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Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78
Verhandlungstechnik
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 2
Inhaltsverzeichnis
Einführung .............................................................................................................................. 3 1 Grundelemente des Verhandelns ................................................................................... 3
1.1 Zur Logik ...................................................................................................................... 4 1.2 Zur Rhetorik und zur Überzeugungskraft ..................................................................... 4 1.3 Zum psychologischen Verständnis .............................................................................. 5 1.4 Zum Prinzip 'Gleichgewicht der Kräfte' ........................................................................ 6 1.5 Die sechs Phasen der Verhandlung ............................................................................ 7 1.6 Optimistisch sein, gewinnen, ohne zu siegen .............................................................. 7 1.7 Vorbereitung - Überlegungen zur eigenen Position ..................................................... 8 1.8 Überlegungen zur Gegenpartei ................................................................................... 8 .............................................................................................................................................. 8 Das Eisbergmodell ................................................................................................................ 9
2 Das Harvard-Konzept ..................................................................................................... 10
2.1 Hart in der Sache - sanft im Umgang ........................................................................ 11 2.2 Die vier Prinzipien des Harvard-Konzeptes ............................................................... 12
2.2.1 Säule 1: Persönliche Beziehung getrennt von der Sachfrage behandeln .......... 13 2.2.2 Säule 2: Konzentriere Dich nicht auf Positionen, sondern auf die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse. ........................................................................... 14 2.2.3 Säule 3: Entwickeln Sie WIN-WIN-Optionen, die für beide Partner Vorteile bringen. ........................................................................................................................... 15 2.2.4 Säule 4: Bauen Sie das Ergebnis auf objektiven Kriterien auf. ........................... 15 2.2.5 Fazit .................................................................................................................... 18
3 Ideen entwickeln, Entscheidungen fällen,Probleme lösen mit der 6-Hut-Technik .. 19 4 Zuhören, Fragen, Antworten ......................................................................................... 23
4.1 Aktives Zuhören ......................................................................................................... 23 4.2 Fragetechniken .......................................................................................................... 25 4.3 Mit Antworten führen - dank antizipieren ................................................................... 26
5 Körpersprache richtig deuten ....................................................................................... 28
5.1 Was ist Körpersprache? ............................................................................................ 28 5.2 Ist Körpersprache eindeutig? ..................................................................................... 30 5.3 Nachgeahmte Körpersprache .................................................................................... 30 5.4 Körpersprache anwenden .......................................................................................... 31
6 Verhandlungsstil und Taktik ......................................................................................... 31 7 Unredliche Methoden - unfaire Dialektik ...................................................................... 36 8 Anhang - Checklisten ..................................................................................................... 49
8.1 Wichtige Fragen vor der Verhandlung ....................................................................... 49 8.2 Tipps für das Verhalten während der Verhandlung ................................................... 50 8.3 Verhandlungstaktik nach Dorothy Leeds ................................................................... 51 8.4 Beobachtung und analytische Kontrolle in Konferenzen und Verhandlungen ........... 53
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Einführung
Wir verhandeln täglich in unterschiedlichen Situationen, nicht nur im Verkäufer –
Käufer - Kontext. Schon jedes Kind übt sich ständig im Verhandeln. "Muss ich tat-
sächlich um zehn Uhr schon ins Bett?“ Nach längerem Hin und Her dürfen die Klei-
nen eine halbe Stunde länger auf bleiben. Oder Sie fordern von Ihrem Mitarbeiter
noch heute einen Bericht – den er seines Erachtens erst morgen erstellen kann. Be-
werbungsgespräche sind Verhandlungen, ebenso wie Teamsitzungen, in denen Ar-
beitspakte verteilt werden, Verhandlungen politischer Parteien über Koalitionen, ein-
zelner Staaten über Zoll- und Währungsfragen.
Verfügen alle Beteiligten über vergleichbare Machtmittel, spielt das Grundprinzip jeg-
licher Verhandlung: „Ich gebe: damit du gibst.“
Nur wenn auf einer Seite eine Übermacht besteht, endet die Verhandlung ohne
Kompromisse. Wer übermächtig ist, handelt meist selbstherrlich.
Früher waren Verhandlungspartner ausschließlich auf ihren Instinkt und ihre Bega-
bung angewiesen. Heute sind die Verhandlungstechniken bekannt und erlernbar. In
der scheinbar schwer erfassbaren Verhandlungskunst gibt es theoretische und expe-
rimentelle Erkenntnisse, die alltagstauglich sind.
1 Grundelemente des Verhandelns
Jede Person, die verhandelt, strebt nach Anerkennung der eigenen Bewertung des
Verhandlungsgegenstandes durch den Partner. Folgende Grundelemente des Ver-
handelns spielen bei allen Verhandlungsprozessen eine Rolle:
1. die Logik
2. die solide Sachkenntnis (Fachwissen)
3. die Überzeugungskraft (Redekunst)
4. das psychologische Verständnis
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1.1 Zur Logik
Unter Logik verstehen man die Fähigkeit des exakten folgerichti-
gen Denkens. Der griechische Philosoph Aristoteles war einer
der ersten, der über das deduktive Denken nachgedacht hat. Er
hat die Logik als Wissenschaft begründet. In einem ersten Schritt
hatte Aristoteles die Logik im Zusammenhang mit der Rhetorik
untersucht, später nicht mehr nur als Mittel der Einwirkung des
Redners auf das Auditorium sondern als Wissen, das als Weg
zur Erlangung der Wahrheit dient.
Trotzdem, logisch aufgebaute Denkschritte und Argumentationsfolgen spielen bei
Verhandlungen eine zentrale Rolle.
Der logische Aufbau einer Gedankenkette kann für den Ausgang ausschlaggebend
sein. Nur wer bei der Argumentation die Situation, die Wünsche, Absichten und Ziele
des Partners berücksichtigt, hat Erfolg. Deshalb kommt der Analyse des Sachverhal-
tes eine so große Bedeutung zu. Der Vorbereitung (Analyse der Realität des Part-
ners) bewahrt uns vor Fehlschlägen. Bei jenen, die bei Verhandlungen um die eigene
Person kreisen - selbst, wenn sie noch so logisch argumentieren - ist der Misserfolg
bereits vorprogrammiert.
1.2 Zur Rhetorik und zur Überzeugungskraft
Demosthenes, der Vater der abendländischen Rhetorik, sei un-
ter ständiger Rezitation seiner Reden den Berg hinaufgestiegen
und habe dabei versucht, seinen angeborenen Sprachfehler zu
korrigieren. Er ist für seine zündenden Reden bis heute berühmt
geblieben.
Ziel der Rhetorik: Den Verhandlungspartner zu überzeugen d.h. ihn für den eigenen
Standpunkt gewinnen.
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Rhetorik umfasst: Sprachliche Beherrschung der Thematik. Die Fähigkeit, die Ge-
danken einfach, klar verständlich, bildhaft, anschaulich und situationsgerecht darzu-
stellen. Mimik, Gestik, Intonation müssen mit Inhalt und Person übereinstimmen.
Überzeugend reden bedeutet ferner: Gefühl und Einstellung des Partners berück-
sichtigen und ansprechen.
In der Praxis zeigt sich, dass bei Verhandlungen rein sprachliche und rhetorische
Bereiche immer mehr in den Hintergrund rücken zugunsten einer ehrlichen, natürli-
chen Ausdrucksweise, die sich nach der jeweiligen Situation respektive der Realität
ausrichtet. Zu perfektes, geschliffenes Verhalten ist verdächtig, denn es kann das
Gefühl des 'Übertölpelt - werdens' bewirken.
1.3 Zum psychologischen Verständnis
Der prominente Wiener Arzt und Psychologe Sigmund Freud
(1856-1939) wies auf die außerordentliche Rolle des Unterbe-
wussten im Leben und Tun hin.
Bei allen Verhandlungen sind Leidenschaften, Emotionen, Sym-
pathien, Angst usw. im Spiel. Wer deshalb die Persönlichkeit des
Partners besser erfassen und situationsgerechter beurteilen
kann, ist stets im Vorteil.
In einem sehr groben Modell kann man bei einer Person drei Schichten unterschei-
den:
1. die geistige Ebene
2. das Temperament
3. die gefühls- und triebhafte Seite
Menschenkenntnis und Erfahrung bewahren uns vor Fehlbeurteilungen. Intuition und
Wahrnehmungsfähigkeit sind wichtige Voraussetzungen bei Verhandlungsabläufen.
Deshalb gilt es:
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1. die Kunst des Zuhörens
2. die Kunst des Beobachtens
3. die Kunst des Fragens
zu entwickeln. Bei Verhandlungen darf auf keinen Fall die Gefühlssphäre des Part-
ners verletzt werden.
1.4 Zum Prinzip 'Gleichgewicht der Kräfte'
Fürst Clemens von Metternich (1773-1859) war österreichischer
Staatsmann und Kanzler zur Zeit Napoleons und einer der be-
gabtesten Verhandler der Geschichte. Er kämpfte gegen Hege-
monie (Vorherrschaft) und vertrat die Auffassung, dass nur ein
Gleichgewicht der Kräfte den Frieden sichern und harte Konflikte
vermeiden könne.
Tatsächlich bestätigt die Praxis, dass es bei Verhandlungen dann zu Abschlüssen
mit Dauercharakter kommt, wenn alle Beteiligten über vergleichbare Machtmittel ver-
fügen. Das Gleichgewicht der Kräfte ist die wichtigste Voraussetzung zu langfristigen
Lösungen. Jede Verhandlung hat letztlich etwas mit Koexistenz zu tun. Nach Metter-
nich ist jedoch Koexistenz nur so lange möglich, wenn sich alle Beteiligten einem
Gleichgewicht der Kräfte annähern.
Sind nicht erst dann Verhandlungen erfolgreich, wenn sie beiden Seiten Nutzen brin-
gen? Es geht um realen oder vermeintlichen Nutzen. Beide Seiten müssen gewin-
nen. Beide Seiten sollten auch verlieren. Das Geben und Nehmen ist bei Verhand-
lungen ein Dauerprozess. Dazu benötigt es immer viel Geduld, Dynamik sowie Ein-
fühlungsvermögen.
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1.5 Die sechs Phasen der Verhandlung
1. Begrüßung
2. Einleitung des Gesprächs. Wir erstellen eine gemeinsame Ausgangsbasis.
3. Eigene Position A begründen lassen. (Vorteile/Nachteile)
4. Partner Position B begründen lassen. (Vorteile/Nachteile). Partner nicht unterbre-
chen! Vollständig ausreden lassen.
5. Gegenvorschläge unterbreiten. Alternativen entwickeln. Partner Rückzug erleich-
tern. Zwischenergebnisse absichern.
6. Ergebnis mit Abschluss, z.B. einem Vertrag
1.6 Optimistisch sein, gewinnen, ohne zu siegen
Jeder muss das Gesicht wahren können. Keiner darf das Gefühl haben: 'Ich werde
ausgenutzt.' Verhandeln heißt: jeder muss zu einem positiven Ergebnis kommen.
Gegebenheiten können unterschiedlich beurteilt werden. Wer kennt nicht den Pessi-
misten, der vor einem 'halbleeren' Glas sitzt. Wie gut hat es dagegen der Optimist,
der noch in ein 'halbvolles' Glas hineinschaut. Das gleiche gilt für die zwei Schuhver-
käufer, die nach Afrika geschickt werden. Was meldet der 'negativ' eingestellte Ver-
käufer:
'Kein Markt vorhanden, alle laufen barfuss.'
