibernética)
Economía
(organización
industrial), historia
militar
Ninguna (aunque
los primeros
trabajos escritos
provienen de
economistas)
Psicología
(cognoscitiva)
Mensaje pretendido Concordancia formalizar Analizar Imaginar Enmarcar
Mensaje real Pensar (creación de
estrategia como un
estudio de caso)
Programar ( en
lugar de formular
Calcular (en lugar de
crear o
comprometer)
Centralizar (luego
alentar
esperanzas)
Preocuparse o
imaginar
Parte II
Aprendizaje
Poder
Cultural
Ambiental
Configuración
Orígenes Lindblom 1959,
1968;Cyert y March
1963; Weick 1969;
Quinn 1980; Prahalad
y Hamel, principios de
los ´90.
Allison 1971
(micro); Pfeffer
y Salancik
1978;
Astley,1984
(macro)
Rhenman y Normann a
fines de los ’60 en
Suecia; no hay otros
lugares de origen
evidentes
Hannan y
Freeman 1977;
teóricos de la
contingencia
(p.ej.Pugh et al.,
fines de los ´60)
Chandler 1962,
grupo McGill
(Mintzberg Miller,
etc., fines de los ’70;
Miles y Snow 1978)
Disciplina base Ninguna (tal vez algún
vínculo periférico con
las teorías de
aprendizaje en
psicología y
educación); teoría del
caos en matemáticas
Ciencias
Políticas
Antropología Biología,
Sociología Política
Historia
Mensaje pretendido aprender Apoderarse Unirse Darse abasto Integrar,transformar
Mensaje real Jugar (más que
perseguir).
Acaparar (en
lugar de
compartir
Perpetuarse (en lugar
de cambiar)
Capitular (en vez
de confrontar)
Agrupar,
revolucionar (en
lugar de matizar,
adaptar)
Fuente: Mintzberg, H. (1990). Reflecting of the Strategy Process.
29
De las 10 escuelas anteriores se eligieron por su enfoque empresarial las cinco siguientes:
1. La Escuela del Diseño.
2. La Escuela de Planificación
3. La Escuela del Posicionamiento
4. La Escuela Empresarial
5. La Escuela de la Configuración
2.2.1. Escuela del Diseño.
La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del análisis Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), un esquema infaltable en cualquier
presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la
organización a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste entre
las capacidades internas y posibilidades externas. Los orígenes de esta escuela se remontan a
dos publicaciones de los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy
and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia
diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política dentro de
la estructura social de la organización", lo que después se llamó implementación. Chandler, a su
vez, impuso la fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de
texto de la Harvard Business School el más representativo y leído en esta escuela de
pensamiento: Business Policy: Text and Cases. El modelo básico para la formulación de
estrategias allí propuesto sencillamente respondía a los principios indicados. Selznick sumaba al
análisis externo e interno otros dos factores que consideraba relevantes en el diseño de la
estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la responsabilidad
social. El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso puede inutilizarlas y quebrar una
relación que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratégico: la concordancia entre las oportunidades externas y las capacidades internas.
2.2.2. Escuela de Planificación.
El planeamiento estratégico se incorporó al esquema de pensamiento de los directivos como un
proceso moderno y progresista. La estrategia sería guiada por un grupo de planificadores con
acceso directo al Director General. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del
diseño, esta escuela no aportó demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre
30
el tema aumentó de manera considerable. De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento
estratégico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo. Todos giran en torno
a las mismas ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con listas de chequeos y técnicas de evaluación y aplicación; incluir los
objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de acción al final. Primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseño que los
mantenía integrados que servirían para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se
sumaba un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se
postulaban estados alternativos de la situación futura de la organización. Para la evaluación de
la estrategia, las metodologías sugeridas eran de lo más diversas: evaluación de la estrategia
competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista. Pero donde el modelo se
volvía más detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la formalización, en la
implementación disfrutaba del análisis, elaboración y racionalización. Los planes estratégicos de
largo plazo, por lo general, a cinco años, se abrían en planes a mediano plazo subdivididos en
planes operativos para el próximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, sub
estrategias y planes de acción. Y aunque en principio el CEO seguía siendo el arquitecto de la
estrategia, no lo era por diseñarlas sino por aprobarlas ya que con los planes llegaron los
"planificadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de
análisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creación real de la
estrategia.
La investigación ha demostrado que la formación de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el más sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos
humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de información, en su mayoría no
cuantificable, y accesible sólo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias
efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente
deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se
nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el
planeamiento estratégico desalienta. El fracaso del planeamiento estratégico es el fracaso de la
formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar la información, comprender su
significación o sintetizarla. El diseño de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera
de recuadros o categorías para así poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. De la
combinación de las tres resulta la "gran falacia": como el análisis no es síntesis, planear
estratégicamente nunca significará construir una estrategia.
31
2.2.3. Escuela del Posicionamiento.
En los años '80, ahora sobre la base de la mayoría de las premisas del planeamiento estratégico,
empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el énfasis
en las estrategias en sí mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despertó
el interés sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratégico", este enfoque
se expandió rápidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron
las consultoras, las "boutiques estratégicas". La publicación de Estrategia competitiva de Michael
Porter, en 1980, marco el comienzo de la división. La escuela del posicionamiento afirmaba que
sólo unas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse
de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas
posiciones obtendrían ganancias más altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una
reserva de recursos adicional para la expansión y consolidación. Siguiendo esa lógica se pudo
definir un número limitado de estrategias básicas genéricas para las distintas industrias.
La formación de la estrategia seguía siendo un proceso consciente, controlado, que producía
estrategias deliberadas completamente desarrolladas que debían explicitarse antes de ser
formalmente implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en
otra estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El Directivo
conservaba aquí su carácter de estratega y el planificador, su puesto detrás del trono, aunque
ahora como analista a menudo, un consultor externo que estudiaba toda la información "dura"
para luego recomendar las estrategias genéricas que consideraba aplicables. Seguía sin
diseñarlas, sólo las seleccionaba.
Porter (1979) plantea que la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la
empresa opera. En “La Ventaja Competitiva” desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales
su modelo de análisis competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de
valor fueron los más prominentes. En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una
organización que influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos
competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociación
de los proveedores; el poder de negociación de los clientes; la amenaza de los productos
sustitutos y la intensidad de la competencia. En la ventaja competitiva, en cambio, sólo ve dos: el
precio y la diferenciación, las que en el marco de un determinado negocio se combinan para
producir tres estrategias genéricas: liderazgo por precio, por diferenciación y por foco. Ninguna
empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de
una. Si no consigue hacerlo quedará "atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en
ganar experiencia, invierte en instalación para producción masiva, aprovecha las economías de
32
escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciación requiere el desarrollo
de productos o servicios técnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El
foco es sinónimo de segmentos limitados, líneas de productos o mercados geográficos y es
perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado foco o líder
en precio en ese mercado específico. Contra la opinión de Porter, numerosos autores aseguran
que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido.
Porter (1979) incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en
actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de producción y de apoyo. Ser el
mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el área de operaciones es débil. A
partir de esto, la literatura sobre posicionamiento estratégico se multiplicó. Parte se concentró en
relacionar estrategias genéricas particulares con las condiciones externas que les resultaran
favorables; otra, en "grupos estratégicos".
Como los países, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la
competencia sin límites produce perjuicios a todos, es preferible la cooperación. Aunque
transformar la competencia sin límites a un sistema "ganar-ganar" no se logra si no se usan otras
estrategias. Como en la escuela del diseño, la separación entre acción y pensamiento hace al
proceso de construcción de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia,
contrario al aprendizaje estratégico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se
corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en
exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Demasiado
centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y restringe el contexto
a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto
débil es el proceso en sí. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y
aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el cálculo excesivo anula la creatividad y
también evita el compromiso personal. No existe una estrategia óptima que se pueda preparar
por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida: ellos la
"hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las
batallas más famosas del mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron por hacer lo que
dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.
2.2.4. Escuela Empresarial.
Según esta escuela, descriptiva, la organización es el resultado de los dictados del líder y el
entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de
esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o, al menos,
33
expresada por el líder. Esa visión sirve como inspiración y como idea fuerza para la acción. Es
una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo
tal que el líder pueda adaptarla en función de la experiencia. Prominente en la teoría económica
neoclásica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del emprendedor, no obstante, se limitaba
a decidir qué cantidades producir y a qué precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del
resto. En ese sentido, Schumpeter (1912) introdujo la noción de destrucción creativa, la máquina
que el emprendedor maneja y mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante. Para él, el
emprendedor es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en
movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa
función de emprendedor cuando deja de innovar.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto
emprendedor empezó a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un
propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de
individuos de ese tipo, lo más lógico era observar los rasgos de los emprendedores más exitosos.
Así se determinaron algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad
y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los
emprendedores suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a
partir de algunas características u observaciones". Mintzberg (1990) también describió al
emprendedor, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la búsqueda activa
de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es
crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto. Mientras la escuela
despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratégico objetivo, se debilitaban las fortalezas
del planeamiento. La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de la estrategia. Todas las
empresas se desesperaron por buscar la propia. La visión es lo que distingue a la organización,
la separa de las demás como una institución única. Para Bennis y Namus (1985) es el cuadro
mental de un estado futuro deseable para la organización. Al concentrar la atención sobre la
visión, el líder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre
sus valores, compromisos y aspiraciones.
La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un sentido de la dirección a largo
plazo, una visión del futuro de la empresa. El proceso de formación de la estrategia es
semiconsciente, basado en la experiencia e intuición del líder. El líder promueve la visión casi
obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementación para reformularla si fuera
necesario. La visión es maleable, sensible a las directivas del líder. La estrategia emprendedora
34
tiende a concentrarse en el nicho, uno o más sectores del mercado protegidos de la competencia
abierta. Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su
naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica.
Su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo.
2.2.5. Escuela de la Configuración.
Configuración y transformación son las dos caras de una misma moneda: si una organización
adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar de
una configuración a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos
o tipos. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de
configuración estable de sus características. Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformación; un salto hacia otra configuración. La clave del director o
administrador estratégico es sostener la estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad
de una transformación, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organización.
El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del contexto. En
algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos períodos de
estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguían un patrón regular de
progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento
estratégico. A veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a
la organización de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares.
Miller (1984) llamó arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos están
las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los
emprendedores. Denominó transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son
incrementales sino cuánticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente, y estos pueden
ser rápidos y revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.
Para finalizar con esta escuela es importante mencionar que las organizaciones pasan la
mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito
no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente.
2.3. Modelos de Dirección Estratégica.
Ansoff, Declerck y Hayes (2003) señalan que el término de "Strategic Management" ó Dirección
Estratégica, a partir de la dinámica de los acontecimientos que tuvieron lugar a fines de los años
70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la expansión
de la posguerra, junto con otros autores como Andrews y Porter entre los más destacados, como
35
sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios
estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la administración en las
universidades de EE.UU. y de los países con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un
enfoque innovador de la dirección en la práctica empresarial.
La Dirección Estratégica presenta un enfoque de management, el cual tiene como
antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la
segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a la
consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con
el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios
estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interacción con
las exigencias del entorno, superando así la tendencia inmovilista al concebir el análisis interno
de la organización presente en la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le
concede en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los
elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control de la misma.
La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la Planificación
Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los
propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e
internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la
planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se
determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables
y los plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de
presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar
un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para
cumplirlas y todos se autoevalúan. La Dirección estratégica es el proceso a través del cual una
organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. La estrategia es el
medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a
los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección
estratégica. "La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección de una
estrategia, se denomina " Planeamiento Estratégico". Después de pensar en qué se va a hacer,
36
hay que hacerlo (implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control estratégico).
Esa gestión (planeamiento, implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se
denomina " Administración Estratégica". La dirección estratégica podemos definirla como el arte
y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
2.3.1. Modelo de David.
David (2003) define el modelo de dirección estratégica como un planteamiento claro y práctico de las
estrategias de formulación, implementación y evaluación. Los cuales a su vez se subdividen distintas
etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales, por medio
de obtención de la ventaja competitiva. David describe su modelo como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre. Es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. El modelo consta de tres fases que son:
1. Formulación.
2. Implementación.
3. Evaluación.
David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboración de la Matriz
de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),
para las cuales es necesaria la participación de todos en la organización. La implantación de la
estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa poner en acción las
estrategias formuladas. El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor
disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus empleados. En la última
etapa, evaluación de la estrategia, es necesario saber cuándo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.
En esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e
internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de
medidas correctivas. En segundo lugar, el Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los
investigadores Kaplan y Norton, quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar
contemplado dentro de un proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que
permitan a las organizaciones reflejar la estrategia del negocio.
37
Figura 2.1. Modelo de David de Dirección Estratégica.
Fuente: David, F. R. (2013). Conceptos de Administración Estratégica.
2.3.2. Modelo de Thompson y Strickland.
Según Thompson y Strickland (2005) la dirección estratégica es un proceso en curso: "nada es
final y todas las acciones y decisiones anteriores están conforme a la modificación futura". Este
proceso consiste en cinco tareas:
1. Desarrollar el concepto del negocio y formar una visión de donde la organización necesita
ser dirigida.
2. Convertir la misión en objetivos específicos del funcionamiento.
3. Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento apuntado.
4. Poner y ejecutar la estrategia en ejecución elegida eficientemente y con eficacia.
5. Evaluar, repasar la situación, e iniciar ajustes correctivos en la misión, objetivos,
estrategia, o la puesta en práctica en luz de la experiencia real, de las condiciones que
cambian, de las nuevas ideas, y de las nuevas oportunidades.
Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la organización combinen para
definir el negocio para alcanzar las metas de la organización. Establecer como los objetivos serán
alcanzados y cuál será la estrategia de la organización. En general, este modelo destaca las
relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos largos y de corto alcance, y su
estrategia.
38
Figura 2.2. Modelo de Thompson y Strickland de Dirección Estratégica.
Fuente: Thompson, A. A. y Strickland, A.J. (2005). Administración Estratégica: Textos y Casos.
2.3.3. Modelo de Hill y Jones de Dirección Estratégica.
Hill y Jones (2005) enfocan su modelo a pequeñas y medianas empresas que compiten en una
industria o en varias de ellas. La estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y
que el papel más grande en este corresponde a la alta dirección. Es la alta dirección la encargada
de identificar las estrategias, así como también de crearlas a partir de un conjunto de elementos
que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo. Los pasos de este
modelo son los siguientes:
1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo de la organización para identificar oportunidades y
amenazas.
3. Análisis del ambiente interno para identificar fortalezas y debilidades.
4. Selección de estrategias que se construyan sobre las fortalezas de la organización y
corrijan sus debilidades para aprovechar las oportunidades y oponerse a las amenazas.
5. Implementar la estrategia con base en el diseño estructural, cultural y de control de la
organización.
39
Figura 2.3. Modelo de Hill de Dirección Estratégica.
Fuente: Hill, C. W. L. y Jones, G.R. (2005); Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado.
2.4. Tipos de Estrategias.
El siguiente componente en el modelo teórico requiere la generación de una serie de alternativas
estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y
debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas. La comparación
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como análisis FODA. El
propósito central es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las
debilidades. En términos generales, la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el
modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos
y capacidades con las demandas del entorno en el que opera. Los directivos comparan y
contrastan las diferentes alternativas posibles y después identifican el conjunto de estrategias
que crearán y mantendrán una ventaja competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro
categorías principales:
• Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficacia de las operaciones
dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administración de materiales,
desarrollo de productos y servicio al cliente.
40
• Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa, la forma
en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes escenarios
industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación, enfocarse en un nicho
particular o segmento de la industria o alguna combinación de éstos.
• Las estrategias globales abordan cómo ampliar las operaciones fuera del país de origen
y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva está determinada a nivel global.
• Las estrategias corporativas responderán las preguntas básicas: ¿En qué negocio o
negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de utilidades a
largo plazo de la organización? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar nuestra presencia
en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser congruentes entre ellas. Por
tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia de negocios de
la empresa y la estrategia global. Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una
empresa constituyen un modelo de negocios viable.
2.4.1. Estrategia Funcional.
Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la eficiencia de las operaciones de
una empresa y, por tanto, su capacidad para lograr una superioridad en la eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta al cliente. Es importante tener en mente las relaciones entre
las estrategias funcionales, las competencias distintivas, la diferenciación, el bajo costo, la
creación de valor y la rentabilidad. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias
funcionales que una empresa adopta.
Una empresa es un vehículo transformador de insumos (trabajo, terreno, capital,
administración y conocimiento [know-how] tecnológico) en productos (los bienes y servicios
producidos). La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado producto; es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto más eficiente
sea una empresa, menos serán los insumos requeridos para elaborar un determinado producto
y menor será su estructura de costos. En otras palabras, una empresa eficiente tiene una mayor
productividad y por tanto, costos menores que sus rivales. Las empresas pueden en el nivel
funcional incrementar su eficiencia y, por tanto, reducir sus estructuras de costos.
La tabla 2.2 resume los roles primarios que las diferentes funciones deben ejecutar para lograr
una eficiencia superior. Se debe tener en mente que lograrlo no es algo que se pueda abordar de
41
manera gradual. Requiere un compromiso de toda la organización y la capacidad para asegurar
una cooperación estrecha entre las diferentes funciones. Los altos directivos, al ejercer su
liderazgo e influir la infraestructura, desempeñan un papel fundamental en este proceso.
Tabla 2.2. Roles Primarios de las Funciones Creadoras de Valor para Lograr la Eficiencia Superior.
Función de creación de valor Roles primarios
Infraestructura (Liderazgo) Lograr el compromiso de toda la empresa con la eficiencia Facilitar la cooperación entre funciones
Producción Donde sea adecuado, perseguir economías de escala y economías de aprendizaje Implementar sistemas de manufactura flexible
Marketing Donde sea adecuado, adoptar un marketing agresivo para descender la curva de aprendizaje Limitar la tasa de deserción del cliente al desarrollar lealtad hacia la marca
Administración de Materiales
Implementar sistemas JIT Implementar la coordinación de la cadena de suministro
Investigación y Desarrollo Diseñar productos fáciles de fabricar Buscar innovaciones de procesos
Sistemas de Información Usar sistemas de información para automatizar procesos Usar sistemas de información para reducir costos de coordinación
Recursos Humanos Instituir programas de capacitación para desarrollar habilidades Implementar equipos auto dirigidos
Fuente: Hill, C (2009). Administración Estratégica, p.124.
2.4.2. Estrategia de Negocios.
Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores estratégicos deben 1) formular
estrategias de negocios que ayuden a la empresa a atraer a los clientes de otras empresas en la
industria de sus competidores y 2) implementar estrategias de negocios, lo cual también implica
el uso de estrategias funcionales para incrementar la capacidad de respuesta a los clientes, la
eficiencia, la innovación y la calidad. Para elaborar un modelo de negocio exitoso, una empresa
debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1) las necesidades del
cliente, o qué se debe satisfacer; 2) grupos de clientes, o a quién se debe satisfacer, y 3)
competencias distintivas, o cómo se deben satisfacer las necesidades de los clientes. Las
decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinarán qué conjunto
de estrategias formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio de una empresa y crear
valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las principales elecciones que
enfrentan los administradores cuando toman estas tres decisiones.
42
Hill (2009) comenta que las necesidades del cliente son deseos, necesidades o antojos que se
pueden satisfacer mediante los atributos o características de un producto (un bien o servicio).
Dos factores determinan qué producto elegirá un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la
forma en que el producto se diferencia de los demás productos en su tipo, de manera que esto
atraiga a los clientes y 2) el precio del producto. Todas las empresas deben diferenciar hasta
cierto grado sus productos para atraer a los clientes. No obstante, algunas empresas deciden
ofrecer a los clientes productos de precio bajo y no se preocupan mucho en la diferenciación. Las
empresas que buscan crear algo único en su producto, lo diferencian en un grado mucho más
alto que otras, de manera que satisfacen las necesidades de los clientes de formas que otros
productos no pueden.
La diferenciación de productos es el proceso de diseñar productos que satisfagan las
necesidades de los clientes. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica
y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades del cliente que sus rivales.
Entonces, los cuatro elementos constitutivos de la ventaja competitiva entran en juego, la decisión
de una empresa para perseguir uno o más de estos elementos constitutivos determina su enfoque
hacia la diferenciación de productos. Si los administradores diseñan estrategias para diferenciar
un producto mediante estos elementos de la ventaja competitiva: la eficiencia, la calidad, la
innovación y la capacidad de respuesta al cliente, estarán eligiendo un modelo de negocio basado
en ofrecer a sus clientes productos diferenciados. Por otra parte, si los administradores basan su
modelo de negocio en hallar formas de aumentar la eficiencia y confiabilidad para reducir costos,
estarán eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a los clientes productos de precio
bajo. La diferenciación tiene otro aspecto importante. Las empresas que invierten sus recursos
en crear algo distinto en sus productos suelen poder fijar un precio más alto por ellos. Por ejemplo,
el diseño impactante o la sofisticación técnica permiten a las empresas cobrar más por sus
productos, pues los clientes están dispuestos a pagar precios mayores.
La segunda elección principal implicada en formular un modelo de negocio exitoso es decidir
qué tipo de producto(s) ofrecer a qué grupo(s) de clientes. Los grupos de clientes son conjuntos
de personas que comparten una necesidad similar de un producto en especial. Como un producto
especial suele satisfacer diferentes tipos de deseos y necesidades, en un mercado suelen
encontrarse muchos grupos diferentes de clientes. Una empresa que busca un modelo de
negocio exitoso debe agrupar a sus clientes con base en las similitudes o diferencias en sus
necesidades para descubrir qué tipo de productos desarrollar para diferentes tipos de clientes.
La función de marketing realiza la investigación para identificar la necesidad primaria que tiene
un grupo de clientes de un producto, cómo lo utilizarán y su ingreso o poder adquisitivo (para
43
determinar el equilibrio entre diferenciación y precio). Después, se identifican otros atributos
importantes de un grupo de clientes que se oriente de manera más específica a sus necesidades
particulares. Una vez que se ha identificado un grupo de clientes que comparten una necesidad
similar o específica para un producto, éste recibe el trato de segmento de mercado. Después, las
empresas deciden hacer o vender un producto diseñado para satisfacer las necesidades
específicas de este segmento de clientes. Para elaborar un modelo de negocio, los
administradores deben pensar de forma estratégica en cuáles segmentos van a competir y cómo
diferenciarán su producto en cada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado
los segmentos de mercado, la empresa debe decidir qué tanta capacidad de respuesta debe tener
a las necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventaja competitiva.
Esta decisión determina el rango del producto de una empresa determinada.
La frontera de creación de valor puede alcanzarse al elegir entre cuatro estrategias
competitivas genéricas: 1) liderazgo en costos, 2) liderazgo en costos enfocado, 3) diferenciación
y 4) diferenciación enfocada. Un modelo de negocio de liderazgo en costos se basa en reducir la
estructura de costos de la empresa, de manera que pueda producir y vender bienes o servicios a
un costo más bajo que el de sus rivales. Un líder en costos suele ser una empresa grande y
nacional que se orienta al cliente promedio. El liderazgo en costos enfocado consiste en
desarrollar las estrategias correctas para atender a uno o dos segmentos de mercado. Un modelo
de negocio de diferenciación se basa en crear un producto que los clientes perciban como
diferente o distinto en algunas cuestiones importantes. La diferenciación enfocada consiste en
ofrecer un producto diferenciado para sólo uno o dos segmentos de mercado.
