WorkplaceLearning Kompetenzentwicklung im Prozess der ... · Workplace Learning 7.24 WorkplaceLearning Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit undimNetz von Simon Sauter und Werner

Workplace Learning 7.24

Workplace Learning

Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeitund im Netz

von Simon Sauter und Werner Sauter (Blended Solutions GmbH Berlin)

Dieser Beitrag basiert auf dem Werk »Workplace Learning – Integrierte Kompe-

tenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen«, erschienen

2014 beim Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Kompetenzentwicklung – Kompetenzmanagement – kollaboratives Ler-

nen – arbeitsplatzorientiertes Lernen – selbstgesteuertes Lernen – E-Coa-

ching

Die betriebliche Arbeits- und Lernwelt verändert sich mit zunehmenderDynamik. Was jahrzehntelang selbstverständlich war, erfüllt die Anfor-derungen in einer Welt der »Enterprise 2.0« und einer vernetzten Privat-und Arbeitswelt nicht mehr. »Social Business« erfordert »kollaborativeUnternehmen«, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wach-sen. Kompetenzentwicklung setzt dabei zwar formelles Wissen voraus,basiert jedoch vor allem auf Erfahrungswissen aus informellen Lernpro-zessen im Prozess der Arbeit, am »Workplace«.

Diese individuellen Lernprozesse können nicht zentral geplant werden,es ist jedoch machbar, einen »Ermöglichungsrahmen« zu entwickeln, umoptimale Lernvoraussetzungen dafür zu schaffen. Damit wird auchsichergestellt, dass der für die Kompetenzentwicklung zwingend notwen-dige Wissensaufbau und die Qualifizierung erfolgt. Die Lerner erhaltenin diesem Lernsystem die Möglichkeit, Kompetenzziele und die dafürerforderlichen Wissens- und Qualifikationsziele eigenverantwortlich zudefinieren, ihre Kompetenzentwicklungsprozesse innerhalb des Ermögli-chungsrahmens selbst zu organisieren und umzusetzen und Problemlö-sungen in der Praxis allein oder kollaborativ zu entwickeln. »WorkplaceLearning« bedeutet dabei konsequent umgesetzt einen Paradigmenwech-sel. Nicht mehr die Personalentwickler oder die Trainer sind primär fürdie Lernprozesse der Lerner verantwortlich. Diese organisieren nunmehrihre Kompetenzentwicklung selbst und in eigener Verantwortung.

Eine Fallstudie zum Thema »Workplace Learning« finden Sie inGruppe 8, Beitrag 8.51.

1 Lernen im Social Business 3

2 Prozess der Kompetenzentwicklung 8

3 Workplace Learning 9

3.1 Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattform 11

3.2 Ermöglichungsrahmen und Prozess des Workplace Learning 15

3.3 Co-Coaching 18

Handbuch E-Learning 51. Erg.-Lfg. April 2014 1

Schlagworte

Überblick

Hdb_E-Learning_33299051_x1.pdf 9 03.02.2014 13:02:03

7.24 Workplace Learning

2 51. Erg.-Lfg. April 2014 Handbuch E-Learning

4 Implementierung im »Doppeldecker-Ansatz« 19

4.1 Von der Personalentwicklung zum Kompetenzmanagement 20

4.2 Kompetenzentwicklung am Beispiel des E-Coaches 22

Literaturhinweise 26



1 Lernen im Social Business

Die betriebliche Arbeits- und Lernwelt verändert sich mit zunehmenderDynamik. Die Leistungsanforderungen und notwendigen Produktivitäts-steigerungen können nur durch partizipative Beteiligung und kollektiveAnstrengungen aller Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmenserreicht werden. Detaillierte Vorgaben und ständige Kontrolle verlieren ihreBedeutung, dagegen wird Selbstorganisation und die Kompetenz zum kolla-borativen Arbeiten und Lernen gefordert. Der demografische Wandel, ins-besondere der damit verbundene Fachkräftemangel, die wirtschaftlicheEntwicklungsgeschwindigkeit und eine neue Erwartungshaltung jungerMitarbeiter verlangen nach neuen Gestaltungsansätzen (HOBERG 2012,S. 80).

Was jahrzehntelang selbstverständlich war, erfüllt die Anforderungen ineiner Welt der Enterprise 2.0 und einer vernetzten Privat- und Arbeitsweltnicht mehr. Unter Enterprise 2.0 versteht man dabei Unternehmen, dieSoziale Software-Plattformen in der Kommunikation innerhalb der Organi-sation, aber auch mit Partnern und Kunden nutzen (MCAFEE 2010, S. 18). Siebetreiben »Social Business«, indem sie Social Media und soziale Praktiken inihre laufenden Aktivitäten integrieren. In Großunternehmen sind interneNetzwerke (»Firmen-Facebooks«) oft schon Standard, Mittelständler nutzendas Medium bisher noch wenig. Inzwischen setzen 13 Prozent der deut-schen Unternehmen Plattformen im Facebook-Look ein (WIRTSCHAFTSWOCHE

2013, S. 84). Diese Unternehmen werden zwangsläufig immer mehr, da dieMärkte sich entsprechend verändern. Dies hat direkten Einfluss auf diebetrieblichen Lernsysteme.

Social Business erfordert kollaborative Unternehmen, in denen Arbeiten undLernen wieder zusammen wachsen. In diesen Organisationen lösen die Mit-arbeiter und Führungskräfte gemeinsam im Arbeitsprozess und im Netz ihreHerausforderungen in der Praxis und tauschen kontinuierlich ihr Erfah-rungswissen in »Communities of Practice« aus (vgl. CROSS 2012, S. 3; BIT-KOM 2013, S. 6).

Unter Kollaboration verstehen wir dabei im Folgenden in Anlehnung anSTOLLER-SCHAI (2003, S. 47): Kollaboration ist die gemeinsame Bewältigungeiner Aufgabe oder Problemstellung durch zwei oder mehr Mitarbeiter bzw.Führungskräfte, die dieselben Ziele verfolgen, in einem sich direkt undwechselseitig beeinflussenden Prozess innerhalb eines netzbasierten Lern-und Arbeitsrahmens mit gemeinsamen Ressourcen.

Dieser Begriff umfasst damit die Vielfältigkeit der Methoden, mit denenObjekte (Gegenstände, Personen und Unternehmen) zusammenarbeitenkönnen, erweitert um die Möglichkeiten des Internets (TAPSCOTT 2010,S. 125). Mitarbeiter und Führungskräfte, die kollaborativ zusammen arbei-ten und lernen, sind kreativer und entwickeln nachhaltigere Lösungen.Kollaborative Unternehmen sind damit eine Konkretisierung der Visioneiner lernenden Organisation (STOLLER-SCHAI 2003, S. 3 ff.).

Kollaborative Lern- und Arbeitsprozesse finden in den Unternehmen lau-fend statt, z. B. in der Projektarbeit, in der Produktentwicklung oder ingemeinsamen Beratungsprozessen bei Kunden. Diese Prozesse laufen heutein den Unternehmen weitgehend netzbasiert ab, so dass eine Unterschei-


WettbewerbsfaktorMitarbeiter

Enterprise 2.0

Kollaborative Unter-nehmen

Definition: Kollabora-tion

Lernende Organisa-tion

Netzbasierte Pro-zesse



Definition: Kompe-tenzentwicklung

Betriebliches Lernen

Eunuchenproblem –träges Wissen

SelbstorganisiertesLernen statt künstli-

cher Lernräume

Lernen am Work-place


dung zwischen Kollaboration und E-Kollaboration immer weniger Sinnergibt. Es ist davon auszugehen, dass die zunehmende Komplexität undDynamik der betrieblichen Herausforderungen dazu führen, dass kollabora-tives Arbeiten und Lernen zur wichtigsten Handlungsform in den Unter-nehmen werden.

Unter Kompetenzentwicklung verstehen wir nach ERPENBECK und VON ROSENSTIEL

(2007, S. XI ff.) den selbstorganisierten Aufbau von Handlungsfähigkeitender Lerner, offene, komplexe und dynamische Herausforderungen in derPraxis selbst organisiert und kreativ lösen zu können.

Kompetenzen zeigen sich immer in den Handlungen der Menschen. Siekönnen nicht vermittelt werden, sondern nur selbstorganisiert aufgebautwerden, indem herausfordernde Aufgaben in der Praxis gelöst werden.Betriebliches Lernen erfolgt somit im Prozess der Arbeit selbstorganisiert mitdem Ziel, die individuellen Kompetenzen aufzubauen. Werte und Normenbilden die Kerne von Kompetenzen und werden zu zentralen Zielen derzukünftigen Lernprozesse. Werden sie bei der Bewältigung realer Herausfor-derungen verinnerlicht, sprechen wir von Kompetenzentwicklung. Wis-sensaufbau und Qualifizierung bilden die notwendige Voraussetzung fürdiese Lernprozesse, sind aber nicht das Ziel. Diese Veränderungen ergebensich zwangsläufig aus den Umbrüchen, die wir in der Gesellschaft und derWirtschaft, aber insbesondere auch in der Politik und in den rechtlichenRahmenbedingungen sowie in der Technologie erfahren.

