Upravljanje Projektima - Cela Skripta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPojam projekta i upravljanja projektomPojam projekta i upravljanja projektom

Tema predavanja

• Pojam projekta

• Ciljevi upravljanja projektom

• Životni ciklus projekta

• Vrste projekata

Definicija projekta

• Osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti da li se neki zadatak može tretirati kao projekat:

– Obuhvat

– Neponovljivost

– Kompleksnost

– Podrška

• Projekat je složen i jedinstven poduhvat koji se preduzima u budućnosti kako bi se ciljevi projekta ostvarili u predviđenom vremenu i u okvirima planiranih troškova i resursa.

Karakteristike projekta (1)

1. Cilj – svaki projekat mora da ostvari određeni cilj

2. Rokovi – cilj treba da bude ostvaren u okviru predviđenog vremena

3. Kompleksnost – povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi

4. Obim i priroda zadatka – određuje način definisanja strategije za postizanje ciljeva projekta


5. Resursi – ljudski, materijalni i finansijski potrebni za ostvarenje cilja

6. Organizaciona struktura –organizacione struktura koja bi trebalo da najviše odgovara prirodi i cilju projekta i da bude u skladu sa organizacijom preduzeća

7. Informacioni i kontrolni sistem – sistem za praćenje i kontrolu projekta

Životni ciklus projekta

Faze životnog ciklusa projekta:

• Pokretanje

• Planiranje

• Realizacija

• Okončanje

Životni ciklus projekta – grafički prikaz

Resursi

Pokretanje Planiranje Realizacija Okončanje

Vreme

Upravljanje projektima

• Osnovni cilj upravljanja projektima je da se, kroz planiranje, praćenje i kontrolu vremena, projekat realizuje u minimalnom vremenu, uz minimalni utrošak resursa, uz minimalne troškove, a u predviđenom kvalitetu

• Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove cilj je da se prekoračenja svedu na mogući minimum

Upravljanje projektom - Grafički prikaz

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

VREME

RESURSI

TROŠKOVI

PLANIRANJE

PRAĆENJE

KONTROLA

Učesnici u upravljanju projektom

Glavni učesnici u upravljanju projektom su:

• Naručioc/investitor

• Projektni sponzor

• Projektni menadžer

• Projektni tim

• Glavni izvođač

• Podizvođači

Naručilac/Investitor

• Definiše/odobrava projektni zadatak

• Određuje prioritete projekta

• Odlučuje o eventualnim promenama u projektu

• Ispunjava ugovorne odredbe vezane za izvođenje projekta (obezbeđuje potrebne informacije, odgovara na eventualna pitanja, obezbeđuje potrebne dozvole...)

• Ispunjava ugovorne odredbe vezane za plaćanja

Projektni sponzor

• Zastupa projekat na najvišem nivou

– Obezbeđuje podršku projektu od strane top menadžmenta

– Obezbeđuje povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta

• Otklanja organizacione i druge prepreke

– Analizira moguće negativne uticaje na projekat

– Određuje mere zaštite od negativnih uticaja

• Obezbeđuje neophodne resurse

• Komunicira sa ključnim stejkholderima

Projektni menadžer

• Regrutovanje dobrih učenika

• Obezbeđivanje okvira za aktivnosti projekta

• Održavanje jasne vizije projekta

• Koordinacija odvijanja aktivnosti

• Pregovaranje sa nadređenima

• Identifikacija potrebnih resursa

• Posredovanje u konfliktima

• Upravljanje budžetom projekta

• Održavanje projekta na potrebnom pravcu

• Obezbeđivanje efikasnog funkcionisanja tima

• Osiguravanje da su ciljevi projekta u skladu sa vremenom i budžetom

Projektni tim

• Prikupljanje informacija potrebnih za planiranje projekta

• Planiranje realizacije projekta – izrada planova

• Praćenje i kontrola realizacije projekta

– Prikupljanje informacija o stanju realizacije

– Obaveštavanje o eventualnim nastalim ili predviđenim problemima

– Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja

• Koordinacija rada svih izvođača na projektu

• Izveštavanje

• Aktualizacija planova projekta

Glavni izvođač i podizvođači

• Realizacija projekta u skladu sa planovima

• Glavni izvođač – koordinacija rada podizvođača

Učesnici u upravljanju projektom – grafički prikaz


Projektni menadžer

Projektni tim

Glavni izvođač

Sponzor projekta

Podizvođač 1 Podizvođač 2 Podizvođač n...

Podela projekata po tipu zadatka

• Građevinski (Zgrade, putevi, energetski objekti)

• Istraživački i razvojni (novi proizvodi, naučni eksperimenti)

• Planski zadaci (finansije, proizvodnje, prodaje, održavanja i dr)

• Organizacioni (reorganizacija i koordinacija preduzeća i ustanova )

• Proizvodni zadaci (izrada i montaža velikih mašina i postrojenja)

• Nabavka (materijal, oprema, postrojenja)

• Popuna radnih mesta (konkurs i selekcija, obuka, problemi zamene)

Podela projekata - IPMA

• Vojno-odbrambeni

• Biznis i projekti organizacionih promena

• Projekti komunikacionih sistema

• Projekti specijalnih događaja

• Projekti industrijskih postrojenja

• Softverski i projekti uvođenja IS

• Internacionalni razvojni

• Medijski

• Projekti razvoja proizvoda i usluga

• Istraživačko-razvojni

Podela projekata po vremenu trajanja, budžetu i

utrošku resursa

• Investicioni

• Biznis

• Društveni

Investicioni projekti (1)

Osobine:

• Dugotrajni

• Veliki broj učesnika različitih stručnih profila

• Zahtevaju značajna finansijska sredstva

• Složeni su

• Realizacijom rukovodi projektni tim, realizaciju sprovode drugi

• Neophodna primena specijalizovanih softvera za upravljanje projektim


Primeri investcionih projekata:

• Telekomunikacioni projekti

• Uvođenje novih tehnologija

• Izgradnja saobraćajnica

• Izgradnja brana, nasipa

• Izgradnja proizvodnih pogona

Biznis projekti (1)

Osobine:• Kratkotrajni

• Manji broj učesnika

• Manji resursi i troškovi

• Priprema obično duža od realizacije

• Projektni tim uglavnom upravlja i realizuje projekat

Biznis projekti (2)

Primeri:• Izrada analize postojećeg stanja preduzeća

• Izrada projekta uvođenja novog IS

• Uvođenje novog IS

• Prezentacija firme na sajmu

• Organizovanje obuke

• Projekat reklamne kampanje

Društveni projekti

Primeri:

• Organizovanje simpozijuma

• Organizovanje kulturnih događaja

• Organizovanje sportskih događaja

• Organizovanje proslave

Uvođenje IS

Razvoj IS

• Obrada podataka – zamena ručne obrade podataka mašinskom

• Poslovni informacioni sistemi – automatizacija nekih rutinskih poslova

• Sistemi za podršku odlučivanju• Sistemi veštačke inteligencije – visok nivo korišćenja

akumuliranog znanja

Osobine projekta uvođenja IS

• Mogu da budu veoma složeni• Angažovanje velikog broja kadrova specifičnih profila• Zahtevaju značajna finansijska sredstva

Softverski projekti

Specifičnosti softvera kao proizvoda:

• Niski troškovi umnožavanja

• Može da se menja tj prilagođava korisniku

• Nema rok trajanja

Specifičnosti softverskih projekata:

• Mnogo promena u toku projekta, uključujući promenu početne specifikacije proizvoda

• Teško precizno planirati aktivnosti, pogotovu vreme trajanja i potrebne resurse

• Najveći deo troškova su troškovi ljudskih resursa

• Testiranje i održavanje moraju da budu deo projekta

Pitanja za proveru znanja

• Definicija projekta?

• Koji je osnovni cilj upravljanja projektom?

• Ko su glavni učesnici u upravljanju projektom i koje su njihove uloge u projektu

• Navedite karakteristike investicionih projekata

• Navedite karakteristike biznis projekata

• Navedite karakteristike softvera kao proizvoda

• Navedite karakteristike softverskih projekata

• Navedite karakteristike projekata uvođenja informacionih sistema

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPojam projekta i upravljanja projektomPojam projekta i upravljanja projektom

Tema predavanja

• Pojam projekta

• Ciljevi upravljanja projektom

• Životni ciklus projekta

• Vrste projekata

Definicija projekta

• Osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti da li se neki zadatak može tretirati kao projekat:

– Obuhvat

– Neponovljivost

– Kompleksnost

– Podrška

• Projekat je složen i jedinstven poduhvat koji se preduzima u budućnosti kako bi se ciljevi projekta ostvarili u predviđenom vremenu i u okvirima planiranih troškova i resursa.


1. Cilj – svaki projekat mora da ostvari određeni cilj

2. Rokovi – cilj treba da bude ostvaren u okviru predviđenog vremena

3. Kompleksnost – povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi

4. Obim i priroda zadatka – određuje način definisanja strategije za postizanje ciljeva projekta


5. Resursi – ljudski, materijalni i finansijski potrebni za ostvarenje cilja

6. Organizaciona struktura –organizacione struktura koja bi trebalo da najviše odgovara prirodi i cilju projekta i da bude u skladu sa organizacijom preduzeća

7. Informacioni i kontrolni sistem – sistem za praćenje i kontrolu projekta

Životni ciklus projekta

Faze životnog ciklusa projekta:

• Pokretanje

• Planiranje

• Realizacija

• Okončanje

Životni ciklus projekta – grafički prikaz

Resursi

Pokretanje Planiranje Realizacija Okončanje

Vreme

Upravljanje projektima

• Osnovni cilj upravljanja projektima je da se, kroz planiranje, praćenje i kontrolu vremena, projekat realizuje u minimalnom vremenu, uz minimalni utrošak resursa, uz minimalne troškove, a u predviđenom kvalitetu

• Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove cilj je da se prekoračenja svedu na mogući minimum

Upravljanje projektom - Grafički prikaz


VREME

RESURSI

TROŠKOVI

PLANIRANJE

PRAĆENJE

KONTROLA

Učesnici u upravljanju projektom

Glavni učesnici u upravljanju projektom su:

• Naručioc/investitor

• Projektni sponzor


• Projektni tim

• Glavni izvođač

• Podizvođači


• Definiše/odobrava projektni zadatak

• Određuje prioritete projekta

• Odlučuje o eventualnim promenama u projektu

• Ispunjava ugovorne odredbe vezane za izvođenje projekta (obezbeđuje potrebne informacije, odgovara na eventualna pitanja, obezbeđuje potrebne dozvole...)

• Ispunjava ugovorne odredbe vezane za plaćanja

Projektni sponzor

• Zastupa projekat na najvišem nivou

– Obezbeđuje podršku projektu od strane top menadžmenta

– Obezbeđuje povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta

• Otklanja organizacione i druge prepreke

– Analizira moguće negativne uticaje na projekat

– Određuje mere zaštite od negativnih uticaja

• Obezbeđuje neophodne resurse

• Komunicira sa ključnim stejkholderima

Projektni menadžer

• Regrutovanje dobrih učenika

• Obezbeđivanje okvira za aktivnosti projekta

• Održavanje jasne vizije projekta

• Koordinacija odvijanja aktivnosti

• Pregovaranje sa nadređenima

• Identifikacija potrebnih resursa

• Posredovanje u konfliktima

• Upravljanje budžetom projekta

• Održavanje projekta na potrebnom pravcu

• Obezbeđivanje efikasnog funkcionisanja tima

• Osiguravanje da su ciljevi projekta u skladu sa vremenom i budžetom

Projektni tim


• Planiranje realizacije projekta – izrada planova

• Praćenje i kontrola realizacije projekta

– Prikupljanje informacija o stanju realizacije

– Obaveštavanje o eventualnim nastalim ili predviđenim problemima

– Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja

• Koordinacija rada svih izvođača na projektu

• Izveštavanje

• Aktualizacija planova projekta

Glavni izvođač i podizvođači

• Realizacija projekta u skladu sa planovima

• Glavni izvođač – koordinacija rada podizvođača

Učesnici u upravljanju projektom – grafički prikaz


Projektni menadžer

Projektni tim

Glavni izvođač

Sponzor projekta

Podizvođač 1 Podizvođač 2 Podizvođač n...

Podela projekata po tipu zadatka

• Građevinski (Zgrade, putevi, energetski objekti)

• Istraživački i razvojni (novi proizvodi, naučni eksperimenti)

• Planski zadaci (finansije, proizvodnje, prodaje, održavanja i dr)

• Organizacioni (reorganizacija i koordinacija preduzeća i ustanova )

• Proizvodni zadaci (izrada i montaža velikih mašina i postrojenja)

• Nabavka (materijal, oprema, postrojenja)

• Popuna radnih mesta (konkurs i selekcija, obuka, problemi zamene)

Podela projekata - IPMA

• Vojno-odbrambeni

• Biznis i projekti organizacionih promena

• Projekti komunikacionih sistema

• Projekti specijalnih događaja

• Projekti industrijskih postrojenja

• Softverski i projekti uvođenja IS

• Internacionalni razvojni

• Medijski

• Projekti razvoja proizvoda i usluga

• Istraživačko-razvojni

Podela projekata po vremenu trajanja, budžetu i

utrošku resursa

• Investicioni

• Biznis

• Društveni


Osobine:

• Dugotrajni

• Veliki broj učesnika različitih stručnih profila

• Zahtevaju značajna finansijska sredstva

• Složeni su

• Realizacijom rukovodi projektni tim, realizaciju sprovode drugi

• Neophodna primena specijalizovanih softvera za upravljanje projektim


Primeri investcionih projekata:

• Telekomunikacioni projekti

• Uvođenje novih tehnologija

• Izgradnja saobraćajnica

• Izgradnja brana, nasipa

• Izgradnja proizvodnih pogona

Biznis projekti (1)

Osobine:• Kratkotrajni

• Manji broj učesnika

• Manji resursi i troškovi

• Priprema obično duža od realizacije

• Projektni tim uglavnom upravlja i realizuje projekat

Biznis projekti (2)

Primeri:• Izrada analize postojećeg stanja preduzeća

• Izrada projekta uvođenja novog IS

• Uvođenje novog IS

• Prezentacija firme na sajmu

• Organizovanje obuke

• Projekat reklamne kampanje

Društveni projekti

Primeri:

• Organizovanje simpozijuma

• Organizovanje kulturnih događaja

• Organizovanje sportskih događaja

• Organizovanje proslave

Uvođenje IS

Razvoj IS

• Obrada podataka – zamena ručne obrade podataka mašinskom

• Poslovni informacioni sistemi – automatizacija nekih rutinskih poslova

• Sistemi za podršku odlučivanju• Sistemi veštačke inteligencije – visok nivo korišćenja

akumuliranog znanja

Osobine projekta uvođenja IS

• Mogu da budu veoma složeni• Angažovanje velikog broja kadrova specifičnih profila• Zahtevaju značajna finansijska sredstva

Softverski projekti

Specifičnosti softvera kao proizvoda:

• Niski troškovi umnožavanja

• Može da se menja tj prilagođava korisniku

• Nema rok trajanja

Specifičnosti softverskih projekata:

• Mnogo promena u toku projekta, uključujući promenu početne specifikacije proizvoda

• Teško precizno planirati aktivnosti, pogotovu vreme trajanja i potrebne resurse

• Najveći deo troškova su troškovi ljudskih resursa

• Testiranje i održavanje moraju da budu deo projekta


• Definicija projekta?

• Koji je osnovni cilj upravljanja projektom?

• Ko su glavni učesnici u upravljanju projektom i koje su njihove uloge u projektu

• Navedite karakteristike investicionih projekata

• Navedite karakteristike biznis projekata

• Navedite karakteristike softvera kao proizvoda

• Navedite karakteristike softverskih projekata

• Navedite karakteristike projekata uvođenja informacionih sistema

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaKoncept upravljanja projektimaKoncept upravljanja projektima

Tema predavanja

• Funkcionalne oblasti koncepta upravljanja projektom

• Kratak opis svake od oblasti

• Specifičnosti u okviru svake oblasti vezane za projekte uvođenja informacionih sistema i softverske projekte

Koncept upravljanja projektom (1)

Funkcionalne oblasti koncepta:

• Upravljanje ugovaranjem

• Određivanje cilja upravljanja projektom

• Definisanje organizacije za upravljanje projektom

• Upravljanje obuhvatom projekta

• Upravljanje vremenom

• Upravljanje troškovima


• Upravljanje materijalnim resursima

• Upravljanje ljudskim resursima

• Upravljanje komunikacijama

• Upravljanje konfliktima

• Upravljanje kvalitetom

• Upravljanje promenama

• Upravljanje rizicima

Upravljanje ugovaranjem

• Dobro razumeti zahteve, potrebe i očekivanja naručioca

• Oceniti da li postoje potrebni resursi

• Definisati vrstu ugovora

• Predvideti moguće probleme i u ugovoru definisati načine njihovog rešavanja (ništa se ne podrazumeva)

• Softverski projekti i uvođenje IS

– Definisati zahteve zajedno sa naručiocem

– Obratiti pažnju na sadržaj ugovora, da li sem isporuke softvera i dokumentacije treba ugovoriti obuku korisnika i na koji način ugovoriti održavanje softvera

Određivanje cilja upravljanja projektom

• Cilj je globalno isti za svaki projekat -Realizovati projekat u okvirima planiranih rokova, troškova i resursa i u zahtevanom kvalitetu

• Mogu biti definisani specifični prioriteti – posebni ciljevi

• Od naručioca i prirode samog projekta zavisi šta ima prioritet

• Softverski projekti i uvođenje IS – nema specifičnosti u odnosu na druge tipove projekata

Definisanje organizacije za upravljanje projektom

• Zavisi od specifičnosti organizacije i prirode samog projekta

• Klasičan (funkcionalna, projektna i matrična organizaciona forma) i kontigencijski pristup (projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrična i čista projektna forma)

• Softverski projekti i uvođenje IS – zavisi od kompanije koja projekat izvodi ali uglavnom je najpogodnija projektna forma

Upravljanje obimom projekta

• Složene poduhvate treba razložiti na manje, lakše sagledljive i upravljive celine (WBS, PBS diagram)

• Ako u projektu učestvuju podizvođači, korisno je projekat podeliti tako da svaki podizvođač dobije jedan ili više radnih paketa

• Obim projekta može da se menja u toku realizacije projekta – promene se moraju odvijati na kontrolisan način

• Softverski projekti i uvođenje IS – Obim projekta se često menja u toku realizacije,

pogotovu kod softverskih projekata

– Kod softverskih projekata obratiti pažnju da se u obim projekta uključi testiranje, izrada korisničke dokumentacije i održavanje ako je ugovoreno

Upravljanje vremenom

• Planiranje vremena kao osnovu treba da ima WBS ili PBS dijagram

• Treba optimizovati trajanje projekta

• Gantogram, CPM (Critical Path Method) PERT (Program Evaluation and Review Technique) PDM (Precedence Method)

• Kontrolisati da li se projekat izvršava u planiranim vremenskim okvirima i eventualno intervenisati korektivnim akcijama


– Kod softverskih projekata teško napraviti vremenski plan zbog same prirode proizvoda

Upravljanje materijalnim resursima

• Planiranje količine i kvaliteta potrebnih materijala i opreme

• Planiranje kupovinu, pozajmicu, rezervacije postojeće opreme i materijala

• Pregovori sa isporučiocima – dobavljačima

• Blagovremeno naručivanje i skladištenje

• Kontrola - da li će za projekat blogovremeno biti obezbeđeni potrebni materijalni resursi, da li su planirani resursi dovoljni za uspešan završetak projekta i eventualno intervenisati korektivnim akcijama


– Softverski projekti uglavnom i ne zahtevaju posebne materijalne resurse

– Uvođenje IS – nema specifičnosti

Upravljanje troškovima • Planiranje troškova projekata

• Dve vrste troškova:

– Direktni troškovi: troškovi materijala i radne snage

– Indirektni troškovi: energija, korišćenje opreme, troškovi režije

• Kontrola - da li su stvarni troškovi u skladu sa planiranim, da li je stepen realizacije projekta u skladu sa učinjenim troškovima i eventualno intervenisati korektivnim akcijama


