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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)

TITULO DEL TRABAJO: LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS DE TRANSPORTE: FACTOR ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD

TEMA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

AUTORES: EDGAR FRANCISCO SOLER BARRERA. Ingeniero de Proyectos Universidad Distrital. Facultad de Ingeniería. Candidato a Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia. Dirección: Carrera 50 nº 27 – 70 Bloque B5 Oficina 303. Bogotá. Telefax: 571 – 316 50 00 Ext. 18428 Correo electrónico: [email protected]

PhD. OSCAR FERNANDO CASTELLANOS. Profesor Universidad Nacional de Colombia. Coordinador del Grupo Interdisciplinario de Investigación y Desarrollo en Gestión, Productividad y Competitividad -Biogestión. Dirección: Carrera 50 No. 27-70 ofc. 303 Bogotá D.C. Colombia. Tel: 571 – 3165000 ext. 18427 Fax: 571- 3165000 ext. 18428. E-mail: [email protected], biogestió[email protected]

LUZ MARINA TORRES. Investigadora del Grupo Interdisciplinario de Investigación y Desarrollo en Gestión, Productividad y Competitividad -Biogestión. Dirección: Carrera 50 No. 27-70 ofc. 303 Bogotá D.C. Colombia. Tel: 571 – 3165000 ext. 18427 Fax: 571- 3165000 ext. 18428. E-mail: [email protected]

San Luís, Potosí, México 2, 3, 4 y 5 de mayo de 2006

mailto:[email protected]


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LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS LOGISTICOS DE TRANSPORTE: FACTOR ESTRATEGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD.

Resumen

En la actualidad, es cada vez más reconocida la importancia de los servicios logísticos

como generadores de ventaja competitiva, ya que le brindan a las organizaciones

posibilidades de diferenciación de productos, mayor interacción con el cliente,

facilidades en el lanzamiento de nuevos productos, y oportunidades de innovación.

Pero este tipo de servicios deben contar con elementos que les permitan ser más

eficientes y efectivos, con el fin de transmitirles ventajas a sus clientes y esto se logra

por medio de una gestión adecuada de productividad. Esta ponencia presenta un

modelo de gestión de la productividad, propuesto para el caso de los servicios logísticos

de transporte compuesto por 5 fases: Planeación, Medición, Evaluación, Mejora y

Retroalimentación, cada una teniendo en cuenta la naturaleza intangible de los servicios

y el proceso generador de la productividad dentro este tipo de organizaciones. Este

modelo analiza las posibles pautas para gestionar de una manera sistémica la

productividad en los servicios logísticos de transporte, enfocándose en el logro de

ventajas competitivas que se vean reflejadas en beneficios para sus clientes y todos los

participantes en la cadena de suministro.

Palabras clave: Gestión de la productividad, servicios logísticos, cadena de

abastecimiento, competitividad.

Tema: Administración estratégica.

La Gestión de la Productividad en los Servicios Logísticos de Transporte: Factor Estratégico para el Mejoramiento de la Competitividad.

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LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS LOGISTICOS DE TRANSPORTE: FACTOR ESTRATEGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD.

1. Introducción

En el entorno de la economía actual las empresas en general y específicamente las de

servicios están obligadas a obtener cada vez mejores resultados, y esto es posible

lograrlo por dos vías: la reducción de costos, o el incremento de la productividad y la

eficiencia (Keh et al., 2004), generándose así la necesidad de enfocarse en como hacer

más productivo un servicio por medio del mejor aprovechamiento de los recursos.

Aunque la productividad en los servicios ha sido reconocida como una temática que

requiere ser estudiada sistemáticamente, no se ha desarrollado adecuadamente debido

a que se han presentado dificultades en el momento de identificar de manera clara sus

componentes y el proceso de generación de la misma dentro de la empresa (Dobni et

al., 2000 y Filiatrault et al., 1996). Para el caso de los servicios logísticos la

productividad presenta una connotación diferente, al servir estos de conectores entre el

proveedor y el cliente final, ambos serán consumidores del servicio, generando nuevas

dinámicas en este tipo de servicios. Estas dificultades y particularidades evidencian la

necesidad de hacer un estudio detallado de la productividad en el marco de las

empresas de servicios logísticos, que permita identificar sus componentes, relaciones y

aclare el proceso de generación de la productividad en estas empresas, facilitando así

la búsqueda de medios y formas para su gestión y mejoramiento conduciendo a un

aumento de la competitividad.

Esta ponencia comienza con un marco conceptual de la gestión de la productividad y

presenta la importancia de los servicios logísticos dentro de la gestión de la cadena de

abastecimiento. Posteriormente se plantea una propuesta para implementar un modelo

de gestión de la productividad en servicios logísticos de transporte, partiendo desde el

concepto de productividad en el sector para ir aplicando gradualmente cada una de las


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etapas de la gestión de la productividad y de este modo lograr un mejoramiento de la

competitividad.

2. Gestión de la productividad: factor de competitividad para la organización

En el mundo existe un reconocimiento del importante papel que desempeña la

productividad en el aumento del bienestar nacional, tal como lo señala Prokopenko

(1991), ya que es precisamente la principal fuente del crecimiento económico. Esto se

debe a que una mejora de la productividad hace posible obtener un mayor margen de

rentabilidad, una mayor competitividad y una mejor calidad de vida para todos los

participantes del proceso (desde los proveedores hasta el cliente final); una nación

productiva es deseable por las contribuciones que esta hace, no solo en la calidad de

vida de su gente, sino finalmente, en la calidad de vida de ésta en otras naciones

(National Research Council, 1994). Singh et al. (2000) mencionan que en los últimos

años las fuerzas involucradas en la economía global creciente han forzado a las firmas

a enfocar sus estrategias en el mejoramiento de la productividad, conduciendo ello a

que su estudio adquiera un papel preponderante en el desarrollo de las empresas y

finalmente de los países y naciones en el mundo.

