8/7/2019 Van kostenpost naar strategisch partner

http://slidepdf.com/reader/full/van-kostenpost-naar-strategisch-partner 1/3

25

   I   T   S   E   R   V   I   C

   E   M   A   G   A   Z   I   N   E   8

   ◊

   d   e   c   e   m   b   e   r

   2   0   1   0

I T - b e h e e r

 JordI reca sens

Van kostenpost naarstrategisch partner

de toegevoege waare van e IcT-afeling

Waarm is het z meilijk m ie extra helpeskmeewerkerte krijgen? of at buget vr een klanttevreenheisner-

zek? of e tij m je pressen te finetunen? omat e IcT-afeling een kstenpst is. dat wil je niet zijn, maar wat e je eraan?

dat de ICT-afdeling als kostenpostwordt gezien, is niet nieuw.

Maar verwonderlijk is het ook

niet. Een extra accountmanager voor de

salesafdeling levert direct meer geld op.

Een softwarepakket om de financiële pro-cessen efficiënter te laten verlopen ook.

Maar wat levert dat servicemanagement-

pakket op? Hoeveel winst haal je uit dieextra helpdeskmedewerker?

Het is voor een ondersteunende afdeling

nagenoeg onmogelijk om voor dit soort

zaken de besparing of winst te kwantifice-

ren. Maar wat een ondersteunende afdeling

wel kan doen, is aantonen wat de afdeling

 voor waarde toevoegt aan de organisatie of

aan de klanten van de organisatie. Hier ligt

een grote kans die kan worden gegrepen

als het lukt om de kennisgebieden van deafdeling, de organisatie en de markt samen

te brengen. Dat gaat verder dan alignment

– een integratie van deze drie gebieden is

noodzakelijk. In de praktijk blijkt dit erg

lastig, maar wat is hier de oorzaak van en

wat kun je daaraan doen?

AfdelingsfocusICT-afdelingen hebben de afgelopen decen-

nia veel ontwikkelingen doorgemaakt die

de kwaliteit van dienstverlening heeft ver-

hoogd. Steeds betere hardware en software,

opkomst van frameworks en best practices

als ITIL, ASL, BiSL en ISO20000 en steeds

meer aandacht voor kennisverhoging enklantgerichtheid. Deze ontwikkelingen

op het gebied van Tool, Proces en Mens

(zie afbeelding 1) hebben de kwaliteit van

dienstverlening verhoogd, maar hebben er

blijkbaar niet voor gezorgd dat de afdelingniet meer wordt gezien als kostenpost.

Dit komt doordat deze verbeteringen alle-

maal zijn gericht op het verbeteren van deafdeling zelf; dit zou je een afdelingsfocus

kunnen noemen. ICT-medewerkers met

een voornamelijk afdelingsgerichte focus

zijn ongetwijfeld goed in hun werk, maar

zijn met name bezig met brandjes blussen

en doen wat de klanten vragen.

Organisatiefocus Als de ICT-medewerker meer zou weten

over de rest van de organisatie, kan hij be-

ter inspelen op de behoefte van de organi-satie. Dit noemen we een organisatiefocus,

zoals weergegeven in afbeelding 2. In dat

perspectief wordt duidelijk dat ondersteu-

nende diensten als ICT-afdeling, facilitaire

zaken en HRM de ‘tools’ vormen waarmee

de organisatie zijn primaire processen kan

uitvoeren.

Een ICT-medewerker met een organisa-

tiefocus kan zijn kennis van ICT inzetten

om verbeteringen binnen de organisatie tesignaleren en met voorstellen te komen die

anders onopgemerkt blijven.

Een mooi voorbeeld van een ondersteu-

nende afdeling die op eigen initiatief een

 verbetering doorvoerde, is te vinden bij een

grote verzekeringsmaatschappij. Daar liep

op een dag een medewerker van Facilitaire

Zaken door het pand. Hij zag een aantalcollega’s aan oude bureaus zitten. De mede-

werker wist dat dit consultants waren die

 van tijd tot tijd op kantoor kwamen en had

ook gehoord dat er een aantal consultants

met houdingsklachten kampte. Met deze

informatie en de kennis uit zijn vakgebied Afbeelding 1. Afdelingsfocus.

 Afbeelding 2. Organisatiefocus.