– Softverski – najveći troškovi za ljudske resurse. Teško tačno proceniti troškove jer je teško tačno proceniti vreme trajanja projekata

– IS – nema specifičnosti

Upravljanje ljudskim resursima

• Planiranje obuhvata

– Određivanje broja i stručnog profila potrebnih ljudskih resursa

– Određivanje vremena angažovanja (kad i koliko dugo)

– Optimizacija angažovanja u skladu sa planom projekta

• Kontrola - treba pravovremeno da uoči ili predvidi nedostak resursa i eventualno intervenisanje korektivnim akcijama


– Nedostatak stručnog kadra

– Softverski – teško proceniti potreban broj i otežana kontrola jer greške mogu kasnije da se otkriju

Upravljanje komunikacijama

• Komunikacije u projektu se odnose na dve segmenta:

– Odnosi između učesnika na projektu

– Sistem za prijem, obradu, interpretaciju i razmenu informacija

• Drugi segment je uglavnom sveden na tehničko pitanje


– Bitno naročito u softverskim projektima jer je u njima dominantan ljudski rad

Upravljanje konfliktima

• Konflikti nastaju usled sukoba interesa pojedinaca ili grupa u projektnom timu

• Mogu znatno da naškode projektu

• Ako se konfliktima upravlja, odnosno ako se konflikti kanališu, borba mišljenja može da unapredi projekat



Upravljanje kvalitetom

• Obezbeđenje kvaliteta (Quality Assurance)

– Aktivnosti preventivnog karaktera

– Uspostavljanje procedura - određeni stepen garancije da će rezultat zadovoljiti zahteve, potrebe i očekivanja korisnika

• Kontrola kvaliteta (Quality Control)

– Kontrola sprovođenja uspostavljenih pravila igre


– Praćenje verzije sistema ili proizvoda i testiranja u svim ključnim etapama

Upravljanje promenama

• Tokom realizacije projekta mogu da se dese određene promene jer uslovi rada nisu uvek poznati ili predvidljivi

• Upravljanje promenama podrazumeva planiranje reakcije, praćenje izvršavanja odgovora na promenu i

kontrola da li je odgovor adekvatan • Softverski projekti i uvođenje IS

– Ne mogu se uvek precizno definisati zahtevi, pa su promene česte

– Promene u kasnijim fazama mogu da izazovu da se neki deo projekta ponovo uradi

Upravljanje rizikom

• Osnovi elementi rizika

– rizični događaj

– verovatnoća nastajanja

– veličina uloga (posledice)

• Osnovni elementi upravljanja rizikom:

– Identifikacija rizičnih događaja

– analiza i procena rizika

– planiranje reakcija

– kontrola primene reakcija


– Najčešći rizik - promene

Pitanja za proveru znanja (1)

Objasniti ukratko svaku od funkcionalnih oblasti upravljanja projektima, kao i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja informacionih sistema:















Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaKoncept upravljanja projektimaKoncept upravljanja projektima

Tema predavanja

• Funkcionalne oblasti koncepta upravljanja projektom

• Kratak opis svake od oblasti

• Specifičnosti u okviru svake oblasti vezane za projekte uvođenja informacionih sistema i softverske projekte


Funkcionalne oblasti koncepta:















Upravljanje ugovaranjem

• Dobro razumeti zahteve, potrebe i očekivanja naručioca

• Oceniti da li postoje potrebni resursi

• Definisati vrstu ugovora

• Predvideti moguće probleme i u ugovoru definisati načine njihovog rešavanja (ništa se ne podrazumeva)


– Definisati zahteve zajedno sa naručiocem

– Obratiti pažnju na sadržaj ugovora, da li sem isporuke softvera i dokumentacije treba ugovoriti obuku korisnika i na koji način ugovoriti održavanje softvera

Određivanje cilja upravljanja projektom

• Cilj je globalno isti za svaki projekat -Realizovati projekat u okvirima planiranih rokova, troškova i resursa i u zahtevanom kvalitetu

• Mogu biti definisani specifični prioriteti – posebni ciljevi

• Od naručioca i prirode samog projekta zavisi šta ima prioritet

• Softverski projekti i uvođenje IS – nema specifičnosti u odnosu na druge tipove projekata

Definisanje organizacije za upravljanje projektom

• Zavisi od specifičnosti organizacije i prirode samog projekta

• Klasičan (funkcionalna, projektna i matrična organizaciona forma) i kontigencijski pristup (projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrična i čista projektna forma)


Upravljanje obimom projekta

• Složene poduhvate treba razložiti na manje, lakše sagledljive i upravljive celine (WBS, PBS diagram)

• Ako u projektu učestvuju podizvođači, korisno je projekat podeliti tako da svaki podizvođač dobije jedan ili više radnih paketa

• Obim projekta može da se menja u toku realizacije projekta – promene se moraju odvijati na kontrolisan način

• Softverski projekti i uvođenje IS – Obim projekta se često menja u toku realizacije,

pogotovu kod softverskih projekata

– Kod softverskih projekata obratiti pažnju da se u obim projekta uključi testiranje, izrada korisničke dokumentacije i održavanje ako je ugovoreno

Upravljanje vremenom

• Planiranje vremena kao osnovu treba da ima WBS ili PBS dijagram

• Treba optimizovati trajanje projekta

• Gantogram, CPM (Critical Path Method) PERT (Program Evaluation and Review Technique) PDM (Precedence Method)

• Kontrolisati da li se projekat izvršava u planiranim vremenskim okvirima i eventualno intervenisati korektivnim akcijama



Upravljanje materijalnim resursima

• Planiranje količine i kvaliteta potrebnih materijala i opreme

• Planiranje kupovinu, pozajmicu, rezervacije postojeće opreme i materijala

• Pregovori sa isporučiocima – dobavljačima

• Blagovremeno naručivanje i skladištenje

• Kontrola - da li će za projekat blogovremeno biti obezbeđeni potrebni materijalni resursi, da li su planirani resursi dovoljni za uspešan završetak projekta i eventualno intervenisati korektivnim akcijama




Upravljanje troškovima • Planiranje troškova projekata

• Dve vrste troškova:

– Direktni troškovi: troškovi materijala i radne snage

– Indirektni troškovi: energija, korišćenje opreme, troškovi režije

• Kontrola - da li su stvarni troškovi u skladu sa planiranim, da li je stepen realizacije projekta u skladu sa učinjenim troškovima i eventualno intervenisati korektivnim akcijama




Upravljanje ljudskim resursima

• Planiranje obuhvata

– Određivanje broja i stručnog profila potrebnih ljudskih resursa

– Određivanje vremena angažovanja (kad i koliko dugo)

– Optimizacija angažovanja u skladu sa planom projekta

• Kontrola - treba pravovremeno da uoči ili predvidi nedostak resursa i eventualno intervenisanje korektivnim akcijama



– Softverski – teško proceniti potreban broj i otežana kontrola jer greške mogu kasnije da se otkriju

Upravljanje komunikacijama

• Komunikacije u projektu se odnose na dve segmenta:

– Odnosi između učesnika na projektu

– Sistem za prijem, obradu, interpretaciju i razmenu informacija

• Drugi segment je uglavnom sveden na tehničko pitanje



Upravljanje konfliktima

• Konflikti nastaju usled sukoba interesa pojedinaca ili grupa u projektnom timu

• Mogu znatno da naškode projektu

• Ako se konfliktima upravlja, odnosno ako se konflikti kanališu, borba mišljenja može da unapredi projekat



Upravljanje kvalitetom







– Praćenje verzije sistema ili proizvoda i testiranja u svim ključnim etapama

Upravljanje promenama

• Tokom realizacije projekta mogu da se dese određene promene jer uslovi rada nisu uvek poznati ili predvidljivi

• Upravljanje promenama podrazumeva planiranje reakcije, praćenje izvršavanja odgovora na promenu i

kontrola da li je odgovor adekvatan • Softverski projekti i uvođenje IS

– Ne mogu se uvek precizno definisati zahtevi, pa su promene česte

– Promene u kasnijim fazama mogu da izazovu da se neki deo projekta ponovo uradi

Upravljanje rizikom

• Osnovi elementi rizika

– rizični događaj

– verovatnoća nastajanja

– veličina uloga (posledice)

• Osnovni elementi upravljanja rizikom:

– Identifikacija rizičnih događaja

– analiza i procena rizika

– planiranje reakcija

– kontrola primene reakcija


– Najčešći rizik - promene


Objasniti ukratko svaku od funkcionalnih oblasti upravljanja projektima, kao i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja informacionih sistema:















Upravljanje projektimaUpravljanje projektima

Organizacija za UP – Klasični pristupOrganizacija za UP – Klasični pristup

Tema predavanja

Klasični pristup organizaciji za UP

• Funkcionalna organizacija

• Projektna organizacija

• Matrična organizacija

Pristupi organizaciji za UP

• Polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektima je definisanje organizacione forme

• Mesto i uloga projektnog menadžera - od njegove pozicije u organizaciji, ovlašćenja i odgovornosti zavisi uspešnost realizacije projekta

• Klasični pristup, tri forme – funkcionalna, projektna i matrična

• Kontigencijski pristup, četiri forme – projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrična i čisto projektna forma

UP - Funkcionalna organizacija

• Koristi se postojeća funkcionalna organizaciona struktura organizacije

• Upravljanje projektom sprovode pojedinci iz funkcionalnih organizacionih jedinica (OJ), projektni menadžer (PM) ih koordinira

• Pojedinci ostaju u OJ koje imaju svoje rukovodioce i kojima su odgovorni, pa je koordinacija sa PM slaba

• Za rukovodioce OJ važniji su poslovi u okviru OJ nego aktivnosti na projektu – sukob prioriteta u izvršenju zadataka

• Projektni menadžer može biti specijalista za UP, a može biti rukovodilac neke od OJ

UP - Funkcionalna organizacija – grafički prikaz

Preduzeće menadžer

Istraž/razvoj menadžer

Kadrovi menadžer

Finansije menadžer

Proizvodnja menadžer

Marketing menadžer

Projektni menadžer

UP - Projektna organizacija

• Formira se posebni projektni tim sa svim potrebnim specijalistima za pojedine oblasti – poslove na projektu

• Privremeni karakter tima, dok se ne završi zadatak, ili stalni tim koji ima manje organizacione jedinice, namenski orijentisan ka upravljanju projektima

• Projektni tim stalnog karaktera – obično kod većih organizacija koje se bave izvođenjem dugotrajnih projekata

• Nema mešanja kompetencija između rukovodilaca, niti prioriteta u izvršavanju zadataka – projektni tim je samostalan, projektni menadžer ima na raspolaganju potrebne resurse

UP - Projektna organizacija – grafički prikaz


I/R menadžer

Kadrovi menadžer

Finansije menadžer


Marketing menadžer

Projektni tim/PM

UP - Matrična organizacija

• Kombinacija funkcionalne i projektne organizacije

• Koristi se postojeća funkcionalna organizacija i formiraju projektni timovi

• Pogodno za istovremenu realizaciju većeg broja projekata

• OJ iz funkcionalne strukture za svaki od projekata obavlja funkciju za koju je specijalizovana

• Poslove koordinacije, planiranja, praćenja i kontrole realizacije obavljaju posebni projektni timovi

• Projektni timovi imaju manji broj ljudi u odnosu na projektnu organizaciju

UP - Matrična organizacija – grafički prikaz


I/R menadžer

Kadrovi menadžer

Finansije menadžer


Marketing menadžer

Projektni tim1/PM

Projektni tim1/PM

Projektni tim1/PM


Navedite osnovne karakteristike sledećih organizacionih formi za upravljanje projektom:

1. funkcionalna

2. projektna

3. matrična


Organizacija za UP – Kontigencijski pristupOrganizacija za UP – Kontigencijski pristup

Tema predavanja

• Kontigencijski pristup organizaciji za UP

– Projektni ekspeditor

– Projektni koordinator

– Matrična forma

– Projektna forma

• Jedinice za UP

UP - Projektni ekspeditor

• Lociran u jednoj funkcionalnoj jedinici, čiji rukovodioc je odgovoran za realizaciju projekta

• On je “štabni pomoćnik” svom rukovodiocu

• Nema ovlašćenja i odgovornosti za samostalan rad, već daje predloge rešenja

• Komunikacija rukovodstva i ljudi koji rade na projektu

• Deluje sopstvenim znanjem i autoritetom pre svega na rukovodstvo, a u interesu projekta

• Varijanta funkcionalne organizacije, jer se postojeća funkcionalna organizacija koristi za UP

UP - Projektni ekspeditor – grafički prikaz


Istraž/Razv

Kadrovi Finansije

Proizvodnja Marketing

Štabni organ

Štabni organ

PM

x x x x x

UP - Projektni koordinator

• Ima mnogo veća ovlašćenja od projektnog ekspeditora

• Deluje u okviru “štabnog organa” direktora i ima veće mogućnosti za neposrednu komunikaciju i rešavanje problema od interesa za projekat

• Ostvaruje uticaj na projekat kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektima

• Određuje zadatke kadrovima iz funkcionalnih jedinica, rukovodioci FJ imaju ovlašćenja samo u vezi kontrole izvršenja

• Za manje projekte u funkcionalnoj organizaciji

UP - Projektni koordinator – grafički prikaz


Istraž/Razv

Kadrovi Finansije


Štabni organ

Štabni organ

x x x x x

PM

UP - Matrična forma

• Kombinovana forma

• Poseban projektni menadžer sa značajnim ovlašćenjima

• Kada je obim projekta veći i kada postoji stalni zahtev za ograničenim resursima

• Stvarna ovlašćenja za planiranje, organizovanje i kontrolu, ima na raspolaganju fizičke resurse

• Fleksibilna i prilagodljiva forma, posebno kada regrutuje specijaliste iz funkcionalnih jedinica za potrebe projekta

UP - Matrična forma – grafički prikaz


Istraž/Razv

Kadrovi Finansije


Štabni organ

Štabni organ

x x x x x

Projektni tim

PM

UP - Projektna forma

• Projektni menadžer stvarno upravlja projektom

• On je konačni donosioc odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima

• Po ovlašćenjima i odgovornostima je najbolja i najznačajnija forma, kad je interes projekta u pitanju

• Ima na raspolaganju sve potrebne resurse uključujući i kadrove organizaciono locirane u projektnom timu

• Pogodna za velike i složene projekte

UP - Projektna forma – grafički prikaz


Istraž/Razv Kadrovi FinansijeProizvodnja Marketing

Štabni organ

Štabni organ

Projektni tim

PM

Istraž/Razv

Marketing

Proizvod.

Finansije

Kadrovi

Vrste / faze jedinice za UP (1)

• Projektni biro: Radno okruženje projektnog menadžera, odgovornog za realizaciju više projekata. Dostižu se ciljevi u okviru planiranih troškova, vremena i resursa. Jedan ili više projektnih biroa u organizaciji.

• Osnovna JUP: Nadzor i kontrola nad više projekata od kojih svaki ima svog PM. Radno okruženje program menadžera. Uspostavlja se zajednička metodologija UP za sve projekte. Može postojati više programskih jedinica u organizaciji.

• Standardna JUP: Uspostavlja se infrastruktura koja omogućuje optimizaciju učinka pojedinaca, po projektima, programima i više programa kao celini.

Vrste / faze jedinice za UP (2)

• Unapređena JUP: Može nastati samo iz prethodno uspostavljene standardne JUP. Glavni fokus je na povezivanju poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruženjem.

• Centar za (projektnu) izvrsnost: Poslovna jedinica koja ima odgovornost za sve projekte u organizaciji. Usmerena je na strateške poslovne interese organizacije. Nastaje nadgradnjom postojećih oblika JUP ili nezavisno. Ima zadatak nadzora, kontrole i podrške regionalnim jedinicama multinacionalne kompanije.


Navedite osnovne karakteristike sledećih organizacionih formi za upravljanje projektom:

1. projektni ekspeditor

2. projektni koordinator

3. matrična forma

4. čisto projektna forma


Projektni menadžerProjektni menadžer

Tema predavanja

• Zadaci projektnog menadžera

• Uloge projektnog menadžera

• Ovlašćenja projektnog menadžera

Projektni menadžer

• Centralna figura na projektu

• Osnovni zadatak:

- Dovesti projekat do završetka, do ostvarivanja planiranog cilja

• Osnovna uloga

- Rukovodi projektnim timom, ne radi na izvođenju projekta

Zadaci projektnog menadžera

• Ostvarivanje svih predviđenih aktivnosti na najbolji način – u najkraćem vremenu, sa najmanjim troškovima i u predviđenom kvalitetu

• Povezivanje, usmeravanje i koordinacija projektnog tima i drugih učesnika na projektu – investitor, izvođači, podizvođači – i u okviru samog projektnog tima

• Održavanje cilja projekta, povezivanje pojedinačnih ciljeva učesnika i njihovih interesa u cilj projekta kao celine

• Održavanje projektovane tehnologije i projektovanog kvaliteta – da izvođači ne idu ispod dogovorenog nivoa, da investitor ne traži više od dogovorenog

• Obaveštavanje investitora / naručioca i rukovodstvo o toku napretka radova

Uloge projektnog menadžera

• Integrator

• Komunikator

• Vođa projektnog tima

• Donosilac odluka

• Kreator atmosfere

NIKO NIJE POMENUO STRUKU!

Rukovodilac projekta ima svoju specijalnost, ali ta znanja nisu u prvom planu

Uloga PM - Integrator

• Centralna figura projekta

• Uspostavlja veze i odnose između svih učesnika

• Glavno komunikaciono mesto - preko njega idu sve informacije i ima najbolji uvid u stanje projekta

• Osnovni izvor upravljačkih informacija i odluka

• Povezuje, ujedinjuje i usmerava napore svih, a to nije jednostavno zbog mnoštva učesnika i njihovih interesa

Uloga PM - Komunikator

• Povezuje sve učesnike na projektu

• Prenosi i distribuira različite informacije zainteresovanim učesnicima projekta

• Analizira informacije i selektivno ih prosleđuje članovima projektnog tima

• Informacije prosleđuje članovima projektnog tima blagovremeno, kada proceni da su im potrebne za njihov rad na projektu – od vremena zavisi vrednost informacije

• Komunicira sa svim zainteresovanim stranama u organizaciji i van nje, u formi koja je prilagođena ključnim interesima tih strana, odnosno u formi razumljivoj za odnosnu stranu

Uloga PM - Vođa projektnog tima

• Centralna figura projekta

• Aktivno učestvuje u formiranju projektnog tima

• Ovlašćenja i odgovornosti zavise od organizacione forme upravljanja projektom u organizaciji tj. od njegove pozicije – formalna ovlašćenja jesu važna ali je bolje delovati autoritetom!

• Organizuje tim

• Daje zadatke članovima projektnog tima i usklađuje njihov rad

• Stvara uslove za rešavanje problema

• Razrešava eventualne konflikte u timu

Uloga PM - Donosilac odluka

• Glavni oblik delovanja

• Donosi odluke različitog karaktera (resursi, nabavka, plaćanja, konflikti,...)

