YALIN İMALAT UYGULAMALARIYALIN İMALAT UYGULAMALARI
“ Tek yaptığımız şey bize müşterinin siparişi geçtikten sonra kendilerinden paranın tahsilatı yapana kadar ki tüm geçen süreye iyice bakıp bunun içinden değer yaratmayan bölümleri çıkarmak.”
-Taiichi Ohno,1988
• Yalın ile tanışma – Ocak 2006
• Yalın Ofis - Mart 2006
• Değer akış haritası ve değeri anlamak - Mayıs 2006
• Yalın’ a yolculuk ve HEDEF – Haziran 2006
• 5S ve Görsel Fabrika – Eylül 2006
• Tek noktaya plan verme - Aralık 2006
• Yalın layout düzenlemeleri ve kaizenler – Ocak 2007
• Toplam üretken bakıma giriş – Mart 2007
Değer Nedir ?
Değeri Anlamak ?
Yeşim’ in Yalın Yolculuğu
Proje :Tek noktaya Plan vermek veSenkronizasyon
Proje :StokYönetimi
Proje :TedarikZinciri Yönetimi
Proje :Verim
Planlama&Satınalma
GirdiKontrol
KaliteKontrol
Örme&Boyahane
KesimBaskı-Nakış
Lojistik Dikiş BitmişMamul
MüşteriTedarikçi
Proje :Kalite Yönetimi
Proje :6S ve Görsel Fabrika
Proje :Toplam Üretken Bakım
Proje :Yalın KültürünYayılımı
>>
Kullandığımız Metodlar:
Yeşim Yalın İmalat Sistemi
Yerinde Kalite Uygulamaları
PUKO Döngüsü ile Etkin Proje Yönetimi
Standart İş Tanımlama
Üretim Seviyelendirmesi
5S,Andon,Jidoka Uygulamaları
Yönetilebilir Envanter
Çekme Sistemi
Temel Üretim Takımları
Malzeme-Proses-İnsan-İş standardizasyonu
Hedeflerin Yayılımı
ISDU, Kalite, Hız
Kaizen
TPM(Toplam Üretken Bakım)
6 Sigma
* TPM / otonom bakım pilot uygulamalar Mart, 2007
Yeşim’ de Yalın Bilincin Oluşturulması
Hedef :“Tüm çalışanlarda Yalın düşünce ve imalat bilincini oluşturmak……”
Başlangıç olarak –
•Master eğitim planının oluşturulması ve eğitim planında Yalın...•Mavi yakaya yönelik teknik yetkinlik, 5S, Kaizen, problem çözme, takımdaşlık ve liderlik eğitimlerinin düzenlenmesi
•Beyaz yakaya yönelik analitik ve bireysel yetkinlik arttıcı eğitimlerin planlanması•Üst yönetimin yalın dönüşüme katılımı ve inancı•Kaizen çalışmalarına katılımı teşvik etmek •Yalın Söyleşi günleri, Yeşim portal ve dergi/gazetede yalın dönüşüm haberlerine yer vermek
Kaizen Kültürünün Oluşturulması
1 Ekim 2006 dan bu yana 56 haftalık kumüle değer
Stok Yönetimi
Hedef :“Stok yönetiminde tam zamanlı yaklaşımı uygulamak..”
Başlangıç olarak -
•Çevrim stoklarının belirlenerek, supermarket modeline geçilmesi- Malzeme tedariğinde otomatik stok yönetimine kadameli geçiş
•Atıl stok oluşumu önlemek•Stok kodlarının kontrolsüz oluşumunun önlenmesi
Verim İyileştirme
Hedef :“Fabrika genelinde üretim birimlerinde 20 % verimin arttırılması”
Başlangıç Olarak -
•Konfeksiyonda tek parça akış uygulaması • Taşımaların azaltılması• Değer yaratmayan operasyonların kaldırılması• Yardımcı aparatlar geliştirilmesi
•SMED ve model/üretim yeri eşleştirmesi•Talep hızına göre imalat•Spot kaizenler ile yerinde kalite ve verim arttırıcı takım çalışmaları•Tek noktaya plan vermek
Kalite Kampanyası
Hedef :“ Yerinde kalite bilinci ile, DOĞRU ÜRET, DOĞRU İLET...”
