Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreises Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbach- Gesellschaft

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung

Rudolf X. RuterLeiter des Arbeitskreises “Nachhaltige Unternehmensführung” der Schmalenbach-Gesellschaft

26. März 2010Hochschule Bonn-Rhein-Sieg

Seite 226. März 2010 Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung

Inhalt

Kapitel Seite

I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise3

II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8

III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger16

IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung33

V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37

VI. Anhang

Corporate Responsibility bei Ernst & Young48

Literaturhinweise und weiterführende Informationen53


Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Negativschlagzeilen für Unternehmen

► Deutsches BIP schrumpfte 2009 um 5,0%

► Anstieg der deutschen Staatsschulden 2009 um 112,7 Mrd. Euro bzw. 7,1% auf 1,69 Billionen Euro

► Zweitgrößter Schuldenzuwachs seit Bestehen der BRD

► 185.000 insolvente Betriebe in Europa im Jahr 2009 (+22% gegenüber 2008)

► Anstieg der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland um 16% auf 34.300

► Schaden je Insolvenzfall bei privaten Gläubigern: 1.082.000 Euro (+52% gegenüber 2008)

► Regierungen retten weltweit Banken nach Milliardenabschreibungen

► 2009 schütten amerikanische Banken 20% mehr Boni aus als im Vorjahr: 140 Mrd. US-Dollar

► Abkopplung von Parallelwelten (z.B. Finanzinstitutionen)

► In den Medien häufen sich Skandale um Unternehmen: Missbrauch von vertraulichen Kundendaten, Bespitzelung und Überwachung von Mitarbeitern sowie „Tarifflucht“ durch selbst gegründete Leiharbeitsfirmen etc. etc.

Quelle: Statistisches Bundesamt, Creditreform

Folge: Misstrauen und Skepsis der Medien und Öffentlichkeit gegenüber Wirtschaft bzw. den Entscheidungsträgern im Unternehmen

Quelle: tagesschau.de, spiegel.de, bundestag.de


Fortsetzung ab Herbst 2010: Wall Street 2, Money Never Sleeps

Quelle: Moviereporter.net

Quellen:http://www.hossli.com/articles/2006/09/27/%C2%ABgier-ist-gut%C2%BB/

http://www.bistummainz.de/bistum/bistum/kardinal/predigten/predigten_2008/Weihnachten.html

http://www.ofv.ch/index.php?ID=bkDet&nr=3289

► „Der Kapitalismus funktioniert nicht, weil die Menschen heilig sind, sondern weil sie gierig sind.“

Robert S. Kaplan, Harvard University

► „So haben wir in den letzten Wochen und Monaten in der so genannten Finanz- und Wirtschaftskrise ein Wort wieder verstehen und buchstabieren gelernt, das ganz fremd geworden war. Das Wort von der Gier.“

Karl Kardinal Lehmann, Bischof

► „Gier frisst Hirn“

Jürgen Wagner, Autor

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Unethisches Verhalten einzelner Unternehmen


Quelle:kartoffelmuseum.de

Quellen:www.ofv.ch/index.php?ID=bkDet&nr=3289

www.wiwo.de/politik/heisse-kartoffel-274262/

► „Wenn Sie wirklich wissen wollen, wie es zur globalen Finanzkrise kommen konnte, dann müssen Sie sich nur die sprichwörtliche heiße Kartoffel vorstellen – jeder reicht sie schnell weiter, um sich nur ja nicht die Finger zu verbrennen. Wer keinen Dummen findet, der die Kartoffel übernimmt – der verbrennt sich die Pfoten.“

Roland Tichy, Wirtschaftswoche

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Mangelnde Professionalität einzelner Unternehmen

http://www.kartoffelmuseum.de/museumseite.html


Quelle:

Horst Köhler, Berliner Rede, 24. März 2009; Quelle: BILD

► „Viele beginnen, am Wert und am Fortbestand des marktwirtschaftlichen Systems zu zweifeln.“

► „Die Marktwirtschaft ist mehr als eine Wirtschaftsordnung. Sie ist eine Werteordnung.“

► „Wir dürfen die Generationen-gerechtigkeit nicht auf die lange Bank schieben. Wir stehen vor einem Glaubwürdigkeitstest für den Zusammenhalt unserer Gesellschaft.“

► „Sicherheit, Wohlstand und Freiheit wird es auch in den Industrieländern dauerhaft nur geben, wenn mehr Gerechtigkeit in die Welt kommt.“

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Soziale Marktwirtschaft auf dem Prüfstand?


Inhalt

Kapitel Seite

I. Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3

II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen8




VI. Anhang




Quelle: Ernst & Young

SozialeVerantwortung

ÖkonomischeVerantwortung

Cor

pora

te S

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pons

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ty

UmweltVerantwortung

Corporate Governance

Corporate CitizenshipSpenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc.

Trip

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Co

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po

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Diversity, Mitarbeiter-verantwortung, Work-Life-Balance, Healthcare, Lebenslanges Lernen, etc.

Umweltmanagementsystem, Abfallmanagement, Green IT, Travel Management, etc.

Langfristige Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Sicherung der Marktanteile, Kundenbindung, etc.

Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc.

Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenVerschiedene Aspekte


Einflussbereich eines Unternehmensökologisch

ökonomisch

sozial

Lokale Gemeinde

Mitarbeiter

Verbände

Kunden

Lokale Gemeinde

MitarbeiterVerbände

Kunden

Zulieferer

Lokale und nationale

Gemeinschaft

Shareholder

Kunden

Produktwert

Ethische Standards

Einkommens- und

Wohlstands-generierung

Werbestandards

Jobs

Abfallkontrolle

Produktlebens-zyklus

Energie-konsum

Emissionen

NachhaltigeEntwicklung

Generationen-erneuerung

EhrenamtlichesEngagement

BildungKultur

Menschen-rechte

Gleichheit

InternationaleBildung


Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenInterne und externe Anspruchsgruppen


Interessenten

►Kapitalmärkte

►Anteilseigner

►Aufsichtsrat

►Vorstand / Geschäftsführer

►Mitarbeiter

►Geschäftspartner

►Öffentlichkeit / Medien

►NGO, Kirchen

►Verbands- vertreter

►Sonstige

►Kosten-einsparungen

►Kosten-minimierung

wichtig

80er Jahre

Kosten

+

►Verbesserung des Shareholder Value

►Steigerung des ROI

►Steuer-einsparungen

entscheidend

90er Jahre

Wert+

+


►Compliance CC

►Ordnungsgemä-ßes Finanzrepor-ting

►Verstoß gegen Offenlegungs-pflichten

►Anti-Korruption

dringlich

ab 2000

Risiko+

►Compliance Reputation

►Nachhaltige Unter-nehmensführung

►Ökologische, ökonomische und soziale Aspekte gleichwertig

►Klare Abgrenzung zu Corporate Citizenship

Nachhaltigkeit / CR

+

notwendig

Reputation+

Heute

Shareholder Value

Kosten-management

Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenEntwicklungsgeschichte


Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Regulatorische Erfordernisse – Ein internationaler Vergleich

Land Berichterstattungspflicht bzgl. CR

Prüfungspflicht Regulatorisches Umfeld

China ► Nein ► n/a ► Voranschreitend, insb. Umwelt

Dänemark ► Management Commentary (Indikatoren) ► iRd Jahresabschlussprüfung ► Viele Guidelines

► Seit 2009 CR-Berichtspflicht für große Unternehmen

► iRd Jahresabschlussprüfung

Deutschland ► (Konzern-) Lagebericht (Indikatoren) ► iRd Jahresabschlussprüfung ► Hohes Niveau der Sozial- und Umweltgesetzgebung

► CR-Berichte: Nein ► n/a► Prüfungsstandard: IDW PS 821

Frankreich ► Annual Report (Indikatoren) für börsennotierte: spezif. Regeln

► iRd Jahresabschlussprüfung ► Regulierung im CR-Bereich mit Bestrebungen diese zu verstärken (CO2-Steuer)

► CR-Berichte: Nein ► n/a

Niederlande ► Directors‘ Report (Indikatoren) ► iRd Jahresabschlussprüfung ► Ausgeprägte Regulierung im CR-Bereich

► CR-Bericht: grds. nein, Besonderheit bei Krankenkassen

► n/a► Standard 3410, Royal NIVRA)

Schweden ► Annual Report (Indikatoren) ► iRd Jahresabschlussprüfung ► Hohes Niveau der Umwelt- und Sozialgesetzgebung

► CR-Bericht: Pflicht für Unternehmen nach Umweltgesetz & Staatsunternehmen

► Staatsunternehmen, sonst: nein► Prüfungsstandard RevR 6

UK ► Management Commentary (Indikatoren) ► iRd Jahresabschlussprüfung ► Kaum regulatorisches CR-Umfeld

► CR-Berichte: Nein ► n/a

USA ► Nein ► n/a ► Geringes Niveau der Umwelt- und Sozialgesetzgebung

► Aber: Paradigmenwechsel bei Klimapolitik


Risiko

Nachhaltigkeitsmanagement

► Risikomanagement wird umfassender definiert z.B. im BilMoG

► Verantwortliche und faire Unternehmensführung als Sicherung der „Licence to Operate“

► CR-Risiken werden über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren erfasst:

► Systematische Ermittlung

► Berichterstattung partiell bereits Pflicht

► Steuerung der nichtfinanziellen Performance

► (Messbarkeit) und Wertbeitragermittlung zum unternehmerischen Erfolg

► Ausdruck der Verant-wortung gegenüber Stakeholdern

► Ausdruck verantwortlicher Unternehmensführung – auch gegenüber dem Finanzmarkt

► Sicherung der Reputation

► Kontrolle und Senkung unternehmerischer Risiken

Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenIntegration von CR in das Risiko- und Reputationsmanagement


Planung

Ausfüh-rung

Bericht

Ein-schätzung/

Analyse

Strate-gie

Ziel-setzung

Unter-nehmenswert

► Unternehmensleitbild/-werte► CR-Policy/-Roadmap► Balanced Scorecard► Auswahl KPI's► Supply Chain Management► Risikomanagement► Human Capital Management►Umweltmanagement

► Vermeidung von Reputationsschäden► Risikominimierung ► Sustainable Supply Chain► Konzernweite, konsistente CR-Standards

► Bisherige und neue CR-Aktivitäten (ökonomisch, ökologisch, sozial)

► CR-Budget► Zeithorizont für CR-Maßnahmen

► Klärung personeller Verantwortlichkeiten

► Organisation der Maßnahmen► Implementierung eines IT-

Systems► Lieferantenaudits► CR-Kommunikation

► Steuerung anhand KPI‘s► CR-Reporting► Prüfung CR-Bericht

► Trendanalyse► Benchmarking► Stakeholderanalyse► Potenziale► Umsatzeffekte


Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenManagement Cycle einer nachhaltigen Unternehmensführung


Nachhaltige Unternehmensführung

Compliance Management

Betrug (Anti-) Korruption Transparenz Investor Relations

Integrität Compliance CC Compliance Reputation Risikomanagement

Vergütung Etc.

