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Werteorientierte Führung - uni-regensburg.de · Theorie und Praxis. Wissenschaftliche Definition von Führung o. Was ist humanistische Führung? o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung

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Text of Werteorientierte Führung - uni-regensburg.de · Theorie und Praxis. Wissenschaftliche Definition...

Prof. Dr. Peter Fischer

Lehrstuhl fr Sozial-, Arbeits-, Organisations- und

Wirtschaftspsychologie

Fakultt Psychologie, Pdagogik und Sportwissenschaft

Werteorientierte Fhrung:

Ein Crashkurs Psychologie fr Lehrkrfte in

Theorie und Praxis

Wissenschaftliche Definition von Fhrung

o

Was ist humanistische Fhrung?

o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung

o 4Ms: Man muss Menschen mgen

o 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

Was ist humanistische Fhrung?

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Herzberg (1966): Hygienefaktoren vs. Motivatoren

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Herzberg-Studien

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Humanistisches Fhrungsverhalten

Andere gro werden lassen knnen

Sich als Mentor fhlen

Sich selbst zurckstellen knnen

Zuhren knnen

Fragen stellen knnen

Nicht immer Recht haben zu mssen

Positive und negative Gefhle

zeigen knnen

Mitarbeiter an der langen Leine lassen

Sich auch fr Privates interessieren

Eigene Fehler und Schwchen

zugeben knnen

Nicht den starken Max spielen

EQ = emotionale Qualitten

Warum humanistische Fhrung?

o

Effekt: Soft Facts Hard Facts

Warum wirken Soft Facts auf Hard Facts?

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o

o

o

o

Theory X

Theory Y

Maslowsche Bedrfnispyramide

Adapted from

http://www.sven-

jahn.de/index.php?titl

e=Bedrfnisse

ber unterschiedliche Menschenbilder von Fhrung

ber unterschiedliche Menschenbilder von Fhrung

o

o

Erwartungseffekte

o

o

Voraussetzungen fr humanistische Fhrung

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o

o

o

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Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986) o

o

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Vernderbare und nicht vernderbare Welten (Frey, 2005)

10 Aktions-schritte

Modell der Positivfokussierung von Frey (2005)

+ +

+ + + -

-

- - -

+

+ +

+ + - -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it,

change it,

leave it

Schwchen,

Defizite

Nicht-

vernderbare

Welten

Risiken

ngste&

Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken,

Jammern,

Grbeln

Lageorien-

tierung

Strken

Vernderbare

Welten

Chancen,

Lsungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-

derungen

Handlungsori

entierung

Selbstmanagement: Bercksichtigung von Werten und Sehnschten

14. April 2011

Prof. Peter Fischer

22

Trotz der Komplexitt von

Fhrung kann man sich an

einem einfachen Prinzip

orientieren: dem Baum.

Feinadjustierung

Flexibilitt

Unternehmenskultur und

Fhrungskultur:

Orientierung geben

Handlungsspielrume

geben

a) Erfllbare

Sehnschte der

Mitarbeiter

b) Nichterfllbare

Sehnschte

der

Mitarbeiter

Unter-

nehmen

Werte:

Innovation

Qualitt

Profitabilitt

Markterfolg

Mitarbeiter Werte und

Sehnschte nach:

Sinn

Selbstverwirklichung

Fairness und Vertrauen

Wertschtzung

Transparenz und Klarheit

Mitgestaltungsmglichkeit

en (Autonomie und

Partizipation)

Togetherness

(Gemeinschaftsgefhl)

Leistung

Sicherheit

Berechenbarkeit

Werte knnen nicht

verordnet werden, Werte

kann man aber aktivieren,

im Diskurs klren und auf

ihnen aufbauen.

Wertschpfung durch Wertschtzung

Werte und wertorientierte

Personalpolitik

Selbstmanagement: Ethikorientierte Fhrung - Humanistischer Fhrungsstil

14. April 2011

Prof. Peter Fischer

23

Ich stehe fr:

Innovation und Leistung mit

Menschenwrde

Fairness und Vertrauen

Transparenz

Wertschtzung

Verankerung an den zentralen

Grundwerten des Humanismus und der

Aufklrungsphilosophie (Kant, Lessing,

Popper, Jonas, Schweitzer)

persnliche Integritt und Authentizitt

Nicht-Kuflichkeit

Positives Menschenbild (auf gleicher

Augenhhe)

Strken- statt Schwchenorientierung

Zeit (Ich nehme mir Zeit)

Problemlser und Gestalter

Aufrecht

gehen

Rckgrat

zeigen

Gesicht

zeigen

Wofr stehe

ich?

Basics Werte

Positiv / negativ

Spielregeln des

Umgangs

Strken/

Fhigkeiten

Kernkompetenzen

Menschenbild

14. April 2011 24

Praktische bung - Reflexion

o

o

o

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14. April 2011 25

Werte: Aktivierung von Sozial- und Humankapital

14. April 2011 26

Werte: Aktivierung von Sozial- und Humankapital

14. April 2011 27

Werte: Aktivierung von Sozial- und Humankapital

14. April 2011 28

Werte: Aktivierung von Sozial- und Humankapital

14. April 2011 29

Praktische bungen:

Fhrung und Macht

Studie von Kipnis (1972):

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o

Ergebnisse

o

Vorsicht vor Narzissten und autoritren Personen! o

o

o

o

Konsequenzen/Symptome bei ManagerInnen

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o

75V 150V 225V 300V 375V

Observed behavior

Das Prinzipienmodell der Fhrung von Frey (2010)

Ziel: mndiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.