Başlangıç olarak -
•Kalite yönetim sisteminin uzantısı olarak “Temel Üretim Takımlarına” kritik performans göstergelerinin aşılanması•Yerinde kalite bilinci ve standart kalite toplantılarının uygulanması•Azalan stok ile artan kalite devamlılığının sağlanmasında kolaylık•Farklı bölümler arasındaki kalite anlayışı arasındaki farkın ortadan kaldırılması•Müşteri proseslerden iadelerde yüzde 50 azalma•Ham madde tedarikçileri ve fason imalat ağında tedarikçi geliştirme faaliyetleri
- Tedarikçilere kurumsal karne uygulaması
6S - Görsel Fabrika ve Yalın Layout Uygulamaları
Hedef :“Fabrika genelinde görsel kontrolün etkinliğinin arttırılması...”
Başlangıç olarak
•6S eğitimleri ve uygulamanın yaygınlaştırılması• Ayıklama, adresleme, temizlik, sürekliliğin sağlanması, disiplin ve işçi sağlığı/işyeri güvenliği
•Yalın Ofis ve Sosyal Uygunluk bölümlerinin ortak düzenledikleri 6S denetlemeleri•Görsel kontrol teknikleri, Andon ve Kanban uygulamalarının yaygınlaştırılması ile iç lojistiğin iyileştirilmesi •Örme, İşletme ve Konfeksiyonda maksimum ve minimum stok miktarlarının belirlenerek üretim sahasında görsel yönetimi mümkün kılmak
TEKNİK DEPARTMAN / ÖNCE
ELEVATOR
ELEVATOR
PLOTTER
ELEVATOR
CUTTING LINE
CUTTING LINE
CUTTING LINECUTTING LINE
CUTTING LINE
CUTTING LINE
445 m
5 m
8.25m
8 m
5 m 8.5 m
1SE
WIN
G L
INE
1
SEW
ING
LIN
E 2
SEW
ING
LIN
E 3
CUTTING
FAB
RIC
SH
EL
F
AR
CH
IVES
MEE
TIN
G R
OO
M
AC
CES
SOR
Y S
TOR
EPLO
TTER
2 3Waiting area
Route
Symbol
ELEVATOR
ELEVATOR
ELEVA
TOR
STAIN ROOM
PLOTTER
FABRIC STOREFABRIC SHELF
FABRIC SHELF
FABRIC SHELF
FABRIC SHELF
FABRIC SHELF
OFFIC
E
FABRIC SHELF
CUTTING LINE
CUTTING LINE
SERV
ICE
SHELF
SERV
ICE
SHELF
AC
CES
SOR
Y
STO
RE
TEAM 1
TEAM 2
TEAM 3
TEAM 4
TEAM 1
TEAM 2
TEAM 3
SEWING LINE 1SEWING LINE 2
5 m
6 m
44 m20 m
7 m
KANBAN
AR
CH
IVES
TEKNİK DEPARTMAN / SONRA
KAZANIMLARSONRAÖNCE
TOPIC VALUE UNIT
82 METERS
2-STAFF 128 EMPLOYEE
3- RFT 85% Fit, proto, photo, catalog, etc adaption
4- EFFICIENCY 79%
3. USED AREA 1326 SQUARE METERS
1. DISTANCE
TOPIC VALUE UNIT
479,75 METERS
2-STAFF 160 EMPLOYEE
3- RFT N/A Fit, proto, photo, catalog, etc adaption
4- EFFICIENCY N/A
3. USED AREA 1950 SQUARE METERS
1. DISTANCE
Yalın Üretimde Kanban...
KANBAN’IN TANIMI
KANBAN
Kanban; Üretim ve malzeme akışını kontrol etmek için kullanılan, üretim proseslerine neyi, ne zaman, ne kadar üreteceklerini ve nereye göndereceklerini söyleyen bir üretim yönetimi aracıdır. Kanban kelimesi Japoncada
“kart” anlamına gelmektedir.