Der Optimist dagegen meldet:
'Riesenmarkt in Afrika, alle laufen barfuss. Wir können mit unseren Schuhen Schutz
gegen Sand und Dornen bieten.'
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1.7 Vorbereitung - Überlegungen zur eigenen Position
1. Das Wunschergebnis kennen
2. Dabei aber offen für neue Ideen bleiben
3. Wissen, was man nicht will
4. Die eigenen Grenzen kennen
5. Die Verhandlungsmasse, den Gegenstand inkl. aller Details und Infos kennen.
6. Die eigenen Stärken und Schwächen kennen
7. Die Idealposition, die realistische Position und die Rückzugsposition kennen.
Die Kräfteverteilung kennen.
8. Entscheidend ist auch grundsätzlich, ob man mit mehreren Parteien oder als
Vertreter für mehrere Parteien verhandelt.
9. Im internationalen Kontext sind auch interkulturelle Rahmenbedingungen zu
klären.
1.8 Überlegungen zur Gegenpartei
1. Was könnte sie wollen?
2. Wo könnten ihre Grenzen lie-
gen?
3. Was könnte sie als Verhand-
lungsmasse anbieten?
4. Wo liegen ihre Stärken und
Schwächen?
5. Wie könnte ihre Idealposition, die
akzeptable Position und die
Rückzugsposition aussehen?
6. Wie viel Macht hat sie verglichen
mit mir?
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Das Eisbergmodell
Bei beiden Überlegungen – über
unsere Interessen wie bei jenen der
Gegenpartei – können wir davon
ausgehen dass nur ein kleiner Teil
bewusst oder erkennbar ist. Der
größere Teil ist wie bei einem Eis-
berg verborgen. So können die Mo-
tive des Mitarbeiters, der 500 Euro
Gehaltserhöhung fordert ebenso
Anerkennung durch den Chef sein,
eine Aufwertung gegenüber den
Kollegen, eine persönliche Notlage
oder das Ziel, langfristig weniger
arbeiten zu müssen und mehr Zeit
zu haben. Nur in einem gut vorbe-
reiteten, aber trotzdem offenen Ge-
spräch. Das folgende Konzept bie-
tet dafür einige Ansätze:
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2 Das Harvard-Konzept
Das „Harvard-Konzept“ beschreibt eine universal einsetzbare Verhandlungsmethode,
die der Maxime folgt, freundschaftlich zu Einigungen zu gelangen, ohne dabei zu
unterliegen.
Entwickelt wurde die Methode im Harvard Negotiation Project, einem interdisziplinä-
ren Forschungsprojekt der Harvard University. Das Projekt startete 1979 und hatte
zum Ziel, eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Menschen am besten mit ihren
Differenzen umgehen können. Anders ausgedrückt: Wie kann man ein Übereinkom-
men in einer Verhandlung finden, ohne sich zu zerstreiten? Am Projekt waren Wis-
senschaftler aus so unterschiedlichen Fachrichtungen wie Rechtswissenschaften
und Anthropologie beteiligt. Eines der berühmtesten Ergebnisse aus dem Projekt ist
die Veröffentlichung des Harvard-Konzepts 1981, im englischen Original „Getting to
Yes“. Bereits 1983 wurde es in zehn Sprachen veröffentlicht.
Das Konzept basiert auf Befragungen von Praktikern, akademischen Lehrern und
Studenten. Die Ergebnisse der Befragungen und Tiefeninterviews wurden nicht zu
einer Theorie oder einem Modell, sondern zu einem Vorschlag für praktisches Vor-
gehen in einer Verhandlung zusammengefasst. Die drei US-amerikanischen Autoren
des Konzeptes Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton definieren dabei „Ver-
handlung“ folgendermaßen: „Es ist wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine
Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als
auch gegensätzliche Interessen hat.'
Bei ihrem Vorgehen ließen sich die Forscher von drei Kernfragen leiten, die den
Vergleich und die Bewertung verschiedener Verhandlungsarten ermöglichten:
• Inwiefern bringt die Methode eine vernünftige Übereinkunft zu Stande?
• Wie effizient ist die Methode?
• Inwiefern steuert die Methode zu einem verbesserten Verhältnis der beteilig-
ten Parteien bei oder zerstört dieses zumindest nicht?
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Das Besondere an dem Konzept besteht darin, eine Alternative zu den Taktiken 'An-
griff' oder 'Rückzug' zu bieten. In diesem Zusammenhang sprechen Fisher, Ury und
Patton von 'harter' und 'weicher' Verhandlungsart, wobei das Harvard-Konzept eine
Alternative bieten will, den so genannten 'dritten Weg' des sachgerechten Verhan-
delns.
Das Harvard-Konzept ist ein wichtiger Baustein bei lösungsorientierten Verhandlun-
gen. Es erlaubt auch bei schwierigen Verhandlungen noch ein positives Verhand-
lungsergebnis zu erzielen. Ziel des Harvard-Konzepts ist es, Sach- und Beziehungs-
ebene zu trennen, Interessen auszugleichen und Entscheidungsalternativen unter
neutralen Beurteilungskriterien zu suchen, um so einen Gewinn für alle Beteiligten zu
schaffen.
2.1 Hart in der Sache - sanft im Umgang
Diese Methode des sachgerechten und interessengeleiteten Verhandelns ist Teil des
Harvard-Konzepts. Es bezweckt eine "Win-Win" Situation zu schaffen. In verschie-
denen Büchern über Verhandlungstechniken wird dieses Prinzip anhand der ein-
leuchtenden "Orangen Geschichte" veranschaulicht:
Regula, die Mutter zweier Kinder, hat noch eine einzige Orange in der Früchteschale.
Da kommen beide Töchter gerannt. Beide rufen:
"Ich will die Orange unbedingt haben!"
Was tun? Soll nun Mutter Regula die Frucht zerschneiden? Soll sie eine Münze wer-
fen? Oder soll sie Anna und Lea um die Orange kämpfen lassen? Intuitiv macht die
Mutter das Richtige und fragt:
"Warum wollt ihr die Orange unbedingt haben?"
Anna will einen Kuchen backen und braucht dazu nur die Schale. Lea hat Durst und
möchte nur den frisch gepressten Orangensaft trinken. Die Orange ohne Schale ge-
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nügt ihr. Nach der Klärung der Bedürfnisse ist die Lösung plötzlich einfach und die
beiden unterschiedlichen Interessen lassen sich berücksichtigen indem Anna die
Schale und Lea die geschälte Orange bekommt. Beim schnellen Kompromiss mit
zwei halben Orangen hätten zwei unzufriedene Kinder die Küche verlassen.
2.2 Die vier Prinzipien des Harvard-Konzeptes
Verhandlungen nach dem Harvard Prinzip folgen einem einfachen Muster. Es gilt vier
Prinzipien zu beherzigen:
Sachbezogen diskutieren
Mensch und Problem werden getrennt. Nicht auf das Gegenüber einschießen, son-
dern auf das Ziel konzentrieren.
• Interessen abwägen
• "Warum" Fragen machen die unterschiedlichen Interessen bewusst.
• Optionen suchen
• Lösungsmöglichkeiten sammeln.
• Beweise erbringen
• Objektive Kriterien vorlegen.
Vor allem beim Suchen von Optionen, die im Idealfall beiden Seiten den grösstmögli-
chen Nutzen bringen, ist Kreativität gefragt. Sich nicht auf die angeblich einzig denk-
bare Lösung fixieren.
Die 4 Säulen des Harvard-Konzeptes sind also...
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Mensch:
Die Trennung von Sache und Beziehung. Probleme und Menschen werden getrennt
betrachtet.
Interesse:
Das Erkennen der wechselseitigen Interessen. Nicht Positionen, sondern Interessen
sind im Mittelpunkt.
Möglichkeiten:
Das finden von Entscheidungsalternativen. Vor der Entscheidung sollten verschiede-
ne Wahlmöglichkeiten entwickelt werden.
Kriterien:
Die Verwendung neutraler Beurteilungskriterien. Das Ergebnis soll auf objektiven
Entscheidungsprinzipien aufbauen.
2.2.1 Säule 1: Persönliche Beziehung getrennt von der Sachfrage behandeln
Die Trennung von "Problem und Mensch" bzw. "Sache und Beziehung", als erste
Säule, ist eine Antwort auf menschliche Verhaltens-, Denk- und Kommunikations-
muster. Menschen fühlen, denken und handeln unterschiedlich. Die Gefühlsseite ist
dabei die machtvollste und meist hinter Rationalisierung verborgene Ursache für
konkretes Handeln. Das Denken ist beeinflusst durch Vorstellungen. Vorstellungen
haben wiederum Einfluss auf die damit verbundenen Gefühle. Die Kommunikation
schließlich transportiert Bilder und Vorstellungen und hat dadurch direkte Wirkung
auf Denkprozesse. Sie macht innere Abläufe sichtbar und kann leicht durch Zwei-
deutigkeit und zu geringe Präzision zu folgeschweren Missverständnissen führen.
Die Gefahr dafür ist grundsätzlich sehr hoch und sinkt oder steigt mit der sozialen
Kompetenz der Verhandlungspartner. "Problem" und "Mensch" zu trennen, bedeutet
auch den Sachverhalt von den eben beschriebenen menschlichen Mechanismen
getrennt zu betrachten. Das versetzt uns in die Lage, einerseits kontrovers diskutie-
ren zu können und andererseits die Beziehung zu den Verhandlungspartnern auf-
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recht zu erhalten. In der Praxis empfiehlt das Harvard-Konzept dazu eine Reihe von
Grundprinzipien, von denen hier beispielhaft einige aufgeführt werden sollen:
• Versetzen Sie sich in die Lage der anderen, vergessen Sie dabei aber nicht,
auch an sich zu denken.
• Überprüfen Sie genau die Vorstellungen, damit Sie nicht von falschen An-
nahmen ausgehen.
• Leiten Sie die Absichten anderer niemals aus Ihren eigenen Befürchtungen
ab.
• Schieben Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen nicht der Gegenseite
zu.
• Beteiligen Sie die Gegenseite am Ergebnis, sorgen Sie dafür, dass sie sich
am Verhandlungsprozess beteiligt.
• Wahren Sie das Gesicht Ihres Gegenüber: Stimmen Sie Ihre Vorschläge auf
das Wertesystem der anderen ab.
• Artikulieren Sie ihre Emotionen und erkennen Sie deren Berechtigung an
• Gestatten Sie sich und der Gegenseite Dampf abzulassen.
• Benutzen Sie symbolische Gesten.
• Hören Sie aufmerksam zu und geben Sie Rückmeldung über das was gesagt
wurde.
2.2.2 Säule 2: Konzentriere Dich nicht auf Positionen, sondern auf die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse.
Die zweite Säule ist die Änderung des Fokus auf die "Interessen" im Gegensatz zu
"Positionen" ist ein entscheidender Schlüssel zur Öffnung verschlossener Verhand-
lungsräume. Das klassische Feilschen um Positionen ist eine langwierige Angele-
genheit und führt zu einem hartnäckigen Willenskampf darum, wessen Wertesystem
das "richtige" ist. Die Parteien identifizieren sich mit ihrer jeweiligen Position so sehr,
dass es ihnen schwer fällt, sie zugunsten einer Einigungsnäherung wieder aufzuge-
ben. Sie können sich vorstellen, dass es eine Weile braucht, um eine eigene hart
verteidigte Position ohne Verlust an Glaubwürdigkeit zu ändern. Bei mehreren Ver-
handlungspartnern steigt der Grad der Uneffektivität dieser klassischen Vorgehens-
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weise exponentiell. Durch das Fokussieren auf Interessen vermeidet man das zeit-
raubende Positionengerangel und erkundet stattdessen gleich das Feld von Lö-
sungsalternativen. Bei der Harvard-Methode arbeitet man bereits in der Diskussion
gleichermaßen die Unterschiedlichkeiten wie die Gemeinsamkeiten heraus. Dieser
Weg erfordert auf beiden Seiten den Verzicht auf vorher festgelegte Verhandlungsli-
nien und ein aktives Bemühen um Verständnis für die "Gegenseite".