Die jahrzehntelangen Untersuchungen von Vater und Sohn Kirkpatrickbelegen, dass bei Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen im klassi-schen Sinne nur etwa 7-8 % des Gelehrten in der späteren Arbeit auch wirk-lich wirksam werden (KIRKPATRICK/KIRKPATRICK 2012). Wahl spricht hierbei vomEunuchenproblem: »Sie wissen zwar wie es geht, aber sie können es nichttun«. Renkl bezeichnet diesen Sachverhalt als »träges Wissen« (Wahl 2013).

Trotzdem versuchen Personalentwickler und Trainer immer wieder, erfolg-reiche Mitarbeiter und Führungskräfte in künstlich geschaffenen Lernräumen,insbesondere in Seminaren, Workshops und E-Learning-Szenarien, zu ent-wickeln. Dieses verkürzte Lernverständnis blieb bis heute in den meistenLernbereichen weitgehend erhalten: Der Dozent vermittelt die Informatio-nen, häufig im Frontalunterricht. Die Lerner versuchen, diese Informatio-nen in Übungen zu verarbeiten und eigenes Wissen aufzubauen. Dabei wis-sen wir, dass die Kompetenzen zur erfolgreichen Bewältigung vonProblemstellungen in der Praxis nur durch die Mitarbeiter und Führungs-kräfte selbstorganisiert aufgebaut werden können, indem sie reale undherausfordernde Problemstellungen in ihrer Praxis lösen.

Wir werden noch eine Reihe von Jahren in einer hybriden Lernwelt leben.Neben Lernsystemen, die sich an Wissens- und Qualifizierungszielen orien-tieren, werden aber zunehmend kompetenzorientierte Lernkonzeptionen,die im Prozess der Arbeit, am Workplace umgesetzt werden, an Bedeutunggewinnen (vgl. ERPENBECK/SAUTER 2013).



Abb. 1: Hybrides Lernen in der betrieblichen Bildung

Lernen und Handeln in der Praxis, am Workplace, fließen immer mehrzusammen. Gegenstände künftigen Lernens sind dabei vor allem Kompeten-

zen. Wissensaufbau und Qualifikation sind lediglich eine notwendige Vor-aussetzung dafür, aber nicht das Ziel. In der folgenden Abbildung habenwir die wesentlichen Unterschiede zwischen dem heutigen, wissens- undqualifikationsorientiertem Lernen und Workplace Learning systematisiertund zusammengefasst.

Abb. 2: Trends in der betrieblichen Bildung

Bereich Lernen heute – Wissensaufbau Workplace Learning – integrierteund Qualifikation mit ungeplan- Kompetenzentwicklung im Pro-ter Kompetenzentwicklung, evtl. zess der Arbeit und im Netzin Praxisprojekten

■ Starres, zentral vorgegebenes ■ Individuelle Wissensziele im Rah-Curriculum, men der praxisbezogenen Kom-

petenzziele,■ Web Based Trainings (WBT) mitstandardisierten Aufgaben, ■ zunehmend kürzere, modulari-

sierte Web Based Trainings■ Lernerfolg wird meist mit Tests(Microlearning) on demand mitund in Prüfungen überwiegendstandardisierten Aufgaben inwissensorientiert gemessen,Verbindung mit Transferaufga-■ Trainer und E-Tutoren vermit-ben und Projektaufträgen, die inteln in E-Learning-Szenariender Learning Community sowiezusätzliches Wissen.Wissens- der Community of Practice bzw.

aufbau im E-Portfolio kollaborativ bear-beitet werden,

■ Informationen aus OpenResources,

■ Wissensaufbau mit Tandempart-nern,

■ Wissensaufbau im Netz,■ Trainer und E-Coaches vermit-

teln bei Bedarf zusätzlichesWissen.


Kompetenzen alsLernziel




■ Übungen, ■ Übungen,■ Fallstudien, ■ Fallstudien,■ Rollenspiele, ■ Rollenspiele,■ Planspiele, ■ Planspiele,■ standardisierte Rückmeldungen ■ (Digital) Game Based Learning,

aus den WBT, ■ standardisierte RückmeldungenQualifi-■ Rückmeldungen durch Trainer, aus den WBT,zierung

E-Tutor und durch Lernpartner ■ Bearbeitung von Reflexionenin der Learning Community. und offenen Aufgaben (Freitext-

aufgaben) in der Learning Com-munity,

■ E-Coaching durch die Lernbe-gleiter.

■ Keine systematische Integration ■ Regelmäßige Kompetenzmes-der Kompetenzentwicklung in sung,die Lernsysteme, ■ eigenverantwortliche Definition

■ keine systematische Definition individueller Kompetenzziele fürvon Kompetenzzielen, abgegrenzte Bereiche, z. B. für

Praxisprojekte und Aufgabenbe-■ eher zufällig, in Eigenverantwor-reiche in der Praxis,tung der Lerner in der betriebli-

chen Praxis, z. B. mit Kollegen, ■ selbstorganisierte Lernprozesseim Rahmen von Transferaufga-■ spontane, unsystematische Kom-ben und Praxisprojekten sowiepetenzbewertung oder Einschät-vor allem im Prozess der Arbeit,zung im Rahmen der Beurtei-

lungssysteme ■ Unterstützung durch die Lern-Kompe-(»Jahresgespräche«). partner und Lerngruppen,tenzmes-

sung und ■ Bearbeitung von Reflexionen-entwick- und Transferaufgaben im E-Port-

lung folio und in der Learning Com-munity,

■ Austausch und Weiterentwick-lung von Erfahrungswissen überLerntagebücher im E-Portfoliound in der Community of Prac-tice,

■ Co-Coaching durch Lernpartner,■ Coaching durch die Führungs-

kraft,■ E-Mentoring durch den Lernbe-

gleiter.

■ Wissenstests, Aufgaben bzw. Fall- ■ Erfolg in der Praxis,studien, die gelöst werden, ■ Kompetenzmessungen,

■ Prüfungsgespräche und Präsen- ■ Learning Analytics,tationen.Messung ■ Präsentationen und Diskussio-

des Lern- nen über Lösungsvorschläge,erfolges ■ Projektergebnisse,

■ evtl. ergänzend Wissenstestsund Aufgaben bzw. Fallstudien,die gelöst werden.



■ Organisation durch die zentrale ■ Bereitstellung und laufende Opti-Personalentwicklung und Trainer mierung des Ermöglichungsrah-bzw. E-Tutoren, mens durch das zentrale Kompe-

tenzmanagement,■ Fremdsteuerung in Seminarenoder mittels E-Learning, ■ im Rahmen der Aufgaben im

Prozess der Arbeit und evtl. in■ selbstgesteuertes Lernen im Rah-Projekten durch die Lerner selbstmen vorgegebener Arbeitsauf-in Abstimmung mit ihren Füh-träge, Übungen etc.Organisa-rungskräften,

tion und■ selbstgesteuerter WissensaufbauSteuerung

und Qualifizierung mittels E-der Lern-Learning on demand und inprozesseBlended-Learning-Arrange-ments,

■ selbstorganisierte Kompetenz-entwicklung in Praxisanwendun-gen und -projekten, meist inAbsprache mit Lernpartnern,dem Lernbegleiter oder der Füh-rungskraft (Coach).

■ Durch KOPING mit ■ Durch Co-Coaching der Lern-partner in Verbindung mit■ Trainer und E-Tutor,

Flankie-■ Lernbegleitern (E-Coach),■ Tandempartner,rung der■ der Lerngruppe,■ Lerngruppe,Lernpro-■ der Führungskraft als E-Coach,■ Schutzschilde des Trainers imzesse

Sinne von Vorausdenken. ■ persönliche Schutzschilde derLerner.

■ Trainer, ■ Trainer und Moderator,■ E-Tutor, ■ Tandempartner,■ evtl. Coach in der Praxis (ohne ■ Lerngruppen,

Lernbe- systematische Einbindung in das ■ E-Coach und E-Mentor,gleiter Lernsystem). ■ evtl. Projektcoach,

■ evtl. Ausbilder oder Coach inder Praxis (ohne systematischeEinbindung in das Lernsystem).

■ Learning Management System ■ Soziale Lernplattform,(LMS) ■ Instrumente zur individuellen

■ Kursorganisation, Lernplanung und -organisation,■ Web Based Trainings, Videos, ■ Web Based Trainings, Videos,

Podcasts und Lerndokumente, Podcasts und Lerndokumente,■ teilweise Lernspiele, Planspiele ■ teilweise Lernspiele, Planspiele

etc., etc.,Lerninfra- ■ Tests und Zertifikate, ■ Tests und Zertifikate,struktur ■ vor allem Kommunikationsinstru- ■ Kommunikationsinstrumente

mente des Web 1.0 (z. B. Foren, des Web 1.0 und des Web 2.0Chats), teilweise des Web 2.0 (z. B. Blogs, Wikis),(Social Software). ■ teilweise Nutzung von Open

Resources,■ Kompetenzmesssysteme,■ Learning-Analytics-Systeme,■ E-Portfolio.

