UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

VLOGE ZNANJSKIH DELAVCEV V PODJETJIH – PRIMER PODJETJA GORENJE, D.D.

Ljubljana, julij 2005 JASNA TARADI

IZJAVA

Študent/ka izjavljam, da sem

avtor/ica tega diplomskega dela, ki sem ga napisal/a pod mentorstvom

, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, dne

Podpis:

KAZALO UVOD ............................................................................................................................................. 1 1 OPREDELITEV ZNANJA .......................................................................................................... 3

1.1 Osnovni pojmi ....................................................................................................................... 3 1.1.1 Podatek, informacija, znanje, modrost........................................................................... 3 1.1.2 Znanje............................................................................................................................. 4 1.1.3 Tacitno in eksplicitno znanje.......................................................................................... 5 1.1.4 Znanje posameznika in znanje združbe.......................................................................... 5 1.1.5 Učenje združbe............................................................................................................... 6 1.1.6 Razumevanje znanja združbe kot sredstva podjetja ....................................................... 6

1.2 Znanjska eksplozija ............................................................................................................... 7 1.3 Management znanja............................................................................................................... 8 1.4 Znanje kot pogoj za konkurenčno prednost .......................................................................... 9

2 VPELJAVA MANAGEMENTA ZNANJA V PODJETJE....................................................... 10

2.1 Osnovni procesi managementa znanja ................................................................................ 10 2.1.1 Identifikacija znanja..................................................................................................... 11 2.1.2 Pridobivanje znanja..................................................................................................... 12 2.1.3 Razvijanje znanja......................................................................................................... 12 2.1.4 Posredovanje in širjenje znanja................................................................................... 13 2.1.5 Uporaba znanja............................................................................................................ 13 2.1.6 Shranjevanje znanja..................................................................................................... 13

2.2 Vzpostavitev managementa znanja v podjetju .................................................................... 13 3 TEHNIČNO-TEHNOLOŠKO ZNANJE IN MANAGEMENT TEHNOLOGIJ ...................... 15

3.1 Tehnologija in tehnološko znanje ....................................................................................... 16 3.2 Tehnika in tehnično znanje ................................................................................................. 17 3.3 Teorija, tehnologija, tehnika................................................................................................ 17 3.4 Tehnično-tehnološko znanje ............................................................................................... 18 3.5 Management tehnologij....................................................................................................... 18 3.6 Management inovacij .......................................................................................................... 20 3.7 Povezave med managementom tehnologij, managementom inovacij in managementom znanja ........................................................................................................................................ 21

4 NOVE VLOGE ZNANJSKIH DELAVCEV IN NOVI ZNANJSKI POKLICI........................ 22

4.1 Manager znanja ................................................................................................................... 23 4.1.1 Delovne naloge in področje dejavnosti........................................................................ 23 4.1.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti............................................................................. 24 4.1.3 Integrativna vloga managerja znanja.......................................................................... 25

4.2 Manager izobraževanja in usposabljanja............................................................................. 26 4.2.1 Delovne naloge in področje dejavnosti........................................................................ 26 4.2.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti............................................................................. 27 4.2.3 Vloga managerja izobraževanja in usposabljanja pri razvoju kadrov........................ 27

4.3 Manager tehnologij ............................................................................................................. 28 4.3.1 Delovne naloge in področje dejavnosti........................................................................ 28 4.3.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti............................................................................. 29 4.3.3 Manager tehnologij kot »tehnološki vratar«................................................................ 29

4.4 Manager informacij............................................................................................................. 30

4.4.1 Delovne naloge in področje dejavnosti........................................................................ 30 4.4.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti ............................................................................ 31 4.4.3 Praktični vidik managerja informacij.......................................................................... 31

4.5 Integracija novih znanjskih poklicev .................................................................................. 31 4.6 Znanjski delavci .................................................................................................................. 33

5 NOVI ZNANJSKI POKLICI – PRIMER PODJETJA GORENJE, D.D. ................................. 35

5.1 Predstavitev podjetja Gorenje, d.d. ..................................................................................... 35 5.2 Manager izobraževanja in usposabljanja v podjetju Gorenje, d.d. ..................................... 36 5.3 Manager tehnologij v podjetju Gorenje, d.d. ...................................................................... 36 5.4 Manager informacij v podjetju Gorenje, d.d....................................................................... 38 5.5 Manager znanja v podjetju Gorenje, d.d. ............................................................................ 38

SKLEP .......................................................................................................................................... 40 LITERATURA.............................................................................................................................. 42 VIRI .............................................................................................................................................. 45 PRILOGE

1

UVOD Globalno uspešna novodobna podjetja kot na primer Microsoft svojo dodano vrednost gradijo izključno na znanju svojih zaposlenih in na znanju podjetja kot celote. Njihovo poslovanje in delovanje lahko s tujko označimo kot 'knowledge economy'. Ekonomija znanja je ekonomija, kjer so rast, kupna moč in izboljšan življenjski standard tesno povezani z znanjem, njegovim ustvarjanjem in prenašanjem. Za tradicionalna proizvodna podjetja je bilo bistvo produkcije dobrin njihovo fizično predelovanje in oplemenitenje, danes pa gre za kreiranje novega znanja, širjenje znanja in dosledno vključevanje (vgrajevanje) znanja v tehnologijo, izdelke in storitve. To je tudi glavni cilj managementa znanja in hkrati osrednja tema tega diplomskega dela. Za vpeljavo managementa znanja v podjetje pa ni dovolj samo, da v podjetju ustanovimo oddelek managementa znanja in pooblastimo določene zaposlene za opravljanje te vloge. Naloge se je treba lotiti skrbno, saj to ni proces, ki se lahko zgodi čez noč. Podjetja, ki so ugotovila, da je znanje ključno razvoj, za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti, so oblikovala nova delovna mesta z novimi poklici1. Pomembno vlogo pri poslovanju podjetij igra čedalje bolj tudi tehnologija ter tehnično in tehnološko znanje, ki je predpogoj za inovativne izdelke in storitve. Ti so pravzaprav rezultat uporabljenega novega znanja, zato nekatera podjetja že dajejo večji poudarek povezavi med tehnologijo in znanjem. Obdobje nove ekonomije namreč zaznamuje zelo hiter tehnološki razvoj. Podjetja, ki so uspešna, dobro poznajo svoje potrebe po določenem znanju in načine, kako ga izpopolniti ter razvijati naprej. Diplomsko delo je namenjeno in bo v pomoč predvsem tistim zaposlenim (managerjem) v podjetjih, katerih cilj je, v svojem podjetju implementirati management znanja oz. jim je bila dana naloga identificirati obstoječe znanje v podjetju, ga primerno uporabiti in dvigniti (razviti) na višjo raven. Namenjeno je prav tako vsem, ki jih tema zanima in si želijo dobiti vpogled v področje managementa znanja in v katero smer se le-ta razvija. Izhodiščna hipoteza tega diplomskega dela je, da morajo velika podjetja začeti razmišljati o drugačnih (novih) vlogah svojih zaposlenih in posledično oblikovati nove znanjske poklice, ki bodo dvignili raven znanja v podjetju. Ključno pri tem pa bo, da bodo te poklice prilagodili svojim potrebam, ki izhajajo iz dejavnosti, v kateri podjetje deluje.

1 Zasledimo nazive »chief knowledge officer«, »chief technology officer«, »knowledge worker« idr., ki jih obravnavam v 4. poglavju.

2

Za cilj sem si zastavila podrobno preučiti in nazorno prikazati 1.) osnovne pojme s področja managementa znanja na splošno, tehničnega in tehnološkega znanja, 2.) vzpostavitev znanjske infrastrukture v podjetju in s tem razvoj novih znanjskih poklicev, 3.) opisati njihova delovna mesta, potrebne kvalifikacije, delovne naloge, predstaviti razloge za njihovo vpeljavo v podjetje in prikazati njihovo delovanje ter učinek – na splošno in konkretno za podjetje Gorenje, d.d. Pri izdelavi diplomskega dela sem izhajala predvsem iz tuje literature in člankov, ki obravnavajo management znanja, management tehnologij, nove poklice znanja in znanje kot konkurenčno prednost. Pri tem sem imela probleme z ustreznimi prevodi, saj gre za nove poklice, ki jih slovenska podjetja v veliki meri še ne poznajo ali jih nazivajo drugače. Poleg tega je najti le malo slovenske literature iz tega področja, saj se le-to pri nas šele razvija. Vsebinsko je diplomsko delo sestavljeno iz petih poglavij. Za uvodom sem v prvem poglavju najprej opredelila osnovne pojme managementa znanja, definirala znanje in njegove oblike, pojasnila, kako znanje vpliva na konkurenčno prednost, v katero smer se razvija in opredelila razumevanje znanja kot sredstva podjetja. Drugo poglavje govori o vpeljevanju managementa znanja v podjetje in o osnovnih procesih, ki pri tem potekajo. V tretjem poglavju sta razčlenjena še pojma tehnološko in tehnično znanje ter opredeljene so razlike in povezave med teorijo, tehnologijo in tehniko. Iz tega sledita management tehnologij in management inovacij, ki sta potrebna za učinkovito lansiranje proizvodov in storitev na trg, ki so nastali kot posledica uporabe novega znanja in naj bi podjetju prinesli trajnostni razvoj in obdržljivo (angl. sustainable) konkurenčno prednost. Četrto poglavje vpelje v tematiko managementa znanja in managementa tehnologij ljudi, zaposlene, ki prevzamejo nove vloge in postanejo znanjski delavci; natančno razčleni njihove delovne naloge, področja dejavnosti in kvalifikacije potrebne za opravljanje takšnega poklica. Poglavje se zaokroži z razpravo o pomenu termina znanjski delavec. Zadnje (peto) poglavje pa je vezano na podjetje Gorenje, d.d. Predstavljen je predlog uvedbe znanjskih delavcev konkretno v podjetju Gorenje, d.d.2 Diplomsko delo se zaključi s povzetkom glavnih ugotovitev iz prejšnjih poglavij. Potrjena je izhodiščna hipoteza in doseženi zadani cilji. Sledi pregled literature in virov. Uporabljene angleške in nemške besede so razložene v slovarju tujih izrazov. V prilogah je priložen tabelarni pregled vlog in nalog novih poklicev znanja.

2 Gorenje, d.d. je eno vodilnih podjetij na tem področju v Sloveniji. Na tem mestu pa naj se tudi zahvalim somentorju mag. Vasiliju Vasiću iz podjetja Gorenje, d.d., Inovacijski Center, za vso pomoč, gradivo, nasvete in podporo pri izdelavi diplomskega dela.

3

1 OPREDELITEV ZNANJA Slavni stavek, ki ga je zapisal Peter Drucker (1993, str. 7): »Osnovni ekonomski vir – sredstvo za produkcijo – ni več kapital, ne zemlja (naravni vir) in ne delo. To je in bo znanje.« pridobiva čedalje večjo veljavo in vse več teorij ter podjetij v praksi to potrjuje. Materialna sredstva v podjetju imajo namreč omejeno trajanje, razen če ljudje vedo, kaj je potrebno z njimi narediti.

1.1 Osnovni pojmi Za razumevanje teorije managementa znanja, ki je temelj tega diplomskega dela, je ključno pregledati osnove jedra teorije, torej znanja; kaj sploh je znanje, kakšne oblike poznamo, kako se znanje združbe3 razlikuje od znanja posameznika in druge pojme povezane z znanjem.

1.1.1 Podatek, informacija, znanje, modrost

Nekateri avtorji pojme podatek, informacija, znanje in modrost bolj razlikujejo, drugi manj, vendar so med njimi bistvene razlike. Zato bom pojme v tem delu natančno opredelila in opozorila na razlike.