2.2.3 Säule 3: Entwickeln Sie WIN-WIN-Optionen, die für beide Part-ner Vorteile bringen.
Wir kommen zur dritten Säule, der Erarbeitung von "Wahlmöglichkeiten". In Konflik-
ten zeigen sich typischerweise vier Haupthindernisse auf dem Weg der Entwicklung
möglichst vieler alternativer Entscheidungsmöglichkeiten:
1. Vorschnelles Urteilen
2. Die Suche nach der "einzig" richtigen Lösung
3. Die Annahme, dass der "Kuchen" begrenzt sei, und
4. Die Vorstellung, dass die anderen ihre Probleme gefälligst selbst lösen sollen.
Aus dieser Erkenntnis kann man entsprechende Rezepte ableiten, mit denen beide
Konfliktparteien in ein Brainstorming gehen können.
2.2.4 Säule 4: Bauen Sie das Ergebnis auf objektiven Kriterien auf.
Die vierte Säule ist das " Bauen des Entscheidungsergebnisses auf objektiven Krite-
rien". Ein Beispiel: Es ist sicherlich möglich, beim Verhandeln um den Preis eines
Gebrauchtwagens ein Ergebnis zu erzielen, ohne Baujahr und Zustand als Messlat-
te zu nutzen, und stattdessen nach der Farbe und anderer Faktoren des persönli-
chen Geschmacks zu gehen. Es ist bei solchen Verhandlungsmethoden jedoch frag-
lich, ob das Ergebnis zu einer längerfristig guten Beziehung zwischen Autohändler
und Kunden führt, denn der persönliche Geschmack kann sich ändern und damit
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auch das Gefühl, einen angemessenen Gegenwert für den Kaufpreis erhalten zu ha-
ben. Es ist also im Sinne der Erhaltung einer guten Beziehung ratsam, objektive Kri-
terien heranzuziehen. Solche Kriterien können sein: der Marktwert, frühere Ver-
gleichsfälle, wissenschaftliche Gutachten, Kriterien von Sachverständigen, Kosten,
Gerichtsurteile, moralische Kriterien, Gleichbehandlung, Tradition, Gegenseitigkeit
etc. Grundsätzlich sollten objektive Kriterien willensunabhängig sein, gesetzlich legi-
timiert und durchführbar sein.
Wie kann man erreichen, dass sich alle Konfliktparteien an einen Tisch setzen und
somit bereit sind, konstruktiv miteinander zu diskutieren?
Durch Vorteilsargumentation und das Berücksichtigen von involvierten Ängsten! Es
ist notwendig den Konfliktparteien den Nutzen einer sachbezogenen Verhandlung
bewusst zu machen. In der Regel entstehen durch einen ungelösten Konflikt Late-
ralschäden, die in Kosten, Zeit oder in Energieverlusten konkret messbar sind. In
jedem Falle leidet die Beziehung der Beteiligten. Hier ist es wichtig, die langfristigen
und kurzfristigen Vorteile herauszustellen, die eine Beziehungsverbesserung mit
sich bringen würden. Vier einzelne Schritte folgen im weiteren Verlauf des Prozes-
ses? Welche Zielsetzungen stehen hierbei im Vordergrund?
1. Als erstes stellen die beiden Konfliktparteien ihre Sicht der Dinge dar. Dabei gilt
der Grundsatz: zuhören ohne zu unterbrechen, es sei denn es sind Verständnisfra-
gen.
2. Danach beginnt die gemeinsame Definition des Problems. Hierbei wird gemein-
sam nach objektiven Kriterien gesucht, die anschließend für die Entwicklung von
Lösungsansätzen förderlich sind.
3. Ist Einigkeit über die Definition erzielt, bilden beide Konfliktparteien - jede für sich
- eine Arbeitsgruppe, bei komplexeren Themen mehrere Arbeitsgruppen mit entspre-
chenden Fachleuten.
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Hier werden dann mit kreativen Methoden, z.B. dem "Brainstorming" alternative Lö-
sungen entwickelt. a. Ziel ist eine größtmögliche Vielfalt an Entscheidungsalternati-
ven, die mit den folgenden Empfehlungen erreicht werden soll:
• Es gilt dabei den Prozess des Findens von Optionen vom Prozess der Beur-
teilung trennen
• eher eine große Zahl an Optionen zu entwickeln, als nach der "einzig richti-
gen" Lösung zu suchen
• nach Vorteilen für alle Seiten Ausschau halten
• Vorschläge entwickeln, die den anderen die Entscheidung erleichtern Es
kann auch ein Brainstorming mit beiden Parteien durchgeführt werden, wenn
die emotionale Situation es zulässt und vorteilhaft erscheint
4. Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse der Arbeitsgruppen präsentiert und
von den Konfliktparteien bewertet. Die Ansätze mit der größten gemeinsamen Ak-
zeptanz werden dann in die nächste Runde genommen und weiter entwickelt.
Wie lange dauert ein solcher Prozess in der Regel und welche Probleme können
hierbei auftreten? Die Dauer eines solchen Prozesses hängt von mehreren Faktoren
ab. Zunächst spielt der Eskalationsgrad bei Start der Konfliktverhandlungen eine
Rolle. Es muss unter Umständen erst Dampf abgelassen werden und durch freundli-
che Gesten eine förderliche Atmosphäre geschaffen werden. Die Anzahl der Kon-
fliktparteien und die Zahl der vertretenden Personen bestimmen den Zeitbedarf der
Darstellung eigener Sichtweisen. Die Komplexität des Konflikts bestimmt die Anzahl
der Arbeitsgruppen und die Anzahl der Durchläufe zur Eingrenzung der besten Lö-
sungsansätze. Die Entscheidungskompetenzen der Repräsentanten bestimmen
Dauer und Häufigkeit der Abstimmungen innerhalb der Konfliktparteien. Ein solcher
Prozess kann in zwei Stunden, oder auch erst nach mehreren Tagen zu einem halt-
baren Ergebnis führen. Ist es ratsam, im Rahmen der Konzeptanwendung einen Mo-
derator einzusetzen? Gibt es weitere Regeln, wie z.B. eine optimale Gruppengröße,
auf die man achten sollte? Besonders bei Konflikten, die bereits eine hohe Eskalati-
onsstufe erreicht haben, kann es hilfreich sein einen von beiden Seiten akzeptierten
Moderator einzusetzen. In Teams kann die Rolle der Leiter übernehmen, zwischen
Abteilungen kann es z.B. auch der Hauptabteilungsleiter sein. Es sollten in jedem
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Falle geschulte Personen sein, die über eine hohe soziale Kompetenz und Erfah-
rung mit Moderationsmethoden verfügen. Bei der Zusammensetzung ganzer Ver-
handlungsteams ist ausreichende Fach- und Entscheidungskompetenz innerhalb
der Konfliktparteien besonders wichtig. Es sollten sowohl visionäre als auch boden-
ständige Personen im Team sein. Eine gute Mischung aus Erfahrung und Unbefan-
genheit schafft die besten Voraussetzungen für eine fruchtbare Verhandlung.
Wer sollte bei einem Konflikt innerhalb eines Teams moderieren und über welche
Kompetenzen sollte diese Person verfügen? Da bietet sich zunächst der Teamleiter
selbst an. Wenn er aber selbst intensiv mit diskutieren möchte, oder in den Konflikt
emotional involviert ist, dann sollte man im Unternehmen auf jemanden zurückgrei-
fen, der moderieren kann. Es empfiehlt sich generell im Unternehmen eine ange-
messene Zahl von Personen dafür zu qualifizieren und dann entsprechend bei Be-
darf für Projektteams einzusetzen. Diese Personen sollten zum einen eine Qualifizie-
rung im Bereich Moderationsmethoden und Konfliktlösungsmethoden haben und
zum anderen in professioneller Kommunikation geschult sein.
2.2.5 Fazit
Wer konziliant gegenüber anderen Menschen auftritt - aber gleichwohl hart in der
Sache bleibt - hat gute Chancen, taugliche Lösungen zu finden. Dies ist leichter ge-
sagt als getan: Menschen können bei Verhandlungen rasch aufgebracht, unbe-
herrscht und wütend werden. Dann werden gerne die Prinzipien des Harvard -
Konzeptes vergessen. Das "Reptilienhirn" bestimmt bei Überraschungen und Stress-
situationen unser Verhalten. Es zeigt sich, dass auch die Umsetzung des Harvard-
Prinzips ohne Training kaum möglich ist. Das Besondere am Harvard - Prinzip liegt
darin, dass es den Kompromiss als herkömmliches Verhandlungsmodell überwindet
und Lösungen sucht, die für beide Seiten zum Gewinn führen. Im Idealfall können
beide Seiten ihre unterschiedlichen Bedürfnisse befriedigen.
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3 Ideen entwickeln, Entscheidungen fällen und Probleme lösen mit der 6-Hut-Technik
Edward de Bono, angelsächsischer Wirtschaftsberater und Philosoph hat erkannt,
das wir uns beim Lösen von Problemen oft im Kreis drehen. Warum? Weil wir die
Dinge oft nur von einer Seite betrachten.
Das 6-Hut-Denken ist ein Instrument, das es uns ermöglicht, systematisch unter-
schiedliche Positionen zu einer Frage einzunehmen und so verschiedene Denkan-
sätze durchzuspielen. Auf diese Weise erhalten wir sehr viel mehr Problemlösungen
oder Ideen, als wenn wir nur auf einem Standpunkt beharren. Die Methode kann von
einer Person allein oder innerhalb von Gruppen eingesetzt werden. Sie ist schnell zu
erlernen und ohne materiellen oder organisatorischen Aufwand durchzuführen.
Verschiedene Sichtweisen führen zu unterschiedlichen Lösungsansätzen
Probleme und Fragestellungen können sehr komplex sein. Um diese Komplexität zu
erfassen, müssen wir das Problem von möglichst vielen Seiten beleuchten. Oft fällt
es uns aber schwer, eine Sichtweise oder eine einmal eingenommene Position los-
zulassen. Dann halten wir zu sehr an dem Vertrauten fest und stehen uns damit
selbst im Weg. Die Fähigkeit zu einem schnellen, flexiblen Umdenken und das Ver-
mögen verschiedene Standpunkte sehen zu können, sind in Diskussionen, Prob-
lemlösungs- oder auch Entscheidungsprozessen sehr hilfreich. Eine solche Denk-
weise wird der Komplexität von Prozessen oder Problemen gerecht und eröffnet uns
vollkommen neue Lösungswege und damit Möglichkeiten.
Das Grundprinzip des 6-Hut-Denkens
Die Methode beruht auf folgendem Modell: Jedem von uns stehen verschiedene
"Hüte" zur Verfügung, die symbolhaft für eine bestimmte Denkrichtung stehen (z.B.
kritisch, kreativ, neutral, usw). Diese Hüte können wir nach Belieben und Bedarf auf-
setzen und somit unsere jeweilige Denk- und Sichtweise verändern.