Según la organización para la cooperación económica y desarrollo, OECD (2001) la

productividad es definida como la relación, en capacidad, entre una medida de salidas

(producido) y una medida del uso de entradas. Autores como Prokopenko (1991),

Blanco (1999), Grönroos y Ojasalo (2004) y Dobni (2004) coinciden con esta definición

y afirman que el estudio de la productividad no debe basarse solamente en el control de

estas variables, sino que, es necesario un estudio profundo de las relaciones entre las

mismas y las características propias de la unidad de análisis sobre la cual se desea

estudiar la productividad. Staines (1995) menciona, por ejemplo, que para el caso

japonés la productividad es considerada en un sentido estratégico, percibido como un

proceso de resultados (salidas), buscando mejoras incrementales (kaizen) para los

productos y servicios en cada aspecto, desde el diseño y operaciones hasta las ventas

y mantenimiento de los clientes.


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De acuerdo con lo anterior, el estudio de la productividad es necesario en la medida que

se quieran aprovechar al máximo los recursos disponibles en una organización, este

aprovechamiento conduce a una menor cantidad de desperdicios y a un mejor modo de

hacer las cosas. La productividad vista como un sistema permite identificar una serie de

componentes interrelacionados que gestionados en conjunto pueden conducir a

mejoras tanto en el uso de los recursos, como en las salidas de los procesos. Por tanto,

un esfuerzo constante en el incremento de la productividad es estratégico para la

organización, esto exige un enfoque de sistemas que reconozca las relaciones

reciprocas entre los elementos del sistema y su medio ambiente (Prokopenko, 1991); el

estudio de estas relaciones y sus efectos requiere tener en cuenta su seguimiento y

evaluación con el fin de realizar acciones pertinentes para su mejoramiento en el

momento adecuado, generando la necesidad de tener formas de medir la productividad

y de gestionarla eficazmente en la organización. En resumen, la productividad debe ser

un objetivo estratégico en cualquier tipo de organización, debe ser liderada desde la

gerencia y debe tener los mecanismos adecuados para su gestión.

La Gestión ha sido definida como el conjunto de acciones que se realizan para llevar

acabo una actividad de una manera adecuada y continúa, ésta se puede enmarcar

dentro del ciclo PHVA de Deming que esta compuesto por la planeación, el hacer,

verificar y actuar. Es importante tener en cuenta que un modelo de gestión de la

productividad puede incluir diferentes elementos, Prokopenko (1991) menciona que un

modelo de gestión de productividad debe contener los siguientes elementos: (1) una

definición adecuada de productividad; (2) la medición, que haga posible determinar su

funcionamiento productivo; (3) control, el cual a través de las medidas de la

productividad establecidas, permite evaluar el comportamiento de la organización en el

transcurso del tiempo; (4) mejora de la productividad, mediante el análisis de las

medidas de productividad y su adecuado seguimiento, es posible el aporte alternativas

de solución o de mejora del proceso cuando se encuentre que su evolución no es la

adecuada.


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Blanco (1999) plantea que la medición y evaluación son componentes esenciales de un

modelo de gestión, y resalta la planificación como factor esencial del proceso de gestión

de la productividad; además sugiere que la productividad debe reconocerse como un

proceso de progresivos avances y como una filosofía de mejoramiento continuo, que

permite la adaptación de la organización a las nuevas condiciones de competencia y

calidad.

Por su parte, Sumanth (1999) integra las dos perspectivas anteriores planteando el ciclo

de la productividad como un proceso continuo que enlaza las siguientes cuatro fases:

Medición, Evaluación, Planeación y Mejoría, que se desarrollan a lo largo del tiempo,

generando lo que el autor denomina la espiral de la productividad. En este modelo, la

medición es el primer factor debido a que sin ella una mejoría carecería de enfoque, la

evaluación enlaza las fases de medición y planeación y comprende un análisis de las

mediciones de la productividad, la planeación se ocupa de la determinación de objetivos

para la productividad en general y particular, y la fase de mejoramiento se concentra en

la productividad en general y el control de la misma.

Haciendo una analogía del ciclo PHVA de Deming con el ciclo de productividad y las

propuestas de Blanco y Prokopenko, se encuentran las similitudes que se presentan en

la Tabla 1.

Tabla 1. Analogía entre los componentes de los modelos de gestión de la

productividad.

Ciclo Deming

Ciclo de la productividad

(Sumanth, 1999) Blanco (1999) Prokopenko

(1991)

Planear Planeación(3)* Planeación (1) Definición (1)

Hacer Mejoría (4) Mejoría continua (4)

Mejora de la productividad (4)

Verificar Medición (1) y Evaluación(2)

Medición(2) y Evaluación (3)

Medición (2) y Control (3)

Actuar - - - * Orden en que se presentan en el modelo.


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Como se observa la mayoría de propuestas enmarcan a lo mucho tres componentes del

ciclo Deming, la mejor aproximación la logra Sumanth, en especial por su planteamiento

del comportamiento cíclico de la productividad, aunque invierte el orden de los

elementos y deja a un lado una etapa de retroalimentación del sistema (Actuar). Los

otros autores parten de una planeación, para pasar a una medición y evaluación y con

estos resultados proponer una mejoría del sistema, sin embargo no dejan explicita la

etapa de retroalimentación.

En conclusión se puede ver que partiendo del ciclo Deming, y con base en los aportes

de los otros autores el modelo propuesto para los servicios implica que se inicie con una

etapa de planeación, ya que se requiere la definición de una serie de parámetros de

medición de acuerdo a los objetivos de productividad establecidos, de esta manera el

modelo de gestión queda planteado como se muestra en la Figura 1, los componentes

de cada fase van de acuerdo a la especificidad de la organización analizada.

Figura 1. Modelo inicial de gestión de la productividad.

Definición de objetivo estratégico de la productividad. Enfoque de acción de la productividad.

Definición de indicadores de productividad. Aplicación de indicadores Seguimiento de indicadores.

Definición de acciones sobre las tácticas de mejoramiento de productividad.

Definición de tácticas para el logro de la productividad. Aplicación de las tácticas.

Definición de productividad.