Ko govorimo o podatkih, mislimo na surova dejstva o neki stvari, pojavu ali dogodku. Ko v trgovini plačamo račun, na njem piše, kaj smo kupili in koliko smo plačali. To je gol podatek, saj nam račun ne pove, zakaj smo šli v to trgovino in ne v drugo, in iz njega ni mogoče predvideti, kakšna je verjetnost, da bomo spet prišli. Podatki sami po sebi tudi ne povedo dejstev, kot npr. da trgovina dobro ali slabo posluje (Davenport, Prusak, 1998, str. 2). Vendar pa vsa podjetja potrebujejo podatke in jih ponavadi hranijo v neki obliki tehnoloških sistemov. Nekatera podjetja so pravzaprav od podatkov odvisna: banke, zavarovalnice, davčna uprava idr.

Videli smo, da podatek ne nosi določenega pomena, če mu ga ne damo sami. Informacijo zato definiramo kot smiseln in uporaben podatek. Informacija je podatek, ki naredi spremembo. Pošiljatelj (oddajnik) informacije želi z njo vplivati na prejemnikovo dojemanje in ga spremeniti. Beseda »inform« v osnovi pomeni »dati obliko«. Z informacijo želimo »dati obliko« osebi, ki jo sprejme in s tem povzročiti neko spremembo v njenem pogledu na določeno stvar (Davenport, Prusak, 1998, str. 3).

Z analiziranjem informacij (primerjanje različnih informacij, ugotavljanje posledic in povezav med informacijami, iskanje drugih mnenj o teh informacijah) pridemo do njihovega jasnega razumevanja in s tem do nastanka znanja (Davenport, Prusak, 1998, str. 6). Znanje združeno z

3 V diplomskem delu je beseda združba uporabljena vedno, ko je mišljeno povezano delovanje ljudi med seboj: »Z združbo razumemo vsako zvezo živih bitij, ki delujejo povezano med seboj, da bi združba dosegla svoj cilj (s tem pa tudi v čim večji meri cilje članov). Je skupina, podjetje, družina, politična stranka itd.« (Rozman, 1996, str. 5); za razliko od besede organizacija, ki pomeni razmerja med ljudmi.

4

intuicijo, ki prihaja iz osebnih izkušenj posameznika, pa pojmujemo kot modrost (Tobin, 1998, str. 25).

Slika 1 (glej spodaj) povzema zgornje razlage, saj prikazuje, kakšen je proces spreminjanja podatkov v znanje preko informacij, ki poteka enakomerno in neprekinjeno. Podatki niso strukturirani in so neodvisni od besedila. Znanje pa pomeni njihovo strukturiranost in povezanost. Razpršeni simboli prihajajo skupaj in tvorijo prepoznavne vzorce, na katerih temelji naše kasnejše delovanje. Spretnosti, veščine in znanje se razvijajo skozi daljši čas preko procesa, kjer se velike količine informacij zbirajo, interpretirajo in uporabljajo. Ta proces lahko razumemo kot nepretrgano spreminjajočo se zvezo od podatkov, preko informacij, v znanje (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 18). Slika 1: Nepretrgana zveza med podatki in znanjem

Vir: Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 17; Lastna priredba.

Tu pa proces še ni zaključen. Vrednost znanja bo za podjetje vidna šele takrat, ko se bo znanje (»vedeti kaj«) z uporabo (znanja) spremenilo v »vedeti kako«. Konkretnemu znanju »vedeti kako« bo sledila njegova uporaba pri poslovanju (osnovni dejavnosti podjetja). Podjetje bo s tem razvilo ključne sposobnosti (kompetence), ki mu bodo omogočile konkuriranje na trgu (North, 2002, str. 40-41).

1.1.2 Znanje

Sedaj, ko smo pobližje spoznali, kako nastane znanje, si oglejmo nekaj celovitih definicij. Davenport in Prusak (1998, str. 5) definirata znanje kot »mešanico izkušenj, vrednot, vsebinskih informacij, strokovnega vpogleda ter intuicije, ki omogoča podlago za vključevanje in vrednotenje novih izkušenj in informacij. Izvira in je usmerjeno v posameznikove misli. V

združbah je tako pogosto vgrajeno v dokumente, shranjene informacije in celo v rutine, procese,

prakse in norme«. Definicija Probst-a, Raub-a, Romhardt-a (1999, str. 24) pa pravi, da »je znanje celota poznavanj in veščin, ki jih posamezniki uporabljajo za reševanje problemov. Vključuje teorije in praktična

vsakdanja pravila ter navodila za uporabo. Znanje temelji na podatkih in informacijah, a je v

nasprotju z njimi vedno povezano z osebami. Posamezniki ga oblikujejo, znanje pa izraža

njihova prepričanja o vzročnih povezavah«.

5

Slovar slovenskega knjižnega jezika (1993) tudi zelo natančno definira znanje. Znanje je: »1. celota podatkov, ki si jih kdo vtisne v zavest z učenjem, študijem; celota znanih, ugotovljenih

podatkov o stvarnosti, 2. seznanjenost z dejstvi, podatki s kakega strokovnega področja, 3.

izurjenost, usposobljenost za kako dejavnost, poznavanje, veščina, spretnost.« Podobne definicije in povezave med podatki, informacijami in znanjem so zapisali tudi Tuomi, Spiegler, Galliers and Newell (Carlsson, 2003, str. 625). Nekaj drugih avtorjev Jackson, Hitt, DeNisi (2003, str. 209), Nonaka, Takeuchi (1995, str. 58), Ford (2003, str. 561) pa definira znanje sprva kot tacitno in eksplicitno. Definicije so pokazale, da lahko na znanje gledamo iz različnih vidikov, kar bomo videli tudi v nadaljevanju. Skupno vsem pojmovanjem pa je, da je znanje veliko več kot le podatek, da znanje nastaja počasi in izvira iz posameznikovih izkušenj in učenja ter se izraža skozi posameznikovo poznavanje, sposobnosti in spretnosti.

1.1.3 Tacitno in eksplicitno znanje

Znanje lahko razdelimo na dve osnovni vrsti: na tacitno znanje (angl. tacit knowledge) in eksplicitno znanje (angl. explicit knowledge). Tacitno znanje je zelo težko formulirati, identificirati in artikulirati, zato zasledimo tudi slovenski prevod tiho znanje. Težave imamo pri njegovi dokumentaciji. Tacitno znanje je globoko zakoreninjeno v posameznikovo delovanje in izkušnje, v njegove vrednote, čustva in ideale. V to kategorijo spadajo subjektivna razumevanja, intuicija, slutnje. Na drugi strani je eksplicitno znanje lahko identificirati, formulirati, dokumentirati in shraniti. Artikulirano je v formalnem jeziku, v slovničnih besedilih, lahko vključuje matematične izraze, specifikacije. Eksplicitno znanje je znanje, ki izhaja iz knjig, dokumentov, baz, pravil za uporabo itd.

1.1.4 Znanje posameznika in znanje združbe

Znanje posameznika (angl. individual knowledge) je znanje, ki pripada posameznemu človeku (zaposlenemu) in se nahaja v njegovih mislih, spominu. Znanje združbe (angl. organizational knowledge) pa se odraža v materialni obliki v patentih in licencah in v tehničnih sposobnostih (know-how), dizajnu produktov, marketinških predstavitvah, poznavanju kupcev, kreativnosti (Tobin, 1998, str. 12). Pomembno je, da razumemo, da znanje združbe ni samo seštevek skupnega znanja vseh zaposlenih. Ali kot pravijo Probst, Raub, Romhardt (1999, str. 21) «Celotne sposobnosti, zmožnosti združbe so več kot le vsota strokovnjakov v združbi«. Uspešnost strategij in projektov temelji tako na posameznikih kot na ostalih komponentah baze znanja, ki morajo biti uporabljene in združene učinkovito. To pomeni, da zmožnost združbe reševati probleme ne temelji le na

6

posameznikovih izkušnjah in znanju. Za dolgoročen obstoj združbe je pomembno celotno, skupno znanje nekega podjetja, ki je večje, kot je znanje vseh posameznih zaposlenih skupaj. Kaj vse je vključeno v znanje nekega podjetja lahko razložimo tudi preko koncepta intelektualnega kapitala (angl. intellectual capital). »Intelektualni kapital se ustvari preko dveh ključnih mehanizmov: preko kombinacije in menjave že obstoječih intelektualnih virov,

vključujoč tacitno in eksplicitno znanje« (Jackson, Hitt, DeNisi, 1999, str. 211). Kombiniranje se nanaša na povezave elementov, ki prej niso bili povezani oziroma na razvoj novih možnosti spajanja elementov, ki so prej že bili združeni. Menjava pa pomeni socialno interakcijo med partijami preko timskega dela in sodelovanja. Tudi sicer nastaja intelektualni kapital najpogosteje v skupinah ljudi oz. timih. Intelektualni kapital je tako skrita vrednost podjetja, ki se odraža v razliki med tem, koliko smo za podjetje pripravljeni plačati (tržna vrednost) in koliko je podjetje vredno knjižno (knjižna vrednost).

1.1.5 Učenje združbe

Posamezniki pridobivajo znanje, sposobnosti in vrednost z učenjem. Novo znanje je torej rezultat procesa učenja združbe. »Učenje združbe je proces pridobivanja, uporabe in dopolnjevanja znanja (spomina) združbe« (Rozman, 2000, str. 146). Ljudje se učimo preko odnosov, ki se razvijajo medtem, ko skupaj živimo, smo v medsebojni interakciji in preživimo določen čas skupaj. Učenje se vedno zgodi oz. začne na individualni ravni, vendar pa je močno odvisno od razmerij v skupinah ali v podjetju. Zato govorimo o učenju na več ravneh: individualno učenje, timsko učenje in učenje na ravni združbe (Rozman, Sitar, 2005, str. 4). Združbe se učijo preko posameznikov, ki se učijo. Individualno učenje še ne pomeni tudi učenja združbe, vendar brez individualnega učenja tudi učenje združbe ne more nastati (Senge, 1994, str. 141). Posamezniki, ki se učijo, vplivajo drug na drugega s svojimi različnimi pogledi, ki izhajajo iz njihovega preteklega učenja in izkušenj. Tako pride do spremembe vedenja posameznikov. Sprememba vedenja enega posameznika vpliva na vedenje ostalih, posledično nastane vzajemen učinek v spremembi vedenja vseh. To spremembo v vedenju pa pojmujemo kot učenje združbe4.

1.1.6 Razumevanje znanja združbe kot sredstva podjetja

Managerji že od nekdaj cenijo izkušnje in sposobnosti svojih zaposlenih. Tudi zaposleni vedo, da so v podjetjih vedno iskali, uporabljali in visoko vrednotili znanje. »Znanje ni nov koncept« kot pravita Davenport in Prusak (1998, str. 12) »in znanje je tisto, ki poganja podjetja«. Prepoznavanje znanja kot sredstvo podjetja, pa je novo. Prav tako je novo razumevanje, da je potrebno z znanjem ravnati, ga in vanj investirati, kot to delamo z ostalimi materialnimi sredstvi.

4 V zadnjem času se je začel pojavljati pojem »učeča se združba (podjetje)«. V Sloveniji je bil ustanovljen Inštitut za razvoj učečega se podjetja, ki učečo se združbo opredeli kot združbo, »ki neprestano pridobiva, ustvarja in transformira znanje ob stalnem spreminjanju načina odzivanja in delovanja« (Inštitut USP, 2005).

