YALIN İMALAT UYGULAMALARIYALIN İMALAT UYGULAMALARI

“ Tek yaptığımız şey bize müşterinin siparişi geçtikten sonra kendilerinden paranın tahsilatı yapana kadar ki tüm geçen süreye iyice bakıp bunun içinden değer yaratmayan bölümleri çıkarmak.”

-Taiichi Ohno,1988

• Yalın ile tanışma – Ocak 2006

• Yalın Ofis - Mart 2006

• Değer akış haritası ve değeri anlamak - Mayıs 2006

• Yalın’ a yolculuk ve HEDEF – Haziran 2006

• 5S ve Görsel Fabrika – Eylül 2006

• Tek noktaya plan verme - Aralık 2006

• Yalın layout düzenlemeleri ve kaizenler – Ocak 2007

• Toplam üretken bakıma giriş – Mart 2007

Değer Nedir ?

Değeri Anlamak ?

Yeşim’ in Yalın Yolculuğu

Proje :Tek noktaya Plan vermek veSenkronizasyon

Proje :StokYönetimi

Proje :TedarikZinciri Yönetimi

Proje :Verim

Planlama&Satınalma

GirdiKontrol

KaliteKontrol

Örme&Boyahane

KesimBaskı-Nakış

Lojistik Dikiş BitmişMamul

MüşteriTedarikçi

Proje :Kalite Yönetimi

Proje :6S ve Görsel Fabrika

Proje :Toplam Üretken Bakım

Proje :Yalın KültürünYayılımı

>>

Kullandığımız Metodlar:

Yeşim Yalın İmalat Sistemi

Yerinde Kalite Uygulamaları

PUKO Döngüsü ile Etkin Proje Yönetimi

Standart İş Tanımlama

Üretim Seviyelendirmesi

5S,Andon,Jidoka Uygulamaları

Yönetilebilir Envanter

Çekme Sistemi

Temel Üretim Takımları

Malzeme-Proses-İnsan-İş standardizasyonu

Hedeflerin Yayılımı

ISDU, Kalite, Hız

Kaizen

TPM(Toplam Üretken Bakım)

6 Sigma

* TPM / otonom bakım pilot uygulamalar Mart, 2007

Yeşim’ de Yalın Bilincin Oluşturulması

Hedef :“Tüm çalışanlarda Yalın düşünce ve imalat bilincini oluşturmak……”

Başlangıç olarak –

•Master eğitim planının oluşturulması ve eğitim planında Yalın...•Mavi yakaya yönelik teknik yetkinlik, 5S, Kaizen, problem çözme, takımdaşlık ve liderlik eğitimlerinin düzenlenmesi

•Beyaz yakaya yönelik analitik ve bireysel yetkinlik arttıcı eğitimlerin planlanması•Üst yönetimin yalın dönüşüme katılımı ve inancı•Kaizen çalışmalarına katılımı teşvik etmek •Yalın Söyleşi günleri, Yeşim portal ve dergi/gazetede yalın dönüşüm haberlerine yer vermek

Kaizen Kültürünün Oluşturulması

1 Ekim 2006 dan bu yana 56 haftalık kumüle değer

Stok Yönetimi

Hedef :“Stok yönetiminde tam zamanlı yaklaşımı uygulamak..”

Başlangıç olarak -

•Çevrim stoklarının belirlenerek, supermarket modeline geçilmesi- Malzeme tedariğinde otomatik stok yönetimine kadameli geçiş

•Atıl stok oluşumu önlemek•Stok kodlarının kontrolsüz oluşumunun önlenmesi

Verim İyileştirme

Hedef :“Fabrika genelinde üretim birimlerinde 20 % verimin arttırılması”

Başlangıç Olarak -

•Konfeksiyonda tek parça akış uygulaması • Taşımaların azaltılması• Değer yaratmayan operasyonların kaldırılması• Yardımcı aparatlar geliştirilmesi

•SMED ve model/üretim yeri eşleştirmesi•Talep hızına göre imalat•Spot kaizenler ile yerinde kalite ve verim arttırıcı takım çalışmaları•Tek noktaya plan vermek

Kalite Kampanyası

Hedef :“ Yerinde kalite bilinci ile, DOĞRU ÜRET, DOĞRU İLET...”