Aplicación de acciones de mejoramiento


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Cada una de estas etapas puede describirse del siguiente modo:

a) Planeación: la productividad debe estar en línea con los objetivos estratégicos de

la organización, se debe planear la estrategia de productividad para llevarla a cabo

dentro de la empresa prestadora del servicio. En esta etapa se debe definir que hace

productiva la empresa prestadora del servicio y el concepto de productividad usado,

también debe establecerse el objetivo de realizar la medición de la productividad así

como las acciones a seguir para garantizar la fiabilidad de las mediciones.

b) Medición y Evaluación: como se mencionó anteriormente, es necesario medir la

productividad y el impacto de las tácticas empleadas para el aumento de la

productividad, se requiere entonces definir indicadores claros que verifiquen que se

están logrando los objetivos. Además, es necesario analizar las mediciones realizadas y

las relaciones entre los factores que generan la productividad en el servicio.

c) Mejoría: los indicadores y su comportamiento darán indicios de las tácticas de

mejoramiento de productividad a utilizar, así como la mejor manera de aplicarlas.

d) Retroalimentación: evaluación de la aplicación de tácticas y aplicación del

proceso de aprendizaje del cliente. Puede implicar redefiniciones en el proceso de

generación de la productividad.

Para la adecuada implementación de cada una de las anteriores etapas, se debe tener

en cuenta que las empresas, cuentan con diferentes periodos dentro del desarrollo de

sus actividades, en donde los objetivos estratégicos de la organización se mantienen

pero la manera de conseguirlos en el sistema cambian, lo que genera un nueva

dimensión dentro del modelo de gestión de la productividad propuesto, esta dimensión

es el tiempo de vida de la empresa, dentro del cual es necesario evaluar el modelo de

gestión propuesto.

3. Los servicios logísticos: un sector estratégico para mejorar la competitividad de la cadena de abastecimiento.

La mayoría de las organizaciones han comenzado a reconocer que la gestión de la

cadena de abastecimiento es la clave para construir un camino competitivamente


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sostenible para sus productos y/o servicios en un mercado altamente saturado (Li et al.,

2004). Tal como lo señalan Vonderembse et al. (2005) para competir exitosamente, las

organizaciones están abarcando la gestión de las cadenas de abastecimiento, debido a

que deben enfocarse en acciones a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, y de

este modo lograr responder a los actuales consumidores quienes demandan

incrementos en la variedad de productos, costos bajos, mejor calidad y respuesta

rápida. Es por ello, que el principal objetivo de la gestión de la cadena de

abastecimiento es integrar la información y los flujos de material a través de la cadena

convirtiéndolo de este modo en un instrumento efectivo para la competitividad (Li et al.,

2004).

La coordinación entre diferentes empresas de la cadena de abastecimiento es clave

para su implementación efectiva. Para este fin, es necesario que las empresas,

entiendan sus actividades dentro de la cadena y el impacto de funcionamiento asociado

sobre las otras firmas miembros de la cadena de abastecimiento (Lai et al., 2004), de

ahí la necesidad de definir claramente que es una cadena de abastecimiento y definir

sus componentes.

La conceptualización de cadena de abastecimiento ha sido tema de interés para

diversos autores. Mentzer et al. (2001) identificaron y categorizaron diferentes

conceptos en torno a la cadena de abastecimiento obteniendo un consenso y

definiéndola como un grupo de tres o más entidades, organizaciones o individuos

directamente implicados en el flujo de productos, servicios, finanzas y/o información

desde una fuente a un consumidor. Así mismo definieron la gestión de la cadena de

abastecimiento como la coordinación estratégica y sistemática de las funciones

tradicionales de negocio y las tácticas a través de estas funciones en una compañía

particular y a través de la cadena de abastecimiento, para los propósitos de mejorar el

rendimiento a largo plazo de las compañías individuales y la cadena de abastecimiento

como un todo. De acuerdo con Lai et al. (2002) la gestión de la cadena de

abastecimiento incluye dos elementos de gran importancia en la competitividad de la

empresa: el valor del cliente y los costos para el consumidor. Estos elementos hacen


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que sea de vital importancia ofrecer bienes y/o servicios a los clientes en el momento

correcto, en el lugar correcto, bajo las condiciones correctas, en las cantidades

correctas y al menor costo posible, es por esto que las relaciones entre las empresas y

sus proveedores de servicios logísticos han llegado a tener un papel estratégico para la

competitividad. Beamon (1998) comparte esta definición y añade que la cadena esta

tradicionalmente caracterizada mediante unos flujos hacia delante de materiales y unos

flujos hacia atrás de información En la Figura 2, se presenta el proceso de la cadena de

abastecimiento tal como lo propone Beamon.

Figura 2. El proceso de la cadena de abastecimiento.

Fuente: Beamon, 1998.

Como se observa en la Figura 2, para Beamon (1998) la cadena de abastecimiento

comprende dos procesos básicos integrados:

a) Los procesos de planeación de la producción y de control de inventario, los

cuales incluyen los subprocesos de manufactura y almacenamiento, y sus interfaces.

Más específicamente, la planeación de la producción describe el diseño y gestión de

proceso completo de manufactura (incluyendo programación y adquisición de materia

prima, programación y diseño del proceso de manufactura y el control y diseño de

material manejado), el control de inventarios describe el diseño y gestión de políticas y

procedimientos de almacenamiento de materias primas, inventarios de proceso de

trabajo y usualmente, productos finales.

Proveedores

Instalaciones de manufactura

Instalaciones de almacenamiento

Vehículos de transporte

Centro de distribución

Comercializador

Planeación de la producción y control de inventarios

Logística y distribución


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b) Los procesos logísticos y de distribución determinan como los productos son

recuperados y trasportados desde los centros de almacenamiento hasta los

comercializadores. Estos productos pueden ser transportados a los comercializadores

directamente o pueden ser primero movidos a distribuidores facilitadores, los cuales

entregan los productos a los comercializadores. El proceso incluye la gestión de

recuperación, transporte y entrega de productos finales.

