Velkommen til Procesindustriens årsdag 2013

v. Niels Morten Hjort

Peter Plougmann, direktør og arbejdsmarkedsforsker

”Fremtidens arbejdsmarked”

Fremtidens arbejdsmarked - Kamp om talenterne

Peter PlougmannProcesindustrien, DI

Nyborg d.17.4.2013

4

Problemstillingen

• Rekruttering af kvalificerede medarbejdere bliver én af morgendagens nøgleudfordringer.

• Især for procesvirksomhederne!

• Spørger man de unge, om der er prestige i proces, så er svaret NEJ.

• Årsagen er primært, at talenterne ikke ved, hvad procesvirksomhederne laver.

• Er det nu den eneste grund?

• Det er ingen kunst at tiltrække medarbejdere.

• Kunsten er at tiltrække de helt rigtige medarbejdere.

55

WoW - hvad nu…!?

• 2001-2007 Tju-Hej hvor det går!

• 2008-201? What happened?

• 201?-2020 Ny normalitet på vej!

6

Vækstkrise?

• Nationalbanken nedjusterer sit skøn for dansk økonomi fra en vækst på 1,3 pct. i år til 0,8 pct.

• IMF ser en negativ vækst i Eurozonen på 0,2 pct. i 2013 mod en tidligere ventet positiv vækst på 0,2 pct. Vækstforventningen til verden er samtidig sænket til 3,5 pct. fra tidligere 3,6 pct.

• Danske bank: Nu er bunden nået. Herfra går det fremad for dansk økonomi, omend langsomt.

7

De overordnede usikkerheder

• De globale økonomiske udsigter for 2013 og frem• Den generelle økonomiske situation i Europa, Asien

og Stillehavsområdet, Kina og Indien, Next-c• Global middelklasse efterspørger medico, prisbillige

produkter og bæredygtighed

• Perspektiver på fremstilling - flytter den tilbage til USA og EU?• Re-shoring, Near-shoring og Off-shoring balancen

skifter• Globalt investeringsmønster, DK’s

konkurrenceposition

• Mulig Game-changer: • Billigere energi / gas er af stor betydning for

energiintensiv produktion (og lokalisering)• Nye avancerede materialer, der substituerer kendte

og traditionelle

88

Farvel til ”normale tilstande”

Effekten af globaliseringen og EU zonens krise

• Risiko for en lang periode med ”jobløs vækst”

• Ingen forventning om at vi vender tilbage til ”normale tider”

• Økonomisk lavvækst og forstærket fokus på produktivitetsstigninger

• Mange private danske virksomheder er reelt udvandret• Danske, private virksomheder beskæftiger

næsten lige så mange i udlandet

• Der investeres ikke nok i Danmark!

9

Tilgangen af unge

10

”Crisitunity”

• Danger

• Opportunity

11

Procesindustrien, karakteristika

• Mangesidig industri:• Cement, kemi, medico, fødevarer /

ingredienser, saftproduktion, pap og papir, teglværker, tjære….

• Mange udenlandsk ejede koncerner (effekt på ledelse, karrieremuligheder og aktionærkrav)

• En del virksomheder er R&D tunge (behov for videnarbejdere)

• ”Flydende” produktionsproces (fokus på automation, optimering og styring)

• ”Grøn profil på vej” (CSR, marked og regulering)

• Relativt godt lønnet arbejdskraft (30K+ p.a.)

Afhængig af rammebetingelser (energi og miljø-, økonomisk politik, reguleringsregime, EU)

Men der er meget mere end skatter og afgifter !

12

Internationale tendenser i procesindustrien 1

MEGA-fabriksanlæg • I Kina, Indien og på den arabiske halvø

skyder verdens-skala anlæg op overalt. • I Europa afprøves ideer til kemisk

containere og modulære anlæg koncepter.

Modular bygning af anlæg: • Større, højere, længere er mottoet i større

anlæg som i stigende grad flytter til de nye markeder.

• Hurtigere, billigere og mere fleksibel, er derimod nøgleord, fin- og specialkemikalier.

Digital fabrikker• For alle anlæg bør der også være en

digital udgave af anlægget, optimering og forbedre forbyggende vedligeholdelse.