Workplace Learning erfordert eine Ermöglichungsdidaktik, bei der selbstorga-nisierte Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz ermög-


Ermöglichungsdi-daktik



Kompetenzentwick-lung geschieht

überall

Definition: Work-place Learning

Reflexive Lernpro-zesse

Interiorisation

Lernen als Prozessder Netzwerkbildung

Vierstufiger Lernpro-zess


licht wird. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte sind es aber seit Jahrzehntengewohnt, überwiegend in fremdorganisierten Arrangements zu lernen. Des-halb sind die Implementierungsprozesse für Workplace Learning als Verän-derungsprozess zu gestalten, in dem alle Beteiligten ihre Denk- und Hand-lungsweisen schrittweise verändern.

2 Prozess der Kompetenzentwicklung

Kompetenzentwicklung lässt sich kaum verhindern. In der Arbeit, beimSpiel, beim Sport, in der Familie, im Verein, sogar in Schule, Berufsbildungund Universität erwerben wir – »handelnd« – Kompetenzen. Unumstrittenist, dass die zentralen Orte der Kompetenzentwicklung heute die Arbeits-prozesse selbst, aber auch eine Reihe von Tätigkeitsfeldern im sozialenUmfeld, in Familie, Verein, Ehrenamt usw. sind. Kompetenzen werden invielen informellen Situationen, in der Arbeit, im sozialen Umfeld, aberauch im Netz gleichsam »nebenher«, angeeignet.

Unter Workplace Learning verstehen wir Kompetenzlernen im Prozess derArbeit und im Netz. Damit werden zentral vorgegebene Curricula mit wis-sens- und qualifikationsorientierten Zielen durch individuelle Kompetenz-ziele, die der Lerner selbst formuliert, ersetzt.

Kompetenzen bestimmen die Handlungsweisen der Menschen. Dieses ziel-gerichtete und bewusste Handeln unterscheidet sich deutlich vom Verhalten,das ohne eine kritische Reflexion erfolgt. Handeln wird maßgeblich durchEmotionen bestimmt. Deshalb ist es für Kompetenzentwicklungsprozessenotwendig, kognitive und emotionale Strukturen und Prozesse aktiv undnachhaltig zu verändern. Kompetenzentwicklungsprozesse erfordern des-halb Lernprozesse, die durch regelmäßige Rückbesinnung auf die eigenenLernerfahrungen geprägt sind (WAHL 2013, S. 17).

Kompetenzen können nicht vermittelt werden. Vielmehr werden sie durchdie Lerner selbst organisiert erworben, indem Wertungen bzw. Werte inrealen Entscheidungssituationen, bei denen die Lerner »echte« Schwierig-keiten überwinden, zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandeltund angeeignet werden. Diesen Prozess der Verinnerlichung, Interiorisation(Internalisation), erfordert dabei stets die Kommunikation mit Lernpart-nern. Solche Prozesse erfolgen deshalb in Netzwerken, da die Lerner dieRückmeldungen ihrer Lernpartner benötigen (ERPENBECK/SAUTER 2007).

Die Verinnerlichung von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Wertaneig-nung und damit jedes Kompetenzlernens. Werte können nicht gelehrt wer-den. Werte entstehen erst dann, wenn Menschen ihr Wissen zu Emotionenund Motiven ihres eigenen Handelns machen. Deshalb können Werte nurdurch die Lerner selbst angeeignet werden. Solche Prozesse können nur inNetzwerken erfolgen, da die Lerner die Rückmeldungen ihrer Lernpartnerbenötigen. Lernen wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung.

Kompetenzlernen erfordert damit einen vierstufigen Lernprozess, der beimWissensaufbau beginnt und in die Kompetenzentwicklung in Praxisprojek-ten und letztendlich am Arbeitsplatz mündet (siehe Abbildung 3).



Abb. 3: Stufen der Kompetenzentwicklung

Die Herausforderung in der Konzipierung dieser Lernsysteme besteht darin,den Lernern eine optimale Möglichkeit zu bieten, ihr Wissen selbst gesteu-ert aufzubauen und ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommuni-kativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), zu entwickeln.

Kompetenzentwicklung setzt formelles Wissen voraus, basiert jedoch vorallem auf Erfahrungswissen aus informellen Lernprozessen im Prozess derArbeit, am Workplace. Informelles Lernen findet spontan, vielfach unge-plant im Alltag, am Arbeitsplatz oder in der Freizeit statt. Es kann zielgerich-tet sein, ist aber in den meisten Fällen nicht zielorientiert (intentional) undeher beiläufig (inzidentiell). Es findet sowohl reaktiv, wenn ein Problemauftritt, als auch proaktiv, d. h. vorausschauend, statt und erfolgt auch inNetzwerken. Damit kann informelles Lernen nicht zentral geplant werden.Es kann nur durch die Lerner selbst organisiert werden. Es ist jedoch mög-lich, für diese individuellen Lernprozesse einen Ermöglichungsrahmen zuentwickeln, um optimale Lernvoraussetzungen zu schaffen. Damit wirdauch sichergestellt, dass der für die Kompetenzentwicklung zwingend not-wendige Wissensaufbau und die Qualifizierung erfolgen kann.

3 Workplace Learning

Workplace Learning verknüpft formelle und informelle Lernprozesse imProzess der Arbeit unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning) undnach dem individuellen Bedarf (Microlearning), indem die Mitarbeiter ihreLernprozesse innerhalb eines Ermöglichungsrahmens und unter Einbezie-hung ihres Netzwerkes (Social Learning) selbstorganisiert planen, gestaltenund dokumentieren. Die Lerner erhalten in diesem Lernsystem die Möglich-keit, Kompetenzziele und die dafür erforderlichen Wissens- und Qualifika-


Selbstorganisation

Ermöglichungsrah-men für informellesLernen

SelbstorganisiertesLernsystem



Ende der Belehrungs-didaktik

BildungstheoretischeDidaktik

Didaktisch-methodi-scher Entwicklungs-

prozess


tionsziele eigenverantwortlich zu definieren, ihre Kompetenzentwicklungs-prozesse innerhalb des Ermöglichungsrahmens selbst zu organisieren undumzusetzen und Problemlösungen in der Praxis allein oder kollaborativ zuentwickeln.

Workplace Learning bedeutet damit konsequent umgesetzt einen Paradig-menwechsel. Nicht mehr die Personalentwickler oder die Trainer sind pri-mär für die Lernprozesse der Lerner verantwortlich. Diese organisieren nun-mehr ihre Kompetenzentwicklung selbst und in eigener Verantwortung.Formelle Lernprozesse zum Wissensaufbau und zur Qualifikation bildendafür die notwendige Voraussetzung, sind aber nicht das Ziel. Währendnoch in den siebziger Jahren auch in der betrieblichen Weiterbildung eine»Belehrungsdidaktik« mit behavioristischen und kognitivistischen Lehr-konzepten im Seminar im Vordergrund stand, gewinnen seither Lernan-sätze, mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen, vom for-mellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen undselbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf den LernortArbeitsplatz sowie das Lernen im Netz an Bedeutung.

Für die Gestaltung von unterrichtlichen Lerneinheiten hat WOLFGANG KLAFKI

seine bildungstheoretische Didaktik entwickelt, die entlang von fünf Grund-fragen die »Gegenwartsbedeutung«, die »Zukunftsbedeutung«, die »Inhalts-struktur«, die »Exemplarität« und die »Zugänglichkeit« von Lerninhaltenden Lehrenden Reflexions- und Problematisierungshilfen gibt (KLAFKI 1995).Dabei gilt ein »Primat der Didaktik«, d. h. die Methodik wird als ein vonden Zielen und Inhalten abgeleiteter Bereich verstanden. Überträgt mandiesen Ansatz auf das Lernen im Arbeitsprozess, muss die Verantwortungfür die didaktisch-methodische Gestaltung der individuellen Lernprozesseprimär in die Hand der Lerner gelegt werden, die innerhalb eines vorgege-benen Ermöglichungsrahmen ihren Gestaltungsspielraum nutzen, weil nursie Arbeits- und Lernprozesse zusammen führen können.

Daraus leitet sich in folgender Abbildung dargestellter didaktisch-methodi-

scher Entwicklungsprozess ab, der durch die Lerner innerhalb dieses Lernrah-mens weitgehend selbst gestaltet wird.