Dentro de este contexto los servicios logísticos son entendidos como la parte del

proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa, y controla el

eficiente, y efectivo flujo hacia delante y atrás y el almacenamiento de bienes, servicios

e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo en orden a

cumplir con los requerimientos del consumidor (Council of Logistic Management citado

por Blanchard, 2004). La importancia fundamental de la logística se centra en las

exigencias crecientes de servicio, tecnologías de información y almacenamiento,

condiciones de entrega y calidad concertada en toda la cadena de abastecimiento y la

reducción de costos directos que no aporten valor agregada a los procesos (Orjuela,

2005). Además, así como lo establecen Swafford et al. (2005) la flexibilidad en

distribución y logística permite a una firma adaptarse sus cronogramas de entrega a

impredecibles o rápidos cambios en los requerimientos de los consumidores, previendo

esto el potenciar para ganar ventajas competitivas basadas en el rendimiento de la

distribución.

Las actividades logísticas según Blanchard (2004) incluyen: (1) La identificación y

gestión de proveedores, procesamiento de órdenes y requisiciones, abastecimiento

físico de materiales y servicios desde las fuentes de abastecimiento del productor o

fabricante; (2) el manejo de materiales y gestión de inventarios de materiales y servicios

durante y a través del proceso de manufactura; y (3) el subsecuente transporte y

distribución física de productos desde el fabricante al consumidor final. En esta última

actividad es donde se centra la función de las firmas de servicios logísticos de

transporte en la industria, como intermediarios permitiendo a la organización el

movimiento de bienes desde un punto de origen (proveedores) a un punto de destino


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(destinatario), las operaciones del negocio incluyen una serie de procesos de cadena

de suministro alineando proveedores en un extremo y destinatarios en el otro (Lai et al.,

2004).

En la actualidad se ha convertido en práctica común el outsourcing de las actividades

de logística y distribución: proveedores de servicios logísticos, 3PL; una de las razones

más importantes para subcontratar son las capacidades de los proveedores para

soportar sus clientes con la experticia y experiencia que de otra manera seria difícil de

adquirir o costoso para tenerlo propiamente. Las causas comunes de la subcontratación

de servicios logísticos son: la necesidad de la organización para concentrarse en las

competencias principales, reducción de costos, desarrollo de colegas de cadena de

abastecimiento, reestructuración de la compañía, éxito de las firmas usando contratos

logísticos, globalización, mejora de servicios y operaciones eficientes, etc. Las

actividades más comúnmente subcontratadas son: almacenamiento, transportes hacia

fuera, gestión de cobros y transportes hacia adentro (Jharkharia y Shankar, 2005).

Dada la importancia de lograr una ventaja competitiva a través del mejoramiento de la

productividad en los servicios logísticos y de este modo logar una ventaja competitiva

para la cadena de abastecimiento, es importante en primer lugar establecer que

características tienen los servicios logísticos, en este caso los de transporte, y así poder

establecer los elementos que influirán en la gestión de la productividad.

4. Gestión de la productividad en servicios logísticos de transporte

Para el caso de los servicios logísticos de transporte en la cadena de suministro, el

servicio implica a los proveedores en el lado de entrada y a los destinatarios en el lado

de salida. La meta es satisfacer las necesidades de diferentes partes, ambas en los

extremos de la cadena con mayor efectividad y eficiencia que otro competidor. En este

contexto la efectividad se refiere a la medida en la cual los requerimientos del

consumidor son cumplidos, mientras que la eficiencia mide como los recursos


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económicos son utilizados en alcanzar un nivel claro de satisfacción del consumidor (Lai

et al., 2004). La gestión de la productividad en los servicios logísticos de transporte

enfocada desde la perspectiva de la presente ponencia involucra las fases de:

Planeación, Medición y Evaluación, Mejora y Retroalimentación, tal como se muestra en

la Figura 3.

4.1. Planeación

El estudio de Smith y Reece (1999), da aportes en cuanto que la productividad de las

operaciones se incrementa en la medida en que la estrategia este alineada con las

operaciones y se centre en el objetivo de mejorar el servicio. Lo que conduce a la

necesidad de generar una gestión para el mejoramiento de la productividad proveniente

desde los objetivos estratégicos de la empresa, alineados con las operaciones

realizadas por la misma. De este modo, perseguir una estrategia de servicio puede ser

una vía de diferenciación y creación de una ventaja competitiva (Grönroos, 1990). De

acuerdo con lo anterior, la planeación de la productividad en los servicios logísticos de

transporte debe estar alineada con la planeación estratégica logística de la organización

a la que se le presta el servicio, la cual busca el diseño de procesos que garantizan el

cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestión de ventas y

a la optimización de los costos totales de la operación (Rey, 2000).

En primer lugar, para la adecuada planeación debe definirse la clase del servicio y el

tipo de cliente al cual se dirige, y de este modo poder establecer una definición de

productividad pertinente al servicio que se presta. Esto se debe a que la definición de

productividad puede variar para trabajos, negocios e industrias específicas, así mismo

existen diferentes niveles de maximización de la productividad en servicios pueden ser

apropiados a través de diferentes contextos de los servicios (Dobni, 2004).


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Definición de los objetivos estratégicos de la productividad (enfoques de

acción de la productividad).

Definición de la productividad dentro del servicio.

Definición y clase de servicio

Definición del tipo de cliente al que se dirige el servicio.

Definición de los generadores de eficacia operacional del servicio.

Identificación del proceso generador de la productividad del servicio.

Medición subjetiva de la productividad.

Aplicación de indicadores.

Definición de indicadores de eficacia del servicio.

Definición de indicadores de eficiencia del servicio.

Análisis de indicadores subjetivos vs. indicadores

numéricos.

Análisis de relaciones entre indicadores (generación de

la productividad).

Seguimiento de indicadores.

Evaluación de Técnicas aplicables de mejoramiento de la productividad.

Selección de técnicas de mejoramiento de la productividad a aplicar.

Aplicación de técnicas de mejoramiento de la productividad de acuerdo al análisis de indicadores y

relaciones.

Identificación de técnicas para mejora

de variables

Identificación de técnicas para mejora

de relaciones.