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Jeder Hut hat eine andere Farbe. Die Farben symbolisieren die jeweilige Einstellung,
die man mit dem entsprechenden Hut bekommt. Insgesamt stehen sechs verschie-
dene Hüte zur Verfügung. Damit ist die Zahl der verschiedenen Möglichkeiten über-
sichtlich und trotzdem vielseitig genug. Wenn Sie sich nun einem Problem oder einer
Fragestellung gegenübersehen, können Sie systematisch alle sechs Hüte aufsetzen
und Ihre Erkenntnisse zu der jeweiligen Denkrichtung aufschreiben. Dann erhalten
Sie ein sehr umfassendes Bild von dem Problem.
DDDeeerrr wwweeeiiißßßeee HHHuuuttt::: OOObbbjjjeeekkktttiiivvviiitttääättt uuunnnddd NNNeeeuuutttrrraaallliiitttääättt
Der weiße Hut steht dafür, Informationen zu sammeln, ohne sie zu werten. Wer den
weißen Hut aufsetzt, ist einem Computer ähnlich: nun zählen nur die nackten Fakten
und Zahlen. Versuchen Sie, mit dem weißen Hut auf dem Kopf, sich konsequent frei-
zumachen von allen Emotionen oder Urteilen – keine Angst, Sie müssen Ihre Gefüh-
le ja nicht für immer wegschieben, denn mit einem anderen Hut können Sie alle Ihre
Gefühle rauslassen! Der Träger des weißen Huts verschafft sich einen objektiven
Überblick über alle verfügbaren Daten und Informationen – vollkommen unabhängig
von der persönlichen Meinung. Dieser Hut wird häufig zu Beginn einer Diskussion
oder eines Prozesses aufgesetzt, um einen ersten Überblick zu erhalten.
Der rote Hut: das ganz subjektive Empfinden, die persönliche Meinung
Ganz im Gegensatz zum weißen Hut steht der rote Hut nun für Emotionen. Lassen
Sie alle Gefühle zu, die in Ihnen sind. Gemeint sind sowohl positive als auch negati-
ve Gefühle, wie z.B. Ängste, Freude, Zweifel, Hoffnungen, Frustration oder was auch
immer. Zusätzlich geht es hier aber auch um "allgemeinere" Ansätze, wie z.B. Intuiti-
on. Lassen Sie mit dem roten Hut immer Ihren Bauch sprechen, nicht den Kopf. Als
Träger des roten Hutes können Sie alles äußern, was Sie in sich fühlen, unabhängig
davon, wie klar Sie es artikulieren können oder ob die anderen in der Gruppe etwas
damit anfangen können. Alles Diffuse, alles Gefühlsmäßige kann mit dem roten Hut
ausgesprochen werden, ohne dass Sie sich rechtfertigen müssen.
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Der schwarze Hut: objektiv negative Aspekte
Beim schwarzen Hut geht es darum, die objektiv negativen Aspekte des Problems
oder der Fragestellung zu finden. Dazu gehören Bedenken, Zweifel, Risiken, u.ä. –
also alle sachlichen Argumente, die gegen ein Projekt bzw. eine Entscheidung spre-
chen oder die eine Fragestellung verneinen. Wer den schwarzen Hut aufsetzt, strebt
an, objektiv (!) alle negativen Aspekte eines Themas herauszufinden, z.B.: "Gegen
dieses Projekt spricht...", "Die objektiv erkennbaren Gefahren unseres Vorhabens
sind..." usw. Bringen Sie hier aber bitte wirklich nur objektive Bedenken an und nicht
Ihre persönlichen negativen Gefühle – diese werden mit dem roten Hut geäußert.
DDDeeerrr gggeeelllbbbeee HHHuuuttt::: ooobbbjjjeeekkktttiiivvv pppooosssiiitttiiivvveee AAAssspppeeekkkttteee
Der gelbe Hut steht für das Gegenteil des schwarzen Huts: Hier geht es darum, das
objektiv Positive zu entdecken. Wer den gelben Hut aufsetzt, hat die Aufgabe, Chan-
cen oder Pluspunkte zu finden, aber auch realistische Hoffnungen und erstrebens-
werte Ziele zu formulieren. Auch hier geht es wieder darum, die positiven Aspekte
aus einer möglichst objektiven Sicht zu erkennen und nicht aus einer Gefühlsstim-
mung heraus (so gehört z.B. Euphorie zum roten Hut). Hier geht es auch noch nicht
darum, Ideen zu entwickeln (grüner Hut), sondern um das Erkennen aller Aspekte,
die für ein Projekt, eine Entscheidung oder eine Idee sprechen.
Der grüne Hut: hin zu neuen Ideen
Dieser Hut steht für die Kreativität, für Wachstum und für neue Ideen. Wer diesen
Hut trägt, begibt sich auf die Suche nach Alternativen. Der grüne Hut befähigt, über
das hinauszudenken, was bereits getan wird oder angedacht ist. Mit dem grünen Hut
können Sie Kreativitätstechniken einsetzen oder auch das Mittel der Provokation
nutzen, um andere zum Widerspruch zu reizen. Träger des grünen Huts dürfen alles
formulieren, was zu neuen Ideen und Ansätzen führt, unabhängig davon, wie ver-
rückt oder unrealistisch die Ideen sind. Mit dem grünen Hut auf dem Kopf sind kriti-
sche Bemerkungen untersagt (dafür steht der schwarze Hut).
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Der blaue Hut: vom Himmel der Überblick
Der blaue Hut steht für Kontrolle und für die Organisation des gesamten Denkpro-
zesses. Wer den blauen Hut trägt, begibt sich auf die so genannte Meta-Ebene,
blickt also von einem übergeordneten Punkt auf den gesamten Prozess und erlangt
so einen Überblick. Die Aufgaben des Trägers des blauen Hut bestehen z.B. daraus,
die Ergebnisse zusammenzufassen oder Entscheidungen darüber treffen, welche
Hüte im weiteren Prozess überhaupt oder noch einmal aufgesetzt werden müssen.
Oft wird dieser Hut am Ende einer Sitzung aufgesetzt. Es bietet sich aber auch an,
dass eine Person den blauen Hut über den ganzen Prozess hinweg aufbehält und
somit Moderator in der Besprechung, Diskussion oder Problemlösung ist.
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4 Zuhören, Fragen, Antworten
Verschiedene "Türöffner" können Bewegung in verfahrene Gesprächssituationen
bringen. Es gibt sowohl nonverbale Türöffner oder Gesprächsförderer (Gordon) (Ni-
cken, Blickkontakt, Schweigen, Zuwendung) also auch verbale Türöffner, Äußerun-
gen, die dem Gegenüber zu verstehen geben:
• Ich bin interessiert an dem, was Du sagst
• Erzähl noch mehr
• Ich möchte Dich gern verstehen
• Habe ich Dich so richtig verstanden?
• "Es interessiert mich, zu erfahren...."
• "Das ist ein guter Vorschlag..."
• "Interessant! Könnten Sie das noch genauer ausführen?"
Für das Harvard- Konzept ist auch folgende Formel effektiv: Verständnis haben für
die Interessen der Gegenseite - auch wenn wir nicht mit allem einverstanden sind -
Verstehen heißt nicht notwendigerweise einverstanden sein.
4.1 Aktives Zuhören
Neben den vier Prinzipien hat beim Harvard- Konzept vor allem das aktive Zuhören
einen besonderen Stellenwert. Wer bei Verhandlungen Erfolg haben will, muss auf
die Qualität des Zuhörens großen Wert legen.
Verbale und Nonverbale Reaktionen, wie Kopfnicken, Blickkontakt etc. sind Techni-
ken, die aktives Zuhören erleichtern. Aktives Zuhören ist lernbar. Es heißt nicht,
dass Aussagen einfach wiederholt werden müssten. Das "Spiegeln" von Aussagen
("Habe ich richtig verstanden, dass.....?") hilft aber zu zeigen, dass die Aussage re-
gistriert wurde. Wer sieht, dass das Gehörte zusammengefasst werden kann, fühlt
sich verstanden. Es wird bei Gesprächen letztlich zum Zeitgewinn. Techniken des
aktiven Zuörens sind...
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1. Paraphrasieren Die Aussage wird mit eigenen Worten wiederholt.
2.Verbalisieren
Die Gefühle, die Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt z.B. "Sie hat das
maßlos geärgert."
3. Nachfragen
"Nachdem Sie dies gesagt hatten, reagierte Hans Meier nicht?"
4. Zusammenfassen So wie in einem Zeitungsartikel unter dem Titel der Inhalt in geraffter Form gedruckt
wird, kann bei Gesprächen das Gehörte mit wenigen Worten zusammengefasst
werden.
5. Klären Unklares klären: "Sie haben gesagt, sie hätten sofort reagiert. War das noch am
gleichen Tag?"
6. Weiterführen "Dann hat der Vorgesetzte das Gespräch gesucht. Wie hat er sich dann verhalten?"
7. Abwägen "War die Belästigung schlimmer als "das Nicht-Ernstgenommen-Sein"?
Fazit: Zuhören heißt im wörtlichen Sinn: Ich nehme die Teile die mitgeteilt worden
sind an. Das Anteilnehmen hat mit aber vor allem mit echtem Interesse zu tun. Zu-
hören lässt sich optimieren. Wer jedoch sich und seine Aussage wichtiger nimmt als
die Aussagen der Mitmenschen wird trotz Kenntnis von Zuhörtechniken noch kein
guter Zuhörer.
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4.2 Fragetechniken
Die Kompetenz Fragetechnik gibt Einblick in die vielfältigen Funktionen von ver-
schiedenen Fragen. Fragen setzen einen Gesprächsverlauf in Gang, geben neue
Impulse im Gespräch, erweitern oder begrenzen ein Thema, geben dem Gespräch
eine bestimmte Richtung, klären, verdeutlichen oder verwirren, können aktivieren,
motivieren, provozieren und auch verletzen, drücken Interesse aus und beeinflussen
das Gesprächsklima. Durch gezielte Fragen erhalten wir die wichtigen Informationen.
Fragen geben Einblick in Kenntnisse, Standpunkte, Meinungen und Motive der Ge-
sprächsteilnehmerinnen und -teilnehmer. Die Kompetenz Fragetechnik hilft, durch
einen geeigneten Einsatz von Fragen Gesprächsziele zu erreichen. Fragen lassen
sich vielen bestimmten Formen und Typen zuordnen, grundsätzlich in
• offene Fragen: "Warum wollen sie mehr Gehalt?"
• geschlossene Fragen: "Waren sie wirklich krank?"
Interessant in Verhandlungen sind Fragen, die der Informationsgewinnung dienen –
dies sind in erster Linie alle W-Fragen, die der Vertiefung des Gehörten (Wie meinten
Sie das?) bzw. dem Präzisieren (Was gehört hier alles dazu?) dienen. Klassisches
Beispiel ist auch das zitierte mit der Orange: die Mutter fragt nach dem Warum!
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4.3 Mit Antworten führen - dank antizipieren
Wer sich mit den Phänomenen der Fragetechnik auseinandersetzt, lernt bald, selbst
in der eigenen Antwort Fragen zu stellen. Die viel zitierte Anweisung: "Stellt keine
Gegenfragen!" gilt nicht. Lediglich auf plumpe Gegenfragen dürfen wir verzichten. Es
gibt sogar zwingende Gegenfragen, wie Kontroll-, Klärung- oder Verständigungsfra-
gen. Der deutsche Ex-Bundeskanzler Helmut Kohl ging oft noch weiter und lehnte
gewisse Fragen bewusst ab. Er stellte sich dann selbst die Frage, die hätte gestellt
werden sollen und beantwortete hierauf nur die von ihm gestellte Frage. Diese arro-
gante Taktik hat aber wenig mit Dialogik zu tun. In vielen Bereichen ist es sehr gut
möglich, die fragende Person in ihrer Fragestellung zu beeinflussen oder mit der
Antwort die Anschlussfragen zu provozieren.