La decisión de diferenciar un producto aumenta su valor percibido por el cliente, de manera
que la demanda de mercado para el producto aumenta. Sin embargo, la diferenciación es
costosa; por ejemplo, las estrategias para mejorar la calidad del producto, soportar un mayor nivel
de servicio o incrementar las innovaciones, aumentan los costos de operación. La decisión de
incrementar la diferenciación del producto también mejora la estructura de costos de una empresa
y genera un costo unitario mayor. En algunos casos, si la mayor demanda para el producto
permite a una empresa producir grandes volúmenes del éste y lograr economías de escala, estas
economías pueden compensar algunos de estos costos adicionales. Un modelo de negocio
exitoso es resultado de la forma en que una empresa formula e implementa un conjunto de
estrategias para lograr un ajuste entre sus opciones de diferenciación, costo y fijación de precios.
Una estrategia de negocios genérica da a una empresa una forma específica de posición y
ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la promedio.
Genérico significa que todas las empresas pueden adoptar estas estrategias sin importar si están
44
dedicadas a la manufactura, los servicios o si no tienen fines de lucro; también son genéricas
debido a que pueden adoptarse en diferentes tipos de industrias. Conforme el entorno de la
industria cambia durante su ciclo de vida, también lo hacen los tipos de amenazas y
oportunidades que una empresa enfrenta; su modelo y estrategias de negocio tienen que
adaptarse y cambiar según las condiciones del entorno cambiante.
Una industria madura o consolidada suele estar dominada por un menor número de empresas
grandes. Aunque también puede contener empresas medianas y albergar a algunas pequeñas y
especializadas, las empresas grandes determinan la naturaleza de la competencia en la industria
debido a que pueden influir las cinco fuerzas competitivas. De hecho, estas empresas grandes
conservan sus posiciones de liderazgo, pues han desarrollado los modelos y las estrategias de
negocios más exitosos de la industria. Para el final de la etapa de auge, las empresas han
aprendido lo importante que es analizar el modelo y las estrategias de negocio de las demás.
También saben que si cambian sus estrategias, sus acciones tenderán a estimular una
respuesta competitiva de los rivales de la industria. Así, para la etapa madura del ciclo de vida,
las empresas ya han entendido el significado de la independencia competitiva. En consecuencia,
en las industrias maduras, la estrategia de negocios gira en torno a comprender cómo las
empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fortaleza de la competencia de la
industria para preservar tanto la rentabilidad de la industria como de la empresa. Las empresas
interdependientes pueden ayudar a proteger su ventaja competitiva y rentabilidad al adoptar
estrategias y tácticas, primero, para disuadir a otros de ingresar a la industria, y segundo, para
reducir el grado de rivalidad dentro de una industria.
2.4.3. Estrategia Global.
Los cambios continuos en el entorno competitivo global requieren analizar la competencia en
diferentes mercados nacionales e internacionales. Las barreras al comercio y la inversión
internacional se han desplomado, se han creado gigantescos mercados globales para bienes y
servicios, y las empresas de diferentes naciones están ingresando a otros mercados. Estos
cambios generan ventajas y desventajas, las empresas pueden adoptar diferentes estrategias
para lograr ventajas competitivas en el mercado global. Las alianzas estratégicas son acuerdos
cooperativos entre competidores reales o potenciales. Las ventajas de las alianzas son que
facilitan el ingreso a mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los costos fijos y
riesgos asociados con los nuevos productos y procesos, facilitan la transferencia de habilidades
complementarias entre empresas y ayudan a éstas a establecer estándares técnicos. Las
desventajas de una alianza estratégica son que la empresa se arriesga a ceder demasiados
45
conocimientos tecnológicos especializados y acceso al mercado a su socio, pero recibe muy poco
a cambio (Hill 2009). Las desventajas asociadas con las alianzas pueden reducirse si la empresa
elige con cuidado a sus socios, presta bastante atención a la reputación y a las estructuras de la
alianza, de manera que evite transferencias no deseadas de conocimientos especializados. Los
estándares técnicos son importantes en muchas industrias de alta tecnología: garantizan la
compatibilidad, reducen la confusión en la mente de los clientes, permiten la producción en masa
y reducen los costos y los riesgos asociados con proveer productos complementarios. Poseer un
estándar puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida.
Los cambios de paradigma tecnológico ocurren cuando aparecen nuevas tecnologías que
revolucionan la estructura de la industria, alteran de manera drástica la naturaleza de la
competencia y requieren que las empresas adopten nuevas estrategias para sobrevivir. Los
cambios de paradigmas tecnológicos tienden a ocurrir más cuando el progreso en la mejora de
la tecnología establecida ocurre a un ritmo más lento debido a que está produciendo rendimientos
decrecientes y la nueva tecnología disruptiva se está arraigando en un nicho de mercado. Las
empresas establecidas pueden manejar los cambios de paradigma al proteger sus apuestas con
respecto a la tecnología o establecer una división independiente para explotarla.
2.4.4. Estrategia Corporativa.
La elección de las estrategias corporativas es la parte final del proceso de formulación de
estrategia. Las estrategias corporativas impulsan el modelo de negocio de una empresa en el
tiempo y determinan qué tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirán para maximizar
la rentabilidad a largo plazo. Los administradores estratégicos desarrollan un modelo de negocio
y estrategias que emplean las competencias distintivas de su empresa para lograr una posición
de liderazgo en costos y diferenciar sus productos. Incrementar la rentabilidad, una estrategia
corporativa debe permitir a una empresa o a una o más de sus divisiones o unidades de negocio,
desarrollar actividades funcionales de la cadena de valor a un costo más bajo y de una forma que
permita la diferenciación. Sólo cuando una empresa elija las estrategias corporativas adecuadas
podrá elegir la opción de fijación de precios (el precio más bajo, promedio o más alto) que le
permita maximizar su rentabilidad. Además, “la estrategia corporativa aumentará la rentabilidad
si ésta ayuda a una empresa a reducir la rivalidad en la industria al reducir la amenaza de dañar
la competencia de precios las estrategias corporativas deben elegirse para promover el éxito de
sus estrategias de negocios, lo cual le permitirá lograr una ventaja competitiva sostenible que
lleve a una rentabilidad más alta” (Hill, 2009, p.285).
46
La integración Horizontal es utilizada por la alta dirección como estrategia corporativa para
identificar con qué industrias debe competir su empresa para maximizar su rentabilidad a largo
plazo. Para muchas empresas, lograr un crecimiento rentable y expandirse requiere con
frecuencia encontrar formas de competir con éxito dentro de un solo mercado o industria. En otras
palabras, una empresa orienta sus actividades de creación de valor a sólo un negocio o industria.
Permanecer dentro de una industria permite a una empresa enfocar la totalidad de sus recursos
y capacidades gerenciales, financieras, tecnológicas y funcionales en competir con éxito en un
área. Esto es importante en las industrias cambiantes y de rápido crecimiento en las cuales las
demandas a los recursos y capacidades de una empresa tienden a ser significativas, pero donde
las utilidades a largo plazo también presentan esta tendencia. Una empresa no comete el error
de ingresar a nuevas industrias en las cuales sus recursos y capacidades existentes crean poco
valor y donde un nuevo conjunto de fuerzas (nuevos competidores, proveedores y clientes),
presentan amenazas no anticipadas. Hill (2009) explica que cuando una empresa se queda en
una industria, sostener un modelo de negocio exitoso en el tiempo, puede ser difícil debido a las
condiciones cambiantes del entorno, como avances en la tecnología que permiten a nuevos
competidores entrar al mercado o debido a las necesidades cambiantes de los clientes. Una
estrategia corporativa puede ayudar a los administradores a anticipar futuras tendencias y
cambiar sus modelos de negocio de manera que posicionen a sus empresas para competir con
éxito en un entorno cambiante. Los administradores estratégicos no deben comprometerse en
exceso por mejorar las líneas de producto existentes de su empresa, pues corren el riesgo de no
reconocer las oportunidades y amenazas que supone un nuevo producto.
Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores a fortalecer el
modelo de negocio de su empresa es la integración horizontal, que es el proceso de adquirir o
fusionarse con los competidores en la industria para lograr las ventajas competitivas que surgen
de un gran alcance y tamaño de las operaciones. Una adquisición ocurre cuando una empresa
utiliza sus recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusión
es un acuerdo entre iguales para conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad. En
muchas industrias han ocurrido fusiones y adquisiciones. En la primera década de este siglo, la
tasa de fusiones y adquisiciones aumentó a medida que las empresas trataban de ganar una
ventaja competitiva global. Muchas de las grandes fusiones y adquisiciones se han convertido en
asuntos transfronterizos, pues las empresas se apresuran por adquirir empresas extranjeras en
la misma industria. El resultado de esta ola de fusiones y adquisiciones globales ha sido aumentar
el nivel de concentración en una amplia gama de industrias. La razón de que esto ocurriera fue
que la integración horizontal suele mejorar en alto grado la ventaja competitiva y la rentabilidad
47
de empresas cuyos directivos eligen permanecer dentro de una industria y enfocarse en
administrar sus fuerzas competitivas.
La integración vertical, ayuda a una empresa a ingresa a nuevas industrias para apoyar el
modelo de negocio de su industria “central”, la que es la principal fuente de su ventaja competitiva
y rentabilidad. Por tanto, en este punto, una empresa debe formular un modelo de multinegocios
que explique de qué modo ingresar a una nueva industria mediante la integración vertical
mejorará su rentabilidad a largo plazo. El modelo que justifica el porqué de la integración vertical
está basado en las industrias a las que ingresa una empresa, las cuales agregan valor a sus
productos centrales, debido a que esto crea una diferenciación de producto y reduce su estructura
de costos, por tanto aumenta su rentabilidad. Una empresa que adopta una estrategia de
integración vertical expande sus operaciones en las industrias primarias, las cuales generan los
insumos para los productos de una organización (integración vertical hacia atrás) o en las últimas
etapas dentro de una industria, en las que se usan, distribuyen o venden los productos
(integración vertical hacia delante). Para ingresar en una industria, se pueden establecer sus
propias operaciones y desarrollar la cadena de valor necesaria para competir de manera eficaz
dentro de una industria; o se puede adquirir una empresa que ya esté en la industria. La
integración hacia delante significa avanzar hacia la distribución y ventas (venta minorista). En
cada etapa de la cadena se agrega valor al producto, lo que significa que una empresa toma el
producto de la etapa previa y lo transforma de alguna forma, de tal manera que el producto es
más valioso en la siguiente etapa en la cadena y, finalmente, para el cliente. Es importante
observar que cada etapa de la cadena de valor agregado pertenece a una industria o industrias
separadas en las cuales compiten muchas empresas. Además, dentro de cada una, cada
empresa tiene una cadena de valor compuesta de actividades creadoras de valor, investigación
y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, entre otras. En otras palabras, podemos
pensar en una cadena de valor que pasa a través de las industrias, e inserta dentro de ella está
cada cadena de valor de las empresas dentro de cada industria. La integración vertical aumenta
la diferenciación del producto, reduce los costos o la competencia en la industria cuando facilita
las inversiones en recursos especializados y que mejoran la eficiencia, protege la calidad del
producto y genera una mejor planeación.
El outsourcing estratégico es la decisión de permitir que una o más actividades o funciones de
la cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las
habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollará por
outsourcing puede abarcar una función completa, como la función de manufactura, o puede ser
sólo un tipo de actividad que forme parte de una función. Por ejemplo, muchas empresas realizan
48
por outsourcing la administración de sus sistemas de pensiones mientras mantienen las otras
actividades propias de la administración de recursos humanos dentro de la organización. Cuando
una empresa opta por realizar por outsourcing una actividad de la cadena de valor, está optando
por enfocarse en menos actividades de creación de valor para fortalecer su modelo de negocio.
Se ha suscitado un claro movimiento entre muchas empresas para realizar por outsourcing
actividades que los gerentes consideran como “periféricas” o “no estratégicas”, lo que significa
que no son una fuente de competencias distintivas y de la ventaja.
La diversificación es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una
empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender
de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Un modelo multinegocios basado
en la diversificación se orienta a hallar formas de utilizar las estrategias existentes de una
empresa y las competencias distintivas para hacer productos que son muy valiosos para los
clientes en las nuevas industrias a las que ingresa. Una empresa diversificada es aquella que
fabrica y vende productos en dos o más industrias diferentes o distintas (industrias que no están
en etapas adyacentes de la cadena de valor de una industria como en la integración vertical).
En cada industria a la que ingresa una empresa, esta última establece una división operativa
o una unidad de negocio, que en esencia es una empresa autónoma que fabrica y vende
productos a clientes en uno o más segmentos del mercado de una industria. Como en el caso de
otras estrategias corporativas, para aumentar la rentabilidad una estrategia de diversificación
debe permitir a una empresa o a sus unidades de negocio individuales desarrollar una o más de
las funciones de la cadena de valor a un costo más bajo, de la forma que permita la diferenciación
y dé a la empresa opciones de fijación de precios o de una forma que ayude a la empresa a
manejar mejor la rivalidad. Las estrategias corporativas de diversificación relacionada y
diversificación no relacionada, pueden distinguirse por la forma en que intentan lograr los cinco
beneficios de la diversificación mediante los cuales las empresas pueden usar la diversificación
para transferir e implantar sus modelos de negocio y estrategias en otras industrias para
incrementar su rentabilidad a largo plazo.
La diversificación relacionada es una estrategia corporativa basada en la meta de establecer
una unidad de negocios (división) en una nueva industria que esté relacionada con las unidades
de negocio existentes de una empresa por alguna forma de similitud o relación entre las cadenas
de valor de las unidades de negocio nuevas y existentes. El modelo multinegocios de
diversificación relacionada se basa en aprovechar las fuertes similitudes tecnológicas, de
manufactura, marketing y ventas entre unidades de negocio nuevas y existentes que puedan
49
ajustarse o modificarse con éxito para aumentar la ventaja competitiva de una o más unidades
de negocio.
La diversificación no relacionada es una estrategia corporativa basada en un modelo
multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeño de todas las unidades de negocio de
la empresa. Las empresas que adoptan esta estrategia suelen llamarse conglomerados,
organizaciones de negocios que operan en diversas industrias. Las empresas que adoptan una
estrategia de diversificación no relacionada no tienen la intención de transferir o aprovechar
competencias entre unidades de negocio o compartir recursos. La única meta de los
administradores estratégicos es usar las competencias organizacionales generales de la empresa
para fortalecer los modelos de negocio de cada una de sus unidades de negocio o divisiones. Si
los administradores estratégicos de los conglomerados tienen las habilidades especiales
necesarias para administrar muchas empresas en industrias diversas, la estrategia puede
generar un desempeño y una rentabilidad superiores donde con frecuencia no se cuenta con
estas habilidades.
2.5. Fuentes de Energía Renovable.
Se denomina energía renovable a la energía que se obtiene de fuentes naturales virtualmente
inagotables, ya sea por la inmensa cantidad de energía que contienen, o porque son capaces de
regenerarse por medios naturales. Entre las energías renovables se encuentran las siguientes:
1. La Energía Eólica.
2. La Energía Solar.
3. La Energía Hidroeléctrica.
4. La Energía Geotérmica.
5. La Energía de Biomasa.
La Energía Eólica.
La energía eólica es la energía obtenida a partir del viento, es decir, la energía cinética generada
por efecto de las corrientes de aire, y que es convertida en otras formas útiles de energía para
las actividades humanas. En la actualidad, la energía eólica es utilizada principalmente para
producir electricidad mediante aerogeneradores conectados a las grandes redes de distribución
de energía eléctrica. Los parques eólicos construidos en tierra suponen una fuente de energía
cada vez más barata y competitiva, e incluso más barata en muchas regiones que otras fuentes
50
de energía convencionales. Pequeñas instalaciones eólicas pueden, por ejemplo, proporcionar
electricidad en regiones remotas y aisladas que no tienen acceso a la red eléctrica, al igual que
la energía solar fotovoltaica. Las compañías eléctricas distribuidoras adquieren cada vez en
mayor medida el excedente de electricidad producido por pequeñas instalaciones eólicas
domésticas. El auge de la energía eólica ha provocado también la planificación y construcción de
parques eólicos marinos (a menudo conocidos como parques eólicos offshore por su nombre en
inglés), situados cerca de las costas. La energía del viento es más estable y fuerte en el mar que
en tierra, y los parques eólicos marinos tienen un impacto visual menor, pero sus costes de
construcción y mantenimiento son considerablemente mayores. A finales de 2014, la capacidad
mundial instalada de energía eólica ascendía a 370 GW, generando alrededor del 5 % del
consumo de electricidad mundial, Secretaria de Energía (2014). La energía eólica es un recurso
abundante, renovable y limpio que ayuda a disminuir las emisiones de gases de efecto
invernadero al reemplazar fuentes de energía a base de combustibles fósiles. El impacto
ambiental de este tipo de energía es además, generalmente, menos problemático que el de otras
fuentes de energía. La energía del viento está relacionada con el movimiento de las masas de
aire que se desplazan desde zonas de alta presión atmosférica hacia zonas adyacentes de menor
presión, con velocidades proporcionales al gradiente de presión. La energía del viento se
aprovecha mediante el uso de máquinas eólicas o aeromotores capaces de transformar la energía
eólica en energía mecánica de rotación utilizable, ya sea para accionar directamente las
máquinas operatrices o para la producción de energía eléctrica.
Los aerogeneradores actuales de eje horizontal están constituidos por una cimentación de
hormigón armado adecuada al terreno y a las cargas del viento, sobre la cual se levanta una torre,
típicamente de acero, de estructura de celosía, o bien de tipo tubular de acero o hormigón armado
para mejorar su aspecto. Elevan el aerogenerador bastante, con el objeto de evitar las bajas
velocidades de viento junto a la superficie del terreno. Al extremo de la torre se fija una góndola
giratoria de acero o fibra de vidrio, a la cual se accede por el interior de la torre, o por el exterior
si se trata de un modelo pequeño. Las partes que constituyen un aerogenerador son:
• El tren de potencia (eje del rotor (lento), caja multiplicadora (de engranajes planetarios o
normal), de régimen de salida hasta unas 1 000 a 1500 r.p.m. y de elevado rendimiento,
típicamente un 90% a 95%, eje rápido y acoplamientos flexibles).
• La maquinaria eléctrica (generador eléctrico, con un rendimiento del orden del 90%,
controles, accionamientos y máquinas auxiliares).
51
• Mecanismos auxiliares, generalmente hidráulicos (freno de emergencia del rotor, freno de
orientación de la góndola, mecanismo de cambio de paso, aerofrenos, sistema de
orientación).
• Sistema de control basado en un microprocesador y encargado de la supervisión de las
variables operativas, registro de incidencias y control del funcionamiento (arranque,
parada, enganche a la red, protección de embalamiento, orientación, paso de las palas).
Suele incluir un módulo de comunicación con una base de control central.
En el exterior encontramos:
• El buje, que une las palas del rotor y que puede incorporar sus articulaciones, como
cambio de paso, conicidad, etc.
• Las palas, cuyo eje de giro suele estar inclinado algunos grados sobre la horizontal, al
objeto de alejar las palas de la torre
• El mecanismo aerodinámico de orientación. Suele ser de veleta de cola o molino de cola
para pequeños tamaños. Para tamaños medios y grandes se usa orientación asistida
detectando la dirección del viento por medio de un sensor de dirección y orientando la
góndola con un motor eléctrico o hidráulico engranado a una corona horizontal.
Los aerogeneradores de pequeña potencia (< 100 kW) y de media potencia (< 700 kW) ofrecen
un alto grado de madurez tecnológica, mientras que los cercanos a 700 kW y superiores son de
primera generación.
La Energía Solar
La energía solar es una energía renovable, obtenida a partir del aprovechamiento de la radiación
electromagnética procedente del Sol. El calor y la luz del Sol puede aprovecharse por medio de
diversos captadores como células fotovoltaicas, helióstatos o colectores térmicos, pudiendo
transformarse en energía eléctrica o térmica. Es una de las llamadas energías renovables o
energías limpias, que podrían ayudar a resolver algunos de los problemas más urgentes que
afronta la humanidad. Las diferentes tecnologías solares se pueden clasificar en pasivas o activas
según cómo capturan, convierten y distribuyen la energía solar. Las tecnologías activas incluyen
el uso de paneles fotovoltaicos y colectores solar térmicos para recolectar la energía. Entre las
técnicas pasivas, se encuentran diferentes técnicas enmarcadas en la arquitectura bioclimática:
la orientación de los edificios al Sol, la selección de materiales con una masa térmica favorable o
52
que tengan propiedades para la dispersión de luz, así como el diseño de espacios mediante
ventilación natural.
La Tierra recibe 174 petavatios de radiación solar entrante (insolación) desde la capa más alta
de la atmósfera. Aproximadamente el 30 % regresa al espacio, mientras que las nubes, los
océanos y las masas terrestres absorben la restante. El espectro electromagnético de la luz solar
en la superficie terrestre lo ocupa principalmente la luz visible y los rangos de infrarrojos con una
pequeña parte de radiación ultravioleta. La potencia de la radiación varía según el momento del
día, las condiciones atmosféricas que la amortiguan y la latitud. La radiación es aprovechable en
sus componentes directos y difusos, o en la suma de ambos. La radiación directa es la que llega
directamente del foco solar, sin reflexiones o refracciones intermedias. La bóveda celeste diurna
emite la radiación difusa debido a los múltiples fenómenos de reflexión y refracción solar en la
atmósfera, en las nubes y el resto de elementos atmosféricos y terrestres. La radiación directa
puede reflejarse y concentrarse para su utilización, mientras que no es posible concentrar la luz
difusa que proviene de todas las direcciones. Clasificación por tecnologías y su correspondiente
uso más general:
• Energía Solar Activa: para uso de baja temperatura (entre 35 °C y 60 °C), se utiliza en
casas; de media temperatura, alcanza los 300 °C; y de alta temperatura, llega a alcanzar
los 2000 °C. Esta última, se consigue al incidir los rayos solares en espejos, que van
dirigidos a un reflector que lleva a los rayos a un punto concreto. También puede ser por
centrales de torre y por espejos parabólicos.
• Energía Solar Pasiva: Aprovecha el calor del sol sin necesidad de mecanismos o sistemas
mecánicos.
• Energía Solar Térmica: Es usada para producir agua caliente de baja temperatura para
uso sanitario y calefacción.
• Energía Solar Fotovoltaica: Es usada para producir electricidad mediante placas de
semiconductores que se alteran con la radiación solar.
• Energía Termosolar de Concentración: Es usada para producir electricidad con un ciclo
termodinámico convencional a partir de un fluido calentado a alta temperatura (aceite
térmico).
• Energía Solar Híbrida: Combina la energía solar con otra energía.
53
Solar Fotovoltaica.
