Upravljanje Investicijama i Projektima Ispitna Pitanja

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA

1.Pojam i definisanje investicija?

Pojam investicije potiče od latinske reči investitio koja označava ulaganje kapitala u neki unosan posao ili preduzeće. Bez investicija nema tehnološkog progresa, nema napredka u celini.

Investicija je svako ulaganje koje će doneti korist tek budućnosti, a ne momentalno, odnosno radi se o žrtvi u obliku proizvodnih resusa koja se podnosi u sadašnjosti da bi se povećale koristi u budućnosti.

2.Klasifikacija investicija?

Investicije se mogu klasifikovati prema različitim kriterijumima:

- Privredne i neprivredne investicije- Bruto, neto i nove investicije- Klasifikacija investicija prema tehničkoj strukturi- Klasifikacija prema nameni- Klasifikacija prema izvorima sredstava- Klasifikacija prema načinu ulaganja i ostvarivanja efekta- Klasifikacija prema efektima investicija- Klasifikacije prema motivaciji za investiranje.

3.Efekti investiranja?

Efekti od investicije predstavljaju rezultat određenog ulaganja koji se dobija eksploatacijom odrađenje investicije.

Najčešća podela je na:

- Ekonomske koji su izraženi kroz određenu proizvodnju ili usluge, koje su najčešći izraz rezultata eksploatacije investicije i najlakši su za prikazivanje i merenje,

- Neekonomske efekte: polotičke, socijalne, odbrambene i dr.

Efekti od investicije mogu biti:

- Direktni (neposredni) – koji se izražavaju kao neposredan i vidljiv rezultat investicije koji neposredno utiču na poslovanje preduzeća.

- Indirektni(posredni) – oni koje posmatrana investicija pruža u drugim preduzećima, odnosno društvu u celini.

4.Finansiranje investicija?

Da bi se u potpunosti ostvarili razvojni ciljevi, preduzeće mora da realizuje određeni broj investicionih poduhvata. Postupak kojim se utvrđuju potrebna sredstva za

1


realizaciju jednog ili više investicionih poduhvata i način njihovog pribavljanja zove se finansiranje investicija.

Ukupna raspoloživa sredstva za ulaganje su :

- Sopstvena sredstva - Sredstva koja ulažu drugi subjekti- Sredstva koja se pod prihvatljivim uslovima mogu pozajmiti od banaka i

druguh subjekata, ili pribaviti na drugi način( emitovanjem i prodajom HOV).

Finansijska konstrukcija jedne investicije obuhvata:

- Utvrđivanje predračunske vrednosti potrebnih ulaganja prema nameni i vrstama, i to po obimu, strukturi i dinamici.

- Utvrđivanje izvora iz kojih se obezbeđuju sredstva za finansiranje investicije.

Učesnici u finansiranju investicije su: preduzeća, poslovne banke, druga zainteresovana preduzeća, inostrani partneri, domaće i inostrane finansijske institucije, domaći i inostrani isporučioci opreme i tehnologije, izvođači radova, inženjering organizacije.

5.Pojam upravljanja preduzećem?

Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzeća, svakog pojedinačnog društvenog sistema i društva u celini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata.

Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralan proces koji obuhvata sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu: upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem i td.

6.Podela procesa upravljanjem preduzećem?

Složenost u proučavanju upravljanja preduzećem navodi na podelu celokupnog procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinačne procese upravljanja.

Prema Fayolu funkcija upravljanja se sastoji iz osnovnih elemenata:

Predviđanje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacije, Kontrole.

Messie navodi sedam funkcija koji čine proces upravljanja:

Odličivanje, Organizovanje, Kadrovanje, Planiranje, Kontrolisanje, Komuniciranje, Vođenje.

Prema istraživanjima vezanim za oblast industrijskog inženjerstva, upravljački proces u preduzeću se sastoji iz sedećih podprocesa:

Planiranje, Organizovanje, Rukovođenje, Kontrola.

2


7.Predinvesticione analize?

Pre izrade investicionih projekata, potrebno je izvršiti prethodna istraživanja i analize u vidu predinvesticionih projekata, tj. elaborata.

Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja, više alternativa i radi ocene opravdanosti neke investicije.

Predinvesticiona studija je elaborat gde su smeštene predinvesticione analize i tu spadaju:

- Analiza tržišta- Tehničko – tehnološka analiza- Organizaciono kadrovska analiza- Ekonomsko finansijska analiza- Ocena predinvesticione studije.

8.Izrada i ocena predinvesticione studije?

Ocena predinvesticione studije treba da pruži podatke o rentabilnosti i opravdanosti i sadrži tri ocene:

- Ocena finansijske efektivnosti- Ocena nacionalne efektivnsti- Ocena u uslovima neizvesnosti.

Sve tri ocene obavljaju se uz odgovarajuće pokazatelje koji mogu biti:

Statički – koriste podatke iz samo jedne reprezentativne godine perioda eksploatacije.

Dinamički – obuhvata celokupan period eksploatacionog projekta.

10.Izrada investicionog programa?

Da bi se pristupilo konkretnoj izradi investicionog programa, potrebno je prikupiti i obraditi veliki broj podataka i izvršiti veliki broj analiza od kojih su najvažnije:

- Analiza tržišta- Analiza tehnologije- Analiza lokacije - Analiza ekologije- Analiza organizacije i kadrova- Finansijska analiza.

3


13.Finansijska ocena – statički pristup?

Ocena rentabilnosti se vrši pomoću statičkog pristupa, jer on ne uzima u obzir celokupno vreme u procesu ulaganja i eksploatacije investicije, već samo jedan presek. Kriterijumi preko kojih se vrši statička ocena su:

- Kriterijum roka vraćanja- Kriterijum jedinične cene koštanja- Produktivnost investicije- Ekonomičnost investicije- Rentabilnost investicije- Devizna rentabilnost investicije- Koeficijent tehničke opremljenosti- Koeficijent zapošljavanja - Koeficijent utroška energije.

14.Dinamička ocena investicionog programa?

Dinamički pristup je pristup koji za razliku od statičkog ne obuhvata samo jednu reprezentativnu godinu, već ceo vremenski period eksploatacije investicije. Dinamički pristup obuhvata sledeće kriterijume:

- Interna stopa prinosa- Neto sadašnja vrednost- Period otplate- Računovodstvena stopa prinosa

15.Diskontni račun?

Da bi se uzela u obzir opravdanost investicije neophodno je primeniti metod svođenja na sadašnju vrednost. Primenom ove metode omogućava se sagledavanje svih efekata tokom celokupnog perioda eksploatacije kroz troškove i prihode koji se svode na zajedničko vreme. Ukoliko imamo dve investicije koje nam pružaju različite dobiti onda se bira investicija sa većim vrednostima. Ukoliko imamo različite nizove prihoda i troškova u različitom vremenskom periodu, onda je neophodno da se izvrši svođenje na njihovo zajedničko vreme i da se izvrši njihov obračun. To je diskontni račun ili račun aktuelizacije.

16.Ocena u uslovima neizvesnosti?