13

Internationale tendenser i procesindustrien 2

Procesintensivering• Herunder forbedre varme og materiel

udveksling, åbne nye procesmuligheder og udvikle fx nano-skala egenskaber,

Energieffektivitet • Herunder samproduktion der udnytter synergier

(Blue Competence Initiative i Tyskland)

Ressourceeffektivitet • Herunder udskiftning / substitution af råstoffer

14

Beskæftigelse i PI

Ikke kun faglærte:

De tekniske og naturvidenskabelige kompetencer på videregående niveau, herunder:• Laboranter • Procesteknologer• Maskinmestre • Ingeniører• Kemikere • Farmaceuter

• Læger

15

EUD af relevans

• Procesoperatør

• Industrioperatør

• Industriteknikker

• Kemi- og medicinalarbejder

16

Flere ældre beskæftigede

17

Relativt mange ufaglærte

18

Andel ufaglærte

19

Få tillærte

20

Forventninger til faglærte

• Begrænset bekymring om fremtidige vanskeligheder ved at rekruttere nye medarbejdere

• Overordnet forventninger om øget eller samme behov for faglært arbejdskraft

• Plast- og procesindustri-virksomhederne forventer samme eller stigende behov for væsentlige medarbejdergrupper som smede, proces- og industrioperatører og industriteknikere

21

Behov for faglærte

22

Fremtidig efterspørgsel på arbejdskraft fordelt på uddannelser

23

Substitution ?

24

Rekrutteringsproblemer

Konsekvenser:

• ”Lønpresset vokser”• ”Vi mister konkurrencekraften”• ”Begrænse mulighederne for vækst”

Strategier:

Outsource• ”Bruge flere underleverandører eller udenlandsk arbejdskraft”• ”Vi vil outsource den type arbejde”

Opkvalificere• ”Opkvalificering af eksisterende medarbejdere”• ”Vi skulle tage ufaglærte ind og bruge tid og proces på oplæring”• ”Vi må øge antallet af lærlinge”

25

Rekrutteringsstrategier

Øvrige strategier• De uddanner selv deres medarbejdere / uddanner

medarbejdere bedre

• Egen jobdatabase

• Netværk i lokalområdet / og mund-mund til metoden

• Rekruttere fra udlandet. (Danskere gider ikke arbejde på de tidspunkter)

• Uopfordrede ansøgninger

• Via jobcentre

26

• Ufaglærte skal kunne overtage faglærtes opgaver.

• Behov for indsats for øget funktionel fleksibilitet og substitution.

• Faglærte skal have muligheder for videreuddannelse på erhvervsakademi-niveau.

Job-glidningJobud-vikling

Kvalifi-ceringReal-

kompe-tence

Substi-tution

Funktionel fleksibilitet

Motivation

Bemærkninger

Akademi

EUDNye EUD-forløb

Kortud-dannet

VEU

GVU /FVU

De mange dynamikker

2727

Uddannelse

Efteruddannelse

Socialisering

Praksislæring

Formel

Uformel

Realkompetence

Merit

Kompetence - ikke kun i uddannelse

28

Efteruddannelse, faglærte og ufaglærte

29

Kompetencedækning - Kortuddannede (i RegionMidt)

30

Hvem skal man satse på?

31

Push og pull faktorer

Eksempler på faktorer af betydning for brug af uddannelse

Barrierer Motivation

Travlhed / kan ikke undværes Udbuddets karakter og kendskab til

udbuddet Praktiske forhold (tidspunkt, afstand,

ledige pladser) Manglende kvalifikationer Hensyn til familie Mangel på eget initiativ Ikke lyst Usikkerhed om job Kender ikke muligheden for selvvalgt

uddannelse Læringskultur på arbejdspladsen

Nødvendigt for at kunne varetage nuværende arbejdsfunktioner

Nye arbejdsopgaver Faglig udvikling Vedligeholde nuværende kompetencer Manglende arbejdsopgaver Fastholde nuværende job Bedre jobmuligheder fremover Få adgang til (efterfølgende) uddannelse Personlig udvikling Læringskultur på arbejdspladsen Uddannelsesplanlægning TR’s rolle som inspirator og vejleder

Kilde: New Insight A/S

32

Opsamling

• Konkurrencen vil øge behovet for velkvalificeret arbejdskraft og mindske behovet for ufaglærte

• Det er ikke kun PI’s image ift. de unge, der bør bekymre HR i PI’s virksomheder

• De voksne udgør alternativer til de unge• Der bliver rift om erfarne faglærte• Rekrutteringsmåde er et strategisk spørgsmål • Det er kostbart ikke at forholde sig proaktivt til

rekrutteringsproblemer • Investeringer i VEU er en del af løsningen

33

Website: www.newinsight.dkBlog: www.arbejdsmarkedet.nu

Sidsel Jess, Udviklingschef

”Generation Y”

Møde den

Procesindustriens årsdag 2013Rekruttering af Generation Y

GENERATION Y - VERDENSSYN

En globaliseret verden i hurtig forandring, hvor omstilling er et vilkår.