Antworten pflastern den Weg
Journalistinnen und Personalchefs wissen genau, welcher Teil der Antwort hinterfragt
werden muss. Wer beim Antworten führen will, lernt zudem, Aussagen zu machen,
die Raum anbieten für neue Fragen und für gute Antworten. Die Wenigsten sind sich
bewusst, dass sie beim Antworten den Weg des Gespräches selbst pflastern, den
der Interviewer betritt. Diese Kunst, sich den Weg des Gespräches mit der Antwort
gezielt zu ebnen, bedarf jedoch eines längeren Trainings. Dies wird an dieser Stelle
nicht näher beschrieben. Dafür beleuchten wir jene einfache Regel, die es allen er-
möglicht, auch als Befragte zu führen: Wir müssen Fragen und Antworten antizipie-
ren!
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Vorwürfe und Fragen sammeln
Denn: Wer nicht alle möglichen Fragen einkalkuliert, riskiert zu viele Überraschungen
und wird damit rascher destabilisiert. Antizipieren heißt konkret: Vorgängig denkbare
Vorwürfe oder Fragen sammeln, überdenken, aufschreiben und die möglichen Ant-
wortvarianten detailliert vorbereiten. Es lohnt sich vor allem das spielerische Briefing
mit einer Sparringpartnerin. Hierzu ein Beispiel aus dem Coaching einer Spitzen-
sportlerin vor einer Olympiade. Im Mediensimulator (Interviewtraining) stellt ein Jour-
nalist der Sportlerin plötzlich die unvorbereitete Frage: "Haben Sie als Frau nicht
Probleme, wenn sie nach dem Langlaufen schießen müssen? Das Training zum Tö-
ten passt überhaupt nicht zu Ihnen." "Wir töten gar nicht. Es sind ja nur Scheiben!"
lautet die Antwort. "Aber es wird doch scharf geschossen - mit echten Kugeln", hakt
der Journalist nach. Hierauf folgt die dürftige Antwort: "Ja schon - äh - .. -. -. ." Die
Sportlerin war überrumpelt. Dank dieser konkreten Auseinandersetzung mit überra-
schenden Fragen im Medien-Training gelang es jedoch der Athletin, bei dieser Fra-
ge, die dann tatsächlich an der Olympiade in ähnlicher Form gestellt worden war,
überlegt zu antworten: "Haben Sie auch schon einen ZEN - Mönch gesehen, der mit
Pfeilbogenschiessen die Konzentration trainiert? Auch bei unserer Disziplin will man
sehen, ob eine Sportlerin nach dem anspruchsvollen Langlaufen noch fähig ist, ruhig
zu zielen und mit voller Konzentration die Scheibe zu treffen.“
Gezielt antizipieren
Diese Antwort war nur so gut, weil sie vorüberlegt worden war. Auch bei Verhand-
lungen ist es immer möglich - dank gezieltem Antizipieren - überlegt zu antworten
und damit das Gespräch zu steuern. Die Redewendung: "Nur wer überlegt, der ist
letztlich überlegen" ist keine billige Erkenntnis. Nur wer vor dem Ernstfall alle denkba-
ren Fragen antizipiert, kann auch beim Antworten führen.
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5 Körpersprache richtig deuten
Was denkt jemand, wenn er "Ja" sagt und dabei den Kopf schüttelt? Wie erkennt
man, daß jemand lügt? Wie erkennt man, ob ein Verkäufer wirklich nicht mehr nach-
geben will? Wie erkennt man Blockade-Reaktionen des Gesprächspartners rechtzei-
tig? Wie deutet man Kontaktsignale? Was ist Distanzverhalten? Revierverhalten?
Es kommt nicht nur darauf an, was jemand sagt, sondern wie er es sagt. Unbewuss-
te Signale des Körpers geben mehr Wahrheit preis als Worte. Körpersignale sind
ehrlicher. Oft trauen wir unbewusst diesen Signalen mehr als den Worten. Umso
wichtiger ist es, Körpersprache richtig zu deuten.
Wer sich mit Körpersprache beschäftigt, wird viel Interessantes und Überraschendes
beobachten. Die Kenntnis dieses Fachgebiets zählt zu den Schlüsselfähigkeiten bei
Verhandlungen aller Art.
5.1 Was ist Körpersprache?
Verhalten, Arm- und Beinhaltung, Ausdruck der Augen, Mundwinkel oder Hände ver-
rät unsere Gedanken, Seelenleben, Ängste und Begierden. Auch Eigenschaften wie
Körperfülle, Kleidung, Stimme, Frisur und sogar manche Details des Gesichts sind
Informationsquellen, aus denen man bis zu einem ungewissen Grade auf Charakter-
eigenschaften oder Stimmungen schließen kann. All das nennt man Körpersprache.
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Entscheidungen und Verhalten werden nur zu einem kleinen Teil bewusst gesteuert.
Das Unterbewusstsein treibt uns an und nicht Verstand oder Vernunft. Es sind Klei-
nigkeiten, die wir nicht benennen können und unserem Gefühl zuschreiben. Häufig
sind es Signale, die wir bereits in frühester Kindheit zu deuten lernten. Die Körper-
sprache unserer Gesprächspartner steuert uns mit.
Sie lernen Körpersprache leichter und schneller, wenn Sie zunächst die
Beobachtung einzelner Signalquellen üben, etwa der Augenpartie, der Körperhal-
tung oder der Sprache der Hände. Für die praktische Anwendung ist aber der Ge-
samteindruck und die Situation unverzichtbar.
Körpersprache ist vielfältig
Arbeits- und Erfolgsmethoden drehen
sich meist um wenige wichtige Grund-
regeln. Die Nutzung der Körpersprache
verlangt dagegen die Kenntnis vieler
Details. Wer sich der Körpersprache
widmet, wird eine Menge über Persön-
lichkeit und Kommunikation lernen,
über Verhalten, Aggressivität, Instinkt-
verhalten oder Affektivität.
Besonders interessant ist die Analyse einzelner Reaktionen und Verhaltensweisen.
Dabei wird man sich einzelnen Körperteilen zuwenden, den Augen, dem Kopf, Mund,
Nase, Augenbrauen, Schulterpartie und Oberkörper. Die Haltung von Beinen und
Füßen beim Sitzen, die Haltung der Hand und der Finger, die so genannten Hand-
Gesicht-Gesten und die Hand-Hand-Gesten. Viele Details lassen eine Deutung zu.
Die deutbaren Details von Gestik und Mimik sind enorm vielfältig. Hinzu kommt die
Deutung von Reaktionen und Verhaltensweisen in Bezug auf soziale Situationen
beim Telefonieren, bei einem Vortrag, ja selbst im Schlaf.
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5.2 Ist Körpersprache eindeutig?
Wir wissen nicht, woran der beobachtete Mensch wirklich denkt. Deshalb ist eine
sichere Deutung seiner unbewussten Signale selten möglich. Wir kennen zu wenige
Details. Menschen verhalten sich verschieden. Es gibt kulturelle Unterschiede, Un-
terschiede zwischen Mann und Frau, Erwachsenen und Kindern, Unterschiede, die
sich aus Status und Rolle einer Person erklären.
Beispiel: Amerikanische Männer sitzen oft mit übereinander gelegten Beinen, wobei
der Knöchel des einen Beins quer über dem Knie des anderen liegt. Die Sitzhaltung
europäischer Männer mit geschlossenen Oberschenkeln empfinden Amerikaner als
unmännlich.
Worauf richtet sich das Interesse eines Menschen? Das ist in einem Gespräch oft
erkennbar an der Ausrichtung des Oberkörpers. Oft wendet man den Kopf ab, aber
die Verbindungslinie der Schultern bleibt im Rechten Winkel zu der Person, der das
Interesse gilt...
Auch die Sprache und ihr Ausdruck unterliegen natürlichen Einschränkungen. Ein
russisches Njet kann schon sprachlich nicht so bösartig klingen wie das No! von
Margaret Thatcher. Es gibt religiös geprägte Verhaltensweisen und große Unter-
schiede je nach sozialem Milieu. Nur ein scharfer Blick auf die Gesamtsituation wird
Fehldeutungen verhindern. Verlassen Sie sich nicht völlig auf Patentrezepte.
5.3 Nachgeahmte Körpersprache
Gelegentlich beobachtet man, dass Menschen die Körpersprache (und die Sprache)
anderer unwillkürlich nachahmen. Da gibt es Diener, die ihrem Herrn im Laufe des
Lebens immer ähnlicher werden, Hinterbänkler des Parlaments, die Wortschöpfun-
gen und Formulierungen ihrer Vorbilder unreflektiert nachplappern. Da gibt es natür-
lich Kinder, deren Verhaltensweisen den Eltern abgeschaut sind, oder den abgebil-
deten Karl Marx mit der typischen Handhaltung von Napoleon-Darstellungen.
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Manchmal kann man an Menschen noch Verhaltensweisen beobachten, welche die-
se Jahrzehnte zuvor irgendeinem Vorbild abgeschaut hatten und nie wieder ableg-
ten. Es gilt also immer wieder, auch auf solche Zusammenhänge aufzupassen, wenn
man versucht, Körpersprache zu deuten.
5.4 Körpersprache anwenden
Offen und ehrlich zu wirken, ist nicht nur ein Vorteil, wenn man Gebrauchtwagen ver-
kaufen will. Wer nicht lächeln kann, sollte kein Geschäft eröffnen, heißt es doch...
Die wichtigsten Anwendungsgebiete sind:
• Signale im Gespräch richtig deuten
• Menschenkenntnis verbessern
• Selbsterkenntnis verbessern
• Persönlichkeitsentwicklung durch Rückkopplung von Körpersprache
• Falsche Signale beim Verhandeln vermeiden
6 Verhandlungsstil und Taktik
1. Basar-Methode
Wie der Name schon sagt, bietet der eine Verhandlungspartner sehr viel, der andere
viel weniger (2 Pole) – man trifft sich in der Mitte. Diese sehr gebräuchliche Methode
schließt allerdings viele bessere Verhandlungsergebnisse wie beim Harvard Konzept
diskutiert aus (siehe Orangenbeispiel). Schwierig wird es auch, wenn ein Partner mit
besonders überhöhtem Angebot in die Verhandlung geht.
Achtung: manche Menschen brauchen das Handeln, weil sie sonst glauben, keinen
guten Deal gemacht zu haben. Diesen sollte man die Möglichkeit dazu geben.
2. Ja-Fragestraße 3 Fragen stellen, bei denen Verhandlungspartner mit „Ja“ antworten kann/ wird – erst
dann schwierigere Fragen stellen. Durch die „Ja- Antwortreihe“ ist der Verhand-
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lungspartner auf „Ja“ kalibriert und die Wahrscheinlichkeit eines weiteren „Ja`s“ ist
gestiegen.
3. Köder schmeckt dem Fisch-Methode In die Mokassins des Vis a Vis schlüpfen: was ist für den anderen wirklich wichtig –
welche Werte & Einstellungen prägen ihn, worauf könnte er folglich anspringen, wie
& wo ist er motivierbar? Bsp: Der Sohn möchte vom Vater Geld für ein Auto – der
Vater ist schwer motivierbar – der Sohn weiß, dass der Wert „Sicherheit“ beim Vater
eine zentrale Rolle spielt und bringt daher die Sicherheitvorteile eines Volvo gekonnt
ins Treffen .....