Umwelt Management

Umweltschutz Umweltstandards Produktlebenszyklus Recycling

Emissionen Rekultivierung Ressourceneffizienz Logistik und Verkehr

Klimaschutz CO2 Footprint Abfallmanagement Etc.

Human Capital Management

Karriereplanung Motivation Arbeitsplatzsicherung Leistungsqualität

Multikulturelle Teams Diversity / Chancengleichheit Entlohnung / Anreizsysteme Aus- und Weiterbildung

Recruiting Supply Chain Etc.

Sozial Management

Sozialstandards Menschenrechte Sozialpolitik Verbraucherschutz

Kommunikation Organisation Gesundheitsschutz Lieferantenbeziehung

Kundenbeziehung Marketing Etc.

Good Corporate Citizen Management

Corporate Giving Corporate Foundations Corporate Volunteering

Beziehung zur Kommune Bildung / Forschung Politik

Kultur Gesundheit Etc.

ÖkonomischeAspekte

ÖkologischeAspekte

SozialeAspekte

Aufsichtsrat / Beirat

Eigentümer / Aktionäre

Vorstand / Geschäftsführung

Corporate Responsibility


Corporate Citizenship Corporate Social Responsibility

Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenNachhaltige Unternehmensführung als ganzheitlicher Ansatz


Inhalt

Kapitel Seite






VI. Anhang




► Für ein umfassendes Bild aller Unternehmens-chancen und –risiken reichen finanzielle Daten alleine nicht länger aus

► Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung rücken zusammen

► Messinstrumente und Key Performance Indikatoren ermöglichen Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeit

► Trend zu einer moralischen Bewertung der Unternehmensleistung lässt den Aufsichtsrat nicht außen vor

Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren und wertorientierte Berichterstattung haben stark an Bedeutung gewonnen:

Die durch die Finanzkrise wieder erneut aufgelebte Corporate Governance-Diskussion wird Rolle, Verantwortung und Haftungspflichten der unternehmerischen Entscheidungsträger weiter betonen. Vgl. aktuelle Diskussion des Deutschen Corporate Governance Kodex

► Niedrige Toleranzgrenzen innerhalb der Gesellschaft

► Vorwurf des „Greenwashing“

► Starke Lobby für ökologische Verantwortung in Deutschland

► Unternehmerische Bringschuld bzgl. Nach-weise zur Ernsthaftigkeit der CR-Aktivitäten

► Reputationsverluste in diesem Bereich sind nur schwer auszugleichen

„Alibi-“ oder „Light-Strategien“ im Bereich CR bergen große Gefahren:

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Ausgangslage (1/2)


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerAusgangslage (2/2)

Vergangene Ereignisse zeigen: Große, zuvor stabile Unternehmen können innerhalb kürzester Zeit durch fehlende bzw. falsche Werthaltungen massiv geschädigt werden.

► Eine kurzfristig interpretierte Shareholder-Value-Perspektive und entsprechende Entgeltpolitik ermutigen zu dolosen Handlungen wie Betrug, Korruption oder Preisabsprachen.

► Nicht vorhandene oder unerwünschte Werte bei Führungskräften und Mitarbeitern entfalten sich im Umfeld einer unangemessenen Unternehmenskultur ungehemmt.

► Managementsysteme, die sich ausschließlich auf Compliance-Erklärungen verlassen und keine informalen Steuerungsmechanismen wie Werte und Moral integrieren, versagen.

► Eine reine Niederschrift von Unternehmenswerten, Codes of Conduct o.ä. sichert nicht deren Umsetzung.

Effektive Corporate Governance und Nachhaltigkeit bedarf einer Unternehmenskultur, in der entsprechende Werte gelebt werden.


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerWerte und Moral in der Unternehmenskultur

Branchenkulturen setzen Standards guten Managements.

Die jeweiligen nationalen Wirtschaftskulturen binden diese zurück andie über viele Jahrzehnte und gar Jahrhunderte gewachsenen Traditionenund Vorstellungen über gerechtes und faires Wirtschaften.

Individuelle Tugenden und Werte beeinflussen dabei direkt die Qualität der Führung eines Unternehmens.

Unternehmens-kultur

Branchenkultur-standards

Wirtschaftskultur-traditionen

Individuelle Werthaltungen

In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.


Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition…

Für den ehrbaren Kaufmann

► sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung

► geht die Mehrung des eigenen Wohl-stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher

► bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach-haltige Schaffen von Werten

Glaubwürdigkeit

Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit

Gezielt Geschäftspartner suchen

Auch „Nein“ sagen

Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht

“ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften

am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei

Nacht ruhig schlafen können! ”Thomas Mann „Die Buddenbrooks“

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Leitbild des ehrbaren Kaufmanns für den Vorstand / Manager


Soziale

Gestaltung

der globalen

Marktwirt-

schaft

Fazit ► Die Rückgewinnung des Leitbildes des „ehrbaren Kaufmann“ kann dabei helfen, moderne Schwierigkeiten (Globalisierung, Anonymisierung etc.) zu bewältigen.