Los paneles solares son sin duda uno de los mejores inventos modernos, además de ser,
probablemente, el invento que más contribuye a la ecología. Los paneles solares son módulos
que usan la energía que proviene de la radiación solar, y hay de varios tipos, como los de uso
doméstico que producen agua caliente o los paneles solares fotovoltaicos que producen
electricidad. Los paneles solares fotovoltaicos se componen de celdas que convierten la luz solar
en electricidad. Dichas celdas se aprovechan del efecto fotovoltaico, mediante el cual la energía
luminosa produce cargas positivas y negativas en dos semiconductos próximos de distinto tipo,
por lo que se produce un campo eléctrico con la capacidad de generar corriente. Los paneles
solares fotovoltaicos también pueden ser usados en vehículos solares. El parámetro
estandarizado para clasificar su potencia se denomina potencia pico, y se corresponde con la
potencia máxima que el módulo puede entregar bajo unas condiciones estandarizadas, que son:
• Radiación de 1000 W/m²
• Temperatura de célula de 25 °C (no temperatura ambiente).
Los principales paneles fotovoltaicos suelen ser:
• Mono cristalinas: Se componen de secciones de un único cristal de silicio (Si)
(reconocibles por su forma circular u octogonal, donde los cuatro lados cortos, si se puede
apreciar en la imagen, se aprecia que son curvos, debido a que es una célula circular
recortada).
• Poli cristalinas: Es cuando están formadas por pequeñas partículas cristalizadas.
• Amorfas: Es cuando el silicio no se ha cristalizado.
• Nueva Generación: Los más importantes son módulos de capa delgada de cobre, indio y
selenio (CIS) o de cobre, indio, galio y selenio (CIGS) y módulos de capa delgada a base
de cadmio y telurio (CdTe).
A más cantidad de cristales su efectividad es mayor, pero también su peso, grosor y costo. El
rendimiento de las mono cristalinas puede alcanzar el 20% mientras que el de las Amorfas puede
no llegar al 10%, sin embargo su costo y peso es muy inferior. El costo de los paneles fotovoltaicos
se ha reducido de forma constante desde que se fabricaron las primeras células solares
comerciales y su costo medio de generación eléctrica ya es competitivo con las fuentes de
energía convencionales en un creciente número de regiones geográficas.
54
Generalmente se elaboran de silicio, el elemento que es el principal componente de la sílice, el
material de la arena. Actualmente, la producción mundial de células fotovoltaicas se concentra
en Japón (48%), Europa (27%) y EEUU (11%). El consumo de silicio en 2004 destinado a
aplicaciones fotovoltaicas ascendió a 13.000 toneladas, Secretaria de Energía (2014).
La Energía Hidráulica.
Se denomina energía hidráulica, energía hídrica o hidroenergía a aquella que se obtiene del
aprovechamiento de las energías cinética y potencial de la corriente del agua, saltos de agua o
mareas. Se puede transformar a muy diferentes escalas. Existen, desde hace siglos, pequeñas
explotaciones en las que la corriente de un río, con una pequeña represa, mueve una rueda de
palas y genera un movimiento aplicado, por ejemplo, en molinos rurales. Sin embargo, la
utilización más significativa la constituyen las centrales hidroeléctricas de represas. Es
generalmente considerada un tipo de energía renovable puesto que no emite productos
contaminantes. Sin embargo, produce un gran impacto ambiental debido a la construcción de las
presas, que inundan grandes superficies de terreno y modifican el caudal del río y la calidad del
agua. Una central hidroeléctrica generalmente se ubica en regiones donde existe una
combinación adecuada de lluvias y desniveles geológicos favorables para la construcción de
represas. La energía hidráulica se obtiene a partir de la energía potencial y cinética de las masas
de agua que transportan los ríos, provenientes de la lluvia y del deshielo. El agua en su caída
entre dos niveles del cauce se hace pasar por una turbina hidráulica la cual trasmite la energía a
un alternador el cual la convierte en energía eléctrica. Otro sistema que se emplea es conducir el
agua de un arroyo con gran desnivel, por una tubería cerrada, en cuya base hay una turbina. El
agua se recoge en una presa pequeña y la diferencia de altura proporciona la energía potencial
necesaria. Otro más consiste en hacer en el río una presa pequeña y desviar parte del caudal por
un canal con menor pendiente que el río, de modo que unos kilómetros más adelante habrá
ganado una cierta diferencia de nivel con el cauce y se hace caer el agua a él por una tubería,
con una turbina. Las ventajas principales de este tipo de energía son:
• Se trata de una energía renovable de alto rendimiento energético.
• Debido al ciclo del agua su disponibilidad es inagotable.
• Es una energía limpia puesto que no produce emisiones tóxicas durante su
funcionamiento.
55
La Energía Geotérmica.
La energía geotérmica es una energía renovable que se obtiene mediante el aprovechamiento
del calor del interior de la Tierra, la temperatura aumenta con la profundidad. Las capas
profundas, pues, están a temperaturas elevadas y, a menudo, a esa profundidad hay capas
freáticas en las que se calienta el agua: al ascender, el agua caliente o el vapor producen
manifestaciones en la superficie, como los géiseres o las fuentes termales. Puede considerarse
que hay tres tipos de yacimientos geotérmicos, que se podrían llamar:
• De agua caliente
• Secos
• Géiseres
La energía geotérmica de alta temperatura existe en las zonas activas de la corteza. Esta
temperatura está comprendida entre 150 y 400 °C, se produce vapor en la superficie y mediante
una turbina, genera electricidad. Se requieren varias condiciones para que se dé la posibilidad de
existencia de un campo geotérmico: una capa superior compuesta por una cobertura de rocas
impermeables; un acuífero, o depósito, de permeabilidad elevada, entre 0,3 y 2 km de
profundidad; suelo fracturado que permite una circulación de fluidos por convección, y por lo tanto
la trasferencia de calor de la fuente a la superficie, y una fuente de calor magmático, entre 3 y 15
km de profundidad, a 500-600 °C. La explotación de un campo de estas características se hace
por medio de perforaciones según técnicas casi idénticas a las de la extracción del petróleo.
Energía geotérmica de temperaturas medias. La energía geotérmica de temperaturas medias
es aquella en que los fluidos de los acuíferos están a temperaturas menos elevadas, normalmente
entre 70 y 150 °C. Por consiguiente, la conversión vapor-electricidad se realiza con un
rendimiento menor, y debe explotarse por medio de un fluido volátil. Estas fuentes permiten
explotar pequeñas centrales eléctricas, pero el mejor aprovechamiento puede hacerse mediante
sistemas urbanos de reparto de calor para su uso en calefacción y en refrigeración (mediante
máquinas de absorción). Energía geotérmica de baja temperatura. La energía geotérmica de
temperaturas bajas es aprovechable en zonas más amplias que las anteriores; por ejemplo, en
todas las cuencas sedimentarias. Es debida al gradiente geotérmico. Los fluidos están a
temperaturas de 50 a 70 °C. Energía geotérmica de muy baja temperatura. La energía geotérmica
de muy baja temperatura se considera cuando los fluidos se calientan a temperaturas
comprendidas entre 20 y 50 °C. Esta energía se utiliza para necesidades domésticas, urbanas o
agrícolas, como la climatización geotérmica (bomba de calor geotérmica).
56
La Energía de Biomasa.
La bioenergía o energía de biomasa es un tipo de energía renovable procedente del
aprovechamiento de la materia orgánica e industrial formada en algún proceso biológico o
mecánico, generalmente es sacada de los residuos de las sustancias que constituyen los seres
vivos (plantas, animales, entre otros), o sus restos y residuos. El aprovechamiento de la energía
de la biomasa se hace directamente (por ejemplo, por combustión), o por transformación en otras
sustancias que pueden ser aprovechadas más tarde como combustibles o alimentos. En su más
estricto sentido es un sinónimo de biocarburantes (combustibles derivados de fuentes biológicas).
En su sentido más amplio abarca también la biomasa, el material biológico utilizado como
biocombustible, así como la situación social, económica, científica y técnica relacionada con la
utilización de fuentes de energía biológica. Se distinguen varios tipos de biomasa, según la
procedencia de las sustancias empleadas, como la biomasa vegetal, relacionada con las plantas
en general (troncos, ramas, tallos, frutos, restos y residuos vegetales, etc.); y la biomasa animal,
obtenida a partir de sustancias de origen animal (grasas, restos, excrementos, etc.). Otra forma
de clasificar los tipos de biomasa se realiza a partir del material empleado como fuente de energía.
2.6. Dirección de Proyectos.
La Guía del PMBOK (2013), describe a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no podrán ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. La dirección de
proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de: I) Grupos de procesos
agrupados lógicamente con la aplicación de II) Conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Por lo tanto
dirigir un proyecto por lo general implica:
1. Identificar requisitos.
2. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según
se planifica y desarrolla el proyecto.
3. Establecer y mantener una comunicación activa con los interesados.
4. Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
57
a) el alcance.
b) la calidad.
c) el cronograma.
d) el presupuesto.
e) los recursos.
f) los riesgos.
Las circunstancias específicas del proyecto influirán sobre las restricciones en las que el director
del proyecto necesitará concentrarse y requerirán la aplicación y gestión efectivas de procesos
adecuados de dirección de proyectos.
I) Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (Grupos de Procesos). Estos cinco Grupos de
Procesos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en cada proyecto
con una elevada interacción entre sí. Estos cinco Grupos de Procesos son independientes de las
áreas de aplicación y del enfoque de las industrias. Los Grupos de Procesos individuales y los
procesos individuales a menudo se repiten antes de concluir el proyecto y pueden presentar
interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos. Estas interacciones,
cuya naturaleza varía de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado
PMBOK (2013).
1. Grupo de Procesos de Inicio. Consta de aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente y obtiene la autorización para
iniciar el proyecto o fase.
2. Grupo de Procesos de Planificación. Consta de aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución. Consta de aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Consta de aquellos procesos requeridos
para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
58
5. Grupo de Procesos de Cierre. Consta de aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
Los procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y salidas; de modo que
el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso pero no necesariamente
en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. De hecho,
es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase. Dado que los
proyectos están separados en fases diferenciadas o subcomponentes, como por ejemplo
desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño, prototipo, construcción, o prueba, etc., por lo
general todos los Grupos de Procesos se repetirán en cada fase o subcomponente según se
explicara anteriormente y como se ilustra en la figura 2.6.
II) Áreas de Conocimiento.
Cada una de las áreas de conocimiento comprende los procesos requeridos para lograr una
efectiva gestión del proyecto. Las 10 áreas de conocimiento son las siguientes:
• Integración: Incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los mismo a realizar por los grupos de trabajo.
• Alcance: Incluye los procesos requeridos para asegurar la realización de todo el trabajo
a aplicar en el proyecto, y no solo realizar aquellos que completen el proyecto.
• Tiempo: Incluye los procesos requeridos para la correcta administración de tiempo.
• Costos: Incluye los procesos involucrados en la planeación, estimación, presupuesto,
financiamiento, costeo, administración y control de costos; con el objetivo de que el proyecto
sea realizado con un presupuesto apropiado.
• Calidad: Incluye los procesos y actividades involucrado en el rendimiento de organización,
que define la política de calidad, objetivos y responsabilidades para que el proyecto satisfaga
las necesidades por las que se hizo.
• Recursos humanos: Incluye los procesos que organizan, administran y dirigen al equipo
de trabajo.
• Comunicación: Incluye los procesos requeridos para asegurar en tiempo y forma la
planeación, recolección, creación, distribución, almacenaje, recuperación, administración,
control, monitoreo y disposición de la información del proyecto.
59
Figura 2.4. Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos.
Fuente: Guía del PMBOK, Quinta Edición (2013).
• Riesgos: Incluye los procesos que planean, identifican, analizan, y controlan los posibles
o actuales riesgos del proyecto.
• Adquisición: Incluye todos los procesos necesarios para la adquisición y compra de
productos, bienes, servicios o resultados requeridos del exterior por el equipo de trabajo.
• Interesados: Incluye todos los procesos requeridos para identificar los grupos u
organización que impacta el proyecto; analizando sus expectativas y desarrollar las
estrategias necesarias para impactar positivamente en la ejecución y decisiones de los
interesados.
60
Figura 2.5. Relación entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
Fuente: Guía del PMBOK, Quinta Edición (2013).
61
2.6.1. Fases de Dirección de Proyectos
El Project Management Institute (PMI), define el proyecto como un emprendimiento temporal que
se lleva a cabo para crear un producto o servicio. Es un proceso, con una duración determinada
y un fin concreto, compuesto por actividades y tareas diferentes, que puede ser elaborado de
manera gradual. Todo proyecto necesita ser dirigido o gestionado por un director de proyectos.
La dirección de proyectos sería la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades que componen los proyectos, con el fin de satisfacer los requisitos del
mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de grupos de procesos, usando
áreas de conocimientos para llevar una metodología de gestión de proyectos. Antes de continuar
describiendo los rasgos principales de esta metodología, es preciso proponer una metodología
para la dirección de proyectos para generación de energía basada en la Guía del PMI, como se
muestra en la figura 2.6. Por lo tanto, las fases para gestionar proyectos son los siguientes:
1. Fase 0. Contratos EPC/PPA.
2. Fase 1. Inicio.
3. Fase 2. Planificación.
4. Fase 3. Ejecución.
5. Fase 4. Seguimiento y Control.
6. Fase 5. Cierre.
.
Fase 0. Contratos EPC / PPA.
Los inversionistas que buscan desarrollar proyectos en el sector energético que generen
soluciones integrales a través de proyectos sustentables y económicamente rentables podrán
optar por proyectos de inversión energéticos con contratos EPC (Engineering, Procurement and
Construction) para el desarrollo del proyecto llave en mano y PPA (Power Purchase Agreement)
para la comercialización de la energía generada.
Fase 1. Inicio.
La Fase de Inicio se compone de procesos que facilitan la autorización del contrato llave en mano
EPC (Engineering, Procurement and Construction) para comenzar un nuevo proyecto o la primera
fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control
del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede
hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto.
62
Fase 2. Planificación
La Fase de Planificación, y los procesos e interacciones que lo componen, sirven para planificar
y gestionar con éxito un proyecto para la organización. Estos procesos ayudan a recoger
información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Estos procesos
desarrollan el plan de gestión del proyecto. También identifican, definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del
proyecto.
Fase 3. Ejecución
La Fase de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido
en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del
proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto específico del
equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
Figura 2.6. Fases de Dirección de Proyectos de Generación de Energía.
Fuente: Elaboración Propia.
Fase 0
Contratos
EPC
PPA
Fase 1
Inicio
Fase 2
Planificación
Fase 3
Ejecución
Fase 4
Seguimiento
Y
Control
Fase 5
Cierre
63
Fase 4. Seguimiento y Control
La Fase de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para observar la
ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente
y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del
proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son necesarios para el
proyecto específico del equipo.
Fase 5. Cierre
La Fase de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente las actividades de un
proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un
proyecto cancelado. Estos procesos, una vez completados, verifican que los procesos definidos
se completan dentro de todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del
proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase
del proyecto.
2.6.2. Etapas de Desarrollo de un Proyecto de Planta Eólica.
A continuación se mencionan las etapas de un proyecto de construcción de parques eólicos
tomando como base un anteproyecto que se llevó a cabo en Coahuila, México. El comienzo del
proyecto es la selección del sitio, después se mide la velocidad del viento (esta velocidad se
obtiene mediante el uso de un software especializado llamado 3tier) y se obtiene una velocidad
promedio del viento en el sitio (calidad del recurso eólico), también se mide la dirección del viento,
el siguiente paso es realizar un estudio de orografía, posteriormente se analizan los puntos de
interconexión de CFE cercanos al sitio seleccionado, si todo lo anterior resulta viable se procede
a la negociación usufructo de la tierra para esta actividad (generación de energía eléctrica a partir
de aerogeneradores), a grandes rasgos esto significa, negociar y realizar un contrato por medio
del cual el propietario del terreno, otorga al usufructuario el derecho real y temporal de disfrutar
de sus bienes, una vez adquirido el sitio se instala una estación de monitoreo (torres), la cual
servirá para medir la calidad del recurso eólico y las condiciones ambientales durante al menos
un año y así tener la certeza de la rentabilidad del parque, la siguiente etapa consiste en realizar
los estudios ambientales y sociales para conocer el posible impacto ambiental y social que
pudiera generar el parque. Después de haber superado todas las etapas anteriores y conocer si
es viable del proyecto se entra a la etapa de decisión, que básicamente es analizar cómo financiar
el proyecto o decidir a quién venderlo. Por último, cuando se tenga el dinero o el cliente, se
procede a la construcción del parque eólico, como se muestra en el diagrama 2.1.
64
Diagrama 2.1. Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Parque Eólicos en México.
Fuente: Método para el Desarrollo de Proyectos de Parque Eólicos. Información Confidencial Tomada de la Empresa.
Calidad del
Recurso Eólico
Punto de
interconexión a
CFE cercano
Orografía del
Sitio
Selección de
Sitio
SI
NO
NO
Estación de
Monitoreo
Tercera
Inversión
$500,000
Calidad del Aire
(1 año o menos)
Mala
Buena
Estudios: Manifestación de Impacto Ambiental,
Cambio de Uso de Suelo, Fauna Aérea.
Permisos: Comisión Reguladora de Energía,
Interconexión CFE, Aeronáutica Civil.
Búsqueda de Compradores Proyecto
Cuarta
Inversión
$1,500,000
Autorizados
Decisión de
Inversión
Recupera
40-60% por venta
Estación
Mala
Negociación
Usufructo Tierra
NO
SI
NO
No Autorizados
Recupera
10-40% por venta
Estación
Financiamiento
Venta
Anteproyecto
Primera Inversión
$50,000
Segunda
Inversión
$150,000
Construcción
65
2.7. Tipos de Proyectos.
Básicamente para construir los proyectos de energías renovables se utilizan dos tipos de
proyectos los proyectos EPC o EPCM. El primero es conocido como proyecto llave en mano y el
usuario final contrata una empresa que lleve el gerenciamiento del proyecto distinta a la empresa
que desarrollara el EPC. En cambio con el EPCM una solo empresa realiza la ingeniería, la
procuración, la construcción y el gerenciamiento.
2.7.1. EPC (Engineering, Procurements and Construction).
A partir de la década del 90, la industria de la construcción comenzó a implementar el sistema de
entrega de proyectos de Ingeniería, adquisición y construcción (EPC), en particular en contratos
con financiación. Como resultado, muchos proyectos públicos y privados se realizaron en base a
contratos EPC. La envergadura de los proyectos varía desde los contratos de rutina normales
pequeños hasta los de ingeniería más grandes y complejos (plantas de proceso, subestaciones
de energía), o en los que es necesario el cumplimiento de un plazo estricto que se pone en riesgo
bajo el sistema tradicional diseño, licitación y construcción. En la actualidad, el EPC es un sistema
de precio fijo, monto global, llave en mano, que se ha establecido como un sistema de entrega
de proyectos de construcción viable utilizada tanto por los propietarios privados como por el
estado. Es también uno de los varios sistemas de entrega utilizados en los proyectos realizados
mediante la asociación de entidades públicas y privadas (PPP) y otros proyectos de
infraestructura financiados. Un proyecto típico de EPC es realizado por una Empresa de Servicios
Energéticos (ESE) y se compone de los siguientes elementos:
• Servicio Llave en Mano: La ESE ofrece todos los servicios necesarios para diseñar e
implementar un proyecto integral de eficiencia energética en las instalaciones del cliente,
desde la auditoría energética inicial hasta la medición y verificación de los ahorros del
proyecto.
• Medidas Integrales: La ESE establece un conjunto de medidas para adaptarse a las
necesidades de una instalación en particular; pueden incluir una o varias de las siguientes:
eficiencia energética, energías renovables, generación distribuida, agua y materiales
sostenibles.
• Ahorros Garantizados: La ESE ofrece la garantía de que los ahorros producidos en el
proyecto serán suficientes para cubrir el coste de financiación del proyecto durante el tiempo
de vida del proyecto.
66
• Financiación de Proyectos: La ESE generalmente se encarga de la financiación de
proyectos a largo plazo; la inversión puede ser de recursos propios o proporcionados por un
tercero en forma de un préstamo bancario.
2.7.2. EPCM (Engineering, Procurements an Construction Management).
En este modelo, la empresa se hace cargo solo de la ingeniería y la gestión de adquisiciones. No
se encarga del proyecto, sino de las relaciones contractuales entre el cliente y los proveedores y
empresas constructoras. Para esto, es necesario que el cliente tenga a su disposición un equipo
de gestión de proyectos propio. Algunas de sus ventajas son:
• La empresa se puede enfocar en los detalles de la ingeniería.
• Las contingencias son responsabilidad del cliente.
• Por otra parte, algunas de sus desventajas son:
Los equipos tienden a ser seleccionados por su costo y no por sus habilidades, ya que
usualmente el cliente no cuenta con conocimientos técnicos para evaluarlos. La coordinación y
comunicación entre varios equipos independientes es compleja. Al trabajar con empresas
desconocidas, es más alto el riesgo de escoger equipos inadecuados o faltos de experiencia. La
tabla 2.3., resume las características de los EPCM y EPC, así como las ventajas y desventajas
de cada una de estas.
Tabla 2.3. Comparación entre Proyectos EPCM y EPC.
EPCM
EPC
El riesgo de la construcción recae principalmente sobre
el Propietario. Se tiende a contratos de costos
reembolsables (un precio base más un mecanismo de
premio/castigo)
El riesgo de la construcción es para el Contratista,
puesto que asume la total responsabilidad respecto a:
el Costo si es una suma alzada (con ajustes limitados);
el Plazo (con posibles extensiones de tiempo); la
Calidad del diseño y de la construcción
El Contratista no construye, lleva a cabo la ingeniería, y
gestiona las adquisiciones y la construcción en nombre
del Propietario.
La ingeniería, compras y construcción son realizadas
por el Contratista.
El Propietario interviene en todos los contratos, por lo
que asume un mayor coste en asesoramiento legal.
El Propietario sólo gestiona un contrato, el del EPC.
Fuente: Elaboración Propia.
67
CAPÍTULO III. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En este tercer capítulo se presenta el método de investigación utilizado, se desarrolla el tipo de
investigación, se establece la hipótesis, se define el diseño de la investigación, se realiza la
selección de la muestra que se establece como estudio de caso, se desarrolla la recolección de
los datos a través de un método de recolección de datos y finalmente se realiza el análisis de los
datos.
3.1. Tipo de Investigación.
Hernández (2010) establece que los tipos de investigación pueden ser cuatro: Exploratorios,
Descriptivos, Correlaciónales, Explicativos y que estos definen el alcance de una investigación.
De acuerdo a la perspectiva del estudio y a los objetivos de esta investigación se determina que
esta investigación es de tipo descriptiva. Este tipo de investigación tiene tres características que
son considerar al fenómeno estudiado y sus componentes, medir conceptos y definir variables.
El tipo de investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que
se someta a un análisis. Describe tendencias de un grupo o población. Es decir, únicamente
pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos
o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas.
Los estudios descriptivos son útiles para mostrar con precisión los ángulos o dimensiones de
un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación. En esta clase de estudios el investigador
debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se medirá (qué conceptos, variables,
componentes, etc.) y sobre qué o quiénes se recolectarán los datos (personas, grupos,
comunidades, objetos, animales, hechos, etc.). La descripción puede ser más o menos profunda,
aunque en cualquier caso se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno de interés.
Cuando se ha escogido desarrollar un estudio de caso este también se divide de acuerdo al
tipo de investigación y se alinea con alguno de los cuatro tipos. Los estudios de caso descriptivos
narran una historia (lo que aconteció y cómo sucedió), pero no precisan la causalidad (por qué
ocurrió) (Woiceshyn, 2009). Simplemente incluyen una cronología de los hechos o eventos y no
se tiene certeza de las causas precisas. Se intuyen, pero no hay demostración de causalidad.