Abb. 4: Didaktisch-methodischer Entwicklungskreislauf Workplace Learning

In dieser kompetenzorientierten Ermöglichungsdidaktik fließen Handeln in derPraxis und Lernen wieder zusammen. Der Arbeits- und damit die Hand-lungsprozesse selbst werden zum wichtigsten Lernort, das Lernen entwi-ckelt sich zum Workplace Learning (vgl. ARNOLD 2013).

3.1 Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattform

Heutige Learning-Management-Systeme (LMS) sind auf formelles, fremdge-steuertes Lernen (in virtuellen Klassenräumen) in der Verantwortung einesLehrenden (Trainer, E-Tutor) ausgerichtet. Kollaboratives Arbeiten undKompetenzaufbau, informelles Lernen amWorkplace, der selbstorganisierteAufbau von Erfahrungswissen und die Kommunikation in sozialen Netz-werken wird kaum unterstützt. Deshalb genügt es nicht, LMS einfach umsoziale Tools wie »Mahara« oder »Open Sessions« zu erweitern. Es sind viel-mehr Lösungen notwendig, die kollaborative Arbeitsprozesse und damitKompetenzlernen im Netz ermöglichen (vgl. KERRES/HÖLTERHOF/NATTLAND

2011).

Wir glauben nicht, dass die zunehmende Akzeptanz sozialer Netzwerkedazu führen wird, dass in absehbarer Zeit Learning-Management-Systemeüberflüssig werden. Unsere Lerner kommen im Regelfall aus einer Lernkul-tur, die durch ein hohes Maß an Fremdorganisation geprägt ist. Viele sindes nicht gewohnt, sich in einem offenen Netzwerk auszutauschen. Auchaus diesem Grund benötigen wir für online-basiertes Lernen geschützteLernräume, in denen die Lerner sicher sind, dass ihre Beiträge vertraulichbehandelt werden. Nur wenn dies glaubhaft vermittelt wird, besteht eineChance, den Austausch von Erfahrungswissen, auch kritischer Art, im Netzzu initiieren.


Kompetenzorien-tierte Ermöglichungs-didaktik

Learning-Manage-ment-Systeme

Vertrauensbasisschaffen



Handlungsroutinenabbauen

Soziale Kompetenz-entwicklungs-Platt-

formen

Enterprise Social Net-works

Sozialkommunikativeund kollaborative

Lernaktivitäten

Lerninfrastruktur


Die Weitergabe dieses Erfahrungswissens erfordert veränderte Denk- undHandlungsweisen der Lerner, da gewohnte Lernprozesse grundlegend ver-ändert werden. Sie müssen bereit sein, sich offen über ihre Erfahrungen,aber auch über evtl. Misserfolge, auszutauschen. Da hierbei langjährig ver-festigte Handlungsroutinen abgebaut werden müssen, setzt dies einen lang-fristigen Entwicklungsprozess voraus.

Die Lern- und Webtechnologie des Web 2.0 ist bereits heute geeignet, Kom-petenzentwicklung im Netz zu unterstützen. Basis dafür sind soziale Lern-plattformen, die sich grundlegend von den bisherigen Learning-Manage-ment-Systemen für formelle Lernprozesse unterscheiden (vgl. HÖLTERHOF/KERRES 2011). Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bieten eine kollabo-rative Lerninfrastruktur, die formelles Lernen (Cooperative Learning) undinformelles Lernen im Prozess der Arbeit (Collaborative Working) ermög-licht. Diese Lerninfrastruktur nutzt damit die gleichen Netzwerke undsozialen Medien, die im Rahmen des Social Business eingesetzt werden. Sieverbindet die Mitarbeiter mit den Instrumenten, die sie für ihre Lern- undArbeitsprozesse benötigen. Damit sind sie sehr gut geeignet, Kompetenzent-wicklungsprozesse im Netz zu ermöglichen.

Auf Basis des Social Business und sozialer Lernplattformen entstehen Enter-

prise Social Networks (ESP), also unternehmensinterne Netzwerke, die Kolla-boration, Kommunikation und den Austausch von Erfahrungswissen zwi-schen den Lernern ermöglichen. Viele entwickeln sich dabei aufEigeninitiative der Mitarbeiter (HART 2013, S. 4).

Kompetenzentwicklung setzt Arbeits- und Lernräume voraus, die insbeson-dere sozialkommunikative und kollaborative Lernaktivitäten ermöglichen. Des-halb werden für diese Lernprozesse soziale Kompetenzentwicklungs-Platt-formen benötigt, die den Lernern abgeschlossene und offene Kursräume inVerbindung mit einem persönlichen E-Portfolio bieten. Der Trainer kannwie in Learning-Management-Systemen seine Kurse bilden und organisie-ren, gleichzeitig haben die Lerner aber auch die Möglichkeit, selbst Arbeits-und Lernräume im Netz einzurichten, online kollaborativ zusammen zuarbeiten, Erfahrungswissen in E-Portfolios oder Communities of Practice zudokumentieren und zu kommunizieren oder Wissen im Internet zu nutzen.

Die Lerninfrastruktur muss die anspruchsvolle Aufgabe erfüllen, die vielfälti-gen Steuerungs-, Kommunikations- und Dokumentationsfunktionen, diefür diese Lernprozesse erforderlich sind, möglichst intuitiv nutzbar undbedienbar zur Verfügung zu stellen. Benötigt werden lernerzentrierte(Web-)Applikationen, mit deren Hilfe die Lerner selbst organisiertes Einzel-lernen, aber auch Lernprozesse mit Lernpartnern und Gruppen sowie imNetzwerk, losgelöst von Ort und Zeit, aus ihrem individuellen Bedarf herausgestalten können. Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bildendamit einen Ermöglichungsrahmen, der die sozialen Strukturen des Web-2.0-Zeitalters widerspiegelt und damit innovative Lernsysteme ermöglicht.



Abb. 5: Beispiel einer Nutzeroberfläche in einer sozialen Lernplattform (Quelle:

www.learnwork.de)

Es wird aber auch weiterhin in den Unternehmen formelles Lernen, z. B.im Rahmen von E-Learning und Blended-Learning-Arrangements, nachge-fragt. Deshalb müssen soziale Lernplattformen zwei Bereiche des Lernensabdecken (vgl. Hart 2013):

■ Kooperatives Lernen:

Formelles Lernen im Rahmen vorgegebener Lernziele und Inhalte mitverschiedenen Trainingsmethoden und einer Learning Community(»Soziales Training«)

■ Kollaboratives Arbeiten = Lernen:

Informelles Lernen am Arbeitsplatz (»Workplace Learning«), indem mitLernpartnern kollaborativ Problemstellungen aus der Praxis oder in Pra-xisprojekten bearbeitet werden und Austausch von Erfahrungswissen inCommunities of Practice (»Soziales Lernen – Social Collaboration«)

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bilden damit eine Synthesezwischen offenen Kommunikations- und Lernräumen, ähnlich wie in sozia-len Netzwerken, und geschützten Lernumgebungen der Kurse. Im Kurs-raum sind die Lernmaterialien und Tools eingestellt, die Lerner erhaltenArbeitsaufträge und Lernmaterialien für selbstorganisierte Lernprozesse undkönnen ihren Lernstatus eingesehen. Daneben können sich die Lerner insozialen Gruppen zu beliebigen Themen austauschen, sodass Communitieswesentlich differenzierter abgebildet werden können.

Über die Verknüpfung der Kommunikationsstränge aller sozialer Gruppen,denen ein Lerner angehört, innerhalb als auch außerhalb der Lernplatt-form, wird sofort deutlich, welche Neuigkeiten vorliegen und wo der Lernerreagieren kann oder sollte. Folglich stehen die Aktivitäten der Akteure undihre Interaktion im Zentrum. In sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattfor-


Soziales Training

Social Collaboration

Austausch in sozialenGruppen

Aktivität und Interak-tion



Soziale Kompetenz-gemeinschaft alsLernumgebung

Definition: E-Port-folio

Bestandteile des E-Portfolios

Varianten von E-Port-folios

E-Portfolio als Bewer-bungsmappe


men werden Lernpartner miteinander vernetzt. Damit stehen die Aktivitä-ten der Mitarbeiter und Führungskräfte und ihre Interaktion im Vorder-grund und nicht Dokumente und Lernmaterialien. Die sozialeKompetenzentwicklungs-Plattform bildet somit den personalisierten unddynamischen Zugang zum eigenen Arbeits- und Lernbereich im Netz.»Groupware« ermöglicht die Kommunikation, Kooperation und Koordina-tion zwischen den Lernern im Netz, so dass digitale Dokumente kollabora-tiv bearbeitet werden können (LEHNER 2006, S. 224).

Diese Lernumgebung wird damit zu einer sozialen Kompetenzgemeinschaft,in denen die Lernenden gemeinsam Problemstellungen aus ihrer Praxissowie in Praxisprojekten bearbeiten und damit gleichzeitig ihre Kompeten-zen aufbauen, sich aktiv über Themen austauschen, Kommentare hinterlas-sen oder Beiträge ihrer Lernpartner bewerten.

