X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Aacacia.org.mx/busqueda/pdf/P01T13-1.pdf · ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA) SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN: HERRAMIENTAS

X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN: HERRAMIENTAS PRINCIPALES Y ASPECTOS DE SINERGIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ITESM, CAMPUS QUERÉTARO

ROBERTO ROSA BORGES DE HOLANDA Congregación 123, Claustros el Parque, Querétaro 76168, Qro., México

[email protected]

SAN LUIS POTOSÍ, 3 A 5 DE MAYO DE 2006

mailto:[email protected]

Sistema Toyota de Producción: Herramientas Principales y Aspectos de Sinergia 2

SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN: HERRAMIENTAS PRINCIPALES Y

ASPECTOS DE SINERGIA

ABSTRACT

Durante los últimos 40-50 años la Toyota Motors desarrolló y perfeccionó el Sistema

Toyota de Producción (TPS), cuyo principal objetivo es la eliminación de los

desperdicios. Éstos se definen como cualesquiera actividades que no agregan valor

al producto desde el punto de vista del cliente. Más específicamente, la Toyota

define desperdicio como cualquier actividad que no transforma física o

químicamente el producto. Ejemplos de desperdicios son: inventarios, transportes,

esperas, inspecciones, etc.. Para reducir o eliminar los desperdicios la Toyota

desarrolló, entre otras, las siguientes herramientas o procedimientos: 5 Ss, SMED,

sistema kanban, celda de manufactura, mantenimiento productivo total, calidad total,

etc.. Con la aplicación del TPS los incrementos de productividad y calidad son

verdaderamente impresionantes y esto se debe principalmente a que existe una

enorme sinergia entre sus herramientas. Este trabajo describe brevemente las

herramientas del TPS y muestra la sinergia que existe entre ellas.


SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN: HERRAMIENTAS PRINCIPALES Y ASPECTOS DE SINERGIA

1. INTRODUCCIÓN Un poco después de la II Guerra Mundial, la Toyota empezó a diseñar, usar y

perfeccionar un nuevo sistema de manufactura que fue llamado “Sistema Toyota de

Producción” (TPS). Una vez que el sistema se internacionalizó, algunas personas y

empresas empezaron a llamarlo Just-in-Time (JIT), principalmente en Estados

Unidos. A pesar de que el TPS es un sistema integral de producción que abarca

muchos aspectos y no sólo el aspecto de fabricar y entregar las cosas “justo-a-

tiempo”, el nombre JIT empezó a utilizarse ampliamente. Más recientemente,

alrededor de 1990, el Lean Enterprise Institute [7] acuñó el término “Manufactura

Delgada” y Sandras utilizó en su libro [5] el término JIT/TQC, en el cual TQC

significa “control total de calidad”. Para efectos de este trabajo, consideraré los

términos “TPS”, “JIT”, “Manufactura Delgada” y “JIT/TQC” como sinónimos, sin

embargo sólo utilizaré el nombre original, es decir, TPS. Los “héroes” del TPS fueron

Eiji Toyoda, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

Una de las principales estrategias del TPS es la reducción implacable de todo

tipo de desperdicio, entendiéndose este último como “toda actividad que no agrega

valor al producto desde el punto de vista del cliente”. Para ilustrar el problema del

desperdicio, consideremos una planta manufacturera cualquiera y sea “c” el ciclo

total de fabricación de uno de sus productos, desde que la materia prima entra al

almacén hasta que se entrega el producto terminado al cliente (véase la Figura 1).

Figura 1: Ciclo de fabricación de un producto

Es típico que el tiempo real de proceso (transformación propiamente dicha del

material) sea un 10% ó menos del ciclo total y que el resto del tiempo, dedicado al

almacenamiento, distintos tipos de esperas, transportes e inspecciones, sea un 90%

ó más (es obvio que estos porcentajes varían mucho de una empresa a otra). En el

ciclo

¿90%? tiempo de proceso

inventarios + esperas + transportes + inspecciones ¿10%?


2004 dirigí una tesis de maestría en una empresa de Querétaro cuyas condiciones

iniciales arrojaban un porcentaje de tiempo de proceso de 3%. (Después de la

aplicación del TPS dicho porcentaje aumentó a 6%, es decir, ¡el ciclo de fabricación

se redujo a la mitad!)

Según la filosofía del TPS todo lo que no agrega valor al producto es

desperdicio (en japonés “muda”) y por lo tanto así debemos considerar los

inventarios, cualquier tipo de espera, los transportes, cualquier tipo de inspección,

sea ésta de calidad o de cantidad, etc.. Identificar y clasificar los distintos tipos de

desperdicios es tan complicado como identificar y clasificar las emociones del ser

humano. Sin embargo, la Toyota propuso una clasificación que es la siguiente:

a) Sobreproducción o producción anticipada: incluye cualquier cantidad fabricada por encima de la demanda o fabricada antes de que el cliente la requiera.

b) Inventario: incluye cualquier tipo de inventario, sea éste de materias primas, componentes, en proceso, de productos terminados, en tránsito, etc..

c) Producción defectuosa: incluye cualquier actividad relacionada con inspección (de cantidad o calidad), el reproceso y el rechazo.

d) Sobreprocesamiento: corresponde al trabajo que agrega un valor no apreciado por el cliente.

e) Espera: incluye cualquier tipo de espera (o tiempo de inactividad), sea ésta de o provocada por material, máquina, herramienta, persona o información.

f) Movimiento: incluye los movimientos de personas, herramientas o máquinas, en el ámbito de un puesto de trabajo dado, que no agregan valor al producto.

g) Transporte: corresponde al transporte de materiales o componentes entre puestos de trabajo o de una instalación productiva (que puede ser el proveedor) a otra instalación productiva (que puede ser el cliente).

h) Sub-utilización de las personas: significa no utilizar el potencial intelectual y creativo de todos los empleados de la empresa incluyendo, obviamente, a los obreros.

Debe resaltarse que el desperdicio (a) no es realmente un desperdicio diferente

del (b), sino que el primero es una de las causas del segundo. Es decir, tanto la

sobreproducción como la producción anticipada provocan inventario (de la misma

manera que un lote grande provoca inventario). Por lo tanto, el primer desperdicio

puede eliminarse de la lista. El desperdicio (h) también es especial porque no es un

desperdicio es sí, sino una advertencia de que no estamos usando el potencial de

todas las personas en la reducción de los distintos tipos de desperdicios.

Por otro lado, los ingenieros industriales “tradicionales” han dedicado y dedican

mucho esfuerzo a la reducción del desperdicio (f) con sus estudios de tiempos y

movimientos (hoy en día se usa el término estudio del trabajo). Adicionamiento,

debido a la competencia global actual tan feroz, es probable que el desperdicio (d)


sea pequeño. Por lo tanto, el gran impacto del TPS es en la reducción de

inventarios, producción defectuosa, esperas y transportes.

Siguiendo su filosofía, el TPS reduce los inventarios a su mínima expresión a

través de la reducción de los tiempos de preparación (set-up) de los equipos; reduce

las esperas y los costos de programación y control de la producción a través del

sistema “kanban”; reduce los transportes a través de la celda de manufactura;

reduce la producción defectuosa (o por lo menos su costo) a través del control total

de calidad; y aporta muchas otras herramientas. Cada una de estas herramientas

será discutida en un inciso aparte, pero hay muchísima sinergia entre ellas. Por

ejemplo, en el inciso 4 se discutirá la reducción del tiempo de preparación de los

equipos como una estrategia para reducir el tamaño de los lotes y por ende el

inventario en proceso. Pero el sistema kanban (inciso 5) y la celda de manufactura

(inciso 6) también tienen un impacto muy significativo en la reducción de inventarios.

Todos los aspectos de sinergia serán presentados en el inciso 13.

2. CINCO Ss

Cinco Ss (5 Ss) es un programa propuesto por la Toyota para mantener los

lugares de trabajo impecablemente limpios y ordenados. Consiste de 5 palabras

japonesas cuyas traducciones pueden ser las siguientes:

Seiri: Separar (o seleccionar). Seiton: Ordenar (u organizar). Seiso: Limpiar. Seiketsu: Estandarizar. Shitsuke: Concientizar (o disciplina).

Seiri significa revisar todos los elementos del lugar de trabajo y retirar aquéllos

que no sean realmente necesarios para las operaciones cotidianas de producción.