Definición de acciones sobre las tácticas de mejoramiento

de la productividad.

Evaluación del ciclo.

Análisis del cliente y de las perspectivas de eficacia del

servicio.

Definición de los generadores de eficiencia operacional del servicio.

Comportamiento de la productividad en el servicio.

Medición y Evaluación

Planeación M

ejoríaR

etroalimentación

Figura 3. Modelo de gestión de la productividad.


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Para determinar la clase del servicio, la matriz revisada de Shmenner (2004) es una

herramienta adecuada, ya que permite establecer el grado de interacción y atención con

los clientes que es clave para determinar la clase de servicio que se esta trabajando, y

además incluye el tiempo de procesamiento de este, clasificando de esta forma a los

servicios en dos grupos: los servicios de alta interacción y atención con los clientes y

altos tiempos de procesamiento, como los servicios profesionales, y los servicios de

baja interacción y atención al cliente y bajos tiempos de procesamiento, como las

tiendas de servicios. Desde esta perspectiva los servicios logísticos de distribución

pueden verse de dos maneras, una por parte del contratante del servicio, quien tiene un

grado alto de interacción con el servicio y cuyos tiempos de procesamiento deben ser

los menores posibles y por otro lado el destinatario del servicio quien tiene un grado

bajo de interacción con el servicio y cuyos tiempos de procesamiento son menores.

Por su parte, la definición del tipo de cliente adquiere un papel relevante debido a que la

participación del consumidor en la producción del servicio es único, porque puede

ofrecer recursos de entrada y producir parte del servicio por si mismo. Ojasalo (2003)

plantea que los consumidores controlan todas estas entradas, las cuales son

relativamente desconocidas para la empresa antes de proveer el servicio específico, los

aportes del cliente dependerán del tipo de servicio que se este prestando, inclusive en

ocasiones, el cliente no sabe que espera del servicio y es él quien a través de la

interacción con el prestador define las características que espera del servicio. Además,

afirma que los consumidores pueden afectar la productividad mediante dos formas, la

calidad de lo que ellos contribuyen y la calidad resultante del servicio.

En el caso de los servicios logísticos se presentan distintos tipos de clientes (tanto

proveedores como destinatarios) de acuerdo a la orientación de la organización, estos

pueden llegar a ser clientes institucionales, clientes intermediarios o clientes detallistas,

cada uno de los cuales presentan diferentes expectativas del servicio. En general para

todo tipo de cliente Kontoghiorghes (2003) define las expectativas de cualquier servicio

en términos de las siguientes dimensiones: tiempo de espera, tiempo de servicio,

servicio completo, cortesía, consistencia, accesibilidad y conveniencia, precisión,


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respuesta; de los cuales es necesario seleccionar cual principalmente cumple con los

requerimientos del consumidor para ser desarrollado.

Teniendo en cuenta los anteriores aspectos, la productividad de los servicios logísticos

de transporte consiste en minimizar los costos (Transporte, almacenamiento, manejo de

inventarios, ventas perdidas) conservando el cumplimiento de las promesas del servicio

y tiempo de respuesta del servicio.

Una vez establecida una definición pertinente de productividad es posible orientar los

objetivos estratégicos de la productividad, los cuales varían de acuerdo al ciclo de vida

del prestador del servicio y al enfoque estratégico que se le da al servicio. En una etapa

inicial pueden estar dirigidos al aumento de clientes, en cuyo caso el enfoque estará

dirigido al cumplimiento de las expectativas de los clientes; en una etapa posterior se

puede pasar a un enfoque de ahorro en los costos de la distribución, caso en el cual se

requerirá revisar el componente de eficiencia interna del proceso; y en otro caso

agotados los requerimientos de eficiencia interna del proceso se puede enfocar a un

aumento de la capacidad con el fin de lograr un crecimiento de la organización. Estos

enfoques pueden presentarse individualmente o simultáneamente en un orden

adecuado conforme a los objetivos estratégicos de la organización.

A partir de la determinación del contexto en el cual se desarrolla la productividad en el

servicio, se requiere identificar el proceso generador de la productividad. Con base en

los aportes de Eiglier y Langeard (1989), Groonros y Ojasalo (2004) y Johnston y Jones

(2004), se observa que la productividad se genera a partir de dos instancias (ver Figura

4), la primera es la eficiencia del servicio enfocada en el uso adecuado de los recursos

y componentes del proceso de generación del servicio, estos recursos son: locaciones

donde se desarrolla o se construye el servicio; maquinaria o muebles, que son los que

hacen posible una adecuada prestación del servicio; el personal de contacto del

servicio, quienes tienen relación directa con el consumidor del servicio y el personal

generador del servicio, que hacen posible la prestación del servicio aunque no tienen un

contacto directo con el consumidor del servicio; estos recursos en su conjunto generan


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la capacidad del servicio, y de acuerdo al número y disposición adecuada de ellos se

obtienen unos límites de prestación del servicio.

La segunda instancia de la productividad es la eficacia del servicio, es decir, que tan

bien se esta cumpliendo con el servicio ofrecido, este nivel se genera en el consumidor,

quien al final decide si el servicio cumplió o no con sus expectativas y está acorde con

el valor que este tuvo. Es por esto que se hace necesario realizar un análisis del

consumidor a quien esta dirigido el servicio, además, no todos los consumidores

esperan el mismo resultado de un servicio dado. Aunque ésta instancia no se puede

llegar a cuantificar directamente, y por tanto hacer parte de un indicador de

productividad, si logra influir directamente en la generación de demanda y aceptación

del servicio.

Figura 4. Componentes de la producción del servicio.

Adicionalmente, la Figura 4 presenta un elemento clave para la productividad del

servicio: la calidad, la cual dependerá entonces del proceso de generación del servicio y

del consumidor, además sus elementos deben estar alineados y sincronizados para

cumplir con las expectativas del cliente, si uno o varios de los componentes falla, se

presentara una inconformidad por parte del consumidor lo cual afectara la percepción

Personal de contacto

Calidad del servicio

Locación, instalaciones

Maquinaria y muebles

Personal generador del servicio C

apac

idad

dels

ervi

cio

Prestador del servicio Servicio Consumidor del servicio

Expectativas del servicio

Tiempo de espera. Tiempo de servicio. Servicio completo.