• Donošenje odluka nije uvek lako – ponekad se odluka mora doneti čak i kada nema dovoljno informacija

• Ko nije spreman da nosi teret donošenja odluka, ne treba da prihvata menadžersku poziciju

Uloga PM - Kreator atmosfere

• Treba da kreira atmosferu takvu da doprinese efikasnoj realizaciji projekta – atmosferu zainteresovanosti i podrške projektu

• Nije lako raditi u uslovima otvorenog sukobljavanja i loše atmosfere

• Stvaranje uslova da se učesnici raznorodnih interesa okupe oko zajedničkog cilja, a to je realizacija projekta

• Zdrava atmosfera koja će stimulisati efikasan rad, sa što manje pritiska i pretnji

Uloga PM - Najčešći problem

Nerazumevanje uloge projektnog menadžera

• On je GENERALISTA a NE SPECIJALISTA

• Poznavanje struke - olakšica ali i velika smetnja –multidisciplinaрnost

• Rešava probleme ili stvara uslove da oni budu rešeni u interesu ostvarivanja ciljeva projekta

• Može da učestvuje na projektu kao specijalista, ako to ne ugrožava njegovu ulogu rukovodioca projekta

Ovlašćenja projektnog menadžera

• Neophodna za uspešno izvršenje zadatka

• Sastoje se u raspolaganju materijalnim i finansijskim i ljudskim resursima na projektu

• Dodeljuje ih top menadžment organizacije

• Širina ovlašćenja zavisi od organizacione forme upravljanja projektom tj. mesta projektnog menadžera u organizaciji

• Projektni menadžer upravlja projektom na osnovu formalnih ovlašćenja, ali i koristeći svoje znanje, lični ugled i upravljačke sposobnosti


1. Objasnite zadatke projektnog menadžera u upravljanju projektom

2. Objasnite ulogu projektnog menadžera u upravljanju projektom

3. Objasnite ovlašćenja projektnog menadžera u upravljanju projektom


Liderstvo Liderstvo

Tema predavanja

• Pojam liderstva

• Vrste lidera

• Stilovi liderstva

• Uloge projektnog lidera

Liderstvo (1)

• Odnos pojedinca i grupe ljudi

• Pretpostavlja postojanje lidera, pojedinca koji vodi grupu, i njegovih sledbenika

• Lider uspostavlja pravac na duže staze – viziju, prema kojoj predvodi ljude

• Podrazumeva da se utvrde promene koje treba sprovesti da bi se dostigla uspostavljena vizija

• Vođenje se odvija u specifičnoj situaciji i u okruženju u kome organizacija postoji i deluje

• Neodvojivo je od moći i autoriteta, njihov specifičan oblik, utiče na druge

Liderstvo (2)

• Postoji u politici, sportu, kulturi, biznisu, u društvenim grupama…

• Sposobnost jednog čoveka da vodi druge ljude, da utiče na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja i potrebnih promena

• Lider ima sposobnosti da navede druge da ga slede, da rade ono što predlaže, pridobija ih za svoju ideju – mora biti dobar psiholog, komunikator i animator, mora znati da radi sa ljudima

• Lider mora biti dobar vizionar i prognozer da bi ispravno vodio ljude

Liderstvo (3)

• Lideri koriste tehnike uticaja bez prinude

• Sledbenici prihvataju lidera, ali mogu i da utiču na njega (dvosmeran uticaj)

• Lider može da poseduje zvaničnu funkciju, ali ne mora – autoritet kojim deluje u prvom slučaju proističe iz funkcije, u drugom slučaju iz “harizme” – osobina i snage ličnosti

• Lidera ima na svim nivoima u organizaciji. Projektni lider je ili projektni menadžer ili vođa projektnog tima (niža menadžerska pozicija)

Lider - menadžer

• PREDMET RADA I ZADACI: Lider uspostavlja pravac na duže staze uz određeni rizik; Menadžer pravi planove, ciljevi kratkoročni, nastoji da smanji rizik

• NAČIN ODNOSA PREMA LjUDIMA: Lider okuplja ljude pridobijajući ih za svoje ideje, neformalni autoritet; Menadžer ih organizuje, raspoređuje i neposredno stimuliše, formalni autoritet

• PRISTUP IZVRŠENjU ZADATAKA: Lider motiviše podstiče, hrabri i inspiriše na duge staze; Menadžer prati i koriguje odstupanja od planova kako bi obezbedio postizanje cilja

I lidera i menadžera ima na svim nivoima, najbolje je kada se preklope u istoj ličnosti

Tipovi lidera

• Harizmatski (jaka ličnost)

• Tradicionalni (rođenje, nasleđe)

• Situacioni (u pravo vreme na pravom mestu)

• Formalni / Birokratski (pozicija)

• Funkcionalni (sopstveni rad)

Stilovi vođenja

• AUTOKRATSKI (“Čvrsta ruka”): Lider samostalno odlučuje bez konsultovanja, ima centralnu poziciju i direktno je koristi – upravljanje ljudima. To smanjuje inicijativu zaposlenih i njihovu produktivnost

• PARTICIPATIVNI (demokratski): Lider donosi odluke ali se konsultuje sa zaposlenima, uvažava njihovo mišljenje – upravljanje zajedno sa ljudima

• SLOBODNI (“Laisser fair”): Lider samo usmerava ljude, oni imaju punu slobodu delovanja – u naučno-istraživačkim i zdravstvenim ustanovama

• Kontingencijski pristup – stil vođenja prilagoditi konkretnoj situaciji (analiza, poznavanje situacije)

Uloge projektnog lidera

• INICIJATOR: Pokreće akcije ne nalozima već kroz informisanje, podsticanje i ohrabrivanje

• PRIMER DRUGIMA: Postavlja visoke standarde koje drugi teže da dostignu, bez korišćenja kazne ili unapređenja

• PREGOVARAČ: Sa nadređenima (cilj projekta odgovara cilju organizacije) i sa članovima tima (ključno je poverenje)

• SLUŠALAC: Prima signale iz okoline i uvažava ih (dobija korisne informacije bitne za projekat od članova tima i ljudi su motivisaniji za rad)

• TRENER: Podizanje kapaciteta i kompetencije članova tima (obuke, svakodnevni rad, razmena iskustava)

Osobine i sposobnosti projektnog lidera (1)

• Vizionarstvo (vidi dalje od drugih)

• Inovativnost (nove ideje, pretvaranje u rešenja)

• Kreativnost (stalno traga za novim, originalnim)

• Fleksibilnost (spremnost na promene i novitete)

• Hrabrost (suočavanje sa problemima)

• Istrajnost i entuzijazam (pozitivan pristup uprkos teškoćama)

• Sposobnost da inspiriše i podstiče druge

Osobine i sposobnosti projektnog lidera (2)

• Poznavanje posla koji obavlja

• Sposobnost percepcije (posmatranje pojava i ljudi, uočavanje bitnih stvari)

• Samopouzdanje (uverenje u ispravnost svojih stavova i ideja – kako će vam drugi poverovati ako sami sebi ne verujete?)

• Energija (spremnost za zalaganje i ulaganje sebe)

• Poštenje i integritet (nepristrasnost, otpornost na nepoželjne uticaje)

• Liderska motivisanost (povesti druge ka cilju koji smatrate važnim)


1. Objasnite pojam liderstva

2. Navedite i objasnite karakteristike svakog od stilova liderstva

3. Objasnite uloge projektnog lidera

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaTimski radTimski rad

Tema predavanja

• Pojam timskog rada

• Karakteristike efikasnog tima

• Karakteristike neefikasnog tima

• Vrste timova

TIMSKI RAD

• Tim predstavlja grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja

• Nije svaka grupa tim – komplementarne veštine, koje imaju zajedničku svrhu delovanja i zajedničke ciljeve, za koje imaju zajedničku odgovornost

• Ljudi zajedno lakše rešavaju probleme, uključujući i konflikte

• U timu se stvara međusobna zavisnost, podstiče kreativnost i postoji međusobna podrška

• Donosi “sinergetski efekat”, 1 + 1 > 2!

• Sportski timovi, specijalne vojne jedinice, timovi za hitne intervencije...

• Timovi su zavisni od svakog pojedinca

EFIKASAN TIM JE GRUPA LJUDI

• koji imaju iste ciljeve i želju da završe zajednički posao

• koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju

• koja je pristala na zajednički rad i dostizanje određenih ciljeva

• različitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajedničkih ciljeva

• koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vođi tima

• koji ostvaruju timski duh i visok timski moral

KARAKTERISTIKE EFIKASNOG TIMA

• Mala veličina (5-10)

• Komplementarne veštine

• Zajednički cilj

• Specifični (merljivi) ciljevi

• Zajednički pristup

• Zajednička odgovornost

KARAKTERISTIKE NEEFIKASNOG TIMA

• Frustracija (negativni stavovi, razdražljiviost, sukobi)

• Konflikt i nezdrava konkurencija

• Neproduktivni sastanci (smanjuju energiju tima)

• Nedostatak poverenja u vođu tima

KORISTI OD TIMSKOG RADA

• Rezultat tima prevazilazi individualne rezultate

• Složeni problemi i konflikti mogu biti valjano rešeni

• Kreativne ideje se podstiču od drugih članova tima

• Podrška raste među članovima tima

• Timovi ulivaju znanje i kolektivnu snagu

• Poboljšava se komunikacija

• Timovi promovišu organizaciono učenje

• Timovi promovišu samootkrivanje i preispitivanje

• Poboljšava se kvalitet odluka

• Poboljšava se zadovoljstvo u radu

• Timovi cene prednost diversifikacije (razvoja i širenja) delatnosti

VRSTE TIMOVA PO TRAJNOSTI

• Stalni

– Permanentno trajanje

– Neprekidno obavljaju specifične radne zadatke

– Deluju kao stalne funkcionalne jedinice

• Privremeni

– Traju dok ne završe posao zbog koga su formirani

– Formiraju se od različitih specijalista

– Članovi tima se po rasformiranju vraćaju u prethodne OJ ili prelaze na nove poslove

Yukl - VRSTE TIMOVA (1) • Funkcionalni

– specifični zadaci deo iste funkcionalne oblasti– dugo trajanje, članovi imaju stabilne pozicije– lider ima formalna ovlašćenja – upravlja internim

poslovima tima i koordinira poslove sa ostalim delovima organizacije

• Multifunkcionalni

– Formiraju se zbog poboljšanja koordinacije između OJ

– Formira se od predstavnika svih OJ uključenih u projekat, po potrebi učestvuju i predstavnici drugih organizacija

– Mogu biti stalni ili privremeni– Problem u vođenju – konflikt interesa tima i

funkcionalnih jedinica kojoj članovi tima pripadaju

Yukl - VRSTE TIMOVA (2)

• Samoupravni

– Odgovornost i autoritet se prenosi sa menadžera na članove tima

– Članovi tima sami upravljaju svojim aktivnostima

– Najčešće se koriste za obavljanje zadataka koji se ponavljaju

– Organizacija obično definiše misiju, obim aktivnosti i budžet, ostalo definišu članovi tima

– Interni lider koordinira aktivnosti tima, retko ga određuje organizacija, češće članovi tima

– Eksterni lider – konsultant, trener i pomagać

Yukl - VRSTE TIMOVA (3)

• Samodefinišući

– Najveći stepen autonomije i ovlašćenja

– Status posebnog preduzeća

– Formiraju se kod većih organizacija

– Obično nemaju pravo odluke kod većih kupovina, uvođenja novih proizvoda i usluga i sl.

• Timovi top menadžmenta

– Odbor direktora

– Timu su preneta neka ovlaćenja generalnog direktora

– Formiraju se kod velikih i složenih kompanija

KARAKTERISTIKE ČLANOVA TIMA (Belbin)

• Koordinator (sposoban da organizuje i usmerava tim)

• Savetnik (analitička osoba, specifičnih sposobnosti)

• Inovator (kreativna osoba, poboljšanja)

• Izgrađivač tima (podstiče i održava timski duh)

• Implementator (sistematičan, praktičan rad)

• Čovek za vezu (komunikativna osoba, društveno preduzimljiva)

• Kritičar (analitičan, nepristrasan, željan da pomogne kroz konstruktivnu kritiku)

• Finišer (savestan, orijentisan na izvršenje)

KARAKTERISTIKE ČLANOVA TIMA (2)

Druga klasifikacija članova tima:

• Osoba ideja (individualac, ideje potiskuju praktičnost)

• Istraživač (radoznao, voli nepoznato, ali brzo gubi interesovanje)

• Nadzornik (kontrolor) – promišljen, stabilan, težak za rad u timu

• Radnik kompanije – vredan praktičan, uklapa se u tim

TIMSKI IGRAČI – NEGATIVNE KOMPONENTE

• Skriveni lider (“ja mogu i bolje”)

• Samozvani ekspert (“sve znam i za sve sam stručan”)

• Vredan radnik (“ja jedini radim i to mnogo”)

• Pričalica (“mnogo priče, malo rada”)


1. Objasniti pojam timskog rada

2. Navesti vrste timova po trajnosti i objasniti njihove karakteristike

3. Objasniti karakteristike funkcionalnih timova

4. Objasniti karakteristike multifunkcionalnih timova

5. Objasniti karakteristike samoupravnih timova

6. Objasniti karakteristike samodefinišućih timova

7. Objasniti karakteristike timova top menadžmenta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaProjektni timProjektni tim

Tema predavanja

• Formiranje projektnog tima

• Funkcionisanje projektnog tima

• Zadaci projektnog tima

• Vođenje projektnog tima

FAZE U RAZVOJU PROJEKTNIH TIMOVA

• Formiranje: Početna faza, sagledavanje svrhe i ciljeva, načina rada i vođenja, uloge pojedinaca

• “Olujna faza”: Tim počinje da radi, nastaju neslaganja, problemi i konflikti oko radnih procedura, raspodela uloga, nadležnosti, odnosa... (rešenje je u uspostavljanju komunikacije i rešavanju konflikta)

• Normiranje: Saradnja članova, veća povezanost i efikasnost, veće poverenje, integracija ciljeva i pravila

• Funkcionisanje: Faza zrelosti, problemi prevaziđeni, maksimalna saradnja

• Rasformiranje: Privremeni timovi nakon izvršenja zadatka, dodeljuju se nagrade i priznanja

FORMIRANJE TIMA (1)

• Proces stvaranja grupe ljudi koji će zajednički efikasno raditi na realizaciji zajedničkog zadatka, dostizanju zajedničkog cilja

• Ne stvara se spontano, predstavlja odgovornost rukovodioca tima

• Proces definisanja tima (Wilemon, Thomhain)

– Sakupljanje članova projektnog tima– Stvaranje klime za razvoj projektnog tima– Definisanje ciljeva– Dodela uloga– Razvoj procedura– Donošenje odluka– Kontrola

FORMIRANJE TIMA (2)

Proces definisanja tima (Stuckenbruck, Marshall)

– Plan za formiranje projektnog tima (ciljevi, procedure, zadaci, način izvršavanja i kontrole, članovi)

– Pregovori sa članovima projektnog tima (stručni profil, ličnost za timski rad, ograničenja tj zauzetost pogodnih kandidata)

– Organizovanje tima (raspodela poslova)– Održavanje prvog sastanka (prvi susret,

upoznavanje)– Postizanje lojalnosti članova projektnog tima

(posvećenost poslu, prioritet)– Izgradnja kanala komunikacije (preduslov za efikasan

tim)– Usmeravanje aktivnosti– Kontinualni razvoj tima

VODIČ ZA IZGRADNJU TIMA (Yukl)

• Istaći zajednički interes i vrednosti

• Koristiti svečanosti i rituale

• Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom

• Ohrabriti i potpomoći socijalne veze

• Ispričati ljudima o aktivnostima i dostignućima grupe

• Upravljati procesom analize sastanaka

• Upravljati uređenjem sastanaka

• Povećavati sve što podstiče kooperaciju

PROCEDURA IZGRADNJE TIMA ZA MANJE PROJEKTE

• Definisanje potreba za pojedinim specijalistima

• Pronalaženje članova tima

• Dogovori sa članovima i organizovanje tima

• Definisanje načina komunikacije

• Motivacija i stimulacija članova tima

• Raspodela zadataka i početak rada

• Praćenje i usmeravanje rada tima

FUNKCIONISANJE TIMA

• Pri formiranju poželjna obuka, ako članovi već nemaju znanja i iskustvo

• Planiranje, praćenje, kontrola i izveštavanje kao osnovni zadaci projektnog tima u sklopu upravljanja projektom

• Jedan od osnovnih načina rada projektnog tima su sastanci, redovni i vanredni

• Za funkcionisanje tima i projekta, najvažnija je komunikacija

• Konflikti su neizbežni i mora im se posvetiti puna pažnja

• Rasformiranje tima nije jednostavno – mesta u OJ iz kojih su došli mogu biti popunjena, adaptacija po povratku nije laka jer su drugi napredovali

SASTANCI PROJEKTNOG TIMA

• Nezaobilazan oblik komunikacije na projektu

• Periodični ili povremeni

• Moraju biti zakazani, dovoljno vremena unapred

• Tema – dnevni red mora biti jasan

• Mora biti dobro pripremljen i vođen

• Rešavanje konflikata

ZADACI PROJEKTNOG TIMA


• Planiranje resursa, troškova i vremena

• Praćenje i kontrola realizacije

– Prikupljanje informacija o stanju projekta i izveštavanje

– Izveštavanje o zastojima i uzrocima zastoja i predlog rešenja

– Koordinacija rada svih učesnika projekta

• Aktuelizacija planova

VOĐENJE PROJEKTNOG TIMA

Najznačajniji poslovi projektnog menadžera:

• Definisanje i podela zadataka članovima tima

• Razmatranje i objašnjenja metoda rada

• Koordinacija članova projektnog tima

• Usmeravanje članova projektnog tima

• Obezbeđenje efikasnog sistema komuniciranja

• Motivacija članova projektnog tima

• Rešavanje konflikata

• Pregled i ocenjivanje izvršenih zadataka


1. Navesti i objasniti faze u razvoju projektnih timova

2. Koji su zadaci projektnog tima?

3. Šta podrazumeva vođenje projektnog tima?

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaKonfliktiKonflikti

Tema predavanja

• Pojam konflikta

• Uzroci konflikata

• Načini rešavanja konflikata

KONFLIKTI

• KONFLIKT – SUKOB - situacija koja nastaje u komunikaciji kada u prvi plan dođu razlike u stavovima

• Za rukovodioca projekta najvažniji konflikt cilja pojedinaca i cilja projekta za koji je zadužen

• Konflikti ranije tretirani kao loši fenomeni koje treba eliminisati

• Savremeni pristup: mogu da budu pozitivni i nekad ih treba i namerno izazvati

UZROCI KONFLIKATA (1)

Podela 1:

• Različita mišljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka

• Konflikt oko administrativne procedure (prioriteti, odgovornosti, izveštavanje)

• Različita mišljenja oko tehničkih postupaka i problema

• Ograničenost ljudskih resursa

• Različita mišljenja oko procene troškova

• Različita mišljenja oko redosleda događaja

• Lični konflikti


Podela 2:

• Nedovoljno jasno definisane nadležnosti

• Sukob interesa

• Barijere u komunikaciji

• Oslanjanje na jednu stranu

• Diferencijacija u organizaciji

• Udruživanje grupa

• Potreba za koncenzusom

• Pravila ponašanja

• Prethodni konflikti koji nisu rešeni


Praktična podela:

• Neslaganje oko poslovnih odluka

• Raspodela ograničenih resursa

• Sukob nadležnosti

• Sukob interesa i lični sukobi

• Slaba komunikacije i nejasna pravila

FAZE U UPRAVLJANJU KONFLIKTIMA

Faze u upravljanju konfliktima:

• Identifikacija konflikta i uzroka nastajanja

• Pronalaženje načina za rešavanje konflikata

• Praćenje i kontrola realizacije načina za rešavanje konflikata

NAČINI REŠAVANJA

Pet osnovnih načina rešavanja:

• konfrontacija

• kompromis

• izglađivanje

• prisiljavanje

• povlačenje

KONFRONTACIJA

• Direktno suprostavljanje mišljenja argumentima

• Kada ima dovoljno vremena ili između strana postoji poverenje

• Mora se baviti pre svega rešenjem problema, a ne odnosom suprostavljenih strana

• Pogodna za projektni tim

• Kao rezultat direktnog suprotstavljanja mišljenja i ideja mogu da se jave i nova pogodnija rešenja za projekat

KOMPROMIS

• Svi pomalo popuste, rešenje donekle prihvatljivo, niko nije pobednik ili poraženi

• Svaka strana delimično odstupa od svog mišljenja, kako bi se našlo zajedničko rešenje

• Posebno dobar način za rešavanje konflikata u FJ

IZGLAĐIVANJE

• Naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima

• U prvom planu ono oko čega postoji slaganje, neslaganja se privremeno ostavljaju po strani – ovako se smanjuju emocije i stvara uslove za kompromis

• Dobar način za početne i krajnje faze realizacije projekta

PRISILJAVANJE

• Nametanje rešenja, postoji dobitnik i gubitnik

• Nametanje sopstvenog mišljenja

• Retko se koristi – predstavlja metod zabrane

• Kada se rešenje mora doneti brzo, kad je u pitanju veliki ulog ili bitni principi