Es importante que los elementos necesarios se mantengan cerca de la “acción”.

Seiton significa ordenar los elementos necesarios para que puedan ser

encontrados fácil y rápidamente. Es importante que todos los elementos sean

regresados a su lugar inmediatamente después de su uso. Hay una frase que define

muy bien la filosofía de seiton: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Seiso significa limpiar cuidadosamente el lugar de trabajo. Es parte de seiso

identificar las causas de la suciedad para que ésta no vuelva a repetirse. Por

ejemplo, no es suficiente limpiar una mancha de aceite provocada por una fuga;

¡seiso implica encontrar y eliminar la fuga!


Seiketsu significa hacer de seiri, seiton y seiso una rutina que se repite

diariamente. Implica elaborar procedimientos estándares que deban ser respetados

y puedan ser utilizados por cualquier persona capacitada.

Es posible que una persona lleve a cabo seiri, seiton, seiso y seiketsu porque le

están obligando. Si esto ocurre, con el tiempo se corre el riesgo de que el lugar de

trabajo vuelva a estar sucio y desordenado. Por lo tanto, shitsuke implica

concientizar a las personas de la importancia de las 5 Ss, para que hagan seiri,

seiton, seiso y seiketsu por convencimiento y disciplina y no por obligación.

Los incrementos de productividad y calidad que se logran con la aplicación del

programa 5 Ss pueden ser impresionantes. Éstos se deben principalmente a:

* Se libera mucho espacio y el aseo puede realizarse con mayor facilidad. * El ambiente de trabajo se vuelve más sano y seguro. * Los elementos se encuentran rápidamente y el desperdicio de “buscar” se elimina. * Siempre se utiliza el elemento correcto, lo que ahorra tiempo y garantiza la calidad. * Se reduce la probabilidad de errores. * El orden y la limpieza permiten identificar más fácilmente cualquier anormalidad. * El orden y la limpieza aumentan significativamente la moral de los empleados, lo

que obviamente impacta positivamente en la productividad y calidad. * Se guardan el conocimiento y la experiencia adquiridos durante años. * Los empleados aprenden a conocer su equipo a profundidad. * Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos. * Los empleados se acostumbran a seguir procedimientos y estándares. * Mejora significativamente la imagen de la empresa, cuando ésta es visitada por

clientes, proveedores, estudiantes, auditores, funcionarios gubernamentales, etc.. * El cliente se siente más satisfecho con la productividad, la calidad y la imagen. 3. ESTABILIDAD BÁSICA

El TPS es un sistema de producción con muy poco inventario y compuesto por

muchos elementos que deben estar perfectamente sincronizados. Por esto, la

Toyota recomienda que para implantar y mantener el TPS la planta debe tener una

estabilidad básica (véase [8]). Las principales fuentes de inestabilidad son:

a) Personas: no están suficientemente entrenadas, no se llevan con otras personas, llegan tarde, faltan, cambian a otra empresa, no son flexibles, etc..

b) Máquinas: capacidad insuficiente, tiempos de preparación largos e irregulares, se descomponen con frecuencia, composturas largas e irregulares, etc..

c) Materiales: no están disponibles en la planta, no fueron transportados al punto de uso a tiempo, calidad inadecuada, etc..

d) Métodos: diferentes métodos para hacer lo mismo, los métodos de hoy y mañana son diferentes, mucha variabilidad, etc..

Es muy difícil definir exactamente y cuantitativamente la estabilidad básica. Al

mismo tiempo, es muy fácil entender que si la planta presenta un desorden total y es


sumamente inestable, la implantación del TPS va a ser un rotundo fracaso. Algunas

recomendaciones para alcanzar esta estabilidad básica son las siguientes:

Personas:

* Capacitarlas y entrenarlas para que tengan todas las habilidades requeridas por los trabajos.

* Que sean flexibles y puedan cambiar a otro tipo de trabajo si la situación lo requiere.

* Mejorar las condiciones de trabajo para evitar accidentes y enfermedades. * Capacitar a los supervisores para que sea verdaderos facilitadores y sepan

promover una relación sana entre los obreros. * Nombrar a un líder de equipo que, dentro de lo posible, sea capaz de sustituir

cualquier obrero que falte, renuncie, se enferme o sufra un accidente.

Máquinas:

* Hacer estudios de capacidad para checar si ésta es suficiente y en caso contrario identificar los principales factores a corregir.

* Proporcionar las condiciones y herramientas adecuadas para que las composturas se realicen bien y rápidamente.

* Implantar un sistema de mantenimiento que reduzca los paros imprevistos y la producción defectuosa.

* Reducir y hacer más predecibles los tiempos de preparación.

Materiales:

* Revisar las políticas de inventarios para garantizar su disponibilidad. * Ayudar a los proveedores a cumplir con las fechas de entrega. * Ayudar a los proveedores a implantar sistemas de calidad total. * Evaluar la posibilidad de tener proveedores más cercanos.

Métodos:

* Utilizar distintos medios (de preferencia visuales) de instrucción y estandarización. * Utilizar la metodología de 5 Ss en el lugar de trabajo.

Es importante terminar este inciso comentando que la estabilidad lograda, que

siempre implica mucha estandarización, no debe ser usada como un pretexto para

impedir el mejoramiento continuo (en japonés “kaisen”). Al contrario, el kaisen es

una parte vital del TPS y analizaremos este tema en el inciso 12.

4. REDUCCIÓN DEL COSTO DE PREPARACIÓN

La filosofía de inventarios del TPS se basa principalmente (¡no únicamente!) en

la reducción del costo de preparación. El origen de esta filosofía son las fórmulas de

cantidades óptimas de los modelos clásicos de materias primas y productos

terminados, respectivamente:

m

po C

)(2)(D)(CQ = y

D/P)1(C)(2)(D)(C

Qm

po −=


que indican claramente que la única manera de reducir “Qo” económicamente, es

reduciendo el costo de preparación “Cp”. Consideremos inicialmente los lotes de

productos terminados, cuyo costo de preparación incluye lo siguiente:

a) Decisión de qué cantidad fabricar. b) Elaboración de la orden de producción. c) Programación de la producción. d) Mano de obra y materiales de las actividades de preparación (set-up). e) Producción perdida como consecuencia de la preparación. f) Control de producción. g) Inspección de los lotes. h) Recepción en el almacén. i) Actualización de registros (en el almacén).

Siguiendo la filosofía del TPS, atacar sólo una parte de estos elementos no es

suficiente. La minimización de los costos de preparación requiere la reducción (o

eliminación) de todos los elementos. En las aplicaciones más exitosas del TPS esto

se ha logrado de la siguiente manera:

* Los incisos “a”, “b”, “c” y “f” se reducen a su mínima expresión o se eliminan a través del sistema “kanban” que será descrito más adelante. (El sistema kanban también impide la sobreproducción y la producción anticipada, eliminando así el inventario provocado por éstas.)

* Los incisos “d” y “e” se reducen a través de la reducción del tiempo de preparación, lo que se detallará a continuación.

* El inciso “g” se reduce a través de los programas de control total de calidad.

* Finalmente, los incisos “h” e “i” desaparecen cuando se eliminan los almacenes de productos terminados, lo que, por increíble que parezca, sí ocurre en los casos más exitosos de aplicación del TPS.

Pasemos ahora a uno de los aspectos más importantes de la reducción del

costo de preparación de productos terminados: la reducción del tiempo de

preparación. En la industria puede observarse que éste varía desde minutos hasta

turnos completos. Es obvio que con un tiempo de preparación de varias horas no es

económica la reducción de los lotes. La simple reducción del tiempo de preparación

conduce a los siguientes resultados inmediatos:

* Reduce económicamente el tamaño de los lotes (Qo). * Reduce el costo total de la política de inventarios (CTA). * Reduce el inventario y el espacio físico requerido para producción. * Aumenta la capacidad productiva. * Reduce los tiempos de entrega. * Permite responder más rápidamente a las fluctuaciones de la demanda. * Aumenta la flexibilidad de la planta y mejora el servicio al cliente.

A pesar de que el ingenio es lo más importante para la reducción del tiempo de

preparación, la Toyota propone una metodología y hace recomendaciones.