4. Autonomie & Partizipation

5. Zielvereinbarung & Priorittenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rckmeldung (Lob und Korrektur)

9. des persnlichen Wachstums

10. situativen Fhrung

11. des guten Vorbildes der Fhrungsperson

7. Fairness

8. sozialen Einbindung& sozialen Untersttzung

12. fairen materiellen Vergtung

Prinzip der...

3. Transparenz

Kulturen fr ein Center of Excellence (Frey, 2005)

11. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur

12. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur

13. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)

9. Systemkultur

10. Disziplin- und Professionalittskultur

14. Zivilcouragekultur

8. Implementierungskultur

15. Rekreationskultur

16. Adaptationskultur

17. Ethikkultur

4. Mitarbeiterorientierungs-kultur

5. Unternehmer- und Verantwortungskultur

1. Kundenorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur

6. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur

3. Eigentmerorientierungs-kultur

a) Problemlsekultur

b) Reflexionskultur ber Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

e) Frage- und Neugierkultur

f) Phantasie- und Kreativittskultur

g) Wertschpfungskultur

h) Improvisations- und Experimentierkultur

7. Kulturen des Kritischen Rationalismus

Fhrung von Gruppen: Chancen und Risiken!

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45

o 22. September 2006

Professional Development

Das 2-6-2-Phnomen

20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und

menschlich integer sind.

60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.

20%: Bedenkentrger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.

Das Fhrungsverhalten wird gegenber jeder der Gruppen anders

sein.

Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.

Man muss die Multiplikatoren kennen und frdern.

Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber

mglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.

Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-vernderbare

Welten.

Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.

Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine

gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.

Fairness

Ergebnisfairness (Input, Output)

Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)

Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,

ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)

Interaktionale Fairness

(Wertschtzung und Respekt auf gleicher Augenhhe)

Fairness erhht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,

Commitment Persistenz, Kreativitt, Innovation.

Was

?

Wie

?

Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung

Tough on the issue soft on the person

Hart in der Sache human in der Umsetzung

tough

tough soft

soft

Issue / Thema

Person

Tough on the issue, soft on the person

Tough on the issue:

Gegenseitige Klrung

der

a) Erwartungen

b) Ziele

c) Standards

d) Spielregeln und

Werte

e) Verantwortlichkeite

n und

Kompetenzen

f) Aufgaben

Soft on the person:

Den Gegenber als mndigen

Mitarbeiter nehmen, Sinn

vermitteln, eine Voice geben,

alle Arten von Fairness sowohl

fordern wie frdern.

Tabu sind:

Klein machen. Anschreien. Vor

versammelter Mannschaft

fertig machen. Hier sind alle

Dinge relevant, die

menschenunwrdig sind.

49

o 22. September 2006

Professional Development

Woher wei ich wie gut ich fhre?

Harte Daten mit konomischem Erfolgsbarometer

360 Grad Analyse:

- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen.

Vorgesetztenbewertung:

- Achtung: Autoritre Fhrungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu

gefhrlich sind

Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an?

Fehlerquoten

Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?

Hilfe und Untersttzung sind die Mitarbeiter aktiv?

Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben?

Anzahl Verbesserungsvorschlge

Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhngig davon: Was kann und will ich

erfllen?

Was finden Sie an der Fhrungskraft gut oder suboptimal?

Wenn Sie in meiner Position wren, was wrden Sie gleich machen, was anders?

Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Fhrungsperson?

Was ist ideale Fhrung? Was ist nicht-ideale Fhrung?

Wie mchten Sie gefhrt werden?

Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?

Was war in der Vergangenheit an Fhrung positiv, was war negativ?

Was luft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Fhrung? Was luft nicht gut?

50

o 22. September 2006

Professional Development

Center of Excellence

Prof. Dr. Peter Fischer, Department Psychologie

Werte Spielregeln des Umgangs

Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness

Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht.

Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit-

und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen

knnen, zuhren knnen.

Wir leben eine Problemlsekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lsungen. (Dadurch wird

auch Jammern und Klagen reduziert.) Dabei unterscheiden wir zwischen vernderbaren Welten.

Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von vernderbaren Welten. Wir

denken in Mglichkeiten, Strken und Chancen. Es gilt die These: Wir mgen keine Mitarbeiter und

Fhrungskrfte, die sagen Geht nicht. Dann sollen sie uns sagen, unter welchen Bedingungen es geht.

Wir denken ber den Tellerrand hinaus, nehmen die Zukunft vorweg, denken kosmopolitisch,

denken vernetzt.

Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spa macht und angenehm ist. Wir

wollen uns bei der Arbeit wohl fhlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum.

Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es

gilt: Tough on the issue, soft on the person.

Ich bin zustndig. Wenn ich nicht, wer dann?

Die Vernderung beginnt bei mir.

Wir besinnen uns auf unsere Strken und suchen die Schwchen, auch bei anderen auszugleichen und

versuchen die Schwchen gegenseitig auszugleichen, so dass jeder von den Strken des anderen

profitiert und eine echte Passung im Team entsteht.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.htmlhttp://www.uni-regensburg.de/psychologie-paedagogik-sport/psychologie-fischer/index.html