POVLAČENJE

• Odlaganje, a ne rešavanje

• Jedna strana se povlači iz konflikta

• Najslabiji i najmanje korišćen način

DRUGI NAČINI REŠAVANJA KONFLIKATA

• Saradnja: Kombinacija konfrontacije i kompromisa

• Nagovaranje: Pridobijanje projektnog osoblja za određenu ideju (logičko rezonovanje, kombinacija konfrontacije i prisiljavanja)

• Prihvatanje: Prihvatanje realnosti, zasniva se na izglađivanju i povlačenju

• Prenošenje: Rešavanje konflikta prenosi se na pojedinca ili grupu koja je sposobna da reši određeni konflikt

• Preuređivanje: Projektni menadžer sprovodi promene koje dovode do toga da konflikt nestane


1. Objasniti pojam konflikta

2. Objasniti svaki od načina rešavanja:

– konfrontacija – kompromis – izglađivanje– prisiljavanje – povlačenje – saradnja– nagovaranje– prihvatanje– prenošenje– preuređivanje

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje kvalitetom u projektuUpravljanje kvalitetom u projektu

Tema predavanja

• Pojam upravljanja kvalitetom projekta

• Planiranje kvaliteta projekta

• Obezbeđenje kvaliteta projekta

• Kontrola kvaliteta projekta

• Total quality management, Six Sigma, ISO 9000

Pojam upravljanja kvalitetom projekta

• Upravljanjem kvalitetom projekta se obezbeđuje da se realizacija projekta izvršava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta






Proces upravljanja kvalitetom projekta

• Planiranje kvaliteta projekta

• Obezbeđenje kvaliteta projekta

• Kontrola kvaliteta projekta

Planiranje kvaliteta projekta

• Postavljanje zahteva i standarda koje treba dostići

• Definisanje aktivnosti i postupaka potrebnih za dostizanje traženih zahteva i standarda

• Ciljevi kvaliteta projekta – kombinacija zahteva klijenata i zakonske regulative iz oblasti projekta

Obezbeđenje kvaliteta projekta

• Priprema, organizovanje i usklađivanje izvođenja projekta sa planiranim standardima kvaliteta

• Usklađivanje organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa projekta sa predviđenim standardima izvođenja i rezultatima pojekta

Kontrola kvaliteta projekta

• Kontrola kvaliteta projektnih zahteva i projektnih planova

• Tehnički procesi ispitivanja, analiziranja, testiranja

• Izveštavanje o postignutom kvalitetu

• Preduzimanje eventualnih korektivnih akcija kako bi se ispravili ili unapredili postigniti rezultati u pogledu kvaliteta projekta

Total quality management

• Uspostavljanje organizacije u kojoj se stalno poboljšavaju njene mogućnosti u pogledu isporuke proizvoda ili usluga visokog kvaliteta

• Ključni koncepti TQM-a:

– Zahtevi klijenta određuju kvalitet

– Poboljšanje kvaliteta je direktna odgovornost višeg menadžmenta

– Sistematska analiza i unapređenje poslovnih procesa je zaslužna za poboljšanje kvaliteta

– Unapređenje kvaliteta je kontinualan napor koji se sprovodi u celoj organizaciji

Six Sigma

• Kolekcija strategija, alata i tehnika za unapređenje kvaliteta

• Unapređenje kvaliteta procesa identifikacijom i otklanjanjem izvora grešaka i minimizacijom promenljivosti tokom proizvodnje i poslovnog procesa

• Ključne tvrdnje:

– Stalni napori da se dostignu stabilni i predvidivi rezultati poslovnih procesa su od vitalne važnosti za poslovni uspeh

– Proizvodni i poslovni procesi imaju karakteristike koje se mogu izmeriti, analizirati, kontrolisati i unaprediti

– Neprekidno unapređenje kvaliteta zahteva predanost cele organizacije, naročito višeg menadžmenta

ISO 9000

• Familija standarda koji se odnose na sistem upravljanja kvalitetom

• Dizajnirane da pomognu organizacijama da zadovolje potrebe klijenata i ostalih stejkholdera, a da u isto vreme dostignu zahtevani kvalitet proizvoda

• Postoje različite interpretacije ISO 9000 standarda prilagodjene različitim delatnostima


1. Objasnite pojam upravljanja kvalitetom projekta

2. Objasnite podproces planiranja kvaliteta projekta

3. Objasnite podproces obezbeđenja kvaliteta projekta

4. Objasnite podproces kontrole kvaliteta projekta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje komunikacijama u projektuUpravljanje komunikacijama u projektu

Tema predavanja

• Proces komuniciranja

• Osnovni učesnici komuniciranja u projektu

• Proces komuniciranja u projektu

Osnovni elementi procesa komuniciranja

• Komunikator

• Poruka

• Medij

• Primalac

Proces komuniciranja

• Slanje poruke – usmeno, pismeno, neverbalno – vizuelno, taktilno, čulom mirisa, involuntarno (povezivanje načina slanja poruka sa refleksnim reakcijama), ekstrasenzorno

• Filtriranje poruke – iskrivljenje ili pročišćenje poruke

• Primanje poruke

• Tumačenje i razumevanje poruke – zavisi od osobina i sposobnosti primaoca

Osnovni učesnici komuniciranja u projektu


• Projektni tim

• Klijent

• Viši menadžment

Načini komuniciranja u projektu

• Lični kontakti

• Telefonom

• Sastanaci

• Korespodencija

• Elektronska komunikacija (email, video konferencije, poruke...)

Proces komuniciranja u projektu

• Planiranje komunikacija

• Distribucija informacija

• Izveštavanje o izvođenju projekta

• Administrativno zaključenje (zatvaranje projekta)

Planiranje komunikacija

• Utvrđivanje informacionih i komunikacionih potreba različitih učesnika projekta

• Utvrđivanje koje informacije, u koje vreme i u kom obliku su potrebne pojedinim učesnicima projekta

• Zavisi od vrste i karakteristika projekta i njegovih učesnika

Distribucija informacija

• Potrebne informacije se dostavljaju učesnicima projekta u predviđeno vreme i u predviđenom obliku

• Kašnjenje informacije može da izazove probleme u projektu u svim aspektima (rok, budžet, resursi, kvalitet)

• Oblik informacije – učesnici projekta imaju različite uloge, različitim učesnicima je bitan različit nivo detaljnosti

Izveštavanje o izvođenju projekta

• Prikupljanje i dostavljanje informacija o izvođenju projekta

• Pripremaju se različiti izveštaji o stanju i napredovanju realizacije projekta

• Detaljnost, oblik i sadržina izveštaja zavisi od toga kome su namenjeni

Zaključenje projekta

• Prikupljanje, sređivanje i arhiviranje informacija i različite dokumentacije o projektu

• Nakon završetka faze rada ili projekta u celini

• Dokumentacija potrebna da bi se formalno prihvatila faza ili ceo projekat od strane klijenta


1. Objasniti proces komuniciranja

2. Objasniti proces komuniciranja u projektu

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje promenama u projektuUpravljanje promenama u projektu

Tema predavanja

• Pojam upravljanja promenama

• Vrste i izvori promena

• Upravljanje promenama u projektu

Pojam upravljanja promenama

• Razlozi za upravljanje promenama

– Brze promene - karakteristika današnjeg vremena

– Organizacija mora da prati promene i da im se prilagođava da bi opstala na tržištu

– Inovacije i promene su danas ključni faktori uspešnog poslovanja

• Upravljanje promenama predstavlja sagledavanje i analizu svih promena koje su nastale ili se očekuju i prilagođavanje poslovanja organizacije nastalim ili očekivanim promenama.

Vrste promena

• Opšte: političke, tehnološke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke, vojne...

• Posebne: pojava novih proizvoda, pojava novih tehnologija, inovacije, otvaranje novih ili zatvaranje nekih postojećih tržišta, promene kamatnih stopa ili deviznih kurseva, promene cena, novi carinski režimi, promena poreske politike...

Izvori promena

• Unutrašnji izvori – vezani za odluke i inovacije koje potiču iz same organizacije i koje organizacija može da kontroliše

• Spoljašnji izvori – dolaze iz okruženja i organizacija ne može da ih kontroliše, može eventualno na njih da utiče

Vrste promena u preduzeću

• Podešavanje – inkrementalnog i anticipativnog karaktera, vrše se na osnovu predviđanja budućeg toka događaja

• Adaptiranje – inkrementalnog i reaktivnog karaktera, reagovanje na dogadjaje u okolini

• Reorjentacija – strateškog karaktera, vrše se na osnovu predviđanja budućeg toka događaja

• Ponovno kreiranje – strateškog karaktera, izazvane događajima koji mogu ugroziti opstanak organizacije, radikalno napuštanje postojeće strategije

Upravljanje promenama u projektu

• Planiranje promena

• Uvođenje promena

• Praćenje i kontrola uvođenja promena

Planiranje promena

• Predviđanje promena koje mogu nastati u projektu i okruženju, a koje mogu da utiču na realizaciju

• Identifikacija već nastalih promena u okruženju i analiza da li postoji potreba za promenama u projektu

• Identifikacija već nastalih promena u projektu i analiza kako one utiču na realizaciju

• Planiranje koje promene treba izvršiti u projektu na osnovu gore navedenih aktivnosti

Uvođenje promena

• Zavisi od velikog broja faktora:

– Realnosti predviđenih promena

– Rapoloženja tima prema promenama

– Sposobnosti projektnog menadžera i drugih koji promene uvode

• Da bi se smanjio otpor prema promeni treba:

– Jasno definisati promenu, odnosno objasniti je projektnom timu

– Objasniti razloge za uvođenje promene

– Objasniti očekivane koristi od promene

Praćenje i kontrola uvođenja promena

• Permanentno praćenje i kontrola uvođenja promene

• Otklanjanje eventualnih prepreka i otpora

• Analiza rezultata – da li se postižu planirani rezultati

• Eventualne korektivne akcije


1. Objasniti pojam upravljanja promenama

2. Objasniti proces planiranja promena u projektu

3. Objasniti proces uvođenja promena u projektu

4. Objasniti proces praćenje i kontrole uvođenja promena u projektu

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje promenama u softverskim projektimaUpravljanje promenama u softverskim projektima

Tema predavanja

• Vrste promena u softverskim projektima

• Izvor promena u softverskim projektima

• Proces uvođenja promena u softverskim projektima

Vrste promena u softverskim projektima

Podela na osnovu:

• Da li su planirane (planirane i neplanirane)

• Po sadržaju promena (promena korisničkog interfejsa, promena ili dodavanje novih modula, promena arhitekture projekta)

• Po fazi u kojoj se projekat nalazi (faze dizajna, razvoja, testiranja, implementacije i održavanja)

• Po obimu promena (male, srednje, velike)

Izvori promena

• Nedovoljno dobra specifikacija proizvoda

• Neadekvatna procena potrebnih resursa

• Neadekvatna procena potrebnog vremena

• Neadekvatna procena potrebnih resursa i vremena povlači neadekvatnu procenu troškova

• Naknadni zahtevi klijenata

• Inovacije

Izvori promena (PRINCE2)

• Nerazumevanje projektne dokumentacije

• Zahtev za promenom proizvoda ili neke njegove osnovne komponente

• Promena dogovorene specifikacije

• Neki deo proizvoda nije urađen po specifikaciji

• Pitanje koje treba ostaviti za drugu verziju projekta

• Pitanje koje je suviše rano postavljeno da bi moglo da bude realno procenjeno

Planiranje promene

Pri planiranju obratiti pažnju:

• Neke promene uzrokovane inovacijama moraju da budu uvedene da bi softverski proizvod imao uspeh na tržištu

• Kakve komparativne prednosti nad konkurencijom donosi promena

• Kako prihvatanje ili odbijanje naknadnih zahteva klijenta utiče na odnos sa klijentom i na reputaciju kompanije

• Neki od realizovanih i testiranih delova projekta uvođenjem promene na drugom delu projekta može da postane nefunkcionalan, odnosno promena može da izazove greške na već realizovanom delu projekta

Planiranje promene

Podrazumeva promenu jednog ili više dokumenata u zavisnosti od tipa promene:

• Specifikacija proizvoda

• Plan resursa

• Vremenski plan projekta

• Plan troškova

• Opis kvaliteta

• Opis rizika

• Plan faza

• Plan i opis komponenti

• Operativni planovi timova

Uvođenje promene

• Zaposleni u ovoj oblasti su naviknuti na česte promene – manji otpor

• Problem može da nastane:

– ako zaposleni smatra da će promena smanjiti kvalitet projekta

– ako promena zahteva prekovremeni rad, a on je čest i neadekvatno plaćen

– ako promena zahteva usvajanje novih znanja u jako kratkom roku

Kontrola uvođenja promene

• Kontrola da li su utvrđene sve međuzavisnosti promene i već realizovanog dela projekta

• Kontrola da li se promena odvija po predviđenom planu

• Preduzimanje eventualnih korektivnih akcija

• Procena da li je promena donela očekivane koristi


1. Koji su osnovni izvori promena u softverskim projektima?

2. Na šta treba obratiti pažnju pri planiranju promena u softverskim projektima?

3. Objasniti uvođenje promene u softverskim projektima sa stanovišta zaposlenog

4. Šta podrazumeva kontrola uvođenja promena u

softverskim projektima?

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje ugovaranjem Upravljanje ugovaranjem

––izbor izvođača i priprema ponudeizbor izvođača i priprema ponude

Tema predavanja

• Faze procesa upravljanja ugovaranjem

• Izbor izvođača projekta

• Tenderska procedura - Zakon o javnim nabavkama

• Izrada ponude

Faze procesa upravljanja ugovaranjem

• Istraživanje tržišta

• Izrada ponude

• Pregovori u vezi ugovora

• Potpisivanje ugovora

• Izrada projektne dokumentacije

• Izbor eventualnih podizvođača

• Ugovaranje sa eventualnim podizvođačima

• Praćenje ugovora i ugovornih obaveza u toku izvođenja

Načini izbora izvođača

• Javni oglas – oglašavanje poziva za prikupljanje ponuda u sredstvima informisanja, internet prezentaciji

• Prikupljanje ponuda – kontaktiranje određenih kompanija koje naručioc izabere

• Neposredna nagodba – pregovori i nagodba sa jednim izvođačem

Tenderi

• Tender predstavlja zbirnu dokumentaciju, u kojoj su prikazani svi neophodni aspekti neophodni za pripremanje ponude.

• Dve vrste tendera:

– Javne nabavke koje sprovode državni organi, organizacije, ustanove ili drugi korisnik budžetskih sedstava, ili javno preduzece ili drugo pravno lice u kome korisnik budžetskih sredstava poseduje više od 50% akcija, odnosno udela

– Nabavke koje sprovode kompanije u privatnom vlasništvu

• Prva vrsta tendera mora da se sprovede po odredbama Zakona o javnim nabavkama ako je vrednost proizvoda ili usluga koje su predmet nabavke veća od 400000 dinara

Zakon o javnim nabavkama – osnovna načela

• Načelo ekonomičnosti i efikasnosti upotrebe javnih sredstava, što znači da se postupak sprovodi u rokovima i na način sa što manje troškova vezanih za realizaciju javne nabavke.

• Načelo konkurencije, što podrazumeva da naručilac ne sme da ograničava konkurenciju, niti da sprovodi diskriminatorske kriterijume

• Načelo transparentnosti upotrebe javnih sredstava, što znači da se javna sredstva mogu koristiti samo u namene koje su definisane ugovorom zaključenim u postupku javne nabavke.

• Načelo jednakosti ponuđača, tj da se ne vrši diskriminacija u postupku javne nabavke.

• Antikorupcijska pravila - obaveza naručioca da odbije ponudu ako poseduje dokaz da je ponuđač pokušao da podmiti zaposlenog kod naručioca u bilo kom obliku

Zakon o javnim nabavkama – vrste postupaka (1)

• Otvoreni postupak – sva zainteresovana lica mogu da dostave svoje ponude

• Restriktivni postupak - dve faze: u prvoj fazi naručilac priznaje kvalifikaciju ponuđačima na osnovu prethodno utvrđenih zahteva. U drugoj fazi naručilac poziva sve kandidate kojima je priznao kvalifikaciju da daju ponude

• Kvalifikacioni postupak – bira se najmanje 5 kandidata koji imaju potrebne kvalifikacije i koji će biti pozivani da konkurišu za posao kad se pojavi, koristi se za nabavke koje nije moguće unapred planirati, recimo povremene popravke

• Pregovarački postupak sa objavljivanjem poziva za podnošenje ponuda

Zakon o javnim nabavkama – vrste postupaka (2)

• Pregovarački postupak bez objavljivanja poziva za podnošenje ponuda

• Konkurentni dijalog – Kada je predmet nabavke naročito složen, pa ne može da se primeni otvoreni ili restriktivni postupak

• Konkurs za dizajn -primenjuju se pravila otvorenog ili restriktivnog postupka

• Postupak javne nabavke male vrednosti -nabavka istovrsnih dobara, usluga ili radova čija je ukupna procenjena vrednost na godišnjem nivou niža od 3.000.000 dinara.

Zakon o javnim nabavkama - Konkursna dokumentacija • Uputstvo ponuđačima kako da sačine ponudu kao

uslove i uputstvo kako se dokazuje ispunjenost uslova

• Model ugovora

• Obrazac ponude

• Vrstu, tehničke karakteristike (specifikacije), kvalitet, količinu i opis radova ili usluga, način sprovođenja kontrole i obezbeđivanja garancije kvaliteta, rok izvršenja, i sl

• Tehničku dokumentaciju i planove

• Obrazac strukture ponuđene cene, sa uputstvom kako da se popuni

• Obrazac troškova pripreme ponude

• Izjavu o nezavisnoj ponudi

Ponuda za izvođenje projekta

• Predstavlja dokument u kome izvođač precizira uslove pod kojima bi mogao da izvede projekat

• Izrađuje se na osnovu uslova koje je postavio klijent

• Sadrži rokove i cenu, kao i način plaćanja

• Prilikom javnih nabavki zakonom je precizirano šta je obavezni sastavni deo ponude, nepotpune ponude se odbacuju

• Po Zakonu o obligacionim odnosima ponuda je obavezujuća za ponuđača sve do isteka roka za prihvatanje, ako je ovaj rok deo ponude. Ako nije obavezujuće je za vreme koje je redovno potrebno da ponuda stigne ponuđenome, da je ovaj razmotri, o njoj odluči i da odgovor za prihvatanje stigne ponudiocu.


1. Koji su načini izbora izvođača projekta?

2. Objasnite pojam ponude za izvođenje projekta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje ugovaranjemUpravljanje ugovaranjem

- Vrste ugovora i promena ugovorih odredbi- Vrste ugovora i promena ugovorih odredbi

Tema predavanja

• Vrste ugovora

• Osnovna pravila za izradu ugovora

• Promene ugovora u toku projekta

• Raskid ugovora

• Specifičnosti upravljanja ugovaranjem u softverskim i projektima uvođenja IS

Vrste ugovora

• Jedinstveni ugovor – samo sa jednim izvođačem

• Odvojeni ugovori – posebni ugovori sa više izvođača, svaki zadužen za određeni deo projekta

• Ključ u ruke – izvođač odgovoran za projektovanje i izvođenje

• BOT ugovori – izvođač finansira celokupno ili deo izvođenja, ima pravo eksploatacije na ugovorom određeno vreme (koncesije, primer – telekomunikacioni projekti)

Osnovna pravila za izradu ugovora

• Ugovorna forma i odredbe ugovora moraju da budu u saglasnosti sa zakonima zemlje u kojoj se ugovara.

• Ne treba koristiti tipske ugovore – svaki projekat ima neke svoje posebne karakteristike.

• Obavezno angažovati pravnika za izradu ugovora, najbolje specijalizovanog za oblast koja je predmet ugovora.

• Predvideti što je više moguće eventualnih spornih situacija, dogovoriti načine njihovog rešavanja i dogovoreno uključiti u ugovor – ovim se sprečavaju kasniji problemi.

Promene ugovora u toku projekta

• Ugovorne odredbe su nepromenljive, sem ako se ugovorne strane drugačije ne dogovore

• U slučaju dogovora se prave aneksi ugovora – kao posledica dodatnih zahteva klijenata, promenjenih uslova poslovanja (neki od ovih uslova su definisani zakonom), nekvalitetne dokumentacije na osnovu koje je izvođač napravio ponudu, tj sklopljen ugovor...