Comúnmente, el conjunto formado por la metodología y las recomendaciones se

llama SMED (single minute exchange of dies), que se traduce realmente como

cambio de troquel (o molde) en menos de 10 minutos (es decir, un solo dígito).

Metodología:

a) Explicar a los niveles superiores, al sindicato y a los trabajadores la importancia y finalidad del proyecto.

b) Filmar el método actual (¡con el operario más diestro!). c) Analizar en grupo la operación filmada. d) Proponer un método mejor. e) Practicar e implantar el nuevo método. f) Filmar el nuevo método. g) Analizar la filmación para evaluar resultados e identificar nuevas oportunidades. h) Estandarizar el nuevo método.

Recomendaciones:

a) Aplicar 5 Ss para tener sólo lo necesario y en su lugar. b) Separar el tiempo de preparación interno del externo:

* Tiempo interno: “Contiene las actividades que exigen que la máquina esté parada”.

* Tiempo externo: “Contiene las actividades que pueden ser realizadas con la máquina funcionando”.

c) Realizar las actividades externas realmente con la máquina funcionando.

d) Reducir, en lo posible, el tiempo interno cambiándolo a externo.

e) Reducir el tiempo interno por medio de: * Topes, guías, equipos de manejo, etc.. * Sujetadores rápidos tipo palancas, levas, cunas, etc.. * Herramientas rápidas (neumáticas, eléctricas, etc.).

Algunos comentarios sobre la metodología y las recomendaciones:

* La aplicación previa de 5 Ss es indispensable. ¿Cómo vamos a cambiar un molde en minutos si los elementos no están cerca y en su lugar?

* Cuando la preparación dura horas seguramente se realizará con muy poca frecuencia. La filmación permite que la preparación sea observada cuantas veces queramos.

* Practicar el nuevo método es vital para sacar provecho de la curva de aprendizaje.

* La estandarización no permite que se utilice un método diferente al autorizado.

Un ejemplo impactante de reducción del tiempo de preparación es el

mencionado en [7]: en los años 50s la Toyota logró reducir el tiempo de preparación

de las prensas de un día a sólo 3 minutos (un solo dígito, ¡esto es SMED!).

Cuando estuve en Japón en 1981, conocí estadísticas muy interesantes sobre

la reducción de los tiempos de preparación en una muestra de la población de

industrias en dos años diferentes: 1976 y 1981 (véase el Cuadro 1).


Cuadro 1: Estadísticas de tiempo de preparación en Japón DURACIÓN 1976 1981

> 60 min. 30 – 60 min. 20 – 30 min. 10 – 20 min. 5 – 10 min.

100 seg. – 5 min. <100 seg.

30% 19% 26% 20% 5% 0% 0%

0% 0% 3% 7%

12% 16% 62%

Por otro lado, para que el proveedor pueda entregar cantidades pequeñas con

mucha frecuencia, debemos reducir los costos de preparación de los pedidos. Éstos

incluyen:

a) Decisión de qué cantidad comprar. b) Análisis de cotizaciones. c) Elaboración del pedido. d) Autorización del pedido. e) Seguimiento del pedido. f) Transporte. g) Trámites aduanales (si los hay). h) Inspección de recepción. i) Actualización de registros (en el almacén de la empresa).

Algunas alternativas para reducir dichos costos son:

* Reducción de distancias, es decir, que el proveedor se ubique lo más cerca posible del cliente: esto reduce “f” y elimina “g” si éste existe.

* Simplificación de trámites y uso de la informática, fax, etc.: esto puede reducir drásticamente “i”.

* Entregas compartidas, es decir, un solo camión entrega pedidos de varios proveedores al mismo tiempo: esto también reduce “f”.

* Eliminación de las inspecciones de recepción: esto se logra a través del aseguramiento de calidad en la planta del proveedor y obviamente elimina “h”

* Entregas en el punto de uso, es decir, que el proveedor entregue el material en el lugar donde va a ser consumido y no en un almacén: esto también reduce “f”.

* Utilización del sistema “kanban”: como veremos más adelante, esto elimina “a”, “b”, “c”, “d” y “e” y ¡facilita todo lo demás!

5. SISTEMA KANBAN La programación y control de la producción tradicional empieza con la

información sobre pedidos, pronósticos e inventarios de los productos y termina con

el control de producción, de acuerdo al siguiente procedimiento:

a) Pedidos de los clientes + pronósticos + inventarios. b) Determinación de los lotes de fabricación. c) Elaboración de las órdenes de producción.


d) Programación de las órdenes de acuerdo a la disponibilidad de los equipos y criterios preestablecidos (por ejemplo, “first in, first out”).

e) Envío de las órdenes a la planta. f) Inicio de la producción: los lotes van siendo “empujados” de una etapa productiva

a la siguiente. g) Control de producción (de acuerdo a la programación).

Por la etapa “f” éste ha sido nombrado sistema productivo de empujar,

contrastando con el del TPS que ha sido nombrado sistema productivo de jalar. El

procedimiento del sistema de “jalar” es el siguiente:

a) De una cadena empresa – proveedor – proveedor del proveedor – etc. sólo se programa el último proceso de la empresa (que con frecuencia se llama “pacemaker”). Es muy importante que se adopte la política de producción mezclada, es decir, que la empresa se comprometa a fabricar pequeñas cantidades de cada producto cambiando de un producto a otro con frecuencia (“heijunka”). La producción mezclada conduce a un consumo más uniforme de todas las partes utilizadas por los distintos productos.

b) Se establecen los inventarios entre dos procesos consecutivos (número de piezas, contenedores, etc.).

c) Los procesos proveedores sólo producen si el proceso siguiente lo requiere; si el proceso siguiente no requiere material, ¡el proceso anterior tiene que parar!

d) Se compra, fabrica y entrega en lotes pequeños.

e) Se utiliza el “kanban” como orden de producción y orden de transportación (de una etapa del proceso a la siguiente). El sistema kanban se describe en la Figura 2 (adaptada de [3] y [4]).

Figura 2: Sistema Kanban

En la Figura 2 se representan dos etapas consecutivas del proceso productivo

de una empresa dada. Los círculos representan contenedores de unidades físicas

Kanban de transportación

Kanbans de producción y contenedores

Buzón de kanbans de transportación

Buzón de kanbans de producción

(4)

(3)

(2) (1)

Kanbans de transportación y contenedores

Proceso anterior Proceso posterior

Kanban de producción


del producto o pieza, siendo procesadas en las etapas productivas o esperando

procesamiento entre dichas etapas (hay 10 contenedores en total). Los

contenedores esperando procesamiento se dividen en dos partes: el inventario al

final de la primera etapa (2) y el inventario antes de la etapa posterior (1). Como

veremos más adelante, estos dos inventarios pueden fundirse en uno solo, sin

embargo, sigamos analizando la situación tal y como está descrita en la Figura 2.

El obrero de la etapa posterior toma un contenedor de productos del inventario

(1) que está a su lado y los empieza a procesar. Para eso, retiró del contenedor el

kanban de transportación y lo puso en el buzón (3). El kanban no es nada más que

una simple tarjeta plastificada que indica las características principales del producto

o pieza y la cantidad de cada contenedor. Además, el kanban de transportación

indica la etapa anterior (origen) y la etapa posterior (destino).

El simple hecho de que exista un kanban de transportación en el buzón (3),

autoriza a que las personas encargadas del manejo de materiales (surtidores) vayan

a la etapa anterior, retiren un contenedor del inventario (2), pongan el kanban de

transportación adentro y lo transporten al inventario (1) de la etapa posterior. Esta

simple operación garantiza que cualquier contenedor procesado en la etapa

posterior será automáticamente repuesto por otro idéntico traído de la etapa

anterior, sin que nadie tenga que tomar ninguna decisión al respecto. Las decisiones

importantes ya se tomaron antes y una sola vez: cuántos contenedores tendremos

en cada uno de los inventarios (1) y (2) y de qué tamaño será cada contenedor.

Cuando los surtidores retiran un contenedor de la etapa anterior (inventario

(2)), separan de éste el kanban de producción de la etapa anterior y lo ponen en el

buzón (4) (el kanban de producción contiene las características del producto o pieza

y la información necesaria para identificar a qué proceso corresponde). El simple

hecho de que exista un kanban de producción en el buzón (4) autoriza al obrero de

la etapa anterior a reponer el contenedor retirado del inventario (2), ¡una vez más sin

que nadie tenga que “programar” esta fabricación!