7

Potreba po uporabi in vpeljavi učinkovitega ravnanja z znanjem (managementa znanja) v podjetja je zato danes večja, kot je kdaj bila. V nasprotju z materialnimi sredstvi je znanje redko potrošeno, ko ga uporabimo. Z njim lahko komuniciramo, lahko ga usmerimo v proizvodnjo izdelkov in storitev, ne da bi ga zmanjšali. Na drugi strani pa se znanje lahko izbriše (angl. extinguish) tudi brez njegove uporabe. Znanje izgine, ko je prevzeto ali postane zastarelo zaradi novega, nadgrajenega znanja, ki ima večjo izrazno moč. Podjetja se morajo osredotočiti na ustvarjanje znanja in ga obravnavati kot svoje sredstvo (angl. knowledge assets) ter na njegovo shranjevanje, ko je enkrat zajeto, da ga ne bi izgubili.

1.2 Znanjska eksplozija V zadnjih nekaj letih se količina podatkov, informacij in znanja, ki je podjetju na razpolago, povečuje eksponentno. Gre za pravo znanjsko eksplozijo (nem. Wissensexplosion). Vsako minuto se odkrije nova kemijska formula, vsake tri minute nova fizikalna spojina in vsakih pet minut je najdeno in objavljeno novo medicinsko odkritje (Ehrlenspiel, 2003, str. 140). Vsemu temu torej botruje »razmnoževanje« znanja oziroma hitro povečevanje njegove količine. Slika 2: Znanjska eksplozija

Vir: Ehrlenspiel, 2003, str. 141; Lastna priredba.

Na Sliki 2, del a) (glej zgoraj) je najprej prikazan temeljni model prirasta znanja (znanosti) v obliki kolobarja: povedano s prispodobo – kolobarji kot krogi, ki nastanejo pri metu kamna v

8

vodo. »Metalec kamna« je v tem primeru pračlovek, ki je postopoma pridobival in si širil svoje znanje (prvotno popolnoma nezavedno). V nasprotju z vrženim kamnom pa valovi ne postajajo vedno tanjši in nižji, ampak se širijo vedno bolj. Dejansko pa se v realnosti znanje ni večalo enakomerno po vseh tematskih področjih, razdelilo se je le na posamezna področja, nekatera so se razvila bolj, druga manj. Del b) na Sliki 2 prikazuje v katero smer gre današnji razvoj, ne pomeni pa, da je to optimalno. Optimalno bi bilo, da bi se vsa področja razvijala v enaki meri. Iz skice vidimo velik napredek na področjih naravoslovja, tehnično-tehnoloških znanj, medicine, jezikoslovja, družboslovja in ekonomije. V večji meri pa je družba zanemarila razvoj umetnosti, etike in filozofije. Na eni strani imamo torej rapidno povečevanje količine znanja neenakomerno po različnih področjih, na drugi strani pa nastaja dilema o zastarevanju znanja. Gre za razpravo o tem ali večanje količine znanja pomeni, da v znanju napredujemo, ga razvijamo ali pa gre le za podvajanje že obstoječega znanja. Področje managementa znanja, kot bom predstavila v nadaljevanju, poskuša reševati ravno to dilemo, saj je nastalo iz potrebe po načrtnem ravnanju z znanjem.

1.3 Management znanja Management znanja5 je relativno novo področje, vendar tema znanje buri duhove že od Platona in Aristotela dalje. Gre za nov pogled oziroma za drugačen poudarek na že starodavni temi. Dobri managerji so tudi v preteklosti cenili izkušnje, sposobnosti zaposlenih – to je, njihovo znanje. Šele v zadnjem času pa so podjetja spoznala, da potrebujejo več kot le vsakdanji, nezaveden pristop h znanju, če želijo uspeti in preživeti zdaj in v prihodnosti. Management znanja se na več ravneh razlikuje od tradicionalnega managementa materialnih sredstev predvsem, ker se (Spender, 2003, str. 63): prvič, ustvarjanje oz. 'proizvodnja' idej (znanja) močno razlikuje od zasnove in proizvodnje izdelkov in storitev, drugič, velike razlike se pojavljajo tudi med sestavljanjem, transportom in shranjevanjem idej, znanja v podjetju ter izven podjetja v primerjavi z izdelki in tretjič, ne moremo mimo različnosti marketinga in trgovanja. Že ko pregledamo nekaj literature na temo managementa znanja ugotovimo, da ni homogena in nikjer v celoti strnjena. Zelo težko je podati enoznačno definicijo, ki bi zajela celotno področje, saj se že definicije znanja med avtorji razlikujejo. Prevladujoče mnenje pa je, da je management znanja oblika poslovne prakse s poudarkom na ustvarjanju znanja, njegovem širjenju in uporabi.

5 Rozman (1996, str. 5-18) v svojem članku: Kako prevesti 'management' v slovenščino: management, menedžment, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje? utemelji besedo ravnanje kot najbolj ustrezen prevod. Potrebno je razločevati med pomenom ravnanja (managementa), ki ni enako upravljanju (ker je upravljanje odločanje o lastnini), poslovodenju (pomensko se ne pokriva z nobeno angleško besedo) ali vodenju (gre za prevod angl. besede leadership). Pravilen prevod pojma management znanja bi tako bil ravnanje z znanjem. V diplomskem delu pa bom uporabljala, že kar uveljavljeni management znanja.

9

Jackson, Hitt, DeNisi (2003, str. 213) povzemajo definicijo po več avtorjih (po Prusak-u, Davenport-u, Rosett-u): Management znanja obsega prepoznavanje, ustvarjanje, dokumentiranje, distribuiranje in prenašanje eksplicitnega in tacitnega znanja posameznikov z namenom povečanja učinkovitosti in uspešnosti združbe. Poleg tega vključuje razvijanje sistema za zbiranje in vzdrževanje podatkov, informacij, izkušenj, študij, pri tem pa razume, kako pospešiti socialne interakcije, tako da se razvijata in izmenjavata eksplicitno in tacitno znanje.

Druge definicije govorijo o managementu znanja v povezavi z intelektualnim kapitalom. Sveiby (2001) pojmuje management znanja kot »vedo o ustvarjanju vrednosti iz neotipljivih (nematerialnih) sredstev podjetja – iz intelektualnega kapitala«. Moreno in Aquirre (1999, str. 321) pa: »Management znanja je razvijajoče se telo metod, orodja, tehnike in vrednosti preko katerih lahko podjetje pridobi, razvije, izmeri, distribuira in zagotovi donos na njen intelektualni

kapital.« Bennet A. in Bennet D. (2003, str. 440) na drug način pišeta, da je management znanja »sistematičen proces ustvarjanja, vzdrževanja in vzgajanja združbe z namenom potegniti ven najboljše znanje posameznika in združbe, zaradi uresničevanja in doseganja cilja združbe, ki je

dolgoročno obdržljiva konkurenčna prednost«. Z drugimi besedami cilj posameznega podjetja, ki vpelje management znanja je, da se začne zavedati svojega znanja (znanja posameznika in podjetja kot celote) in začne ravnati z znanjem, ki ga ima ali ga pridobi tako, da bo uporaba znanja ekonomična in učinkovita. Z ravnanjem ne mislimo na kontrolo, vpliv in navodila, saj se ne da nadzorovati misli nekoga drugega, kjer znanje dejansko je. Managerji morajo najprej biti vzor preko vodenja, ravnanja in osebnega obnašanja. O'Dell in Grayson (1998, str. 6) gledata na management znanja skozi strategijo, ki bo pravo znanje distribuirala do pravih ljudi v pravem času in zaposlenim pomagala širiti in uporabljati informacije na način, ki bo izboljšal njihovo učinkovitost in celotno učinkovitost podjetja. Če povzamem, nekatere definicije bolj poudarjajo informacijsko tehnologijo – zajetje, shranjevanje in prenašanje znanja, druge povezavo znanja s konkurenčno prednostjo podjetja. Vse pa vključujejo pomembnost identificiranja znanja posameznikov in znanja podjetja kot celote. Ključna sestavina managementa znanja je: pospeševanje učenja združbe, preko ustvarjanja in prenašanja (s tem širjenja) novega znanja ter njegove uporabe. Večina eksplicitnega in tacitnega znanja se prenaša neformalno, preko delovnih izkušenj, razmerij med ljudmi, med kupci, managerji in mentorji, preko spraševanja in opazovanja.

1.4 Znanje kot pogoj za konkuren čno prednost Da bi lahko razumeli, zakaj so nekatere strategije konkurenčnih prednosti bolj učinkovite kot druge, moramo preučiti distribucijo virov v konkurenčnih podjetjih. Neko podjetje lahko poseduje več ali manj kakega vira, vendar bo samo tisti vir, ki je redek, dragocen in ga je težko posnemati, prinašal dolgoročno konkurenčno prednost. Šele ko uvedemo strategijo konkurenčne prednosti, ki bo uspešna v vplivanju na tisti redek, dragocen in edinstven vir, takrat nastane

10

možnost pridobivanja prednosti pred konkurenti na trgu in posledično doprinese višje donose. Samo tiste konkurenčne prednosti, ki se obdržijo dlje časa, vodijo do višjega učinka (Jackson, Hitt, DeNisi, 2003, str. 4). Ta koncept je zelo jasen, če si predstavljamo materialne vire: zgradbe, stroje ali dostop do kapitala. Kot sem pisala že prej so včasih/tradicionalno ti viri res bili edini potencialni viri za razvoj konkurenčnih prednosti. Podjetje pa vsebuje tako materialne kot nematerialne vire: ugled, blagovne znamke, pravice in najpomembnejšega med vsemi znanje. Ravno ti zadnji dandanes postajajo tisti, ki prinašajo konkurenčno prednost, saj so največkrat resnično redki in zato zelo težko posnemljivi. Še posebno se to nanaša na znanje, ki postaja kritični faktor za konkurenčno prednost in ga je med vsemi najtežje posnemati. Veliko teorij govori o vzdrževanju konkurenčne prednosti, vendar je to zelo težko. Edina konkurenčna prednost, ki jo lahko obdržiš, prihaja iz tvojega znanja (veš nekaj novega) in kako hitro lahko to uporabiš (se naučiš) (Jackson, Hitt, DeNisi, 2003, str. 66).

2 VPELJAVA MANAGEMENTA ZNANJA V PODJETJE Veliko znanjsko-intenzivnih podjetij je v zadnjih letih doseglo ogromen uspeh, ki se odraža v ceni njihovih delnic ter v tem, da so zasenčila industrijske velikane (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 2). Svet postaja globalna vas, kjer spremembe v času in kraju postajajo nepomembne. Človeško znanje v zadnjih letih narašča eksponentno in s tem tudi svetovna baza znanja (t.j. vsi zgodovinski podatki in informacije v natisnjenih knjigah in elektronskih datotekah). Medtem ko se je le-ta v prejšnjem stoletju podvojila vsakih 30 let, strokovnjaki predvidevajo, da se bo svetovna baza znanja v letu 2010 podvojila samo v 11 urah (Bontis, 2002, str. 22). Glede na takšno napoved, smo lahko prepričani, da bo potreba po vpeljavi managementa znanja v podjetja postala nujnost.

2.1 Osnovni procesi managementa znanja Osnovni procesi managementa znanja bodo prikazali okvir, na katerem gradimo management znanja v podjetju in bodo služili tudi kot vodnik za vse kasnejše namere posredovanja pri strukturiranju znanjskih virov. Osnovni procesi managementa znanja so si med seboj sorodni in vsako posredovanje pri katerem izmed procesov neizogibno vpliva na ostale (glej Sliko 4, str. 15). Managerji naj se zato poskusijo izogniti optimiziranju posameznih procesov brez upoštevanja širših posledic. Ti procesi so: identifikacija znanja, pridobivanje znanja, razvijanje znanja, posredovanje in širjenje znanja, uporaba znanja in shranjevanje znanja. Še pred vzpostavitvijo osnovnih procesov morajo podjetja določiti znanjske cilje, ki jih želijo doseči. Sprejetje ciljev je bistven element strateškega planiranja, s katerim zagotovimo osnove za implementacijo managementa znanja in njegovo kontrolo. Cilji določajo splošno smer, v katero

11

naj se razvijajo aktivnosti podjetja večinoma preko vplivanja na obnašanje zaposlenih. Najbolj osnovni znanjski cilji so cilji povezani s podatki, informacijami, sposobnostmi, kompetencami in znanjem.