KANBANKANBAN NASIL ÇALIŞIR?
1 Bu sistemde, tüm prosesler dikkate alınarak, üretilecek her bir iş için kanban kartı atanmıştır.
Kanban Kartı numune talebinin gelmesi ile birlikte Numune sorumlusu tarafından oluşturulur. Kart “NUMUNE TALEP”hücresine bırakılır ve süreç başlar.
2
3 Kusurlu ürünler bir sonraki hücreye kesinlikle taşınmamalıdır.
4 Kanban kartı sonraki gerekli hücrelerde sorumlu kişiler tarafından ilerletilir ve “İHRACAT” hücresine gelmesi ile süreç tamamlanır.
NUMUNE TALEP
AKSESUAR/KUMA
ŞBEKLEM
E KESİMBASKI/ NAKIŞ
DİKİM HAZIRLIK DİKİM İHRACAT
MUKADDES
MÜGE
ESRA
ARZU
SEVGİNAR
TÜLAY
ŞEYDA
SEMİHA
GÜLSEVİM
GÜLTEN
NEŞE
UYGULAMA
KANBAN
Kanban sistemine öncelikle, pilot olarak seçtiğimiz GAP grubunda başladık. Yaklaşık 2 aydır bu grubun iş akışını kendi yaptığımız Kanban Panosu ile takip ediyoruz.
ÖNCEKİ KANBAN PANOSU
UYGULAMA
KANBAN
Kanban Panosunda uygulama sırasında bazı hücrelere gerek olmadığını farkettik ve panoyu yalınlaştırmaya karar verdik. Aynı şekilde Kanban Kartında da yalınlaşmaya gittik. Yeni Kanban Panomuzu ve Kanban Kartımızı şu şekilde dizayn ettik ve tüm gruplara yaygınlaştırdık:
Kırmızı Kart: Programda olmadığı halde acil olarak sisteme girmesi gereken numuneleri temsil eder.
Beyaz Kart: Normal prosedürde ilerler
Sarı Kart: Acil olan numuneleri temsil eder.
KANBAN SİSTEMİNİN
SONRA
YARARLARIÖNCE
KISIT
İŞLETME
Üretim alanında görsel olarak iş denetlemesi yapabiliyoruz.
İŞLETME
ÖNCE
Üretim alanının takibini yapmak zor oluyordu.
KANBAN SİSTEMİNİN
SONRA
YARARLARIÖNCE
KISIT
İŞLETME
Prosesler arası sözlü iletişim ortadan kalktı. Kanban kartı iş emri yerine geçtiği için zaman tasarrufu sağlandı.
İŞLETME
ÖNCE
Süreç içerisinde bulunan kişilerin, prosesler arası geçişte, iş emirlerini sözlü olarak yapmasından kaynaklı, görünmeyen zamanlar mevcuttu.
KANBAN SİSTEMİNİN
SONRA
YARARLARIÖNCE
KISIT
İŞLETME
Dengesiz olan iş yükü, kanban panosundan görsel olarak takip edilerek, iş yükü dengelenebiliyor.İŞLETME
ÖNCE
Kişiler arası dengesiz iş yükü dağılımını takip etmek zor oluyordu.
KANBAN SİSTEMİNİN
SONRA
YARARLARIÖNCE
KISIT
İŞLETME
İŞLETME
ÖNCE
Prosesler arası stok seviyelerinin takibi yapılamıyordu.
Prosesler arası stok seviyeleri belirleniyor.
KANBAN SİSTEMİNİN
SONRA
YARARLARIÖNCE
KISIT
İŞLETME
Barkod sisteminin gelmesi ile prosesler arası geçen süre kolayca takip edilebilecek. Böylece raporlar kolayca çıkacak.
İŞLETME
ÖNCE
İşin prosesler arası ne kadar süre harcadığını tespit etmek için manuel olarak excel tabloları tutuluyordu.
Yalın Hatlar Yalın Hatlar -- 6S, üretim takımları ve 6S, üretim takımları ve hedefler, TPM uygulamaları...hedefler, TPM uygulamaları...
Stratejik Ortaklarımızla Yaptığımız Çalışmalar
Sürekliliği olan rekabetci avantajı sağla....