Puede verse claramente que con estos procedimientos sencillos el mismo

sistema de producción se reabastece solo y, para que se desencadene la

producción en todas las etapas del proceso, es suficiente que el cliente de la

empresa retire un contenedor de productos o piezas al final de la última etapa del

proceso. Si no hay demanda en la última etapa del proceso, entonces se para toda


la cadena y no hay producción (por lo menos de ese producto). Por esta razón se

dice que el sistema jala, mientras que el tradicional empuja.

Obsérvese que nada impide que la etapa anterior sea la última del proveedor y

la etapa posterior sea una del cliente. De esta manera la empresa se enlaza al

proveedor a través del sistema kanban y los materiales pueden entregarse en el

punto de uso.

El arreglo de la Figura 2 es ideal cuando las etapas anterior y posterior están

alejadas físicamente. Cuándo éstas están cerca los dos inventarios pueden unirse

en uno solo y desaparece el kanban de transportación. El mismo kanban de

producción cumple con las dos funciones.

Resumiendo, los principales beneficios del sistema kanban son los siguientes:

* No permite jamás la acumulación de inventario más allá del calculado. En otras palabras, impide la sobreproducción y la producción anticipada.

* Elimina las actividades de programación y control, éstas se realizan automáticamente.

* Elimina casi en su totalidad el papeleo (los kanbans se hacen una sola vez y duran mucho si son debidamente plastificados).

* Se fabrica únicamente lo que el cliente (etapa posterior) demanda (jala).

* Permite enlazar el cliente al proceso de producción del proveedor. Esto normalmente elimina la necesidad del almacén de productos terminados del proveedor y del almacén de partes del cliente.

* El mismo kanban puede servir para la facturación, principalmente si contiene algún código de barras.

* Reduce drásticamente tanto el costo de preparación de pedidos como de lotes.

Queremos mencionar también que los kanbans pueden ser sustituidos por los

mismos contenedores (cajas, ganchos, etc.). En estos casos el papeleo se elimina

totalmente y un gancho vacío, por ejemplo, es suficiente autorización para que un

obrero dado vuelva a llenarlo de productos o piezas.

Las empresas más avanzadas en la aplicación del TPS emplean dos términos

diferentes para distinguir dos situaciones diferentes:

a) Reabastecimiento: este término se usa para describir la situación de la Figura 2 o la situación en la que hay un solo inventario entre las etapas.

b) Justo-a-tiempo (o en secuencia): éste se utiliza para una situación mucho más “avanzada”. El inventario en la planta del cliente se elimina totalmente y se establece una comunicación fluida (fax, electrónica, etc.) entre éste y el proveedor. Cuando el cliente va a necesitar una pieza envía una señal al proveedor y éste la fabrica y entrega o simplemente la entrega, exactamente en el momento que la pieza va a ser necesitada. Por ejemplo, supongamos que el coche “X” de la Volkswagen está en la línea de ensamble y en una hora requerirá el tablero “Y”. La Volkswagen envía una señal con tiempo al proveedor y éste lo entrega en un plazo de una hora o menos.


6. CELDA DE MANUFACTURA Como sabemos, siempre han existido 3 tipos básicos de distribución de planta:

a) Distribución por proceso: aquélla en la cual los equipos están ubicados según su tipo, es decir, todos los tornos en un área, todas las fresadoras en otra área, todos los taladros en otra área, etc.. Los productos comparten los equipos.

b) Distribución en línea o por producto: aquélla en la cual los equipos son exclusivos de un producto y se ubican en línea (no necesariamente recta), de acuerdo a la secuencia de realización de las operaciones del producto.

c) Distribución por producto fijo: aquélla en la cual el producto es fijo, debido a su gran tamaño y/o peso, y las personas y equipos se mueven alrededor de él.

Si comparamos los dos primeros tipos de distribución, podemos afirmar que la

distribución por proceso tiene importantes ventajas: mayor flexibilidad, menor

inversión en maquinaria, menor interdependencia entre etapas consecutivas del

proceso, etc.. Sin embargo, la distribución en línea presenta muchas más ventajas:

programación y control de la producción más sencillo, mayores posibilidades de

automatización, menores distancias recorridas por los productos, menores

inventarios en proceso, costos unitarios de producción más bajos, ciclos de

fabricación más cortos, mano de obra menos especializada y más barata, etc..

Por lo tanto, podemos decir que, en general, la distribución en línea es más

ventajosa que la distribución por proceso, lo que conduce entonces a la siguiente

pregunta: ¿por qué no adoptar siempre la distribución en línea? La demanda de los

productos constituye el principal obstáculo para que esto fuera posible: productos

muy variados con volúmenes bajos de producción, conducen necesariamente a una

distribución por proceso; productos estandarizados con altos volúmenes de

producción, conducen a distribuciones en línea. El gran reto del TPS es entonces:

¿cómo sacar provecho de las ventajas de la distribución en línea, aún cuando la

estandarización y los grandes volúmenes no existan?

La respuesta está en el cuarto tipo de distribución: la distribución celular,

también llamada distribución por celdas, por grupos o por familias. La idea de la

distribución celular es clasificar los distintos productos de la empresa en grupos con

características similares y posteriormente diseñar “líneas” (de preferencia

autosuficientes) para la fabricación de cada uno de los grupos. Por lo tanto,

podemos decir que la distribución celular es una solución intermedia entre la

distribución por proceso y la distribución en línea. Los principales criterios para la

formación de grupos son: forma, tamaño y proceso.


Para ilustrar los dos primeros criterios podemos utilizar como ejemplo la

fabricación de muebles de acero: el criterio de forma clasificaría los productos en

libreros, archiveros y escritorios. El criterio de tamaño clasificaría los productos en

grandes y pequeños, por lo que al final podríamos tener escritorios grandes,

escritorios pequeños, libreros grandes, etc.. Lo fundamental de todo esto es llegar a

grupos o familias de productos que sean muy similares y que, por lo tanto, puedan

ser fabricados en una sola “celda” autosuficiente.

Como su nombre lo indica, el tercer criterio clasifica los productos de acuerdo

al proceso que requieren, por lo que los productos que requieren los procesos “A”,

“B” y “C” estaría en un grupo, los productos que requieren los procesos “X”, “Y” y “W”

estaría en otro grupo y así sucesivamente.

Entre otras cosas, la manufactura celular nos permite:

a) Lograr las ventajas de la distribución en línea: menores recorridos, ciclos de fabricación más cortos, menores inventarios en proceso, mano de obra menos especializada y más barata, etc..

b) Reducir drásticamente los tiempos de preparación, ya que los productos de una misma celda son similares.

c) Identificar a los obreros con los productos, en vez de identificarlos con los procesos. Esto, generalmente, representa un elemento motivacional más en el trabajo.

d) Crear un “ambiente de empresa pequeña”, donde las relaciones humanas son más intensas, ya que con frecuencia varias personas trabajan en una misma celda.

e) Debido a “c” y “d”, lograr que los trabajadores se sientan más responsables de la producción y calidad de sus productos.

f) Ahorrar espacio.

Supongamos que una determinada celda requiere los siguientes elementos: un

depósito de materia prima (MP), una cortadora (C), un torno (T), una fresadora

horizontal (FH), una fresadora vertical (FV), un esmeril (E), una mesa de control de

calidad (Q) y un depósito de producto terminado (PT). Estos elementos pueden ser

distribuidos de varias formas pero la más adoptada internacionalmente es la forma

en “U” (véase la Figura 3).

Si consideramos la celda de la Figura 3 y suponemos que los obreros están en

capacidad de operar cualesquiera de las máquinas y el control de calidad, ésta

puede ser operada por cualquier número de obreros de 1 a 6. La Figura 4 muestra la

celda siendo operada por 2 obreros: el obrero 1 opera los elementos 1 y 6, y el

obrero 2 opera los elementos 2, 3, 4 y 5. ¡Obsérvese la flexibilidad de asignación de

los elementos a los obreros que la forma en “U” nos permite! De hecho hay libertad


total de asignación siempre y cuando se eviten los cruces y las cargas de trabajo de

los obreros queden balanceadas.