2.1.1 Identifikacija znanja

»Ko bi le podjetja vedela, kaj vedo.« (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 73) Ko imamo definirane znanjske cilje, lahko začnemo z identifikacijo internega (znanje znotraj podjetja) in eksternega znanja (znanje zunaj podjetja, v njegovem okolju). To je zelo pomembna faza, saj mora podjetje vedeti, kakšne strokovnjake ima v podjetju, kako lahko ti prispevajo k uspešnemu poslovanju podjetja, kdo ima potrebne informacije, ki so nujne za dosego postavljenih znanjskih ciljev itn. Identificiranje eksternega znanja pa pomeni sistematično analizo relevantnega okolja podjetja. S procesom identifikacije znanja odkrijemo prvi nivo znanja v podjetju – torej obstoječe znanje znotraj in zunaj podjetja (glej Sliko 3 spodaj). Ugotovimo, kakšno znanje podjetje ima in katerega znanja nima, obstoja pa to znanje v okolju podjetja. Identifikacija znanja je prva stopnja razvoja določene kompetence, s katero bo podjetje doseglo želeni nivo znanjskih ciljev. Kompetenca je sposobnost prenosa in uporabe spretnosti, veščin in znanja v novih situacijah in okoljih. Slika 3: Znanjske vrzeli

Vir: Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 102.

12

Boulet in Hamilton (1997) sta znanjske vrzeli povezala s tacitnim/eksplicitnim znanjem. V procesu identifikacije tako po njunem dejansko ugotovimo, katero je znanje, za katerega vemo, da ga imamo (kar predstavlja eksplicitno znanje) in katero je znanje, za katerega ne vemo, da ga imamo (to pa je tacitno znanje). Poimenovala sta tudi obe vrzeli: Vrzel 1 je za podjetje znana vrzel, saj znana vrzel vključuje znanje, za katerega vemo, da ga nimamo. Vrzel 2 pa je neznana vrzel, ker je to znanje, za katerega ne vemo, da ga nimamo, ker praktično še ne obstaja.

Z identifikacijo znanja naredimo znanje zaposlenih in znanje podjetja kot celote transparentno. Lahko ga napravimo še bolj vidnega preko zemljevidov znanja (angl. knowledge map), iz katerih se zelo dobro vidi lokacija posameznih ekspertov, sredstev in virov znanja, znanjske strukture in aplikacija znanja« (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 76). Zemljevidi znanja so na eni strani podpora zaposlenim, da hitreje in z manjšimi stroški dobijo informacije, ki jih potrebujejo. Na drugi strani pa pokažejo ali v združbi obstajajo kakšne znanjske vrzeli (angl. knowledge gaps). Interakcija podjetja z zunanjim okoljem izpostavi njegove znanjske primanjkljaje in pomanjkanje veščin, sposobnosti.

2.1.2 Pridobivanje znanja

Da bi povišali nivo znanja, moramo najti načine, kako znanje, za katerega smo ugotovili, da ga nimamo in obstaja v okolju, pridobiti iz tega okolja. O tem govori proces pridobivanja znanja. Podjetja so velikokrat primorana poiskati in pridobiti znanje, ki ga potrebujejo, saj ga niso sposobna sama razviti ali je za njih ugodneje, da ga kupijo. Nove tehnologije se razvijajo na univerzah, raziskovalnih inštitutih, specializiranih podjetjih. Programska oprema, logistični sistemi in veliko drugih inteligentnih izdelkov razvijajo zunanji zastopniki in jih ponujajo v prodajo. Podjetja morajo na zunanjih 'trgih znanja' pridobiti »znanje zunanjih ekspertov, znanje drugih podjetij, znanje delničarjev in kupcev ter druge znanjske produkte« (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 107). To pridobljeno znanje pa naj bo čimbolj kompatibilno z že obstoječim znanjem, saj ga bo podjetje tako lažje vključilo in uporabilo v svojem poslovanju.

2.1.3 Razvijanje znanja

S procesom razvijanja znanja podjetje polni drugo vrzel (neznano vrzel) in razvija znanje, ki še ne obstaja. Ta proces je še posebno pomemben v implementaciji managementa znanja, saj gre za razvoj novih veščin, novih produktov, boljših idej in bolj učinkovitih procesov. Razvijanje znanja vključuje vse tiste napore managementa, da bi pridobili znanje, ki ga še nimajo ali celo razvili kompetence, ki ne obstajajo znotraj niti zunaj podjetja. Vendar pa ostaja vprašanje ali znanje pridobiti ali razviti. Vsaka možnost ima svoje prednosti in slabosti. Slabost pridobitve znanja je, da tako rekoč postanemo odvisni od drugih, je pa lahko precej cenejše kot sam razvoj (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 130-131).

13

2.1.4 Posredovanje in širjenje znanja

Čeprav je podjetje znanje pridobilo in ga razvilo do določene mere, to še ne izpolnjuje znanjskih ciljev. Ključne so aktivnosti procesa posredovanja in širjenja znanja ter njegova uporaba. Sedaj ko imamo znanje, ga moramo posredovati zaposlenim, ki ga potrebujejo. Tu pa se šele lahko pojavi glavni problem, ker naloga ni enostavna in včasih kar podcenjena. Skoraj med najtežjimi nalogami managementa znanja je, distribucija znanja pravim zaposlenim oz. narediti znanje dostopno tam, kjer ga potrebujejo (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 165). Pojavljajo se tudi vprašanja, koliko in katero znanje je sploh potrebno širiti. Obstajajo tudi poslovne skrivnosti, za katere ni nujno potrebno, da so znane zaposlenim na vseh ravneh. Zato je potrebno tudi definirati, katero znanje mora biti (in je lahko) na voljo zaposlenim, da se ne zgodi, da skrivnost podjetja pristane na internetu.

2.1.5 Uporaba znanja

Z uporabo znanja postanejo prejšnje aktivnosti (procesi) smiselne, kajti brez da bi znanje uporabili, ne moremo kovati dobička. Četudi v podjetju vzpostavimo infrastrukturo, ki bo omogočala pridobivanje in širjenje znanja, to še ne bo vodilo tudi v njegovo obvladovanje in uporabo. Metode, s katerimi poskušamo vplivati na zaposlene, da uporabljajo znanje, so: vzor nadrejenih, uporabnikom prijazni računalniški programi (angl. user-friendly), dobri delovni pogoji, nagrajevanje. Če nam uspe povečati uporabo znanja med zaposlenimi, smo bili pri vzpostavitvi managementa znanja v podjetje uspešni. V tej fazi se znanje transformira v konkretne rezultate ali pa ne, zato je potrebno na končno uporabo znanja misliti prav v vseh procesih (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 202-213).

2.1.6 Shranjevanje znanja

Proces shranjevanja znanja razdelimo na tri faze: izbor znanja za shranitev, shranjevanje znanja, osveževanje znanja (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 221). V prvi fazi selekcije identificiramo ključne zaposlene in dokumentiramo dejavnike uspeha, ki izhajajo iz na primer nekega uspešnega in donosnega projekta. V fazi shranjevanja določimo, kako in kam bomo shranjevali, kar pa dandanes ni več problematično, saj nam sodobna informacijska tehnologija omogoča skoraj neomejene kapacitete. Tako se baza znanja podjetja povečuje. Skozi leta znanje postaja zastarelo in če ga želimo še kdaj uporabiti, ga moramo sproti osveževati.

2.2 Vzpostavitev managementa znanja v podjetju Koraki, opisani pod prejšnjo točko, predstavljajo podlago, ki opozarja in spomni na glavne stopnje implementacije managementa znanja v podjetje. Vsako podjetje se na svoj način spopada s podatki, informacijami in znanjem, ustvarja svoje strukture, poklice in sisteme za ta namen. Zato je možno, da na nek način že ima izoblikovane te dejavnosti. Management znanja ni nekaj, kar bi terjalo popolno preoblikovanje združbe. Namen je enostavno »povečati občutljivost

14

managementa na vseh ravneh« in spoznati pomen znanja kot vira (Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 271). Slika 4: Osnovni procesi managementa znanja

Vir: Probst, Raub, Romhardt, 1999, str. 273.

Kako začeti? V podjetju je potrebno vzbuditi zavest, da je sprememba nujna, saj brez da bi se tega zavedali, ni mogoče pričakovati pozitivnih rezultatov. Ljudje na splošno nismo radi podvrženi spremembam, saj terjajo odrekanje, prilagajanje in napor. Nadalje poskušamo pridobiti podporo vrhovnega managementa, saj nadrejeni dajejo zgled podrejenim, poleg tega pa se morajo tudi strinjati in odobriti. Sledi zelo pomemben proces, v katerem ugotavljamo trenutno obstoječe znanje v podjetju na podlagi osnovnih procesov managementa znanja. To nam prikazuje Slika 4 (glej zgoraj). Osenčeni deli kvadratov posameznih aktivnosti (procesov opisanih v prejšnjem delu) prikazujejo uspešnost določene faze, ki jo trenutno dosegamo. Iz tega se zelo dobro vidi, kateremu procesu moramo v prihodnosti posvetiti večjo pozornost. Nato pripravimo oceno na podlagi analize prednosti in slabosti za vsak posamezen proces (postopek identifikacije znanja, pridobivanja znanja, razvijanje znanja…). Na primer pri ocenjevanju identifikacije znanja ugotovimo, da imamo učinkovito osebje, omrežje, hiter dostop in inteligenten intranet. Zato je osenčena približno polovica kvadrata. Popolnoma neuspešni pa smo pri širjenju in prenosu ter uporabi znanja, ker se le malo znanja pretvori v nove produkte, imamo veliko neuporabnih internih poročil in opažamo, da znanje sproti odhaja iz podjetja.

15

Da bi dokončno uspešno uvedli management znanja v podjetje, potrebujemo za to usposobljene ljudi. »Management znanja potrebuje managerje znanja.« (Davenport, 1996, str. 34). Potrebujemo novo osebje in nove poklice. O njih zelo podrobno govori četrto poglavje6. Kljub temu pa morajo tudi ostali zaposleni razumeti, da so prav vsi v podjetju odgovorni za pridobivanje, zbiranje in prenašanje znanja7. Managerji znanja bodo prek vseh štirih faz managementa: planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja sodelovali v osnovnih procesih managementa znanja. Vzpostavili bodo določeno tehnično in komunikacijsko podporo, ki jim bo v pomoč pri njihovem delovanju in ki bo omogočala predvsem uporabo pridobljenega novega znanja za razvoj inovativnih izdelkov in storitev, ki bodo nato podjetju prinesli obdržljivo konkurenčno prednost. To bodo storili na način dajanja svojega vzora zaposlenim, spodbujali bodo širjenje znanja med zaposlenimi, omogočili nagrajevanje zaposlenih, ki bodo uporabili novo znanje, širili zavedanje o pomembnosti znanja za izpolnjevanje delovnih nalog zaposlenih in ciljev podjetja, nudili vso potrebno pomoč zaposlenim v začetnih fazah implementacije managementa znanja, ko je sprememba najbolj občutna. Na koncu uvedbe managementa znanja je potrebno zagotoviti še merjenje učinkov in stalnost aktivnosti. Merjenje izvajamo sproti, z njim tudi nadziramo. Nekatere koristi lahko vidimo že na začetku, druge se pokažejo šele na koncu. Naj še enkrat poudarim, da je ključen proces uporabe znanja; ko je znanje enkrat pridobljeno ali razvito. Implementacija pa naj se pri tem ne konča (glej Sliko 4 na prejšnji strani), saj bomo vedno našli kaj, kar lahko še izboljšamo ali ponovno uporabimo, zagotovljen pa nam bo tudi neprekinjen proces pridobivanja, razvijanja in uporabe znanja.