Themen ► Ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein auf der Unternehmens- und Gesellschaftsebene

► Faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden

► Loyalität und Achtung gegenüber Konkurrenten

► Übernahme Gesellschaftlicher Verantwortung

Ziel ► Aufbau und Erhalt von langfristigen Beziehungen

Quelle: Klink, Handelsblatt vom 22.11.07

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Kernthemen des ehrbaren Kaufmanns gelten heute mehr denn je …


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerUmsetzung eines Wertemanagements

► Ziel: Die handlungs- und entscheidungsleitenden Werte eines Unternehmens auf die verschiedenen Ebenen des Managements (Strategie, Organisation, Policies & Procedures, Kommunikation, Controlling) herunterzubrechen

Unternehmenswerte

Grundwerte Mission, Vision, Values Code of Ethics

UnternehmenskommunikationPolicies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-

screening, Corporate Citizenship-Programm usw.

Instrumente

Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess

OrganisationEthic/Compliance-Office

Funktionale Integration (z.B. Revision, QM)Chefsache

1Kodifizieren

2Kommunizieren

3Implementieren

4Organisieren

Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerUnternehmen als Wertesystem

Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber:

► Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation.

► Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen.

Leistungswerte

NutzenKompetenzLeistungsbereitschaftFlexibilitätKreativitätInnovationsorientierungQualität

Kommunikationswerte

AchtungZugehörigkeitOffenheitTransparenzVerständigungRisikobereitschaft

Kooperationswerte

LoyalitätTeamgeistKonfliktfähigkeitOffenheitKommunikations-orientierung

Moralische Werte

IntegritätFairnessEhrlichkeitVertragstreueVerantwortung

Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards.In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerKommunikation der Werte

► Kodifizierte Werte müssen im Geschäftsalltag mit Leben erfüllt werden

Unternehmenswerte




Instrumente




1Kodifizieren

2Kommunizieren

3Implementieren

4Organisieren

► Spielen die Verhaltensstandards eine Rolle bei der Auswahl von Mitarbeitern? Sind sie ein Kriterium bei der Beförderung von Nachwuchs?

► Existieren operationale Entscheidungskriterien für Fragen wie Menschenrechte, Umweltschutz, Kinderarbeit, Frauenarbeit, Gefangenenarbeit etc., die über die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung oder eine Investition in einem bestimmten Teil der Erde mitentscheiden?

► Gibt es Vorstellungen und Programme zur »Good Corporate Citizenship« und der Übernahme sozialer Verantwortung?



(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerInstrumente zur Implementierung von Werten

► Anreize schaffen, damit Verhaltensstandards eingehalten werden

Unternehmenswerte




Instrumente




1Kodifizieren

2Kommunizieren

3Implementieren

4Organisieren

► Complianceprogramme zur Sicherung der Rechtsförmigkeit der Organisation

► Werteprogramme hingegen zielen auf die wertorientierte Selbstverpflichtung und Selbststeuerung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter

► Studien zeigen: Complianceprogramme erreichen ihr Ziel nur, wenn sie Bestandteil von umfassenden Werteprogrammen sind

► Assurance: Als Fremdsteuerung durch externe Gruppen oder als Selbststeuerungssysteme des Unternehmens mit externer Prüfung wird Existenz und Wirksamkeit des implementierten Werteprogramms durch Dokumentation und Befragung evaluiertQuelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen

Corporate Governance.


(Neue) Aufgaben für unternehmerische EntscheidungsträgerAbstimmung der Organisation auf Unternehmenswerte

► Die Unternehmensorganisation muss zum Aufbau und Erhalt der Werte beitragen

Unternehmenswerte




Instrumente


OrganisationEthik/Compliance-Office


1Kodifizieren

2Kommunizieren

3Implementieren

4Organisieren

► Warum gibt es zu wenig Vorbilder?

► Was bedeutet dies konkret für eine erfolgreiche Einbindung einer Werthaltung zugunsten nachhaltiger Unternehmensführung in die Organisation?

► Vgl. „Handbuch Compliance Management“ (Hrsg. Wieland/ Steinmeyer/Grüninger, Erich Schmidt Verlag). Digitale Leseprobe auf aknu.org



► Unbedingtes Commitment der Unternehmensführung zu CR

► Einbindung der verantwortlichen Kontrollorgane (Aufsichtsräte/Beiräte)

► Professionelles ‚CR-Management‘

► Einbindung aller Stakeholder des Unternehmens in Planung und Umsetzung

► Integration von CR in alle Prozess- und Steuerungsbereiche

► Transparente Kommunikation intern und extern

► Formulierung von CR-Zielen

► Evaluierung der Prozesse und Zielerreichungen

CR ist eine unternehmerische Strategie und keinesfalls ein optionales ‚Add-On‘. Folgende Punkte sind daher für uns von entscheidender Bedeutung:

Das CR-Management erfordert eine klare Organisationsstruktur.