GAS Review: Operations Philosophy
43
2007-2009 Stratejik hedefDirek pazarastratejisi
Verimli &Etkili
İmalattaYenilik yarat
Amaç:1. Ana engellieri belirle:• Teslimat sürelerini kısalt• Daha iyi servis ve kalite• Değişken pazarda daha esnek olma
2. Prosesi basitleştir
Amaç:1. Ortak yalın 2. Stratejik ortaklıklar kur3. Yalın üretimin bir yolculuk 4. İmalatta yenilikler yarat5. Tasarım merkezleri kur
Amaç:1. Karlı ve devamlı büyüme.
2. Pazara direk girme , gerekli takımı kurma.
3. Spor giyimde büyü4. Kazan !
11
Go-to-Market Strategy – Requirement: Merchandising Excellence
Note: Percentages refer to % to total styles of each segment
Core Product(65%)
Special Make Up (8%)
Promo Launch (8%)
Strategic Response (5%)
Replenishment (9%)
Quick Turn (5%)
</= 4 Months 8 Months 12 Months
</ =
1 M
onth
6 M
onth
s3
Mon
ths
Cus
tom
er O
r der
Le a
d Ti
me
Design to Delivery Lead Time
Pre-season strategic planning designed to pro-actively allocate resources, capacity & process flexibility
4. Supply chain flexibility through pro-active planning
NOS Learning Center26
Lean Mfg. Business Benefits
$
Integrated Planning - Build Plan
50% Reduction in Def. Returns
75% Reduction in B-Grades
50% Reduction in Lead Times
10% Reduction in Product Cost
Current Mfg. Model
Lean Mfg. Model
AssemblyBottomRaw Material FGIUpper GAC
AssemblyBottomRaw Mtrl FGIUpper GAC
Integrated Planning - STABLE Build Plan
NOS Learning Center21
Culture of Empowerment
Supporting Those That Directly Add Value To The Product
Global Material Palette Initiatives
BENEFITS MATERIAL PALETTE INITIATIVES
•Low Volume
•White Label
•Pop/ Accent
•Low to Medium Volume
•TK & MC Sources
•Medium Volume
•Seasonal Life Cycle
•Single-Sourced
•Proprietary
•High Volume
•Used 2+ Regions
•1+ Year Life Cycle
•Multi-Sourced
Improved GM
Cycle Time (Stage Type II)
Focused Consumer Stories @ RetailIncreased Sales
Cycle Time (Stage Type I)
Improved GM
Regional Material Alignment
•Material Operations
•Material Creation
•Creative Direction
Regional Material Alignment
•Material Operations
•Material Creation
Material Rationalization
•Vendor/ Re-Engineering
•Factory
Vendor Strategic Planning
•Key Vendors
•Manufacturing Leaders
Material Rationalization
•Vendor/ Re-Engineering
•Factory
√√
√
√
√
√
a9
Definition of Partnership
Nike Manufacturing Leadership Forum:
Since February 2004, Liberty has been a member of the MLF
Key Initiatives Aligned to Support the Global Apparel Operations Strategic Plan
Increased Transparency & Trust
Focused Priorities Understood WithinBoth Organizations
9
Strategy in Action: US Apparel Process for Managing Profitable Growth – SKU EffectivenessAugust 12th, 2005
Be Fast - Cut Cycle Time
FOP Style/Color
Field Of Play (FOP)
US Apparel One House
Long Term Financial Model (LTFM)
Develop and Implement SKU efficiency process
PPU & Unit Growth Assumptions
Build a Product Plan
Style/Color Score Card
Metrics: - SKU Prod - Forecast Accy - Closeouts
SRI
Build a Revenue Plan
Drives Inv Management & Supply Chain Costs
I
II
IV
III
- PPU Growth- Door Growth- Comp Growth- S/C Growth
Macro GrowthNIKE, Inc.