• Ugovorne odredbe koje nisu u skladu sa zakonom su ništavne, one se izbacuju ili menjaju – zakonom je predvidjeno kad na osnovu njih može da se proglasi ništavost celog ugovora (ako je ona bila uslov ugovora ili odlučujuća pobuda zbog koje je ugovor zaključen)

Raskid ugovora

Može da nastane u sledećim slučajevima:

• Zbog neispunjenja ugovornih obaveza jedne strane, druga može raskinuti ugovor

• Zbog promenjenih okolnosti - ako posle zaključenja ugovora nastupe okolnosti koje otežavaju ispunjenje obaveze jedne strane, ili ako se zbog njih ne može ostvariti svrha ugovora

• Nemogućnost ispunjenja - kad je ispunjenje obaveze jedne strane u dvostranom ugovoru postalo nemoguće zbog događaja za koji nije odgovorna ni jedna ni druga strana.

• Prekomerno oštećenje - ako je između obaveza ugovornih strana u dvostranom ugovoru postojala u vreme zaključenja ugovora očigledna nesrazmera, oštećena strana može zahtevati poništenje ugovora ako za pravu vrednost tada nije znala niti je morala znati.

Specifičnosti upravljanja ugovaranjem u softverskim i

projektima uvođenja IS

• Proizvodi uglavnom ne spadaju u robu široke potrošnje

• Potreban je neposredan dogovor sa klijentom koji ima svoje specifične zahteve

• Sagledavanje zahteva specifično iz dva razloga:

– Oblast se brzo menja

– Korisnici uglavnom ne poznaju oblast, posebno softver

Upravljanje ugovaranjem – softverski projekti

• Softver je nestandardan proizvod koji se uglavnom ne može precizno definisati unapred

• Treba pomoći klijentu da napravi specifikaciju zahteva

• Dokumentovati zahteve

• Izbeći ‘’podrazumeva se’’

• Ugovoriti vrstu i nivo dokumentacije koja treba da bude isporučena

• Ugovoriti eventualnu obuku korisnika i održavanje softvera

Upravljanje ugovaranjem – uvođenje IS

• Korisnik jasnije zna šta želi u odnosu na softverske projekte – lakše ugovoriti specifikaciju

• Treba dokumentovati zahteve

• Izbeći ‘’podrazumeva se’’

• Ugovoriti vrstu i nivo dokumentacije koja treba da bude isporučena

• Ugovoriti eventualnu obuku korisnika i održavanje IS

Promene ugovora u softverskim i projektima

uvođenja IS

• Promene početne specifikacije proizvoda – uslovljavaju promene ugovora

• Ako su promene male i ne utiču mnogo na troškove i rok uglavnom nema promene ugovora

• Treba paziti, ako ima mnogo malih promena, one mogu kumulativno dosta da utiču na troškove i rokove – treba dogovoriti aneks


1. Navesti i ukratko objasniti vrste ugovora

2. Navesti osnovna pravila za izradu ugovora

3. Navesti specifičnosti upravljanja ugovaranjem u softverskim projektima

4. Navesti specifičnosti upravljanja ugovaranjem u projektima uvođenja IS

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje rizicima u projektuUpravljanje rizicima u projektu

Tema predavanja

• Pojam rizika

• Tri ključna faktora rizika

• Proces upravljanja rizikom u projektu

Rizik

• Rizik predstavljaju nepredviđeni i neočekivani događaji, čiji uticaj je uglavnom negativan

• Rizik uključuje neizvesnost i verovatnoću da će se desiti nešto nepredviđeno i nepoželjno

• Upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom

Tri ključna faktora rizika

• Rizičan događaj - pojava, događaj ili aktivnost koji mogu štetno delovati na projekat i dovesti do nepovoljnih i neželjenih posledica

• Verovatnoća rizika – verovatnoća pojavljivanja rizičnog događaja

• Veličina uloga – veličina gubitka ako se ostvari rizični događaj

Proces upravljanja rizikom

Sastoji se od sledećih podprocesa

• Identifikacija rizika

• Analiza i procena rizika

• Planiranje reakcija na rizik

• Kontrola primene reakcije na rizik

Identifikacija rizika

Predstavlja utvrđivanje, klasifikaciju i rangiranje rizičnih događaja

– Utvrditi sve moguće rizične događaje, sigurno da svi nisu važni, ali se ni jedan ne sme propustiti

– Klasifikovanje rizičnih događaja po nekom kriterijumu – uzroku ili posledicama

– Rangiranje – obično prema mogućnostima da se pronađu i planiraju reakcije na rizične događaje

Postoje eksterni rizični događaji – deluju iz okruženja i interni – nastaju u samom projektu

Vrste rizika

• Poslovni rizik – Rizik u obavljanju poslovne aktivnosti – cilj je maksimizovati dobit ili minimizovati gubitke, a to se može ostvatiti ili ne

• Čist rizik – Mogućnost štetnog uticaja i ostvarenje gubitka

– Direktan gubitak imovine - uništenje u požaru, poplavi, zemljotresu, oluji...

– Indirektan gubitak imovine – neki delovi se moraju zameniti zbog kvara, oštećenja, isteka veka eksploatacije

– Gubitak usled odgovornosti (neko traži odštetu zbog gubitka imovine ili telesnog oštećenja – povreda, ili smrti)

– Lični gubici (povrede zaposlenih, naknade – bolovanja)

Rizici na projektu

• Projekat je poslovni poduhvat koji se realizuje u budućnosti, pa je samim tim nesizvestan i postoji rizik od neuspeha

• “VIŠA SILA” (Force Majeure) – prirodne nepogode (požari, zemljotresi, poplave), ratovi...

• Zakonska ograničenja, monetarni i finansijski aspekti, tržište - konkurencija

• Elementi na samom projektu – ugovorne stavke, projektna rešenja, specifikacije, nabavke i isporuke, tehnološka rešenja, način izvođenja, kvarovi i oštećenja, fluktuacija kadra

Analiza i procena rizika

• Analiza:

– prirode rizičnih događaja

– mogući uticaj na ciljeve projekta

– međusobna zavisnost rizičnih događaja

• Procena uticaja:

– ocena važnosti tj. veličine uticaja

– ocena verovatnoće pojavljivanja

– donošenje odluke u kojoj meri je prihvatljiv

• “Međuzavisnost”: Veze mogu prouzrokovati domino efekat, iako je svaki pojedinačni uticaj mali.

– Fleksibilniji projekat - veći rizik

– Veći i složeniji projekat - veći rizik

Planiranje reakcija na rizik

• Za svaki od rizičnih događaja predvideti način na koji se reaguje ako nastane, odnosno pripremiti određene aktivnosti kojima se smanjuje verovatnoća rizičnih događaja

• Ako se rizični događaj desi, pripremljene aktivnosti treba da gubitke, tj negativne posledice rizičnog događaja svedu na najmanju moguću meru

Kontrola primene reakcija na rizik

• Kontrola kao element upravljanja ne može se doslovno primeniti na rizik, ne možemo ga kontrolisati već samo planirati reakcije kako bi posledice sveli na najmanju meru

• Organizovan sistem praćenja procesa realizacije projekta, nastajanja rizičnih događaja i stalnog menjanja i prilagođavanja planiranih akcija i strategija

• Pratimo da li su reakcije u skladu sa planom, da li su adekvatne i da li treba uvesti neke dodatne mere


1. Navesti i objasniti tri ključna faktora rizika

2. Objasniti proces identifikacije rizika

3. Objasniti proces analize i procene rizika

4. Objasniti proces planiranje reakcija na rizik

5. Objasniti proces kontrole primene reakcije na rizik

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaStrategije protiv rizika i rizici u softverskim i Strategije protiv rizika i rizici u softverskim i

projektima uvođenja ISprojektima uvođenja IS

Tema predavanja

• Strategije za borbu protiv rizika

• Rizici u softverskim projektima

• Rizici u projektima uvođenja IS

Strategije za borbu protiv rizika (1)

• Ignorisanje rizika: događaj je registrovan, ali se ne preduzima nikava akcija (verovatnoća pojavljivanja je mala)

• Podnošenje rizika: rizik se ne ignoriše već se prihvata mogućnost nastajanja i posledice koje on nosi

• Smanjenje/ublažavanje rizika: vrše se izmene na projektu kako bi se smanjila verovatnoća nastajanja rizičnog događaja i njegov uticaj na projekat

– Izmene se mogu odnositi na vremenski plan projekta, na angažovanje pojedinih vrsta resursa, na budžet projekta – bitno je da izmene ne utiču na globalni cilj projekta, a da smanje rizik

Strategije za borbu protiv rizika (2)

• Prebacivanje rizika: deo rizika ili ceo rizik prebacujemo na drugoga – izmenom ugovora oslobađamo se obaveza koje nose rizik, zaključujemo ugovor o osiguranju od određenih rizičnih događaja kako bi umanjili štetu ako do njega dođe

• Podela rizika: rizik se raspoređuje na partnere, ugovorom se utvrđuje način i procenat podele rizika

Ostale strategije protiv rizika

• Kontingencijsko planiranje (Contingency – nepredviđena situacija) je jedna od

– strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika koja uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije

– posebni upravljački planovi u za slučaj nastupanja rizičnih događaja (budžet i aktivnosti),

– na ugovorima često postoji rezervisan deo poznat kao Contingency sum – rezerva za takve situacije

• Kombinacija raznih strategija – složene situacije i mnogo promenljivih, pa se moraju utvrditi ciljevi, politike, procedure, odgovornosti za postupanje

Softverski projekti – rizici (1)

• The Standish Group 1994 – 352 firme, 8000 projekata

– 31% se nikada ne završi

– Sredstva uložena u nezavršene projekte 81 mlrd USD

– 53% koštalo 189% više, premašilo budžet

– Samo 16% završeno na vreme ili u budžetu

• Slični podaci IBM – 55% više koštalo, 68% premašilo rok, 88% neupotrebljivo bez dorade

• The Standish Group 2004 – 34% uspešno, ali još uvek je 2/3 neuspešno!


• Definisanje zahteva i njihova promena

– Vrlo rizično jer korisnici uglavnom ne poznaju softversku oblast

– Definisanje zahteva ima najveći značaj za uspešnost ovih projekata

– Treba pomoći korisniku da zahteve uobliči

• Planiranje i projektovanje

– Problem procene veličine softvera

– Problem vremenske procene realizacije a samim tim i procene troškova

– Problem nalaženja kvalitetnih ljudskih resursa


• Realizacija projekta

– Greške u realizaciji - što se greška kasnije otkrije više šteti projektu

– Visok udeo ljudskog rada – rizik od fluktuacije kadrova

• Izmene u projektu

– Prisutnije nego u drugim projektima

– Mogu da se realizuju i kroz održavanje

Projekti uvođenja IS - rizici (1)

Definisanje zahteva i njihova promena

• Korisnici po pravilu nedovoljno znaju o IS, zahtevi preambiciozni ili veoma uopšteni

• Nerazumevanje i nekorektna analiza zahteva zbog loše komunikacije sa korisnikom

• Treba pomoći korisniku da zahteve uobliči

• Prototip sistema kao rana verzija pomaže razumevanju i smanjuje potrebu za kasnijim izmenama

• Postojanje prototipa ne znači da je sistem gotov!


• Planiranje i projektovanje

– Izbor kvalifikovanog osoblja u sopstvenoj sredini sužen, treba angažovati specijalizovane organizacije

– Formiranje mešovitih timova (sopstveno osoblje i spoljni saradnici) omogućeva lakše praćenje projekta i osposobljavanje sopstvenog kadra

– Projektovanje podrazumeva: sistem analiza – logički model - fizičko projektovanje – fizički model – organizacija podataka, pristup podacima, ... Greške u ovoj fazi mogu da imaju velike negativne posledice


• Realizacija projekta obuhvata:

– Izradu ili nabavku softvera

– instalaciju računarske opreme

– povezivanje u mrežu

– formiranje baza podataka

– testiranje sistema

– obuku kadrova

– formiranje dokumentacije IS

• Greške pri izrada softvera, formiranju baze podataka i testiranju su najčešći rizici


• Izmene na projektima

– Prisutnije nego na klasičnim projektima, zbog specifičnosti definisanja zahteva

• Drugi razlozi neuspešnosti ovih projekata

– Ugroženost informacija spolja i iznutra od neovlašenog pristupa

– Problemi u isporuci opreme (dinamika, kvalitet – ispunjenje zahteva, pouzdanost)

– Nestručno i nekompletno testiranje IS

Problemi

1. Kompanija, jako dobro pozicionirana na tržištu, razvija softver za sigurnu (kriptovanu) email komunikaciju. Pre završetka projekta na tržištu se pojavi softver skoro nepoznate kompanije sa sličnim funkcionalnostima. Na koji način odgovoriti na rizik?

2. Kompanija, jako dobro pozicionirana na tržištu, razvija softver za društvenu mrežu. Pre završetka projekta na tržištu se pojavi softver skoro nepoznate kompanije sa sličnim funkcionalnostima koji jako brzo dobija nove korisnike. Na koji način odgovoriti na rizik?


1. Objasnite svaku od strategija za borbu protiv rizika:

• Ignorisanje rizika

• Podnošenje rizika

• Smanjenje/ublažavanje rizika

• Prebacivanje rizika

• Podela rizika

1. Objasnite rizike u softverskim projektima

2. Objasnite rizike u projektima uvođenja IS

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPlaniranje projekta – pojam, proces i načini planiranjaPlaniranje projekta – pojam, proces i načini planiranja

Tema predavanja

• Globalno i detaljno planiranja realizacije projekta

• Operativni planovi realizacije projekta

• Proces planiranja realizacije projekta

• Sagledavanja obuhvata posla

Upravljanje projektom


VREME

RESURSI

TROŠKOVI

PLANIRANJE

PRAĆENJE

KONTROLA

Pojam planiranja projekta

• Planiranje je početna faza upravljanja projektom od koje dosta zavisi kako će se projekat odvijati u budućnosti i kako će se završiti.

• Planiranjem se obuhvata projekat u celini, kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti

• Planiraju se vreme za realizaciju aktivnosti (faza, projekta u celini), potrebni resursi po pojedinim aktivnostima i troškovi pojedinih aktivnosti

Načini planiranja realizacije

• Globalno planiranje: Manji broj faza tj. ukrupnjenih aktivnosti. Služi za globalno praćenje od strane rukovodstva, izvođača i investitora

• Detaljno planiranje: Precizno definiše sve elemente realizacije projekta. Služi projektnom menadžeru i njegovom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju projekta

• Plan ključnih događaja: Ključni događaj je aktivnost ‘nultog trajanja’, označava događaj koji je od velike važnosti za projekat (početak, završetak, završetak faze, odluka od velike važnosti za projekat...). Plan ključnih događaja može da se koristi kao globalni plan, mada to obično nije slučaj.

Standardni plan projekta

• Radi se za istovrsne projekte čija je realizacija veoma slična po osnovnoj strukturi i aktivnostima

• Predstavlja plan realizacije tipičnog projekta iz grupe sličnih projekata

• Obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju u svim projektima iz grupe

• Standardni plan se prilagođava svakom projektu posebno.

Operativni planovi realizacije projekta

• Na granici planiranja i realizacije

• Razrada osnovnog plana (aktivnosti, resursi, troškovi) do nivoa izvršilaca posla, na mesečnom (najčešće), nedeljnom ili dnevnom nivou

• Svakom pojedincu treba jasno saopštiti, u “pisanom” obliku kroz radni nalog šta se od njega očekuje

Proces planiranja realizacije projekta

• Sagledavanja obuhvata posla

• Definisanje cilja i organizacije upravljanja projektom

• Planiranje vremena realizacije

• Planiranje resursa

• Planiranje troškova

• Planiranje kvaliteta

Sagledavanja obuhvata posla

• Sagledavanje obima posla - koje aktivnosti treba sprovesti, koje su prepoznatljive tehnološke celine u okviru posla koji treba obaviti

• Struktura podele posla (WBS - Work Breakdown Structure), razlaganje na manje složene, prepoznatljive i lakše upravljive celine – radne pakete

• PBS (Product Breakdown Structure), razlaganje proizvoda ili poduhvata na sastavne komponente

WBS - primer

Obuhvat posla - softverski projekti i uvođenje IS

• Obim projekta se često menja u toku realizacije, pogotovu kod softverskih projekata

• Obratiti pažnju da se u obim projekta uključi testiranje, izrada korisničke dokumentacije, obuka i održavanje ako je ugovoreno


1. Objasniti razliku između globalnog i detaljnog planiranja realizacije projekta

2. Objasniti Standardni plan projekta i Plan ključnih događaja

3. Objasniti operativne planove realizacije projekta

4. Objasniti proces planiranja realizacije projekta

5. Objasniti proces sagledavanja obuhvata posla i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPlaniranje projektaPlaniranje projekta

- definisanje cilja i organizacije, planiranje vremena- definisanje cilja i organizacije, planiranje vremena

Tema predavanja

• Definisanje cilja i organizacije za upravljanje projektom

• Planiranje vremena realizacije projekta

Definisanje cilja i organizacije upravljanja projektom (1)

• Standardan cilj upravljanja projektom je da se posao završi u minimalnom vremenu, uz minimalne troškove i utrošak resursa – u konkretnom slučaju neka komponenta može biti značajnija od drugih

• Organizacija upravljanja projektom:

– Klasični pristup – funkcionalna, projektna, matrična

– Kontingencijski pristup – ekspeditor, koordinator, matrična i projektna forma

Definisanje cilja i organizacije upravljanja projektom (2)

• Od organizacije upravljanja projektom zavisi pozicija projektnog menadžera i mogućnosti da vodi projektni tim tj. da raspolaže ljudskim resursima


Planiranje vremena realizacije (1)

• Definiše se redosled aktivnosti, procena njihovog trajanja i proračun trajanja celog projekta

• Globalni plan projekta – manje “grubih” faza, koje daju globalni uvid u celinu projekta

• Standardni plan projekta – Definiše se za slične projekte kao “mustra” koja se modifikuje za konkretan slučaj tj. projekat

Planiranje vremena realizacije (2)

• Kao globalni plan može se primeniti i plan ključnih događaja (Milestone), iako se obično rade dva odvojena plana.

• Detaljni planovi – rade se za svaki od podprojekata koji nastanu na prvom nivou razlaganja obuhvata (WBS-a)



Planiranje vremena realizacije - prikazi

• Gantogram (Gantt Chart) – prikaz aktivnosti u vremenu

• Tehnike mrežnog planiranja

– CPM (Critical Path Method) – metod kritičnog puta, trajanje aktivnosti poznato (deterministički metod)

– PERT (Program Evaluation and Review Technique) –trajanje aktivnosti nije unapred poznato, optimističko, normalno i pesimističko vreme (statistički metod)

– PDM (Precedence Method) – prioritetna metoda, kombinacija PERT i CPM metode

Gantogram - primer

Međuzavisnost aktivnosti

• Trajanje projekta nije prost zbir trajanja aktivnosti

• Treba odrediti koje aktivnosti su zavisne jedne od drugih a koje mogu da se obavljaju paralelno

• Zavisnost može da bude različita:

– Aktivnost 2 ne može da počne pre nego što se završi aktivnost 1 (i aktivnosti 3, 4...)

– Aktivnost 2 ne može da počne pre nego što se završi deo aktivnosti 1

– ...

Prioritetna metoda - primer


1. Objasniti proces definisanja cilja i organizacije za upravljanje projektom

2. Objasniti planiranje vremena realizacije projekta i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPlaniranje projekta – resursaPlaniranje projekta – resursa

Tema predavanja

• Planiranje ljudskih resursa

• Planiranje materijala

• Planiranje opreme

Planiranje resursa

• Proces planiranja resursa sadrži:

– Utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa

– Utvrđivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni

– Obezbeđenje potrebnih resursa, u potrebnim količinama i kvalitetu i u potrebnim terminima

• Resursi podrazumevaju:

– Ljudske resursi

– Finansijske

– Materijal i delove

– Opremu...

Planiranje ljudskih resursa (1)

• Proces sadrži:

– Utvrđivanje potreba (broj /profil) po aktivnostima

– Raspoređivanje, u skladu sa vremenom

– Optimizacija rasporeda u skladu sa ciljevima

• Značajno u delatnostima u kojima ljudski rad ima veliki udeo (konsultantske usluge, proizvodnja softvera, ...)