68
3.2. Establecimiento de Hipótesis.
Kerlinger y Lee (2001) establecen que una hipótesis es un enunciado conjetural de la relación
que existe entre dos o más variables. Toda hipótesis tiene que estar en firma de enunciado
declaratorio que relacione de manera general o específica a ciertas variables con otras. También
dicen que existen tres razones principales para su validez. La primera razón, es que las hipótesis
son los instrumentos de trabajo de la teoría. Las hipótesis pueden ser deducidas de la teoría y de
otras hipótesis. La segunda razón es que las hipótesis pueden ser aprobadas y mostradas para
ser probablemente ciertas o probablemente falsas. La tercera razón es que las hipótesis son
herramientas poderosas para el avance del conocimiento debido que permiten ser probadas y
mostradas. Las hipótesis son afirmaciones de relaciones y al igual que los problemas deben
implicar comprobación de las relaciones establecidas analíticamente o estadísticamente. Los
problemas y las hipótesis ayudan al avance del conocimiento científico debido que confirman o
rechazan una teoría.
La hipótesis que se emplea en la investigación científica es una suposición o conjetura
respecto del modo de darse un suceso en la realidad en cuanto a su magnitud, estructura, forma
de funcionamiento o a sus relaciones con otros sucesos. En el mejor de los casos, una suposición
de esta naturaleza puede obtenerse deductivamente del cuerpo de una teoría, o bien, como es
el caso de las ciencias sociales, se apoya en conocimientos ya adquiridos en un área de
investigación. En este punto, es necesario establecer que bajo estas consideraciones se permite
construir suposiciones que serán aprobadas o desaprobadas según los resultados que arroje el
estudio una vez recopilada, procesada y analizada la información.
Los estudios cualitativos, por lo regular, no formulan hipótesis antes de recolectar datos,
aunque no siempre es el caso. Su naturaleza es más bien inducir las hipótesis por medio de la
recolección y el análisis de los datos. Las hipótesis en los estudios cualitativos se modifican sobre
la base de los razonamientos del investigador y, desde luego, no se prueban estadísticamente.
Se establece la hipótesis de tipo descriptiva. Estas hipótesis se utilizan a veces en estudios
descriptivos, para intentar predecir un dato o valor en una o más variables que se van a medir u
observar. Pero cabe comentar que no en todas las investigaciones descriptivas se formulan
hipótesis de esta clase o que sean afirmaciones más generales. No es sencillo realizar
estimaciones con relativa precisión con respecto a ciertos fenómenos. Así, como hipótesis
general que plantea la siguiente suposición.
Hipótesis General:
H= A Mayor Desarrollo de Proyectos de Energía Eólica Mayor Generación de Energía Limpia.
69
3.3. Diseño de Investigación
En la literatura el término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
información que se desea y tiene como propósito responder preguntas de investigación, cumplir
objetivos del estudio y someter la hipótesis a prueba. En la investigación es posible encontrar
diferentes clasificaciones de los diseños. Kerlinger y Lee (2001) los separa en dos tipos:
Experimental y No Experimental. Los diseños experimentales se utilizan cuando el investigador
pretende establecer el posible efecto de una causa que se manipula. En un estudio no
experimental no se genera ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. Las variables
independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas
variables ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. Las
inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa, y
dichas relaciones se observan tal como se han dado en su contexto natural para posteriormente
analizarlos. Esta investigación no tiene y no generará experimento alguno, por lo que cae en el
tipo de diseño No Experimental.
Los diseños no experimentales se pueden clasificar en transeccionales y longitudinales. Los
diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. Los diseños longitudinales
efectúan observaciones en dos o más momentos o puntos en el tiempo. Esta investigación es
longitudinal porque analiza un fenómeno a través del tiempo.
Los diseños longitudinales si estudian una población son diseños de tendencia (trend), si
analizan una subpoblación o grupo específico son diseños de análisis evolutivo de grupo (cohorte)
y si se estudian los mismos participantes son diseños panel. Los diseños de tendencia (trend)
son aquellos que analizan cambios a través del tiempo (en categorías, conceptos, variables o sus
relaciones), dentro de alguna población en general. Su característica distintiva es que la atención
se centra en la población. Se puede observar o medir a toda la población, o bien, tomar una
muestra de ella, cada vez que se observen o midan las variables o las relaciones entre éstas.
Con los diseños de evolución de grupo se examinan cambios a través del tiempo en
subpoblaciones o grupos específicos. “Su atención son las cohortes o grupos de individuos
vinculados de alguna manera o identificados por una característica común, generalmente la edad
o la época” (Glenn, 1977). Los diseños panel son similares a las dos clases de diseños vistas
anteriormente, sólo que los mismos participantes son medidos u observados en todos los tiempos
o momentos. Esta investigación longitudinal es de tendencia (trend) porque analiza una tendencia
70
a través del tiempo. En la figura 3.1 se muestra una clasificación de los tipos de diseño No
Experimentales
Figura 3.1. Tipos de Diseños No Experimentales
Fuente: Hernández, S., Fernández, C. y Baptista, L. (2010). Metodología de la Investigación (5ª.ed), México: McGraw Hill. p.
152.
Los estudios de caso son considerados por algunos autores como una clase de diseños, a la par
de los experimentales, no experimentales y cualitativos (Williams, Grinnell y Unrau, 2009).
También han sido concebidos como un asunto de muestreo o un método (Yin, 2009). La realidad
es que los estudios de caso son todo lo anterior (Blatter, 2008; Hammersley, 2003). Poseen sus
propios procedimientos y clases de diseños, lo definen como estudios que al utilizar los procesos
de investigación cuantitativa, cualitativa o mixta analizan profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar alguna teoría. Esta
definición los sitúa más allá de un tipo de diseño o muestra, pero ciertamente es la más cercana
a la evolución que han tenido los estudios de caso en los últimos años. Para esta investigación
el estudio de caso es la muestra y sus características se muestran en el siguiente punto.
3.4. Selección de la Muestra
La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que
tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de
dicha población. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra logren
generalizarse o extrapolarse a la población. Se categorizan en dos grandes ramas, las muestras
no probabilísticas y las muestras probabilísticas. En las muestras probabilísticas todos los
elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos y se obtienen definiendo
las características de la población y el tamaño de la muestra, y por medio de una selección
aleatoria o mecánica de las unidades de análisis. En las muestras no probabilísticas, la elección
de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es
71
mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de
decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación. Para el enfoque cualitativo, las
muestras no probabilísticas o dirigidas son de gran valor, pues logran obtener los casos
(personas, contextos, situaciones) que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una gran
riqueza para la recolección y el análisis de los datos sin que necesariamente sea representativo
del universo o población que se estudia. Mertens (2005) señala que en el muestreo cualitativo es
usual comenzar con la identificación de ambientes propicios, luego de grupos y, finalmente, de
individuos. Incluso, la muestra puede ser una sola unidad de análisis (estudio de caso). Esta
investigación selecciona una muestra no probabilística (dirigida), lo que convierte a este trabajo
en una investigación cualitativa.
Los tipos de muestras no probabilísticas son muestra de participantes voluntarios, muestra de
expertos, muestra por cuotas y estudio de caso. Esta investigación surgió de una idea concebida
en una empresa y se propuso tomar datos de la misma, por lo que la muestra de esta
investigación es un estudio de caso. El tamaño de la muestra es un estudio de caso único, porque
se tomaron datos de una sola unidad de análisis: la empresa de ingeniería.
El estudio de caso se podría definir como una investigación en la cual mediante los procesos
cuantitativo, cualitativo y/o mixto se analiza profundamente y de manera integral una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría. Creswell et al.
(2007) lo define como el análisis profundo de un caso y su contexto, con fines de entender su
evolución o desarrollo e ilustrar una teoría. Por su parte Mertens (2010) lo describe como una
investigación sobre un individuo, grupo, organización, comunidad o sociedad, que es visto y
analizado como una entidad. Harvard Business School (1997) lo considera un método y lo utiliza
desde 1908 para evaluar unidades organizacionales. En los estudios de caso cualitativos la
selección de la unidad de análisis se enfoca, como ocurre con otros diseños cualitativos, en casos
típicos, diversos, extremos, desviados, influyentes, muy similares o completamente distintos, de
acuerdo con el planteamiento del problema (Seawright y Gerring, 2008).
3.4.1. Estudio de Caso
A continuación se presenta el estudio de caso. Este estudio de caso se lleva a cabo en una
empresa de ingeniería con oficina en la ciudad de México, es una empresa líder y cuenta con una
infraestructura importante. Hoy en día las empresas de ingeniería en México se han enfocado en
proyectos del sector petrolero, anteriormente estos proyectos se encontraban en un gran número
y eran proyectos que duraban 2 o 3 años, lo que aseguraba buenos márgenes de ganancia y
72
garantizaba la operación de la empresa por un periodo largo de tiempo. Sin embrago estos
proyectos han ido escanciando en México debido a dos factores, el primero la crisis mundial del
petróleo, que básicamente se da por el desplome del precio del barril del petróleo y por
consecuencia el margen de ganancia disminuye, dando como resultado que el presupuesto para
proyectos es recortado o nulo, y el segundo por la reforma energética, que uno de los cambios
que genero fue la reestructuración de PEMEX y esto trajo como consecuencia que los proyectos
de mejora a su infraestructura fueran cancelados y no recibieran los fondos necesarios.
Por cuestiones de confidencialidad, el nombre de la empresa de ingeniería donde el estudio
de caso se lleva a cabo no será mencionado y solo se referirá a ella como “empresa de ingeniería
de estudio”. Esta empresa de ingeniería es de capital extranjero, tiene presencia en más de 80
países y en México lleva operando 20 años. Los principales servicios que ofrece en México son:
ingeniería conceptual, ingeniería básica, ingeniería de detalle, construcción, EPC, consultoría en
el área ambiental, gerenciamiento entre otros. Estos servicios los ofrece en diversos segmentos
o negocios y en México, básicamente se divide en tres negocios que son: Industria privada,
Industria relacionada con los hidrocarburos y Ambiental.
Estudio de Caso: Empresa de Ingeniería.
La empresa de ingeniería es fundada a mediados de la década de los noventa en México, en el
aquel entonces se prefería competir por proyectos de instalación de sistemas de tratamiento de
aguas, esto se lograba de una forma simple, se buscaba grandes empresas que estuvieran
interesadas en instalar un sistema de tratamientos de aguas y se ofrecían los servicios o en el
peor de los casos el cliente hacia público un concurso donde varias empresas de ingeniería
competían para obtener dicho proyecto de tratamiento de aguas. La empresa sobrevivió de esta
manera durante 5 años donde ya tenía un renombre en este negocio, sin embargo estos
proyectos no dejaban grandes ganancias y la empresa se da cuenta que los clientes no solo
necesitaban sistemas de tratamiento de aguas, si no que estos clientes requerían ingeniería para
sus proyectos de remodelación, expansión y mejoras de sus procesos. Esto hizo que la empresa
tomara ventaja de su posición de buen proveedor y empezó a ofrecer ingeniería para proyectos
chicos de remodelación o mejoras. Así la empresa empezó a ofrecer servicios de ingeniería
básica y de detalle a la industria privada, teniendo grandes empresas como clientes y en un
periodo de tiempo corto se volvió un referente en este ámbito, pero solo en proyecto pequeños,
proyectos de remodelación, pocas veces obtenía proyectos para construir plantas nuevas.
Después de 10 años en el mercado posicionándose como líder en servicios de ingeniería básica
y de detalle llegaría una oportunidad para seguir creciendo, la empresa realizara su primer gran
73
EPC, la construcción de una planta química en el estado de Guanajuato, las ganancias de ese
año fueron por demás buenas y le permitió tener la experiencia para continuar obteniendo ese
tipo de proyectos. Sin embargo la alineación a la estrategia global de la empresa no permitió
seguir cotizando ese tipo de proyectos EPC, la razón, simple, si bien son proyectos de grandes
ganancias, también son proyectos de grandes inversiones y el riesgo de tener pérdidas es alto,
por lo tanto la estrategia global de la empresa es ofrecer solo servicios de ingeniería. Bajo esta
alineación se concluyó que los servicios de ingeniería mejor pagados era la ingeniería que se
desarrolla para proyectos EPC de la industria del petróleo, básicamente ingeniería pera proyectos
de PEMEX, pero había un gran obstáculo, que ese tipo de proyectos PEMEX los licita y los licita
como un EPC, por lo que de acuerdo a la estrategia global, la empresa no podía concursar por
dichos proyectos y de ahí se implementa la estrategia que la oficina de México sigue actualmente.
La estrategia actual se basa en hacer una joint venture con empresas constructoras que
concursan por este tipo de proyectos, y una vez que esta empresa constructora gana algún
proyecto, subcontrata a la empresa de ingeniería para hacer la ingeniería básica y de detalle, por
lo que el cliente de esta empresa de ingeniería es una empresa constructora y no el usuario final,
así la empresa constructora es la que concursa con la oferta económica y arriesga su capital. Así
esta empresa durante 5 años hasta la actualidad ha ganado cuatro proyectos muy grandes de
esta manera. Sin embargo esta estrategia está en proceso de retroalimentación y análisis ya que
este año la empresa ha tenido pérdidas en estos proyectos y sufrió la cancelación por parte del
cliente y el usuario final (PEMEX) de un proyecto grande, que ocasionó el despido de cien
empleados, pero no es la única empresa de ingeniería que ha experimentado estos problemas,
la empresa de ingeniería Jacobs también sufrió la cancelación de un proyecto similar en magnitud
por parte de PEMEX y despidió a 50 empleados.
Como se puede ver esta estrategia de apostar a proyectos relacionados con el petróleo hoy en
día ya no son rentables. De ahí la importancia de buscar otro tipo de proyectos y que la actual
estrategia de la empresa voltee a áreas como el área ambiental o intente implementar un modelo
de negocio que le permita obtener proyectos de la industria de las energías renovables.
En la industria privada se le da servicio a la industria química, la industria alimenticia, la industria
automotriz, industria farmacéutica, en términos generales a la industria manufacturera. La
industria relacionada con los hidrocarburos atiende proyectos de gasoductos, y mejoras de
refinerías, petroquímicas, básicamente lo que esté relacionado con proyectos de petróleo, donde
sus clientes pueden ser instituciones del gobierno, o una empresa privada la cual fue contratada
por alguna institución del gobierno para desarrollar el proyecto y subcontratan servicios, en este
caso servicios de ingeniería.
74
Por último el área ambiental, un área que lleva 8 años en la empresa y da servicio a empresas
que quieran realizar algún trámite ambiental, ya sea para construir nuevas plantas o para parar
operaciones. Otro servicio que presta esta área es el de hacer muestreos de suelo y agua que
las empresas requieran para saber la contaminación de sus plantas. Por ultimo diseña, construye
y opera sistemas de remediación. A continuación se muestran los principales productos que
ofrece la empresa de ingeniería.
1. Ingeniería Conceptual.
La ingeniería conceptual sirve para identificar la viabilidad técnica y económica del
proyecto y marcará la pauta para el desarrollo de la ingeniería básica y de detalle. Se basa
en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definición de los requerimientos del
proyecto. Este producto no es de mucha demanda para la empresa.
2. Ingeniería Básica.
En la ingeniería básica quedarán reflejados definitivamente todos los requerimientos de
usuario, las especificaciones básicas, el cronograma de realización y la valoración
económica. A su vez la ingeniería básica se desarrolla en dos etapas: la primera consiste
en la toma de datos y elaboración de requerimientos de usuario y en la segunda se
desarrolla el resto de trabajos descritos anteriormente. La aprobación de esta ingeniería
supone una sólida base para el desarrollo de la ingeniería de detalle.
3. Ingeniería de Detalle.
Conjunto de documentación generada a partir de la ingeniería básica que incluye todos
los detalles constructivos, por disciplina (Civil, Mecánica, Procesos, Eléctrica,
Telecomunicaciones, Instrumentación y Control, Sistemas Informáticos, HVAC,
Estructuras, Sistemas de Seguridad) que deberán estar aprobados para construcción. Si
bien en la época actual se cuenta con nuevos sistemas constructivos, materiales,
programas de tecnología que facilitan muchos aspectos inmersos en el desarrollo de la
ingeniería de detalle, al tratar a cada proyecto como lo que fue creado "una idea personal"
se cae en la cuenta de que se debe ofrecer la solución más sensata para la satisfacción
del usuario. La ingeniería de detalle constituye el aspecto más importante en el desarrollo
de lo que al inicio solo fue concebido como una posibilidad, como una idea y que en esta
etapa del desarrollo se visualiza ya como algo tangible y real.
75
4. Construcción.
Es la fase donde el usuario final ha comprado o destinado un presupuesto para todo el
equipo, accesorios y material necesario para la construcción del proyecto. En esta etapa
se debe planear y priorizar la etapas de la construcción, así como tener contratada a la
gente especializada que realizara el trabajo de construcción e instalación. Hay 2 formas
que el usuario final puede utilizar para comprar y construir, la primera es proporcionarle a
una empresa constructora toda la documentación de la ingeniería de detalle,
generalmente concentrada en un libro de proyecto y esta empresa constructora cotice
todos los equipos, materiales y servicios para construir y pida ese presupuesto por medio
de una propuesta económica que le hace llegar al usuario final. Generalmente a esa
propuesta económica la constructora le aplica un porcentaje de ganancia y así asegurar
que será rentable comprar y construir el proyecto. La segunda es cotizar y comprar los
equipos, materiales, accesorios y servicios a través del departamento de procuración del
usuario final y supervisar a los contratistas. La parte de conclusión del proyecto es cuando
el cliente está operando los equipos o mejoras que se propusieron en el proyecto. Sin
embargo las empresas encargadas de la construcción deben otorgar un periodo de
garantía, con el cual el usuario final delega responsabilidades y protege su inversión. La
empresa de ingeniería ha llevado a cabo una pequeña cantidad de estos proyectos. Vale
la pena mencionar que estos proyectos son muy rentables.
5. EPC / EPCM.
Estos proyectos también llamados llave en mano, son proyectos que incluyen todas las 4
fases o productos de los proyectos descritas líneas arriba, esto es, un usuario final tienen
una idea de algún proyecto y contrata a una empresa que le garantice que esa idea se
lleve a cabo, para lo cual se desarrolla las mismas fases arriba descritas, solo que con la
particularidad que la responsabilidad es de una sola empresa aunque subcontrate a otras
empresas. Estos proyectos son muy rentables. La empresa de ingeniería de estudio ha
obtenido pocos proyectos de este tipo y han sido proyectos pequeños.
6. Consultoría Ambiental.
Como se describió líneas arriba, este producto o servicio actualmente está dividido en tres
grandes grupos, sin embargo debería ofrecer una gama más amplia de servicios en esta
línea de negocio, por lo que concluimos que hay una oportunidad de crecimiento y mejora.
De hecho una de las estrategias de la empresa es apostar por esta área.
76
3.5. Recolección de Datos
El proceso cualitativo no es lineal ni lleva una secuencia como el proceso cuantitativo. Las etapas
constituyen más bien acciones que efectuamos para cumplir con los objetivos de la investigación
y responder a las preguntas del estudio y se interponen, además son iterativas o recurrentes. No
hay momentos en el proceso donde podamos decir: aquí terminó esta etapa y ahora sigue tal
etapa. Al ingresar al campo o ambiente, por el simple hecho de observar lo que ocurre en él,
estamos recolectando y analizando datos, y durante esta labor, la muestra puede ir ajustándose.
Muestreo, recolección y análisis resultan actividades casi paralelas. Para el enfoque cualitativo,
al igual que para el cuantitativo, la recolección de datos resulta fundamental, solamente que su
propósito no es medir variables para llevar a cabo inferencias y análisis estadístico. Lo que se
busca en un estudio cualitativo o mixto es obtener datos (que se convertirán en información) de
personas, comunidades, contextos o situaciones en profundidad. Asimismo, no se reducen a
números para ser analizados estadísticamente (aunque en algunos casos sí se pueden efectuar
ciertos análisis cuantitativos). La recolección de datos ocurre en los ambientes naturales y
cotidianos de los participantes o unidades de análisis.
En la recolección de datos dentro de los estudios de caso se utilizan regularmente múltiples
instrumentos. Para establecer la dependencia (confiabilidad) y credibilidad del caso cualitativo es
conveniente:
• Documentar la evidencia de manera sistemática y completa, así como ofrecer detalles
específicos del desarrollo de la investigación.
• Utilizar fuentes múltiples de datos e información.
• Realizar triangulación de datos y entre investigadores.
• Establecer la cadena de evidencia sobre la cronología y vínculos entre categorías.
• Verificar con la persona o personas pertinentes los resultados (chequeo con participantes
y observadores).
• Evaluar meticulosamente cómo los detalles del caso explican los resultados (categorías y
teoría emergente).
Frecuentemente, los estudios de caso de corte cualitativo se dirigen sobre la base de que pueden
capturar el carácter único de una persona, situación, grupo, etc., sin que importe la
generalización. El objetivo es representar al caso de manera auténtica, en sus “propios términos”
y con la autoridad que es otorgada por quienes son parte del caso. Creswell et al. (2007)
consideran que los estudios de casos cualitativos pueden tener diversas variaciones dependiendo
77
del tamaño del caso: un individuo, varios individuos, un grupo, una comunidad, un programa, una
actividad.
3.5.1. Método de Recolección de Datos.
Los datos se recolectan por medio de diversas técnicas o métodos y que también pueden cambiar
en el transcurso del estudio y son observaciones, entrevistas, análisis de documentos y registros.
A. Observación.
En la investigación cualitativa se necesita entrenar para observar y es diferente de simplemente
ver (lo cual ocurre cotidianamente). Es una cuestión de grado y la “observación investigativa” no
se limita al sentido de la vista, implica todos los sentidos. Los propósitos esenciales de la
observación son: a) explorar ambientes, contextos, subculturas y la mayoría de los aspectos de
la vida social; b) describir comunidades, contextos o ambientes, las actividades que se desarrollan
en éstos, las personas que participan en tales actividades y sus significados; c) comprender
procesos, vinculaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias, eventos que suceden
a través del tiempo, así como los patrones que se desarrollan; d ) identificar problemas; e) generar
hipótesis para futuros estudios.
B. Entrevistas.
La entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta (King y Horrocks, 2009) que las
entrevistas cuantitativas (estructuradas y estandarizadas). Ésta se define como una reunión para
conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado)
u otras (entrevistados). En la entrevista, a través de las preguntas y respuestas, se logra una
comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a una tema (Janesick, 1998).
C. Documentos, registros, materiales y artefactos.
Una fuente muy valiosa de datos cualitativos son los documentos, materiales y registros diversos.
Nos pueden ayudar a entender el fenómeno central de estudio. Prácticamente la mayoría de las
personas, grupos, organizaciones, comunidades y sociedades los producen y narran, o delinean
sus historias y estatus actuales. Le sirven al investigador para conocer los antecedentes de un
ambiente, las experiencias, vivencias o situaciones y su funcionamiento cotidiano. Los principales
documentos que se pueden obtener de una empresa o institución son reportes anuales, reportes
de investigaciones de mercado, boletines, folletos, revistas internas y artículos en los medios de
78
comunicación. También se puede recolectar información sobre el contexto como competidores,
legislación, datos históricos de la evolución de un mercado, entre otros.