3 TEHNIČNO-TEHNOLOŠKO ZNANJE IN MANAGEMENT TEHNOLOGIJ

Osnovne pojme povezane z znanjem sem opredelila v začetnem poglavju. Podala sem definicije znanja, tipe znanja, razlikovala znanje posameznikov in združb, obravnavala sem znanje kot sredstvo podjetja in vir konkurenčne prednosti. Nisem pa govorila o znanju kot tehnologiji in kot

6 Tu omenimo le, da management znanja zadeva vse funkcije in vse ravni v hierarhiji v večji ali manjši meri. Zaradi interdisciplinarne narave je nujno, da podjetja ustvarijo nove položaje managementa ali prilagodijo obstoječe poklice novim nalogam. 7 Management znanja je v zadnjem desetletju postal izredno popularen in opravljenih je bilo kar nekaj raziskav, intervjujev, študij v Evropi in po svetu. Raziskava med evropskimi podjetji je pokazala, da 80% vprašanih smatra znanje kot strateško sredstvo. 78% istih prav tako meni, da njihova podjetja zamujajo poslovne priložnosti, ker niso uspešni pri izkoriščanju svoje baze znanja (Raub, von Wittich, 2004, str. 714). Bontis (2002, str. 20) je zbral rezultate raziskav vezane na nove poklice znanja. 80% od 500 podjetij po ameriški reviji Fortune ima trenutno v podjetju na novo zaposlene na področju managementa znanja. Raziskava o pomenu managementa znanja med najvišjim managementom v Severni Ameriki je pokazala približno enako število in sicer 77% vprašanih je postavilo za pomembno ali zelo pomembno izboljšati razvoj, prenos in uporabo znanja v poslovnem procesu (Foote, Matson, Rudd, 2001, str. 120). Manjša raziskava 24 podjetij v Sloveniji (Pirc, 2000, str. 129) je dala nižje rezultate. Malo več kot polovica podjetij je menila, da so dobri ali odlični v ravnanju z znanjem, prav vsi pa se ga zavedajo. To je za Slovenijo zelo spodbuden rezultat, še vedno pa ne dosega ravni tujine.

16

viru inovacij. Temu je namenjeno to poglavje zaradi konkretnega primera podjetja Gorenje, d.d., ki je tehnološko intenzivno in je za njegov razvoj klju čno pridobivanje, razvijanje, uporaba in prenos ne katerega koli znanja, ampak tehnično-tehnološkega znanja (TTZ). Poglavje bo zato povezalo znanje na splošno, tehnično in tehnološko znanje ter inovacije s tehnologijo in managementom znanja.

3.1 Tehnologija in tehnološko znanje »Tehnologija je veda o pridobivanju surovin, obdelavi, predelavi materiala v izdelke: tehnologija obravnava snovi, postopke, delovna sredstva. Gre tudi za skupek postopkov takega

pridobivanja, obdelave, predelave od začetka do končnega stanja.« (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1993). »Tehnologija je teoretično ali praktično znanje in veščine, ki jih je možno uporabiti za razvoj izdelkov ali storitev, njihovih proizvodnih in dobavnih sistemov, lahko je vključena v ljudeh,

materialih, procesih, opremi, orodjih.« (Dolinšek, 2004, str. 1) Tudi Phaal, Farrukh in Probert (2004, str. 4) označujejo tehnologijo podobno kot predhodno Dolinšek v povezavi z znanjem, ki ga bom v nadaljevanju opredelila kot tehnološko znanje. »Tehnologija je posebna oblika znanja; to znanje je ponavadi vključeno (utelešeno) v fizičnem izdelku kot npr. v stroju, sestavnem delu, sistemu ali produktu.« Po Tschirky-ju (1998, str. 226) pa današnja uporaba pojma tehnologije vsebuje: »opise naravnih, socialnih in inženirsko znanstvenih vedenj, katere uporabljamo za reševanje praktičnih

problemov in nalog raziskav in razvoja novih produktov in procesov proizvodnje le-teh«. V praksi tehnologija pomeni celoten proizvodni proces preoblikovanja inputov v outpute, pri katerem sodelujejo produkcijski faktorji , gre za postopke tega procesa (kako nekaj narediti), in v tem smislu jo bom upoštevala tudi jaz. Obravnavanje tehnologije v povezavi z znanjem nas pripelje do pojma tehnološko znanje (angl. technological knowledge). V podjetju Gorenje, d.d., kot industrijskem podjetju, opredeljujejo tehnološko znanje kot »tisto znanje v podjetju, ki je potrebno za razvoj posameznega segmenta proizvodnega procesa (npr. lakiranja, emajliranja)« (Vasić, 2004, str. 5). Torej gre za način, razvoj določenega postopka (tehnologije) obdelave proizvoda; znanje o tem, kako poteka proizvodni proces lakiranja, kako ga lahko še izboljšamo, razvijemo. Tehnološko znanje vključuje tako eksplicitno kot tacitno znanje. Eksplicitno tehnološko znanje je tisto, ki je jasno izraženo – poročilo, postopek, navodila za uporabo, skupaj s fizičnim dokazom tehnologije – opreme. Tacitno tehnološko znanje pa je znanje, ki se ga izrazi težje oziroma se ga sploh ne da jasno izraziti. Odvisno je od izobraževanja, usposabljanja in izkušenj – kot na primer varjenje (Phaal, Farrukh in Probert, 2004, str. 4).

17

Vse dimenzije tehnološkega znanja so lahko vir konkurenčne prednosti in ustvarjanja vrednosti. Tu naj dodam le, da je za inovativno dejavnost podjetja ključno tehnološko znanje, ki ni samo tacitno, ampak se tudi nahaja v podjetju, saj ga je tako konkurentom še težje imitirati. Na vse to bodo morali paziti novo izoblikovani managerji v podjetju Gorenje, d.d., in drugih podjetjih, ki jih obravnavam kasneje.

3.2 Tehnika in tehni čno znanje Pojma tehnika in tehnologija se v tehnični literaturi velikokrat pojavljata skupaj, vendar nista sinonima, zato je pomembno njuno razlikovanje. »Tehnika je dejavnost, ki se ukvarja s konstruiranjem in izdelovanjem strojev, delovnih priprav, materialnih dobrin.« Tehnika tako pomeni izbiro relevantnih tehnologij za konkretno uporabo v reševanju problemov, pomeni vodenje proizvodnje in konkretno uporabo tehnologij v produktih ali produkcijskih procesih (Vasić, 2002, str. 2). V praksi tehnika pomeni dizajn, način razvoja, oblikovanja nekega izdelka (CAD, CAM sistemi), »urejen, ustaljen način, postopek opravljanja kakega dela« (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1993). Po Tschirky-ju (1998, str. 227) pa tehnika opisuje: »proces uporabe tehnologije kot tudi materialne in ne materialne proizvode«. Bolj poenostavljeno bomo torej izraz tehnika razumeli kot uporabo konkretne tehnologije pri gradnji strojev, oblikovanju produktov idr. Tehnika kot točno določen način za opravljanje nekega dela. Tehnično znanje se nanaša na tehniko, na lastnosti česa glede na delovanje in uporabo. Kot primer naj navedem tehnične podatke o nekem stroju. To so podatki, lastnosti stroja: mere, teža, moč delovanja, sestavni deli itn. Tehnično znanje je tako definirano kot »tisto znanje v podjetju, ki je potrebno za izvedbo proizvodnega procesa (procesno znanje)« (Vasić, 2004, str. 5). To znanje vključuje vse potrebne tehnične podatke o napravah, ki sodelujejo v proizvodnem procesu in izkušnje zaposlenega, ki sodeluje (nadzira) pri procesu.

3.3 Teorija, tehnologija, tehnika Poglavje bo prikazalo ločnico in povezanost med teorijo, tehnologijo in tehniko. Prej obravnavani tehnologiji in tehniki je dodana teorija (znanost), saj je le-ta predpogoj za nastanek tehnologije in nato tehnike. Slika 5 (glej na naslednji strani) prikazuje vzajemno povezanost vseh treh pojmov: kako od teorije prehajamo v tehnologijo in tehniko. Predstavniki teorije, ki »predstavlja množico preverjenih hipotez (teoremov), ki so medsebojno povezane« so znanstveniki, raziskovalci, univerzitetni profesorji (Vasić, 2002, str. 2). Teorijo potrebujemo za pomoč pri razlagi praktičnih problemov, saj vsebujejo izreke in zakone, ki v osnovi določajo neko značilnost pojava. Vendar je to le pomoč, ki ne zadošča, potrebujemo pa še instrumente, ki nas pripeljejo do končnega cilja, ki nam jih da tehnologija. Tehnologija generira nove teoretične probleme (povratna zanka), ki jih teorija zopet poskuša preveriti in najti zakonitosti ter tako nuditi nadaljnjo pomoč pri reševanju problemov. Z izbiro primernih

18

tehnologij pridemo do njene konkretne uporabe, kar razumemo pod tehniko. Tehnika ravno tako vpliva povratno nazaj na tehnologijo z generiranjem novih tehnoloških problemov (Specht, Beckmann, 1996, str. 14). Slika 5: Vzajemna povezanost teorije, tehnologije in tehnike

Vir: Tschirky, 1998, str. 228.

3.4 Tehni čno-tehnološko znanje V literaturi nisem zasledila opisa (definicije) termina tehnično-tehnološko znanje (TTZ)8, vendar pa se le-ta veliko pojavlja v slovenskih besedilih, saj pomen združuje oboje: tehnično in tehnološko znanje. TTZ bi zato opredelila kot znanje o tem, kako poteka določen proizvodni proces vključujoč znanje, ki je potrebno za izvedbo samega procesa. TTZ torej obsega znanje o postopku obdelave, izdelave nekega proizvoda in znanje o napravah, ki sodelujejo pri tem postopku.

3.5 Management tehnologij Temeljni razlog za inovacije, ki nastajajo že skozi stoletja razvoja človeške družbe, je tehnologija. Stalni in hitri napredek na področjih informacijske in komunikacijske tehnologije, biotehnologije in nanotehnologije omogoča in vodi k novostim. To pa povzroča spremembe za posameznike, družbo in podjetja. Managerji se soočajo s težkimi odločitvami, kako najbolje locirati omejene vire, glede na rastoče stroške, kompleksnost in tveganje, povezano s tehnološkimi investicijami in obenem naraščajočo globalno konkurenco. Pri tem jim je v pomoč management tehnologij, ki povezuje tehnološko strategijo podjetja s poslovno strategijo.

Management tehnologij (angl. management of technology ali technology management) po Chanaron-u in Jolly-u (1999, str. 614) obsega naslednje: »razvoj novih tehnologij ter učinkovito in uspešno uporabo obstoječih tehnologij; reagiranje ter obvladovanje vplivov in učinkov

8 Ker se tehnično znanje in tehnološko znanje uporabljata tudi v skupni besedni zvezi tehnično-tehnološko znanje, bom za takšne primere v diplomskem delu uporabljala kratico TTZ.

19

tehnoloških sprememb na posameznike, podjetja, družbo in naravo; razvoj metod, tehnik in

procedur za obvladovanje tehnoloških problemov.« Dolinšek (2004, str. 23) opredeli temeljne procese managementa tehnologij. Mednje prišteva:

� identifikacijo tehnologije (proces poteka preko sodelovanja med univerzami, razvojnimi oddelki, inštituti na eni strani in podjetji na drugi9),

� izbor primerne tehnologije, � pridobitev izbrane tehnologije (ali z nakupom, preko strateških partnerstev ali lastnega

razvoja), � uporabo nove tehnologije (ključna faza!), � zaščito znanja (ki ga je podjetje vložilo v nove tehnološke proizvode in storitve).