4. Höhere Autoritäts-Methode Man argumentiert und beruft sich dabei auf „höhere Autoritäten“ (Bsp: „... ich kann
Ihnen nicht mehr Gage zahlen, denn der Chef hat verboten mehr als 1.300,- Euro zu
zahlen ....“. Damit hat das Vis a Vis kaum eine Chance dagegen zu argumentieren,
da sich der andere ja auf eine höhere (zudem meist nicht anwesende) Ebene beru-
fen hat.
4. Die Kokoschips-Methode Man fordert etwas, das völlig unmöglich bzw. unrealistisch ist (z.B.: Kokuschips, die`s
bekanntermaßen ja gar nicht gibt). Das Vis a Vis ist daraufhin peinlich berührt, dass
es das Begehr (Bsp.: Kokuschips) nicht erfüllen kann und wird sodann etwas ande-
res Tolles anbieten („... Kokuschips hab`ich nicht, dafür kann ich.... bieten...“).
Es geht bei dieser Methode darum, das Unmögliche zu fordern, dadurch wird man
eventuell eher Zugeständnisse bei anderen Dingen erlangen.
5. Billige Gegenwert-Methode Man bietet dem Verhandlungspartner etwas, was für einen selbst keinen allzu hohen
Wert oder Aufwand bedeutet, zugleich aber für das Vis a Vis einen beträchtlichen
Wert darstelllt. Bsp.: Kunde will nicht den Tagsatz von 2000 Euro zahlen und bietet
„nur“ 1.700 Euro an – darauf schlagt Berater vor bei 2.000 Euro zu bleiben, bietet
aber nachfolgend an das Training (am gleichen Tag der Beratungsleistung) dem
Kunden „gratis“ ein Coaching an. Für den Berater ist der Aufwand eher gering, da er
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ja ohnehin schon vor Ort ist, für den Kunden ist der Nutzen ebenfalls beträchtlich, da
er ein Coaching wirklich gut brauchen kann.
6. Hochstimmungs-Methode Bsp.: Anthony Robbins: machte mit Teilnehmern einen Feuerlauf und nutzte ge-
schickt die dadurch entstandene Hochstimmung – als die Teilnehmer zurück in den
Seminarraum kamen, lag auf ihren Stühlen ein Anmeldeblatt für das Folgeseminar
mit der Ankündigung eines Preisnachlasses von - 10%, dieser Preisnachlass galt
naturgemäß nur heute am selbigen Tag!
7. Künstliche Verknappungs-Methode nur noch 10 Stück auf Lager – Kalender/ Termin
Alles was knapp ist, hat für den Anderen einen größeren Wert, das ist zumindest die
Hypothese dieser Methode. Bsp: Der Kunde fragt den Dienstleister, ob dieser in der
nächsten Woche zu einem Vorbesprechungstermin kommen kann, darauf der
Dienstleister: Nächste Woche? Ich kann Ihnen frühestens in 4 Wochen einen Termin
anbieten.
Darauf entsteht beim Kunden der Eindruck, dass es sich beim Dienstleister um einen
erfolgreichen, geschäftigen Mann handelt und dass folglich seine Entscheidung,
ebenfalls mit diesem Dienstleister zusammenzuarbeiten, eine sehr kluge ist. Die
Werbepsychologie spricht in diesem Zusammenhang vom Abbau der kognitiven Dis-
sonanz.
8. Nager-Methode Bei jeder Gelegenheit ein Anliegen/ einen Wunsch vorbringen (analog zu Kindern)
bis es dem Vis a Vis langsam zu blöd wird und er schließlich nachgibt. Diese nervige
Taktik wird manchmal gerade in hochkarätigen Business- Verhandlungen ganz ge-
zielt eingesetzt.
9. Saure Zitronen-Methode Wann immer ein Vorschlag des Verhandlungspartners kommt, verzieht man gleich
das Gesicht, um zu demonstrieren, wie absurd und abwegig man den Vorschlag hält,
der Gesichtsausdruck erzeugt beim Verhandlungspartner ein schlechtes Gewissen
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und er (sofern kein Verhandlungsprofi) könnte meinen, dass er es mit seinem Ange-
bot wirklich überzogen hat ......
10. Erstablehnungs-Methode Beim ersten Vorschlag gleich „Nein“ sagen – dies führt zu einer passiven, eigenen
Rolle und der Andere muss daraufhin zum Argumentieren anfangen – man selbst hat
Zeit zu überlegen bzw. seine nächsten Verhandlungsschritte sorgfältig zu planen.
11. Heimvorteils-Methode
Die Leute, wenn`s geht, ins eigen Haus, ins eigene gewohnte Umfeld,.... holen –
man selbst genießt Heimvorteil, kann jederzeit benötigte Information holen,....
12. „Wie isst man einen Elefanten“ - Methode?
Einen Elefanten (sofern schmackhaft) isst man scheibchenweise (Salamitaktik) – auf
die Verhandlungstaktik umgelegt, bedeutet dies, dass man mit kleinen Schritten an-
fängt (siehe dazu auch Ja-Fragestrasse) und nicht gleich auf das eine ganz große
Ziel losstürmt. Der Vorteil: hat man sich einmal mit seinem Verhandlungspartner auf
mehrere Scheibchen „geeinigt“, dann wird es – auch bei Schwierigkeiten- für den
anderen viel schwieriger, das bereits Erreichte einfach wieder aufzugeben .... – Also:
nicht gleich durch Elefanten irritieren bzw. irritieren lassen, sondern in mundgerechte
Stücke zerlegen...
13. Bumerang-Methode Man macht aus einem Nachteil einen Vorteil. Bsp:
Firmenchef: “Nein wir können mit Ihnen nicht arbeiten, wir brauchen Leute von intern,
die das System und das Geschäft kennen .....”.
Bewerber: “...ja aber dadurch habt ihr ja nur mehr vom selben und ihr läuft Gefahr im
eigenen Saft zu schmoren, ab und zu tut ein Blick von Außen ganz gut .....
14. good guy – bad guy-Methode
Man geht zu 2. zum Verhandlungspartner – einer mimt den Bösen (“.... was? das ist
Ihr Angebot – da können wir ja gleich wieder gehen......”) – der andere mimt den
“Guten”, entschuldigt sich beim Kunden für seinen Partner und verbündet sich quasi
mit dem Kunden – dadurch entsteht Rapport auf der Beziehungsebene) – Bsp.: “....
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ich entschuldige für mich für meinen Kollegen, können wir 2 das ausdiskutieren...”.
Die Wahrscheinlichkeit einer befriedigenden Lösungsfindung steigt. Bei größeren
Wirtschaftsverhandlungen wird grundsätzlich mindestens zu viert verhandelt!
15. Schriftlichkeits-Methoden
In unserer Kultur genießt Schriftliches weit mehr Bedeutung und vor allem Glaub-
würdigkeit als Gesprochenes. Genauso verhält es sich mit Hochglanzbroschüren
(Hochglanzmethode) – erscheint man zu Verhandlungen mit Broschüren bzw.
Schriftstücken, so erlangen die eigenen Argumente eine größere Glaubwürdigkeit!
eine Variante ist das Verhandeln – etwa über Bedingungen einer Kooperation per
Brief oder Mail. Hier hat man den Vorteil, über Zeit zu verfügen und alle Phasen do-
kumentieren und prüfen zu können.
16. Blumen-Methode Streu` dem anderen Blumen bevor Du verhandelst – alle (!) Menschen sind offen für
Komplimente und freuen sich darüber. Auch wenn man kognitiv vielleicht weiß, dass
das Vis a Vis eine bestimmte Absicht mit den Komplimenten bezweckt, so kann man
sich doch der Wirkung der Komplimente meist nicht entziehen und wird dadurch eher
bereit sein, seinem Verhandlungspartner einen Schritt entgegenzugehen.
Bsp: Der Kunde will mit dem Dienstleister um den Stundensatz verhandeln und bittet
den Dienstleister zu sich. Beim Termin streut der Kunde vorweg dem DL Blumen und
versichert ihm, dass er der beste DL sei, mit dem er jemals zusammengearbeitet hät-
te,.........
Nachdem der Kunde einige „Blumen gestreut“ hat, kommt der Kunde zu seinem An-
liegen: „.... ich bitte Sie trotzdem um Verständnis, dass wir Ihnen in Zukunft nur mehr
100,- Euro die Stunde anstelle der 120,- bisher zahlen können,......
Die vorangegangenen Komplimente schaffen eine Bindung – die Wahrscheinlichkeit
ihrer Wirkung im Sinne des „Kompliment Übermittlers“ ist relativ groß.
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7 Unredliche Methoden - unfaire Dialektik
Wirksam reden zu können ist lernbar. Die nachfolgenden Beispiele über "unredliche
Methoden" sollen zeigen, wie man auch in harten Interview - oder Diskussionssituati-
onen unzimperlichen Taktiken gegenüber gewappnet sein kann. Der folgende Kata-
log über "unfaire Dialektik" dient aber auch dazu, Diskussionen in den elektronischen
Medien fundierter zu beurteilen. Ferner liefern sie heiße Tipps zum "heißen Stuhl".
Unfaire Taktiken: Wir müssen sie erkennen, sonst können wir sie nicht entlarven.
In der Praxis müssen wir mit unfairen Taktiken rechnen. Was sollen wir tun? Gilt es
nicht, mit gleicher Münze oder noch unfairer - zurückzuzahlen? Selbstverständlich
verlassen wir in derartigen Situationen den Boden der, "Angewandten Rhetorik"
nicht. Die Taktiken dürfen wir entlarven und sollen sie beim Namen nennen. Jeder,
der ehrlich und natürlich redet, muss deshalb die Taktiken und Techniken der unfai-
ren Dialektik erkennen damit er weniger manipuliert werden kann
Die denkbaren Reaktionen, als Reaktion auf unfaire Verhaltensweisen, sind selbst-
verständlich nur als Anregung, Gedankenstütze gedacht. Die treffenden fairen Ant-
worten sind situationsabhängig. Es liegt an Ihnen, entsprechende Varianten durch-
zudenken und eigene Lösungen zu suchen.
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Verunsicherungs-taktik
Betont kritische Haltung
und dauerndes Gegen-
fragen (Missbilligung wird
in der Körperhaltung zu-
sätzlich zum Ausdruck
gebracht)
Wenn es sich zeigt,
dass der ehrliche Wille
zum Dialog fehlt, lohnt
es sich nicht, das Spiel
mitzuspielen. Eventuell
zeigen, dass Sie die
Methode durchschaut
haben. "Gibt es wenigs-
tens einen Punkt, den
Sie nicht in Frage stel-
len"
Induktionstaktik
Ein zugkräftiges Einzel-
beispiel soll beweisen,
dass die Aussage Allge-
meingültig ist.
"Ein Beispiel beweist
nichts". Mit einem einzi-
gen Gegenbeispiel fällt
das ganze Argumentati-
onsgebäude zusam-
men.
Unterbrechnngs-taktik
Unterbrechungen sind
zermürbend und lästig.
Pause machen. "Darf
ich fortfahren?" An
Spielregeln und an Fair-
ness appellieren.
Hauptsache - Ne-bensache - Taktik
Nebensächlichkeiten
werden hochgespielt,
sodass der Zuhörer die
Hauptsache (die eigentli-
che Absicht) nicht er-
kennt.
Entlarven. Zum Thema
zurückkommen. "Diese
Nebensächlichkeiten
sind recht interessant.
Es geht nun aber..."
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Schweigetaktik
Sie werden lautstark ab-
gefertigt, nachher wird
eisern geschwiegen. O-
der der Partner hört uns
zu und schweigt, als ob
ihn alles Gesagte über-
haupt nicht interessiere.