Aus diesen Voraussetzungen ergeben sich Verantwortungen auf allen Unternehmensebenen.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (1/2)


Mögliche dreigliedrige Organisationsstruktur von CR:

Politik:

Umsetzung:

Vorstand

Nachhaltigkeitskomitee, besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche

Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten

Umwelt/ Sicherheit HR Marketing /

PRStrategie Forschung, Entwicklung…

Regionale/sektorale CR-Verantwortliche

Projektteams je nach Bedarf

und oder

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (2/2)


CR als

dynamischer

Strategiefaktor

► Prozessverbesserung► Frühzeitige Trenderkennung► Differenzierungsmerkmal für Kunden und Investoren► Festsetzung der Vorstandsgehälter

► Positives Marken-Image

► Stakeholder-Management

► Vorstandsgehälter

Reputation

Glaubwürdigkeit & Akzeptanz

Wirtschaftlicher Erfolg

► Umfassende, transparente Berichterstattung

► Risikomanagement

Direkte Berührungspunkte zu den Rechten, (Haftungs-)Pflichten und Aufgaben des Aufsichtsrates

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Schnittstelle CR - Aufsichtsrat


Durch diese Entwicklungen wird die Rolle des Aufsichtsrates als Kontrollinstanz im Unternehmen immer wichtiger und es ergeben sich neue Aufgabenfelder:

► Berücksichtigung neuer Stakeholderinteressen sowie der öffentlichen Meinung

► Integration von Werten in die Unternehmensüberwachung und –kontrolle

► Prüfung von Nachhaltigkeitsaktivitäten und -berichten auf Plausibilität und Wirksamkeit

► „Angemessene“ Festsetzung der Vorstandsgehälter mit Haftungspflicht der AR

► Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer und Vereinbarung zusätzlicher Prüfungsinhalte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit

► Auseinandersetzung mit aktuellen Standards, wie z.B. denen der GRI

► Vermittlung zwischen Management und Kontrollinstanzen

► Kommunikation relevanter Sachverhalte an die Öffentlichkeit

Weitere Professionalisierung und Verantwortungsdimension aller Entscheidungsträger

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Neue Aufgabenfelder, neue Reichweiten der Verantwortung …


Absicherung und Kontrolle der CR-Strategien des Unternehmens

POLITIK

UMSETZUNG

Vorstand

10-15-köpfiges Nachhaltigkeitskomitee besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche

Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten

Umwelt/ Sicherheit

HRMarketing /

PRStrategie

Forschung, Entwicklung

…

Regionale/sektorale CR-Verantwortliche

Projektteams je nach Bedarf

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Aufsichts-rat

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger … und deren Wirkung


Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg

Die Mitarbeit des Aufsichtsrates bei der Entwicklung und Umsetzung einer CR-Strategie hat konkrete Vorteile:

► Erhöhte Glaubwürdigkeit der CR-Aktivitäten

► Transparente Kommunikation mit Investoren und Gesellschaft

► CR-Berichterstattung auf einer sicheren Basis► Transparente Darstellung von Zahlen und Zielen

► Standfestigkeit bei kritischer Auseinandersetzung mit Share- / Stakeholdern

► Bedeutende Öffentlichkeitswirkung

► Erleichterte Entlastung durch die Hauptversammlung

Unternehmensweit professionelle CR-Umsetzung

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Chancen und Möglichkeiten – insbesondere für den Aufsichtsrat


Inhalt

Kapitel Seite




IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige

Unternehmensführung33


VI. Anhang




Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 10 Fragen des Aufsichtsrats an den Wirtschaftsprüfer zum Thema Nachhaltigkeit

1. Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? …

2. Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? …

3. Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?...4. Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? …5. In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of

Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?...

6. Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?...

7. „Walk the talk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? …

8. Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?...

9. Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?...

10. Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? …

DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff


► Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance► Verantwortung für die Balance zwischen den

legitimen Ansprüchen aller Stakeholder► Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle,

Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht)

► Informationsfluss zwischen Aufsichtsrat und Vorstand optimieren

► Unabhängigkeit der AR-Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen

► Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance► Ausreichendes Zeitbudget► Akzeptanz persönlicher Haftung

Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation von Aufsichtsräten/Beiräten, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können…

Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt.

► Ehrlichkeit► Vorsicht► Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen► Wahrung von Geschäftsgeheimnissen ► Wagemut im richtigen Moment► Friedensliebe► Ernsthaftigkeit► Höflichkeit► Klugheit► Ordnung► gute Erscheinung und nicht zuletzt ► eine gute Erziehung

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats/Beirats

…und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen.

Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte


Die Rolle des Aufsichtsrats als moralisch-ethische Instanz wird daher steigen. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater des Vorstands fungieren.

Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst.

Es ist davon auszugehen, dass Nachhaltigkeit zu einem Aspekt guter Unternehmens-führung wird – auch, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen.

Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist aktuell noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird.

Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen.

Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor)gelebt wird.

Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“.

Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Aufsichtsrats mit wirt-schaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Fazit


Inhalt

Kapitel Seite






VI. Anhang




In den aktuellen Diskussionen um eine verantwortungsvolle und langfristig erfolgreiche Unternehmensführung ist das Thema „Nachhaltigkeit“ nicht mehr wegzudenken. Angesichts der globalen Wirtschaftskrise und der jüngsten Skandale stellt sich neben den Medien auch die kritische Öffentlichkeit vermehrt die Frage, ob und wie die Entscheidungsträger im Unternehmen ihre Verantwortung gegenüber internen und externen Stakeholdern wahrnehmen.

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Ausgangslage

► Neugründung des AKNU in 2008/2009 in der renommierten Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaftslehre e.V. (Präsident: Dr. Theo Siegert)

► Leitung durch Prof. Dr. Edeltraud Günther (TU Dresden) und Rudolf X. Ruter (Ernst & Young)► 26 hochrangige Mitglieder aus Wirtschaft und Wissenschaft► Internetpräsenz unter http://www.aknu.org

http://www.schmalenbach.org/veranstaltungen.html


Stellenbeschreibung (I)Mitarbeiter-

sensibilisierung (I)Verhaltenskodex (I)

Erfolgsvorgaben (H / L)etc.