Phaal, Farrukh in Probert (2004, str. 6) pa so razvili tudi model (okvir) managementa tehnologij, ki je namenjen podpori managementu tehnološkega znanja. Model povezuje poslovni proces s tehnologijo, kot najpomembnejšim virom podjetja (ukvarja se s povezovanjem in integracijo tehnologije v poslovne odločitve). Glavno jedro modela tako predstavlja tehnološka osnova (baza) podjetja, ki je sestavljena iz tehnološkega znanja, kompetenc in zmožnosti, ki podpirajo razvoj in izdelavo konkurenčnih proizvodov in storitev in druge cilje podjetja. Če povzamem, se management tehnologij torej nanaša na management sistema, ki bo podjetju omogočil oblikovanje, pridobivanje, razvijanje in izkoriščanje tehnologij; vključuje znanje o tehnologijah v podjetju ter preko vseh petih prej omenjenih temeljnih procesov gradi na razvoju takšnih tehnologij, ki bodo predstavljale osnovo za marketinško uspešne proizvode in storitve. Pravimo, da podjetje razvije tehnološke sposobnosti10 in vzpostavi določeno tehnološko kulturo, ki dvigne zavest o pomenu TTZ pri zaposlenih, ki so vključeni v razvoj novih proizvodov in storitev.

9 V Nemčiji je devet vplivnih in uspešnih visoko-tehnoloških podjetij ustanovilo »Tovarno znanja« (nem. Wissensfabrik: Unternehmen für Deutschland), katere glavni namen je pospeševanje izobraževanja in podjetništva in s tem krepitev nemške konkurenčnosti. Osnovo tovarni znanja dajejo povezave z družbami znanja (okoljem), ki jih predstavljajo partnerstva podjetij s šolami, visokošolskimi in univerzitetnimi zavodi ter z drugimi pedagoškimi institucijami ter raziskovalnimi inštituti. Te aktivnosti podjetij se v Tovarni znanja združijo, saj se znanje stalno nadgrajuje, izboljšuje in razvija preko medsebojne interakcije; podjetja pa novo znanje na ta način pridobijo in potem uporabijo za razvoj inovativnih proizvodov (Wissensfabrik, 2005). 10 Tehnološke sposobnosti podjetja so eden izmed virov konkurenčne prednosti podjetja. Gre za vzorčno-posledično zaporedje: tehnološka sposobnost -> konkurenčna prednost -> uspešnost. Torej so tehnološke sposobnosti podjetja tiste spremenljivke, ki so najbolj stabilne na dolgi rok in omogočajo podjetju reagiranje na hitro spreminjajoče se okolje (Chiesa, Manzini, 1998, str. 117). Po Dolinšku (2004, str. 39) so ključne tehnološke sposobnosti tiste, ki nastajajo na osnovi vzajemnega učenja s koordinacijo proizvodnih veščin in uporabo primernih tehnologij ter posledično omogočajo »nastop na različnih trgih, zagotavljajo prispevek k pričakovani vrednosti za kupca in otežujejo imitiranje za kupca«. Glavne tehnološke sposobnosti podjetja se torej nanašajo na tehnologijo, TTZ in na sposobnosti managerjev, zaposlenih, kako znajo pridobiti in izbrati TTZ ter ga uporabiti in integrirati v razvoj novih proizvodov in si tako zagotoviti konkurenčno prednost.

20

3.6 Management inovacij Iz managementa tehnologij logično sledi opredelitev managementa inovacij (angl. innovation management), saj s pomočjo pridobljenih tehnologij (in TTZ) v procesu managementa tehnologij podjetje lahko razvije nove, drugačne t.j. inovativne proizvode in storitve. V tehnološko-intenzivnih podjetjih (kot je Gorenje, d.d.) gre največkrat za tehnološke inovacije. To so izumi in odkritja (invencije), ki temeljijo na tehnični osnovi. Inovacija (Afuah, 2003, str. 13) je »uporaba novega znanja z namenom razvoja novega proizvoda ali storitve, ki ga/jo kupec želi. Je komercializirana invencija11« (invencija torej postane inovacija šele, ko gre za izum, ki ga začnemo uporabljati v gospodarske namene oz. ga komercialno izkoriščati). Novo znanje uporabljeno pri izumu je lahko TTZ ali pa povezano s trgom12. Uporabljeno novo TTZ je znanje iz sestavnih delov proizvodov, novimi povezavami med sestavnimi deli, novimi metodami, procesi in tehnikami, ki sodelujejo pri proizvodnji novih proizvodov/storitev. Novo znanje povezano s trgom pa je predvsem znanje za razvoj distribucijskih kanalov, pričakovanj kupcev, njihovih preferenc itn. Ker gre v večji meri v podjetjih za sprožanje in razširjanje tehnoloških inovacij, morajo podjetja formulirati in uvesti primerne strategije na področju inovacijske dejavnosti (Kos, 1996, str. 12). Tu sta pri razvoju novega proizvoda pomembna faktorja hitrost in fleksibilnost, ki veliko prispevata k uspešni uvedbi (lansiranju) proizvoda na trg. Razvoj novega proizvoda poteka preko več faz. Najbolj znanjsko intenzivni sta prvi fazi (faza 0, faza 1, glej Sliko 6 na naslednji strani): razvoj koncepta novega proizvoda (iskanje idej) in natančno planiranje novega proizvoda. V začetnih fazah razvoja proizvoda (faza 0) je potrebno predvsem zagotoviti potrebno znanje in vire, da se lahko generira in ovrednoti koncept novega proizvoda. Potem sledi izdelava načrta proizvoda in začetek pilotske proizvodnje. Management ima največji vpliv na razvoj prav v fazi 0, potem pa se možnost vplivanja manjša. Management inovacij je torej management vseh dejavnosti, povezanih s procesom nastajanja novega proizvoda in njegovo končno uvedbo na trg (Vasić, 2002, str. 4).

11 Invencija še ne pomeni tudi inovacije. Invencija predstavlja idejo ali prototip za novo in izboljšano sredstvo, proizvod, lahko gre le za zamisel o novem izdelku, procesu, ki bo morda kdaj postal uporaben (Likar, 2001, str. 17; Afuah, 2003, str. 14). 12 Gopalakrishnan in Bierly (2001, str. 108) sta analizirala inovacijski proces prav na podlagi znanjskega pristopa: »Inovacijski proces je integracija različnih področij znanja med prisvajanjem in implementacijo nove ideje«. Raziskala sta vpliv različnih tipov inovacij na parametre prisvajanja inovacij t.j. na odločitve o izvoru inovacij, na stroške implementiranja in na zaznano uspešnost inovacije. Ugotovila sta, da so najboljše sistemske inovacije t.j. inovacije, ki niso avtonomne in vključujejo znanje, odvisno od ostalih inovacij. Poenostavljeno gre za kompleksne inovacije. Takšne inovacije (znanje) je težje prenesti preko meja podjetja, so bolj značilne za podjetje, saj znanje za inovacije izvira iz podjetja samega in zato ga je težje za posnemati.

21

Slika 6: Faze razvoja novega proizvoda

Vir: Nihtilä, 2001, str. 56.

Inovacije (inovacijska sposobnost) so v današnjem času, kot sem že večkrat zapisala, ključnega pomena. Za vsem stoji tehnološki razvoj (in raziskave), ki pa je odvisen od TTZ, pomembne so konkretno uporabljene tehnologije in sposobnost podjetja, da pridobi zanj primerne nove tehnologije. Ključ uspeha je izoblikovati inovacijsko kulturo poslovnega uspeha in ob tem ne devalvirati pomena dosedanjih funkcij npr. trženja, razvoja, proizvodnje.

3.7 Povezave med managementom tehnologij, managemen tom inovacij in managementom znanja

V začetnem delu sem preko teoretičnih izhodišč predstavila management znanja in izhodišča za njegovo vpeljavo v podjetje, v tem poglavju sem dodala še management tehnologij in management inovacij. Že sproti so se na določenih mestih kazale medsebojne povezave, delovanje vseh pa je bilo na nek način tudi usmerjeno k zagotovitvi obdržljive konkurenčne prednosti. Skozi literaturo je management znanja vseskozi predstavljen kot način za izboljšanje inovacijske dejavnosti in učinkovitosti podjetja. Širjenje znanja in povečevanje zavedanja o pomembnosti uporabe znanja ter seveda njegova dejanska uporaba so dejavnosti, ki naj bi imele največji vpliv na doseganje obdržljive konkurenčne prednosti, ki jo dajo inovacije (Darroch, McNaughton, 2002, str. 211-212). Management tehnologij pa preko temeljnih procesov (identifikacije, izbire,

22

pridobitve, uporabe novih tehnologij) v podjetju razvija prvo raven tehnoloških sposobnosti t.j. absorpcijske sposobnosti13. Ta raven predstavlja pogoj za kasnejše oblikovanje druge ravni tehnoloških sposobnosti t.j. inovacijskih sposobnosti14 (ki jih razvija management inovacij) (Kim, 1997, str. 5). Ravni tehnoloških sposobnosti pokažejo, da management znanja ni dovolj, da podjetja potrebujejo tudi management tehnologij (za učinkovito ravnanje s tehnologijo in TTZ) ter management inovacij (ki ravna z inovativnimi proizvodi in storitvami, v katerih je vključena nova tehnologija in uporabljeno pridobljeno TTZ). Tehnologija temelji na znanju (in ne more obstajati brez njega), na tem kako uporabiti drugo znanje za ustvarjanje ali modificiranje uporabnih stvari ali procesov (Hitt, Ireland in Lee, 2000, str. 240). Če je tehnologija oblika znanja, uspešno ravnanje s tehnologijo samo po sebi vključuje tudi management znanja. Vse te aktivnosti vodijo v proizvodni proces, kjer linijski delavci potrebujejo tehnično znanje, zaposleni višje na hierarhični lestvici, ki razvijajo sam proizvodni proces, pa tehnološko znanje. Kot sem že večkrat omenila, je vgradnja znanja v izdelke in storitve ključnega pomena in pomeni možnost generiranja inovacij. To podjetju prinese konkurenčno prednost in če je pri tem dovolj uspešno tudi dobiček. Najpomembnejše za podjetja v tem stoletju torej bo, da bodo razumela vlogo inovacij in pomembnost znanja na splošno, TTZ, da bodo znala ravnati s tehnologijami in omogočila uspešen prenos znanja in tehnologij znotraj podjetja in iz okolja z vključevanjem in povezovanjem z raziskovalnimi institucijami, univerzami, podjetji idr.

4 NOVE VLOGE ZNANJSKIH DELAVCEV IN NOVI ZNANJSKI POKLICI Če združbe želijo, da bo vpeljava managementa znanja v združbo zares uspešna, morajo poleg vpeljave osnovnih procesov managementa znanja »določiti tudi celoto vlog in sposobnosti zaposlenih, ki so potrebne za zajemanje, širjenje in uporabo znanja« (Davenport, Prusak, 1998, str. 107). Kot bomo videli v nadaljevanju tega poglavja je teh vlog veliko, so kompleksne in različne (za opravljanje nekaterih potrebujejo zaposleni širok spekter izkušenj, izobrazbe, sposobnosti in zmožnosti), v določenih delih pa se med seboj tudi prekrivajo. Združbe tako potrebujejo spremenjen pogled na sedanje in prihodnje delovanje; predvsem v smislu premisleka o učinkovitosti dela svojih zaposlenih, pridobivanju novega znanja, prenosu

13 Pojem absorpcijske sposobnosti sta že leta 1990 utemeljila Cohen in Levinthal (str. 128) kot: »sposobnost podjetja, da prepozna vrednost novih, zunanjih informacij, jih prilagodi in uporabi za svoje komercialne namene«. Za podjetje je pomembna predvsem absorpcijska sposobnost podjetja kot celote, ki je večja kot le vsota absorpcijskih sposobnosti posameznikov (zaposlenih v podjetju). Torej gre za sposobnost učenja združbe in ravnanja z znanjem. 14 Inovacijske sposobnosti pa so sposobnosti lastnega razvijanja novih tehnologij, proizvodov in procesov (Kim, 1997, str. 5).