Consistencia, Accesibilidad y conveniencia.

Precisión. Respuesta.

Eficiencia del servicio Eficacia del servicio


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del servicio. Para Filiatrault et al. (1996), la gestión de la calidad constituye un elemento

crucial en la producción del servicio e indican que la calidad depende de toda la

organización y que este es esencial para el éxito financiero.

Haciendo referencia a los elementos mostrados en la Figura 4, en el caso del prestador

del servicio y contextualizándolo a los servicios logísticos de transporte, a continuación

se presentan los siguientes elementos:

• Locaciones: El servicio logístico de transporte puede o no tener almacenes o centros

de distribución donde prestar su servicio. Los almacenes o centros de distribución son

las locaciones donde se reciben los diferentes productos y se consolidan los pedidos.

• Maquinaria o muebles: El servicio logístico de transporte puede contar con su flota

propia de vehículos para recogida y distribución, así como también puede subcontratar

un operador de transporte encargado, el cual de todas formas es coordinado por el

prestador del servicio logístico. Las locaciones (almacenes o centros de distribución)

requieren recursos físicos para sus procesos de transporte interno, acomodación y

consolidación de pedidos.

• Personal de contacto: el prestador del servicio logístico cuenta con un personal

encargado de la logística de recolección de pedidos en el punto de producción

(recogida) y otro personal en los puntos de despacho, este personal esta compuesto

por una persona que se interrelaciona con el cliente y un personal operativo encargado

de cargues, descargues y acomodación de la carga. Las locaciones no tienen un

contacto físico con sus usuarios o clientes finales, el contacto lo realiza el prestador del

servicio logístico.

• Personal generador del servicio: Se debe contar con un personal que se encarga del

manejo del flujo de información del mismo, estas personas coordinan recogidas,

planean las rutas y generan los horarios tanto de recolección como de despacho. Existe

también otro personal encargado de la manipulación de productos dentro de las

locaciones, encargados de garantizar el mantenimiento de la calidad y las entregas de

los productos solicitados.


17

• Consumidor del servicio: El consumidor del servicio es el proveedor quien usa el

servicio para distribuir sus productos y los clientes a quienes le tienen que llegar sus

mercancías.

Este proceso de generación de la productividad del servicio logístico se muestra en la

Figura 5, el cual junto con el anterior marco permite identificar donde se generan tanto

la eficiencia como la eficacia del servicio y que elementos influyen para su consecución.

Figura 5. Generación de la productividad del servicio logístico

4.2. Medición y Evaluación

Es necesario medir la productividad y el impacto de las tácticas empleadas para lograr

su aumento, para ello se requiere definir indicadores claros que verifiquen que se están

logrando los objetivos. Y, aunque no existe una medida universal ni única de la

productividad, dado que las personas interesadas en medirla tienen objetivos diferentes

y emplean distintos métodos para lograrlo (Blanco 1999), la medición de la

PRESTADOR DEL SERVICIO LOGISTICO

ALMACENES O CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Capacidad del servicio

Usuarios iniciales (Proveedores)

Usuarios finales (Demandantes)

Personal generador del servicio. Planeación

Servicio Servicio


Personal generador del servicio operativo

Medios de transporte

Locaciones

Maquinaria y equipo

Personal generador del servicio


Personal generador del servicio operativo

Medios de transporte


18

productividad enfocada estratégicamente debe conservar un criterio homogéneo de

medición para definir el estado y las metas de productividad que se imponga la

organización.

La medición de la productividad en los servicios logísticos debe tener en cuenta las

interrelaciones entre los componentes del servicio y dentro de los elementos del

servicio. A nivel operacional muchas firmas parecen no implementar procedimientos

adecuados de medición de la productividad (Belcher and John, 1984; Alby, 1994; Judit,

1995 citados por Singh et al., 2000), una tendencia común es medir el desempeño por

cualquier tipo de dato disponible, sin un adecuado cálculo de beneficio-costo sobre el

establecimiento de prioridades de recolección de datos para mejorar el seguimiento del

desempeño (Singh et al., 2000). Las medidas de productividad proveen las mejores

practicas para métodos de evaluación y para el mejoramiento del uso del personal,

automatización y logística, así como también, para desarrollar sistemas de recompensa

equitativos para los empleados (McLaughlin y Coffey, 1990).

Lai et al (2002) mediante el modelo SCOR y Rafele (2004) presentan un marco de

referencia para el establecimiento de indicadores en los servicios logísticos de

distribución, si bien estos indicadores (tiempo de respuesta, flexibilidad, inventarios,

costos totales de gestión logística, entre otros) brindan la posibilidad de análisis del

comportamiento de los servicios logísticos, si estos no poseen un enfoque estratégico

de medición dentro de la organización, no podrán llegar a tener un uso adecuado. Para

establecer un sistema de medición de la productividad de los servicios logísticos se

parte de la definición inicial de productividad salidas/ entradas y se definen las variables

al interior de cada uno de los componentes que influyen en la productividad definidos en

la etapa anterior. En la Tabla 2 se presentan las variables para cada uno de estos

elementos, existen variables principales que abarcan varios elementos, tales como el

costo, las unidades producidas y la demanda, estas variables son las que representan

el comportamiento de un elemento dado, es así como mediante el cálculo de las

unidades procesadas en una unidad de tiempo dividido entre los costos incurridos en

personal generador del servicio sumado al costo del personal de contacto, se obtiene la


19

productividad laboral del servicio. Estas variables principales pueden ser divididas en

otras, tales como eficiencia del personal generador del servicio, cantidad de personal,

entre otros, que influyen en el comportamiento de la variable principal.