US Commerce MacroGrowth
Apparel - Total Total BrandMay Submission - Updated on June 10, 2005
$ in thousands (000's)
10 10 10 15 15 20 20 21FY07 Foreca
FY '04 FY '05 FY '06 Apparel
Total Total DoorsNIKE Market
Share Total vs. LY % Total Doors Total vs. LY % Total Doors Total vs. LY%
Footlocker, Inc 81,298 3,421 - 99,710 22.6% 3,300 87,640 (12.1%) 3,300 90,285 3.0% Footlocker 35,491 1,448 32.0% 39,670 11.8% 1,450 29,756 (25.0%) 1,450 29,892 0.5% Footaction 7,226 450 32.0% 8,396 16.2% 349 9,250 10.2% 349 9,908 7.1% Champs 20,978 581 32.0% 22,730 8.4% 580 19,063 (16.1%) 580 19,063 - Kid's Footlocker 754 357 32.0% 1,817 140.9% 350 1,930 6.2% 350 2,156 11.7% Lady's Footlocker 14,394 584 32.0% 23,489 63.2% 570 23,586 0.4% 570 24,941 5.7% Eastbay 2,455 1 32.0% 3,609 47.0% 1 4,055 12.4% 1 4,326 6.7% NSAG 151,626 745 - 172,736 13.9% 1,276 202,267 17.1% 1,385 248,777 23.0% Finish Line 16,695 528 - 26,629 59.5% 630 31,099 16.8% 700 36,167 16.3% Concept X - - - - - - 1,000 - 5 11,100 1,010.0% TSA 70,152 - - 72,939 4.0% 396 89,161 22.2% 410 106,993 20.0% Dick's 64,779 217 - 73,169 13.0% 250 81,007 10.7% 270 94,516 16.7% SDS 250,990 2,457 - 265,923 5.9% 2,544 287,504 8.1% 2,616 330,200 14.9% Total Strategic SDS 97,931 857 - 111,767 14.1% 857 116,475 4.2% 856 128,950 10.7%
- Door Growth - Comp Growth
10
Progress To Date: Process for Managing Profitable Growth – SKU Effectiveness
Unit Growth +7.6%
+11.9%
PPU Growth +3.0% New Accounts(TBD - Not included in current strategy for FOP growth.)
Existing Accounts
Net Ship DPCAGR 05-09 Macro Growth
S/C Count Growth +4.0%
S/C Productivity $ Growth +6.6%
Workload
• Premium Product
• Grow Premium end of Core 1st
• ISPP – Focused, Targeted, Differentiated Assortment
• Merchandising Excellence
New Door Growth +3.4%Comp Door Growth +8.5%
PPU Growth Unit Growth New Door Growth
•Increase stock
•Increase Retail Space
•Fast Turns w/ current product
•Adjacent Category Growth (e.g., Women’s Business)
Macro Growth Data as of 9/26/2005FOP Data as of 9/27/2005
FOP NetShip 10.9%
• Leverage existing product
• Expand existing categories
• New categories (Urban)
• Pro Revolution & mail growth
Strategies:
NOS Learning Center19
The House of NOS
44
Ortak Misyonumuz
Rekabetçi avantaj yarat:Sürat;Servis;Düşük fiyat;Marjlarda iyileşme;Stratejik ortaklıklar yaratTeslimat sürelerini kısalt;Global ve yöresel düzenleme & Entegrasyon; veInovatif tedarik zincirleri yarat.
Dengeli (Fiyat,Kalite,Zamanında teslim,sosyal sorumluluk)İlişki, Kazan kazan, Yenilikçi
2008 Yalın Hedeflerimiz:
Tüm proseslerde tek parça akışta sürekliliği sağlamak• TPM projesinde -
– 6 pilot uygulamanın sayısını yıl sonuna kadar x 2 yapmak• Dikiş hattı• Kesim, örgü ve boya-terbiye
• Temel üretim takımlarında “hedeflerle yönetim” ve PUKO döngüsü ile yönetimin sürekliliğini sağlamak
• Yeşim iç ve dış tedariğinde yalın yayılımı Yalın Akademi bünyesinde IK, KYS ve TZY ekipleri ile birleştirmek
• Tedarik zincirindeki yurtiçi ve dışındaki ana üreticilerimizi Yalın İmalat uygulamaları konusunda eğitmek