23

znanja med zaposlenimi na različnih ravneh in uporabi tega znanja pri razvoju novih proizvodov, ki bodo uspešno konkurirali na trgu ter združbi prinašali stalnost uspeha ter mesto med vodilnimi. Zato morajo v podjetjih oblikovati nove »znanjske poklice« npr.: managerja znanja, managerja izobraževanja in usposabljanja, managerja tehnologij in managerja informacij. Odvisno od združb pa bo ali se bodo odločile oblikovati nove vloge obstoječim zaposlenim ali bodo iskale nove zunanje sodelavce ali se bodo odločile oblikovati vse nove znanjske poklice ali le nekatere. Dejstvo pa je, da brez oblikovanja neke nove (od sedaj drugačne) »znanjsko-tehnološke« kulture (zavesti o pomembnosti znanja na splošno in TTZ), ti poklici ne bodo uspešni in jih vrhovni management ne bo potrdil.

4.1 Manager znanja Poimenovanje manager znanja izhaja iz angleškega naziva chief knowledge officer. V tujih znanstvenih revijah zasledimo uporabo okrajšave CKO . Slovenske literature s področja 'teh' novih (znanjskih) poklicev praktično (še) ni, zato predlagam izraz: manager znanja, ki vsebinsko pomeni to, kar angleško CKO in ga bom poleg kratice CKO tudi uporabljala. V tem delu bom opisala naloge managerja znanja in zahteve (značilnosti), ki jih mora zaposleni na takšnem delovnem mestu izpolnjevati. Manager znanja odgovarja direktno vrhovnemu managerju (angl. CEO), ki sprejema končne odločitve v podjetju in poroča usmerjevalnemu odboru (v anglo-ameriškem sistemu upravljanja) (Staples, McKeen, 2004, str. 38).

4.1.1 Delovne naloge in področje dejavnosti

Davenport in Prusak (1998, str. 115) sta določila tri bistvene dolžnosti managerja znanja: »zgraditi znanjsko kulturo, kreirati infrastrukturo za management znanja in narediti oboje tako, da se bo ekonomsko splačalo«. Podobno pišeta tudi Earl in Scott (1999, str. 31), da je prva naloga managerja znanja »narediti in uspešno vpeljati v podjetje program managementa znanja15«. Guns (1998, str. 315) pravi, da je primarna vloga managerja znanja »preoblikovanje znanja v dobiček preko ravnanja in vplivanja na intelektualno premoženje podjetja«. Za to mora podjetje postati učeče se podjetje in razviti znanjsko infrastrukturo. Gre za povezavo ljudi in tehnologije. Bontis (2002, str. 20) se z njim strinja, ko ugotovi, da je bistvena naloga managerja znanja ravnanje z intelektualnim kapitalom, ki ga podjetje ima in kreira. Tako lahko pospešuje

15 Chuck Lucier, CKO in član vodstvenega tima v podjetju Booz-Allen & Hamilton, je pri vzpostavljanju strateških usmeritev in ciljev vpeljave managementa znanja tesno sodeloval z ostalimi vrhovnimi managerji. Podjetje je sprejelo obsežen program spremembe, katerega cilj je podjetje dvigniti v sam vrh podjetij, ki so se začela zavedati pomembnosti znanja in temu prilagodila svoje poslovanje. V Booz-Allen & Hamilton so tako uvedli »pripomoček« v podporo managementu znanja: Knowledge On-line, spletno aplikacijo (korporativni Intranet), ki s pomočjo IT omogoča razvijanje in posredovanje (širjenje) znanja. Predstavlja slikovni pripomoček, je enostaven za uporabo in celo zabaven; uporabniku (zaposlenemu) omogoča, da hitro in brez težav dostopa do področja želenih informacij, brez da bi moral uporabiti klasični spletni iskalnik (Habbel, Harter in Stech, 1998, str. 1-6).

24

stabilnost v turbulenten poslovnem okolju, omogoča hitro lansiranje izdelkov in storitev in kreira visoko učinkovitost v znanjski verigi vrednosti. Po Probst-u, Raub-u, Romhardt-u (1999, str. 282) je bistvena naloga managerja znanja strukturirati bazo znanja v podjetju in voditi njen razvoj , tako da se dvigne zavedanje celotnega podjetja o pomembnosti znanja. Lahko bi rekla, da je ta definicija zelo splošna in da jo implicitno vključujejo vsi avtorji, saj brez zavedanja pomembnosti znanja (kot sem pisala že v prvem in drugem poglavju) podjetje ne more preživeti. Novejši članki (Raub, von Wittich, 2004, str. 714) bolj specificirajo managerja znanja, kot tistega, ki je zadolžen za vzpostavitev in vzdrževanje primernih pogojev, ki podjetju omogočijo pristopiti k managementu znanja in vzpodbudijo zaposlene za delovanje v tej smeri. Gre torej za optimizacijo znanjskih sredstev v podjetju in s tem povečevanje poslovnih priložnosti. Awazu in Desouza (2004, str. 341) govorita o ravnanju s tehnično infrastrukturo v podjetju, ki izboljša prenos in pretok eksplicitnih sredstev znanja v podjetju. Prav tako naj bi manager znanja pospeševal mehanizme, ki omogočajo izmenjavo tacitnih sposobnosti in zmožnosti. Cilji managerja znanja so zato naslednji: institucionalizirati spodbude za širjenje znanja, razširiti ozka grla znanja v podjetju in vgrajevati znanje v delo in procese, kar pa je hkrati namen vpeljave managementa znanja v podjetje. Zopet se tu bolj eksplicitno pojavi povezava zaposleni-tehnologija. Rdeča nit zgornjih izsekov je vseskozi zavedanje pomembnosti znanja v podjetju, ravnanje z intelektualnim kapitalom podjetja in vzpostavitev znanjske infrastrukture s pomočjo tehnologije. Glede na to, da tehnologija igra pomembno vlogo, bodo potrebne sposobnosti zaposlenega na delovnem mestu managerja znanja vključevale tudi izobraženost na tem področju, kot bomo videli v naslednji točki.

4.1.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti

Prva delovna mesta managerja znanja so se odprla v zgodnjih 90. letih z namenom pospeševati tok znanja skozi vse bolj kompleksne združbe. Funkcionirali pa so bolj kot inštalaterji, ki usmerjajo bite informacij skozi različne kanale do pravih ljudi (Foote, Matson in Rudd, 2001, str. 120). Glede na v prejšnji točki prikazane osnovne namene delovanja in naloge managerjev znanja, lahko iz njih izvedemo lastnosti in značilnosti zaposlenih na tem delovnem mestu. Po raziskavah (Earl, Scott, 1999, str. 34; Guns, 1998, str. 317; Awazu, Desouza, 2004, str. 341) so preučevani zaposleni managerji znanja na tej poziciji od 2 let do največ 5 let, stari med 40 in 50 let, med njimi je veliko žensk. Večina jih ima podiplomsko izobrazbo iz podjetništva, ekonomije ali podobnega področja, med njimi so akademiki, profesorji, ki so že izdali več knjig. Njihova prejšnja delovna mesta so bila poslovno svetovanje, korporacijsko planiranje, marketing, kadri, informacijski in tehnološki sistemi.

25

Staples in Mckeen (2004, str. 38) sta takole opisala managerja znanja: je visoko izobražen, že dozorel in izbran na to delovno mesto na podlagi svojih prejšnjih uspešnih delovanj, je raziskovalec, ki išče novo znanje in se rad uči, privlačijo ga novosti, je bolj motiviran z izzivi kot s pridobitvijo oblasti, vidi management znanja kot nekaj kar zaznamuje podjetje. Bontis (2002, str. 23) dodaja potrebne izkušnje v informacijski tehnologiji . Guns (1998, str. 317-319) pa zelo dobro našteje osebnostne značilnosti in potrebne sposobnosti: manager znanja mora imeti dobre medosebne komunikacijske sposobnosti, vizionarske vodstvene sposobnosti, poslovno ostroumnost in bistrino, sposobnosti strateškega mišljenja, je prvak sprememb in sodelovanja; ključna pa je integracija vsega naštetega.

4.1.3 Integrativna vloga managerja znanja

Manager znanja mora svoje aktivnosti in delovanje usmeriti na dvigovanje zavesti o pomembnosti znanja v smeri razvijanja in razvoja inovativnih proizvodov. Preko proizvodov in njihove uspešnosti na trgu, lahko potem tudi indirektno merimo njegovo uspešnost (Slika 7, glej spodaj). Bistven razlog, zakaj naj podjetje uvede vlogo managerja znanja, je, da bo nekdo odgovoren za vzpostavitev znanjske infrastrukture v podjetju, ki bo na enostaven in ne vsiljen način zaposlene spodbujala pri nadgrajevanju svojega znanja, ki ga bodo vključevali v razvoj novih proizvodov; z drugimi besedami znanjska infrastruktura mora služiti prenosu in uporabi znanja pri razvoja izdelka. Slika 7: Model znanjsko intenzivne združbe

Vir: Mohrman, Finegold, Mohrman, 2003, str. 10; Lastna priredba.

Slika 7 prikazuje model združbe prirejen po Mohrman S., Finegold, Mohrman A. (2003, str. 10), ki razvija nove proizvode, ki rezultirajo iz prenosa novega znanja in njegove učinkovite aplikacije (vloga managerja znanja). Bistvo takšne združbe je torej razvijanje novega znanja in njegova uporaba za reševanje problemov in ustvarjanje proizvodov, ki bodo na tržišču visoko vrednoteni. Izziv predstavlja oblikovanje in ustvarjenje takšnega okvira za delo, ki bo omogočal, da se bodo zaposleni nagibali k novim informacijam, jim dodajali nove pomene in preizkušali nove pristope pri srečevanju s problemi pri svojem delu.

26

Model združbe, ki je oblikovala nove znanjske poklice (predvsem managerja znanja) vključuje štiri elemente: infrastrukturo, vedenje, rezultate in morebitno uspešnost. Predpogoj za uspešno poslovanje združbe je oblikovanje (znanjske) infrastrukture, ki vključuje kvalitetno informacijsko tehnologijo (v nadaljevanju IT), nagrajevanje zaposlenih in poudarja pomembnost R&R. Oblikovana infrastruktura vodi v vedenje z osredotočanjem na novo znanje in spodbuja povečevanje uporabe tega novega znanja. Takšno vedenje zaposlenih vodi do konkretnih rezultatov, ki nato pokažejo, kako učinkovita je uporaba in razvoj novega znanja. Če so rezultati pozitivni, bo združba beležila uspešnost, ki se kaže v inovacijah in izboljšani produktivnosti. Uspešnost managerjev znanja tako lahko merimo preko zaznane spremembe v inovativni dejavnosti podjetja, izboljšani produktivnosti, povečanem občutku pripadnosti zaposlenih podjetju idr. Predstavljen model je dokaz, da se znanje (sposobnosti) podjetja, ki omogočajo pridobivanje, razvoj in uporabo novega znanja, lahko prevede (odraža) v učinkovitosti in uspešnosti inovativnih podjetij na trgu.