3.6. Análisis de los Datos.
En el proceso cuantitativo primero se recolectan todos los datos y posteriormente se analizan,
mientras que en la investigación cualitativa no es así, tal como se ha reiterado, la recolección y
el análisis ocurren prácticamente en paralelo; además, el análisis no es estándar, ya que cada
estudio requiere de un esquema o “coreografía” propia de análisis. En la recolección de datos, la
acción esencial consiste en que recibimos datos no estructurados, a los cuales nosotros les
damos estructura. Los datos son muy variados. Para esta investigación, se recolectaron informes
anuales de la empresa de ingeniería, estudios realizados por la secretaria de energía y la
secretaria de economía de México, así como informes anuales de la CFE, informes anuales de
la Agencia Internacional de Energía (AIE) y otras agencias relacionadas con las energías
renovables. Algunas de las características que definen la naturaleza del análisis cualitativo son
las siguientes:
a) El proceso esencial del análisis consiste en que recibimos datos no estructurados y los
estructuramos.
b) Los propósitos centrales del análisis cualitativo son:
• Darle estructura a los datos (Patton, 2002), lo cual implica organizar las unidades, las
categorías, los temas y los patrones (Willig, 2008).
• Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos (Daymon, 2010).
• Interpretar y evaluar unidades, categorías, temas y patrones (Henderson, 2009).
• Explicar ambientes, situaciones, hechos, fenómenos.
• Encontrar sentido a los datos en el marco del planteamiento del problema.
• Relacionar los resultados del análisis con la teoría fundamentada o construir teorías
(Charmaz, 2000).
c) El logro de tales propósitos es una labor paulatina. Para cumplirlos debemos organizar y
evaluar grandes volúmenes de datos recolectados (generados), de tal manera que las
interpretaciones surgidas en el proceso se dirijan al planteamiento del problema.
79
d) Una fuente de datos importantísima que se agrega al análisis la constituyen las
impresiones, percepciones y experiencias del investigador o investigadores (en forma de
anotaciones o registradas por un medio electrónico).
e) La interpretación que se haga de los datos diferirá de la que podrían realizar otros
investigadores; lo cual no significa que una interpretación sea mejor que otra, sino que
cada quien posee su propia perspectiva. Esto aunque recientemente se han establecido
ciertos acuerdos para sistematizar en mayor medida el análisis cualitativo.
f) Como cualquier tipo de análisis, el cualitativo o mixto es contextual.
g) No es un análisis “paso a paso”, sino que involucra estudiar cada “pieza” de los datos en
sí misma y en relación con las demás (“como armar un rompecabezas”).
h) Es un camino con rumbo, pero no en “línea recta”.
i) Más que seguir una serie de reglas y procedimientos concretos sobre cómo analizar los
datos, el investigador construye su propio análisis. La interacción entre la recolección y el
análisis nos permite mayor flexibilidad en la interpretación de los datos y adaptabilidad
cuando elaboramos las conclusiones (Coleman y Unrau, 2005). Debe insistirse: el análisis
de los datos no es predeterminado, sino que es “prefigurado, coreografiado o esbozado”.
Es decir, se comienza a efectuar bajo un plan general, pero su desarrollo va sufriendo
modificaciones de acuerdo con los resultados (Dey, 1993). Dicho de otra forma, el análisis
es moldeado por los datos (lo que los participantes o casos van revelando y lo que el
investigador va descubriendo).
j) El investigador analiza cada dato (que por sí mismo tiene un valor), deduce similitudes y
diferencias con otros datos.
k) Los segmentos de datos son organizados en un sistema de categorías.
Cuando después de analizar múltiples casos ya no encontramos información novedosa
“saturación”, el análisis concluye. En cambio, si se encuentran inconsistencias o falta claridad en
el entendimiento del problema planteado, se regresa al campo o contexto para recolectar más
datos. Creswell (1998) simboliza el desarrollo del análisis cualitativo como una espiral, en la cual
se cubren varias facetas o diversos ángulos del mismo fenómeno de estudio.
Análisis Detallado de los Datos.
Se obtienen los datos mediante al menos tres fuentes: observaciones del ambiente, bitácora
(anotaciones de distintas clases) y recolección enfocada (entrevistas, documentos, observación
más específica, sesiones, historias de vida, materiales diversos). Se realizan reflexiones y
80
analizado datos, se tiene un primer sentido de entendimiento, y se continúa generando más datos
(cuya recolección, como se ha mencionado, es flexible, pero regularmente enfocada). La mayoría
de las veces se cuenta con grandes volúmenes de datos (páginas de anotaciones u otros
documentos, horas de grabación o filmación de entrevistas, sesiones grupales u observación,
imágenes y distintos artefactos). ¿Qué hacer con estos datos? la forma específica de analizarlos
puede variar según el diseño del proceso de investigación seleccionado: teoría fundamentada,
estudio de caso, etnografía, fenomenología, narrativa, etc. Cada uno sugiere lineamientos para
el proceso de análisis, ya que los resultados que se buscan son distintos (Grbich, 2007).
3.6.1. Bitácora de Análisis.
Rojas (2004) comenta que la información que se capta en un cuestionario, cédula de entrevista,
documento o por medio de otro instrumento difícilmente puede ser manejada en su presentación
original ya que ello implicaría tiempo y esfuerzo excesivo. Por esta razón, es necesario sintetizar
la información fuente, conocida también como información bruta, esto es, reunir, clasificar,
organizar y presentar la información en cuadros estadísticos, graficas o relaciones de datos con
el fin de facilitar su análisis y posteriormente su interpretación. Explica que el análisis consiste en
separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a
las distintas cuestiones planteadas en la investigación, mientras que la interpretación es el
proceso mental mediante el cual se trata de encontrar un significado más amplio de la información
empírica recabada. Resumiendo lo anterior, puede decirse que el orden metodológico del manejo
de la información implica los procesos siguientes:
1. Sintetizar la información fuente en cuadros estadísticos, gráficas o relaciones de datos.
2. Analizar la información sintetizada. Para ello se utilizan diversos tipos de análisis, entre
los cuales pueden citarse: el descriptivo, el dinámico, de correlación y de contenido.
3. Realizar una descripción general de los resultados.
En el caso de documentos, materiales, artefactos, grabaciones, etc., es conveniente elaborar un
listado o relación que los contenga a todos (con número, fecha de realización, fecha de
transcripción y aquellos otros datos apropiados). En la investigación cualitativa la bitácora resulta
ser un instrumento invaluable para la validez y confiabilidad del análisis. Cuando realizamos la
codificación o categorización de los datos, pueden surgir interrogantes, ideas, hipótesis y
conceptos que nos comiencen a ilustrar en torno al planteamiento del problema, por lo que resulta
indispensable escribirlos para que no olvidemos cuestiones importantes. Las notas nos ayudan a
81
identificar unidades y categorías de significado. Es una estrategia útil para organizar los
procedimientos analíticos. En la mayoría de los estudios cualitativos se codifican los datos para
tener una descripción más completa de éstos, se resumen, se elimina la información irrelevante,
también se realizan análisis cuantitativos elementales; finalmente, se trata de generar un mayor
entendimiento del material analizado. La codificación tiene dos planos o niveles: en el primero,
se codifican las unidades en categorías; en el segundo, se comparan las categorías entre sí para
agruparlas en temas y buscar posibles vinculaciones. El primer nivel es una combinación de
varias acciones: identificar unidades de significado, categorizarlas y asignarles códigos a las
categorías. Después comparar datos, analizar su relevancia, a este procedimiento se le denomina
“comparación constante”. El investigador va otorgando significados a los segmentos y
descubriendo categorías. A cada una de éstas les asigna un código. En la codificación cualitativa
los códigos surgen de los datos (más precisamente, de los segmentos de datos): los datos van
mostrándose y los “capturamos” en categorías. Se usa la codificación para comenzar a revelar
significados potenciales y desarrollar ideas, conceptos e hipótesis; se comprende lo que sucede
con los datos. Los códigos son etiquetas para identificar categorías, es decir, describen un
segmento de texto, imagen, artefacto u otro material.
Para esta investigación se realizaron tablas a partir de los documentos recopilados, las cuales
se dividieron en segmentos, estas unidades poseen un tamaño equivalente, en ella se
descargaron datos provenientes de más de 20 documentos. A esta información primero se le dio
una codificación para facilitar su organización. El resumen de la información de las tablas es el
siguiente:
Unidad o Segmento: Energías renovables, energía eólica, energía solar, energía hidráulica.
Categorías: Son los años, de 2011 a 2014.
Códigos:
• Capacidad Instalada de Energías Renovables en Operación (CIERO)
• Porcentaje de Participación de las Energías Renovables (PPER)
• Porcentaje de Participación del Total las Energías Renovables (PPTER)
• Generación de Energía de las Energías Renovables (GEER)
• Inversión (I)
Unidades:
• Giga Watt (GW)
• Giga Watt por hora (GW/h)
82
• Tera Watt por hora (TW/h)
• Miles de Millones de Dólares (MMD)
• Millones de Dólares (MDD)
Tabla 3.1. Capacidad Instalada, Generación e Inversión de las ER en el Mundo.
Energías Renovables en el Mundo
2011 2012 2013 2014
CIERO (GW)
1,363.00 1,471.00 1,560.00 1,712.00
PPER (%) 25.00 26.00 26.00 28.00
GEER (TW/h) 4,517.16 4,895.45 5,169.41 6,014.32
GEER (%) 20.30 21.70 22.10 26.00
I (MMD)
279.00 244.41 231.80 270.20
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
Al comparar los datos a través del tiempo de la anterior tabla se puede observar que la inversión
en energías renovables en el mundo va en aumento y es congruente con los demás indicadores,
como la capacidad instalada que ha aumentado año tras año y por último el porcentaje de
generación de energías respecto a la mezcla de generación total ha ido en aumento en los últimos
años.
Tabla 3.2. Capacidad Instalada, Generación e Inversión de las ER en el México.
Energías Renovables en México
2011 2012 2013 2014
CIERO (GW) 14.3570 14.5010 14.8910 16.0470
PPER (%)
20.40 20.55 24.18 24.50
GEER (GW/h) 42,653.93 38,814.17 34,087.70 52,390.00
GEER (%) 16.54 14.09 13.69 18.00
I (MDD) 1,853 1,442 1,500 2,100
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
83
En términos generales las energías renovables en el mundo se han vuelto una gran oportunidad
de inversión, prueba de ello es la tendencia de crecimiento que ha seguido a lo largo de 4 años.
Nuestro estudio de caso se desarrolla de manera regional, además ya se ha analizado la
tendencia mundial y esta favorece al desarrollo de generación de energía por fuentes de energía
renovable, pero ¿qué hay de México? El país firmo un acuerdo en el cual se compromete a
generar 35% energía eléctrica a partir de energías renovables en el año 2024. Actualmente se
está generando electricidad por energías renovables en un 18%, prácticamente esto coloca a
México al 50% de su objetivo a ocho años de que se cumpla el plazo, por lo que la construcción
de plantas de energía renovable tendrá un auge importante en el país. Además la tendencia del
resto de sus indicadores muestra que están a la alza, la capacidad instalada ha aumentado cada
año así como la inversión. En conclusión México es un país con gran potencial de construcción
de plantas de energía renovable.
Tabla 3.3. Capacidad Instalada y Generación de Energía Eólica en México.
Energía Eólica en México
2011 2012 2013 2014
CIERO (GW) 0.5690 1.2890 1.6380 2.0370
PPTER (%) 8.46 8.89 11.00 12.69
GEER (GW/h) 357.30 1,744.10 1,813.90 2,077.00
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
México continuará invirtiendo en las energías renovables. Sin embargo ¿qué sector o fuente
tendrá más auge en los próximos años? para responder esa pregunta primero se analizara los
datos históricos de tres tablas y después se analizaran las proyección de estas fuentes. De las
cinco fuentes principales se toma toman solo tres, porque son las que tienen el LCOE más bajo.
Con el análisis de la información arriba señalada se observa que a pesar que la energía hidráulica
tiene una capacidad instalada mayor no ha experimentado un gran crecimiento. Caso contrario a
la energía eólica, que tiene una capacidad instalada mucho menor comparada con la energía
hidráulica pero ha experimentado un gran crecimiento en los últimos cuatro años. Además la
generación de energía a partir de energía eólica se ha multiplicado, lo que no ha logrado la
energía hidroeléctrica.
84
Tabla 3.4. Capacidad Instalada y Generación de Energía Solar en México.
Energía Solar en México
2011 2012 2013 2014
CIERO (GW) 0.0330 0.0370 0.0760 0.0662
PPTER (%) 0.23 0.26 0.51 0.41
GEER (GW/h) 0.00 2.10 13.10 12.70
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
La energía solar, realmente no ha despegado, tiene poco capacidad instalada, genera muy poco,
en términos generales su participación es poca.
Tabla 3.5. Capacidad Instalada y Generación de Energía Hidráulica en México.
Energía Hidráulica en México
2011 2012 2013 2014
CIERO (GW) 11.603 11.7070 11.6940 12.4740
PPTER (%) 80.82 80.73 78.53 77.73
GEER (GW/h) 35,795.90 31,316.60 27,444.10 38,144.80
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
En conclusión, la energía renovable que más desarrollo ha presentado en los últimos años es la
energía eólica. Se continúa con el análisis de las proyecciones de estas energías, a partir de este
punto se presentan tablas obtenidas de la investigación, no será necesario organizar los datos ya
son presentadas tal cual se encontraron de la fuente y demuestran por si solas la información
requerida para el análisis. La anterior tabla muestra el gran potencial con el que cuenta México
para generar energía a partir de fuentes renovables. Sin embargo para cuatro fuentes el indicador
con mayor potencial es el posible, donde no se tiene la certeza de que realmente se desarrollen
esos potenciales, porque no depende solo de contar con el recurso para construir plantas
85
generadoras, si no depende de otros factores como son la cercanía a un punto de interconexión
a la red de CFE, que exista el acceso (caminos) a los lugares que tengan el potencial, el impacto
ambiental, la adquisición de la tierra entre otros.
Tabla 3.6. Potencial de Generación y Capacidad en México.
Recursos Geotérmica Mini hidráulica Eólica Solar Biomasa
Posible (GWh/año) 16,165 - 87,600 6,500,000 11,485
Probable (GWh/año) 95,569 1,805 9,597 - 391
Probado (GWh/año) 892 1,365 9,789 542 579
Potencial de Capacidad (MW) 10,000 53,000 40,000 24,300 83,500
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
La energía que más potencial de generación posible tiene es el solar, pero contrario a esto, es
en la que menos se ha invertido de las tres principales. Con más potencial probable se encuentra
la geotérmica pero con el potencial de capacidad más bajo, seguida de la eólica. El potencial
probado es dominado por la energía eólica con un potencial de capacidad considerable, si bien
no es el más alto tampoco es el más bajo. Se concluye que la energía Eólica junto con la
geotérmica son las que mejor potencial tienen.
Tabla 3.7. Proyección de Capacidad Adicional Instalada 2018-2028 (MW).
2018 2024 2028 % Part
Eólica 7,608 10,260 11,585 59%
Geotérmica 178 258 338 2%
Bioenergía 92 494 671 3%
Solar Fv 543 1,941 3,121 16%
Hidráulica < 30 MW 110 352 502 3%
Hidráulica > 30 MW 1,230 3,017 3,544 18%
Total 9,761 16,322 19,761
Fuente: Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-2029; Secretaría de Economía (2015). Diagnóstico
Sectorial Energías Renovables; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual.
86
Después de saber todo el potencial posible se analiza la proyección de capacidad instalada por
fuente, donde se expone de una manera más certera que fuentes tendrá más inversión a corto
(2018), mediano (2024) y largo plazo (2028). Aquí es evidente que la fuente que más auge tendrá
los próximos 12 años es la energía eólica con una participación de 59% del total de la inversión
y que la carga de inversión importante será a corto plazo.
Tabla 3.8. Impacto Ambiental de las Tecnologías de las Energías Renovables.
Impacto Ambiental
Eólica
• Impacto sobre la avifauna: La mortalidad de las aves se puede producir por colisión y por electrocución.
• Impacto visual: depende en gran medida del número de aerogeneradores que conforman el parque y de cómo se distribuyan.
• Impacto del ruido: El ruido depende de la forma aerodinámica, del tipo de material, de los tratamientos superficiales, calidad de mecanizado, las dimensiones y otras características de los elementos mecánicos que constituyen el aerogenerador, así como también de la velocidad y turbulencia del viento.
• Impacto por erosión: Los movimientos de tierra realizados para preparar los accesos, cimentaciones y edificaciones auxiliares, son los causantes principales de este tipo de impacto.
Hidroeléctrica
• Impacto agrícola: Sumerge tierras cultivables y desplaza a los habitantes de las zonas anegadas.
• Impacto en la superficie: Altera el territorio, reduce la biodiversidad, dificulta la emigración de los peces, la navegación fluvial y el transporte de elementos nutritivos. Aguas abajo, disminuyen el caudal de los ríos, modifica el nivel de las capas freáticas, la composición del agua embalsada.
• Aumenta el riesgo de enfermedades en la zona por agua anegada.
Fotovoltaica
• En la producción del panel solar se produce un gasto energético que genera residuos, como partículas de NOx, SO2, CO2.
• Contaminación por metales pesados (cadmio) • Excesiva extracción de metales pesados que genera contaminación de residuos y
de sustancias toxicas, así como eliminación de la vegetación.
Fuente: Elaboración Propia.
Por último se analiza el impacto ambiental que producen los aerogeneradores, las presas
hidroeléctricas y las celdas fotovoltaicas. Las tres tecnologías tienen impactos ambientales
importantes, incluso impactos sociales y decidir qué impacto ambiental es más severo es una
cuestión subjetiva, en consecuencia este análisis es una opinión propia. Las presas
hidroeléctricas tienen impactos ambientales severos los cuales impactan de manera inmediata a
todas las comunidades cercanas e impiden que lleguen nutrientes esenciales a otras poblaciones
más alejadas. Por lo que a pesar del gran potencial que la energía hidráulica tienen para construir
presas hidroeléctricas, es poco viable por los excesivos impactos ambientales que estas generan.
La producción de celdas fotovoltaicas emite muchos contaminantes, por lo que es una gran
87
incógnita saber si generar energía por estas celdas es realmente energía limpia. Además una
gran producción en masa de este tipo de celdas traería consigo un desabasto de los metales
pesados utilizados para su producción. Por otro lado ya se trabaja en construir celdas a partir de
biotecnología (bioceldas) para generar menos contaminantes en la producción de esta
tecnología. Sin embargo todavía no son muy populares debido a que no han logrado igualar la
eficiencia de las celdas fotovoltaicas convencionales. Por último, el impacto ambiental que
generan los aerogeneradores también es considerable, pero se determina que no es tan severo
como el de las presas y la producción de celdas fotovoltaicas.
Con el análisis realizado hasta el momento y tomando en cuenta toda la información recopilada
se concluye que a nivel mundial los proyectos de energía renovable van en aumento, que México
está alineado a esta estrategia, no solo por sus cifras, sino también por sus compromisos firmados
a nivel mundial. De las 5 principales fuentes de energía renovable la que mejor proyección tiene
en México es la energía eólica y ha venido a la alza desde el año 2012. Se concluye que los
proyectos de energía eólica son los que mayor auge tendrán en México, de ahí que el tema de
esta investigación este dirigido hacia la energía eólica. Además los aerogeneradores presentan
pocos impactos ambientales. Esta investigación en un principio planteo la idea de formular una
estrategia para desarrollar proyectos de energía solar fotovoltaica pero al realizar este análisis se
eligió la energía eólica como protagonista sobre la solar por las razones ya comentadas en el
análisis. Por lo que de aquí en adelante se presentan el panorama y la viabilidad de los parques
eólicos en México y se presenta un modelo para el desarrollo y construcción de estos proyectos.
Parque Eólicos en México.
Según la Asociación Mexicana de Energía Eólica (AMDEE) actualmente México cuenta con 37
parques eólicos en operación, lo que equivale a una capacidad instalada de 3,073 MW, ubicados
principalmente en el sureste del país, en el estado de Oaxaca para ser específicos, ahí se
encuentran ubicados 27 parques, por 3 ubicados en Baja California, 2 en Nuevo León y el resto
en otros estados distintos. La razón por la cual estos parques se encuentran concentrados en el
sur y algunos en el norte obedece a que en esas zonas hay más recurso eólico como se podrá
apreciar más adelante en esta investigación. De los 37 parques solo el 4.3% es operado por CFE,
el resto es a través de permisionarios. Esto último significa que la construcción de estos parques
es atractiva para la inversión privada. También se encuentran 7 proyectos en construcción los
cuales sumaran una capacidad de 805 MW, la gran mayoría de estos proyectos se construyen
en el norte del país, con Tamaulipas como el protagonista. Por último se encuentran en desarrollo
y evaluación (anteproyecto) 43 parques, si todos los proyectos de este grupo fueran viables
88
sumarian la capacidad de 6400 MW lo que equivale prácticamente al doble de la capacidad
actual. Además se tiene estimado que estos anteproyectos se entreguen operando en su gran
mayoría en el año 2018. Los principales lugares donde se construirán estos proyectos son
Oaxaca y Tamaulipas. México cuenta con un potencial eólico de más de 40,000 MW eólicos y se
requieren utilizar tan sólo alrededor de 17,000 MW para alcanzar el objetivo de generar 35% de
energía eléctrica con tecnologías limpias para el año 2024 de acuerdo con la Asociación
Mexicana de Energía Eólica (AMDEE), dejando un amplio espacio para otras tecnologías Las
principales empresas que desarrollan e invierten en estos proyectos en México son:
• Acciona.
• Enel Green Power.
• Eoliatec.
• Iberdrola.
Las empresas más importantes que fabrican los aerogeneradores para estos proyectos en México
son:
• Acciona.
• Gamesa.
• Vestas.
A continuación se muestra el crecimiento de la capacidad instalada de parques eólicos:
Tabla 3.9. Capacidad Instalada Energía Eólica
Año MW por año
Crecimiento Acumulado
(MW)
% de Crecimiento
1994 1.57 1.57
1999 0.60 2.17 38.22%
2006 83.30 85.47 3838.71%
2008 79.90 165.37 93.48%
2009 47.50 212.87 28.72%
89
2010 306.35 519.22 143.91%
2011 50.00 569.22 9.63%
2012 733.65 1,302.87 128.89%
2013 400.40 1,703.27 30.73%
2014 656.00 2,359.27 38.51%
2015 713.60 3,072.87 30.25%
Fuente: Asociación Mexicana de Energía Eólica (2016).
Mapeo del Recurso Eólico en México
A continuación se muestra las zonas donde mayor recurso eólico hay en el país.
Figura 3.2. Zonas Potenciales para el Desarrollo de Proyectos de Energía Eólica.
Fuente: Asociación Mexicana de Energía Eólica (2016).
En la anterior figura se muestra como los estados que mayor potencial eólico son Oaxaca,
Tamaulipas y Baja California Norte. Es por esta razón que la concentración de parques eólicos
se centra en esas zonas. Sin embargo eso no quiere decir que sean las únicas, ya que la
tecnología de los aerogeneradores permite generar energía a bajas velocidades pero a mayor
costo, así las áreas rojas y anaranjadas pueden ser elegibles para desarrollar proyectos eólicos.