U odsustvu bitnih informacija za rešavanje problema kada se najveći broj upravljačkih akcija odvija u uslovima neizvesnosti, koriste se različite metode i tehnike:

- Metoda kritične tačke – predstavlja onaj nivo proizvodnje i prodaje kad projekat ne ostvari ni dobitke ni gubitke i pri kome još ostvaruje pozitivan

4


uspeh. To je granica između dobitaka i gubitaka iznad koje se ostvaruje dobitak, a ispod gubitak. Može se izraziti kao kritični obim proizvodnje.

- Analiza osetljivosti – predstavlja računski postupak predviđanja uticaja ulaznih podataka na izlazne rezultate jednog modela. Cilj analize osetljivosti je da utiče na vrednosti pojedinačnih kriterijuma i da definiše potrebne kriterijume i akcije.

- Teorija igara i teorija odlučivanja – osnovu teorije čine igre sa konačnim brojem mogućih strategija. Ova disciplina proučava probleme upravljanja u konfliktima situacije gde učestvuju nekoliko aktivnih strana motivisanih različitim interesima. Učesnici mogu da uzaberu neku od mogućih strategija: igre protiv inteligentnog protivnika, igre protiv prirode, rizik kad se za svaku alternativu primenjuju više rizika, izvesnost.

17.Definisanje projekta?

Projekat je složen i neponovljiv poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se dostigli postavljeni ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima. Sastoji se od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju.

To je složen poduhvat čija se složenost ogleda u organizacionim vezama i elementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom broju ljudi.

Projekat je definisan: Ciljevima, Aktivnostima, Vremenskim rokom, Budžetom.

18.Investicioni i biznis projekti?

Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su usmereni na izgradnju zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraćajnih objekata itd.

To su projekti kojima se obezbeđuje realizacija ulaganja u osnovna sredstva u različitim oblastima privrednog, vojnog i društvenog rada i života.

Razlikujemo tri podele:

Po tehničkoj strukturi: ulaganje u građevinske objekte, u opremu i u ostalo.

Po nameni: za ulaganje u nove objekte, u rekonstrukciju i proširenje, u dislokaciju, u uvođenje nove opreme i uređaja, u naučnoistraživački rad i obuku kadrova.

Po industrijskim granama: industrija, poljoprivreda, saobraćaj, građevinarstvo.

Biznis projekti – kod biznis projekta je izražena potreba efikasnog i koordiniranog rada rukovodioca projekta i projektnog tima, potreba detaljnog planiranja realizacije i podele zadataka i odgovornosti.

U biznis projekte spada:

- Izrada analize postojećeg stanja firme

5


- Izrada biznis plana firme- Izrada studije opravdanosti- Izrada strateškog razvoja firme- Izrada i uvođenje nove organizacije- Uvođenje sistema kvaliteta- Istraživanje i osvajanje novog tržišta.

Primeri društvenih projekata: organizovanje simpozijuma, konferencija, kulturnih i sportskih događaja, snimanje filma, izvođenje pozorišne predstave, organizovanje proslave.

Karakteristike biznis projekata: kratkotrajni, manji broj učesnika, manji troškovi i resursi, manje složeni, priprema traje duže od realizacije.

19.Životni ciklus projekata?

Svaki projekat od ideje do konačnog završetka prolazi kroz određeni broj različitih faza. Vremenski period u kome se kroz određeni broj faza i aktvnosti projekat dovodi do završetka, naziva se životni ciklus projekta.

Definiše se u vremenskom smislu kao kontinuirani process ukupne realizacije projekta koji čine četiri osnovne faze: identifikacija, priprema, procena i nadzor realizacije projekta.

Životni ciklus projekta se deli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju, i u takvoj podeli razlikujemo četiri faze: koncipiranje, planiranje, izvršenje, završna faza.

20.Razvoj i definisanje koncepta upravljanja projektom?

Upravljanje projektom je koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustva iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijeni i praksi poznati. Stvoren je sredinom 50 ih godina u vojnoj industriji SAD, prilikom krupnih vojnih projekata.

21.Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom?

Prva karakteristika – definisanje i korišćenje odgovarajuće, odnosno najpogodnije organizacije za upravljanje projektom. U konceptu upravljanje projektom najčešće se pradlaže korišćenje projektne organizacije koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom.

Druga karakteristika – наглашава неопходност формирања и коришћења одговарајућег информационог система, за управљање и реализацију пројекта заснованог на рачунару и одговарајућим софтверским пакетима. Без информационог система, који садржи податке о величинама и о стању радова у тренутку, није могуће реализација пројекта.

6


Treća karakteristika – Korišćenje tehnike мрежног планирања и гантограма у планирању, праћењу и контроли реализације пројекта.

22.Osnovni koncept upravljanja projektom?

Koncept upravljanja projektom se bazira na:

- Osnovnim principima opšteg koncepta upravljanje projektom- Opštem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima.

Opšti koncept upravljanja projektom se definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja a to su: planiranje, praćenje i kontrola realizacije.

Koncept upravljanja modula sadrži tri modula: upravljanje vremenom, resursima i troškovima.

23.Funkcionalni koncept project menagementa?

Funkcionalni koncept upravljanja projektima upravljanje posmatra kao usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u plredviđenom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Na osnovu detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti:

Upravljanje obimom projekta, vremenom, troškovima, kvalitetom, ugovaranjem, nabavkom, ljudskim resursima, komunikacijama, konfliktima, promenama i rizikom.

24. Procedura opravljanja biznis projektima?

Postoje dva pristupa:

Prvi se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa a to su: izrada predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definiše kroz razradu navedenih faza životnog ciklusa, gde se koriste definisani obrasci na odgovarajući način.

Drugi se bazira na osnovnom konceptu koji je za ovu namenu posebno prilagođen. Jedna takva procedura može imati sledeće uopštene faze:

- Cilj i opis projekta- Određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima- Planiranje vremena realizacije projekta- Utvrđivanje potrebnih resursa i sredstava- Praćenje realizacije i potrebne intervencije- Zatvaranje projekta.

7


25.Nove tendencije u razvoju project menagementa – upravljanje pomoću projekata?

Primena upravljanja pomoću projekata zahteva da se celokupno poslovanje preduzeća postavi tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata.

Za uvođenje koncepta upravljanja pomoću projekata potrebno je, pored adekvatne organizacije i efikasnog timskog rada, razviti i uspostaviti u preduzeću organizacionu i projektnu kulturu, kako bi svaki pojedinac kroz delovanje u određenim projektnim timovima doprineo najefikasnijem upravljanju preduzećem u celini.

26.Nove tendencije u razvoju project menagementa – projektno orjentisana organizacija?

Projektno orjentisana organizacija je organizacija koja primenjuje concept project menagementa za upravljanje svojim poslovnim zadacima.

Projektno orjentisana organizacija ima sledeće karakteristike:

- Upravljanje pomoću projekata- Upravljanje portfolijom- Sadrži posebnu kulturu project menagementa- Vidi sebe kao projektno orjentisanu- Za obavljanje složenih procesa koristi privremenu organizaciju- Koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje složenih procesa.