Başlangıç olarak -

•Kalite yönetim sisteminin uzantısı olarak “Temel Üretim Takımlarına” kritik performans göstergelerinin aşılanması•Yerinde kalite bilinci ve standart kalite toplantılarının uygulanması•Azalan stok ile artan kalite devamlılığının sağlanmasında kolaylık•Farklı bölümler arasındaki kalite anlayışı arasındaki farkın ortadan kaldırılması•Müşteri proseslerden iadelerde yüzde 50 azalma•Ham madde tedarikçileri ve fason imalat ağında tedarikçi geliştirme faaliyetleri

- Tedarikçilere kurumsal karne uygulaması

6S - Görsel Fabrika ve Yalın Layout Uygulamaları

Hedef :“Fabrika genelinde görsel kontrolün etkinliğinin arttırılması...”

Başlangıç olarak

•6S eğitimleri ve uygulamanın yaygınlaştırılması• Ayıklama, adresleme, temizlik, sürekliliğin sağlanması, disiplin ve işçi sağlığı/işyeri güvenliği

•Yalın Ofis ve Sosyal Uygunluk bölümlerinin ortak düzenledikleri 6S denetlemeleri•Görsel kontrol teknikleri, Andon ve Kanban uygulamalarının yaygınlaştırılması ile iç lojistiğin iyileştirilmesi •Örme, İşletme ve Konfeksiyonda maksimum ve minimum stok miktarlarının belirlenerek üretim sahasında görsel yönetimi mümkün kılmak

TEKNİK DEPARTMAN / ÖNCE

ELEVATOR

ELEVATOR

PLOTTER

ELEVATOR

CUTTING LINE

CUTTING LINE

CUTTING LINECUTTING LINE

CUTTING LINE

CUTTING LINE

445 m

5 m

8.25m

8 m

5 m 8.5 m

1SE

WIN

G L

INE

1

SEW

ING

LIN

E 2

SEW

ING

LIN

E 3

CUTTING

FAB

RIC

SH

EL

F

AR

CH

IVES

MEE

TIN

G R

OO

M

AC

CES

SOR

Y S

TOR

EPLO

TTER

2 3Waiting area

Route

Symbol

ELEVATOR

ELEVATOR

ELEVA

TOR

STAIN ROOM

PLOTTER

FABRIC STOREFABRIC SHELF

FABRIC SHELF

FABRIC SHELF

FABRIC SHELF

FABRIC SHELF

OFFIC

E

FABRIC SHELF

CUTTING LINE

CUTTING LINE

SERV

ICE

SHELF

SERV

ICE

SHELF

AC

CES

SOR

Y

STO

RE

TEAM 1

TEAM 2

TEAM 3

TEAM 4

TEAM 1

TEAM 2

TEAM 3

SEWING LINE 1SEWING LINE 2

5 m

6 m

44 m20 m

7 m

KANBAN

AR

CH

IVES

TEKNİK DEPARTMAN / SONRA

KAZANIMLARSONRAÖNCE

TOPIC VALUE UNIT

82 METERS

2-STAFF 128 EMPLOYEE

3- RFT 85% Fit, proto, photo, catalog, etc adaption

4- EFFICIENCY 79%

3. USED AREA 1326 SQUARE METERS

1. DISTANCE

TOPIC VALUE UNIT

479,75 METERS

2-STAFF 160 EMPLOYEE

3- RFT N/A Fit, proto, photo, catalog, etc adaption

4- EFFICIENCY N/A

3. USED AREA 1950 SQUARE METERS

1. DISTANCE

Yalın Üretimde Kanban...

KANBAN’IN TANIMI

KANBAN

Kanban; Üretim ve malzeme akışını kontrol etmek için kullanılan, üretim proseslerine neyi, ne zaman, ne kadar üreteceklerini ve nereye göndereceklerini söyleyen bir üretim yönetimi aracıdır. Kanban kelimesi Japoncada

“kart” anlamına gelmektedir.