90
No así las zonas amarillas. Por último se presenta una bitácora de datos, la cual concentra los
datos más relevantes de la energía eólica en México.
Tabla 3.10. Bitácora de Datos Relevantes de la Energía Eólica en México.
Energía Eólica en México
2011 2012 2013 2014 2015 2018 2024 2028 % Part
CIERO (MW) 569 1289 1638 2037 3073 - - - -
PPTER (%) 8.46 8.89 11 12.69 16.28 - - - -
GEER (GW/h) 357.3 1,744.10 1,813.90 2,077.00 2,330.00 - - - -
MW por año 50 719.78 349 399 1036 - - - -
% de Crecimiento
9.63 126.45 27.08 24.36 50.86 - - - -
Proyección de capacidad adicional instalada 7,608 10,260 11,585 59%
Impacto Ambiental
Impacto sobre la avifauna, Impacto visual, Impacto del ruido, Impacto por erosión
Potencial de generación y capacidad Parques Eólicos
Posible (GWh/año)
87,600
Numero Capacidad Instalada MW
Principales Estados
Probable (GWh/año) 9,597
En operación 37 3073 Oaxaca
Probado (GWh/año) 9,789
En construcción 7 805 Tamaulipas
Potencial de Capacidad (MW)
40,000
En desarrollo 43 6400 Oaxaca y Tamaulipas
Fuente: Elaboración Propia con Datos Obtenidos de Secretaría de Energía (2015). Prospectiva del Sector Eléctrico 2015-
2029; Comisión Federal de Electricidad (2015). Informe Anual; Secretaria de Economía (2015). Diagnóstico Sectorial Energías
Renovables.
91
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El capítulo final de este trabajo presenta e interpreta los resultados obtenidos de la investigación,
muestra paso a paso como se elaboró la estrategia propuesta, enuncia la estrategia elaborada
para desarrollar proyectos de energía eólica en México. Por último, se presentara la hipótesis
planteada en este trabajo de investigación para analizarla junto con los resultados.
4.1. Resultados de la Investigación.
Los resultados se presentan con las siguientes gráficas para posteriormente interpretarse. Cada
grafica muestra una tendencia de los datos recolectados. A continuación se presentan los
resultados
Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables en el Mundo.
Las energías renovables en el mundo han incrementado su Porcentaje de Participación de
Energía Renovable (PPER) de un 25% a un 28% del total de las tecnologías energéticas y como
consecuencia la Generación de Energía de las Energías Renovables (GEER) se ha incrementado
de un 20% a un 26%, como se muestra en la gráfica 4.1.
Grafica 4.1. Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables en el Mundo.
Fuente: Elaboración Propia.
Inversión de las Energía Renovables en el Mundo.
La inversión destinada a la construcción de proyectos de energía renovables en el mundo ha
pasado de los 279 miles de millones de dólares (MMD) en 2011 a los 270 MMD en 2014, bajando
un poco en los años 2012 y 2013. Con esta información se podría decir que la inversión se ha
mantenido en un intervalo importante al no bajar de los 230 MMD en cuatro años.
92
Grafica 4.2. Inversión de las Energías Renovables en el Mundo.
Fuente: Elaboración Propia.
Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables de las Energías
Renovables en México.
Las energías renovables en México han incrementado su Porcentaje de Participación de Energía
Renovable (PPER) de un 20% a un 24% del total de las tecnologías energéticas y como
consecuencia la Generación de Energía de las Energías Renovables (GEER) se ha incrementado
de un 16.5% a un 18%, como se muestra en la gráfica 4.3. Estos datos revelan que tenemos un
atraso con respecto al mundo y que se está ubicado en el 50% de la meta trazada por la ley de
transición energética del gobierno federal.
Grafica 4.3. Crecimiento de la Participación y Generación de las Energías Renovables en México
Fuente: Elaboración Propia.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2011 2012 2013 2014
% PPER % GEER
0
50
100
150
200
250
300
2011 2012 2013 2014
mile
s d
e m
illo
ne
s d
e d
ola
res
(MM
D)
93
Inversión de las Energía Renovables en México.
La inversión destinada a la construcción de proyectos de energía renovables en México ha
pasado de los 1,853 millones de dólares (MDD) en 2011 a los 2,100 MDD en 2014, bajando un
poco en los años 2012 y 2013. Con esta información se podría decir que la inversión se ha
mantenido en un intervalo importante al no bajar de los 1400 MDD en cuatro años.
Grafica 4.4. Inversión de las Energías Renovables en México.
Fuente: Elaboración Propia.
Porcentaje de Crecimiento de la Energía Eólica en México.
La capacidad instalada de la energía eólica ha experimentado un gran crecimiento en los últimos
4 años, siendo el 2012 el año donde se logra un crecimiento de participación del 126% que
represento una capacidad instalada de 720 MW ese año. Sin embargo el año 2015 fue más
productivo a pesar de que presento un crecimiento del 50%, pero este porcentaje represento una
capacidad instalada de 1036 MW que es mayor a la que hubo en el año 2012.
Grafica 4.5. Porcentaje de Crecimiento de la Energía Eólica en México.
Fuente: Elaboración Propia.
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
2011 2012 2013 2014
mill
on
es
de
do
lare
s
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
140.00%
2011 2012 2013 2014 2015
Po
rce
nta
je d
e c
reci
mie
nto
94
Generación de Energía a partir de Energía Eólica en México.
La generación de energía eólica ha ido en aumento como se puede apreciar en la gráfica 4.6. Ha
pasado de 360 GW/h en el año 2011 a 2330 GW/h en el año 2015. Lo que representa que se ha
multiplicado la generación más de 6 veces en los últimos 5 años.
Grafica 4.6. Generación de Energía a partir de Energía Eólica en México.
Fuente: Elaboración Propia.
Proyección de Capacidad Adicional Instalada de la Energía Eólica en México.
El ultimo resultado muestra la proyección de capacidad instalada a corto, mediano y largo plazo.
Para el 2018 se estima tener una capacidad instalada de Energía Eólica de 7,608 MW, para el
2024 de 10,260 MW y por último en el 2028 de 11,585 MW. Según información de la Asociación
Mexicana de Energía Eólica (AMDEE) al llegar a 12,000 MW instalados se tendría un impacto
acumulado en el PIB de cerca de 170,000 millones de pesos y la creación de más de 45,000
empleos.
Grafica 4.7. Proyección de Capacidad Adicional Instalada de la Energía Eólica en México
Fuente: Elaboración Propia.
0
500
1000
1500
2000
2500
2011 2012 2013 2014 2015
GE
ER
(G
W/h
)
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
2018 2024 2028
MW
95
También cabe recordar que la misma asociación dice que con tan solo 17,000 MW de capacidad
instalada de energía eólica se puede cumplir la meta del 2024, trazada por el gobierno federal en
la Ley de Transición Energética.
4.2. Interpretación de los Resultados.
Rojas (2004) explica que la interpretación de los resultados obtenidos en un trabajo de
investigación trata de encontrar un significado detallado sobre la información recabada ligando el
conocimiento obtenido durante el planteamiento del problema y el marco teórico con la relación
de las variables pertenecientes al estudio. De acuerdo con la información recabada de más de
20 fuentes, los informes anuales de la empresa de ingeniería de estudio, el desarrollo de
proyectos eólicos, así como de las relaciones entre el desarrollo de proyectos de energía eólica
con respecto a la generación de energía limpia es posible realizar la interpretación de los
resultados de la investigación. La discusión de los resultados en todo trabajo de investigación
tiene como finalidad buscar responder en forma ordenada la hipótesis planteada al inicio. Con
relación a este punto, la discusión deberá establecer respuestas claras con respecto a la hipótesis
formulada para la investigación. A continuación comenzaremos con establecer respuestas a la
hipótesis establecida para así aprobar o desaprobar la hipótesis establecida.
La hipótesis propuesta: “A Mayor Desarrollo de Proyectos de Energía Eólica Mayor
Generación de Energía Limpia”, describe de forma acertada el objetivo que plantea resolver la
problemática que es producir más energía limpia a partir de fuentes eólicas. Al estar en México,
se analizó que la fuente que mayor desarrollo tendrá en el país es la energía eólica y que si
proponemos una estrategia que entregue de manera eficiente y con calidad estos proyectos,
podemos contribuir a la generación de energía eólica en tiempo y forma para cumplir las metas
trazadas por el gobierno federal en la ley de transición energética para la participación mínima de
energías limpias en la generación de energía eléctrica del 25 por ciento para el año 2018, del 30
por ciento para 2021 y del 35 por ciento para 2024.
4.2.1. Relación entre el Desarrollo de Proyectos de Plantas de Energía Eólica con la
Generación de las Energía Limpia en México.
La fuente de energía renovable con mayor proyección en México es la energía eólica. La
capacidad instalada ha aumentado. En el año 2011 se observa un crecimiento de más del 120%
y a pesar que no se ha suscitado algo semejante en términos de porcentaje en los años
posteriores, se ha alcanzado una participación mayor en el último año con un crecimiento del
50% que se refleja en 1036 MW de capacidad instalada adicional, siendo esta la mayor cifra hasta
96
el momento. También se puede apreciar que los parques que se encuentran hoy en desarrollo
traerían consigo 6400 MW de capacidad instalada adicional si se logra concretar su construcción.
Esta cantidad se traduce en 43 proyectos, que representaría prácticamente el doble de proyectos
que se tienen en operación (37) y construcción (7) actualmente. En términos de capacidad
instalada también se estaría doblando la cantidad actual siendo 3073 MW de los parques en
operación más 805 MW de los parques en construcción. La generación de energía por fuente
eólica tiene una tendencia a la alza y la proyección de esta energía ira en aumento a corto,
mediano y largo plazo. Se tiene que poner atención en las proyecciones del 2018 y 2024 con las
cuales se piensa alcanzar las metas (junto con las otras fuentes) a las que se comprometió el
gobierno federal al emitir la ley de transición energética. Sin embargo la Asociación Mexicana de
Energía Eólica (AMDEE) considera que la energía eólica debe ser protagonista y debería tener
una proyección de capacidad instalada de 17,000 MW para el 2024 y prácticamente con esta
capacidad cumplir la meta de generación de energía de ese año. Esto bajo el argumento de que
en la mayor parte de los países con metas similares la energía eólica ha sido responsable de
alrededor de dos tercios del objetivo total. Y todo esto ¿en que se relaciona con la generación de
energía limpia y con qué propósito? Simple, al aumentar el desarrollo proyectos de energía eólica
se generara más energía limpia y se podrán cumplir las metas que el gobierno federal trazo en la
ley de transición energética. Además la estrategia descrita a continuación es una propuesta para
ayudar a lograr que estas metas se cumplan de una manera puntual y eficiente.
4.2.2. Modelo de la Estrategia para el Desarrollo de Proyectos Eólicos.
El modelo que se seleccionó para elaborar la estrategia descrita en este trabajo de investigación
es el modelo de Hill y Jones (Hill 2009), el cual fue presentado en el capítulo dos de esta
investigación, este modelo se escogió entre tres modelos presentados en el marco teórico. Los
pasos que comprende el modelo de Hill y Jones son cinco, seleccionar la misión y visón, realizar
el análisis externo, realizar el análisis interno, seleccionar la estrategia e implementar la
estrategia. Este trabajo de investigación solo comprende y tiene como alcance desde el paso uno
hasta el paso cuatro, que es la parte de la elaboración de una estrategia. La fase de
implementación es responsabilidad del director de la empresa, el cual revisara, analizara y
decidirá si la estrategia aquí presentada es la indicada para generar una ventaja competitiva a la
empresa y así seleccionar al grupo que realizara la implementación de esta estrategia. Sin
embargo se darán algunas recomendaciones a manera de sugerencia para lograr la
implementación de la estrategia aquí descrita. Al no presentar una fase de implementación en
este trabajo de investigación queda descartada la fase de evaluación de la estrategia, que si bien
97
no se menciona en los pasos del modelo de Hill y Jones, es una parte importante y a considerar
en cualquier modelo de dirección estratégica. Por la razón anterior esta investigación no genera
indicadores ni herramientas de evaluación para las estrategias.
Antes de abordar como se elabora la estrategia a partir del modelo seleccionado es importante
señalar y recordar que para esta investigación se seleccionó a una empresa de ingeniería como
muestra (estudio de caso), la cual fue usada principalmente para obtener información del sector
de las energías renovables y que la estrategia aquí formulada está enfocada para impactar al
desarrollo de proyectos en el sector de la energías renovables. Por consecuencia el análisis
externo se enfoca al sector de las energías renovables y el análisis interno se realiza a partir de
las fortalezas y debilidades de la empresa de ingeniería que sirvió de estudio de caso. Hay que
resaltar que las empresas de ingeniería son una parte importante en la cadena de valor de este
sector. Además en la estrategia elaborada se contemplan recomendaciones hacia la industria a
la que pertenecen las empresas de ingeniería. En resumen estos son los pasos específicos del
modelo de Hill y Jones para esta investigación:
1. Establecer la misión, visión y valores de la empresa de ingeniería de estudio.
2. Análisis externo enfocado en el sector energético, específicamente en las energías
renovables tanto en el mundo como de manera regional en México.
3. Análisis interno de la empresa de ingeniería de estudio.
4. Selección de la estrategia de acuerdo a las necesidades del sector considerando para ello
los tipos de estrategia descritos en el capítulo dos.
El pasó uno del modelo de Hill y Jones es seleccionar la misión corporativa, la visión y los valores.
Este primer paso ya está definido en la empresa de ingeniería de estudio, además la estrategia
elaborada va acorde a la misión y visión de la organización, por lo que no hay modificación. A
continuación se describen los elementos del paso número uno del modelo de Hill y Jones aplicado
para este estudio de caso.
1. Misión.
2. Visión.
3. Valores.
98
1. Misión.
Realizar proyectos que aporten un valor extra a nuestros clientes haciendo uso de la tecnología
para ayudarlos a construir un mundo más sustentable.
2. Visión.
• Ser el mejor lugar donde trabajar y brindar el mejor servicio para nuestros clientes.
• Ser la empresa más reconocida y respetada de nuestra industria.
3. Valores.
• La honestidad, la integridad y la confianza
• Enfoque en nuestros clientes y nuestra gente
• La propiedad del empleado
• Entorno de trabajo colaborativo y agradable
Análisis Externo.
El segundo paso es realizar el análisis externo para identificar oportunidades y amenazas. Para
poder hacer un análisis profundo es necesario recolectar información que nos permita conocer al
sector de las energías renovables, por ejemplo, el ciclo de vida del sector, la evolución de la
tecnológica, posibles tecnologías emergentes, empresas líderes en el sector entre otras. Este
análisis parte de lo general a lo particular, es decir, primero describe la situación mundial y
después la situación regional, que para esta investigación es México
Análisis del Sector.
Hill (2009) recomienda que para hacer un análisis externo efectivo se debe analizar el sector
donde se compite. El sector de las energías renovables es parte de un sector más grande que es
el sector eléctrico. El sector eléctrico básicamente se encarga de cubrir la demanda de energía
eléctrica que tiene la población y la industria en general, y actualmente se divide en dos grandes
sectores de acuerdo a la fuente que produce la electricidad los cuales son generación por
combustibles fósiles y generación por fuentes renovables, este último tiene por nombre “sector
de energías renovables”, los proyectos de parques eólicos pertenecen a este sector.
En México el sector eléctrico ha sufrido cambios gracias a la reforma energética. Esta reforma
establece un nuevo modelo eléctrico con múltiples generadores, acceso universal y operación
eficiente de las redes de transmisión y distribución. La reestructuración del sector responde a las
99
necesidades de la población en general, que exige electricidad más barata, eficiente y de calidad.
Para el sector industrial y comercial es vital la reducción de los precios de la energía que
disminuya sus costos, permitiendo un crecimiento en su producción o los servicios
proporcionados, incrementando así la productividad de la economía mexicana. Con esta
transformación se busca la igualdad de condiciones de las empresas públicas y privadas, creando
mayor competencia que ofrezca electricidad a precios competitivos y que impulse el uso de
energías limpias. La Secretaría de Energía (SENER), la Comisión Reguladora de Energía (CRE)
y el Centro Nacional de Control de Energía (CENACE) son organismos públicos clave en el sector
eléctrico, que cuentan con las facultades y atribuciones para llevar a cabo una planeación del
sector eléctrico acorde a los requerimientos de la población y la industria. La siguiente figura
muestra la transformación del sector eléctrico a partir de la reforma energética.
Figura 4.1. Transformación del Sector Eléctrico.
Fuente: Secretaría de Energía (2015).
Esta información es muy importante porque habrá una competencia que beneficiara al sector y
por consecuencia al incremento de proyectos de parque eólicos. Estos cambios se describen en
la tabla 4.1.
El sector de las energías renovables está constituido por todas las formas de energía que se
renuevan de forma continua. Algunas de éstas son: el sol, el viento, el agua, la biomasa y el calor
proveniente del núcleo de la Tierra. A nivel global primero se analizara la capacidad instalada. En
2014 la capacidad total instalada para la generación de energía eléctrica con energías renovables
alcanzo un total de 1,712.7 GW, de los cuales 65% fue aportado por centrales de energía
100
hidráulica y el 20% por parques eólicos, lo que las posiciona en el primer y segundo lugar
respectivamente en cuanto a la generación en el sector. Las energías renovables representaron
cerca del 58.5% de las adiciones a la capacidad global para la generación de electricidad, siendo
el viento, el sol y el agua las principales fuentes. Las energías renovables concentran el 27.7%
de la capacidad global para generar energía. Algunos de los factores que han impulsado al sector
de las renovables, en espacial en los nichos de energía eólica y solar, han sido: el avance
tecnológico, la disminución de costos en tecnologías y la promoción de los gobiernos para el
desarrollo sustentable, así como la firma de acuerdos para combatir el cambio climático. En 2014
los países con mayor capacidad instalada de energías renovables fueron China, con 432.8 GW,
seguido de Estados Unidos con 182.1 GW, Brasil con 110.5 GW y Canadá con 91.5 GW.
Asimismo, la generación de energía eléctrica con fuentes renovables fue liderada por los mismos
países. Para el 2020, se pronostica que la capacidad instalada para la generación de electricidad
con fuentes renovables será de 2,370 GW, 38% mayor que la registrada en 2014. La energía
hidráulica y la eólica serán las principales fuentes de la generación de electricidad. En materia de
generación se estima que entre 2014 y 2035 el porcentaje de energías renovables en el sector
energético se incrementara de manera importante a nivel global. En 2020, el 27% de la
generación de electricidad se pronostica será con fuentes renovables y en 2035 esta participación
será de 31%. China, Brasil y Estados Unidos son algunos de los países que demandaran mayores
cantidades de energías renovables como energético primario. En 2020 China concentrará el 18%
de la demanda total de energías renovables, Estados Unidos el 9% y Brasil el 7%. En cuanto a
la generación de empleo un estimado de 7.6 millones de personas trabajan actualmente de forma
directa o indirecta en el sector de las energías renovables, de los cuales el 74.3% se encuentra
concentrados en cinco países, liderados por China y Estados Unidos. El sector solar y bioenergía
generaron en 2014 el 82% del total de empleos a nivel mundial. El movimiento internacional para
disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero e incrementar el uso de energías
renovables ha resuelto en una amplia gama de políticas y acuerdos que buscan este objetivo. Al
menos 145 países implementaron algún tipo de política pública para promover la generación de
energías renovables en 2014, entre las políticas más frecuentes destacan: el establecimiento de
metas, financiamiento público, deducción de impuestos y precios con premio a las energías
renovables. Como consecuencia del impulso que ha recibido el sector, se ha fomentado un
incremento significativo en la inversión en investigación y desarrollo encaminado a reducir costos;
principalmente para desarrollar equipo de energía solar fotovoltaica y eólica.
101
Tabla 4.1. Comparación del Sector Eléctrico.
Antes de la Reforma Energética
Después de la Reforma Energética
Generación La inversión privada en la generación
de electricidad está limitada
Se incrementa la participación del
sector privado en las actividades de la
industria de electricidad.
Los productores independientes de
electricidad pueden asegurar
contratos de compra-venta con la CFE
a través de licitaciones
Los generadores privados podrán
vender su electricidad en un mercado
spot: Mercado Eléctrico Mayorista.
Los pequeños productores (menor a
30 MW) venden energía a CFE a
través de subastas.
CFE será un competidor más dentro
del Mercado Eléctrico Mayorista.
Mercado de Electricidad
El mercado está monopolizado por
CFE tanto en la compra como en la
generación de electricidad.
El Mercado de electricidad estará
integrado por el Mercado Eléctrico
Mayorista para grandes usuarios y el
mercado minorista para usuarios de
servicio básico (residencial y pequeña
y mediana empresa y comercio).
El Mercado Eléctrico Mayorista será
operado por el CENACE y regulado
por la CRE.
Comercialización
No se permiten actividades de
comercialización para particulares.
Se permite la entrada de inversión
privada en la comercialización de
energía eléctrica. Principales
modalidades de suministradores:
- Suministradores de servicios
calificados: podrán ofrecer suministro
de electricidad a los usuarios
calificados en el mercado eléctrico
mayorista.
- Suministradores de servicios
básicos: ofrecerán suministro básico a
todas las personas que lo soliciten y
cuyos centros de carga estén
ubicados en las zonas donde operan.
Fuente: Secretaría de Economía (2015).
102
En 2013 las empresas que mayores inversiones realizaron en investigación y desarrollo fueron:
Vestas, First Solar, Sma Solar Techonology y Nordex. En conjunto invirtieron 667 millones de
dólares (mdd). Las principales empresas manufactureras, desarrolladoras y propietarias de
centrales de producción de electricidad y biocombustibles con energías renovables se ubican
principalmente en Estados Unidos, China, España, Alemania, entre otros. Se espera que el sector
de energías renovables siga creciendo en los siguientes años, especialmente la industria de
equipo solar y eólico. Las tecnologías para la generación de energías renovables seguirán
presentando una disminución en los costos de producción debido al aceleramiento del progreso
tecnológico y al crecimiento en la manufactura de equipo verde.
En México el sector de las energías renovables se ha alineado a la tendencia mundial. De
acuerdo con el Inventario Nacional de Energías Renovables (INERE), México cuenta con
abundantes recursos para la generación de electricidad con fuentes renovables. Existe un
potencial probado para generar hasta 13,167 GWh/año de electricidad. Sin embargo, estas
estimaciones se incrementan si consideramos las reservas probables y probadas. La meta del
gobierno federal es alcanzar una participación del 35% en la generación total de electricidad con
tecnologías limpias para el año 2024. El país tiene alrededor de 200 centrales en operación para
la generación de energías renovables. Los proyectos de energías renovables tienen presencia
en el 84% de las entidades federativas del país. A finales de 2014, México contó con 16,047 MW
de capacidad instalada de generación eléctrica basada en energías renovables, incluyendo
grandes hidroeléctricas. En enero de 2015, la CRE registró 9,520 MW en proyectos que se
encuentran en etapa de construcción y por iniciar obras. Empresas transnacionales proveedoras
de equipo y desarrolladoras de proyectos consideran a México como un destino atractivo para
invertir en el sector de las energías renovables. Asimismo, empresas mexicanas han diversificado
sus negocios hacia este sector con proyectos en pequeña escala, manufactura y comercialización
de equipo. Las principales empresas que han invertido en el país en estos últimos años en el
sector son:
• Acciona
• Sunpower
• Alstom
• Kuo
103
Acciona.