27. Nove tendencije u razvoju project menagementa – program menadžmenta?

Program menadžment je jedan od najnovijih pristupa koji se pojavljije u upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Razvijen je kao potreba da se savlada složenost upravljanja određenim poduhvatima koji sedrže nekoliko nezavisnih projekta.

Program menadžment može da obuhvati skup projekta koje jedna firma radi za istog klijenta. On se često vezuje za strateški menadžment i strateško planiranje i realizaciju strateškog plana preduzeća. Omogućava kombinovanje više različitih ciljeva i rezultata i usmeren je ka ostvarenju strateških ciljeva preduzeća.Zahteva formiranje posebne organizacije za upravlajnje programom.

28. Nove tendencije u razvoju project menagementa –multiprojektno upravljanje?

Multiprijektno upravljanje je savremeni upravljački koncept koji je usmeren na upravljanje većim brojem različitih i često nezavisnih projekta i poduhvata. Donosi značajne razlike u odnosu na upravljanje pojedinačnim projektom pa je potrebno da se odrade pripreme za prilagođavanje.

8


Koncept multiprojektnog upravljanja zahteva da se:

- Odrede prioriteti realizacije pojedinih projekta- Definiše posebna organizacija za multiprojektno upravljanje- Formira poseban sistem planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta.

29. Nove tendencije u razvoju project menagementa – virtuelni project menadžment?

Virtuelni project management je način upravljanja projektom kod koga se koristi virtuelni projektni tim. On zahteva posebne softverske alate, i posebne organizacione modele i metode. Pogodan je za multiprojektno upravljanje, upravljanje projektima koji su lokacijski udaljeni.

Koristi softverske pakete: Primavera, Superproject, Microsoft project.

Glavne prednosti su:

- Brže komuniciranje i efikasniji rad projektnog tima- Smanjenje troškova korišćenja prostora, putovanja, planiranja- Povećanje produktivnosti obavljanja aktivnosti.

30.Funkcionalna organizacija za upravljanje projektima?

Predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture za upravljanje projektom.

Koordinaciju poslova na upravljanju projekta obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektima.

Realizacija upravljanja projekta se odvija na sledeći način:

Poslove na upravljanju projektima obavljaju pojedini:

- Radnici iz funkcionalnih celina - Odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu- Rukovodilac projekta može biti poseban čovek ili rukovodilac neke

funkcionalne jedinice- Koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta.

Nedostaci funkcionalne organizacije:

- Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta- Mogući sukobi oko prioriteta izvršenja zadataka između rukovodioca jedinica i

rukovodioca projekta - Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta- Teško se uočavaju problemi dobija jasno i celovita predstava o stanju i

realizaciji projekta.

9


Prednosti funkcionalne organizacije:

- Omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene problem- Omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene problem- Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta.

31.Projektna organizacija za upravljanje projektima?

Za uspešno upravljanje projektima preduzeće može da formira jedan ili više timova koji bi kao posebne organizacione jedinice bili isključivo zadužene da rade na određenim projektima.

Ovakva organizacija se naziva projektne organizacija i danas sve uzima sve više mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se kokazala kao veoma efikasna. Projekti tim sa rukovodiocem projekta isključivo je odgovoran i zadužen samo za projekat na kome je angažovan, pa je i efikasnost veća.

Postoje dva modela angažovanja projektnog tima:

- Stalnog karaktera- Privremenog karaktera.

Nedostaci projektne organizacije:

- Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i pojedinaca

- Problem nakon završetka projekta i vraćanje članova na njihova ranija radna mesta

- Organizaciona nestabilnost i moguć zastoj u napredovanju pojedinaca zbog odlaska na projekat

- Dileme pri odlučivanju o sastavu i veličini tima.

Prednosti projektne organizacije:

- Usmerenost na realizaciju projekta bez mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova

- Omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta - Preporučuje se kod projekata koji su obimni, složeni i traju duže vremena.

32.Matrična organizacija za upravljanje projektima?

- Matrična organizacija predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije.

- Koristi postojeće funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki pojedinačni projekat.

- Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju.

10


- Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca : funkcionalnog i projektnog.

Prednosti matrične organizacije su:

- Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekta- Usmerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje- Efikasno se koriste resursi- Manji konflikti u rukovođenju.

Nedostaci matrične organizacije su:

- Postoji mogućnost komuniciranja rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta

- Složenije komuniciranje i izvršavanje kada je u pitanju više projekata- Postoji mogućnost za povećano trošenje resursa.

Jaka i slaba matrična organizacija – kod jake veća ovlašćenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.

33. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je organizaciona forma koja se odnosi na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća koja je ojačana rukovodiocem projekta. Lociran je u jednoj projektnoj jedinici, čiji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora, u komunikacijama između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu.Postoje određeni slučajevi kada treba postaviti projektnog ekspeditora: Kada je podela rada dobro odrađena, i horizontalno i vertikalno; Kada postoje relativno stalne linije komunikacija; Kada projekat nije dovoljno veliki i značajno da bi opravdao uspostavljene složenije organizacione forme.

34. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor - projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta ima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Komunicira i izveštava u vezi projekta rukovodioce na visokom nivou.Ima štabna ovlašćenja kod: Hijerarhijske međuzavisnosti ljudi; Pravljenje finansijskih i planskih odluka; Utvrđivanje za izmenu ishoda izazvanim ovim odlukama.

11


Projektni koordinator ima više ovlašćenja u upravljanju projektom u odnosu na projekt ekspeditorsku formu. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su određeni da učestvuju u projektu.

35. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor - matrična formaMatrična forma predstavlja kombinovanu organizacionu formu koja ima posebnog rukovodioca projekta i posebne kadrove, koji rade z potrabe projekta. Ova organizaciona forma se koristi kada je udeo projekata veći i kada postoje kontinuirani zahtevi za neograničenim resursima. Rukovodilac projekta ima stvarnu upravljačku fukciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Ima na raspolaganje i fizičke i finansijske resurse.Matrična forma je pogodna kada je kod većih projekata neophodno učešće izuzetnih specijalista iz funkcionalnih jedinica matrične organizacije. Rukovodilac projekta kod matrične forme ima veća ovlašćenja, nego projektni ekspeditor i projektni koordinator, a manju od rukovodioca projekta kod projektne forme.

36. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni ekspeditor - projektna formaProjektna forma predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj rukovodilac predstavlja stvarnog upravljača projekta i konačnog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ovo predstavlja najbolja i najznačajnija forma koja omogućava najefikasnije upravljanje projektom. Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih resursa, sve potrebne kadrove i projektni tim. Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mogućnosti rukovodiocu projekta.Projektna forma je usmerena isključivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju veći i složeni projekti.

37. Uloga rukovodioca projektaRukovodilac projekta je centralna figura realizacije projekta, tj. Osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva i za osiguranje da se projekat izvede u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.Uloge rukovodioca projekta su: Integrator; Komunikator; Vođa tima; Donosilac odluka; Kreator atmosfere.