Tabla 2. Componentes que influyen en la productividad de los servicios logísticos

Componentes Entradas Salida

Locaciones Costo* (Alquiler o depreciación) Unidades procesadas

Maquinaria o muebles Costo* (alquiler o depreciación) Unidades procesadas

Personal de contacto: Costo* (Fijo o destajo) Unidades entregadas Personal generador del servicio: Costo* (Fijo o destajo) Unidades procesadas

Consumidor del servicio (Proveedores)

Demanda, cumplimiento en las entregas al prestador del servicio.

Satisfacción (Cantidades pactadas, conservación de calidades, entregas a tiempo, costos justos)

Consumidor del servicio (Destinatarios)

Demanda

Satisfacción (Cantidades pactadas, conservación de calidades, entregas a tiempo, costos justos)

* Los costos varían en función de la cantidad de recursos, grado de utilización del recurso, y la calidad de los recursos empleados.

Como se mencionó anteriormente los componentes se interrelacionan entre ellos, esta

relación se presenta por medio del análisis de las variables al interior de cada

componente. Esas interrelaciones se presentan en la Figura 6 la cual muestra un

diagrama relacional de nivel superior, en donde cada una de las variables puede

seguirse descomponiendo en un número mayor de variables. Un mayor grado de detalle

en los factores que afectan las variables de nivel superior implica un conocimiento

preciso y un análisis detallado de cada organización e involucran cada vez un grado

mayor de complejidad, es necesario establecer un grado de complejidad adecuado, que

permita hacer una descripción acertada del comportamiento de las variables y un

análisis de los comportamientos de cada variable al aplicar una táctica de mejoramiento

de la productividad.


20

Figura 6. Interrelaciones entre variables del sistema de servicios logísticos de transporte

Para la evaluación es necesario tomar como base una serie de variables de control,

cuyo comportamiento muestre el desarrollo de las tácticas de productividad. En

PERSONAL DE CONTACTO

Número de operarios de planeación

Costo de los operarios

Número de vehículos de distribución

Capacidad utilizada de

los vehículos

Costo de vehículos

Cantidad de personal

generador del servicio

Eficiencia del personal


Costo del personal


PERSONAL GENERADOR DEL SERVICIO PERSONAL GENERADOR DEL SERVICIO

MAQUINARIA Y EQUIPOS

Número de maquinaria y equipos

Costo total de maquinaria y

equipos

Capacidad utilizada de maquinaria y

equipos

MAQUINARIA Y EQUIPOS

Cantidad de personal de

contacto

Efectividad de personal de contacto

Costos del personal de

contacto

Cantidades pactadas

Conservación de calidades

Entrega a tiempo

Solicitud de productosNúmero de solicitudes

de servicios

Unidades procesadas

Costo justo

Pago del servicio CONSUMIDORES

PROVEEDORES

Ingresos Totales

Costos Totales

PRODUCTIVIDAD

CLIENTES


21

ocasiones las tácticas actúan sobre elementos de las variables de nivel superior, lo cual

se vera reflejado en estas variables. Así mismo, los resultados de una mejora de

productividad puede no centrarse directamente en los elementos que componen el

servicio, sino en las relaciones entre ellos, pero los resultados siempre se reflejaran en

estas variables. Para la mayoría de los servicios incluyendo los logísticos, las variables

de control se centran alrededor del comportamiento de los costos en cada elemento del

servicio, así como en las salidas de cada uno de los elementos.

4.3. Mejoramiento

Diferentes propuestas han sido usadas para el mejoramiento de la productividad,

Filiatrault et al. (1996) y Dobni et al. (2000) mencionan que los administradores apuntan

a gestionar los recursos de entrada (insumos inicialmente) y recursos humanos

(personal de tiempo parcial, subcontratación), empoderando al consumidor mediante

automatización, investigando en equipos más eficientes e influenciado la demanda.

De acuerdo con Sumanth (1999), existen cinco estrategias básicas para el

mejoramiento de la productividad: (1) Aumentar la producción, utilizando el mismo nivel

de insumos; (2) Aumentar la producción y disminuir los insumos; (3) Para el mismo nivel

de producción, disminuir los insumos; (4) Aumentar la producción a una tasa más rápida

que los insumos; y (5) Disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.

Estas estrategias utilizadas tradicionalmente en el sector de manufactura, pueden ser

aplicables al caso de los servicios desde una perspectiva diferente, en manufactura la

productividad de la firma esta relacionada con la programación de la producción, y no

necesariamente a los requerimientos del consumidor. En servicios la demanda debe

usualmente ser conocida al mismo tiempo que esta es generada, de hecho el personal

y su productividad están en función de una demanda pronosticada más que de una

actual (McLaughlin y Coffey, 1990). Así, estas estrategias para el caso de los servicios

se pueden observar tal como se presenta a continuación:


22

a) Aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos: en el caso de los

servicios, estos presentan siempre una capacidad disponible fija, la capacidad utilizada

estará en función de la demanda que tenga el servicio. Un servicio logístico de

transporte tiene una flota fija de transporte, en caso de no tener la suficiente demanda

existirá una capacidad inutilizada, lo mismo pasará cuando la demanda no es suficiente

para realizar el cargue de vehículos a su máxima capacidad, el personal generador del

servicio encargado de la planeación, es quien debe minimizar estas capacidades

inutilizadas. De este modo, el aumento de la producción se dará a través del aumento

de la demanda en un momento dado, la cual puede crearse a través de estrategias de

mercadeo, con procesos de innovación de servicios, de calidad del servicio o con un

proceso de aprendizaje en interacción con el cliente.

b) Aumentar la producción y disminuir los insumos: la reducción de insumos en los

servicios se puede dar en función de la disminución de la producción, de lo contrario la

calidad del servicio se podría perjudicar. Existe la posibilidad de cambiar el modo de

prestación del servicio, caso para el cual los elementos de este cambiarían en su

conjunto y sus relaciones podrían ser diferentes. Puede disminuirse el número de

vehículos de distribución con el fin de utilizar su máxima capacidad, lo que se vería

reflejado en entregas tardías y mala atención al cliente (por la cantidad de recorridos

que tendrá que hacer el vehiculo).

c) Para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos: al igual que en el caso

anterior en los servicios el disminuir los insumos no necesariamente conduce a un

aumento de la productividad y al contrario podría llegar a ser un elemento que va en

contra de la misma.

d) Aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos: la tasa de

producción se aumenta en la medida que exista una mayor demanda del servicio, sin

embargo, hay que tener en cuenta un limitante: la capacidad máxima del servicio en un

momento dado, ya que si se sobrepasa, puede existir el riesgo de una atención

deficiente al cliente lo cual influye en la eficiencia externa del sistema (percepción del


23

servicio por parte del cliente). Para el caso particular de los servicios logísticos de

transporte, una mayor demanda podrá generar una mayor capacidad utilizada de

vehículos (mayores pedidos a una zona de distribución especifica) y por ende una

mayor productividad de los vehículos que se verá reflejado en el indicador de

productividad del servicio.

e) Disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción: es posible

orientar el servicio a un segmento específico del mercado, caso en el cual la demanda

esta limitada y los insumos requeridos pueden ser menores. La calidad percibida del

servicio va a requerir un nivel de insumos adecuados para satisfacer al cliente; el

rediseño y la innovación del servicio sería la única manera de que estos se cambiaran.

4.4. Retroalimentación

Es la evaluación de la aplicación de tácticas y mejoras aplicadas, así como también,

toma en cuenta el proceso de aprendizaje del cliente. Puede implicar redefiniciones en

el proceso de generación de la productividad.

Sandra Vandermerwe (Tidd 2003) vislumbra que dentro de los servicios pueden existir

dos posiciones por parte del prestador del mismo, el diseño y orientación especifico del

servicio, donde este se presta de una manera determinada y el cliente no puede

participar de la creación del servicio, y la participación del cliente como formador del

servicio, esta última puede conducir de una manera mejor a cumplir con las

expectativas del consumidor, ya que es el quien va buscando dentro del servicio lo que

quiere. Desde este enfoque el cliente proporciona importantes aportes, ya que su

interacción con el prestador del servicio hace posible determinar el grado de

conformidad del cliente con el servicio, y las posibles maneras en que este puede llegar

a ser mejorado. Esta interacción es la principal fuente de retroalimentación que permite

al sistema redefinirse para acercarse al cumplimiento de las expectativas del cliente. En

los servicios logísticos de distribución la interacción con el cliente adquiere un enfoque

adicional, debido a que, es el medio de comunicación a los proveedores de los


24

requerimientos tanto del servicio como de los productos que tienen los destinatarios. La

efectividad de esta comunicación es la que hace que los servicios logísticos de

distribución adquieran una innegable importancia dentro de la cadena de suministro.

Cada una de las fases hasta el momento planteadas en el modelo de gestión de la

productividad en servicios logísticos de transporte propuesto, no pueden verse de

manera aislada, es un conjunto de actividades sistemáticas que permiten el progresivo

mejoramiento de la productividad en la organización. Adicionalmente, para garantizar la

continuidad del modelo dentro de ella se requiere contar con un sistema de información

que soporte los datos que se requieren para este proceso, así como la dinamización

del seguimiento de la información obtenida en el análisis del sistema.

5. Conclusiones

Las organizaciones han comenzado a reconocer que la gestión de la cadena de

abastecimiento es un elemento clave para construir un camino competitivamente

sostenible para sus productos y/o servicios en el mercado, enfocándose en acciones a

lo largo de toda la cadena de abastecimiento, para de este modo lograr responder a los

actuales consumidores quienes demandan incrementos en la variedad de productos,

costos bajos, mejor calidad y respuesta rápida. Es por ello, que el principal objetivo del

la gestión de la cadena de abastecimiento es integrar la información y los flujos de

material a través de la cadena de abastecimiento convirtiéndolo de este modo en un

factor generador de ventaja competitiva.

Dentro de la cadena de abastecimiento los servicios logísticos son entendidos como los

que se encargan de la planeación, implementación, y controlan el eficiente y efectivo

flujo hacia delante y atrás, así como de los intercambios de información relacionada

entre el punto de origen y el punto de consumo en orden de cumplir con los

requerimientos del consumidor, característica que les da un papel destacado en el

proceso de aprendizaje de los clientes fortaleciendo de este modo la cadena de

abastecimiento.


25

La productividad en el caso de los servicios logísticos de distribución presenta

características particulares, tales como el hecho de tener dos tipos de clientes

(proveedores y destinatarios) , que se deben tener en cuenta a la hora de gestionarla. A

partir de la revisión de la literatura (Deming; Prokopenko, 1991; Blanco, 1999; y

Sumanth, 1999) se planteó un modelo de gestión de la productividad dividido en cinco

etapas generando un ciclo: Planeación, Medición, Evaluación, Mejora y

Retroalimentación, enfocándose en el aumento de competitividad de las organizaciones

e individuos que hacen parte de la cadena de suministro, mediante un mejoramiento

continuo de la productividad en el servicio prestado.

Se presenta el desarrollo de un marco conceptual acerca de la generación de la

productividad en servicios que contribuye al entendimiento de las empresas de servicios

como sistemas de producción compuestos por elementos que se interrelacionan y se

retroalimentan, haciendo posible establecer la manera como se puede mejorar la

productividad dentro de este sector.

Las maneras de generar un aumento de productividad varían dependiendo de diversos

aspectos del servicio, el tipo de servicio, sus características propias, la definición de

productividad dentro del servicio, la definición de calidad del servicio, las características

de los consumidores del servicio. Por tanto es necesario gestionar los procesos de

mejora de la productividad de manera sistemática partiendo de un objetivo estratégico

de aumento de la productividad, el cual debe ser desplegado a todos los que son

participes de la producción del servicio (incluyendo a los consumidores).

Todo proceso que se lleve acabo para el mejoramiento de la productividad debería

tener en cuenta todos y cada uno de los componentes para la generación del servicio

sin dejar de lado las interrelaciones que estos presentan, para mantener la coherencia y

precisión en la prestación del servicio, además de ello, hay que tener siempre presente

que la calidad es el motor que impulsa la productividad del servicio, generando la

demanda requerida para el mejor aprovechamiento de los recursos.


26

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