La división de energía de esta empresa de origen español se dedica a la fabricación de
aerogeneradores, desarrollo de proyectos, ingeniería, construcción, operación, mantenimiento de
instalaciones y venta de energía. De 2007 a 2011, Acciona ha instalado en México cuatro parques
eólicos en Oaxaca, los cuales suman 556 MW de capacidad y una inversión cercana a 1,200
mdd. En 2014, con una inversión de 650 mdd, la empresa se adjudicó un contrato para la
construcción, suministro de aerogeneradores, operación y mantenimiento del proyecto eólico
Ventika de 252 MW de capacidad de generación, el cuál será operado bajo el esquema de
autoabastecimiento y proveerá de energía eléctrica principalmente a CEMEX, FEMSA, DeAcero
y al ITESM.
Sunpower.
Empresa estadounidense dedicada al diseño y fabricación de tecnologías solares para proyectos
desde pequeña hasta gran escala. SunPower es una empresa integrada verticalmente, ofrece
productos solares y servicios, los cuales incluyen: paneles, inversores, balance de los
componentes, inversores, construcción, desarrollo, operación, mantenimiento, así como un
equipo dedicado a investigación y desarrollo de nuevas y mejores tecnologías. En 2013 inició
operaciones una planta manufacturera de paneles solares fotovoltaicos instalada en Mexicali, la
cual tiene una capacidad de producción de 425 MW al año.
Alstom.
Empresa francesa dedicada a la generación y transmisión de electricidad, así como fabricación
de trenes. Con presencia en México a través de sus siete instalaciones (oficinas corporativas,
planta de manufactura de componentes para turbinas de vapor y centros de servicio). La empresa
ha participado en la proveeduría e instalación de equipo para varios proyectos para la generación
de electricidad, los cuales incluyen centrales geotermoeléctricas, hidroeléctricas, nuclear y de
fuentes convencionales.
Kuo.
El Grupo mexicano Kuo, se unió a la española Repsol para formar el proyecto Kuosol, el cual
tiene como finalidad investigar cultivos relacionados con fuentes sustentables de generación de
energía en el sureste de la República Mexicana. La empresa se enfoca en la generación de
bioenergía.
104
Cabe mencionar que dentro de las fuentes de energías renovables, la energía eólica ha tenido
una fuerte participación y un incremento considerable en la última década. Hoy en día tiene el
2.1% de participación y su crecimiento medio anual es el más alto de todos las fuentes de energía
con el 100.3%. La generación por energía hidráulica, permanece dentro de las primeras
posiciones, manteniendo un crecimiento anual de 4.5%.
Energía Eólica en México.
La capacidad instalada de energía eólica en operación alcanzó los 2,037 MW en 2014, de los
cuales alrededor del 4.2% es operado por la CFE, mientras que el resto por particulares bajo
esquemas de autoabastecimiento, pequeña producción y producción independiente. México
cuenta con 40,000 MW de potencial en energía eólica, del cual solo se aprovecha el 5% de dicha
capacidad. Las regiones con la mayor capacidad de generación de energía eólica son: El Istmo
de Tehuantepec (Oaxaca) es donde se encuentran ubicados la mayoría de los parques eólicos
del país, cuenta con más de 1,500 MW en operación. Además, el estado cuenta con 9 proyectos
en construcción y por iniciar obras que suman un total de 1,292 MW, esto debido a las excelentes
condiciones del viento en esta zona. La Rumorosa en (Baja California) tiene un potencial eólico
de más de 5,000 MW. Actualmente, existen cuatro proyectos en operación y construcción en esta
zona que suman una capacidad instalada de 559 MW. La cadena de proveeduría de la industria
eólica en México se compone por diversas empresas (locales y extranjeras). Sin embargo las
empresas están concentradas en los rubros de desarrollo de proyectos y generación de energía
eléctrica. En la parte de desarrollo de proyectos las principales empresas son:
• Acciona
• ENEL Green Power
• Iberdrola
• Eoliatec
• Frontera Renovable
En cuanto a la generación de energía eléctrica estas son las principales:
• Aciona
• Gamesa
• Vestas
105
Energía Solar en México.
Dada la ubicación geográfica de México, este se ubica como el tercer país más atractivo del
mundo para invertir en proyectos de energía solar fotovoltaica, tan sólo detrás de China y
Singapur. La irradiación solar media diaria durante el año es de 5.5 kWh/m2, y puede presentar
valores superiores a los 8.5 kWh/m2. Si se aprovecharan los altos niveles de irradiación en
México, la energía solar pudiera ser una de las principales fuentes de abasto para el país. Las
regiones del noreste y norte del país presentan la mayor insolación del territorio nacional. De
acuerdo al INERE, el recurso solar tiene un potencial de generación de 6,500,000 GWh. México
cuenta con la base de manufactura de módulos fotovoltaicos más grande de América Latina, con
una capacidad de producción anual superior a 1,217.5 MW. Entre las principales empresas
desarrolladoras de energía fotovoltaica se encuentran: Gauss Energía, Grupo Dragón, Sonora
Energy Group, Enercity Alfa, y Eosol Energy. Los proyectos en construcción en la industria solar
fotovoltaica mexicana suman más de 1,700 MW, esto colocó al país en el tercer lugar dentro de
las economías más atractivas para inversionistas, desarrolladores, y manufactureros de la
industria.
Centrales Hidroeléctricas en México.
La capacidad para la generación de energía hidroeléctrica es administrada tanto por el sector
público, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) como por el privado. En septiembre de 2015
la Secretaría de Energía (SENER) registró 12,474 MW de capacidad instalada en operación,
distribuida en centrales localizadas en 18 estados del país, incluidas las centrales hidráulicas
menores o iguales a 30 MW. Respecto al sector privado, éste cuenta con 36 unidades en
operación (185 MW), mientras que la CFE opera 187 unidades de producción. El 95% de la
generación de energía hidroeléctrica se realiza en centrales a gran escala, sin embargo cabe
mencionar que el país cuenta con 46 pequeñas centrales hidroeléctricas en 15 estados del país
siendo Veracruz, Michoacán y Jalisco los que más capacidad instalada tienen en esta modalidad.
Por último, en el análisis del sector, la inversión extranjera directa (IED) ha aumentado en los
últimos años. Cada vez más empresas transnacionales pertenecientes al sector de energías
renovables, están prefiriendo invertir en México, considerándolo un destino atractivo y confiable.
Desarrolladoras de proyectos y empresas proveedoras de equipo ya cuentan con presencia en
el país. En el periodo 2010 a 2014, México recibió aproximadamente 44 proyectos de IED en la
industria de energías renovables. Los principales países inversionistas son España, Estados
Unidos y Alemania.
106
Ciclo de Vida del Sector de Energías Renovables.
Se podría decir que el sector se encuentra en la etapa de crecimiento ya que la demanda ha
aumentado, eso se puede apreciar en como la capacidad instalada ha ido en aumento, además
la inversión también ha crecido. No se podría decir que está en la etapa de auge porque ese
papel en el sector eléctrico lo tiene el gas natural por su porcentaje de participación. Por último,
para confirmar que el sector se encuentra en la etapa de crecimiento, se debe comentar que se
continúa investigando y desarrollando nuevas tecnologías en la mayoría de las fuentes.
Para terminar el análisis externo se debe especificar e identificar las fuerzas del macroentorno
que afectan la empresa. Algunas fuerzas afectan más que otras y deben de ser analizadas
cuidadosamente porque son fuerzas ajenas a la empresa o industria.
Fuerzas Macroeconómicas.
Una fuerza importante a considerar es la actual crisis de la industria del petrolero a nivel mundial,
la cual favorece el desarrollo del sector de las energías renovables, pero también afecta la
economía de México, al basar su economía en la producción de este hidrocarburo. Otra fuerza
macroeconómica a considerar es la devaluación que enfrentaran varios países frente al dólar, la
gran mayoría de las tecnologías que usan las fuentes renovables para generar electricidad se
cotizan y venden en dólares lo que puede impactar de manera importante en la construcción de
estos proyectos, por dos situaciones. La primera que no se calculen estos riesgos al financiar un
proyecto y se termine por detener el proyecto. La segunda, que el retorno de inversión al
incrementar los precios tardara más tiempo y será menos atractivo a los inversionistas.
Fuerzas Globales.
México se encuentra en una posición geográficamente estratégica para los exportadores
mundiales, se encuentra abajo de la gran economía mundial, Estados Unidos. Además ofrece
estas importantes ventajas como mano de obra barata, leyes ambientales poco rigurosas,
grandes extensiones de territorio, entre otras, esto trae como consecuencia mayor inversión,
mayor cantidad de proyectos, por ejemplo, las grandes automotrices japonesas que han invertido
en los últimos años (Honda, Toyota, Mazda). Otro fuerza global a considerar es el cambio
climático y los esfuerzos por mitigarlo, uno de los más importantes es cambiar la mezcla de
producción de energía actual por uno donde las energías renovables sean mayoría, sin contar la
gran inversión en gasoductos para terminales de ciclo combinado, esto sumado a los acuerdos
donde los países se han comprometido a reducir sus emisiones de CO2 darán como
consecuencia más proyectos de parque solares y eólicos. Por ultimo mientras se mantenga la
107
caída en los precios del petróleo difícilmente se tendrán proyectos en este mercado, sin embargo
al escasear el petróleo este subirá de precio y se pronostican inversiones para desarrollar
sistemas que logren mayor eficiencia de los combustibles, por lo que el sector industrial buscara
implementar estas mejoras en sus procesos que utilicen combustible.
Fuerzas Tecnológicas.
Esta fuerza es importante para el sector, actualmente las tecnologías de generación eléctrica a
partir de fuentes renovables se han enfocado a bajar sus precios y en hacer más eficiente la
generación. Otro factor a considerar es que se continúa investigando para desarrollar tecnologías
que disminuyan el impacto ambiental. En términos generales, la investigación y desarrollo para
el sector está lejos de finalizar.
Fuerzas Demográficas.
Mientras la población continúe en aumento el incremento en la demanda de energía continuara
aumentara. Es por esta razón que el sector representa una oportunidad para satisfacer parte de
esta demanda.
Fuerzas Sociales.
La creciente preocupación de la sociedad por el medio ambiente, ha obligado a los gobiernos a
crear programas que fomenten el cuidado de los recursos naturales y ha endurecido las leyes en
materia de emisiones y disposición de residuos peligrosos. Esto coloca a las energías renovables
en como protagonistas para lograr las metas trazadas por los gobiernos en materia de emisiones
de CO2. Además, los proyectos de energías renovables traerán consigo numerosos empleos, lo
que le permite tener una ventaja al sector en este aspecto.
Fuerzas Políticas y Legales.
Por último, a nivel global se han establecido políticas públicas como mecanismos para impulsar
el sector. En México la reforma energética ha jugado un papel importante para impulsar el sector.
Otra acción que ha tomado el gobierno de México es la promulgación de la ley de transición
energética la cual establece metas específicas para generar energía a partir de fuentes
renovables. La tabla 4.2., muestra los cambios en materia de energías renovables que ha
generado la reforma energética como resultado de fuerzas políticas dentro del Sector Energético
a nivel internacional y nacional.
108
Tabla 4.2. Impacto de la Reforma Energética dentro del Sector de las Energías Renovables.
Antes de la Reforma Energética
Después de la Reforma Energética
Se permite la inversión privada en las actividades de
generación con fuentes de energías renovables.
Se establecen obligaciones para adquirir Certificados de
Energías Limpias por parte de los Usuarios Calificados
participantes del mercado.
El principal esquema de generación es el de
autoabastecimiento.
Los Certificados serán negociables a través del Mercado
Eléctrico Mayorista y fomentará la celebración de
Contratos de Cobertura Eléctrica a largo plazo.
No existe marco regulatorio que permita la inversión
privada en centrales geotermoeléctricas, la CFE está a
cargo de la construcción y generación de electricidad a
través de este tipo de recursos.
Se establece el marco regulatorio específico para el
reconocimiento (identificación del sitio), la exploración y
la explotación de recursos geotérmicos (Ley de Energía
Geotérmica). Los permisos serán emitidos por la
SENER y tendrán las siguientes vigencias:
• Reconocimiento: 8 meses
• Exploración: 3 años
• Concesión de explotación: 30 años
Fuente: Secretaría de Economía (2015).
Análisis Interno.
El análisis interno, tiene que ver con identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Para
lograr este análisis básicamente se tienen que identificar las competencias distintivas,
comprender la importancia de la superioridad en los cuatro elementos que generan la ventaja
competitiva e identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y
cómo sus debilidades la disminuyen.
Competencias Distintivas.
A continuación se enlista las competencias distintivas de la empresa:
• Soporte a nivel mundial a través de sus excelentes sistemas de comunicación.
• Rápida capacidad de respuesta a problemas con equipo de cómputo (hardware),
softwares, equipos de comunicación.
• Excelente difusión e implantación de los valores de la empresa (ética).
• Excelente base de datos de procedimientos.
109
El tener presencia en más de 80 países es una fortaleza que la empresa tiene y ha sabido
aprovechar. Ya que cuenta con expertos en diversas y diferentes áreas alrededor del mundo, los
cuales pueden dar soporte a cualquier proyecto en cualquier parte. Pero esto no podría ser
posible si no contara con los excelentes recursos de comunicación que tiene y la capacidad de
invertir en su mantenimiento y renovación. Además invierte en software y aplicaciones que
permiten ir a la vanguardia en este rubro y estandariza los mismos softwares en todas las oficinas.
Esto le permite tener excelente comunicación con clientes sin tantos contratiempos o problemas.
Pero esto no podría ser posible si no se contara con un equipo de expertos dedicados a solucionar
los problemas de funcionamiento de estos equipos o programas. La empresa cuenta con una
herramienta en línea de soporte para este tipo de problemas, si el problema es físico (hardware)
cada oficina tiene un equipo dedicado a cambiar o arreglar estos equipos, si el problema es con
algún software o aplicación, se ofrece la atención remota vía chat con la capacidad de ingresar a
los equipos para solucionar el problema. Esta atención la mayoría de las veces es inmediata.
Por otro lado, la empresa cuenta con valores muy arraigados en cuanto a la ética profesional
y lo hace notorio al capacitar a su gente con las políticas de ética año tras año, de la misma
manera cada año se escoge una persona por oficina para desempeñar el papel de embajador de
la ética. Por último tiene un pequeño manual de bolsillo sobre los lineamientos éticos de la
empresa, este pequeño artefacto es orgullo de la empresa ya que fue escrito y dibujado por uno
de los fundadores.
Para terminar con las competencias distintivas, la empresa ha participado en un gran número
de proyectos a través de 60 años, esto le ha valido obtener experiencia y aprender lecciones, la
empresa tiene una gran biblioteca de procedimientos que están divididos por líneas de negocio,
disciplinas, áreas, etc. Estos recursos son muy importantes porque ahorran tiempo cuando se
tiene que utilizar algo similar.
Elementos que Generan la Ventaja Competitiva.
Como se explica en el estado del arte de este trabajo de investigación, existen cuatro elementos
o factores que ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva. Para fines
de esta investigación se relacionaran con la empresa y se analizará su impacto en la misma.
1. Eficiencia.
Al no ser una empresa de producción de bienes se pensaría que no hay manera de medir la
eficiencia de los servicios. Sin embargo es muy sencillo y se basa en medir el tiempo de entrega
de los proyectos, el impacto de los retrasos. En este sentido, la empresa no ha logrado transmitir
110
el sentido de urgencia a los empleados, la comunicación de los supervisores en este sentido es
nula y solo logran transmitir el estrés. En términos generales la empresa no ha logrado ni está
cerca de logar la superioridad en este elemento.
2. Calidad.
La empresa tiene un sistema de calidad ISO: 9001. Sin embargo no ha logrado adecuarlo a sus
procesos. A pesar de que se cuenta con una gran infraestructura en este aspecto la oficina de
México no ha implementado procedimientos que eleven la calidad del servicio, ni ha logrado
estandarizar procesos que resulten en un producto superior con respecto a la competencia.
3. Innovación.
Este factor no existe prácticamente en la empresa ni en la industria en general. La industria ha
ofrecido los mismos servicios y productos durante 20 años. Incluso a la empresa le cuesta trabajo
incursionar en nuevos segmentos.
4. Capacidad de Respuesta al Cliente.
Es el único elemento donde se ha logrado la superioridad respecto a la competencia. Es un valor
de la empresa, el cual menciona que el cliente es rey y debe ser tratado como tal, los gerentes
de proyecto tratan de dar respuesta lo antes posibles, se prioriza tener relaciones estrechas con
el cliente y se tienen sistemas de comunicación enfocados a ofrecer respuesta al cliente de
manera rápida e eficiente.
Rentabilidad.
La rentabilidad de la empresa depende del segmento del mercado del que obtenga proyectos.
No tener una estrategia de incursión y evaluación de mercados le quita rentabilidad a la empresa.
La estrategia actual es apostar todos los recursos a un segmento de mercado y mantener un
perfil bajo con los clientes de otros segmentos. Hace 5 años la empresa apostaba por el segmento
de la industria privada, proyectos de mejoras, pequeños, pero constantes y con un gran número.
Después decidió enfocar sus fuerzas en proyectos de Gasoductos y petroleros, se llegó a pensar
que la empresa había alcanzado el auge y crecimiento que siempre soñó y se dejó de lado a los
clientes de la industria privada, solo se le daba servicio por atención que por perseguir esos
proyectos. Hoy con el petróleo a la baja y los proyectos de PEMEX detenidos, la empresa volteo
a vender proyectos de gerenciamiento y enfocar fuerzas en la consultoría ambiental. También
está tratando de retomar el segmento de la industria privada. De todos estos segmentos el más
111
rentable es el petrolero, la empresa ya había logrado implementar un modelo de negocios con el
que obtenía proyectos de este tipo, pero lo reiteramos, la industria petrolera no avanza. Otros
proyectos que dan muy buena rentabilidad son los proyectos de operación y mantenimiento de
sistemas de remediación, la empresa cuenta con uno. Por último se tiene que mencionar como
una debilidad que la empresa de ingeniería de estudio no ha participado en proyectos de energía
renovable. Para dar por concluido ambos análisis (externo e interno) se presenta una matriz
FODA, la cual muestra de manera resumida el análisis y ayuda a generar la estrategia.
Matriz 4.1. Matriz FODA.
Fortalezas
Gran Infraestructura Soporte a Nivel Global Excelentes Sistemas de Comunicación Programas de implantación de Valores Base de datos de Procedimientos Buena capacidad de respuesta al cliente
Debilidades
Sistema de Calidad Deficiente Falta de Capacitación Poco Crecimiento del Personal Poca Innovación Participación nula en los proyectos de ER Retraso en Entregas (Eficiencia)
Oportunidades
Nuevos Segmentos de Mercado Tecnología Cambiante Poca Innovación en la Industria
-Aprovechar la gran infraestructura para participar en nuevos segmentos de mercado.
-Utilizar la buena capacidad de repuesta al cliente y el soporte global para ofrecer diseñar las mejoras que surjan de las nuevas tecnologías.
-Aprovechar el soporte global, la infraestructura y los procedimientos para generar innovación en los procesos que den como resultado nuevos productos, participación en nuevos mercados y nuevas estrategias de venta.
-Fomentar la innovación en toda la empresa para incrementar la calidad, la eficiencia y la innovación misma y generar ventaja competitiva.
-Elaborar programas de capacitación para el personal para competir en nuevos segmentos.
-Minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades.
Amenazas
Sector en Crecimiento Demasiados Competidores Rivalidad Intensa
-Utilizar la infraestructura y el soporte global para desarrollar nuevos modelos de negocios y así conservar su ventaja competitiva para convertirse en diferenciadores generales y como consecuencia protegerse de los competidores agresivos.
-Desarrollar modelos de negocio innovadores para mantener la ventaja competitiva.
-Minimizar las debilidades para evitar las amenazas.
Fuente: Propia.
Estrategia Elaborada.
La estrategia seleccionada tiene como objetivo mejorar la eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de respuesta al cliente en los proyectos eólicos, específicamente en la entrega de los
mismos para iniciar operación y por consecuencia generar energía limpia sin retrasos. Esto es,
al contratar directores y gerentes de proyecto certificados se podrá elevar la eficiencia del
proyecto, lo que provocara menos retrasos en la entrega, menos multas por entregas tardías,
reducción de pérdidas por retrasos en el comienzo de generación (producción) de energía, se
112
gestionaran de manera eficiente los recursos para generar ahorros en la construcción del
proyecto. En términos generales habrá ahorros en las inversiones hechas.
Por otro lado, al implementar el estándar del PMI se incrementara la calidad del proyecto, lo
que traerá como consecuencia incrementar la calidad del diseño y por lo tanto que la operación
no pare por problemas en el diseño. También se evaluara de mejor manera a los proveedores
que suministren los equipos más importantes (aerogeneradores). Esta estrategia es muy
importante debido a que los proyectos con mayor proyección serán los eólicos e implementar el
estándar de dirección de proyectos del PMI incrementara la eficiencia de los mismo, su rápida
operación, reducirá los riesgos y esto ayudara a cumplir la meta a la que se comprometió el
gobierno federal de México.
Esta estrategia trata de impactar en todo el sector de las energías renovables, en específico
en los proyectos de generación de energía eólica. Al impactar el sector, impacta a las empresas
que participan en toda la cadena de valor del sector, como lo son las empresas de ingeniería, de
ahí que el estudio de caso se desarrolló alrededor de una empresa de ingeniería. Esta estrategia
también evidencia la necesidad de que las firmas de ingeniería, tomen dos acciones importantes
si quieren participar en este sector. La primera es contar con gente capacitada y certificada como
PMP, para poder competir en este sector y lograr la diferenciación en esta industria. Segunda,
las etapas del proyecto solicitan diferentes servicios, por lo que las empresas de ingeniería
tendrán que diversificarse para ofrecer consultoría ambiental, servicios de ingeniería, servicios
de gerenciamiento, de construcción, de supervisión, de operación y mantenimiento si quieren
incursionar en estos proyectos.
Se escoge una estrategia de tipo funcional que impactara en el desarrollo de los proyectos de
energía eólica, la cual ayudara a incrementar la eficiencia y calidad de los proyectos de
construcción de parques eólicos. Estos proyectos deben de adecuarse a los procesos del
estándar de dirección de proyectos del PMI descritos en el PMbok, ya que cada proyecto tiene
particularidades que lo hacen único. La dirección de un proyecto es llevado por un líder que es el
director del proyecto, y cada etapa en el desarrollo de estos proyectos debe tener un gerente de
proyecto. Para poder adecuar los procesos del PMI en cada proyecto de parques eólicos, es
indispensable contar con directores y gerentes de proyecto capacitados y deben de conocer el
estándar del PMI, esto traerá como consecuencia incrementar la eficiencia y calidad del proyecto
y de ser posible llevar estos dos elementos que generan ventaja competitiva a la superioridad en
la industria. Entre más se apegue la construcción del proyecto al estándar del PMI se asegurara
una excelente organización del proyecto, se monitoreara de una mejor manera el avance y se
podrá elevar la calidad del mismo. Lo anterior se logra si el usuario final contrata un director de
113
proyecto con certificación PMP y a su vez en el contrato del proyecto se especifica que los
gerentes de proyecto que participen deben tener la certificación PMP, esto garantizara una
excelente ejecución y entrega del proyecto. Esto debido a que no es suficiente conocer el
estándar, sino también tener la experiencia y capacitación de horas efectivas gestionando
proyectos de construcción y desarrollo y esto lo considera la certificación PMP. Además los
proyectos eólicos se conforman de varias etapas especializadas, donde cada etapa debe
alinearse al estándar del PMI para garantizar la calidad del proyecto.