38. Izbor rukovodioca projektaRukovodilac projekta treba da bude snažna i autoritativna ličnost sa stručnim znanjem. U izboru rukovodioca projekta, možemo da sledimo dva realna pristupa.

12


U prvom pristupu - identifikuju se zahtevi koje treba da ispuni jedan rukovodilac projekta, i bira se kandidat koji ispunjava najveći broj specifičnih zahteva.U drugom pristupu se iz celokupnog skupa zahteva, koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede zahtevi koji su najznačajniji za taj projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve tražene uslove. Ovaj pristup se zove i konkurentski pristup, ali je i pristup koji ima znatne prednosti.

39. Timski rad na projektuTim predstavlja grupu ljudi, koja ima zajedničke ciljeve i koja poseduje određena znanj, veštine i sposobnosti. Tim se formira da bi se postiglo više nego pojedinačnim radom. Timski rad predstavlja: Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i želju da ih ostvare; Grupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i međusobnom pomaganju; Grupu specijalista koji su koncentrisani na ostvarenju zajedničkih ciljeva; Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost prema poslu i vođi tima;Najznačajnije koristi timskog rada su: Rezultati tima nadmašuju individualne rezultate; Složeni problemi se lakše rešavaju; Kreativne ideje se podstiču od drugih članovima tima; Timovi ulivaju znanje; Timovi promovišu organizaciono učenje; Timovi cene princip saobraznosti.Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji. Kada tim ima više od 10 članova, onda je teže funkcionisanje tima. U praksi se smatra da ja najbolji tim od 5 do 10 članova.Glavni simptomi neefikasnog i lošeg vođenja tima su: Frustracija Konflikt i nezdrava konkurencija Neproduktivni sastanci Nedostatak poverenja u vođu tima Vrste timova koje predlaže Yuki: Funkcionalni timovi; Multifunkcionalni timovi; Samoupravni timovi; Samodefinišući timovi; Timovi top-menadžmenta.

40. Funkcionalni timoviFunkcionalni timovi obavljaju specijalizovane zadatke iz iste funkcionalne oblasti to su :sportski timovi, policija, hitna pomoć i dr). Ovi timovi obično imaju dugo trajanje i imaju svoga lidera. Bitno je da su članovi tima motivisani i da razumeju svoje uloge.

13


41. Multifunkcionalni timoviMultifunkcionalni timovi su timovi koji se koriste kada treba da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti između različitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije.Timovi mogu imati stalni ili privremeni karakter. Najčešće su privremenog karaktera. Članovi tima mogu ostati u timu do kraja, ali mogu se promeniti ako to potrebe zahtevaju u određenoj funkcionalnoj jedinici.

42. Timovi top-menadžmentaTimove top-menadžmenta čini ekipa vrhovnih menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem ili organizacijom. Ovaj tim čine generalni direktor ili predsednik neke kompanije i njegovi zamenici i pomoćnici.Tim top-menadžmenta, koji se često zove i odbor direktora ili odbor menadžera, predstavlja ekipu menadžera kojima su preneta ovlašćenja generalnog direktora, tako da svi upravljaju preduzećem. Generalni direktor predstavlja vođu ovog tima koji ima veliki uticaj na članove tima.Ovaj model se koristi kod velikih i složenih kompanija kod kojih je zbog velikog obima i složenosti poslova veoma teško da jedan menadžer upravlja.

43. Faze u razvoju projektnih timova Faza formiranja je početna faza u razvoju tima, u kojoj članovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima, način rada i vođenja itd. Olujna faza sledi nakon upoznavanja članova tima, dolazi do neslaganja, problema i konflikata. Faza funkcionisanja je faza u kojoj se nakon rešavanja problema i konflikata, uspostavlja i kooperacija između članova tima. Faza rasformiranja je zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristična za privremene timove koji se rasformiraju kada završe zadatak ili projekat za koji su osnovani.

44. Formiranje projektnog timaFormiranje projektnog tima se može definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od različitih pojedinaca, koja će zajednički efikasno da radi na realizaciji zajedničkog cilja.Vilemon i Tomhoin su definisali proces formiranja projektnog tima od sledećih zadataka: Sakupljanje članova projektnog tima; Stvaranje klime za razvoj projektnog tima; Definisanje ciljeva; Dodela uloga; Razvoj procedura; Donošenje odluka; Kontrola.

14


45. Funkcionisanje projektnog timaPre nego projektni tim otpočne sa radom, rukovodilac projekta treba da izvrši pripremu rada projektnog tima. Kao što je problem formirati projektni tim, tako isto može biti problem rasformirati ga. Problemi nakon rasformiranja tima:- Popunjeno radno mesto,- zaostalost u stručnom pogledu, - nesnalaženje usled promena na starom radnom mestuOsnovni zadaci projektnog tima su: Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta; Izrada planova projekta; Raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju; Planiranje troškova projekta; Praćenje realizacije projekta

46. Motivacija članova projektnog timaDa bi se postigao efikasan rad na projektu, neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta.Izvori moći koji omogućavaju čoveku, tj. rukovodiocu projekta da utiče na pojedince, članove projektnog tima su: Moć legaliteta je zasnovano na položaju koje pojedinac ima u organizaciji. Moć prinude se bazira na strahopoštovanju koje pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca. Moć nagrade se zasniva na nagrađivanju zaposlenog. Moć stručnosti se zasniva na dobrom stručnom znanju pojedinca koja druga lica posebno respektuju. Moć ugledanja članovi projektnog tima se ugledaju na rukovodioca projekta zbog njegovih ličnih osobina.

47. Upravljanje konfliktimaU preduzeću, prilikom obavljanja različitih poslova i zadataka, veoma često dolazi do sukoba i konflikata između zaposlenih.Osnovni izvori konflikata: Konflikt zbog različitog mišljenja; Konflikt zbog administrativne procedure; Konflikt zbog tehničkih pitanja; Konflikt zbog ograničenih ljudskih resursa; Konflikt zbog troškova; Konflikt zbog programa; Lični konflikti.Druga interesantna podela navodi devet uslova: Nejasna nadležnost; Sukob interesa; Barijere u komunikaciji;

15


Oslanjanje na jednu stranu; Diferencija u organizaciji; Udruživanje grupa; Potrebe za konsenzusima; Pravila ponašanja; Nerešeni predhodni konflikti.Upravljanje konfliktima od strane menadžera uključuje sledeće faze:1. identifikovanje konflikta;2. analizu i procenu konflikta;3. pronalaženje načina za rešavanje konflikta.

Način rešavanja konflikata: Konfrontacija Kompromis Izglađivanje Prisiljavanje Povlačenje

48. Proces ugovaranja realizacije projektaProces ugovaranja realizacije predstavlja fazu koja se nalzi između pripreme za izvođenje i samih procesa izvođenja projekta.U procesu ugovaranja učestvuju dva subjekta: naručilac i izvršilac. Ova dva subjekta imaju svoje zajedničke i suprostavljene interese.Proces ugovaranja, sa stanovišta naručioca, obuhvata sledeće osnovne faze: Donošenje odluke o realizaciji projekta; Ugovaranje izrade projektne dokumentacije; Priprema za ugovaranje izvođenja i definisanje vrste ugovora; Raspisivanje konkursa i izbor izvođača; Ocena ponuda i izbor izvođača; Pregovori u vezi ugovora; Potpisivanje ugovora; Praćenje ugovorenih obaveza tokom realizacije.