"Was meinen Sie als
Spezialist über... - zu ..."
oder Erstaunen zeigen
über das sonderbare
Verhalten.
Autoritätstaktik
Was kann man schon
sagen, wenn es Einstein
gesagt hat (oder Heideg-
ger usw.) "Albert
Schweizer hat zu dieser
Frage bereits gesagt.."
"Ich habe eigentlich die
Frage an Sie gerichtet."
"Uns interessiert ihre
Antwort"
Wissenschaftstaktik
Lehrmeinungen werden
zitiert. Zitate von promi-
nenten Persönlichkeiten
werden sogar falsch wie-
dergegeben. Sie werden
gefragt, ob Sie das Zitat
nicht kennen.
Zugeben wenn das Zitat
unbekannt ist. Falls Sie
den Fehler erkennen:
"Damit habe ich ge-
rechnet, dass Sie Zitate
aus dem Zusammen-
hang reißen. Dass Sie
jedoch den Sachverhalt
falsch wiedergeben
würden, hätte ich nicht
gedacht."
Fremdworttaktik Um das Fachwissen zu
beweisen oder um zu
verwirren, werden Sie mit
Können Sie dies in gu-
tes Deutsch überset-
zen?" "Für den Zuhörer
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Fremdwörtern überschüt-
tet.
wäre es interessant zu
erfahren, was das alles
heißt" oder, Fremdwör-
ter selber in der Antwort
erklären.
Phrasentaktik
Schöne Redensarten
(höhere Werte, Vater-
land, Mutterliebe usw.)
sollen Sie umgarnen.
Motive des Denkens
anerkennen. "Ich habe
nicht behauptet, diese
Werte bedeuten uns
nichts. Im Gegenteil."
Theorie-Praxis-Taktik
Es wird behauptet: "Ihr
Vorschlag mag in der
Theorie taugen, aber in
der Praxis ist er nicht
durchführbar".
"Wo wurden damit
schlechte Resultate er-
zielt?" "Sie finden die
Theorie brauchbar. Gute
Ideen bewähren sich
vielleicht auch in der
Praxis. Wäre es nicht
einen Versuch wert, die
Theorie zu prüfen?
Kompetenz-Taktik
Die Kompetenz des
Redners wird in Frage
gestellt. z.B. fehle es
jungen Rednern an Le-
benserfahrung, oder alte
Redner dächten angeb-
lich nicht mehr zeitge-
mäß.
Klar machen, dass es
jetzt nicht ums Alter
geht, sondern um Ar-
gumente. Was spricht
gegen das Argument?"
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Widerspruchs-
Taktik
Der Partner zitiert Aus-
sagen von Ihnen, die Sie
früher gemacht haben. Er
weist bei diesen Aussa-
gen Widersprüche nach.
Daraus leitet der Partner
Charakterlosigkeit, Wan-
kelmut usw. ab. Auf Ihre
konkreten Aussagen geht
er überhaupt nicht ein.
"Man darf doch dazuler-
nen." "Mich würde inte-
ressieren, was Sie ge-
gen meine Aussage
einzuwenden haben."
Falls die Aussage nicht
stimmt: Berichtigen und
auf die Argumente zu-
rückkommen die zur
Debatte stehen.
Grosszügigkeits-
taktik
Wenn Fakten und Zah-
lenmaterial als kleinliche
"Buchhaltermentalität",
als "kleinkarriert" abgetan
werden, mit dem Hin-
weis: "Die große Linie ist
gefragt."
Da helfen vielleicht fol-
gende Bemerkungen:
"Haben Sie etwas ein-
zuwenden gegen die
Zahlen?" "Es sind ge-
naue Zahlen, auf denen
großzügiges Denken
basieren kann". "Sie
wissen genau: Der Teu-
fel liegt im Detail (soig-
nez les détails)."
Genauigkeits-Taktik
Vorbehalte sind zu hören
gegen Ihre Aussage: Der
Teufel liege im Detail.
Das Argument sei zu un-
genau.
Die Einzelheiten wurden
selbstverständlich auch
geprüft. Um Sie nicht zu
langweilen, trug ich
Ihnen nur das Wichtigs-
te vor". "Auf Wunsch
legen wir das Zahlen-
material selbstverständ-
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lich gerne auf den
Tisch."
Ad-personam-Taktik (Angriffstak-
tik)
Eine bekannte Methode
der unfairen Dialektik:
Sie als Person werden
angegriffen nicht die Sa-
che. Zum Beispiel: "Die
Farbe Ihres Hemdes ent-
spricht Ihrer Gesinnung."
"Jemand, der so viel isst,
muss Probleme haben
beim Denken."
Persönliche Angriffe
müssen Sie mit aller
Entschiedenheit zu-
rückweisen. "Vielleicht
haben Sie doch noch
etwas zur Sache sa-
gen". Mechanismus der
Provokation aufzeigen.
Laientaktik
Der Partner spielt den
Ungläubigen. Er will
nichts verstehen (mit der
Absicht, dass Sie sich
dauernd wiederholen und
die Meinung nicht sagen
können). "Können Sie
das nochmals erklären?"
"Hören Sie sich noch
den zweiten Teil an".
Sie verstehen es dann
gewiss aus dem Zu-
sammenhang." "Darauf
komme ich noch zu-
rück".
Zuordnungstaktik
Ihr Gegenüber ordnet Sie
einer Gruppe zu und ver-
allgemeinert: "Alle Haus-
besitzer..." , "Alle Polizis-
ten...", "Alle Gewerk-
schaftler..." usw.
"Sind hier Verallgemei-
nerungen angebracht?"
"Wie gut kennen Sie alle
...?"
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Verschleierungs-taktik
"Nehmen Sie es nicht
übel, es ist nicht persön-
lich gemeint.." So beginnt
der Partner. Obschon es
nicht nach Beanstandung
tönt, folgt wie erwartet
eine harte, persönliche
Kritik. (Die Zuhörer wer-
den sogar noch darauf
aufmerksam gemacht,
dass jetzt eine besonders
harte Kritik kommt.)
"Vielen Dank für Ihre
Offenheit, aber..." "Fin-
den Sie diese Kritik an
dieser Stelle ange-
bracht?"
Vorwurfstaktik
Der Gesprächspartner
überhäuft Sie mit Vorwür-
fen und endlosen "Wa-
rum"-Fragen. (Vielleicht
will er bewusst verzögern
oder hinhalten.)
"Obschon diese Aussa-
gen nicht hierher gehö-
ren, gebe ich Ihnen
doch eine Antwort." (Es
folgt nur eine kurze
Antwort).
Entweder-oder-
Taktik
Es wird darauf beharrt,
dass nur die beiden ext-
remen Möglichkeiten in
Frage kommen.
"Gibt es für Sie keinen
gangbaren Mittelweg?"
"Schlagen Sie mir we-
nigstens einen Kom-
promiss vor, den Sie
auch akzeptieren könn-
ten."
"Wenn" und "Aber" Streit suchen mit unab-
lässigem "Wenn" und
"Darf ich von Ihnen
einmal konkret hören, in
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"Aber". welchen Punkten Sie
mit mir einig gehen?"
Aufschubtaktik
Der Partner will erst spä-
ter Stellung beziehen
(Zeitgewinn analog Rück-
fragetaktik).
Eine sofortige Stel-
lungsnahme verlangen,
weil der Entscheid im
Sinne der Zuhörer jetzt
besonders wichtig ist.
Verwirrungstaktik
Ihre Aussagen werden
verdreht und in einem
völlig falschen Sinn zu
einer Schlussfolgerung
verwendet, die deutlich
machen soll, dass Ihre
Aussage absurd ist. Bei-
spiel: "Unsere äußerst,
komplexe und vielschich-
tige Erkenntnis erschwert
präzise Begutachtungen,
obwohl dessen ungeach-
tet unsere Positionen in
einer Evaluationsphase
neu ermittelt werden
müssen.
Entwirren, Umdeutung
bewusst werden lassen.
Erstaunen zeigen, dass
aus... Aussage .. (die
klar und unmissver-
ständlich war) so eine
völlig verfremdete Aus-
sage gemacht wurde.
"Was bedeutet für Sie...
?"
Diversionstaktik
Der Partner wechselt
unauffällig das Thema
(nach Schopenhauser
heißt dies "Diversion").
"Gestatten Sie, dass wir
wieder aufs Thema zu-
rückkommen? (Die
Thematik darauf wie-
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Das neue Thema wird so
gewählt, dass es für die
Zuhörer besonders inte-
ressant ist.
derholen). Das neue
Thema über... wäre sehr
interessant. Doch haben
wir noch über ... weiter-
zureden."
Abblocken mit "Re-demauer"
Damit Sie nicht mehr zu
Wort kommen, folgt eine
Dauerrede. Mit der Re-
demauer sollen Sie hin-
gehalten werden, bis die
Zeit abgelaufen ist.
Deutlich unterbrechen.
Scheinstützen-technik
Zuerst wird der Partner
glaubhaft unterstützt, um
ihn zu einem späteren
Zeitpunkt unverhofft an-
zugreifen (Überra-
schungseffekt).
Zurückkommen auf die
erste Aussage und ver-
suchen, den Wandel in
der Gesinnung schritt-
weise nachzuvollziehen.
Auf gestütztes Argu-
ment zurückkommen.
Diffamierung
Man beleidigt die Vertre-
ter der Gegenmeinung.
"Es ist jedem klar, dass
Sie als Handwerker diese
Zusammenhänge nicht
erfassen können."
Beleidigung einstecken
und das Problem ruhig
auf der Sachebene wei-
terführen oder auf Be-
leidigung hinweisen:
"Obschon Sie den
Stand der Handwerker
beleidigen, höre ich bei
Ihnen (außer der Belei-
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digung) kein konkretes
Argument, das gegen
meine Ansicht spricht.
Pauschalisieren
Verallgemeinerungen
von Einzelfällen Beispiel:
"Die Politiker machen,
was sie wollen".
Nicht hinnehmen, typi-
sche Beispiele verlan-
gen. "Können Sie dies
verdeutlichen?" Sie
werden Mühe haben,
viele Beispiele zu nen-
nen. Nennen Sie uns
doch wenigstens das
typischste Beispiel, das
Sie kennen."
Schlagworte
Schlagwortargumentation
ist vielfach Ersatz für
mangelnde stichhaltige
Gründe. Beispiel: "Ler-
nen muss weh tun!".
Rückfragen. "Bei wel-
chen Lernprozessen
haben Sie unter
Schmerzen leichter ge-
lernt? Was bedeutet für
Sie "weh tun"? (Schlag-
worte können auch ein
positives rhetorisches
Werkzeug sein, statt
nichts sagender Phra-
sen hilft oft ein Satz in
prägnanter, zündender
Form.
Retourkutsche Nachweis, dass der "Ich forderte nie den
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Partner oder der "Geg-
ner" sich nicht an die ei-
genen Grundsätze hält.
"Sie sagten, man müsse
Energie sparen. Selbst
haben Sie auch ein Auto.
Verzicht aufs Autofah-
ren. Mir ging es um ...,
und ich bin der Mei-
nung, auch die Autobe-
sitzer könnten vermehrt
Energie sparen".
Erfahrung
Erfahrungsargumente
sind gut, aber es ist ge-
fährlich, wenn Erfahrung
und Tradition - ohne hin-
terfragt werde zu dürfen -
als Argumente eingesetzt
werden. Beispiel: " In
unserem Betrieb haben
wird das schon immer so
gemacht..."