• Planirati dovoljno ljudi da bi se savladao obim posla

Planiranje ljudskih resursa (2)

• Planirati zamenu za one koji se iz nekog razloga ne angažuju iako su planirani

• Planirati obuku za obavljanje posla, ako se pokaže neophodnim



– Softverski – teško proceniti potreban broj ljudskih resursa

Problemi u planiranju ljudskih resursa

• Prebukiranje

– Isti čovek na dva projekta, a jedan od projekata odstupi od plana

– Rešenja: prekovremeni rad, novi ljudi, smanjenje obima posla (rasterećenje), produženje rokova... zavisi od “manevarskog” prostora

– Duži prekovremeni rad dovodi do hroničnog zamora, nezadovoljstva, često je kontraproduktivan

– “Dodavanje novih ljudi projektu koji kasni učiniće da projekat kasni još više” ( Brooks-ov zakon – 1978.)

• Nedostatak stručnog kadra

– Rešenja: obuka, pronalaženje ljudskih resursa na drugim tržištima, angažovanje podizvođača

Planiranje materijala (1)

• Planiranje materijala obuhvata:

– Utvrđivanje potrebnih količina pojedinih materijala i delova

– Naručivanje i nabavku

– Preuzimanje i skladištenje




Planiranje materijala (2)

Potrebno obratiti pažnju

• Termini nabavke – u skladu sa planom projekta i tehnologijom proizvodnje

• Šta postoji, šta kupovati?• Utvrđivanje potencijalnih dobavljača i prikupljanje

ponuda• Ugovaranje isporuke – specifikacija, količina, rok• Da se ne povećavaju troškovi skladištenja (ne

kupovati previše), a da materijala uvek bude koliko je potrebno da projekat ne stane

Planiranje opreme (1)

• Ako je složeno, poseban podproces

• Proces planiranja opreme:

– Izrada specifikacije potrebne opreme

– Pronalaženje i pregovaranje sa potencijalnim proizvođačima

– Privremeno skladištenje i eventualna montaža

• Moguće korišćenje postojeće, kupovina nove ili iznajmljivanje

Planiranje opreme (2)

Potrebno obratiti pažnju:

– Šta postoji i nije angažovano na drugim projektima u potrebnim terminima, šta kupovati (osnovna sredstva), šta iznajmiti?

– Utvrđivanje potencijalnih dobavljača i prikupljanje ponuda

– Ugovaranje isporuke – specifikacija, količina, rok, vreme iznajmljivanja


1. Objasniti planiranje ljudskih resursa na projektu i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

2. Objasniti planiranje materijala na projektu i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

3. Objasniti planiranje opreme na projektu

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPlaniranje projekta – troškova i kvalitetaPlaniranje projekta – troškova i kvaliteta

Tema predavanja

• Planiranje troškova na projektu

• Planiranje kvaliteta na projektu

Planiranje troškova (1)

• Povezano sa vremenom i resursima, ljudskim i materijalnim

• Određivanje troškova pojedinih aktivnosti, na osnovu sadržaja aktivnosti i načina realizacije

• Najviše utiču dve vrste direktnih troškova – troškovi materijala i troškovi radne snage

• Uzeti u obzir i indirektne troškove – energija, sirovine, potrošni materijal, gorivo, putarine, korišćenja opreme, režija, nabavka i ugradnja, softver, carine, takse, porezi, doprinosi, ...

Planiranje troškova (2)

• Optimizacija troškova - vreme korišćenja može uticati na cenu resursa, skraćenje roka ili klasa kvaliteta ima svoju cenu ...




Planiranje kvaliteta (1)

• Uspostaviti procedure koje garantuju da potrebe, zahtevi i očekivanja korisnika budu ispunjeni

• Plan kvaliteta treba da sadrži:

– Ciljeve kvaliteta projekta, merljive i proverljive

– Organizacionu strukturu kvaliteta na projektu, sa jasno prepoznatljivom funkcijom obezbeđenja kvaliteta

– Plan obezbeđenja kvaliteta na projektu

– Plan kontrolnih aktivnosti

– Odgovornosti i ovlašćenja učesnika

– Identifikaciju proizvoda

Planiranje kvaliteta (2)

Softverski projekti i uvođenje IS

• Planirati način praćenja verzije sistema ili proizvoda

• Planirati testiranje u svim ključnim etapama realizacije projekta

Zablude u planiranju projekta

• “Ovaj projekat kratko traje, nema vremena za planiranje?!” – i kratkotrajnom projektu je potrebno planiranje

• “Ovaj projekat je sličan prethodnom, nema potrebe da se planira?!” – svaki projekat je “priča za sebe”, rade ga drugi ljudi u drugo vreme

• “Dosta nam je gubljenja vremena na planiranje, hajde jednom da radimo?!”

• “Baviću se problemima kada nastanu, a ne unapred?!” – problemski orijentisani menadžment, ne uspostavlja organizaciju posla već rešava stvari “u hodu”, “radim, pa kako ispadne, a posle ću već naći krivca”

Zadatak 1

Sofverski proizvod SP se sastoji od sledećih komponenti:

K1 - koji se sastoji od K11 i K12

K2 - koji se sastoji od K21 i K22

K3 - koji se sastoji od K31, K32 i K33

K21 se sastoji od K211, K212, K213

K33 se sastoji od K331, K332, K333

Nacrtati PBS

Zadatak 1 - rešenje

SP

K1 K2 K3

K11 K12 K21 K22 K31 K32 K33

K211 K212 K213 K331 K332 K333

Zadatak 2

Nacrtati gantogram projekta modifikacije IS koji se sastoji od sledećih globalnih faza i aktivnosti (u zagradi je dato vreme trajanja aktivnosti i zavisnost):

•Analiza postojećeg sistema

– Sagledavanje postojećeg stanja (2 nedelje)– Definisanje potrebnih promena (2 nedelje, počinje pošto

se prethodna akt. završi)•Projektovanje

– Definisanje logičkog modela (2 nedelje)– Definisanje fizičkog modela (2 nedelja, počinje pošto se

prethodna akt. završi)

Zadatak 2 - nastavak

• Realizacija

– Nabavka opreme (1 nedelja)– Instalacija i podešavanje opreme (1 nedelja)– Nabavka softvera (1 nedelja, počinje kad i nabavka

opreme )– Instalacija i podešavanje softvera (2 nedelje, počinje

posle Instalacije i podešavanja opreme)– Inicijalizacija baza podataka (3 nedelje, počinje posle

Instalacije i podešavanja softvera )– Pripremanje dokumentacije (3 nedelje, počinje kad i

inicijalizacija baza)• Testiranje (2 nedelje, počinje pošto se završi

Inicijalizacija baza)

• Obuka (3 nedelje, počinje pošto se završi testiranje)

Zadatak 2 - rešenje


1. Objasniti planiranje troškova na projektu i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

2. Objasniti planiranje kvaliteta na projektu i specifičnosti vezane za softverske i projekte uvođenja IS

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPraćenje i kontrola realizacije projektaPraćenje i kontrola realizacije projekta

Tema predavanja

• Cilj praćenja i kontrole relizacije projekta

• Praćenje i kontrola vremena, resursa i troškova realizacije projekta

• Operativno planiranje i praćenje

Praćenje i kontrola - generalno

• Prate se i kontrolišu vreme, ljudski i materijalni resursi i troškovi

• Prikupljaju se informacija i poredi “planirano-realizovano”

• Potrebni je dobro postaviti sistem praćenja i izveštavanja

• Nakon obrade dobijenih izveštaja, projekt menadžer sastavlja i dostavlja izveštaj odgovarajućim višim menadžerima

• Cilj praćenja i kontole je poređenje planiranog i realizovanog i eventualna korekcija ako ima odstupanja

• Održavaju se sastanci o praćenju projekta (redovni i vanredni)

PK - vreme realizacije projekta

Osnovni cilj procesa:

• Utvrđivanje da li realizacija teče u skladu sa planiranim

• Stalno procenjivanje da li će se projekat završiti u planiranom vremenu

• Da se eventualno interveniše potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja

PK - ljudski resursi

• Pravovremeno uočavanje ili predviđanje nedostatka resursa zbog grešaka u planiranju – broj, stručnost

• Pravovremeno uočavanje ili predviđanje nedostatka resursa zbog promena u projektu - broj, stručnost

• Eventualno intervenisanje korektivnim akcijama:

– Zamena članova projektnog tima

– Proširivanje projektnog tima

– Promena nekih drugih aspekata projekta (obuhvat, rok) ako je moguće

PK - materijalni resursi

• Da li će za projekat blogovremeno biti obezbeđeni potrebni materijalni resursi

• Da li su planirani resursi dovoljni za uspešan završetak projekta

• Da li dobavljači isporučuju na vreme i u dogovorenom kvalitetu

• Eventualno intervenisati korektivnim akcijama:

– Promeniti plan materijalnih resursa

– Promeniti dobavljače

ABC metod kontrole zaliha (1)

grupa Udeo materijala u ukupnoj vrednosti

zaliha

Udeo materijala na zalihama

A 70% 10%

B 20% 20%

C 10% 70%

ABC metod kontrole zaliha (2)

• A - najskuplji materijali, potrebna rigorozna kontrola

• B i C – najznačajniji cilj kontrole da su potrebne količine raspoložive u pravo vreme

• C – često se smatra da nije ekonomski racionalno vršiti bilo kakvu kontroli

PK - oprema

• Da li je planirana oprema dovoljna za uspešan završetak projekta

• Da li je planirana oprema ispravna i ima sve neophodne ateste i sertifikate

• Eventualno intervenisati korektivnim akcijama:

– Promeniti plan opreme

– Zameniti neispravnu opremu

– Dobaviti potrebne ateste i sertifikate

PK -troškovi realizacije projekta (1)

Osnovni cilj procesa :

• Da se prati dinamika učinjenih troškova

• Da se uoče i utvrde odstupanja planirani-učinjeni troškovi

• Da se preduzimaju korektivne akcije ako je potrebno

• Da se prati da li je napredovanje radova u skladu sa učinjenim troškovima

PK -troškovi realizacije projekta (2)

• Svaki poremećaj plana – kašnjenje, nedovoljan broj ljudi, neblagovremena nabavka, “prazan hod!” osoblja i/ili mehanizacije - vodi povećanju troškova

• Značajno i zbog finansijskih institucija

• Ako potrošite više, teško ćete ubediti druge da ste to kompenzovali time što ste uradili više posla ili postigli višu klasu po kvalitetu

• Uštede ne smeju ići na račun kvaliteta - svaka tehnologija ima svoja ograničenja

Operativno planiranje i praćenje

• Praćenje realizacije nedeljnih operativnih planova (na kraju nedelje, stepen izvršenja planiranih aktivnosti)

• Izrada izveštaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celog projekta

• Razmatranje izveštaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija (redovni sastanci prvog radnog rana u nedelji)

• Ako radni nalog iz operativnog plana nije tačan, ceo sistem izveštavanja, analize, preduzimanja korektivnih i preventivnih mera postaje besmislen


1. Objasniti proces praćenja i kontrole vremena realizacije projekta

2. Objasniti proces praćenja i kontrole resursa realizacije projekta

3. Objasniti ABC metod kontrole zaliha

4. Objasniti proces praćenja i kontrole troškova realizacije projekta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaPraćenje i kontrola realizacije projektaPraćenje i kontrola realizacije projekta– – izveštaji, kvalitet, softverski projektiizveštaji, kvalitet, softverski projekti

Tema predavanja

• Izveštaji

• Kvalitet u praćenju, kontroli i izveštavanju

• Praćenje i kontrola u softverskim projektima

Izveštavanje

• Prilagođeno profilu onih kojima je namenjeno tj. raznim zainteresovanim stranama

• Poređenje “aktuelno stanje na projektu – plan” - analiza odstupanja od plana i predlog mera

• Aktuelizacija planova

• Blagovremeno uočavanje eventualnih problema da bi se reagovalo na vreme - osnova za upravljanje promenama na projektu

Zainteresovane strane (1)

Rukovodstvo

• Što veća cena, što manji troškovi (kraće vreme, manje resursa, manji utrošak materijala)

• Poklapa se sa ciljevima projekta? A kvalitet!? (treba obezbediti opstanak dovoljno posla, naplatu…)

• Bez pune podrške rukovodstva nema sistema kvaliteta

• Uređeni poslovni procesi→ kvalitetan proizvod → zadovoljan korisnik → novi posao → naplata → opstanak


• Naručilac - što manja cena, dobiti što više, što pre

• Isporučioci -ugovoriti, realizovati i uraditi, uspostaviti partnerski odnos i obezbediti poslove

• Akcionari - uspešan projekat → profit organizacije → dividenda → povraćaj uloženog

• Društvo - uspešan projekat i organizacija → pun budžet → zaposlenost i razvoj regiona → rešavanje infrastrukturnih problema


Učesnici na projektu – interesi članova projektnog tima ili zaposlenih

• Najbolje kad globalno se poklapaju sa interesom projekta

• Specifični interesi: materijalna dobit, sticanje znanja i iskustva, stručna referenca za napredovanje, podizanje nivoa opšte kulture, psihološko zadovoljstvo

• U interesima projekta prepoznati lični i nastojati da se oba ostvare

• Ako su učesnici projekta nezadovoljni, to se vraća kroz druge projekte i odnose

Sadržaj izveštaja

• Stvarno stanje na projektu (prikupljeni i obrađeni podaci, pregled po vrstama radova, aktivnostima, izvođačima...)

• Poređenje sa planiranim stanjem (korektan plan - prognoza uspešnosti realizacije)

• Komentar odstupanja od plana (analiza i jasan stav o posledicama, bitno je utvrditi pravi uzrok)

• Predlog korektivnih mera (a ne samo opis problema!)

• Datum sledećeg preseka stanja (redovni nedeljno ili mesečno, u specijalnim situacijama i dnevno)

Završni izveštaj

• Finalni izveštaj o završenom poslu

• Predstavlja “podvlačenje crte”, sumiranje rezultata projekta

• Izvlačenje pouka za budući rad

• Izveštaj marketingu - podaci o realizovanom projektu radi publikovanja rezultata u javnosti

Kvalitet u praćenju, kontroli i izveštavanju

• Prikupljati i obrađivati podatke o svim bitnim elementima na projektu - potpunost i tačnost neophodan preduslov za aktivnosti koje slede

• Definisati i pratiti ključne indikatore performansi

• Merenje i analiza - zaključci i predlog mera – korektivne na aktuelnom, preventivne na drugim projektima

• Interne provere na projektu

• Vrednovanje isporučilaca

• Pratiti i meriti zadovoljstvo kupaca i drugih zainteresovanih strana

Zablude u realizaciji projekta (1)

• “Projekat kasni ili se odvija sporije, radićemo prekovremeno?!”

• “Kašnjenje možemo nadoknaditi angažovanjem novih ljudi?!” (beskorisno, nije dobro za atmosferu u timu, ni za budućnost)

• “Kasnim, ali ću to nadoknaditi kvalitetom?!” (dogovoreni su i rok i kvalitet, nema “trampe”)

• “Isporučilac je tu da odradi svoj deo posla, šta on ima da se meša u vođenje posla?!” (partnerski odnos!)

Zablude u realizaciji projekta (2)

• “Kontrola radnog vremena je iživljavanje na ljudima?!” (“Bolje te pare dati za plate, važno je kako ko radi, neko za par sati uradi kao neko za ceo dan, nismo mi mala deca...”) – vreme je resurs na koji organizacija i projekat računaju!

• “Kasnije ćemo srediti dokumentaciju o onome što smo uradili?!” (ako ne, onda ko zna kad, iskustvo za ostale projekte, marketing za nove poslove)

• “Sve to treba da bude u računaru, samo da se pritisne dugme?! (alat, ne vredi bez podataka iz procesa)

PK – softverski projekti

Vrste testiranja

• Walktrough – projektant softvera i članovi razvojnog tima prolaze kroz ceo program ili njegov deo, komentarišu kvalitet koda i ukazuju na moguće probleme

• Inspection – formalna kontrola u kojoj se zahtevi, projekat i kod detaljno ispituju od strane tima koji nisu autori

• Design Review – razmatra se preliminarni ili detaljni projekat

• Audit – nezavisan pregled softvera koji obavlja kompetetan tim bez ikakvog udela u realizaciji posla, često iz druge organizacije


1. Šta treba da sadrži izveštaj na projektu?

2. Objasniti završni izveštaj projekta.

3. Navesti i objasniti vrste testiranja u softverskom projektu

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaStrukturni dijagramiStrukturni dijagrami

Tema predavanja

Strukturni dijagrami - PBS, WBS, OBS, RACI matrica

Strukturni dijagrami

• PBS (Product Breakdown Structure)

• WBS (Work Breakdown Structure)

• OBS (Organisation Breakdown Structure)

• RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) – matrica odgovornosti

PBS dijagram

• Poduhvat se deli na sastavne delove – komponente, uz prikaz veza između delova i celokupnog zadatka

• Ne izdvajaju se vrste poslova i izvršioci već sastavni delovi određenog poduhvata

• Najčešće se koristi u proizvodnoj delatnosti – utvrđuje se lista sastavnih delova proizvoda

PBS dijagram - primer

Automobil

Školjka Menjač instalacijePrednji trapMotor

glava blok klipovi radiliaca ventili

Zadnji trap

WBS dijagram

• Prikazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se poduhvat završio

• Kod velikih projekata prvo se vrši podela na sastavne elemente, na više nivoa, dok se ne dođe do grupe poslova i pojedinačnih poslova i zadataka

• Ko manjih projekata može se direkno deliti na poslove i zadatke

WBS dijagram - primer

Nova proizvodna

fabrika

Kotlarnica

Proizvodna hala

Pogonska zgrada

TrafostanicaKompr. stanica

Vodovod i kanalizacija

Elektro Grejanje i klima

Magacin

Građevinski deo

Tehnološki deo

Instalacije

Iskop Postavljanje cevi

Izolacija Sređivanje terena

Betoniranje

OBS dijagram

• Matod struktuiranja organizacije

• Prikazuje ko je sposoban da izvrši pojedine poslove u okviru projekta

• Organizaciona šema hijerahijski orjentisana

• Pokazuje formalne odnose u organizaciji

OBS dijagram - primer


I/R menadžer

Kadrovi menadžer

Finansije menadžer


Marketing menadžer

Menadžer pripreme

Menadžer neposredne proizvodnje

Menadžer untrašnjeg transporta

RACI matrica (1)

• Pokazuje odgovornost za izvršenje pojedinih poslova u određenom projektu

• Predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike

• Povezuje poslove koje treba izvršiti sa izvršiocima tih poslova i definiše odgovornost za obavljanje pojedinih poslova

• RACI

– Responsible, odgovornost za operativno izvršavanje

– Accountable, puna menadžerska odgovornost

– Consulted, konsultantska pomoć (koja funkcija/sektor je konsultovan)

– Informed (koja funkcija/sektor je informisana)

RACI matrica (2)

Prednosti korišćenja:

• Izbegavanje nesporazuma oko raspodele posla

• Uspostavljanje bolje komunikacije

• Preciznije utvrđivanje odgovornosti za izvršavanje pojedinih zadataka i projekta u celini

• Izbegavanje preopterećenosti pojedinca

RACI matrica - primer

Jedinica za projektovanje

Jedinica za planiranje

Tehnička služba

Operativna jedinica

PripremaA R

Obrada materijala C I R

Postavljanje ograde C R

Finalizacija R

Zadatak

Nacrtati RACI matricu projekta, ako sledeći sektori preduzeća rade na projektu: Projektni biro, Planiranje, Istraživanje i razvoj, Marketing i Prodaja.

Sektor Planiranje je odgovoran za celinu Sistemska analiza, a sektor Projektni biro je odgovoran za i izvršava sve aktivnosti celine Projektovanje. Pored toga, sektor Projektni biro izvršava sve aktivnosti celine Sistemska analiza, uz konsultantsku podršku sektora Istraživanje i razvoj. Sektor Projektni biro izvršava celine Testiranje i Dokumentacija. Sektor Marketing i Prodaja izvršava aktivnosti celine Program obuke i Implementacija i zahteva izveštaj o toku realizacije celine Testiranje.