KANBANKANBAN NASIL ÇALIŞIR?

1 Bu sistemde, tüm prosesler dikkate alınarak, üretilecek her bir iş için kanban kartı atanmıştır.

Kanban Kartı numune talebinin gelmesi ile birlikte Numune sorumlusu tarafından oluşturulur. Kart “NUMUNE TALEP”hücresine bırakılır ve süreç başlar.

2

3 Kusurlu ürünler bir sonraki hücreye kesinlikle taşınmamalıdır.

4 Kanban kartı sonraki gerekli hücrelerde sorumlu kişiler tarafından ilerletilir ve “İHRACAT” hücresine gelmesi ile süreç tamamlanır.

NUMUNE TALEP

AKSESUAR/KUMA

ŞBEKLEM

E KESİMBASKI/ NAKIŞ

DİKİM HAZIRLIK DİKİM İHRACAT

MUKADDES

MÜGE

ESRA

ARZU

SEVGİNAR

TÜLAY

ŞEYDA

SEMİHA

GÜLSEVİM

GÜLTEN

NEŞE

UYGULAMA

KANBAN

Kanban sistemine öncelikle, pilot olarak seçtiğimiz GAP grubunda başladık. Yaklaşık 2 aydır bu grubun iş akışını kendi yaptığımız Kanban Panosu ile takip ediyoruz.

ÖNCEKİ KANBAN PANOSU

UYGULAMA

KANBAN

Kanban Panosunda uygulama sırasında bazı hücrelere gerek olmadığını farkettik ve panoyu yalınlaştırmaya karar verdik. Aynı şekilde Kanban Kartında da yalınlaşmaya gittik. Yeni Kanban Panomuzu ve Kanban Kartımızı şu şekilde dizayn ettik ve tüm gruplara yaygınlaştırdık:

Kırmızı Kart: Programda olmadığı halde acil olarak sisteme girmesi gereken numuneleri temsil eder.

Beyaz Kart: Normal prosedürde ilerler

Sarı Kart: Acil olan numuneleri temsil eder.

KANBAN SİSTEMİNİN

SONRA

YARARLARIÖNCE

KISIT

İŞLETME

Üretim alanında görsel olarak iş denetlemesi yapabiliyoruz.

İŞLETME

ÖNCE

Üretim alanının takibini yapmak zor oluyordu.

KANBAN SİSTEMİNİN

SONRA

YARARLARIÖNCE

KISIT

İŞLETME

Prosesler arası sözlü iletişim ortadan kalktı. Kanban kartı iş emri yerine geçtiği için zaman tasarrufu sağlandı.

İŞLETME

ÖNCE

Süreç içerisinde bulunan kişilerin, prosesler arası geçişte, iş emirlerini sözlü olarak yapmasından kaynaklı, görünmeyen zamanlar mevcuttu.

KANBAN SİSTEMİNİN

SONRA

YARARLARIÖNCE

KISIT

İŞLETME

Dengesiz olan iş yükü, kanban panosundan görsel olarak takip edilerek, iş yükü dengelenebiliyor.İŞLETME

ÖNCE

Kişiler arası dengesiz iş yükü dağılımını takip etmek zor oluyordu.

KANBAN SİSTEMİNİN

SONRA

YARARLARIÖNCE

KISIT

İŞLETME

İŞLETME

ÖNCE

Prosesler arası stok seviyelerinin takibi yapılamıyordu.

Prosesler arası stok seviyeleri belirleniyor.

KANBAN SİSTEMİNİN

SONRA

YARARLARIÖNCE

KISIT

İŞLETME

Barkod sisteminin gelmesi ile prosesler arası geçen süre kolayca takip edilebilecek. Böylece raporlar kolayca çıkacak.

İŞLETME

ÖNCE

İşin prosesler arası ne kadar süre harcadığını tespit etmek için manuel olarak excel tabloları tutuluyordu.

Yalın Hatlar Yalın Hatlar -- 6S, üretim takımları ve 6S, üretim takımları ve hedefler, TPM uygulamaları...hedefler, TPM uygulamaları...

Stratejik Ortaklarımızla Yaptığımız Çalışmalar

Sürekliliği olan rekabetci avantajı sağla....