Den Zugang der einzelnen Lerner zu der sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform bilden E-Portfolios (vgl. Miluska 2009; KAMPER/HARTUNG/FLORIAN

2012).

Ein E-Portfolio ist eine digitale Sammlung von Dokumenten und persönli-chen Arbeiten“ (= lat. Artefakte) eines Lerners, in der die Lernergebnisse(Produkt) und der Lernweg (Prozess) seiner Kompetenzentwicklung in einerbestimmten Zeitspanne und für bestimmte Zwecke dokumentiert und ver-anschaulicht werden.

Neben dem persönlichen Lernarchiv umfasst das E-Portfolio einen Bereich,in dem der Lerner seine Lernprozesse reflektiert (»Mein Spiegel«) sowie daspersönliche soziale Netzwerk (»Freunde«). Die Auswahl trifft allein der Ler-ner in Hinblick auf seine persönlichen Lernziele. Er bestimmt, wer, wannund in welchem Umfang Elemente des Portfolios einsehen darf (vgl. BAUM-

GARTNER/BAUER 2012; BISOVSKY/SCHAFFERT 2009).

E-Portfolios können in folgende Bereiche untergliedert werden (BAUMGART-

NER/BAUER 2012):

■ Entwicklungsportfolio: Prozessorientierte Dokumentation des eigenen Ler-nens.

■ Reflexionsportfolio: Beschreibung und Reflexion der eigenen Lernprozesse,die im Regelfall privat bleiben.

■ Beurteilungsportfolio: Bewertung des Aufbaus von Wissen, der Qualifika-tion und von Kompetenzen.

■ Präsentationsportfolio: Meist öffentliche Darstellung der wichtigsten Aus-arbeitungen und Kompetenzen.

Die Entwicklungs-, Reflexions- und Beurteilungsportfolios bilden den per-sönlichen Bereich jedes Lerners, in dem er alle Elemente bündelt, die seineindividuelle Kompetenzentwicklung begleiten und dokumentieren. DerLerner kann zu einzelnen Teilen Kommentare hinzufügen oder ihren Ent-stehungsprozess darstellen, indem er ihre schrittweise Vernetzung offen-legt. Das E-Portfolio stellt umfassend die Kompetenzen des Lerners dar undkann somit zu einer »dynamischen Bewerbungsmappe« werden. In ersterLinie ist es aber ein Instrument des selbstorganisierten Lernens mit folgen-den Möglichkeiten (vgl. BAUMGARTNER 2005):

■ Es werden die persönlichen Lernprozesse, »Giftpfeile«, Erfahrungen undkritische Bewertungen bzw. Verbesserungsvorschläge fest gehalten,



■ es können beliebig viele Dokumente des Lerners nach seiner freien Wahlgespeichert werden,

■ dabei werden alle Sinneskanäle angesprochen, weil grundsätzlich alleMedien, also auch Videos oder Podcasts, genutzt werden können,

■ gespeicherte Dokumente können mit verschiedenen Quellen und Syste-men verlinkt werden,

■ Kommentare von Lernpartnern oder Tutoren können die Inhalte berei-chern,

■ die Lerner setzen sich aktiv und (selbst-)reflektierend mit den gespeicher-ten Ergebnissen auseinander,

■ sie entwickeln ihre Kompetenz zur Dokumentation und gezielten Pla-nung ihrer individuellen Lernprozesse.

Werkzeuge in E-Portfolios sind u. a. digitale Sammelmappen, Blogs (Lernta-gebücher), Kommentarfunktionen oder Bewertungswerkzeuge (vgl. STRAT-MANN/PREUSSLER/KERRES 2009). Die Arbeit mit E-Portfolios fördert das aktive,selbstorganisierte Lernen und die Lernreflexion. Damit bilden sie einewesentliche Voraussetzung für Kompetenzlernen. (vgl. KAMPER/HARTUNG/FLO-

RIAN 2012).

3.2 Ermöglichungsrahmen und Prozess des Workplace

Learning

Für diese selbstorganisierten Lernprozesse ist ein Ermöglichungsrahmen erfor-derlich, der sich an der Grundidee von cMOOC orientiert und insbesonderefolgende Elemente enthält (vgl. BREMER/THILLOSEN 2013; ROBES 2013):

Abb. 6: Ermöglichungsrahmen für Kompetenzlernen


Lernreflexion durchE-Portfolios

Ermöglichungsrah-men für Lernpro-zesse



Merkmale der Rah-menbereiche

Kommunikationska-näle

Persönliche Lernland-schaft

Lerninhalte undDokumentations-

möglichkeiten


Die vier Rahmenbereiche dieses Lernsystems sind durch folgende Merkmalegekennzeichnet:

■ Kommunikation:

Die soziale Lernplattform bietet jedem Mitarbeiter über sein E-Portfolioeinen persönlichen Zugang zum sozialen Netzwerk der Unternehmung.Das System schafft die Möglichkeit, auch im Netz kollaborativ herausfor-dernde Problemstellungen aus dem Prozess der Führung kollaborativ zubearbeiten. Dabei nutzen die Mitarbeiter u. a. Foren, Chats, Blogs, Wikis,Reflexions-Tools oder Instant Messenger. In »Virtual Classrooms« oder»Webinaren« können sie sich mit Lernpartnern und Experten unabhän-gig von ihrem Aufenthaltsort austauschen. Zu einzelnen Themenberei-chen oder Kompetenzprofilen werden im Unternehmen spezifischesoziale Netzwerke angeboten. So sind u. a. Netzwerke für Mitarbeiter imRechnungswesen, Vertriebsmitarbeiter, Führungsnachwuchskräfte oderfür obere Führungskräfte möglich. Daneben können die Lerner auch Mit-glieder in unternehmensübergreifenden Netzwerken, z. B. mit Fachkolle-gen, mit Lieferanten, mit Behördenvertreter oder mit Kunden sein, umihren Horizont zu erweitern.

Die Lerner bauen mit ihrem E-Portfolio einen eigenen Lernbereich auf, densie selbst in Hinblick auf die Tools, die Inhalte und die Zugangsmöglichkei-ten für Lernpartner gestalten können. Dadurch entwickelt sich im Laufeder Zeit eine persönliche Lernlandschaft, ein PLE – Personal Learning Environ-

ment –. Der Mitarbeiter plant auf dieser Grundlage seine Lernprozesse eigen-verantwortlich, meist mit Unterstützung der Lernpartner oder seiner Füh-rungskraft. Bei Bedarf kann er die Lernberatung von Bildungsexperten ausdem Kompetenzmanagement in Anspruch nehmen. Die Experten des Kom-petenzmanagements initiieren und moderieren die notwendigen Verände-rungsprozesse zur Einführung der Lernsysteme und beraten die Teilnehmerund deren Führungskräfte, aber auch Lerngruppen, in ihren selbstorgani-sierten Lernprozessen. Diese Experten weisen eine hohe didaktisch-metho-dische Kompetenz auf und besitzen umfangreiche Erfahrungen im Bereichselbstorganisierter und netzbasierter Lernsysteme.

■ Lerninhalte und Dokumentation:Das Lernsystem bietet eine breite Palette an Lerninhalten und Dokumen-tationsmöglichkeiten:

– Formelle Lerninhalte:

Die Lerner können auf vielfältige, didaktisch-methodisch aufbereiteteLerninhalte zugreifen, von Web Based Trainings, Videos, Podcastsüber Printmedien und E-Books, Serious Games bis zu Transfer- undProjektaufgaben.

– Informelle Lerninhalte:

Das Erfahrungswissen der Lerner wird im Rahmen des »kompetenzori-entierten Wissensmanagements« mit Hilfe von Lerntagebüchern(Blogs) oder gemeinsamen Arbeitsergebnissen (Wikis) systematischerfasst, so dass es bei späteren Problemlösungen wieder gezielt genutztwerden kann. Weiterhin ist es möglich, bei Bedarf mögliche Lernpart-ner und Experten zu identifizieren, die bei aktuellen Problemlösungenmit einbezogen werden können.

– Aktuelle Informationen:



Über Informationsquellen im Intranet der Unternehmung sowie imInternet wird sichergestellt, dass die Lerner über relevante, aktuelleEntwicklungen zeitnah informiert werden.