Osnovne faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvođača su: Istraživanje tržišta; Izrada ponude; Pregovori u vezi ugovora; Potpisivanje ugovora; Izrada projektne dokumentacije; Izbor podizvođača; Ugovaranje sa podizvođačem; Potpisivanje ugovora sa podizvođačima; Praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvođenja.Naručilac može na tri načina izvršiti izbor izvođača:

16


1. javnim oglasom;2. prikupljanjem ponuda;3. neposrednom nagodbom.Ponuda precizira uslove pod kojima je izvođač spreman da prihvati realizaciju izvođenja projekta (rok, cene, uslovi plaćanja).Ponuda treba da sasdrži: Obim i vrstu radova; Rokovi za izvođenje pojedinih vrsta ugovora; Cena za izvršenje pojedinih faza rada, za deo projekta i projekta u celini.Investitor i izvođač imaju zajedničke i suprostavljene ciljeve: Investitor što manja cena Izvođač što veća cena.

49. Vrste ugovoraPostoje četiri osnovna tipa ugovora: Jedinstveni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvođenje projekta sa jednim izvođačem koji se zove glavni izvođač. Odvojeni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvođenje projekta sa više izvođača posebno. Svaki izvođač direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru. Ugovor „Ključ u ruke“. Kod ovog ugovora postoji jedan ugovarač, koji pored izvođenja radova preuzima i izradu investicione tehničke dokumentacije. BOT ugovor. Kod ovog ugovora izvođač dobija da izgradi objekat svojim kapitalom ili delom svog kapitala i na osnovu toga stiče pravo da objekat koristi određeno vreme.

50. Proces izvođenja projektaNakon što je potpisan ugovor o izvođenju projekta, izvođač kreće u izvođenje projekta. Dva najvažnija učesnika su: investitor i izvođač.Sa stanovišta investitora, proces izvođenja projekta sadrži sledeće osnovne faze: Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem; Praćenje i koordinacija izvođenja; Rešenje operativnih problema u izvođenju; Finansiranje izvođenja; Prijem radova i projekta u celini.Sa stanovišta izvođača, proces izvođenja projekta sadrži sledeće osnovne faze: Priprema izvođenja; Izvođenje radova na gradilištu; Planiranje i praćenje izvođenja; Koordinacija rada podizvođača; Finansijska realizacija; Predaja projekta i dokazivanje performansi.

51. Učesnici u ugovaranju i izvođenju projekta

17


U procesu ugovaranja i izvođenja projekta učestvuju: naručilac (investitor); i 2) izvršilac (izvođač).Investitor je organizacija koja ima potrebe da realizuje određeni projekat i obezbeđuje finansijska sredstva za realizaciju projekta.Izvođač je firma koja se bavi poslovima izvođenja projekta, koji investitoru nudi da, pod određenim uslovima, izvede projekat i koji nakon pregovora i dogovora potpisuje sa investitorom ugovor o izvođenju projekta.

52. Povezanost učesnika u upravljanju izvođenja projektaPosmatrajući najpre investitora, mogući su sledeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvođenjem projekta: Ako investitor ima dobru razvijenu ekipu za Project menagement, koja deluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja praćenje i kontrolu izvođenja poslova; Ako investitor nema dovoljno jaku i obučenu ekipu za Project menagement i dovoljno iskustva u izvođenju projekta, on onda angažuje konsultanta za upravljanje projektom, koji zajedno sa svojim ljudima obavlja poslove i koordinaciju; U slučaju kada je investitor neiskusan u poslovima izvođenja projekta i nema specijalizovane ljude koji mogu da rade na koordinaciji i vođenju projekta, on angažuje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov račun upravlja izvođenjem projekta u celini.U sva tri slučaja moguće su dve podvarijante:1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa više izvođača, onda je odgovornost za koordinaciju i vođenje projekta na investitoru;2. Kada je u pitanju jedinstveni ugovor koji je investitor potpisao sa jednim izvođačem, onda je odgovornost za efikasan završetak celokupnog projekta na izvođaču.U ovom slučaju, kada je odgovornost za vođenje i završetak projekta na izvođaču, izvođač je u situaciji da on mora da vodi računa o upravljanju projektom. Izvođač, u ovom slučaju, ima tri mogućnosti koje su već pomenute u vezi investitora: Prvo, izvođač može da celi posao vođenja projekta obavlja sam, Drugo, izvođač može da angažuje konsultanta za Project menagement, koji će zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom; Treće, ako izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angažuje konsultanta, koji će za njega u celini da obavlja upravljanje projektom.

53. Inženjering i Project menagementInženjering predstavlja složeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi celokupan skup poslova.Pod inženjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvođačke ili druge firme. Organizacione delove pod nazivom inženjering imaju, pored izvođačkih, i mnoge druge industrijske organizacije iz oblasti energetike, hemije i procesne

18


industrije.Kod izvođačkih organizacija, inženjering mora da obuhvati sledeće grupe poslova: Istraživanje tržišta i prodaja; Planiranje i izrada studija programa; Projektovanje; Priprema; Izvođačka operativa; Upravljanje projektom; Finansije; Pravni poslovi.

54. Funkcije upravljanja kvalitetom projektaOsnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom sledeće: Globalna filozofija kvaliteta; Obezbeđivanje kvaliteta; Kontrola kvaliteta.Detaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja kvalitetom može biti izvršena na sledeći način:1. Globalna filozofija kvaliteta: Definicija; Koncepcija; Nadležnost; Izvršenje; Usklađenost.2. Obezbeđivanje kvaliteta: Funkcija integracije kvaliteta; Zahtevi kvaliteta; Pružanje kvalitetnih usluga klijenta.3. Kontrola kvaliteta: Tehničke specifikacije kvaliteta; Tehnička administracija kvaliteta; Pregled napredovanja kvaliteta; Tehnička podrška kvaliteta; Metode ocenjivanja kvaliteta.

55. Proces upravljanja kvalitetom projektaUpravljanje kvalitetom obuhvata planiranje izvođenja projekta i kontrole kvaliteta na projektu, merenje odstupanja i eventualne potrebne korektivne akcije.Faze upravljanja kvalitetom projekta su: - Planiranje potrebnog kvaliteta projekta- Organizovanje izvođenja kontrole kvaliteta - Praćenje izvođenja kontrole kvaliteta na projektu- Završna kontrola kvaliteta na projektu.