GAS Review: Operations Philosophy

43

2007-2009 Stratejik hedefDirek pazarastratejisi

Verimli &Etkili

İmalattaYenilik yarat

Amaç:1. Ana engellieri belirle:• Teslimat sürelerini kısalt• Daha iyi servis ve kalite• Değişken pazarda daha esnek olma

2. Prosesi basitleştir

Amaç:1. Ortak yalın 2. Stratejik ortaklıklar kur3. Yalın üretimin bir yolculuk 4. İmalatta yenilikler yarat5. Tasarım merkezleri kur

Amaç:1. Karlı ve devamlı büyüme.

2. Pazara direk girme , gerekli takımı kurma.

3. Spor giyimde büyü4. Kazan !

11

Go-to-Market Strategy – Requirement: Merchandising Excellence

Note: Percentages refer to % to total styles of each segment

Core Product(65%)

Special Make Up (8%)

Promo Launch (8%)

Strategic Response (5%)

Replenishment (9%)

Quick Turn (5%)

</= 4 Months 8 Months 12 Months

</ =

1 M

onth

6 M

onth

s3

Mon

ths

Cus

tom

er O

r der

Le a

d Ti

me

Design to Delivery Lead Time

Pre-season strategic planning designed to pro-actively allocate resources, capacity & process flexibility

4. Supply chain flexibility through pro-active planning

NOS Learning Center26

Lean Mfg. Business Benefits

$

Integrated Planning - Build Plan

50% Reduction in Def. Returns

75% Reduction in B-Grades

50% Reduction in Lead Times

10% Reduction in Product Cost

Current Mfg. Model

Lean Mfg. Model

AssemblyBottomRaw Material FGIUpper GAC

AssemblyBottomRaw Mtrl FGIUpper GAC

Integrated Planning - STABLE Build Plan

NOS Learning Center21

Culture of Empowerment

Supporting Those That Directly Add Value To The Product

Global Material Palette Initiatives

BENEFITS MATERIAL PALETTE INITIATIVES

•Low Volume

•White Label

•Pop/ Accent

•Low to Medium Volume

•TK & MC Sources

•Medium Volume

•Seasonal Life Cycle

•Single-Sourced

•Proprietary

•High Volume

•Used 2+ Regions

•1+ Year Life Cycle

•Multi-Sourced

Improved GM

Cycle Time (Stage Type II)

Focused Consumer Stories @ RetailIncreased Sales

Cycle Time (Stage Type I)

Improved GM

Regional Material Alignment

•Material Operations

•Material Creation

•Creative Direction

Regional Material Alignment

•Material Operations

•Material Creation

Material Rationalization

•Vendor/ Re-Engineering

•Factory

Vendor Strategic Planning

•Key Vendors

•Manufacturing Leaders

Material Rationalization

•Vendor/ Re-Engineering

•Factory

√√

√

√

√

√

a9

Definition of Partnership

Nike Manufacturing Leadership Forum:

Since February 2004, Liberty has been a member of the MLF

Key Initiatives Aligned to Support the Global Apparel Operations Strategic Plan

Increased Transparency & Trust

Focused Priorities Understood WithinBoth Organizations

9

Strategy in Action: US Apparel Process for Managing Profitable Growth – SKU EffectivenessAugust 12th, 2005

Be Fast - Cut Cycle Time

FOP Style/Color

Field Of Play (FOP)

US Apparel One House

Long Term Financial Model (LTFM)

Develop and Implement SKU efficiency process

PPU & Unit Growth Assumptions

Build a Product Plan

Style/Color Score Card

Metrics: - SKU Prod - Forecast Accy - Closeouts

SRI

Build a Revenue Plan

Drives Inv Management & Supply Chain Costs

I

II

IV

III

- PPU Growth- Door Growth- Comp Growth- S/C Growth

Macro GrowthNIKE, Inc.