Frihed og fleksibilitet er et ideal og valg er kun midlertidige.

Internet, mobiltelefoner, sociale medier og reality tv.

Ingen faste autoriteter og objektiv målestok for rigtig/forkert.

Individet i centrum, men fokus på netværk og sociale relationer.

Valg bliver taget med udgangspunkt i følelser frem for rationalitet.

3 F generation - Fest, Facebook og forbrugeradfærd.

GENERATION Y - DET GODE ARBEJDSLIV

Arbejdet er et projekt blandt mange andre - det er summen af livsstilsprojekter der tæller.

Internationale muligheder og ekspertise, der kan bruges bredt.

Man skal brænde for sit job og have positiv indflydelse på andre via sit job.

Arbejdet skal give mening, være sjovt og interessant at fortælle andre om.

Frihed, variation og udvikling og ikke for meget rutinearbejde.

Arbejdspladsen skal inspirere til at gå nye veje og skabe resultater.

Socialitet og et ligeværdigt miljø er vigtigt - forpligtelse gennem det sociale.

GENERATION Y - DET GODE ARBEJDSLIV

’’Der er hele tiden nye udfordringer. Jeg arbejder jeg mig op. Jeg kommer tættere på. Der er meget grønt. Og penge. Men du skal også kunne li’ det. Nogle gange kan man godt tabe hovedet og man kan også godt

dumme sig. Det er en meget dynamisk arbejdsplads, hvor der kan ske mange forskellige ting. Og der er et fitness center. Og det er i New

York.’’

’Der er hele tiden nye udfordringer. Jeg arbejder jeg mig op. Jeg kommer tættere på. Der er meget grønt. Og penge. Men du skal også kunne li’ det. Nogle gange kan man godt tabe hovedet og man kan også godt dumme sig. Det er en meget dynamisk arbejdsplads, hvor der kan ske mange forskellige ting. Og der er et fitness center. Og det er i New York.’

GENERATION Y – DEN GODE CHEF

Skepsis overfor klassiske autoriteter, men forventning om meget ledelse.

For generation Y er den gode leder eller chef: En der udviser tillid, giver plads til udfoldelse og som ikke kontrollerer En der kan udvise omsorg og give noget af sig selv En der er opmærksom, tilgængelig og giver løbende feedback og ros En der skal samle bolden op, fastsætte mål og løse praktiske problemer.

Chefen er ikke en klassisk autoritet men en coach, kammerat, forældre, Facebook ven, beslutningstager og sparringspartner.

Ingen forventning om ’professionel distance’ -chefen skal motivere og coache medarbejderen i øjenhøjde.

GENERATION Y - DEN GODE CHEF

’Chefen skal vise tillid, have empati, være god til at kommunikere, kunne hjælpe mig når jeg behøver det og ikke hele tiden kontrollere…. og ja, gerne sådan lidt tankelæser. Man gider ikke en eller anden tosse der tror at han kan bestemme bare fordi han er chef, for på den måde kan man jo ikke komme med noget nyt.’

GENERATION Y - MEDIER OG KOMMUNIKATION

Envejs kommunikation gennem massemedier er ofte kun støj.

Netværk er den stærkeste markedsføringskanal.

Virksomhedens egen hjemmeside er den mest troværdige portal.

Bedre at se en film end læse en lang tekst.

Hellere kritisk dialog end blankpoleret envejskommunikation.

Følelser og stemninger frem for fakta og overinformation.

Egne følelser omkring job og uddannelse det vigtigste.

GENERATION Y - DEN IDEELLE REKRUTTERING

Rekruttering gennem personlig henvendelse og netværk.

Rekruttering gennem oplevelser som events og åbent hus arrangementer.

Den ideelle rekrutteringsoplevelse: Skal være underholdende og give en ny oplevelse. Skal udfordre og involvere deltagerne. Skal have fysiske rammer, der er indbydende. Give mulighed for at skabe relationer til rollemodeller. Skal være en oplevelse man har lyst til at fortælle andre om.

Fremtidens rekruttering af unge: Relationsmarkedsmarkedsføring og edutainment.

REKRUTTERING AF GENERATION Y - OVERVEJELSER

Rekrutterer vi dem der brænder for deres job, og hjælper vi dem med at gøre en forskel for andre?

Bruger vi HR og markedsføringsressourcer på at sikre og promovere frihed og læring?

Hvad gør vi målrettet for at det er sjovt, spændende og socialt at gå på arbejde?