19


56. Sistem obezbeđivanja kvaliteta projekataSistem obezbeđivanja kvaliteta je usmeren na smanjenje mogućnosti nastajanja grešaka i problema i na stvaranju svih potrebnih uslova da bi se stvorio zahtevani kvalitet proizvoda ili usluge.Učesnici sistema kvaliteta su: svi ljudi, sve organizacione jedinice, svi postupci, sve funkcije, odnos kvalitet – troškovi.Dokaz realnog kvaliteta na projektu čine: procedure, dokumentacija, sertifikacija, kontrola saobraznosti. Priručnik za kvalitet definiše: politiku, procedure, postupke kvaliteta neke organizacije.Priručnik za kvalitet sadrži: izjavu o politici, nadležnost i odgovornost, organizaciju, osnovne procedure, spisak procedura.

57. Pristup upravljanja rizikomRizik predstavlja verovatnoću da će projekat pretrpeti neuspeh, a samim tim i posledice neuspeha.Vrste rizika i neizvesnosti su: Rizični događaj, predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj koji mogu da donesu štetan uticaj na projekat; Verovatnoća rizika, predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog događaja; Veličina uloga, predstavlja veličinu gubitka koji može da nastane ako se ostvari događaj.Podprocesa upravljanja rizikom projekta:- Identifikacija rizika- Analiza i procena rizika- Planiranje reakcije na rizik- Kontrola primene reakcije na rizik.

58. Identifikacija rizikaIdentifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizičnih događaja koji mogu da imaju određeni štetan uticaj na projekat.Rizik se, u opštem smislu može podeliti na dve osnovne vrste: poslovni rizik i čist rizik.

Poslovni rizik je rizik koji nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i on uključuje mogućnost za ostvarenje pozitivnog ili negativnog rezultata.Čist rizik, za razliku od poslovnog rizika, uključuje samo mogućnost štetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Može se podeliti na četiri osnovne vrste: Direktan gubitak imovine Indirektan gubitak imovine Gubitak odgovornosti

20


Lični gubici

59. Analiza i procena rizikaAnaliza rizika posebnu pažnju poklanja visokorizičnim događajima.1 korak – raščlanjivanje projekta WBS2 korak – procena rizika3 korak – primena kvalitativnih i kvantitativnih metoda.

60. Kontrola primene reakcijePlaniranje reakcija (odgovora) na rizik predstavlja proces formiranja strategije za upravljanjem rizikom, odnosno primenu određenih akcija koje bi određene rizike sveli na minimum.Reakcije narizik: Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični događaj, ali se ne preduzima nikakva akcija; Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posledice koje on nosi; Smanjenje rizika predstavlja upravljačku strategiju kod koje vršimo određene izmene u projektu, radi smanjenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat; Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da deo ili ceo rizik prebacimo na drugu osobu; Podela rizika je pristup gde dolazi do podele rizika između partnera na bazi ugovora.Kontigencijsko planiranje predviđa izradu posebnih upravljačkih planova za postupanje u slučaju pojave rizičnih događaja. To je posebna strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvažava specifičnost svake pojedinačne situacije. Kontigencijska strategija predviđa oprezno ponašanje i postepeno i racionalno odlučivanje, radi prilagođavanja neizvesnim i rizičnim događajima i smanjenje moguće štete.

61. Metod procene rizikaProcena rizika predstavlja postupak kojim se vrši merenje veličine rizika koji može izazvati veliki gubitak ili neuspeh. Kriterijumi za procenu veličine rizika su: Fleksibilnost projekta. Projekat koji ima veliku fleksibilnost je projekat koji je malo struktuiran i on pruža mali stepen neizvesnosti, pa prema tome projekat sa velikom fleksibilnošću je veliki rizik; Veličina projekta, takođe predstavlja značajan kriterijum za procenu rizika u projektu. Pri tome se najčešće koristi klasifikacija na: velike i male projekte. Veliki projekti su oni koji imaju više od 20 000 radnih sati, a mali projekti imaju manje od 4 000 radnih sati. Tehnologija predstavlja važan kriterijum za ocenu rizika. Projekat kod kojih je zastupljena visoka tehnologija su obično složeni projekti kod kojih su karakteristike

21


tehnologije nedovoljno poznate kadrovima koji ih realizuju.

62. Proces komuniciranja u projektimaProces komuniciranja je veoma složen proces koji sadrži veliki broj podprocesa, faza i pojedinačnih aktivnosti. On se sastoji od četiri osnovna elementa: Komunikator Poruka Mediji Primalac poruke Proces komunikacija se sastoji od više podprocesa ili faza. To su sledeće faze: Slanje poruke, koje se može obaviti na više različitih načina: 1) usmeno (putem govora); 2) pismeno (putem pisama, crteža); 3) neverbalno (govor tela); 4) taktilno (pomoću čula dodira); 5) olefaktorski (pomoću čula mirisa); 6) involuatorno (raznim refleksnim reakcijama); 7) ekstrasenzorski. Filtriranje poruke je sledeća značajna faza procesa komuniciranja u kojoj se vrši pročišćavanje poruke. Primanje poruke zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od načina na koji primalac prima poruku; Tumačenje i razumevanje poruke je faza u kojoj primalac poruke razmatra dobijenu poruku i pokušava da shvati i razume osnovni sadržaj poruke, osnovne informacije koje su porukom poslate i dr.

63. Upravljanje komunikacijama u projektuUpravljanje komunikacijama, predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se vrši slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i informacija.Osnovni elementi u upravljanju komunikacijama u projektima su: 1) učesnici; 2) proces; 3) veštine; 4) okruženje; 5) primena.Osnovni učesnici u procesu komuniciranja u projektu su: Rukovodilac projekta Projektni tim Klijent Vrhovni menadžment Načini komuniciranja u projektu: Lični susreti ili kontakti Sastanci Korespondencija Elektronska pošta (e-mail)

64. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektimaOsnovu upravljanja komunikacijama se može predstaviti sa četiri osnovna podprocesa, i to: Planiranje komunikacija

22


Distribucija informacija Izveštavanje o izvođenju projekta Zaključivanje projekta

65. Koncept upravljanja promenama u projektuBrzo reagovanje na promene i prilagođavanje promenama je osnov uspešnog upravljanja preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da:- Blagovremeno predvide, uoče i ukažu na promene- Da pripreme zaposlene i stvore pozitivnu atmosferu, odnosno da iniciraju savlađivanje otpora promenama- Da zaposleni u promenama vide svoju šansu a ne pretnju.

66. Vrste promena u projektuGledano sa stanovišta preduzeća, postoje dve osnovne vrste promena: Promene u okolini; Promene u preduzeću.Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju, odnosno zahtevaju odgovarajuće promene u preduzeću.Promene u preduzeću utiču ali u manjoj meri na okolinu, i ponekad uslovljavaju promene u okolini.U najznačajnije promene u okolini spadaju: političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i dr.U najznačajnije promene u preduzeću spadaju: promene vezane za proizvode i proizvodni program, promene za korišćenu tehniku i tehnilogiju za proizvodni proces, promene za organizaciju preduzeća, promene za metode upravljanja, promene za korišćenje ljudske i materijalne resurse i dr.Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na: Opšte promene: 1) političke, 2) tehnološke, 3) ekološke, 4) pravne, 5) finansijske, 6) ekonomske; Posebne promene: 1) pojava novih proizvoda, 2) pojava novih tehnologija, 3) tehnološke i druge inovacije, 4) pojava novih materijala, 5) pojava nove opreme, 6) novi načini korišćenja energije, 7) nove upravljačke metode, 8) promena cene, 9) novi carinski režim, 10) nove poreske politike.Prema Wren-u i Voih-u postoje dve kategorije izvora promena: Unutrašnji izvori promena; Spoljašnji izvori promena.