– Dokumentenmanagementsystem:

Dieses meist datenbankgestützte Tool ermöglicht es, alle Formen vonDokumenten und deren Inhalte gemeinsam zu bearbeiten, zu archi-vieren, zu verwalten und zu taggen, d. h. zu indizieren oder zu ver-schlagworten. Über die soziale Lernplattform ist es möglich, kollabo-rativ mittels »Workflow« Erfahrungen und Wissen in verschiedenenFormaten zu dokumentieren und auszutauschen. Selbstlernende Sys-teme mit Volltextsuche, Ähnlichkeitsvektoren oder neuronalen Net-zen unterstützen schnelle und zielsichere Lösungen. Eine Versionen-verwaltung hilft, die Änderungen an den Dokumenten und somit dergemeinschaftlich erstellten Informationen zu erfassen. Alle Versionenwerden in einem Archiv mit dem Namen des Bearbeiters und einemZeitstempel gespeichert. Somit können nicht nur die einzelnen Ver-sionen immer wieder hergestellt, sondern auch die »Entwicklung« desDokumentes und dessen Inhalt nachvollzogen werden.

– Open Educational Resources:

Die Lerner können ergänzend ausgewählte Lernmöglichkeiten imInternet nutzen. Das Kompetenzmanagement wird die Lerner dabeiunterstützen, Ressourcen zu identifizieren, die einen Nutzen fürinnerbetriebliche Problemlösungen generieren können.

– Rapid E-Learning:

Die Lerner können ihr Erfahrungswissen zu Lerninhalten aufbereiten,die von den Lernpartnern genutzt werden können. Damit erhält derPool der Inhalte im Unternehmen einen dynamischen Charakter.

■ Laufende Rückmeldung:

Mit Hilfe eines Learning Analytic Tool können die Lerner ihre Lernerdateninterpretieren, um Lernfortschritte zu messen, zukünftige Leistungenvorauszuberechnen und potenzielle Problembereiche aufzudecken. DieseErgebnisse bilden die Grundlage für zielorientierte Führungsgespräche,in denen die Führungskraft dem Lerner eine Rückmeldung gibt und Ver-einbarungen für die folgenden Lernprozesse trifft. Auf Basis eines an derUnternehmensstrategie und dem Werterahmen ausgerichteten Kompe-tenzmodells und der daraus abgeleiteten Kompetenzprofile kann der Ler-ner für seinen jeweiligen Aufgabenbereich seine persönlichen Entwick-lungsmöglichkeiten im Bereich der Kompetenzen ermitteln.

■ Lernorganisation:

Die gesamte Administration der individuellen Lernprozesse liegt nun in derVerantwortung der Lerner. Deshalb bietet ihnen das Lernsystemmit demErmöglichungsrahmen die Möglichkeit, ihre Lernprozesse selbstorgani-siert zu planen, zu gestalten und zu dokumentieren. Dabei ist das Systemso ausgerichtet, dass die Lerner ihre Lernprozesse direkt im Prozess derArbeit (Workplace Learning) unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Lear-ning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Microlearning)gestalten und steuern können.


Learning AnalyticTools

Administration indi-vidueller Lernpro-zesse



Lernrahmen zurKompetenzentwick-

lung

Coaching – eine Ent-wicklungspartner-

schaft

Definition: Co-Coa-ching

Coaching im Rahmenvon E-Learning

Co-Coaching imWorkplace Learning


Dieser Lernrahmen macht es möglich, dass die Lerner individuelle Lernpro-zesse mit dem Ziel der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung realisie-ren. Sie verknüpfen dabei formelles, kooperatives Lernen in sozialen Trai-nings mit informellem, kollaborativem Lernen im Arbeitsprozess (SozialesLernen).

3.3 Co-Coaching

Coaching hat sich in informellen Lernprozessen als die optimale Lernbe-gleitung erwiesen. Diese Entwicklungspartnerschaft ist eine besondere Artintendierter Kompetenzentwicklung mit einer methodisch fundierten Vor-gehensweise, zuweilen auch zur teambezogenen oder organisationalenKompetenzentwicklung. Da es jedoch nicht möglich ist, jedem Mitarbeiterund jeder Führungskraft einen Coach zur Seite zu stellen, kommt in infor-mellen Lernprozessen am Arbeitsplatz der Lernbegleitung durch Lernpart-ner im Rahmen des Co-Coaching sowie in der kollegialen Beratung undin Communities of Practice eine zentrale Bedeutung zu. Die Lernbegleiterwandeln ihre Rolle zum E-Mentor.

Co-Coaching ist ein gegenseitiges, überwiegend gleichberechtigtes und fürdie effektive Kompetenzentwicklung der Coaching-Partner förderliche Kol-laborations- und Kommunikationsbeziehung (vgl. DONG 2011).

Diese Form des Coaching ist ein wesentliches Element des E-Learnings dervierten Generation, d. h. der Kompetenzentwicklung mit Blended Learningund Social Software. Sie hat sich als besonders wirksam erwiesen, wenn dieLernpartner eine geringe Kompetenzdistanz aufweisen (WAHL 2013, S. 223).Rückmeldungen der Lernpartner werden vor allem dann als umsetzbarangesehen, wenn die Lernpartner als ebenbürtig eingeschätzt werden.

Das Gesamtkonzept des Co-Coaching weist folgende Aspekte auf:

Abb. 7: Co-Coaching im Workplace Learning



Der Nutzen des Co-Coaching wird unter folgenden Voraussetzungen opti-miert (NEMKO 2012):

■ Gegenseitige Sympathie der Partner verringert die mögliche Inkompati-bilität, verglichen mit einem bezahlten Coach-Client-Verhältnis,

■ der Co-Coach kennt den Partner meist von Anbeginn, Anlaufschwierig-keiten des Kennenlernens entfallen,

■ keiner geht aus den Begegnungen geschwächt, in der Regel aber beidegestärkt hervor,

■ aufgrund der intimeren Kenntnis der Umstände und der Lernpartnerkann man schnell effektive, emotional wirksame Handlungsvorschlägemachen.

Die »Arbeitsteilung« zwischen den Lernpartnern wird folgende Struktur auf-weisen:

■ Sozio-emotionale Stabilisierung:

Die Lernpartner bzw. die Gruppe vermitteln das Gefühl, aufgehoben undumsorgt zu sein und Anteilnahme zu erfahren. Die Lerner werdendadurch motiviert, Verhaltensweisen zu ändern und verpflichten sichauf gemeinsame Ziele, Werte und Normen. Der Lernpartner definiert mitdem Lerner zusammen, evtl. in Abstimmung mit der Führungskraft,Kompetenzziele und begleitet den gesamten Lernprozess als ersterAnsprechpartner.

■ Konkrete Hilfe:

Die Lernpartner analysieren in einem gemeinsamen Prozess Problemstel-lungen aus dem Prozess der Arbeit, entwickeln oder bewerten Lösungs-vorschläge und begleiten die Umsetzungsprozesse. Sie stellen ihr Wissenzur Verfügung und knüpfen Kontakte, z. B. zu Experten. Die Lernpartnerüberprüfen auch vergangene Problemlösungen, die im Rahmen des kom-petenzorientierten Wissensmanagements erfasst wurden, unter demAspekt, was, z. B. aufgrund neuer Entwicklungen, zukünftig bessergemacht werden könnte. Sie bauen dabei ein gemeinsames Wertesystemauf, das sich aus der Analyse bisheriger Problemlösungen herleitet.Damit entwickelt sich im Laufe der Zeit eine individuelle und zuneh-mend intensivere Lernpartnerschaft .

4 Implementierung im »Doppeldecker-Ansatz«

Der Wettbewerb der Unternehmen wird immer mehr zu einem Kompetenz-

wettbewerb. Die Kompetenzentwicklung der identifizierten Talente, der Spe-zialisten und Führungskräfte, die kritische Positionen im Unternehmenbesetzen können, wird damit zu einer strategischen Aufgabe. Nur die Unter-nehmen, die proaktiv die Entwicklung des Kompetenzpotenzials allerTalente ermöglichen, werden in der Zukunft erfolgreich sein. Strategieori-entiertes Talentmanagement setzt deshalb ein Kompetenzmanagement vor-aus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln und Lernenaller Mitarbeiter, ausgerichtet an den strategischen Zielen und am Werte-rahmen der Unternehmung, ermöglicht.


Optimierung des Co-Coaching

Gegenseitige Lernbe-gleiter und Ansprech-partner

Entwicklung stabilerLernpartnerschaft

Kompetenzwettbe-werb der Unter-nehmen



Kompetenzentwick-lung beinhaltet Ver-änderungsmanage-

ment

Zweck des Kompe-tenzmanagements

Definition: Kompe-tenzmanagement

Kompetenzmanage-ment bedeutet Ver-

änderung

Aufbau des Kompe-tenzmanagementsys-

tems


Daraus leitet sich die zukünftige Rolle des Kompetenzmanagements imUnternehmen ab, das nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wennsich die Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über dieTrainer, E-Coaches und E-Tutoren bis zu den Führungskräften, grundlegendverändern. Deshalb ist Kompetenzmanagement immer auch Veränderungs-

management, das in einem ganzheitlichen, strategisch orientierten Imple-mentierungsprozess gestaltet wird. Die erforderliche Kompetenzentwick-lung der Zielgruppen erfolgt nach unserem bewährten Vorschlag improjektbezogenen »Doppel-Deckeransatz«, in dem sie diese Lernsysteme alsLerner erleben und parallel ein persönliches Bildungsprojekt in Hinblickauf zukünftige Lernanforderungen bearbeiten.