Figura 3: Celda de manufactura en forma de “U”

El número de obreros requeridos en una celda se determina fácilmente: es

igual a la cantidad total de trabajo hecha por los obreros (Σti) dividida entre el “takt

time”, entendiéndose éste como el tiempo transcurrido entre la terminación de dos

productos consecutivos para que pueda satisfacerse la demanda del cliente.

Lo más frecuente es que la celda de manufactura funcione como una unidad,

por lo que hay un kanban único para ella. Es decir, si hay kanban de producción éste

será único para toda la celda, y los kanbans de transportación enlazan la celda

completa con las etapas anteriores y posteriores. Para sacar el mayor provecho

posible de las celdas de manufactura es indispensable considerar lo siguiente:

a) La mano de obra debe ser flexible y capaz de operar todas las máquinas de la celda y, en aplicaciones más avanzadas, las máquinas de otras celdas.

b) Las máquinas deben tener cierto nivel de automatización para que sigan operando mientras el obrero atiende otras máquinas. El obrero trabaja siempre de pie y mueve una sola pieza a la vez (esto se llama “flujo de una pieza”).

c) Además de la producción, los obreros de la celda deben ser responsables de la calidad, las 5 Ss, la preparación de las máquinas (set-up), las decisiones sencillas de secuenciación y las tareas de mantenimiento autónomo (ver inciso 10).

d) Los obreros deben ser invitados a participar en el mejoramiento continuo de su celda, concentrando la atención en los aspectos de calidad, productividad (reducción de desperdicios), 5 Ss, tiempo de preparación, seguridad e higiene.

e) De preferencia, los incentivos monetarios deben ser grupales y no individuales. f) El producto debe terminarse totalmente en la celda, para que los obreros vean

claramente el fruto de su trabajo. Es decir, la celda debe ser autosuficiente. 7. AUTOMATIZACIÓN

Como se mencionó, las máquinas de una celda de manufactura deben tener

cierto nivel de automatización para que los obreros puedan operar varias máquinas.

MP C T

PT Q

FH

E FV


La Toyota define básicamente 5 niveles de automatización:

NIVEL 0: La máquina es cargada, operada y descargada por el obrero o requiere atención continua de éste.

NIVEL 1: La máquina es cargada y descargada manualmente por el obrero pero funciona automáticamente mientras él realiza otras actividades.

NIVEL 2: El trabajador sólo realiza las actividades de colocar y retirar la pieza y oprimir el botón de arranque; el funcionamiento y el regreso a la posición original de la máquina son automáticos.

NIVEL 3: El trabajador sólo realiza las actividades de colocar la pieza y oprimir el botón de arranque. El funcionamiento de la máquina y la expulsión de la pieza son automáticos.

NIVEL 4: El trabajador no realiza ninguna actividad, ya que la máquina se alimenta, opera y expulsa las piezas automáticamente.

Obviamente el nivel cero es “ausencia de automatización” y no es aceptable, por lo que la celda puede presentar cualesquier de los niveles 1, 2, 3 ó 4.

Figura 4: Flexibilidad de asignación de mano de obra en la celda

8. SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SEÑALES VISUALES

Existen dos causas principales para que un accidente ocurra: condición

insegura y acto inseguro. La condición insegura es una característica del medio

ambiente que pone en riesgo a la persona. Podemos mencionar varios ejemplos:

una zanja abierta, un piso resbaladizo, partes en movimiento descubiertas en una

máquina, una puerta demasiado baja, material mal almacenado que se pueda caer

en cualquier momento, una carretera sin camellón que permite que tanto personas

como vehículos se crucen, una escalera con escalones de diferentes alturas, etc.. La

única manera de cambiar o eliminar una condición insegura es, por lo tanto,

modificando el ambiente. Esto no implica modificar ninguna de las conductas de las

personas.

MP C T

PT Q

FH

FV E

1 2


El acto inseguro es una conducta indeseada de las personas que pone en

riesgo a ellas mismas o a otras personas involucradas en la actividad. Ejemplos:

jugar con objetos cortantes, manejar después de haber tomado, no respetar los

límites de velocidad, no seguir las instrucciones de operación de una máquina, etc..

Hay un tercer aspecto importante que debemos considerar pero que no afecta

la probabilidad de ocurrencia del accidente: es la protección personal. Ésta protege

a la persona reduciendo o evitando el daño cuando el accidente ocurra. Estamos

hablando de casco, guantes, lentes de seguridad, cinturón de seguridad, etc..

Obviamente, un programa de seguridad basado únicamente en la protección de la

persona tiende al fracaso porque los accidentes seguirán ocurriendo.

Una pregunta muy polémica sobre la cual normalmente nunca nos ponemos de

acuerdo es la siguiente: ¿En general, qué provoca el accidente, las condiciones

inseguras o los actos inseguros? Mucha gente a nivel mundial ha sacado y

estudiado estadísticas para contestar esta pregunta y los resultados de los

diferentes estudios no son concluyentes o son contradictorios. En parte, los

resultados contradictorios se deben al hecho de que los accidentes pueden

interpretarse de diferentes maneras. Por ejemplo, supongamos que una persona

caminando rápido se resbala y se rompe un brazo. Si este accidente queda

registrado como “debido al piso resbaladizo Pedro se resbaló y se rompió un brazo”,

seguramente se sumará a los accidentes provocados por las condiciones inseguras.

Sin embargo, si este mismo accidente queda registrado como “por caminar rápido

Pedro se resbaló y se rompió un brazo”, seguramente se sumará a los accidentes

causados por los actos inseguros. Por lo tanto, las interpretaciones distorsionan

mucho la clasificación de los accidentes y esto es lo que provoca ambigüedades y

contradicciones en los estudios.

La posición de la Toyota es radical y al mismo tiempo muy sencilla. En vez de

andar discutiendo qué es lo que con más frecuencia provoca los accidentes y andar

peleando porque los resultados se contradicen, mejor construyamos ambientes que,

dentro de lo posible, sean a prueba de los accidentes o, si el lector lo prefiere, a

prueba de las personas. Obviamente, para lograr esto tenemos que trabajar sobre

las condiciones inseguras. Por lo tanto, la recomendación, en pocas palabras, es:

identifiquemos todas las condiciones riesgosas del ambiente y eliminémoslas, sin

dejar opción a las personas de que puedan provocar un accidente. Por ejemplo, si

se protegen las partes en movimiento de una máquina, las personas ya no tienen la


opción de tocarlas y dañarse; si el metro de la Ciudad de México no arranca con las

puertas abiertas, las personas ya no tienen la opción de subirse con el metro en

movimiento; si ponemos un tope de suficiente altura en la entrada de un pueblo, los

conductores ya no tienen la opción de entrar al pueblo a exceso de velocidad (a no

ser que quieran destruir la suspensión...). Obsérvese que estas tres medidas son

radicalmente diferentes a sólo poner un aviso “cuidado, partes en movimiento”, o “no

subirse con el metro en movimiento” o “velocidad máxima 30 Km/hora”.

Ahora bien, como en muchas situaciones eliminar totalmente las condicionas

inseguras no resulta posible, también tenemos que concientizar a la gente para que

evite actos inseguros. Y, ¡mucho más importante!, tenemos que concientizar a la

gente para que no destruya las condiciones seguras. Yo personalmente he visto

gentes que “destruyen topes”, “quitan seguros a las máquinas” o “rompen la malla

del camellón del periférico de la Ciudad de México”.

En cualquier programa de seguridad las acciones deben realizarse en este

orden: primero hacemos nuestro mejor trabajo en la eliminación de condiciones

inseguras y si aún así quedan riesgos, capacitamos a las personas para que eviten

actos que, en combinación con las condiciones inseguras que quedaron, puedan

provocar un accidente. Esta última frase sugiere una de las grandes verdades de la

seguridad: aún cuando parece obvio que fue un acto inseguro lo que provocó el

accidente, de hecho la causa del accidente fue una combinación de éste con una

condición insegura. Si trabajando sobre las condiciones inseguras y sobre los actos

inseguros todavía queda la posibilidad del accidente, entonces hay que proteger a la

persona, por lo que la protección personal también tiene su importancia.