67. Upravljanje promenama u projektuDa bi se efikasno upravljalo promenama u projektu potrebno je da se utvrdi koje su sve promene moguće u projektu ili okolini.Prema globalnim fazama IP razlikujemo promene vezane za: Promene u projektnoj dokumentaciji;

23


Promene u nabavci; Promene u izgradnji i montaži.Proces upravljanja promenama možemo da definišemo kroz tri osnovna podprocesa, i to: Planiranje promena Uvođenje promena Praćenje i kontrola uvođenja promena.

68. Planiranje vremena realizacije projektaPlaniranje vremena realizacije projekata obuhvata razradu i predstavljanje budućeg odvijanja procesa realizacije jednog projekta.Vremenski plan realizacije jednog projekta definiše odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji i omogućava vremensku analizu završetka projekta u celini.Razlikujemo nekoliko vrsta vremenskih planova, i to:Globalni mrežni planDetaljni mrežni plan po vrstamaStandardni mrežni plan Mrežni plan ključnih događajaGantogrami.

69. Planiranje resursa realizacije projektaPlaniranje resursa obuhvata:- Planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta- Planiranje potrebne opreme, radne snage i dr.- Definisanje potrebne količine i vrste materijala.

70. Planiranje troškova realizacije projektaPlaniranje troškova realizacije projekta obuhvata:- Procenu troškova pojedinih aktivnosti- Definisanje troškova pojedinih delova projekta ili faza rada i projekta u celini.

71. Praćenje i kontrola vremena realizacije projektaOsnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta da se utvrdi da li odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno procenjuje da li će se celokupan projekat realizovati u planiranom vremenu.

72. Praćenje i kontrola resursaPraćenje i kontrola resursa obuhvata praćenje i kontrolu trošenja resursa na terenu, odnosno praćenje utrošenog materijala, ugrađene i korišćene opreme i angažovanje radne snage i poređenje ostvarenih veličina sa planiranim.

24


73. Praćenje i kontrola troškova realizacije projektaOsnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da se ažurno prati dinamika trošenja planiranih finansijskih sredstava, da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane i da se preuzimaju potrebne akcije da se ostvareni troškovi usklade sa planiranim.Praćenje i kontrola na samom terenu se odvija uz pomoć standardne dokumentacije, kao što je građevinski dnevnik, radna knjiga, radni nalog, radna lista, izveštaj o utrošku materijala situacije i dr.Osnovno praćenje troškova realizacije projekta na terenu odnosi se na dve vrste troškova, i to: 1) troškovi materijala; i 2) troškovi rada.

74. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projektaSistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta je deo projekta ili faze gde se praćenje vrši u kraćem vremenskom periodu i predstavlja detaljnu razradu obavljanja realizacije projekta.Da bi se izradio operativni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i potrebnih troškova.Operativni plan služi rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom projekta, ali i odnosom koji izvođač ima za neposredno obavljanje planiranih poslova.U planiranju realizacije projekta, izrada vremenskih planova se može vršiti i preko gantograma. Opšta procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta može da sadrži sledeće osnovne faze: Definisanje i izrada mesečnog operativnog plana realizacije; Izrada nedeljnih operativnih planova; Praćenje realizacije nedeljnih operativnih planova; Izrada izveštaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celog projekta; Razmatranje izveštaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija.

75. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o napredovanju radovaIzveštaj o napredovanju radova sadrži podatke o planiranom i utrošenom vremenu, ili aktivnosti za određeni vremenski period, o odnosu planiranog i utrošenog vremena i o proceni stvarno izvršenih radova. Omogućava upoređivanje utrošenog vremena i izvršenih radova. Radi se jednom mesečno.

76. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o stanju aktivnostiIzveštaj o stanju aktivnosti predstavlja vremenski kontrolisani izveštaj koji sadrži podatke o vremenu početka i završetka aktivnosti i time se prikupljaju podaci o stanju svake aktivnosti i omogućava uvid u realizaciju aktivnosti u celini. Radi se mesečno i služi za operativnu upotrebu rukovodioca projekta i projektnog tima radi uvida u stanje svake aktivnosti u projektu.

25


77. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o ključnim događajimaOn pruža podatke o realizaciji ključnih događaja na projektu. Omogućava sagledavanje vremenskog odstupanja od ključnih događaja. Sadrži planirano vreme završetka događaja i stvarno vreme završetka projekta. Radi se jednom mesečno ili dvomesečno zavisno od vremena potrebnog za realizaciju projekta.

78. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta - izveštaj o napredovanju radova u odnosu na troškoveOn pruža podatke o vremenu izvršenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i troškova aktivnosti sa procenom izvršenih radova. Ovaj izveštaj sardži planirano i utrošeno vreme i planirane radove i procenu završetka radova. Radi se mesečno ili dvomesečno.

79. Standardni računarski programi za upravljanje projektomPod standardnim računarskim programima za upravljanje projektom spadaju sledeći programi: Primavera; Super Project; microsoft Project.Primavera Project Planer se koristi za planiranje, prećenje i kontrolu različitih vrsta projekata. Podržava rad sa neograničenim brojem aktivnosti, resursa i troškovnih konta po projektu.Sura Tark Project Managment je programski paket dizajniran za manje i jednostavnije projekte i omogućava planiranje: vremena, resursa i troškova, kao i njihovo praćenje, kontrolisanje.Expedition je programski paket namenjen za upravljanje dokumentacijom u toku izvođenja projekta i pomoću njega se vrši kreiranje i kontrola dokumenata, kao što su ugovori, ponuda, računi, zapisnici, dopisi, isporuke materijala i dr;Monte Carlo je specijalizovani softver kreiran za pružanje podrške u analizi rizika realizacije projekta. Analiziraju se moguće promene i posledice u pogledu trajanja aktivnosti, očekivanih datuma, redosleda odvijanja aktivnosti, završetka projekta i td.Super Project koristi metode mrežnog planiranja za planiranje i praćenje, gantograme i WBS tehniku za struktuiranje projekta, vrši vremensku analizu, kontrolu resursa i troškova. microsoft Project je namenjen za planiranje, praćenje i kontrolu realizacije manjih i srednjih projekata i on je jedan od najlakših i najkorišćenijih programskih paketa za upravljanje projektom.