Zadatak - rešenje

Projektni biro

Planiranje Istraživanje i razvoj

Marketing i Prodaja

Sistemska analiza R A C

Projektovanje A/R

TestiranjeR I

DokumentacijaR

Program obuke R

Implementacija R


1. Objasniti šta predstavlja PBS dijagram

2. Objasniti šta predstavlja WBS dijagram

3. Objasniti šta predstavlja OBS dijagram

4. Objasniti šta predstavlja RACI matrica

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMetod ključnih događaja i procene troškovaMetod ključnih događaja i procene troškova

Tema predavanja

• Pojam ključnog događaja

• Plan ključnih događaja projekta

• Metode procene troškova: iskustveni, statistički normativni

Ključni događaji

• Ključni događaj je aktivnost ‘nultog trajanja’,

• Označava događaj koji je od velike važnosti za projekat (početak, završetak, završetak faze, odluka od velike važnosti za projekat...).

• Posle organizaciono-tehnološkog raščlanjivanja projekta sledi:

– Određivanje ključnih događaja projekta

– Izrada mrežnog plana ključnih događaja projekta

– Gantogram ključnih događaja projekta

• Plan ključnih događaja može da se koristi kao globalni plan, mada to obično nije slučaj.

Plan ključnih događaja projekta

• Efikasan za praćenje planiranih rokova završetka delova projekta i projekta u celini

• Uglavnom ga koristi najviši menadžment kompanije da prati realizaciju projekta

• Često ga koristi i investitor za praćenje napredovanja realizacije projekta

• Ako se ključni događaji odvijaju po planu, može se sa dovoljnom sigurnošću predvideti da će se projekat završiti u roku

Gantogram ključni događaji- primer

Metoda procene troškova

• Procena troškova pojedinih aktivnosti

• Procene vrše iskusni stručnjaci na osnovu raspoložive dokumentacije

• Za svaku aktivnost se procenjuje koliko vremena i resursa je potrebno i na osnovu ovih ocena se izračunavaju troškovi

• Tri metode

– Iskustveni metod

– Statistički metod

– Normativni metod

Iskustveni metod

• Projekat se rastavlja na delove i zadatke

• Na osnovu sopstvenih i tuđih iskustava se procenjuju troškovi za pojedine zadatke

• Grub metod, može da dovede do nepreciznosti i netačnosti

• Često se koristi u softverskim i projektima uvođenja IS

Statistički metod

• Koriste se prethodno prikupljeni i statistički obrađeni podaci o troškovima pojedinih akrivnosti iz već realizovanih projekata

• Može se izvesti solidna procena troškova

• Ako su se određeni troškovi realno menjali koriste se određene statističke metode za procenu troškova

• Retko se koristi u praksi, jer se uglavnom sistematski ne prate i ne čuvaju podaci

• Obično statistički metod koriste veće i dobro organizovane firme, koje su već realizovale veliki broj projekata i imaju potrebne podatke

Normativni metod

• Koriste se određeni normativi i standardi potrebnog vremena i materijela za izvođenje posmatrane aktivnosti

• Potrebno vreme se koristi za pocenu troškova ljudskih resursa

• Uglavnom se koristi u kombinaciji sa iskustvenom metodom


1. Objasnite pojam ključnih događaja projekta i plan

ključnih događaja projekta 2. Objasnite iskustveni metod procene troškova

3. Objasnite statistički metod procene troškova

4. Objasnite normativni metod procene troškova

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMrežno planiranjeMrežno planiranje

Tema predavanja

• Pravila tehnike mrežnog planiranja

Tehnika mrežnog planiranja (1)• Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja

određeno stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju.

• Događaji se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.

• Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti - strelica i događaja – kružića i on predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta.

• Aktivnosti i celokupan mrežni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa sve do završnih u skladu sa svojim tehnološkim redosledom.

Tehnika mrežnog planiranja (2)

• U tehnici mrežnog planiranja koriste se tzv. "i-j" mrežni dijagrami i blok mrežni dijagrami

• "i-j" mrežni dijagrami

– Aktivnost se prikazuje uz pomoć strelice

– aktivnost ima svoj početni (i) i svoj završni (j) događaj

• Blok mrežni dijagrami

– Aktivnost se prikazuje uz pomoć pravougaonika

i

aktivnost

Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama

• Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jednom narednom događaju.

nepravilno pravilno

• Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora završiti pre početka naredne aktivnosti, onda se moraju postaviti u red, tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan sa početnim događajem druge aktivnosti.

• Pravilo br. 3 - Ako se više aktivnosti mora završiti pre nego što može početi sledeća aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju završiti u početnom događaju sledeće aktivnosti.

• Pravilo br. 4 - Ako više aktivnosti može otpočeti posle završetka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti počinju u završnom događaju prethodne aktivnosti.

• Pravilo br. 5 - Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda se mora obezbediti jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.

• Pravilo br. 6 - Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje fiktivnim aktivnostima.

• Prema ovoj šemi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpočeti tek nakon završetka aktivnosti A i B.

• Pravilo br. 6 - ukoliko odvijanje projekta dopušta da aktivnost C može otpočeti nakon završetka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon završetka aktivnosti B, neophodno je uneti fiktivnu aktivnost.

• Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti može se uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti.

• Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost može otpočeti pre nego što se prethodna aktivnost sasvim završi, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.

nepravilno pravilno

• Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski odigrati samo jednom, što znači da se u mrežnom dijagramu ne smeju pojaviti „petlje".

nepravilno

Zadatak 1

• Date su aktivnosti A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N. Početak aktivnosti B i C zavisi od završetka aktivnosti A. Početak aktivnosti D zavisi od završetka aktivnosti B i C, a početak aktivnosti E i F zavisi od završetka aktivnosti B. Početak aktivnosti G i H zavisi od završetka aktivnosti D, a aktivnosti I od E i F. Aktivnost J zavisi od I i H, a aktivnost K od G i J. Početak L zavisi od završetka J, a M od L. Aktivnost N zavisi od aktivnosti K i M. Konstruisati i numerisati mrežni dijagram.

Zadatak 1 -rešenje

Zadatak 2

• Date su aktivnosti A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L. Početak aktivnosti C zavisi od završetka aktivnosti A i B; početak aktivnosti D, E, F od završetka aktivnosti C; početak aktivnosti G od završetka aktivnosti D i E, a početak aktivnosti H od završetka aktivnosti E; početak aktivnosti I od završetka aktivnosti E i F. Početak aktivnosti J zavisi od završetka aktivnosti G, a početak K zavisi od završetka G i H. Aktivnost L zavisi od I, J i K. Konstruisati i numerisati mrežni dijagram.

Zadatak 2 -rešenje


Zadatak 3

Date su aktivnosti A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K. Počeci aktivnosti C i D zavise od završetka aktivnosti A i B, dok aktivnost F zavisi od aktivnosti C. Aktivnosti G i E zavise od završetka aktivnosti D. Aktivnost H zavisi od aktivnosti G i F. Počeci aktivnosti K, I i J zavise od završetka aktivnosti H i E. Konstruisati i numerisati mrežni dijagram.

Zadatak 4

Date su aktivnosti A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K. Početak aktivnosti B i C zavisi od završetka aktivnosti A. Početak aktivnosti D zavisi od završetka aktivnosti B, a početak aktivnosti E zavisi od završetka aktivnosti B i C. Aktivnost F zavisi od D i E, a aktivnost G od E. Aktivnost H zavisi od G. Početak I zavisi od zavr šetka F i H, a J od G. Aktivnost K zavisi od aktivnosti I i J. Konstruisati i numerisati mrežni dijagram.

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMrežno planiranje – analiza strukture projektaMrežno planiranje – analiza strukture projekta

Tema predavanja

Analiza strukture projekta

• Lista aktivnosti projekta

• Šema međuzavisnosti aktivnosti

• Konstruisanje mrežnog dijagrama

• Numerisanje dijagrama

• Kontrola dijagrama

Analiza strukture projekta

• Analiza strukture obuhvata određivanje tehnološkog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrežnog dijagrama kao grafičkog prikaza odvijanja projekta.

• Analiza strukture se odvija kroz sledeće zadatke:

– Sastavljanje liste aktivnosti projekta

– Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti

– Konstruisanje mrežnog dijagrama

– Numerisanje mrežnog dijagrama i

– Kontrola izgrađenog mrežnog dijagrama

Lista aktivnosti

• Sastavljanje liste aktivnosti otpočinje detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta koji predstavljamo mrežnim dijagramom.

• Proučavanje omogućava da sa što više potrebnih podataka uđemo u sastavljanje liste aktivnosti i uradimo je što tačnije.

• Pri ovom procesu treba definisati stepen detaljnosti, u zavisnosti od namene mrežnog dijagrama i specifičnosti projekta.

• Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu aktivnosti prema redosledu njihovog odvijanja.

Šema međuzavisnosti

• Šema međuzavisnosti služi kao pomoćno sredstvo za pravilno konstruisanje mrežnog dijagrama

• Šema prikazuje uzajamne odnose između pojedinih aktivnosti i određuje koje aktivnosti se moraju završiti kako bi posmatrana aktivnost mogla otpočeti.

• Izrada šeme međuzavisnosti obično se ne vrši kod projekata sa većim brojem aktivnosti, jer su praktične mogućnosti izrade takve šeme ograničene.

Međuzavisnost aktivnosti

Za svaku aktivnost se postavljaju pitanja:

1. Koje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti završene?

2. Koje aktivnosti mogu neposredno posle otpočeti?

3. Koje aktivnosti mogu da se uzvršavaju nezavisno paralelno?

4. Može li ova aktvnost da bude podeljena drugom?

Mrežni dijagram

• Konstruisanje mrežnog dijagrama je veoma značajno za celokupno upravljanje projektom

• Treba raditi lagano i pažljivo kako bi se izbegle eventualne greške.

• Mrežni dijagram je osnova za kasniju analizu vremena, tako da rezultati analize vremena zavise od prethodno obavljene analize strukture.

• Kod većih i složenijih projekata je teško unapred sastaviti dobru listu aktivnosti, tako da se konstruisanje mrežnog dijagrama i sastavljanje liste vrši istovremeno.

Numerisanje dijagrama

• Numerisanje predstavlja obeležavanje svih događaja projekta

• Treba koristiti tzv. rastuće numerisanje, gde se koriste celi pozitivni brojevi u rastućem nizu, od početnog, pa sve do zadnjeg događaja.

• Najpre se početni događaj obeleži jednim brojem, npr. jedinicom. Zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog početnog događaja precrtaju. Kao drugi (broj 2) biće obeležen onaj događaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane.

• Ako imamo slučaj da se odjednom nađe više događaja koje možemo obeležiti, onda se obeležavanje najčešće vrši odozgo na dole.

Kontrola dijagrama

• Kontrola treba da utvrdi da li je mrežni dijagram konstruisan i numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrežnog planiranja.

• Kontrolu obaviti detaljno i veoma pažljivo kako bi se otklonile eventualne greške i nepravilnosti koje u daljem toku upravljanja realizacijom projekta mogu dovesti do težih posledica.

• U eventualnim slučajevima treba ići, ukoliko je potrebno, na delimično ili potpuno ponovno crtanje mrežnog dijagrama projekta.

Primer - lista aktivnosti

Primer- šema međuzavisnosti

Primer – mrežni dijagram


1. Navedite zadatke koje treba obaviti u okviru analize strukture projekta

2. Objasnite sastavljanje liste aktivnosti projekta

3. Objasnite šemu međuzavisnosti aktivnosti prijekta

4. Objasnite numerisanje mrežnog dijagrama

5. Objasnite kontrolu mrežnog dijagrama

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMrežno planiranje – analiza vremena CPMMrežno planiranje – analiza vremena CPM

Tema predavanja

• Analiza vremena trajanja projekta po metodi CPM

Analiza vremena - CPM (1)

• Analiza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini

• Trajanje određene aktivnosti i-j, koje se obeležava sa tij

može se prikazati različitim vremenskim jedinicama kao što su minut, čas, dan, mesec, i dr.

• S obzirom da početak i završetak aktivnosti može da se dogodi u izvesnom periodu vremena, u analizi vremena razlikujemo sledeće vremenske parametre:

– t0

i – najraniji početak aktivnosti

– t1

i – najkasniji početak aktivnosti

– t0

j – najraniji završetak aktivnosti

– t1

j – najkasniji završetak aktivnosti


• Između najranijeg početka aktivnosti t0i najkasnijeg

završetka aktivnosti t1j nalazi se raspoloživi vremenski

period u kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost.

• Metoda kritičnog puta koristi se u slučajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu može jednoznačno odrediti.

• Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, koje se mogu označiti i na samom mrežnom dijagramu, vrši se izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka aktivnosti i najranijeg i najkasnijeg završetka aktivnosti, koji određuju i vreme zbivanja pojedinih događaja. Podaci o najranijem i najkasnijem završetku događaja se unose u kružić kojim se označava događaj.


• Proračun navedenih vremenskih parametara vrši se postupkom progresivnog i retrogradnog izračunavanja vremena.

• Progresivnom metodom se izračunava najraniji početak i najraniji završetak pojedinih aktivnosti, i to od početnog događaja ka završnom.

• Najraniji početak aktivnosti i-j koji se označava sa t0

i (najranije vreme nastanka događaja i), određen je vremenom trajanja najdužeg puta koji ulazi u događaj i za početni događaj u mrežnom dijagramu ima vrednost

t0

i = 0.


• Ostale vrednosti najranijih početaka aktivnosti izračunavaju se dodavanjem najdužeg trajanja prethodne aktivnosti max tij.

t00 = 0

t01 = t

00 + max tij

t02 = t

01 + max tij

• Najraniji završetak aktivnosti t0j, dobija se kao zbir

vremena najranijeg početka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.

t0j = t

0i + tij


• Najkasniji završetak aktivnosti t1

j izračunava se retrogradnom metodom i to polazeći od krajnjeg događaja ka početnom.

• Najkasnije vreme završetka zadnje aktivnosti, odnosno najkasnije vreme zadnjeg događaja, jednako je najranijem vremenu zadnjeg događaja, odnosno najranijem vremenu završetka projekta T (t0

j = t1j =T).

• Polazeći od najkasnijeg vremena završnog događaja mogu se odrediti najkasnija vremena završetka svih aktivnosti oduzimanjem odgovarajućih vremena aktivnosti. Najkasniji početak aktivnosti t1

i izračunava se kao razlika najkasnijeg završetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.

t1

i = t1

j - tij


• Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j), predstavlja period između najranijeg početka aktivnosti t0

i i najkasnijeg završetka aktivnosti t1

j. Ako je vreme trajanja jedne aktivnosti jednako razlici vremena najkasnijeg završetka i najranijeg početka te aktivnosti (tij = t1

j - t0

i ), onda se ova aktivnost naziva kritičnom.

• Događaji kod kojih se poklapaju najranija i najkasnija vremena nazivaju se kritični događaji.

• Ovaj put u mrežnom dijagramu, koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, računajući od početnog do završnog događaja,naziva se kritičan put i predstavlja najduže vreme trajanja u celom mrežnom dijagramu.


• Kritične aktivnosti se moraju izvršiti za predviđeno vreme, jer prekoračenje vremena završetka kritične aktivnosti dovodi do prekoračenja završetka celog projekta.

• Aktivnosti koje nisu kritične, kod kojih je razlika najkasnijeg završetka i najranijeg početka aktivnosti veća od vremena trajanja aktivnosti, imaji određeni vremenski zazor, odnosno vremensku rezervu.

• Analiza vremenskih rezervi ima veliki značaj u analizi vremena jer omogućava skraćivanje i prepravljanje mrežnog dijagrama projekta.


Postoje četiri vrste vremenskih rezervi:

• Ukupna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može produžiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok završetka projekta.

• Slobodna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može odložiti ili produžiti, a da ne ugrozi najranije početke sledećih aktivnosti.

• Nezavisna vremenska rezerva - vreme za koje se aktivnost i-j može produžiti ili odložiti pod uslovom da je događaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za dogadaj j postigne najranije vreme.

• Uslovna vremenska rezerva - vremenska rezerva koja se odnosi na događaj i manje se koristi u praksi.

PrimerOdrediti kritični put i trajanje projekta

Primer - rešenje (1)

• Progresivni proračun:


• Najranije vreme završnog događaja iznosi t0

14 = 39 meseci, što je ujedno i vreme trajanja celog projekta. Rezultati progresivnog proračuna uneti su u mrežni dijagram.


• Retrogardni proračun:


• Prvi kritičan put obeležen na dijagramu obuhvata sledeće aktivnosti ABCDFGIJMOP, odnosno događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13 14, a drugi kritičan put obuhvata događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14.


1. Objasnite način izračunavanja najranijeg početka i najranijeg završetka pojedinih aktivnosti po metodi CPM progresivnom metodom

2. Objasnite način izračunavanja najkasnijeg početka i najkasnijeg završetka pojedinih aktivnosti po metodi CPM retrogradnom metodom

3. Šta su kritične aktivnosti, šta kritični događaji, a šta kritični put?

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMrežno planiranje – PERT, Prioritetna metodaMrežno planiranje – PERT, Prioritetna metoda

Tema predavanja

• Analiza vremena trajanja projekta po metodi PERT

• Prioritetna metoda

Analiza vremena - PERT (1)

• PERT metoda se upotrebljava za one projekte čija je realizacija obavijena znatnom neizvesnošću, kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije moguće jednoznačno predvideti, već se vrši procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti:

– Optimističko vreme trajanja aktivnosti (a) je ono vreme koje se može postići pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno vreme.

– Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je vreme koje se može postići pod normalnim uslovima izvođenja aktivnosti.

– Pesimističko vreme trajanja aktivnosti (b) je ono vreme koje se može postići pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti i predstavlja najduže vreme.


• Na osnovu ovih vremenskih parametara, u okviru analize vremena po metodi PERT, vrši se izračunavanje očekivanog vremena trajanja aktivnosti i varijanse.

• Očekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (te) se izračunava po sledećoj formuli:

• Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izračunava se po formuli:

• Zatim se izračunava najranije vreme odigravanja događaja (TE) i najkasnije vreme odigravanja događaja (TL) - krajnje vreme u kome se jedan događaj mora odigrati da bi se projekat završio u predviđenom vremenu.

• Najranije i najkasnije vreme odigravanja događaja računaju se po sledećim formulama:


• Razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog događaja predstavlja vremensku rezervu.

• U slučaju kada nema vremenske rezerve događaj je kritičan.

• U okviru analize vremena vrši se i izračunavanje verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova po formuli:

• Ts predstavlja planirano vreme završetka projekta ili nekog događaja koji smo uzeli u razmatranje.


Prioritetna metoda

• Omogućava grafičko prikazivanje aktivnosti čiji se počeci preklapaju – osnovna prednost nad PERT i CPM metodom

• Aktivnosti se prikazuju pravougaonikom, a logičke veze između njih strelicom

• U pravougaonik se upisuje naziv (ili šifra) aktivnosti i podaci vezani za vremensko trajanje aktivnosti

• Logička veza može imati oznaku vremenske zavisnost između aktivnosti

Prioritetna metoda –struktura pravougaonika

A – šifra aktivnosti

t – vreme trajanja aktivnosti

vr – vremenska rezerva

nrp – najraniji početak

nkp – najkasniji početak

nrz – najraniji završetak

nkz – najkasniji završetak

t vr

nrp nrz

A

nkznkp

Postupak izračunavanja najranijih i najkasnijih vremena početaka i završetaka aktivnosti analogan je postupku izračunavanja kod CPM metode. Vremenska rezerva se računa kao ukupna vremenska rezerva kod CPM metode.

Prioritetna metoda – pravila (1)• Normalan odnos sa zaostajanjem. Aktivnost B ne može

početi dok ne prođe x dana od završetka aktivnosti A. Tip veze: kraj-početak (KP)

• Odnos krajnjeg početka. Aktivnost B može početi x dana nakon početka aktivnosti A. Tip veze: početak-početak (PP)

A Bx

A B

x

• Odnos kasnijeg završetka. Aktivnost B se ne može završiti dok ne prođe x dana od završetka aktivnosti A. Tip veze: kraj-kraj (KK)

• Odnos kasnijeg završetka u zavisnosti od početka Aktivnost B se ne može završiti dok ne prođe x dana od početka aktivnosti A. Tip veze: početak-kraj (PK)

Prioritetna metoda – pravila (2)

A B

x

A B

x

Pimer

Primenom prioritetne metode odrediti trajanje projekta, kritičan put i vremenske rezerve.