Vergütungsstruktur (I)Verhaltenskodex (I)

Risiko- und Reputationsmanagement (L)Regulatorien (L)etc.

Satzung (I)Corporate Governance Kodex (I)

Verhaltenskodex (I)

Compliance-Jahr (L)etc.

DVFA (I)Rating (I)Anlagenkriterien (I)

Shareholder Value (H)

Selbstverpflichtung (L)etc.

Instrumente (I)Hemmnisse (H)Lösungen (L)

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Forschungsgegenstand

Nachhaltige Unternehmensführung

Eigentümer Aufsichtsrat

Geschäftsleitung Bereichsleitung


Unternehmerische Zielsetzungen

► Der nachhaltigen Unternehmensführung in der betriebswirtschaftlichen Praxis und der Schmalenbach-Gesellschaft eine Stimme zu geben

► Als Transmissionsriemen zu wirken:Impuls an Entscheidungsträger für eine verbesserte nachhaltige Unternehmensführung

► Nachhaltige Unternehmensführung in der DNA des Unternehmens zu verankern

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Unternehmerische Zielsetzungen

Neben der Benennung von typischen Hemmnissen bedeutet dies konkret, Lösungen zu finden, wie Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozesse wirksam eingebunden werden kann, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.


Gesellschaftliche Zielsetzungen

► Die systematische Integration des Themas „Nachhaltigkeit“ in die wirtschaftswissenschaftliche Hochschulausbildung

► Die (stärkere) Platzierung des Themas „Nachhaltige Unternehmensführung“ in den vorgelagerten Schulsystemen

► Durch gezielte Arbeit in Netzwerken / Institutionen / Medien einen Wandel hin zur positiven Berichterstattung über Unternehmen zu erreichen

► An politischen Initiativen zu partizipieren und gestalterisch mitzuwirken

► Etc.

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Gesellschaftliche Zielsetzungen


Wesentliche Zielgruppen der Arbeitsergebnisse des AKNU

► Unternehmen

► Corporate Governance Kodex-Kommission

► Verbände und Parteien

► Bildung und Wissenschaft

► Öffentlichkeit / Konsumenten

► Investoren

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Wesentliche Zielgruppen


Intention der Klartext-Rubrik unter http://www.aknu.org:

► Die Bedeutung und die Möglichkeiten einer nachhaltigen, verantwortlichen Unternehmensführung bewusst an die Öffentlichkeit tragen

► Die Sammlung von Aussagen der deutschen Wirtschafts- und Wissenschaftselite eignet sich, einen Beitrag zu einer besseren Reputation der Wirtschaft insgesamt zu leisten

► Bis dato haben über 160 namhafte Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik bereits Stellung zu diesem sehr aktuellen Thema bezogen und "Klartext" gesprochen

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Unternehmerische Zielsetzungen


Auswahl eingesteller Klartexte von Unternehmen

Name Position / Funktion Unternehmen / Organisation

Dr. Wolfgang Plischke Vorstandsmitglied Bayer AG

Dr. Jürgen Großmann Vorstandsvorsitzender RWE AG

Dr. Jürgen Grube Vorstandsvorsitzender Deutsche Bahn AG

Franz Fehrenbach Vorsitzender der Geschäftsführung Robert Bosch GmbH

Bettina Würth Vorsitzende des Beirats Würth-Gruppe

Dr.-Ing E.h. Heinz Dürr Aufsichtsratvorsitzender Dürr AG

Prof. Dr. Claus Hipp Geschäftsführender Gesellschafter HiPP-Unternehmensgruppe

Auswahl eingesteller Klartexte von Verbänden und Initiativen


Angelika Pohlenz Generalsekretär Internationale Handelskammer (ICC) BRD

Prof. Dr. Klaus M. Leisinger President and Executive Director Novartis Foundation for Sust. Development

Prof. Dr. Norbert Pfitzer Präsident Wirtschaftsprüferkammer

Jürgen Resch Bundesgeschäftsführer Deutsche Umwelthilfe e.V.

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (1/2)


Auswahl eingesteller Klartexte aus der Wissenschaft und NGOs


Prof. Dr. Dr. h.c. Ernst Ulrich von Weizsäcker

Co-Chair International Panel for Sustainable Resource Management

Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger

Präsident Fraunhofer-Gesellschaft

Regina Stachelhaus Geschäftsführerin UNICEF Deutschland

Auswahl eingesteller Klartexte aus der Politik


Günther Verheugen Vizepräsident der Europäischen Kommission, Unternehmen & Industrie

Europäische Union

Prof. em. Dr. jur. Edzard Schmidt-Jortzig

Bundesminister a.D., Vorsitzender des Deutschen Ethikrates

Deutscher Ethikrat

Rainer Brüderle Bundesminister für Wirtschaft und Technologie

Christlich Demokratische Union Deutschland (CDU)

Hubertus Heil SPD-Generalsekretär und Mitglied des Deutschen Bundestages

Sozialdemokratische Partei Deutschland (SPD)

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (2/2)


Wichtige Termine

► 13.-14. April 2010, Stuttgart: Forum EnviComm, 6. Deutsches CSR-Forum, „Rio wird 18 – Nachhaltige Unternehmensführung von Rio bis Delhi“

► 29. April 2010, Köln: Schmalenbach-Tagung 2010 Lehren aus der Krise: Zukunftsfähige Konzepte des Managements, Hotel Hyatt Regency

► 29.-30. September 2010, Düsseldorf: 64. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 2010, „Perspektiven der Finanzberichterstattung und der Corporate Governance in der nächsten Dekade“ und öffentliche Sitzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, Hotel InterContinental

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Öffentliche Auftritte


Rudolf X. Ruter

Climate Change and Sustainability Services (CCaSS) Partner / Wirtschaftsprüfer / Steuerberater

Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mittlerer Pfad 15

70499 Stuttgart

Telefon +49 711 9881 19106

Mobil +49 160 939 19106

E-Mail [email protected]

Internet www.de.ey.com/cr

Danke für Ihre Aufmerksamkeit!