80. Metode i tehnike projekt menadžmenta - metode organizacijePočetna faza u procesu upravljanja projektovanja je projektovanje organizacione strukture sa svim potrebnim rukovodiocima i izvršiocima. U tu svrhu se koriste sve poznate organizacione metode i tehnike, da bi se formirala odgovarajuća organizacija za upravljanje projektom.U konceptu upravljanja projektom, najviše se koristi klasičan pristup projektovanju

26


organizacije sa tri osnovne organizacione forme: Funkcionalna; Projektna; Matrična.Kod klasičnog principa naglasak je na stvaranju odgovarajuće grupe ili organizacione strukture da radi na upravljanju projektom.Pored klasičnog pristupa, danas se koristi i moderan kontigencijski pristup projektovanju organizacije, koji definiše četiri osnovne organizacione forme: Projektni ekspeditor; Projektni koordinator; Matrična forma; Čisto projektna forma.Kod ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadžera projekta u organizaciji i njegovim ovlašćenjima i odgovornostima u procesu upravljanja projektom.

81. Strukturni dijagramiPostoje tri strukturna dijagrama koja se koriste u Project Managment-u, i to: PBS dijagram predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove, pri čemu se daje prikaz veza između delova i celokupnog zadatka. Prikazuje sve delove iz koje je jedan proizvod sastoji. Glavne prednosti PBS dijagrama su: Utvrđuje se lista delova, koja predstavlja zaokružene celine; Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacija; Svode se na minimum propusta i grešaka; Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje; Svakom članu se može dodeliti odgovornost. WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi.Radi efikasnijeg ostvarivanja i funkcionisanja projekta potrebno je izvršiti njegovo struktuisanje na nekoliko manjih celina. OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi poslove i zadatke u projektu. Ova tehnika je metod struktuisanja jedno organizacije, odnosno njene organizacione strukture na određene poslove i zadatke i određene izvršioce tih poslova i zadataka.Pored ova tri dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti, tzv. raci matrica. Raci matrica predstavlja spoj WBS i OBS dijagrama i ona pokazuje odgovornost za poslove koje treba izvršiti. Glavne prednosti ove matrice su: Smanjuje nesporazume oko podele poslova; Uspostavlja bolju komunikaciju; Omogućava preciznije utvrđivanje odgovornosti; Onemogućava preopterećenost pojedinca.

82. Metode procene troškovaTri osnovne metode procene troškova: Iskustveni metod je klasičan i najstariji metod procene troškova projekta koji se danas ponegde koristi. Iskustveni metod je veoma grub metod koji može da dovede

27


do značajnih nepreciznosti i netačnosti. Statistički metod, kod njega se za planiranje i procenu troškova projekta koriste predhodno prikupljeni i statistički obrađeni podaci o troškovima realizacije projekta. Statistički metod je moderniji i tačniji od iskustvenog metoda. Normativni metod vrši procenu troškova pojedinih aktivnosti u projektu na osnovu normativa i standarda i na osnovu vremena potrebnog za izvođenje posmatrane aktivnosti. U praksi se najčešće koristi kombinovana metoda.

83. Razvoj i osnovne karakteristike metode mrežnog planiranjaTehnika mrežnog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD-u za potrebe planiranja i kontrole dugoročnih i složenih, pre svega, vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u oblasti planiranja kontrole rokova, a nešto kasnije i na troškove i resurse.Tako su nastale prvobitne metode mrežnog planiranja CPM i PERT, koje su vremenom ušle u široku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje, praćenje i kontrolu, odnosno efikasno investicionim efektima.Nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije projekta razvoja raketnog sistema Polaris za potrebe američke mornarice, razvijena je 1958. godine PERT metoda.Nezavisno od razvoja CPM i PERT metoda, nastala je 1958. godine u Francuskoj metoda MPM, tzv. potencijalna metoda. Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranjaMtotode mrežnog planiranja baziraju na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.Grafičko prikazivanje odvijanja aktivnosti u jednom projektu uz pomoć gantograma, daje vremensko odvijanje pojedinih aktivnosti na vremenskoj osi.Osnovne metode mrežnog planiranja, koje su bile prve razvijene su PERT i CPM metoda i one se danas veoma široko koriste. Obe metode za grafičko prikazivanje strukture projekta koriste mrežne dijagrame orijentisane aktivnostima.Metoda kritičnog puta CPM se upotrebljava u slučajevima kada je vreme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i moguće ga je jednoznačno ga odrediti.PERT metoda se upotrebljava u slučajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, tj. nije moguće jednoznačno ga odrediti.Za razliku od CPM i PERT metode, metoda MPM i metoda PD koriste blok mrežnih dijagrama i grafički prikaz strukture projekata.

84. Analiza strukture u tehnici mrežnog planiranjaAnaliza strukture obuhvata istraživanje i utvrđivanje redosleda i međuzavisnosti pojedinih aktivnosti i definisanje mrežnog dijagrama projekta.Analiza strukture se odvija kroz sledeće zadatke: Satavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji; Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti; Konstruisanje mrežnog dijagrama projekata; Numerisanje mrežnog dijagrama;

28


Kontrola izgrađenog mrežnog dijagrama.Nakon izrade liste aktivnosti i šeme međuzavisnosti može se preći na crtanje mrežnog dijagrama projekta.Koristiti sledeća pitanja: Koje aktivnosti moraju neposredno predhodno biti završene; Koje aktivnosti mogu neposredno posle odpočeti; Koje aktivnosti mogu da se završe nezavisno paralelno; Može li ova aktivnost da bude podeljena drugom.

85. Analiza vremena u tehnici mrežnog planiranjaAnaliza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini.Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude što tačnije procenjeno i zato ovaj posao treba da obavljaju iskusni i kompetentni stručnjaci koji poznaju posmatrani poduhvat.Analiza vremena po metodi CPMU postupku analize vremena CPM metodom, najpre se vrši:- Procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti- Izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka i završetka aktivnosti koje određuju vreme zbivanja pojedinih aktivnosti- Podaci o najranijem i najkasnijem završetku događaja se unose u kružićkojim se označava događaj.Analiza vremena po metodi PERTU analizi vremena po PERT metodi za svaku aktivnost se procenjuju tri osnovna vremena: Optimističko; Najverovatnije; Pesimističko.

86. Analiza troškova u tehnici mrežnog planiranjaOsnovni ciljevi u upravljanju realizacije projekta je minimizacija vremena i troškova. Početni korak u analizi troškova predstavlja određivanje troškova pojedinih aktivnosti. Procenu troškova treba da obave iskusni i kompetentni stručnjaci, koji su dobri poznavaoci posmatranog procesa realizacije projekta.Analiza troškova se vrši nakon analize vremena i to obično uz pomoć istog mrežnog dijagrama projekta se koristi u analizi vremena.Prvi korak u analizi troškova je procena vremena trajanja aktivnosti. Procenjeno vreme, potrebno da se jedna aktivnosti u normalnom uslovima realizacije naziva se normalno vreme, a troškovi realizacije koji nastaju u tim uslovima normalni ili minimalni troškovi.Kada se analizom vremena utvrdi da je treajanje realizacije jednog projekta nedopustivo dugo i da je neophodno skratiti ga, nalazimo se pred potrebom da se skrati vreme trajanja pojedinih aktivnosti, kako bi se skratilo vreme trajanja projekta.

29

Documents

Upravljanje Investicijama i Projektima Ispitna Pitanja