"Es ist gut, dass sich
das bewährt hat. Nun
müssen wir aber dar-
über reden, ob sich die-
ses Vorgehen heute
auch noch bewährt."
Emotionen
Wenn einer echte Ergrif-
fenheit zeigt (beruhend
auf einem Erlebnis), so
ist das fair. Wenn aber
Emotionen missbraucht
werden, so ist die Situa-
tion anders.
Beispiel: "Opfer dieser
Politik sind die gebrech-
lichen, alten Menschen
und vor allem die klei-
nen Kinder, die sich
nicht wehren können."
"Darf ich Sie bitten, die
Ablehnung dieser Vor-
lage sachlich zu be-
gründen?" Bei krassem
Missbrauch ist eine
deutlichere Sprache
angebracht.
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Plausibilität
Wenig fundierte Argu-
mente können mit Hilfe
der Plausibilitätstaktik
glaubwürdiger wirken.
Beispiel: "Es muss doch
einleuchten - jedenfalls
wird es jeder mit gesun-
dem Menschenverstand
bestätigen - dass ..."
"Gibt es für Ihre Varian-
te außer dem Appell an
den gesunden Men-
schenverstand auch
noch sachliche Argu-
mente?"
Ausweichen mit
einem Gag
Vom Thema abweichen
und auf ein neues Aus-
weichen. Siehe Diversi-
onstaktik, Verwirrungs-
taktik, Aufschubtaktik.
Eine geschickte Variation
der Ausweichtaktik ist
das Abschweifen mit ei-
ner lustigen Geschichte
(anstatt Stellung zu ei-
nem Sachproblem zu
nehmen).
"Wollen oder können
Sie zum Diskussions-
thema keine Stellung
nehmen?" "Vielen Dank
für die Auflockerung.
Beinahe hätten wir ver-
gessen, dass wir über ...
unbedingt noch reden
müssen.
Isolierung
Bei einem Sachverhalt
wird nur ein Faktor her-
ausgegriffen und dieser
dann stellvertretend für
das Gesamte diskutiert.
Unredlich ist diese Ar-
gumentationstaktik in
Kombination mit der
"Sie haben sich in Ihrem
Votum nur auf einen
Aspekt beschränkt. Darf
ich annehmen, dass Sie
mit allen anderen Punk-
ten einverstanden
sind?"
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Ausweichargumentation.
Beispiel: "Aus Zeitgrün-
den möchte ich den As-
pekt Y herausgreifen".
Literatur
Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln - erfolg-
reich verhandeln
Roger Fisher, William L.
Ury, und Bruce Patton,
Campus
Erfolgreich verhandeln Robbert B. Maddux /
Ueberreuter
Die Kunst des Krieges Sunzi / Droemer
Verhandlungstechnik Raymond Saner,
Bern1997
Crisis Negotitiators Miami 1999
How to Negotiate Effectively London 2003
Essentials of Negotiation New York City 2001
Psycho-Logisch richtig Verhandeln V. Birkenbihl / mvg Ver-
lag
Satanische Verhandlungskunst Wolf Ruede-Wissmann /
Heyne
Verhandeln, Sicher , kreativ, erfolgreich Barbara Schott / STS
Verlag
Verhandlungen Professionell führen Julia Tipler / mvg
Weltweit professionell verhandeln Sascha Zeisberg / ver-
lag moderne industrie
Effizientes Verhandeln. Arbeitsheft Führungspsychologie Knapp u. Novak / Sauer-
Verlag
Clever Verhandeln, der optimale Arbeitsvertrag Hanisch u. Schulten /
Falken Taschenbuch
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 49
Körpersprache
Samy Molcho, Mosaik
Verlag GmbH, München,
1983
Natürlich, zuhörerorientiert, aussagenzentriert reden "An-
gewandte Rhetorik" für alle, die kommunizieren müssen
Marcus Knill, 1991,
ISBN 3-908236-19-3
Das Verhandlungs - Brevier Wolfgang Reineke, Da-
takontext-Verlag GmbH
Unschlagbar Verhandeln, Die beiderseitige Gewinnstra-
tegie
Ross R. Reck, MVG
Verlag München
Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln Das
Harvard-Konzept
Roger Fisher und Willi-
am Ury, Campus Verlag
GmbH, Frankfurt/Main
Psycho-logisch richtig verhandeln Vera F. Birkenbihl, MVG
Verlag München
Erfolgreich verhandeln Ralph Jeske, Deutscher
Taschenbuch Verlag dtv
Verhandeln mit Strategien
Lewicki, Hiam, Olander,
Midas Management Ver-
lag
Erfolgreiche Verhandlungstaktiken Schwierige Situatio-
nen perfekt meistern
David M. Martin, Falken
Verlag, Niedernhausen
Manager - Konferenz T. Gordon, Ex Libris
Verlag
Erfolgreich informieren, das Handbuch der modernen
Informationsmethoden mit zahlreichen Checklisten
Georg Theodor
Schwarz, Ott Verlag,
Thun
Anhang - Checklisten
Viele Menschen lieben Checklisten als zeitsparendes Hilfsmittel. Folgende Auswahl
– zum Teil in einzelnen Punkten überschneidend – kann im Einzelfall helfen, sich in
kurzer Zeit auf eine bevorstehende Verhandlung vorzubereiten.
7.1 Wichtige Fragen vor der Verhandlung
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 50
1. Was will ich erreichen, welches Ergebnis strebe ich an?
2. Was könnte schlimmstenfalls geschehen, wenn ich das angestrebte Ergebnis
nicht erreiche?
3. Gibt es mehr als einen Weg mein Ergebnis zu erzielen?
4. Warum strebe ich dieses Ergebnis an - was bedeutet es für mich?
5. Ist mein Ergebnis positiv?
6. Was will ich nicht und weshalb?
7. Wo liegen meine Grenzen - wo werde ich hart bleiben?.
8. Zu welchen Zugeständnissen bin ich bereit? Was ist wichtig für mich?
9. Wo liegen meine Stärken und Schwächen?
10. Wie kann ich meine Stärken demonstrieren ohne meine Schwächen zu zeigen?
11. Was wäre ein guter Abschluss?
12. Was wäre ein zufrieden stellender Abschluss?
13. Was wäre ein akzeptabler Abschluss?
14. Habe ich die Befugnisse mit den anderen zu verhandeln?
15. Haben sie die Befugnisse mit mir zu verhandeln?
16. Was will die Gegenseite vermutlich erreichen und weshalb?
17. Weiche Bereiche spielen für sie eine Rolle?
18. Wie könnten ihre Stärken/Schwächen und Strategien aussehen?
19. Wie wichtig ist eine Vereinbarung für die Gegenseite, was würde sie verlieren,
wenn wir uns nicht auf eine Vereinbarung einigen könnten?
20. Welchen Einfluss könnten frühere Verhandlungen auf die anstehende haben?
21. Welchen Einfluss könnten die bestehenden Gewohnheiten haben?
22. Welche rechtlichen, sachlichen oder betrieblichen Einschränkungen müssen be-
rücksichtigt werden?
7.2 Tipps für das Verhalten während der Verhandlung
1. Unnötige Spannungen vermeiden. Mögliche Ursachen der Spannungen sind:
• Behauptungen
• Übertreibungen
• Überlegenheitsdemonstration (nicht triumphieren)
• Unfaire Taktiken (persönlich werden)
• Aggressionen
• Wutausbrüche
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 51
2. Positives Klima schaffen (positiv eingestellt sein, Verhandlungsort).
3. Fehler zugeben
4. Partner anreden, anschauen. Wer betrachtet wird, wird beachtet." (Ich sehe, wie
das Argument ankommt).
5. Ein "Nein" vermeiden. Besser: 'Grundsätzlich stimme ich zu ...' Punkt .... sehe ich
so .... ' 'Punkt .... sehe ich noch nicht klar.'
6. Vorteilsgespräche führen (Vorteile betonen). Einwand übergehen und auf Vorteile
zu sprechen kommen. Beispiele anführen, die für beide Seiten Vorteile bringen.
7. Fragetechnik einsetzen.
8. Sich in die Lage der Partner versetzen, von Ihren Seiten aus denken.
9. 'Für Sie ist wichtig ......' Eventuell vorher ein Einzelgespräch führen um das Terrain
zu sondieren, Argumente sammeln.
10. Unfaire Tricks kennen (siehe eigenen Abschnitt).
Kleidung und andere Statussymbole können Verhandlungen negativ beeinflussen.
11. Verständnisbereit bleiben. Nicht: 'Hier sehe ich keine Chance', sondern 'Sehen
Sie hier keine Chance?'
12. Aussagen positiv formulieren statt: 'Sie haben mich falsch verstanden', besser:
'Ich habe mich wohl undeutlich ausgedrückt.'
13. Bildhafte und einfache Sprache.
14. Sachverhalte logisch analysieren. Nicht assoziativ denken oder auf Reizworte
hereinfallen.
15. Eigene Interessen und Erwartungen darstellen.
16. Auf Alternativen hinweisen.
17. Vorteile visualisieren, erkennen lassen (zeigen, zeichnen, demonstrieren).
19. Zeit einhalten und sich trotzdem auch Zeit für den Partner nehmen.
7.3 Verhandlungstaktik nach Dorothy Leeds
'Mit wenig Blutvergießen das bekommen, was man will'.
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 52
1. Geduld üben!
2. Selbstvertrauen - als wichtige Voraus-
setzung
3. Kennen Sie den Partner?
4. Bei Befehlstyp direkt aufs Ziel losgehen
5. Beim Überzeugungstyp nicht von Ne-
bensächlichkeiten vom Thema abbrin-
gen lassen.
6. Bei einem Typ, der sich um alles küm-
mert, keine Ungeduld zeigen.
7. Beim kalkulierenden Typ manchmal
drängen
8. Beim schöpferischen Typ Verständnis
für seine Ideen und Konzepte zeigen.
9. Sich nicht von Emotionen überwältigen
lassen. Konzessionen bedenken und
evt. unwesentliche Konzessionen hoch-
spielen
10. Logik und klares Denken üben. Warten
bringt Konsensbereitschaft. Wer in Zeit-
not ist, ist im Nachteil.
Dr. Bernhard Ulrich [email protected] www.ulrich.or.at +43 664 105 44 78 53
7.4 Beobachtung und analytische Kontrolle in Konferenzen und Verhandlungen
Die Checkliste von Michael E. McGill, 'Organisation Development for Operating Ma-
nagers, Amacom New York 1977 kann als Maßstab für analytische (Selbst)kontrolle
verwendet werden:
1. Trägt zur Diskussion bei
2. Zeigt Aufmerksamkeit
3. Zeigt Interesse am Thema
4. Identifiziert Probleme auf effektive Weise
5. Löst identifizierte Probleme effektiv
6. Ist effektiv in der Entscheidungsbildung
7. Reagiert mit Feingefühl auf andere
8. Zeigt gute Zuhörfähigkeiten
9. Ist ehrlich mit sich selbst und anderen
10. Drückt Ideen klar aus
11. Zeigt Objektivität
12. Unterstützt andere
13. Erkennt wichtige Punkte
14. Zeigt kritische Selbstanalyse
15. Ist lernwillig
16. Sorgt dafür, dass auch andere lernen
17. Hält Schritt mit der Diskussion
18. Regt andere zum Nachdenken an
19. Ist aufgeschlossen
20. Ist empfänglich für neue Ideen
21. Hat Informationen
22. Ist kreativ
23. Projekte und Aufgaben werden prompt erledigt
24. Hat eine effiziente Zeiteinteilung
25. Hat hohe Leistungsmaßstäbe