4.2 Manager izobraževanja in usposabljanja Poleg managerja znanja se predvsem v velikih podjetjih lahko uvede tudi vloga managerja izobraževanja in usposabljanja16. Predlagano poimenovanje izhaja iz angleškega naziva chief learning officer, okrajšano CLO . V literaturi je o tem poklicu manj napisanega kot za vlogo managerja znanja, vendar utemeljujem njegovo obravnavo s prikazom vloge managerja izobraževanja in usposabljanja, ki je različna od vloge managerja znanja v aktivnostih managementa znanja, četudi sta medsebojno povezani.

4.2.1 Delovne naloge in področje dejavnosti

Po Pirčevi (2000, str. 89) so nekatera podjetja kreirala sorodno vlogo managerju znanja t.j. managerja izobraževanja in usposabljanja, ki vključuje oboje: management znanja in podporo organizacijskemu učenju17. Barclay (2005) doda tej vlogi še usposabljanje in izobraževanje vključno s funkcijo ravnanja z zaposlenimi (kadri) in manj povezavo z informacijskim sistemom (kot jo zasledimo pri managerju znanja). Za uspešno delovanje managerja izobraževanja in usposabljanja so ključne tri aktivnosti: optimalno razporediti usposabljanje za zaposlene, razviti sistem, ki bo sledil zaposlene eksperte, usposabljanje in spretnosti zaposlenih, namesto klasičnega učenja izven podjetja

16 CLO bi sicer lahko prevedli tudi kot manager učenja, vendar gre bolj za vlogo usposabljanja in organiziranja dodatnega izobraževanja za zaposlene, kar vsebuje tudi učenje. 17 Judith Rosenblum, CLO v podjetju Coca-Cola, je bila preden so jo postavili na mesto CLO, pomočnica direktorja za »učenje, izobraževanje in kadrovanje« pri Coopers & Lybrand. Njene delovne naloge (vloge CLO-ja) pri Coca-Coli pa vključujejo: razvijanje in nudenje podpore v okolju, kjer je učenje in uporaba naučenega dnevna prioriteta vseh zaposlenih. Njena vloga prav tako vključuje organiziranje usposabljanja in izobraževanja zaposlenih, vključno s funkcijo kadrovanja (Davenport, 1996).

27

(seminarji, obiski sejmov, predavanj) vzpodbujati elektronsko učenje (e-učenje). Z drugimi besedami manager izobraževanja in usposabljanja organizira učne ure, odgovoren je za pripravo mehanizma za razporejanje usposabljanja in za vzpodbujanje zaposlenih, da prestopijo iz tradicionalnega učenja v učilnicah na učenje, ki temelji na Internetu (angl. web-based). Naloge managerja izobraževanja in usposabljanja so povezane tudi z ravnanjem s sposobnostmi zaposlenih v podjetju, kar vključuje: identifikacijo znanja (koliko in kakšno znanje ima posamezni zaposleni). Na podlagi identifikacije mora potem ugotoviti ali zaposleni potrebuje dodatno usposabljanje, da bodo njegove kompetence višje. Če jih potrebuje, ali lahko usposabljanje poteka znotraj podjetja ali je potrebno poiskati zunanjo pomoč. Tako poskrbi, da vsak zaposleni pridobi znanje, ki ga potrebuje ali najde način mobilizacije eksperta v podjetju do zaposlenega, ki potrebuje njegovo znanje (Awazu, Desouza, 2004, str. 342).

4.2.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti

Tudi manager izobraževanja in usposabljanja mora biti zelo izobražen, na določenih področjih celo bolj kot manager znanja. Glede na ugotovitve raziskav (Awazu, Desouza, 2004, str. 341) je večina zaposlenih, ki so zasedla to delovno mesto imelo doktorate s specializacijo na področju organizacijske psihologije, kadrov ali poslovnih ved. Več kot 70% jih je prišlo iz akademskih položajev (profesorji, predavatelji, raziskovalci) in redno pišejo članke, knjige. Večina od njih je osnovno kariero naredila na enem izmed naslednjih 3 področij: izobraževanje, tehnologija ali teorija organizacije.

4.2.3 Vloga managerja izobraževanja in usposabljanja pri razvoju kadrov

Vloga managerja izobraževanja in usposabljanja ni mišljena kot nadomestilo vlogi kadrovskega managerja, z njim mora sodelovati. Cilj managerja izobraževanja in usposabljanja bo ugotoviti, kakšno znanje nosijo zaposleni, katero jim manjka in jim odrediti dodatno izobraževanje, ki bo namenjeno točno njihovim potrebam za pomoč pri opravljanju vsakdanjih nalog. V podjetjih seveda obstajajo kadrovski oddelki in določeni poklici, ki že deloma opravljajo to delo. Smiselnost uvedbe managerja izobraževanja in usposabljanja v podjetje pa je v tem, da bo imel le-ta še večjo vlogo pri razvoju kadrov v podjetju. Da bo načrtno spremljal napredek in razvoj zaposlenih ter sledil določeno vizijo (usklajeno s cilji podjetja), kakšne vrste kadrov (ljudi) želi podjetje imeti, da bo bolje in uspešneje uresničevalo svoj osnovni cilj poslovanja18.

18 Raziskava, ki sta jo v letu 2004 izvedla GZS in Edupool (nanaša se na 29326 podjetij v Sloveniji z vsaj 2 zaposlenima; v vzorec je bilo vključenih 776 podjetij, odzivnost podjetij pa je bila 60 odstotna) je pokazala, da »zaposleni lastnih izobraževalnih potreb in želja ne izražajo ravno pogosto« (Levič, 2005, str. 48). Vloga managerja izobraževanja in usposabljanja je zato namenjena tudi vzpodbujanju in motiviranju zaposlenih, da se izobražujejo in sprejmejo izobraževanje kot nekaj samoumevnega ter sami začnejo izražati želje po pridobivanju novega znanja.

28

4.3 Manager tehnologij Visoko tehnološka podjetja bodo v ospredje postavila in oblikovala predvsem vlogo managerja tehnologij. Za angleško poimenovanje chief technology officer, krajše CTO, v enakem smislu kot pri managerju znanja in managerju izobraževanja in usposabljanja predlagam uporabo naziva manager tehnologij. Postavljanje managerjev tehnologij se je začelo leta 1980 (Smith, 2003, str. 11), ko so se podjetja začela zavedati pomena novih in inovativnih tehnologij. Današnje teorije pa v ospredje v povezavi s tehnologijami postavljajo predvsem TTZ.

4.3.1 Delovne naloge in področje dejavnosti

Po Smithu (2003, str. 1) je manager tehnologij zaposleni, ki nadzoruje, spremlja in kriti čno ovrednoti nove tehnologije. Sposoben jih je identificirati in določiti riziko glede na donos investicije v to tehnologijo. S tem zagotavlja razvoj osnovnih, bistvenih tehnologij, ki ponujajo čisto konkurenčno prednost za trenutno in prihodnje poslovanje. Pomemben del tega je strateško inoviranje . V velikih korporacijah so lahko naloge managerja tehnologij, zaradi kompleksnosti in velikosti podjetja, razporejene po hierarhični ravneh19. Manager tehnologij je prav tako odgovoren za tehnične ocene in meritve glede potencialnih prevzemov ali združitev z drugimi podjetji kot so: ovrednotenje patentov, kritični pregled tehničnih publikacij, študijo menjave podatkov in s tem določitev vrednosti prevzemnega podjetja (tarče) in njegovo rangiranje nasproti konkurentom. Lewis (1990, str. 65) dodaja, da je manager tehnologij odgovoren tudi za alokacijo in strukturiranje (s tem prevzemom) pridobljenih tehnoloških sredstev. Skrbi tudi za predstavo in razlago strategij izdelkov in tehnologij medijem (javnosti). To je prvenstvena vloga marketinga/prodajnega oddelka, vendar če je potrebno manager tehnologij doda TTZ in razloži podrobne podatke o tehnološkem ozadju proizvoda. Njegova naloga je tudi sodelovati v državnih, akademskih in industrijskih skupinah, saj so tehnološki strokovnjaki večkrat povabljeni na takšna srečanja in preko pomoči tem institucijam lahko tudi uspešno promovirajo svoje podjetje.

19 Na primer v podjetju Landis & Gyr (krajše LG) funkcija managerja tehnologij pomeni, da je manager tehnologij vodja centralnega področja tehnološkega inoviranja. Poleg tega gradi temelje za sodelovanje z različnimi združenji, ki so pomemben vmesnik med področjem tehnoloških inovacij in drugimi deli podjetja (Lalive d'Epinay, Brodbeck, 1998, str. 682). Podjetje Asea Brown Boveri (krajše ABB) pa je razvila in implementirala sistem, kjer ima poleg skupnega managerja tehnologij, vsako od treh glavnih poslovnih segmentov še višjega managerja tehnologij t.j. STO-ja (angl. senior technology officer). STO ima jasno določene dolžnosti in odgovornosti za tehnično uspešnost (»zdravje«) svojega področja. To pomeni, da skrbi za to, da ima poslovanje njegovega področja prave vire, prave ljudi, ki delajo na primernih programih, ki jih vodijo do kratkoročnih in dolgoročnih tehnoloških potreb nekega posla. STO vsakega poslovnega segmenta v podjetju ABB poroča direktno izvršnemu direktorju, ki je odgovoren za posel na splošno in ne samo enega oddelka in poroča tudi managerju tehnologij, katerega naloga pa je ravnati z razpršenimi tehničnimi viri in zagotavljati najvišjo možno vplivnost na tehnologije vseh treh poslovnih segmentov. STO-ji porabijo večino časa za managiranje tehnologije v poslovnem segmentu in so odgovorni za deset tisoče dolarjev porabljene v oddelku R&R. Manager tehnologij pa ima popoln dostop do poslovanja preko STO-jev. Značilno je, da se manager tehnologij večkrat na leto sestane z STO-ji z namenom pregleda napredka tehnologije v vsakem od treh segmentov (Sheridan, 1998, str. 582).

29

Kot oba do sedaj obravnavana poklica mora tudi manager tehnologij zagotoviti, da je denar porabljen na nekem tehnološkem projektu v skladu s strategijo celotnega podjetja in ima realne potenciale v prispevku h konkurenčni prednosti. Poleg vseh teh nalog pa Lewis (1990, str. 65) omenja še identifikacijo tehnoloških vrzeli v podjetju in posledično zagotavljanje potrebnega TTZ , kar po mojem mnenju spada na prvo mesto dolžnosti in delovanja managerja tehnologij, saj so vse njegove nadaljnje aktivnosti podrejene zahtevam polnjenja tehnoloških (znanjskih) vrzeli v podjetju in dvigovanja ravni znanja.

4.3.2 Izobrazba in osebnostne značilnosti

Manager tehnologij pravzaprav uteleša trenutno tehnično in tehnološko znanje v podjetju, ima večletne izkušnje na svojem področju (prejšnja delovna mesta so bila: v oddelku za raziskave in razvoj, tehnološkem oddelku..), je povezan z inženirji in ima dostop do izvršnih odločitev. Ne toliko kot visoka formalna izobrazba ga odraža izkušenost, sposobnost strateškega razmišljanja, ima vodstvene in komunikacijske sposobnosti, zmožnost interpretacije zahtevnih tehnoloških rešitev v jezik, ki ga razumejo podrejeni in nadrejeni.

4.3.3 Manager tehnologij kot »tehnološki vratar«

Manager tehnologij na nek način opravlja tudi funkcijo tehnološkega vratarja (angl. technology gatekeeper – TGK) s tem, ko selekcionira, išče in posreduje naprej informacije, TTZ, ki jih zaposleni predvsem v oddelku R&R potrebujejo. Njegove delovne naloge obsegajo pomembno in bistveno funkcijo v