Así se concluye la presentación de resultados donde se muestran graficas que pueden servir
para futuros análisis del sector de las energías renovables, específicamente para la energía
eólica. Por último se enunció la estrategia elaborada como resultado principal de este trabajo de
investigación.
114
CONCLUSIONES
Es evidente que es necesario mitigar el cambio climático reduciendo las emisiones de CO2. La
alta concentración de este gas (medida en ppm) crea un efecto invernadero que no permite
desalojar la radiación solar de forma natural y provoca un incremento en la temperatura del
planeta. La mayoría de las emisiones de CO2 son producto de la combustión utilizada para
generar energía a partir de combustibles fósiles y por la industria para producir vapor para sus
procesos. Así que si se produce energía limpia a partir de fuentes renovables esta concentración
bajaría considerablemente. Sin embargo el aumento de esta concentración no depende solo las
emisiones de CO2, también la deforestación ha jugado un papel importante al privar al planeta
de capacidad de reducir el CO2 a partir de la fotosíntesis. También hay investigaciones que
sugieren que el cambio climático es una adaptación normal del planeta y que en el pasado ha
sufrido este cambio, donde las emisiones de CO2 y la desforestación no han desempeñado un
papel clave. Por lo que esta investigación deja para futuros trabajos la evaluación y comparación
de estas aseveraciones.
Otro punto a considerar para que los países se dirigirán al camino de la producción de energías
limpias a partir de recursos renovables es considerar que el petróleo se agota de manera evidente
y que se pronostica que la extracción y producción de petróleo llegara a su límite en los próximos
años. Sin embargo esto traerá consigo que las tecnologías de combustión de combustibles fósiles
mejoren su eficiencia energética, esto es, producir más energía con menos combustible y esto
detonara como consecuencia las emisiones de CO2 sean menores.
Por otro lado el factor de la creciente demanda de energía relacionado con los altos costos de
producción con los sistemas que usan combustibles fósiles hace que las energías renovables
tomen un papel importante para resolver este problema. Al producir energía con bajos costos
(indicador LCOE) se puede resolver el tema de los altos costos. También al producir más energía
a través de otras fuentes permite desahogar la demanda al haber más plantas de producción de
energía. Sin embargo hay estudios que demuestran que cambiar la mezcla de producción de
energía no será suficiente para abastecer la creciente demanda, incluso sin dejar de operar las
plantas de producción a partir de combustibles fósiles.
En conclusión la transición energética es una realidad, los países están cambiando la mezcla
de producción y están firmando acuerdos con metas establecidas para cambiar la mezcla actual,
pero los países que aventajan este cambio son los países desarrollados. Las tecnologías de
generación a partir de energías renovables están cambiando rápidamente para combatir 3
aspectos importantes: la eficiencia, el costo y la materia prima escasa para evitar un impacto de
115
ambiental en el futuro. Otro punto importante a destacar en la transición energética es el hecho
que hoy en día el gas natural es el gran protagonista y se ha hecho una gran inversión en el país
por parte de CFE e inversión privada y no han logrado darle auge a las energías renovables a
pesar de construir importantes proyectos. Sin embargo hay mucho camino por recorrer en el cual
se puede caer en excesos o se pueden encontrar nuevas tecnologías de producción de energía
menos contaminaste y más baratas.
116
REFERENCIAS
Agencia Internacional de Energía (2014). Electricity Information.
Agencia Internacional de Energía (2014). Key World Energy Statistics.
Ansoff, H. l. (1965). Checklist for Competitive and Compenete Profiles, New York: Mc Graw
Hill.
Ansoff, H. I., Declerck, R.P., y Hayes, R.L. (2003). El Planteamiento Estratégico: Nueva
tendencia de la Administración; Ed. Trillas; México.
Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper
and Row Publisher.
Busenitz, L., & Barney, J. (1997). Differences between entrepreneur and manager in large
organization: Biases and heuristic in strategic decisionmaking, Journal Business Venturing, 12,
pp. 9-30.
David, F. R. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. ed.), México: Pearson.
Hernández, S., Fernández, C. y Baptista, L. (2006). Metodología de la Investigación (5ª.ed),
México: McGraw Hill.
Hill, C (2009). Administración Estratégica (8ª.ed). Mexico: Mc Graw Hill.
Hill, C (2011). Administración Estratégica un Enfoque Integral (9ª.ed), Cengage Learning: Mc
Graw Hill.
International Energy Agency (2014). CO2 emissions from fuel combustión, Paris Francia.
International Renewable Energy Agency (2014). Renewable Power Generation Costs, Bonn
Alemania.
Kaplan, R, & Norton, D. (1996). The balanced scorecard. Cambridge MA: Harvard Business
School Press.
Keeling. C. (1958). Curva de Keeling, Scripps Institution of Oceanography, Universidad de
California San Diego.
Kerlinger. F. y Lee. H. (2001). Investigación del Comportamiento, (4ª ed), México: Mc Graw
Hill.
McGahan, A, & Porter, M. (1997). Strategic management. Journal, 18.
Miller, D., & Friesen, P.H. (1984).Organizations: A quantum view Englewood cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall.
Mintzberg, H, & Quinn, J.B. (1990).The strategy process (2ª. ed), London: Financial
Times/Prentice-Hall.
117
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, S. (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones
Granica.
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors. New York: Free Press.
Porter, M.E. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press.
Project Management Institute (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos,
(5ª ed), Pensilvania.
Rojas, R. (2004). Guía para realizar investigaciones sociales (40a. ed.), Ucrania: Plaza y
Valdez.
Schumpeter. J. (1912). Teoría del desenvolvimiento económico (4ªed), México-Buenos Aires:
Fondo de Cultura Económica.
Secretaria de Economía (2014). Diagnóstico del Sector de Energías Renovables, México D.F.
Secretaria de Energía (2013). Prospectiva de Petróleo Crudo y Petrolíferos (2013-2027).
Secretaria de Energía (2013). Prospectiva del Sector Eléctrico (2013-2027).
Yang. Z. (1994). Sun Tzu “El arte de la Guerra”, Beijing, China.
Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales (2015). Boletín de acciones para cumplir
compromisos de mitigación de GEI: D.F. México.
Grinnell, R. M., Unrau, Y. A. & Williams, M. (2005). Scientific inquiry and social work. En R. M.
Grinnell e Y. A. Unrau (Eds.). Social work: Research and evaluation quantitative and qualitative
approaches (7a. ed.) (pp. 3‐21). New York, NY, EE. UU.: Oxford University Press.
Mertens D. (2005). Investigación y evaluación en la educación y la psicología. La integración
de la diversidad de métodos cuantitativos, cualitativos y mixtos (2ª ed). Thousand Oaks : Sage .
Seawright .J. y Gerring.J (2008), Técnicas de selección de casos en el asunto estudio de
investigación: Un menú de opciones cualitativos y cuantitativos, Política Research Quarterly.
Creswell .J. (2007). El diseño y la realización de la investigación de métodos mixtos. Thousand
Oaks, CA: Sage.
Patton Q. (2002). Cualitative Research / Evaluation Methods (3ª ed). Thousand Oaks, London.
Daymon, Christine (2010). Qualitative research methods in public relations and marketing
communications. Florence, Estados Unidos: Routledge.
Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (2005); Administración estratégica: Textos y casos. Mc
Graw Hill; México.
Reforma Energética (2016). http://reformas.gob.mx/reforma-energetica/reformas-y-leyes
Ley de Transición Energética (2016). http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5421295
&fecha=24/12/2015
118
ANEXOS
Comunicado de Prensa Núm. 73/15 México, D.F., a 07 de abril de 2015
Este compromiso implica una reducción del 22% de GEI y una reducción del 51% de Carbono Negro
Se incrementará la flota vehicular a gas natural y se dispondrá de combustibles limpios; se reducirá la importación de autos usados
Se generará al 2024 el 35% de energía limpia y al 2030 el 43%, que incluya energía renovable, cogeneración con gas natural y termoeléctricas con captura de CO2
Las acciones propuestas beneficiarán a toda la población, pero se hará un énfasis en los sectores de más bajos ingresos
La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales informó sobre las políticas públicas que el Gobierno de la República impulsa y desarrolla para dar cumplimiento a los compromisos de mitigación de Gases Efecto Invernadero (GEI), así como adaptación al cambio climático durante el periodo 2020-2030 que, como país, se presentaron ante el
Secretariado de la Convención Marco de las Naciones Unidas a finales de marzo. En el proceso de la elaboración de la Contribución Prevista y Determinada a Nivel Nacional (INDC) se consultaron diversos actores de la sociedad civil, entre ellos organizaciones no gubernamentales, academia y representantes de la industria privada de todos los sectores de la economía, mediante talleres participativos y una encuesta a nivel nacional. En materia de mitigación, el titular de la SEMARNAT, Juan José Guerra Abud, se refirió a las medidas voluntarias y no condicionadas que se estima México podrá solventar con recursos propios y que se apegan a los objetivos, instrucciones y prioridades establecidas en la Ley General de Cambio Climático (LGCC). México se compromete a reducir de manera no condicionada el 25% de sus emisiones de GEI y de Contaminantes Climáticos de Vida Corta (bajo BAU) al año 2030. Este compromiso implica una reducción del 22% de GEI y una reducción del 51% de Carbono Negro.
Con respecto a la industria, se tiene como meta para el 2024 generar el 35% de energía limpia y al 2030 el 43%, que incluya energía renovable, cogeneración con gas natural y termoeléctricas con captura de bióxido de carbono (CO2), así como la sustitución de combustibles pesados por gas natural y biomasa en la industria nacional. Asimismo, reducir 25% todas las fugas, venteo y quemas controladas de metano y controlar las partículas negras de hollín en equipos e instalaciones industriales. En cuanto al transporte, se trabaja en la homologación con el TLCAN de la normatividad ambiental para vehículos tanto nuevos como en circulación, así como en vehículos no carreteros: locomotoras, barcos y maquinaria móvil agrícola y de construcción; se incrementará la flota vehicular a gas natural y se dispondrá de combustibles limpios; se modernizará el parque vehicular y se reducirá la importación de usados; se impulsar el Transporte Multimodal de carga y pasajeros. En lo urbano se contemplan las edificaciones y ciudades sustentables; se promoverá el uso doméstico de calentadores y celdas solares; se llevarán a cabo acciones para recuperar y usar el metano en rellenos sanitarios municipales y se promoverá el uso de plantas de tratamiento de aguas residuales. Para el sector agropecuario y forestal se apoyará la tecnificación sustentable del campo; se impulsará la tasa cero de deforestación, las plantaciones forestales comerciales y la recuperación de ecosistemas naturales y pastizales; así como el uso de biodigestores en granjas agropecuarias. Al presentar esta contribución, México reafirma su compromiso de combate al cambio climático, al régimen climático multilateral que requiere la participación de todos los países y al desarrollo sustentable, y muestra su solidaridad con los países más vulnerables. En tanto, el Coordinador de Comunicación y Vocero de la Presidencia, Eduardo Sánchez, destacó que México es el primer país en desarrollo que presenta sus compromisos ante la Convención Marco y es el cuarto en el mundo, después de la Unión Europea, Suiza y Noruega. Es la primera vez que México asume un compromiso internacional de esta naturaleza, lo cual fue reconocido por la comunidad internacional y pone al país a la vanguardia en el tema de cambio climático. Agregó que para el Gobierno de la República la prioridad es proteger a la población de los fenómenos naturales vinculados al cambio climático y garantizar la sustentabilidad ambiental, económica y social de las comunidades en todo el territorio nacional, por tal motivo, las acciones propuestas beneficiarán a toda la población, pero se hará un énfasis en los sectores de más bajos ingresos, es decir, los programas se focalizarán en los municipios más vulnerables del país.
Av. Ejército Nacional No. 223, Col. Anáhuac, C.P. 11320, Delegación Miguel Hidalgo, México D.F.,
Tel.: (55) 5490 2127 www.semarnat.gob.mx
Subsecretaría de Planeación y Política Ambiental
Dirección General de Políticas para el Cambio Climático
“2015, Año del Generalísimo José María Morelos y Pavón”
México, D.F. a 15 de octubre de 2015
AVISO
para el reporte del Registro Nacional de Emisiones
Por medio del presente, se informa que el factor de emisión para el cálculo de
emisiones indirectas por consumo de electricidad para el periodo 2014, cuando el
proveedor sea Comisión Federal de Electricidad, será:
0.454 toneladas de CO2 / MWh
El cual deberá multiplicarse por el consumo eléctrico (en unidades de Mega Watts-
hora) para obtener la emisión indirecta por consumo de electricidad del
establecimiento sujeto a reporte.
Proyecto UbicaciónEstado del
Proyecto
Modalidad del
Proyecto
Desarrollador /
InversionistaFabricante
Fecha Inicio
Construcción
Fecha de
OCD
Capacidad
(MW)
Cantidad de
aerogeneradores
La Venta Oaxaca Operación OPF CFE Vestas, 225 kW 1993 1994 1.57 7Guerrero Negro Baja California Operación Operando CFE Gamesa 1999 1999 0.60 1La Venta II Oaxaca Operación OPF CFE Gamesa, 850 kW 2005 2006 83.30 98Parques ecologicos de México I
(Ventosa I)Oaxaca Operación Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2007 2008 49.30 58
Parques ecologicos de México II
(Ventosa II)Oaxaca Operación Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2007 2008 30.60 36
Eurus 1era Fase Oaxaca Operación Autoabastecimiento Acciona Acciona, 1.5 MW 2007 2009 37.50 25La Rumorosa Baja California Operación Operando GOB BC Gamesa, 2MW 2008 2009 10.00 5Bii Nee Stipa I Oaxaca Operación Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 850 kW 2009 2010 26.35 31Eurus 2da Fase Oaxaca Operación Autoabastecimiento Acciona Acciona, 1.5 MW 2007 2010 212.50 142
La Mata - La Ventosa Oaxaca Operación Autoabastecimiento EDF Clipper, 2.5 MW 2009 2010 67.50 27
Fuerza Eólica del Istmo Oaxaca Operación Autoabastecimiento Peñoles Clipper, 2.5 MW 2010 2011 50.00 20Arriaga Chiapas Operación Autoabastecimiento Grupo Dragón Vestas, 1.8MW 2011 2012 28.80 16Fuerza Eólica del Istmo Oaxaca Operación Autoabastecimiento Peñoles Clipper, 2.5 MW 2011 2012 30.00 12La Venta III Oaxaca Operación PEE Iberdrola (CFE) Gamesa, 850 kW 2011 2012 102.85 121Oaxaca I Oaxaca Operación PEE CFE/EYRA (ACS) Vestas, 2 MW 2010 2012 102.00 51Oaxaca II, III y IV Oaxaca Operación PEE Acciona (CFE) Acciona, 1.5 MW 2010 2012 306.00 204Piedra Larga I Oaxaca Operación Autoabastecimiento DEMEX Gamesa, 2MW 2011 2012 90.00 45Stipa Nayaá Oaxaca Operación Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2MW 2011 2012 74.00 37Bii Nee Stipa II Fase III El Retiro Oaxaca Operación Autoabastecimiento Grupo México Gamesa, 2MW 2012 2013 74.00 37Bii Nee Stipa III (Zopiloapan) Oaxaca Operación Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2MW 2012 2013 70.00 35Eoliatec del Istmo (Bii Stinú) Oaxaca Operación Autoabastecimiento EDF / MITSUI Gamesa, 2MW 2012 2013 164.00 82Los Altos Jalisco Operación Autoabastecimiento Grupo Dragón Vestas. 1.8 MW 2012 2013 50.40 28Parques Eólicos de México (La
Ventosa III)Oaxaca Operación Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 2MW 2012 2013 20.00 10
Sta. Catarina Nuevo León Operación Autoabastecimiento ENERGEO GE, 1.3MW 2012 2013 22.00 17Bii Hioxo Norte Oaxaca Operación Autoabastecimiento GNF Gamesa, 2MW 2013 2014 120.00 60Bii Hioxo Sur Oaxaca Operación Autoabastecimiento GNF Gamesa, 2MW 2013 2014 114.00 57
Bii Nee Stipa II Fase IV Dos Arbolitos Oaxaca Operación Autoabastecimiento Cisa-Gamesa Gamesa, 2 MW 2014 2014 70.00 35
El Porvenir Tamaulipas Operación Autoabastecimiento GEMEX Vestas. 1.8MW 2013 2014 54.00 30Eoliatec del Pacifico Oaxaca Operación Autoabastecimiento EDF / MITSUI Gamesa, 2MW 2013 2014 160.00 80Piedra Larga II Oaxaca Operación Autoabastecimiento DEMEX Gamesa, 2MW 2013 2014 138.00 69Dominica Fase I y II San Luis Potosí Operación Autoabastecimiento ENEL Green Power Gamesa, 2 MW 2013 2015 200.00 100Energía Sierra Juarez Baja California Operación Exportación IENOVA Vestas, 3.3MW 2014 2015 155.10 47Granja SEDENA Oaxaca Operación Autoabastecimiento SEDENA Vestas, 3MW 2014 2015 15.00 5Pe Ingenio Oaxaca 2 TA Operación Autoabastecimiento ZUMA ENERGÍA 2014 2015 49.50 33PIER II Quecholac Felipe Angeles Puebla Operación Autoabastecimiento Iberdrola Gamesa, 2 MW 2014 2015 66.00 33Sureste I Fase II (Energías
Renovables La Mata)Oaxaca Operación PIE ENEL (CFE) Alstom, 3 MW 2013 2015 102.00 34
VENTIKA I Nuevo León Operación Autoabastecimiento Acciona Acciona 3.1MW 2014 2015 126.00 42 Total (MW) 3,073
Proyecto UbicaciónEstado del
Proyecto
Modalidad del
Proyecto
Desarrollador /
InversionistaFabricante
Fecha Inicio
Construcción
Fecha de
OCD
Capacidad
(MW)
Cantidad de
aerogeneradores
VENTIKA II Nuevo León Operación Autoabastecimiento Cemex / EPC Acciona Acciona 3.1MW 2014 2016 126.00 42Eólica de Coahuila Coahuila Construcción Autoabastecimiento EDPR Gamesa 2.1MW 2015 2016 200.00 95Primero de Mayo (Vientos del
Altiplano, S. de R.L. de C.V.)Zacatecas Construcción Autoabastecimiento ENEL Green Power GAMESA 2015 2016 100.00 50
Eólica 3 mesas Tamaulipas Construcción Autoabastecimiento Frontera Renovable 2015 2016 62.70 19Eólica 3 mesas II Tamaulipas Construcción Autoabastecimiento Frontera Renovable 2015 2016 85.80 26
Palo Alto Jalisco Construcción Autoabastecimiento ENEL Green Power ACCIONA 2015 2016 129.00 43
La mesa Tamaulipas Construcción Autoabastecimiento ENHOL/GEMSA VESTAS 2016 2016 101.00 30 Total (MW) 805
Proyecto UbicaciónEstado del
Proyecto
Modalidad del
Proyecto
Desarrollador /
InversionistaFabricante
Fecha Inicio
Construcción
Fecha de
OCD
Capacidad
(MW)
Cantidad de
aerogeneradores
Energia Eolica del Sur I Oaxaca Construcción AutoabastecimientoMitsubishi/PGGM/MMI
FVestas, 3MW 2014 2017 216.00 72
Energia Eolica del Sur II Oaxaca Construcción AutoabastecimientoMitsubishi/PGGM/MMI
FVestas, 3MW 2014 2017 180.00 60
San Matías Baja California Desarrollo Autoabastecimiento Fuerza Eolica 2016 2017 30.00 9Carabina I Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 200.00Carabina II Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 200.00Amistad Coahuila Desarrollo Autoabastecimiento Sowitec/ENEL 2015 2017 200.00 UndefinedParque eólico Duranguense Durango Desarrollo Autoabastecimiento SunEdison 2017 120.00Los Molinos 1 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 51.00Los Molinos 2 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 51.00Los Molinos 3 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Energeo-Comexhidro 2016 2017 69.00Mezquite Nuevo León Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2017 249.00Parque Industrial de Energía
Renovable S.A. de C.V. (PIER)Puebla Desarrollo Autoabastecimiento Iberdrola 2017 150.00
PIER IV S.A. de C.V. (PIER) Puebla Desarrollo Autoabastecimiento Iberdrola 2017 150.00
El Lobo Sonora DesarrolloAgua Prieta
(Interacciones)2017 18.00
Reynosa III Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Intavan 2017 57.00Reynosa IV Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Intavan 2017 57.00Papaloapan Vercaruz Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 40.00 20Dzilam I Yucatán Desarrollo Vive Energía 2017 70.00
Proyecto Temax Yucatán DesarrolloAutoabastecimiento
Pequeño ProductorAlarde México 2017 110.00 55
Proyecto Sinanché Yucatán Desarrollo Autoabastecimiento Alarde México 2017 70.00 35Proyecto Sinanché II Yucatán Desarrollo Autoabastecimiento Alarde México 2017 78.00 39San Pedro Queretaro Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 30.00 15
Laguna Seca SLP Desarrollo LIE MASE Energy 2016 2017 30.00 10
Mesa Morenos Zacatecas Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2017 76.00 38.0 Total (MW) 2,502
EDF Energies Nouvelles Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento EDF Energies Nouvelles 2018 300.00
Gesa Energía Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Gamesa Energia 2018 300.00Energía Renovable del Istmo Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento CUBICO 2018 200.00IGUU Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Enel Green Power 2018 150.00EcoWind Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Corsa/Mitsubishi 2018 100.00Zapoteca de Energía Oaxaca 2 TA Desarrollo Autoabastecimiento Grupo Mar 2018 70.00 35Sureste II, III y VI Oaxaca 2 TA Desarrollo PEE To be assigned by CFE 2018 1,200.00Rumorosa Baja California Desarrollo Autoabastecimiento Mexico Power Group 2018 72.00 36Energía Eólica del Istmo 2 Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento ACCIONA 2018 168.00 51Gachupines Jalisco Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec de México 2018 48.00San Julian Jalisco Desarrollo Autoabastecimiento Eoliatec 2018 40.00 20DELARO Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Alarde México 2018 96.50 48Eólica 3 mesas III Tamaulipas Desarrollo Autoabastecimiento Frontera Renovable VESTAS 3.5MW 2017 2018 49.50 15
TUNKAS Yucatán Desarrollo LIE Iberia Renovables 2017 2018 100.00 50
Cansahcab Yucatán Desarrollo LIE BHCE 2016 2018 250.00 Total (MW) 3,144
Eólica 3 mesas IV Tamaulipas Desarrollo LIE Frontera Renovable 2017 2019 99.00 30
Chicxulub Yucatán Desarrollo LIE Eoliatec 2019 70.00 45 Total (MW) 169
Mazapil Zacatecas Desarrollo LIE Eoliatec 2020 300.00
Eólica La Paz Tamaulipas Desarrollo LIE Frontera Renovable 2018 2020 300.00 Total (MW) 600
Gran Total: 10,292
Construcción
Desarrollo