Har vi en ledelseskultur, der fordrer gensidig anerkendelse vertikalt og horisontalt?

Netværk er den stærkeste markedsføringskanal, hvordan kan man tappe ind i det?

Hvordan skaber man den engagerende og mindeværdige oplevelse?

KLAR TIL GENERATION Y?

Leif Mikkelsen, direktør

”Kunsten at sætte det stærkeste hold”

BØRSEN – torsdag den 4. april 2013

Kunsten at sætte det stærkeste hold - sådan skaber og fastholder virksomheder en

toppræstationskultur

17. April 2013

Leif Chr. MikkelsenTeam Copenhagen

Leif Chr. Mikkelsen

Februar 2004 - Direktør. Team Copenhagen og TALENT-DK

Nov.2001 – nov. 2002 Kommunikations- og personaledirektør i DFDS Apr. 2000 – nov. 2001 HR-direktør i DFDS DanTransport Aug. 1996 – apr. 2000 Personaledirektør i Hydro Texaco Jan. 1995 – aug. 1996 Direktør – HR Development i Hydro Texaco Grp. Feb. 1990 – jan . 1995 Personaledirektør i Norsk Hydro Olie Aug. 1987 – feb. 1990 Personaleudviklingschef i Norsk Hydro Olie a.sAug. 1984 – aug. 1987 Marketingchef i Københavns Idrætspark Aug.1971 – juli 1984 Lærer. Skolen på Lollandsvej, Frb.

Aug. 1999 – feb. 2000 Teamchef. Danske herrelandshold håndboldJan. 1991 – dec. 1997 Mentor for Marit Breivik. Norsk landstrænerAug. 1976 – maj 1987 Landstræner håndbold. HerrerApr. 1974 – marts 1979 Træner for U-landshold. Herrer

Kilde: Dansk Metal – på baggrund af AE og DREAM´s uddannelsesfremskrivning

Man kan selvfølgelig træne en god håndboldspiller til at blive en bedre håndboldspiller. – Træning er helt afgørende.

Men man kan ikke træne hvem som helst til hvad som helst.

Talentmytologier

Talent og omstændigheder

At være et talent er at være det under bestemte omstændigheder.

Skaber vi ikke omstændighederne, har vi ikke talenterne.

Vilkår for talent

Talent er noget, vi som forældre, ledere, trænere og samfund skal skabe mulighederne for kan realiseres.

Derfor er vi nødt til at forstå og mestre både de indre og de ydre vilkår for talent, hvis vi vil kunne opdage det, udvikle det og forløse det.

Elever - talenter

IDENTIFIKATION

UDVIKLING

FORLØSNING

Evne til samarbejdeKreativitetMod og evne til at give udtryk for sin meningEvne til at lytte

4 udviklingspladser af ½ år”Talent-turen”

ProjektdeltagelseTrainee-positioner

Identifikation

At finde et talent handler om:

- hvad det er, der rykker for den enkelte

- hvorhenne, hvornår og sammen med hvem, det rykker

- hvem, der bedømmer talentet ud fra hvilke kriterier

Feedback

Jo dygtigere man er, jo mere har man brug for andres hjælp til at blive endnu dygtigere.

Man har brug for feedback for at komme ud af sin comfort zone og ind i udviklingszonen.

Optimale vækstbetingelser

Relevante medspillere

Kompetent ledelse

matchende kulturer

kompletterende kompetencer

kendte, fælles mål

afstemning af gensidige krav og forventninger

talentudvikler

teambuilder

kommunikator

konsekvent leder

Mennesker(talenter/kval. ledere)

Udviklingsgrundlag

Kommunikation

Økonomi

Udviklings-tiltag

Daglig indsats

Kommunikation

Målinger / opfølgning

Den enkeltes udvikling og performance

Firmaets / konsulenternes

performance

+ resultatudviklingStærk udviklingskultur

Nye initiativer

+ medarbejdertilfredshedFastholdelse af talenter

Stolthed

Artefakter

Skueværdier

Basale antagelser

Organisations-kultur

Forudsætninger ProcesTalentmiljøets succes

Muligheder / begrænsninger

Kilde: ”Talentudviklingsmiljøer i verdensklasse” af Kristoffer Henriksen

Talent er noget, som finder sted under bestemte omstændigheder, som for øvrigt er menneskeskabte.

Det er mennesker som os, der har skabt omstændighederne.

Vi kan ændre dem, hvis vi vil – og dermed have mange flere talenter.

Opsummering

Afrunding og sammenfatning- det lærte vi i dag!