Inhalt

Kapitel Seite






VI. Anhang

Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48



► In 2008 wurde der erste Nachhaltigkeitsbericht von Ernst & Young der Öffentlichkeit vorgestellt.

► Engagement aus Überzeugung► Engagement für unser Unternehmen► Engagement für gelebte Werte► Engagement für unsere Mitarbeiter► Engagement für unsere Umwelt► Engagement für die Gesellschaft► Engagement für Unternehmertum► Engagement für Transparenz

► First Mover unter den Big4 in Deutschland

► Im Februar 2010 wurde der Fortschrittsbericht 2009 veröffentlicht

► Weitere Informationen zu „Corporate Responsibility“ bei Ernst & Young finden Sie auf www.de.ey.com/cr

Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsberichte 2008 und 2009


► Regelmäßiger Versand des Nachhaltigkeitsmagazins über den Ernst & Young-eigenen Mailverteiler mit derzeit ca. 6.000 Empfängern:

► Entscheidungsträger im Unternehmen (Vorstand, Investor Relations, Human Resources, Procurement etc.)

► Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen

► (Wirtschafts-) Verbände und -Organisationen

► Hochschulen, wissenschaftliche Institute und Studenten

► NGOs, Journalisten und interessierte Öffentlichkeit

► Sukzessive Entwicklung von einem kurzen Newsletter zu einem 48 Seiten umfassenden Magazin (Ausgabe 12, Herbst 2009) rund um das Thema Nachhaltigkeit

► Kombination aus wissenschaftlichen und praxisnahen Artikeln sowie aktuellen CR-Nachrichten und Veranstaltungshinweisen

► Ausgewogenes Verhältnis zwischen den Ernst & Young-internen Artikeln

und Gastbeiträgen (z.B. Best Friends, Universitäten, DAX 30-Unternehmen und Mittelstand)

► Starke Wahrnehmung und positive Resonanz am Markt

Die 13. Ausgabe erscheint Mitte April 2010Kostenloser Download unter: http://www.de.ey.com/cr

Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin


UN Global Compact

► Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young AG ist Mitglied im UN Global Compact seit August 2008

► Der UN Global Compact wurde im Jahr 2000 ins Leben gerufen und hat zum Ziel, die Globalisierung sozial- und umweltverträglich zu gestalten. Inzwischen sind weltweit mehr als 5.500 Unternehmen, davon über 140 aus Deutschland, dem Global Compact beigetreten.

► Mitgliedschaft im UN Global Compact als Zeichen aktiver Mitgestaltung zu einer nachhaltigeren Welt

Hintergrund

Corporate Responsibility bei Ernst & Young UN Global Compact


Climate Change & Sustainability Services von Ernst & Young Beratungs- und Prüfungsleistungen

Anhand der folgenden Grafik stellen wir potentielle Möglichkeiten dar, wie wir Unternehmung bei der Adressierung des Themas Nachhaltigkeit unterstützen können:

Wirkungintern extern

kon

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tion

ell

op

era

tion

ell

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kus

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2

3

4

5

1

2

3

4

Sustainability Framework Assessment

Sustainability Risks

Sustainable Supply Chain

Sustainability Performance Reporting

Sustainability Reporting Assurance5


Inhalt

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VI. Anhang


Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53


Literaturhinweis„Welche Zeiten, in denen wir leben - Was erfolgreiches Unternehmertum ausmacht“

Alexandra Hildebrandt, Welche Zeiten, in denen wir lebenErscheinungsdatum: April 2010ISBN 9 783942 385008

Leseprobe: Gestern ist heute„Strategien sind mehr als nur technologische oder renditegetriebene Entscheid-ungen. Schon in den letzten Jahren haben einige Unternehmensführer zu kurzfristige Strategien und überhöhte Renditeziele kritisch hinterfragt. Parallel rückte die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Ökologie in ihren Fokus. Das Ergebnis waren ethische Handlungsleitlinien für eine nachhaltige Unternehmensführung (Corporate Responsibility, CR). Doch die Krise hat gezeigt: Es waren zu wenige Unternehmensführer, die die Zeichen der Zeit erkannt hatten. Jetzt mit der Krise scheint sich die Diskussion und Neu-orientierung rund um Corporate Responsibility zu verstärken. Würden doch die gleichen Fehler wie in der jüngsten Vergangenheit zum gleichen Ergebnis, einer Schwächung des Marktes, führen. Ohne in das unternehmerische Handeln die Gesellschaft und die Ökologie einzubinden, wird kein nachhaltiger Ertrag zustande kommen.Die Unternehmen müssen sich in diesem Kontext neu positionieren. Ansatz-punkte für mehr Nachhaltigkeit gibt es mehr als genug. Das Risiko- und Reputationsmanagement muss an der Maxime CR ausgerichtet werden. Nicht nur die finanziellen Daten, sondern auch die ethischen Bewertungsmaßstäbe sollten in die Ermittlung des Unternehmenswertes einfließen. Dazu müssen soziale und ökologische Standards in einzelnen Unternehmensbereichen wie Einkauf, Marketing, Vertrieb und Personalmanagement etabliert werden. Nur so wird in den Unternehmen ein zeitgemäßes Werteverständnis heranreifen können, auf dem mehr Nachhaltigkeit aufgebaut werden kann: der eigenen Produkte, im eigenen Geschäft, für die Gesellschaft und die Ökologie.“ (Auszug, S.10-11, Ein Beitrag von Rudolf X. Ruter)