Pimer - rešenje

Trajanje projekta: 28 danaKritičan put: A-D-F-G


1. Navedite i objasnite formule za izračunavanje po PERT metodi

• očekivanog ili srednjeg vremena trajanja aktivnosti

• varijanse

2. Navedite i objasnite formule za izračunavanje po PERT metodi

• najranijeg vremena odigravanja događaja

• najkasnijeg vremena odigravanja događaja

• verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova

Zadatak

• Nacrtajte dijagram po prioritetnoj metodi:

Oznaka Prethodna aktivnost Tip veze

A / /

B A PP

C B KP

D A,C KK, KP

E D PK

F E KP

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje programom projekataUpravljanje programom projekata

Tema predavanja

• Pojam program menadžmenta

• Zadaci program menadžera

• Razlike izmedju program i projekt menadžmenta

Uvodne napomene

• Projekt menadžment po pravilu govori o usamljenom projektu

• U praksi je čest slučaj većeg broja povezanih ili nepovezanih projekata, ili veliki i složen projekat koji se sastoji od više podprojekata

• PROGRAM MENADŽMENT – Upravljanje sa više projekata koji su usmereni ka zajedničkom cilju, a to je strategijski cilj kompanije

• PRIMER: Program razvoja firme sadrži projekte osvajanje novog tržišta, izgradnje novog pogona, poboljšanja postojećeg proizvoda, ... – svaki ima svoj cilj, a u celini se realizuje razvoj firme

Program - karakteristike

• Kompleksnost

• Dugotrajnost

• Veliki zahtevi za resursima

• Složena organizacija za upravljanje

• Veliki troškovi

• Značajan rizik

Program menadžment

• Često se vezuje za strateški menadžment i strateško planiranje jer omogućuje kombinovanje više ciljeva u strateški cilj organizacije

• Projektni menadžer treba da završi projekat u planiranom vremenu, uz minimizovanje angažovanih resursa, i onda je veoma uspešan. To je njegov cilj, on gleda samo svoj projekat

• Program menadžer treba da iskoristi resurse što bolje, a da se svaki od projekata završi na vreme – to je povezanost projekata međusobno. On vodi računa o svim projektima pojedinačno, o programu kao celini i o ostvarenju ciljeva organizacije. Tokom realizacije preispituje i selektuje projekte, može da predloži modifikaciju ako se ne ostvaruju strateški ciljevi organizacije

Zadaci program menadžera (1)

• Glavni zadatak – koordinira rad pojedinih projektnih menadžera i povezuje realizaciju projekata radi dostizanja zajedničkog cilja programa i strateških ciljeva cele organizacije

• Ostali zadaci:

– Održava veze sa projektnim sponzorom i svim zainteresovanim stranama na projektu

– Analizira strateške ciljeve organizacije – Definiše strateške ciljeve programa – Definiše povezanost strateških ciljeva organizacije i

strateških ciljeva programa – Analizira ciljeve pojedinačnih projekata i njihovo

uklapanje u strateške ciljeve programa

– Definiše prioritete u realizaciji projekata i korišćenju resursa

– Koordinira rad projektnih menadžera i realizacije pojedinih projekata

– Donosi odluke u vezi realizacije pojedinih projekata i programa u celini

– Rešava konflikte između pojedinih projekata i projektnih menadžera

– Koordinira praćenje i kontrolu realizacije programa

– Izveštava projektnog sponzora i zainteresovane strane na projektu



– Rešava ključne probleme u realizaciji programa uz pomoć projektnog sponzora

– Predlaže izmene i modifikacije pojedinih projekata

– Definiše i sprovodi korektivne akcije u realizaciji programa

– Zatvara program i priprema završni izveštaj

Program – projekt menadžment

Program menadžmant

Projekt menadžment

Više simultanih projekata Jedan projekat u vremenu

Fokus na resurse Resursi su manje značajni

Maksimiziranje korišćenja resursa

Minimiziranje tražnje za resursima

Projekti teže da budu međusobno slični

Projekti teže da se međusobno razlikuju

Tim mora da se uveri da cilj projekta pomaže napretku organizacije

Tim ne brine o projektu nakon završetka svog dela

Fokus na korporativne ciljeve

Fokus na same projekte


1. Objasnite šta predstavlja program menadžment

2. Objasnite razlike izmedju program i projekt menadžmenta

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaUpravljanje portfoliom projekataUpravljanje portfoliom projekata

Tema predavanja

• Osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata

• Proces upravljanja portfoliom projekata

• Upravljanje portfoliom IT projekata

Opšte napomene

• Portfolio projekata predstavlja skup programa i projekata kompanije odabranih po određenim kriterijumima – najčešće jedan porfolio sadrži projekte i programe namenjenih dostizanju jednog strateškog cilja

• Upravljanje portfoliom projekata obuhvata dva osnovna dela: kreiranje portfolia i upravljanje realizacijom portfolia

Upravljanje portfoliom – osnovni ciljevi

• Optimizacija rezultata portfolia

• Usklađivanje programa i projekata sa strategijom kompanije

• Izbor programa i projekata koji će biti realizovani

• Definisanje prioriteta programa i projekata

• Prekidanje ili obustavljanje programa i projekata

• Koordinacija internih i eksternih resursa

• Organizaciono učenje između programa i projekata

Proces upravljanja portfoliom

• Selekcija i prioritetizacija projekata

• Preispitivanje održavanje i rekonstrukcija portfolia

• Upravljanje realizacijom projekata i programa

• Praćenje i kontrola realizacije

Selekcija i prioritetizacija projekata

• Priprema projektnih predloga

• Definisanje koristi od projekta i utvrđivanje kriterijuma

• Procena rizika

• Utvrđivanje raspoloživih resursa (materijalnih, ljudskih i finansijskih)

• Utvrđivanje usklađenosti projekata sa definisanom strategijom kompanije

• Rangiranje i prioritetizacija projekata po utvrđenim kriterijumima

• Izbor projekata i definisanje projektnog portfolia

Preispitivanje održavanje i rekonstrukcija portfolia

• Jednom definisan projektni portfolio nije nepromenljiv

• Razni unutrašnji i spoljni faktori i promene mogu uticati na potrebu da se rekonstruiše portfolio

• Treba analizirati svaki projekat i odučiti da li ga treba dalje realizovati, poboljšati ili ukinuti

• Takođe treba analizirati i same kriterijume za selekciju i ocenu projekata, da li su i dalje validni

Upravljanje realizacijom projekata i programa

• Koriste se standarde metodologije program i projekt menadžmenta

• Projektima i programima upravljaju projekt i program menadžeri

• Projekt i program menadžeri treba da vode računa o koordinaciji aktivnosti, s obzirom da često koriste iste resurse

Praćenje i kontrola realizacije

• Kontinuirano praćenje i kontrola projekata programa i portfolia u celini

• Pruža neophodne podatke za održavanje i rekonstrukciju portfolia

• Utiče na selekciju i uvođenje novih programa i projekata u portfolio

Portfolio IT projekata

• Mnoge kompanije samom problemu IT investicija prilaze na pogrešan način i kao posledica toga imaju velika ulaganja u IT koja ne prati i očekivana korist

• Po J.D.Kaplan –u najčešći razlozi za greške su:

– Urgentni zahtevi poslovnih odseka

– Opsesija urgentnošću a prepuštanje značaja slučajnosti

– Tretiranje IT kao tehnološkog a ne poslovnog pitanja

– Propuštanje evoluiranja u upravljanju IT-om

– Viši menadžeri se ne smatraju odgovornim za IT

– Smanjivanje budžeta

Upravljanje portfoliom IT projekata - Ključne komponete

• Formiranje registra projekata

• Identifikacija strateških ciljeva

• Određivanje prioriteta i kategorizacija projekata

• Upravljanje i prispitivanje portfolia

Upravljanje portfoliom IT projekata – kriterijumi selekcije

• Strategija

• Trenutno stanje IT-a

• Koristi koje projekat donosi kompaniji, izražene u novčanim i nenovčanim vrednostima

• Životni vek proizvoda

• Rizik

• Opseg

• Budžet


1. Šta predstavlja portfolio projekata?

2. Koji su osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata?

3. Navedite i objasnite proces upravljanja portfoliom projekata.

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaMetodologija PRINCE2Metodologija PRINCE2

Tema predavanja

PRINCE2 – kratak opis metodologije

PRINCE2- elementi menadžmenta

• Poslovni slučaj

• Organizacija

• Planovi

• Kontrola

• Menadžment rizika

• Menadžment kvaliteta

• Menadžment konfiguracije

• Kontrola promena

Usmeravanje projekta

Započinjanje projekta

Inicijalizacija projekta

PlaniranjeUprav. isporukom projekta

Kontrola faza

Upravljanje granicama faza

Zatvaranje projekta

Menadžment kompanije

Nalog za započ, projekta

Kratak opis

Autorizacija

Dokum inicij. projekta

Savet Izvešt. Izveštaj kraja faze

Izv. o izuzetku

Izveptaj o kraju projekta

Izveštaj o novim znanjima

Preporuka sledećih aktivnosti

Autorizacija radova

Izveštaji: kontrolne tačke, kvalitet, završetak radova

Mobilizacija servisa podrške

Odobren dokum. Inicijaizacije projekta

Izveštaj o izuzetku

Obavešt. o kraju projekta

PRINCE2 - Usmeravanje projekta

• davanje autorizacije za pripremu projekt plana i poslovnog slučaja

• odobravanje početka projekta

• provera (u ključnim tačkama projekta - faze) da je projekat i dalje opravdan – odobravanje daljeg rada i eventualnih odstupanja

• praćenje progresa i davanje saveta

• obezbeđivanje kontrolisanog zatvaranja projekta

PRINCE2 - Započinjanje projekta

• obezbeđivanje da su poznati ciljevi projekta

• dizajniranje i određivanje tima za upravljanje projektom

• odlučivanje koji pristup će biti korišćen da bi projekat uspeo

• identifikacija kvalitativnih očekivanja klijenta

• identifikacija tolerancije promene projekta postavljene od strane višeg menadžmenta

• planiranje daljeg rada (faze inicijalizacije)

PRINCE2 -Inicijalizacija projekta (1)

Dokument inicijalizacije projekta - sadržaj:

• Ciljevi projekta

• Poslovni slučaj

• Analiza rizika

• Plan projekta

• Organizacija projekta

• Kontrola projekta

• Eksterni interfejs

PRINCE2 - Inicijalizacija projekta (2)

• Planiranje obezbeđenja kvaliteta

• Planiranje projekta

• Uspostavljanje sistema kontrole

• Preispitivanje poslovnog slučaja

• Preispitivanje rizika

• Komplementiranje dokumentacije projekta

PRINCE2 - Planiranje

• dizajniranje plana

• definicija i analiza proizvoda

• identifikacija potrebnih aktivnosti i njihovih međuzavisnosti

• procena potrebnog truda

• postavljanje vremenskog rasporeda aktivnosti

• analiza rizika i pisanje dodatnog teksta koji treba da opiše plan

• finalizacija plana

PRINCE2 - Kontrola faza

• autorizacija posla

• sakupljanje informacija o progresu

• posmatranje promena

• posmatranje promena u riziku

• ocena situacije

• izveštavanje, preduzimanje neophodnih akcija

PRINCE2 - Upravljanje isporukom projekta

• obezbeđivanje da je posao raspoređen timu odobren

• planiranje rada tima

• obezbeđivanje da je posao urađen

• obezbeđivanje kvaliteta

• izveštavanje vođe projekta o progresu i kvalitetu

• odobravanje da je proizvod završen

PRINCE2 - Upravljanje granicama faza

• provera da je sav posao trenutne faze završen

• planiranje sledeće faze

• korigovanje projektnog plana

• korigovanje biznis plana

• korigovanje procene rizika

• izveštavanje o završenoj fazi

• dobijanje odobrenja za početak sledeće faze

PRINCE2 - Zatvaranje projekta

• određivanje koliko su ciljevi zadati na početku projekta ispunjeni

• potvrda klijenta da je zadovoljan proizvodom

• potvrda da su održavanje i podrška dobro postavljeni (ukoliko su potrebni)

• Davanje preporuka za sledeće akcije (ako ih ima)

• obezbeđivanje da su nova znanja stečena tokom projekta zabeležena i upotrebljiva za sledeće projekte

• izveštavanje o tome da li su aktivnosti upravljanja projektom bile uspešne

• pripremanje plana za proveru da li je projekat doneo očekivane koristi

Upravljanje projektimaUpravljanje projektimaAgilne metodologijeAgilne metodologije

Tema predavanja

• Agilne metodologije: principi, karakteristike, prednosti i mane

• Scrum metodologija

Agilne metodologije

• Agilne metodologije razvoja softvera, predstavljaju grupu metoda za razvoj softvera koje su bazirane na iterativnom i inkrementalnom razvoju, koji realizuju samo-organizovani, kros-funkcionalni timovi.

• Potenciraju adaptivno (prilagodljivo) planiranje, podstičući koncept brzog i fleksibilnog odgovora na promene.

• Iterativni pristup razvoju softvera - isporuka novih unapređenih verzija softvera periodično u unapred definisanim vremenskim intervalima

• Nastale zbog nedostataka tradicionalog pristupa vodjenja projekta vezanih za promene koje nastaju zbog nepotpunih i promenljivih korisničkih zahteva

Agile – 12 principa (1)

• Zadovoljan klijent je naš vrhunski prioritet, koji ostvarujemo blagovremenom i kontinuiranom isporukom vrhunskog softvera

• Spremno prihvatamo promene zahteva, čak i u kasnoj fazi razvoja. Agilni procesi omogućavaju uspešno prilagođavanje izmenjenim zahtevima što za rezultat ima prednost naših klijenata u odnosu na konkurenciju

• Redovno isporučujemo primenljiv softver, u periodu od nekoliko nedelja do nekoliko meseci, dajući prednost

kraćim intervalima • Poslovni ljudi i developeri svakodnevno da sarađuju u

toku celokupnog trajanja projekta


• Projekte ostvarujemo uz pomoć motivisanih pojedinaca. Obezbeđujemo im ambijent i podršku koja im je potrebna i prepuštamo im posao s poverenjem

• Za najproduktivniji i najefikasniji metod prenosa informacije do i unutar razvojnog tima smatramo kontakt licem u lice

• Primenljiv softver je osnovno merilo napretka

• Agilni procesi promovišu održivi razvoj. Pokrovitelji, developeri i korisnici moraju biti u stanju da kontinuirano rade usklađenim tempom, nezavisno od perioda trajanja projekta


• Stalna posvećenost vrhunskom tehničkom kvalitetu i dobar dizajn pospešuju agilnost

• Jednostavnost – veština dovođenja do najvišeg stepena količine rada koji nije potrebno uraditi – je od suštinske važnosti

• Najbolje arhitekture, zahtevi i dizajn, rezultat su rada samo–organizovanih timova

• Timovi u redovnim intervalima razmatraju načine kako da postanu efikasniji, zatim se usklađuju i na osnovu tih zaključaka prilagođavaju dalje postupke

Agile – karakteristike

• Proces razvoja softvera je iterativan, gde svaka iteracija traje od dve do šest nedelja

• Svaka iteracija treba da rezultuje softverom koji radi

• Specifikacija proizvoda se ponovo ocenjuje i planira na kraju svake iteracije

• Klijent je uključen u iterativno planiranje

• Posao rade mali, tesno povezani timovi, a veliki projekti se dele dok se posao ne podeli na male timove

• Nova fukcionalnost se integriše u postojeći paket, a testiranje je automatizovano, tako da se vrši posle svake integracije, odnosno problemi se rano otkrivaju

• Često se prvo razvijaju testovi za određenu funkcionalnost, a onda razvija funkcionalnost tako da prođe test

Agile – osnovne prednosti

• Smanjuje se verovatnoća pogrešnog razumevanja zahteva klijenta

• Smanjuju se troškovi razvoja vezani za ispravljanje softvera zbog nerazumevanja zahteva

• Klijent može lakše da prati razvoj proizvoda

• Povećava se verovatnoća da će klijent biti zadovoljan proizvodom

• Implementacije softvera po fazama - lakša obuka korisnika

Agile – osnovne mane

• Teško unapred odrediti troškove, vreme i resurse potrebne za razvoj proizvoda

• Timovi moraju da budu sastavljeni od motivisanih i stručnih pojedinaca da bi realizacija projekta bila efikasna

• Teže globalno planiranje rada kompanije –u smislu finansija i resursa, a samim tim i planiranja budućih projekata.

Najpoznatije agilne metodologije

• Rational Unified Process – RUP

• Adaptive Software Development – ASD

• Feature Driven Development – FDD

• Dynamic Systems Development Method – DSDM

• Cristal Clear

• Extreme programming

• Scrum

Scrum - sprintovi

• Projekat se sastoji od niza sprintova – iteracija razvoja softvera u trajanju ne dužem od mesec dana

• U okviru jednog sprinta, nove funkcionalnosti softvera se dizajniraju, razvijaju i testiraju

• U okviru jednog projekta sprintovi su jednake dužine

trajanja • Za svaki sprint se definiše ono što će biti predmet

razvoja, aktivnosti na razvoju i fleksibilan plan realizacije tih aktivnosti, kao i ono što će biti isporučeno kao rezultat

Scrum - uloge

• Vlasnik proizvoda (Product Owner)

• Scrum Master (Scrum Master)

• Razvojni tim (Development Team)

Scrum - Vlasnik proizvoda

• definiše i upravlja listom funkcionalnosti proizvoda

• određuje prioritete funkcionalnosti, tj. redosled realizacije

• odgovara za profitabilnost proizvoda i pojedinačnih funkcionalnosti

• odlučuje o datumu i sadržaju verzije

• prihvata ili odbacuje rezultate sprinta

Scrum - Scrum Master

• kao uloga najbliži ulozi menadžera projekta

• osigurava da je razvojni tim potpuno funkcionalan i produktivan

• obezbeđuje blisku saradnju između svih uloga u procesu

• štiti tim od spoljnih uticaja, posebno onih koji ometaju produktivnost tima

• rešava probleme tokom sprinta

Scrum - Razvojni tim

• 5-9 članova• Eksperti u svojim oblastima (programeri, dizajneri interfejsa,

interni testeri, itd) koji učestvuju zajedno na razvoju funkcionalnosti u okviru sprinta

• Rade na aktivnostima samo u okviru jednog tima • Promena timova ili razmena članova tima nije moguća u

okviru jednog sprinta • Zajednička odgovornost članova tima za realizaciju

aktivnosti u okviru jednog sprinta

Scrum - Događaji

Osnovni događaji u okviru Skram procesa su:

• Pripremna faza (Preparation phase)

• Planiranje Sprinta (Sprint Planning),

• Dnevni Skram sastanak (Daily Scrum Meeting)

• Pregled Sprinta (Sprint Review),

• Retrospektiva Sprinta (Sprint Retrospective)

• Puštanje aplikacije (Release)

Scrum – osnovna dokumentacija

• Lista funkcionalnosti proizvoda (Product Backlog)

– lista korisničkih zahteva za implementacijom određenih funkcionalnosti u softveru

– dinamička, kako protiče vreme uklanjanjaju se realizovane funkcionalnosti, dodaju nove ili menjaju ranije definisane funkcionalnosti

• Lista funkcionalnosti sprinta (Sprint Backlog)

– kreira se na osnovu liste funkcionalnosti proizvoda, definisanih prioriteta i utvrđenog cilja sprinta

– na nižem nivou detalja u odnosu na listu funkcionalnosti proizvoda

• Burndown dijagram (Burndown Chart)

– evidencija preostalog vreme za realizaciju svakog zadatka sa liste


1. Navedite karakteristike agilnih metodologija razvoja softvera

2. Navedite osnovne prednosti agilnih metodologija razvoja softvera

3. Navedite osnovne mane agilnih metodologija razvoja softvera

Documents

Upravljanje Projektima - Cela Skripta