Otro aspecto importante del TPS son las señales visuales. Éstas hacen el lugar

de trabajo más agradable y más seguro. Algunos ejemplos de señales visuales son:

a) Indicar que una sugerencia ha sido aceptada e implantada; esto normalmente se hace a través de diagramas de proceso que se instalan en el lugar de trabajo, de tal manera que la colección de diagramas de proceso sucesivos permite conocer visualmente la “historia” de cada puesto de trabajo.

b) Ilustrar con diagramas los procedimientos estandarizados. c) Ilustrar con muchos ejemplos los errores que deben evitarse.

d) Indicar el estado de los productos ya inspeccionados. Por ejemplo, color rojo = desperdicio, color amarillo = productos a ser reprocesados o en cuarentena y color verde = productos de calidad.

e) Indicar, a través de una señal en su bata (o el color mismo de la bata), el nivel de capacitación de los trabajadores. Por ejemplo, “trabajador que requiere supervisión continua”, “trabajador plenamente capacitado”, etc..

f) Indicar el nivel de peligrosidad de los equipos, si ésta no ha podido ser eliminada.


g) Indicar que el inventario de la siguiente etapa del proceso productivo llegó a un nivel peligroso.

h) Indicar la manera correcta de ensamblar dos o más piezas. i) Indicar puntos de lubricación. j) Definir pasillos de circulación, rutas de evacuación y localización de extintores. k) Indicar obligaciones (protección personal, etc.) y prohibiciones (fumar, etc.). l) Resaltar advertencias (alto voltaje, operación de montacargas, etc.).

Como tal, las señales visuales nos permiten:

* Evitar errores y accidentes. * Reducir la fatiga y la tensión. * Reconocer la participación de los trabajadores en el mejoramiento del sistema. * Hacer el sistema más confiable. * Evitar desperdicios de cualquier tipo. * Crear un ambiente de trabajo más agradable. * Y, finalmente, motivar y reconocer a los trabajadores. 9. CALIDAD TOTAL

Las filosofías del TPS y de Calidad Total nacieron más o menos al mismo

tiempo. Muchos aspectos de Calidad Total son indispensables para el éxito del

TPS [5]. A continuación contrastamos el enfoque tradicional de Control de Calidad

con el enfoque moderno de Calidad Total, siendo este último el adoptado por el TPS:

Enfoque tradicional: * Responsabilidad por la calidad: Depto. de Control de Calidad (CC). * Especialización en CC: sólo el personal del Depto. de CC. * Enfoque: cumplir normas (internas, nacionales o internacionales). * Funciones principales del Depto. de CC:

- No dejar entrar lotes malos a la planta. - No dejar llegar producción defectuosa al cliente.

* Enfoque: aumentar inspecciones para reducir costos por entradas y/o salidas de mala calidad.

* Utilización de quejas de los clientes. * Determinación de nivel “aceptables” de producción defectuosa. * Determinación de niveles “reales” de producción defectuosa para fines de

comparación con los niveles “aceptables” y evaluación. Enfoque moderno de calidad total: * Todos son responsables de la calidad, principalmente:

- Personal de compras. - Personal de producción. - Personal de CC. - Personal de comercialización. - Personal de ingeniería. - Personal de mantenimiento.

* Capacitación a todos los niveles en técnicas y procedimientos de CC. * Enfoque: cumplir estricta y continuamente con los requerimientos del cliente. * Descentralización de las funciones llevadas a cabo por el Depto. de CC.


* Enfoque: ¡producir calidad, no inspeccionarla! (La inspección ideal es aquélla que no existe.)

* Calidad en la fuente: la calidad de una pieza o producto se evalúa en el lugar mismo de su producción.

* Niveles de excelencia = cero defectos. * Cálculo de costos del incumplimiento para fines de evaluación:

- Costos de inspección. - Costos de fallas internas (cuando el defecto se detecta todavía en la planta). - Costos de fallas externas (cuando el cliente ya tiene el producto).

* Enfoque preventivo: aumentar costos de prevención para reducir inspecciones y fallas.

* Todos son proveedores y clientes de alguien (el proceso proveedor debe satisfacer los requerimientos del proceso cliente).

* Desarrollo del proveedor si el cliente tiene un nivel superior de desarrollo en calidad; desarrollo del cliente si el proveedor tiene un nivel superior. “Desarrollo” implica capacitación e intercambio de información, experiencia y tecnología.

* Grupos de trabajo que se dedican a la mejora continua (kaisen). * El ser humano es bueno por naturaleza y no necesariamente debe controlarse [2].

El ejemplo a continuación ilustra el enfoque de prevención para anticiparse a la

producción defectuosa [3]. Los sistemas a prueba de errores se llaman “foolproof” o

“pokayoke”. Asimismo, los sistemas que, automáticamente o accionados por el

obrero, paran la línea debido a problemas de calidad se llaman “jidoka”.

Se tiene un amperímetro conectado al motor que mueve el cabezal de la máquina herramienta. Conforme la herramienta se desgasta el motor realiza un mayor esfuerzo, reflejándose éste en un mayor consumo de corriente eléctrica. Cuando la

variación detectada por el amperímetro llega a un nivel previamente fijado, la máquina se para automáticamente para

que se realice el cambio de herramienta.

“Cero defectos” parece un sueño imposible para muchas empresas. Realmente

es una tarea difícil pero no un sueño imposible. Recientemente, tanto una empresa

de autopartes del Grupo Condumex, como la empresa TRW, ambas con gerentes y

empleados mexicanos, han recibido reconocimientos y premios internacionales por

cero defectos por millón y cero accidentes de trabajo por año, respectivamente.

10. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Cuando un sistema productivo opera con niveles muy bajos de inventarios se

vuelve muy vulnerable a paros inesperados de la maquinaria. Por lo tanto, en el TPS

los sistemas de mantenimiento deben garantizar el continuo funcionamiento de la

maquinaria. Para esto la Toyota desarrolló el mantenimiento productivo total

(TPM), que puede definirse como sigue:


“El TPM incluye todas las tareas necesarias para mantener el equipo

funcionando, mejorar su diseño y disminuir su tiempo de preparación (set-up), para

garantizar el estricto cumplimiento de las especificaciones de calidad, el incremento

continuo de la productividad y la seguridad e higiene ambiental, integrando todos los

departamentos de la empresa y más directamente Mantenimiento, Producción,

Recursos Humanos, Ingeniería y Finanzas”.

Una parte importante del TPM es el mantenimiento autónomo, que

corresponde a las actividades del TPM que el operador realiza rutinariamente (en

general diariamente), sin que sea necesaria ninguna orden de trabajo. El

mantenimiento autónomo incluye:

* Lubricación: niveles, fugas, espuma, viscosidad, etc. * Limpieza: ¡la suciedad oculta fallas! * Mantenimiento predictivo sencillo, es decir, medir con los sentidos o con aparatos

las siguientes variables y tomar las medidas correctivas necesarias. - Ruido. - Olor. - Vibración. - Temperatura. - Corriente.

* Reaprietes. * Reportes.

11. RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR Con el TPS la relación entre cliente y proveedor tiene que cambiar

radicalmente. En el inciso anterior se mencionaron 2 aspectos de esta relación como

parte del control total de calidad: desarrollo de proveedores y desarrollo de clientes.

En este inciso profundizaremos un poco más sobre este tema.

Tradicionalmente la relación cliente-proveedor ha sido una relación entre

adversarios. Era común que el cliente solicitara cotizaciones a varios proveedores y

los pusiera a competir entre ellos con el objetivo final de lograr el menor precio, sin

preocuparse mucho por la calidad o por el daño financiero que pudiera provocar a

los proveedores. A veces, los proveedores se defendían bajando la calidad de las

materias primas o componentes para evitar dichos problemas financieros. En

conclusión, ambas partes terminaban perdiendo, es decir, mantenían una relación

de perder-perder.

Bajo el TPS la relación cliente-proveedor tiene que ser una relación de ganar-

ganar, cuyos principios básicos son (véase también [2]):


a) Pocos proveedores por tipo de materia prima o componente (se sugiere uno o dos).

b) Relaciones de largo plazo y de ganar-ganar. c) El proveedor es el especialista, el cliente no debe fabricar excesivamente si puede

comprar a un proveedor confiable. d) Ambos deben ser independientes y respetar esta independencia recíprocamente. e) Ambos deben compartir conocimientos, experiencias, capacitación, tecnologías,

información, etc.. Si el cliente sabe más de un tema dado, capacita al proveedor (desarrollo del proveedor); y si el proveedor es el que sabe más, pues capacita al cliente (desarrollo del cliente).

f) El cliente debe suministrar al proveedor información clara y precisa, de modo que éste sepa exactamente qué es lo que debe fabricar.

g) Debe haber un contrato firmado estableciendo condiciones de calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega, forma de pago y procedimiento para solucionar amistosamente las posibles discrepancias.

h) Ambos deben tener en mente siempre los intereses del consumidor final. i) Ninguna de las partes violará secretos de la otra.