US Commerce MacroGrowth

Apparel - Total Total BrandMay Submission - Updated on June 10, 2005

$ in thousands (000's)

10 10 10 15 15 20 20 21FY07 Foreca

FY '04 FY '05 FY '06 Apparel

Total Total DoorsNIKE Market

Share Total vs. LY % Total Doors Total vs. LY % Total Doors Total vs. LY%

Footlocker, Inc 81,298 3,421 - 99,710 22.6% 3,300 87,640 (12.1%) 3,300 90,285 3.0% Footlocker 35,491 1,448 32.0% 39,670 11.8% 1,450 29,756 (25.0%) 1,450 29,892 0.5% Footaction 7,226 450 32.0% 8,396 16.2% 349 9,250 10.2% 349 9,908 7.1% Champs 20,978 581 32.0% 22,730 8.4% 580 19,063 (16.1%) 580 19,063 - Kid's Footlocker 754 357 32.0% 1,817 140.9% 350 1,930 6.2% 350 2,156 11.7% Lady's Footlocker 14,394 584 32.0% 23,489 63.2% 570 23,586 0.4% 570 24,941 5.7% Eastbay 2,455 1 32.0% 3,609 47.0% 1 4,055 12.4% 1 4,326 6.7% NSAG 151,626 745 - 172,736 13.9% 1,276 202,267 17.1% 1,385 248,777 23.0% Finish Line 16,695 528 - 26,629 59.5% 630 31,099 16.8% 700 36,167 16.3% Concept X - - - - - - 1,000 - 5 11,100 1,010.0% TSA 70,152 - - 72,939 4.0% 396 89,161 22.2% 410 106,993 20.0% Dick's 64,779 217 - 73,169 13.0% 250 81,007 10.7% 270 94,516 16.7% SDS 250,990 2,457 - 265,923 5.9% 2,544 287,504 8.1% 2,616 330,200 14.9% Total Strategic SDS 97,931 857 - 111,767 14.1% 857 116,475 4.2% 856 128,950 10.7%

- Door Growth - Comp Growth

10

Progress To Date: Process for Managing Profitable Growth – SKU Effectiveness

Unit Growth +7.6%

+11.9%

PPU Growth +3.0% New Accounts(TBD - Not included in current strategy for FOP growth.)

Existing Accounts

Net Ship DPCAGR 05-09 Macro Growth

S/C Count Growth +4.0%

S/C Productivity $ Growth +6.6%

Workload

• Premium Product

• Grow Premium end of Core 1st

• ISPP – Focused, Targeted, Differentiated Assortment

• Merchandising Excellence

New Door Growth +3.4%Comp Door Growth +8.5%

PPU Growth Unit Growth New Door Growth

•Increase stock

•Increase Retail Space

•Fast Turns w/ current product

•Adjacent Category Growth (e.g., Women’s Business)

Macro Growth Data as of 9/26/2005FOP Data as of 9/27/2005

FOP NetShip 10.9%

• Leverage existing product

• Expand existing categories

• New categories (Urban)

• Pro Revolution & mail growth

Strategies:

NOS Learning Center19

The House of NOS

44

Ortak Misyonumuz

Rekabetçi avantaj yarat:Sürat;Servis;Düşük fiyat;Marjlarda iyileşme;Stratejik ortaklıklar yaratTeslimat sürelerini kısalt;Global ve yöresel düzenleme & Entegrasyon; veInovatif tedarik zincirleri yarat.

Dengeli (Fiyat,Kalite,Zamanında teslim,sosyal sorumluluk)İlişki, Kazan kazan, Yenilikçi

2008 Yalın Hedeflerimiz:

Tüm proseslerde tek parça akışta sürekliliği sağlamak• TPM projesinde -

– 6 pilot uygulamanın sayısını yıl sonuna kadar x 2 yapmak• Dikiş hattı• Kesim, örgü ve boya-terbiye

• Temel üretim takımlarında “hedeflerle yönetim” ve PUKO döngüsü ile yönetimin sürekliliğini sağlamak

• Yeşim iç ve dış tedariğinde yalın yayılımı Yalın Akademi bünyesinde IK, KYS ve TZY ekipleri ile birleştirmek

• Tedarik zincirindeki yurtiçi ve dışındaki ana üreticilerimizi Yalın İmalat uygulamaları konusunda eğitmek