4.1 Von der Personalentwicklung zum

Kompetenzmanagement

Die bisherige Personalentwicklung mit ihrer Konzentration auf formellesLernen wandelt sich zum Kompetenzmanagement, die selbstorganisierteLernprozesse der Mitarbeiter ermöglicht. Die wesentliche Aufgabe des Kom-petenzmanagements besteht darin, aus der Unternehmensstrategie unddem Werterahmen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und lau-fend zu optimieren, der individuelle Kompetenzentwicklungsprozesse imProzess der Arbeit ermöglicht. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einementscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionellerfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfakto-ren. Durch strategisches Kompetenzmanagement nutzen Unternehmendiese Erfolgspotenziale effektiv und effizient.

Kompetenzmanagement hat zum Ziel, die Potenziale der Unternehmen imBereich der Mitarbeiterkompetenzen in Hinblick auf die Unternehmens-strategie effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln (vgl. ERPENBECK/ROTH 2012). Kompetenzmanagement baut dabei auf dem Daten- und Infor-mationsmanagement sowie einem kompetenzorientierten Wissensmanage-ment auf.

Dieser Ansatz kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sich dieDenk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über die Trainer,E-Coaches und E-Tutoren bis zu den Führungskräften, grundlegend verän-dern (vgl. HEYSE/ERPENBECK 2007). Deshalb ist Kompetenzmanagement immerauch Veränderungsmanagement, das in einem ganzheitlichen, strategischorientierten Implementierungsprozess gestaltet wird. Es verknüpft dabei dieEbenen der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzprofilen sowie den Kernkom-petenzen der Unternehmen und umfasst alle Bereiche der Kompetenzerfas-sung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel, die Wettbe-werbsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren (vgl. GROTE/KAUFFELD/FRIELING 2012).

Das Kompetenzmanagement muss Strukturen, Systeme, Methoden undWerkzeuge entwickeln, die eine permanente, immer aktuelle Transparenzder Stärken und Potenziale von Mitarbeitern gewährleisten, Geschäftspro-zesse sowie Kompetenzentwicklung koppeln, die Prozesse über die Gestal-tung des Ermöglichungsrahmens fördern und als Lernexperten begleiten.Die Aufgaben des betrieblichen Bildungsmanagements erfordern deshalb



proaktive und strategieorientierte Gestalter und Begleiter der Kompetenz-entwicklungsprozesse im Unternehmen. Diese werden vor allem für die inder folgenden Abbildung aufgeführten Handlungsfelder verantwortlichsein:

Abb. 8: Aufgaben des Kompetenzmanagements

Im Einzelnen wird das Kompetenzmanagement folgende Aufgaben über-nehmen (vgl. dazu auch ASTD 2013):

1. Sicherung der angestrebten Perfomance:

Ableitung der Kompetenzstrategie aus der Unternehmensstrategie unddem Werterahmen mit Unterstützung des Top-Managements,Beschaffung der notwendigen Ressourcen, laufende Weiterentwick-lung der Struktur und der Prozesse des betrieblichen Lernens.

2. Learning Analytics:

Aufbereitung und Speicherung der Daten, die sich aus den individuel-len Lernprozessen ergeben. Diese werden zielgerichtet zusammengeführt, analysiert, interpretiert und die Ergebnisse mit dem Ziel visua-lisiert, die Lernprozesse zu optimieren. Das Kompetenzmanagementleitet die Auswertungen nach Vorgabe des Lerners an Lernpartner,Lernbegleiter oder Führungskräfte weiter.

3. Optimierung des Kompetenzmodells:

Laufende Weiterentwicklung des Systems zur Identifikation und Ana-lyse der Möglichkeiten zur Entwicklung der individuellen Kompeten-zen aller Mitarbeiter in Hinblick auf die strategischen Ziele.

4. Optimierung von bedarfsgerechten Lernkonzeptionen und -angeboten:


Aufgaben des Kom-petenzmanagements



Einsatz von Kompe-tenzmanagern

Widerstand beiBetroffenen


Formelle und informelle Lernlösungen für die Erfordernisse der Unter-nehmung, von Trainings bis zu Kompetenzentwicklungsmaßnahmeninnerhalb eines Ermöglichungsrahmens.

5. Optimierung der Lern-Infrastruktur:

Laufende Beobachtung und Analyse der Entwicklungen im Bereich derArbeits- und Lerntechnologien, Entwicklung bedarfsgerechter Lernlö-sungen sowie Integration in die Lernkonzeption und die Unterneh-mens-IT, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanage-ments mit dem Ziel, Erfahrungswissen der Teilnehmer auszutauschenund weiter zu entwickeln.

6. Veränderungsmanagement:

Gestaltung und Begleitung der laufenden Veränderungsprozesse derLerner, der Lerngruppen und der Organisation mit dem Ziel, eineLernkultur des selbstorganisierten Lernens zu initiieren.

7. Integriertes Talent-Management:

Verknüpfung der Personal- und Führungssysteme mit dem betriebli-chen Lernsystem.

8. Steuerung der Lernprozesse im Unternehmen:

Laufende Optimierung des Ermöglichungsrahmens, der den Mitarbei-tern und Führungskräften für ihre individuelle Kompetenzentwick-lung zur Verfügung gestellt wird.

9. Kompetenzentwicklung und Coaching der Lernbegleiter und Führungs-

kräfte:

Ermöglichungsrahmen zum Aufbau der didaktisch-methodischenKompetenz der Lernbegleiter und Führungskräfte als Entwicklungs-partner ihrer Mitarbeiter.

10. Mentoring der individuellen Lernprozesse:

Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte durch Lernbera-tung und Initiierung von Netzwerken.

Dabei nutzt das zentrale Kompetenzmanagement sein eigenes Netzwerk,um für das Unternehmen einen optimalen Mix aus eigenen Entwicklungenund Lernlösungen am Markt, einschließlich Open-Source-Lösungen undOpen Educational Resources, zu entwickeln und zu implementieren. DieseRollen müssen sich die Kompetenzmanager im Laufe der Zeit erkämpfen.Hierfür eignen sich besonders strategieorientierte, innovative Lernprojekte,die zeitnah messbare Erfolge zeigen. Unser »Doppeldecker-Ansatz«, in demsich die Kompetenzmanager das Wissen zu innovativen Lernsystemen ineinem kompetenzorientierten Blended-Learning-Konzept selbstorganisiertaneignen und in einem realen Projekt mit dem Austausch von Erfahrungs-wissen mittels Social Software anwenden, bildet einen effizienten Rahmendafür.

4.2 Kompetenzentwicklung am Beispiel der E-Coaches

Die Einführung von selbstorganisierten Lernkonzeptionen, z. B. mit E-Lear-ning, Blended Learning oder gar Social Software, stößt in Unternehmen,aber insbesondere bei Bildungsanbietern, häufig auf starken Widerstand.Dies liegt nach unseren Erfahrungen weniger daran, dass die betroffenenBildungsexperten die Sinnhaftigkeit innovativer Lernformen nicht sehen.Der Hauptgrund ist vielmehr, dass sie ihre lieb gewonnen Erfolgskonzepte



aufgeben müssten, wenn sie sich auf diese neuen Lernwege einlassen wür-den. Hinzu kommt das Gefühl, eine »sichere« Lernkonzeption durch einerisikobehaftete Lernlösung zu ersetzen.

Gerade erfolgreiche Trainer zeichnen sich dadurch aus, dass sie in ihrenSeminaren und Workshops immer alle »Fäden in den Händen halten«. Ausihrer langjährigen Erfahrung heraus können sie auch kritische Situationenim Regelfall souverän meistern. Kompetenzorientiertes Blended Learningist jedoch in erster Linie durch selbstorganisiertes Lernen gekennzeichnet.Der Trainer, der bisher alles »im Griff« hatte, wird zum Coach, d. h. zumEntwicklungspartner für die Kompetenzziele der Lerner, die weitgehendeigenverantwortlich handeln. Deshalb haben solche Trainer nach unserenErfahrungen häufig die Sorge, dass sie mit diesen innovativen Lernkonzep-ten nicht mehr so erfolgreich sind wie früher.

Das Anforderungsprofil für den Trainer verändert sich in innovativen Lern-konzeptionen vom Wissensvermittler zum Entwicklungspartner (Coach) odergar Mentor der Lerner. Diesem Profil werden sicherlich nicht alle der heuti-gen Trainer gerecht werden können. Gleichzeitig eröffnen sich für Trainer,die ihre Stärken eher im Coaching und im Mentoring sehen, Möglichkei-ten, ihre Stärken zukünftig besser einsetzen zu können. Betriebliche Bil-dung wird dann auch für Praxisexperten attraktiv, die Freude daran haben,ihr Erfahrungswissen im Rahmen von praxis- und projektorientierten Lern-formen einzubringen.