En cuanto a calidad, las actividades de inspección cambian radicalmente a la

medida que aumenta la confianza. El Cuadro 2 ilustra las diferentes etapas.

Inicialmente (etapa 1), Manufactura (del proveedor) sólo produce, sin preocuparse

mucho por la calidad, y Control de Calidad (del proveedor) inspecciona el 100% para

evitar que producción defectuosa sea enviada al Cliente; como el Cliente no confía,

hace una nueva inspección del 100%. En la etapa 2 Manufactura empieza a

controlar la calidad, ya sea haciendo muestreos aleatorios y/o controlando sus

procesos a través de gráficas de control; sin embargo, ni Control de Calidad ni el

Cliente confían todavía, de modo que ambos realizan inspecciones del 100%. En la

etapa 3, manufactura empieza a inspeccionar al 100%, pero Control de Calidad

todavía no confía plenamente en Manufactura y realiza inspecciones al azar; el

cliente sigue haciendo inspecciones del 100%.

En la etapa 4, Manufactura inspecciona al 100% y Control de Calidad deja de

inspeccionar; el Cliente sigue temeroso e inspecciona al 100%. En la etapa 5

Manufactura inspecciona al 100%, Control de Calidad no inspecciona y el Cliente

empieza a confiar: inspecciona al azar. En la última etapa (etapa 6), Manufactura

inspecciona al 100% y ni Control de Calidad ni el Cliente vuelven a inspeccionar. En

esta etapa el Cliente confía plenamente en los procesos productivos del proveedor y

se hace posible entonces que el material sea entregado exactamente en el lugar

donde se va a utilizar o ensamblar, es decir, en el punto de uso.


Cuadro 2: Evolución de la relación cliente-proveedor en cuanto a inspección

P R O V E E D O R

Etapa

Depto. de Manufactura

Depto. de Control de Calidad

CLIENTE

1 ---- Inspección del 100% Inspección del 100%

2 Inspección por muestreo y/o control de proceso

Inspección del 100% Inspección del 100%

3 Inspección del 100% Inspección por muestreo Inspección del 100%

4 Inspección del 100% ---- Inspección del 100%

5 Inspección del 100% ---- Inspección por muestreo

6 Inspección del 100% ---- ----

La inspección del 100% de la etapa 6 parece contradecir la idea de que la

inspección es un desperdicio. Sin embargo, con inventarios muy bajos ni el

proveedor ni el cliente quieren correr el riesgo de tener producción defectuosa en el

punto de uso. Por lo tanto, optan por la inspección del 100% en el proveedor y

buscan la manera más eficiente de realizarla. Como se comentó anteriormente, en

general los mismos obreros de las celdas la realizan. Adicionalmente, el proveedor

puede y debe utilizar diferentes tipos de sistemas a prueba de error.

Obviamente, no todas las relaciones cliente-proveedor evolucionan como se

ilustra en el Cuadro 2. Pueden cambiar más rápidamente o más lentamente y

pueden presentar etapas diferentes. Sin embargo, desde el punto de vista del TPS,

la etapa final debería ser siempre 100% de inspección en Manufactura del proveedor

y entrega en el punto de uso del Cliente, el cual ya no inspecciona. Cuando el

Cliente confía plenamente en el proveedor y recibe el material en el punto de uso sin

inspeccionar, se dice que el proveedor está “certificado”.

12. ASPECTOS HUMANOS 12.1. Trabajo en grupo y círculos de calidad

Según la Toyota, la mejora continua (kaisen) es indispensable y para lograr

ésta se requiere la participación y compromiso de todos los empleados y obreros de

la organización. La participación puede darse en forma individual o través de grupos

de trabajo (a veces llamados “círculos de calidad”). La participación a través de

grupos de trabajo es mucho más provechosa y esto se debe principalmente a:


a) Participación: se considera que con la formación de grupos la participación de los obreros/empleados ocurre mucho más fácil e intensamente. Hasta la persona más retraída tenderá a participar si se forman grupos de trabajo.

b) Más ideas: los grupos de trabajo siempre generan más ideas que los individuos trabajando separadamente.

c) Mejores ideas: debido a las discusiones que siempre se dan en los grupos de trabajo, las ideas que finalmente resultan de estos grupos son de mejor calidad.

d) Mayor disposición al riesgo: la participación siempre implica cierto grado de riesgo, como por ejemplo el riesgo de fracaso. Los grupos están siempre más dispuestos a enfrentar los riesgos que los individuos actuando separadamente.

e) Poder e influencia: el poder e influencia para implantar una solución se ven siempre afectados por el número de personas que la apoyan. Obviamente, no es lo mismo contar con el apoyo y compromiso de un grupo de personas que contar con el apoyo y compromiso de un solo individuo, por más capaz que sea éste de “vender” sus ideas.

f) Ambiente de trabajo más agradable: La simple existencia de los grupos de trabajo permite una relación más intensa y frecuente con los demás compañeros de trabajo, y esto conduce a un ambiente laboral más sano y menos conflictivo.

12.2. Rotación en el trabajo, ampliación del trabajo y enriquecimiento del

trabajo A pesar de que puede haber excepciones, el ser humano en general desea

capacitarse, desarrollarse y realizarse. El TPS considera al ser humano como el

recurso más valioso de la empresa y sus estrategias son de capacitar, flexibilizar y

retener a su gente. La capacitación no es un costo, sino una inversión.

El desarrollo de la gente también se da con la rotación en el trabajo, la

ampliación del trabajo y el enriquecimiento del trabajo. A continuación definimos

estos conceptos y analizamos el impacto positivo del TPS en ellos.

La rotación en el trabajo (job rotation), que es la oportunidad para el obrero

de cambiar periódicamente de un tipo de trabajo a otro, se logra porque en el TPS

es muy común que el obrero cambie de una celda a otra para resolver problemas

causados por fluctuaciones de la demanda, paros de máquinas, ausentismo o

retrasos. De hecho, generalmente los obreros deben estar capacitados para, en

cualquier momento, poder operar más de una celda de manufactura. Por lo tanto,

esta misma rotación conduce a mayores niveles de capacitación, ya que el obrero se

capacita para la realización de distintos tipos de trabajo. Obviamente, el obrero

también puede rotar en su misma celda.

La ampliación del trabajo (job enlargement), que es la oportunidad para el

obrero de realizar un trabajo más variado, se logra porque en el TPS el obrero no

sólo opera las máquinas de su celda, sino que es responsable de su mantenimiento


autónomo, de su preparación cada vez que cambia de un producto a otro, de la

limpieza y el orden del lugar de trabajo y de las inspecciones de calidad. Además,

tenemos que reconocer que la rotación en el trabajo también hace el trabajo más

variado y que, por lo tanto, también contribuye a la ampliación del trabajo. Por

último, debe resaltarse que la ampliación del trabajo es una herramienta poderosa

para reducir los problemas de monotonía y fatiga física y mental provocados por la

alta repetitividad de muchas de las actividades del mundo industrial moderno.

El enriquecimiento del trabajo (job enrichment), que es la oportunidad para el

obrero de realizar trabajos más importantes, de tomar decisiones y de tener más

responsabilidad y autoridad, se logra porque en el TPS se espera que el obrero sea

realmente responsable por la calidad de los productos de su celda, haga su propio

programa de producción de acuerdo a los kanbans recibidos de las siguientes

etapas del proceso productivo, sea responsable del buen funcionamiento de las

máquinas y participe en el kaisen aplicando técnicas sencillas de solución de

problemas como histogramas, diagramas de causa-efecto, diagramas de Pareto,

gráficas de control y “tormenta de ideas”.

Para ser congruente con la rotación, la ampliación y el enriquecimiento del

TPS, el reconocimiento económico (por ejemplo, salario) debe estar directamente

relacionado con la multifuncionalidad de los obreros, es decir, con su capacidad de

realizar distintos tipos de trabajo y de diferentes niveles de complejidad.