Weitere ausgewählte Literaturhinweise (1/3)

► Günther, Edeltraud (2008). Ökologieorientiertes Management – Um-(weltorientiert)Denken in der BWL, Luciusverlag Stuttgart

► Hemel, Ulrich (2007). Wert und Werte: Ethik für Manager – Ein Leitfaden für die Praxis, Carl Hanser Verlag München



► Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006)

► Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008

► Financial Times Deutschland / Fachzeitschrift „Werben & Verkaufen“ Aktion (2008) „Wir sind sauber“, Financial Times Deutschland v. 24.04.2008

► Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004)► Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007)► Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland (2007)► Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007)► Wieland, Josef (2004). „Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance“.► Wieland, Josef, Steinmeyer, Roland & Grüninger, Stephan (2010) „Handbuch Compliance-Management“, Erich Schmidt Verlag► Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007)► Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007)► Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) ► Ruter, Rudolf X. (2008); „Eine Frage der Verantwortung“ Zeitschrift „Markt und Mittelstand“ (2008)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Financial and Non Financial Reputation“ Kundennewsletter „PE International“ (2007)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und CSR“ FAZ (2007)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Nachhaltigkeit & CSR“► Ruter, Rudolf X. (2008); „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“ Fachzeitschrift „Die News“ (2008)► Ruter, Rudolf X. (2008); „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“ FAZ (2008)► Ruter, Rudolf X. / Sahr, Karin (2007) „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; Zeitschrift - Der Aufsichtsrat

(April 2007)► Ruter, Rudolf X. (2010); „Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“ Zeitschrift „Der

Aufsichtsrat“ (2010)► Ruter, Rudolf X. (2010); „Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit - Mögliche Ausgestaltungsformen

und Handlungsempfehlungen“ Zeitschrift „ZCG“ (2010)



► Ruter, Rudolf X. (2009) „Private Wealth - Hilfestellung“ Zeitschrift „Private Wealth“ (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für jedes Familienunternehmen“ Zeitschrift Board Report (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Strategische Umorientierung muss sein“ Fachzeitschrift geldinstitute (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Auch gut ausgebildete IT-Spezialisten müssen um ihren Job bangen„ Zeitschrift Computerwoche

(2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Mit drei starken Säulen zum Erfolg“ FAZ (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „ Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen - Praxiserfahrungen im

Mittelstand“ ZCG (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Public Corporate Governance Kodex“ Der Aufsichtsrat (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen“ Zeitschrift ZCG (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Corporate Responsibility“ Zeitschrift WISU Kompakt (2009)

Diverse Studien von Ernst & Young aus dem Bereich Risikomanagement, Corporate Governance, CSR etc.► „IDW S 6. Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ ► WPg Supplement 4/2009, S. 145 ff.► FN-IDW 11/2009, S. 578 ff.► Willeke, Clemens Dipl.-Bw. (FH) „Ausgewählte Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Zeitschrift

Steuer- und Bilanzpraxis, Heft-Nr. 1 (2010), S. 12 ff.► Eisolt, Dirk Dipl.-Kfm. Dr. (2010) „Erstellung von Sanierungskonzepten nach dem neuen IDW S 6“, Betriebs-Berater

Heft-Nr. 8 (2010), S. 427-432► Groß, Paul J. Dr. RA (2009) „Neuer IDW-Standard ‚Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten‘“ Zeitschrift

KSI, Nr. 2 (2009), S. 53-60► „Sanierung und Insolvenz“ Themensonderheft der Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, Nr. 5 (2009), daraus:► Groß, Paul J. (2009) „Wesentliche Gesichtspunkte der Erarbeitung von IDW ES 6 - Zu den Hintergründen und Neuerungen

des IDW Standards: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S. 231-245

► Kuss, Ehrenfried (2009) „Rechtliche Aspekte der Sanierung für die Unternehmensleitung und den Sanierungsberater“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S. 326-339


Ausgewählte Links

► www.aknu.org► www.de.ey.com/cr► www.csr-germany.de► www.csr-news.net ► www.csrwire.com► www.wertekomission.dkd.de► www.Business-wissen.de► www.der-ehrbare-kaufmann.de► www.csreurope.org► www.initiative-nachhaltigkeit.de► www.startsocial.de► www.wirtschaftsethik.org► www.sustainability.com


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► People who build relationships based on doing the right thing.

and what we stand for

► Achieving potential – making a difference

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Ernst & Young im ÜberblickErnst & Young ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Trans-aktionsberatung sowie in den Advisory Services. Rund 7.100 Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden. Gemeinsam mit den 144.000 Mitarbeitern der internationalen Ernst & Young-Organisation betreut Ernst & Young Mandanten überall auf der Welt. Das Ziel von Ernst & Young ist es, das Potenzial seiner Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten.

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Documents

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreises Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbach- Gesellschaft