Es wäre naiv zu glauben, dass wir die heutigen und zukünftigen Lernbeglei-ter durch flammende Vorträge für diese Veränderungsprozesse gewinnenkönnen. Es kann auch nur Widerstand erzeugen, wenn dem Trainerteamfremde Lernkonzepte von außen »aufgedrückt« werden. Es hat sich dagegenbewährt, die heutigen Trainer von Anfang an in den Veränderungsprozesseinzubinden, indem sie nach dem »Doppeldecker-Prinzip« zunächst inno-vative Lernsysteme als Lerner selbst erleben und parallel ihr eigenes Praxis-projekt bearbeiten (vgl. WAHL 2013).

Für die Kompetenzentwicklung der Lernplaner und -begleiter bietet es sichan, in Absprache mit ihrem Vorgesetzten oder im Team ein eigenes Seminar-

konzept mit dem Ziel zu bearbeiten, ihr persönliches, innovatives Lernkon-zept zu formulieren und anschließend umzusetzen. Dabei reflektieren sieregelmäßig ihre eigenen Erfahrungen als Lerner und bringen dieses Erfah-rungswissen in ihre Konzeptionsentwicklung ein.

Die hohe Komplexität des Implementierungs- und Veränderungsprozessesstellt hohe Anforderungen an deren Gestaltung. Wir sehen hierfür vier Eck-pfeiler.

Akzeptanz durch

■ eigene Erfahrungen der Kompetenzmanager und Lernbegleiter mit dem Lernsys-

tem: Diese Zielgruppe erfährt das Lernsystem als Lernende, gleichzeitigreflektieren sie ihre Erfahrungen und wenden sie auf eigene Lernprojektean (»Doppeldecker-Prinzip«),

■ Kommunikation, insbesondere auch im Netz, mit allen Beteiligten,

■ Lernrahmen, der effizientes Entwickeln einer innovativen Lernkonzep-tion und damit Lernen innerhalb der angestrebten Lernkonzeption opti-mal ermöglicht,


Verantwortung demLerner übertragen

Vom Wissensvermitt-ler zum Entwick-lungspartner

Trainer in Verände-rungsprozess ein-binden

Seminarkonzeption

Vier Eckpfeiler zurAkzeptanz



Praxiserfahrungen

Kompetenzentwick-lung der E-Coaches

Bildung eines Pro-jektteams

Verständnis deszukünftigen Lern-

systems


■ optimierte Lernbegleitung im Rahmen eines Co-Coaching-Systems.

Wir haben mit dem von DIETHELM WAHL vor allem für die Bildungsarbeit inSchulen und in Hochschulen entwickelten »Doppeldecker-Prinzip«, das wirin Hinblick auf die Erfordernisse der Kompetenzentwicklung in Unterneh-men weiter entwickelt haben, sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Bil-dungsexperten erfahren dabei Blended Learning und Kompetenzentwick-lung einmal aus Sicht eines Lerners, wechseln aber regelmäßig ihrenBlickwinkel in den eines Entwicklers von Lernkonzepten. Dabei stehtjeweils die Frage im Vordergrund, inwieweit die eigenen Lernerfahrungenin ein persönliches Projekt zur Entwicklung einer innovativen Lernkonzep-tion übertragen werden können.

Wir schlagen Unternehmen in der Regel für die Kompetenzentwicklung der

E-Coaches folgenden Ablauf (siehe Abbildung 9) vor. Dieser Ansatz hat sichseit über zehn Jahren in vielen Projekten sehr bewährt.

Abb. 9: Kompetenzentwicklung der Kompetenzentwickler im »Doppeldecker-

Prinzip«

Die einzelnen Phasen werden durch folgende Elemente geprägt:

■ Vorab:

Es wird ein Projektteam gebildet, das sich aus Bildungsverantwortlichenund Trainern des Unternehmens zusammensetzt. Diese Gruppe entwi-ckelt ein Kompetenzprofil für die Zielgruppe. Jeder Teilnehmer der Ent-wicklungsmaßnahme definiert in Abstimmung mit dem Team oder sei-ner Führungskraft ein Bildungsprojekt, das er zu einem innovativenLernsystem entwickeln und umsetzen will.

■ Kick-off:

In einem (in der Regel) eintägigen Kick-off lernen die Projektteam-Mit-glieder die neue Lernkonzeption in diesem Projekt kennen, bilden Lern-



tandems und Lerngruppen und treffen verbindliche Vereinbarungen fürdie kommenden vier bis sechs Wochen. Alle verpflichten sich, einmalwöchentlich in einem Projekttagebuch (»Projektblog«) über ihre Erfah-rungen in der Konzeptentwicklung, die wesentlichen Zwischenergeb-nisse und ihre offenen Fragen zu berichten. Die Mitglieder der Lern-gruppe verpflichten sich wiederum, die Projekttagebücher zu lesen, zukommentieren und bei Bedarf Hilfe zu geben. Damit bekommt jeder Teil-nehmer von seinen Kollegen in der Lerngruppe und vom Coach fundier-tes Feedback, erhält aber auch tief gehende Einblicke in die Konzepteder anderen. In der Diskussion entwickelt sich dabei ein gemeinsamesVerständnis des zukünftigen Lernsystems.

■ Selbstorganisierte Lernphase:

Auf der Basis einer modularisierten WBT-Reihe zum Thema »Kompetenz-entwicklung mit Blended Learning und Social Learning« erarbeitet sichjedes Projektteammitglied die notwendige Expertise, um eine innovativeLernkonzeption zu entwickeln. Offene Fragen werden mit dem Lernpart-ner oder in der Learning Community mit dem Kurs und dem E-Coachdiskutiert. Parallel bearbeitet jeder, alleine oder im Team, sein persönli-ches Projekt und tauscht sich über das Lerntagebuch mit den Kollegenund dem E-Coach aus. So gewinnen die Teilnehmer Sicherheit in Hin-blick auf die Gestaltung des Lernsystems und finden erfahrungsgemäßzunehmend Spaß an dieser Veränderung.Um von Anfang an Sicherheit aufzubauen, tauschen die Trainer regelmä-ßig ihre Zwischenergebnisse über einen persönlichen Projektblog mitdem Team aus. Die Kollegen und ihr E-Coach, der diesen Prozess beglei-tet, geben ihnen laufend Feedback. Gleichzeitig lesen sie die Projekttage-bücher der anderen Teilnehmer, bewerten deren Ansätze, geben ihnenRückmeldung und nutzen deren Ideen und Lösungen als Anregungenfür ihr eigenes Lernkonzept. Sind mehrere Selbstlernphasen eingeplant,können komplexe Fragen zusätzlich in den Workshops bearbeitet wer-den. In diesem Prozess entwickelt sich schrittweise auch ein gemeinsa-mes Verständnis des Teams für innovatives Lernen, insbesondere wennder Austausch von Erfahrungswissen in der Umsetzungsphase im Rah-men einer »Community of Practice« fortgesetzt wird.

■ Abschluss-Workshop:

Die Teilnehmer präsentieren ihre Konzeptentwürfe im Kurs und z. B. vorder Personalentwicklungsleitung. Die Vorschläge werden in der Diskus-sion weiter optimiert. Im zweiten Teil wird die Umsetzung der Lernkon-zeptionen geplant und vereinbart.

■ Einführungsphase:

Die Blended Learning Experten setzen nunmehr eigenverantwortlichihre Konzeptionen um. Der Trainer coacht die Bildungsexperten bei derUmsetzung ihrer Konzeption.

Die Erfahrungen in der Praxis, die wir seit etwa zwei Jahrzehnten in unter-schiedlicher Ausprägung machen konnten, sind überzeugend. Die Teilneh-mer entwickeln ihre persönlichen, bedarfsorientierten Lernkonzeptionen,die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. Da die Teilnehmer eineeigene Lösung entwickeln, werden mögliche Widerstände weitgehendabgebaut. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Coach wird


Gestaltung des Lern-systems

Präsentation derKonzepte

Coaching währendder Umsetzung

Fazit



Prozess des lebens-langen Lernens


Sicherheit aufgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austauschund die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, esentsteht ein gemeinsames Verständnis der Bildungsexperten für diegemeinsame Lernkonzeption. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instru-mente der sozialen Lernplattform, um ihre eigenen Lernprozesse und dieKonzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Prac-tice der Lernbegleiter.

Die Grundsätze, die wir für die Kompetenzentwicklung der E-Coaches abge-leitet haben, können auf die bisherigen Personalentwickler, die sich immermehr zu Kompetenzmanagern entwickeln, die begleitenden Führungskräftesowie die E-Mentoren übertragen werden. Die Lernbegleiter entwickeln sichdamit, wie ihre Zielgruppe, in einem Prozess des lebenslangen Lernens.

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