12.3. Satisfacción laboral Debido a las oportunidades de participar en el mejoramiento del sistema de

manufactura y a la rotación, ampliación y enriquecimiento del trabajo, la tendencia es

que los obreros se sientan más importantes, más realizados y por ende más

satisfechos en un ambiente TPS. Yo personalmente hice un estudio comparativo y

se confirmó esta hipótesis (véase [1]).

13. SINERGIA ENTRE LAS HERRAMIENTAS

Hasta ahora hemos visto una gran cantidad de herramientas del TPS, como

son 5 Ss, SMED, kanban, celda de manufactura, TPM, kaisen, enriquecimiento del

trabajo, etc.. Hay una enorme sinergia entre estas herramientas, es decir, la mayoría

de ellas ataca la mayoría de los desperdicios. A continuación presentamos varios

cuadros que indican claramente qué herramientas reducen qué desperdicios y cómo.


Esta gran sinergia explica los resultados tan impresionantes que se reportan en la

literatura y al mismo tiempo resalta el hecho de que si una empresa dada decide

aplicar sólo una o dos herramientas del TPS los resultados obtenidos pueden ser

muy limitados.

14. CONCLUSIONES En este trabajo se presentaron las principales herramientas del Sistema Toyota

de Producción (TPS) y la enorme sinergia que hay entre éstas en la reducción de los

distintos tipos de desperdicios. Es precisamente esta enorme sinergia la que

conduce a que los incrementos de productividad y calidad logrados por el TPS sean

difíciles de creer.

Cuadro 3: Sinergia en la reducción de inventarios

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS SMED * Reduce el tiempo de preparación con la

consecuente reducción del tamaño de los lotes. Kanban * Evita la sobreproducción.

* Evita la producción anticipada. * Elimina muchos de los elementos del costo de

preparación con la consecuente reducción del tamaño de los lotes.

Flujo de una pieza * Evita inventario adentro de la celda. Entrega en el punto de uso * Elimina el almacén de producto terminado del

proveedor y el almacén de materias primas o componentes del cliente.

Celda de manufactura * Evita inventario en proceso entre máquinas. * Potencia el SMED porque el tiempo de

preparación es más corto entre piezas similares. * Facilita el sistema kanban (reduce el número de

kanbans). TPM * Evita inventario en proceso debido a

descomposturas. Control total de calidad * Evita inventario de piezas a ser reprocesadas. Producción “justo-a-tiempo” o “en secuencia”

* Reduce inventarios porque ya no hay lotes.

5 Ss * Potencia el SMED por reducir todavía más el tiempo de preparación.

Kaisen * Los eventos kaisen pueden mejorar la aplicación de cualquiera de las herramientas.

Proveedor cerca del cliente * Reduce inventarios entre proveedor y cliente. Sólo uno o dos proveedores * Evita inventarios en muchos proveedores y reduce

el inventario del cliente. Desarrollo de proveedores/clientes * Capacita a proveedores (o a clientes) en la

aplicación de las herramientas. Señales visuales * Un “semáforo” (andon) en el proceso posterior

indica qué kanbans tienen prioridad; esto potencia todavía más el sistema kanban.


Cuadro 4: Sinergia en la reducción de producción defectuosa

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS Sistemas a prueba de error y jidoka

* Reduce o elimina la posibilidad de defectos. * Reduce o elimina el reproceso.

Inspección del 100% * Reduce o elimina la posibilidad de que el cliente reciba producción defectuosa.

Calidad en la fuente * Reduce los costos de inspección. * Hace el obrero responsable de la calidad, lo que

en general reduce la producción defectuosa. * Facilita la inspección del 100%.

Lotes pequeños * Permite detectar rápidamente problemas de calidad y si el lote se rechaza, la cantidad rechazada es pequeña.

* Reduce el reproceso. Estandarización * Conduce a una calidad más uniforme y más fácil

de controlar. Sólo uno o dos proveedores * Conduce a una calidad más uniforme y más fácil

de controlar. Desarrollo de proveedores * Mejora la calidad del material entrante.

* Evita la inspección de recepción. TPM * Evita producción defectuosa por mantener el

equipo en excelentes condiciones. Celda de manufactura * Facilita la inspección del 100% y la calidad en la

fuente. Kaisen * Identifica y elimina causas de producción

defectuosa, a través de los eventos kaisen. Señales visuales * Fotografías pueden presentar muchos errores que

deben evitarse, lo que reduce todavía más la producción defectuosa.

* Indica la manera correcta de ensamblar dos o más piezas.

Cuadro 5: Sinergia en la reducción de transportes

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS Celda de manufactura * Reduce el transporte al circuito interno de la celda.Flujo de una sola pieza * Reduce el transporte por eliminar inventario entre

máquinas y permitir celdas más compactas. Proveedor cerca del cliente * Reduce el transporte proveedor-cliente. Sólo uno o dos proveedores * Reduce el transporte proveedor-cliente. Entregas compartidas * Reduce el costo de los transportes. Kaisen * Modifica el layout de la celda reduciendo todavía

más el transporte. Señales visuales

* Indica claramente por dónde deben circular los vehículos de transporte.


Cuadro 6: Sinergia en la reducción de sobreprocesamiento y movimiento

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS Identificar requerimientos de los clientes

* Evita agregar un “valor” al producto que el cliente realmente no aprecia.

Kaisen * Logra los mismos niveles de calidad requeridos por los clientes con menos esfuerzo.

* Mejora los métodos de trabajo reduciendo movimientos innecesarios de personas y/o equipos.

5 Ss * Evita búsquedas y movimientos innecesarios de herramientas.

Cuadro 7: Sinergia en la reducción de esperas o tiempo de inactividad

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS Kanban * Evita esperas de equipo y obreros en el siguiente

proceso ya que el sistema kanban es muy ágil. SMED * Reduce el tamaño de los lotes, lo que hace que

éstos fluyan mucho más rápidamente a través de la planta y esperen menos entre una etapa y la siguiente.

* Reduce el tiempo de inactividad de la máquina mientras está siendo preparada.

Almacenamiento en el punto de uso

* Elimina la espera del material en el almacén de producto terminado del proveedor y en el almacén de materia prima o componente del cliente.

5 Ss * Evita todas las esperas relacionadas con la búsqueda de las cosas.

TPM * Evita las esperas provocadas por paros del equipo.

Seguridad industrial * Evita las esperas provocadas por los accidentes, así como los costos humanos y económicos de los mismos.

Señales visuales * Indican el nivel de peligrosidad de los equipos, lo que potencia la seguridad industrial.

* Indican claramente las áreas de circulación de los equipos de manejo de materiales, así como prohibiciones y obligaciones, lo que también potencia la seguridad industrial

* Potencian el uso de las 5 Ss y del TPM.


Cuadro 8: Sinergia en la reducción de la sub-utilización de las personas

ESTRATEGIAS/HERRAMIENTAS RESULTADOS Enriquecimiento del trabajo * Permite al obrero tomar decisiones sencillas.

* Permite al obrero participar en el kaisen Ampliación del trabajo * Permite al obrero realizar otras actividades

además de las de producción: mantenimiento, calidad, orden, limpieza, tiempo de preparación.

Rotación en el trabajo * Permite al obrero operar cualquier máquina de su celda o de las celdas vecinas.

Kaisen * Da la oportunidad de que el obrero periódicamente participe en eventos de mejoramiento continuo que abarca, entre otros, los siguientes aspectos: métodos de trabajo, mantenimiento, calidad, seguridad, 5 Ss, etc., todo con vistas a reducir desperdicios.

Reconocimientos (económicos y no económicos)

* Potencia la multifuncionalidad y capacitación de los obreros, y su participación en eventos kaisen.

Señales visuales

* Reconoce y motiva el trabajo bien hecho. * Indica el nivel de multifuncionalidad y capacitación

de los obreros.

BIBLIOGRAFÍA

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[2] Ishikawa, K. ¿Qué es el Control Total de Calidad? La Modalidad Japonesa Editorial Norma, Colombia, 1986.

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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Aacacia.org.mx/busqueda/pdf/P01T13-1.pdf · ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA) SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN: HERRAMIENTAS