8/7/2019 Van kostenpost naar strategisch partner

http://slidepdf.com/reader/full/van-kostenpost-naar-strategisch-partner 2/3

6

I  T  S E R V I   C E MA  G A Z I  N E  8 

◊ 

d e c e m

b e r 

2 0 1 0 

Marktfocus

Organisatiefocus

 Afdelingsfocus

I T - b e h e e r

 

aan het einde van de keten alleen te horenwat de procedures zijn en welke tools hij

moet gebruiken. Dat heeft als resultaat dat

de medewerker zich met name bezighoudt

met operationele taken, zonder zich be-

wust te zijn van het uiteindelijke doel van

zijn werkzaamheden.

Bredere kijkEr blijken drie succesfactoren te zijn om

de focus van de afdelingsmedewerkers te

 verbreden:

Betrokkenheid. Het moet voor iedereen1.

duidelijk zijn wat het gezamenlijk doel

 van de organisatie is; waar werken we

elke dag zo hard voor? Dat moet het

uitgangspunt zijn in alle werkzaamhe-

den. Meer betrokkenheid met andere

afdelingen leidt ook tot meer begriponderling.

Samenwerken. Door betere samenwer-2.

king verminder je belemmerende regel-

tjes en procedures en ontstaat er meer

ruimte voor nieuwe ideeën om zaken te

 verbeteren. Niet alleen binnen je eigen

afdeling, maar ook binnen de rest van

de organisatie.Inzicht. Zorg voor voldoende inzicht in3.

de gang van zaken. Laat mensen mee-

kijken en meedenken. Met voldoende

mate van betrokkenheid en goede

samenwerking zorgt het juiste inzicht voor eigen initiatief om zaken op te

pakken.

heeft hij een voorstel ingediend om de

oude bureaus te vervangen voor in hoogte

 verstelbare bureaus. Zo heeft de facilitair

medewerker ervoor gezorgd dat er minderziekteverzuim is en de organisatie dus be-

ter haar werk kan doen.

Marktfocus

In feite kunnen de ondersteunende afde-lingen nog een stap verder gaan. Namelijk

door niet alleen mee te denken met hun

klanten, maar ook met de ‘klant van deklant’. Dit noemen we een marktfocus (zie

afbeelding 3). Deze marktfocus is duidelijk

zichtbaar bij de NS, bij de invoering van

Wi-Fi in de Nederlandse treinen. De me-

dewerkers van de ICT-afdeling zijn niet

alleen op de hoogte van wie hun collega’s

zijn en wat zij doen, maar weten ook wie

de klanten van de organisatie zijn en waar

zij ontevreden over zijn. Dit resulteerde in

het idee om Wi-Fi aan te bieden in de trei-nen, om zo het ongemak van vertragingen

te verzachten en de klanttevredenheid te

 verhogen.

Bovenstaande voorbeelden zijn lastig te

kwantificeren in termen van winst of

efficiëntie, maar het is overduidelijk dat

deze twee initiatieven een belangrijke

toegevoegde waarde hebben gehad voor deorganisatie. Deze twee initiatieven waren

niet bedacht zonder medewerkers met een

organisatie- of marktfocus. De uitdaging

hierbij is om te zorgen dat niet alleen de

servicemanager of hoofd ICT zich hiervan

bewust is, maar juist de hele afdeling.

Verklaring voor afdelingsfocusElke medewerker heeft een combinatie

 van afdelings-, organisatie- en marktfo-

cus. In de praktijk ligt de nadruk op de

afdelingsgerichte focus. Dit betekent dat

hij of zij goed weet wat er binnen de afde-ling gebeurt, maar minder op de hoogte is

 van wat er in de rest van de organisatie

speelt en wat de klant-van-de-klant be-

zighoudt. Maar hoe komt dat? Dat valt

goed te verklaren als gekeken wordt

naar hoe besluitvormingsprocessen

binnen een organisatie doorgaans

lopen; dit is weergegeven in afbeel-

ding 4.

Het beleid van de organisatie wordtgebaseerd op wie de klant van de klant

is en wat zijn wensen en eisen zijn. Dit

resulteert in primaire processen om de

producten en diensten te leveren, en er zijn

tools nodig om deze processen uit te kun-

nen voeren. Hiervoor heeft de organisatie

(de klant van de ondersteunende afdeling)

op zijn beurt weer producten en dienstennodig van de ondersteunende afdelingen,

die weer ondersteunende processen en

tools nodig hebben om hún werk te kun-

nen doen (zie ook afbeelding 3).

De medewerker van de ondersteunendeafdeling wordt vaak niet op de hoogte

gesteld van al deze factoren, maar krijgt

 Afbeelding 4. Besluitvormingsproces.

 Afbeelding 3. Marktfocus.

8/7/2019 Van kostenpost naar strategisch partner

http://slidepdf.com/reader/full/van-kostenpost-naar-strategisch-partner 3/3