The Journal of Academic Social Science Studies

International Journal of Social Science

Doi number:http://dx.doi.org/10.9761/JASSS33538

Number: 50 , p. 449-470, Autumn II 2016

Yayın Süreci

Yayın Geliş Tarihi / Article Arrival Date - Yayınlanma Tarihi / The Published Date

09.05.2016 31.10.2016

YALIN ÜRETİM SİSTEMİNDE KANBAN, TEK PARÇA AKIŞI

VE U TİPİ YERLEŞTİRME SİSTEMLERİ LEAN MANUFACTURING SYSTEM KANBAN, ONE PIECE FLOW AND U

TYPE OF POSITIONING SYSTEMS Öğr. Gör. Arzu ŞEKER

Batman Üniversitesi Meslek Yüksekokulu Bankacılık ve Sigortacılık Bölümü

Öz

Küresel rekabet ortamında işletmeler, müşterilerini tatmin edebilmek için hiz-

met vermektedir. Müşterileri ister bireysel, ister üretici firma olsun, işletmeler

varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin düşük fiyat, iyi kalite ve hızlı teslimat gibi

beklentilerini karşılayabilmek için, daha çok çeşitte üründen daha küçük miktarlarda

verilen ve sürekli değişen siparişlere uyum sağlamak zorundadır.

Artık az sayıda ve az çeşitte birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları

karşılayabilmek de mümkün değildir. Pazar payının genişletilmesi adına giderek kişiye

özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gerekmekte-

dir.

Yalın üretim, pazara hitap eden ürün çeşitliliğini arttırmaya çalışırken, kalite ve

verimliliği arttırarak maliyetleri düşürme çabasındadır. Geleneksel üretim ile

kıyaslandığında daha az iş gücü, daha az üretim alanı, daha az yatırım ve daha az mali-

yet anlamına gelmektedir.

Yalın üretim uygulaması zor bir yöntem değildir. Bir bütün olan Yalın üretim

sisteminde çok sayıda teknik ve yöntem mevcuttur. Sistemin en hassas noktası, bütün

yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı olmasıdır. Bu çalışmada ise kanban, tek parça

akış sistemi ve U tipi hücresel yerleştirme yöntemlerine değinilecektir. Tam zamanında

ve stoksuz üretim için kanban sistemi uygulanmalıdır. Çalışanların gereksiz zaman

kayıplarını, gereksiz hareketlerini ortadan kaldırmak, bir çalışanın birden fazla makine

kullanabilmesini sağlayıp verimliliği arttırmak için U Tipi hücresel yerleşimi, her

defasında bir parça yapma ve iletme yöntemi olan tek parça akışı gibi tekniklerin dışın-

da yalında kullanılan tüm teknikler bir bütün olarak algılanabilmelidir.

Yalın Üretim Teknikleri iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve

daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı

sağlar.

Anahtar Kelimeler: Yalın Düşünce, Yalın Üretim, Kanban, Tek Parça Akışı, U

Tipi Yerleşim

450

Arzu ŞEKER

Abstract

In the global economy competition, managements have to present good quality

products and service to make the customers happy, they must supply the consumers

products with low price, good quality, fast delivering and also they should answer their

changable demands with the variety of more products.

It is imposible to supply the consumers with small amounts and few kinds of

products in markets, on the contrary, it is necessary to improve marketing position with

special products with low price for consumers.

Lean Manufacturing, increasing the diversity, quality and fertility of products,

is trying to reduce the costs. When compared with traditional production, it means less

labour force, less production area and also les expenses.

Practising of the Lean Manufacturing isn’t a difficult way. In lean production

system there are so many techniques and methods as a whole. The most sensitive point

of the system is that all methodes and techniques are depended on each other. İn this

study, Kanban, One Piece Flow and U Type of Positioning System will be mentioned.

Kanban system must be applied for the production without stocking on time. U Type of

Positioning System is used for eliminating the waste time of the workers, and and also

getting one worker to use more than one machine for increasing productivity. One Piece

Flow is used to make one piece for each time. Apart from these two systems, İn Lean

Manufacturing all the techniques are mentioned as a whole.

These techniques Show not only production problems but also provide ad-

vantage of competition in managements also in our country.

Keywords: Lean Philosopy, Lean Manufacturing, Kanban, One Piece Flow, U

Type of Positioning Systems

1.GİRİŞ

Yalın üretim genel olarak yapısında

hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, ma-

liyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim

alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi

unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi

olarak tanımlanmaktadır. İşletmeleri yalın

felsefeye ve yalın hareket etmeye doğru yö-

nelten sebepler giderek elzem bir hal almaya

başlamaktadır. Yeryüzündeki hammadde

kaynaklarının bilinçsizce ve insafsızca tüke-

tilmesi, günümüz rekabet ortamında ve eko-

nomik atmosferinde, mal ve hizmet üreti-

minde kullanılan teknikler ve metotların ma-

liyetlerinin yüksek olması, kaliteyi, zamanı

etkin kullanıp yönetmeyi ve müşteri memnu-

niyeti sağlayarak sürdürülebilir kar etmenin

uzun vadede mümkün kılınabilmesinin yolla-

rından biri Yalın düşünce ve üretim sistemi-

nin benimsenerek uygulanabilmesidir.

Yalın, bir felsefedir ve bu felsefede is-

raf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da

hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda

sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödeme-

yi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan

sevkiyata tüm ürün ve hizmet yaratma aşa-

malarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı

üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler,

gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok

edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri

memnuniyetinin artırılması, piyasa koşulları-

na uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akı-

şının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılı-

ğının artırılması hedeflenir.

Yalın teknik ve uygulamalarla, üst

yönetimle beraber tüm çalışanların da inana-

rak etkin katılımlarıyla amaçlanan hedeflere

ulaşılması sağlanır. Yalın’ın temelinde kay-

nak, zaman, işgücü, çalışma alanı vb gibi her

anlamda israfın azaltılması hatta tamamen

yok edilmesi yatmaktadır.

Yalının firmalarda hayata geçirilme-

sinde kullanılan çok sayıda yöntemler ve tek-

nikler bulunmaktadır. Yalının başarısında, bu

yöntem ve tekniklerin anlaşılması ve doğru

uygulanması çok önemli bir etkiye sahiptir.

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 451

Ancak, yalını sadece bir "araçlar bütünü" ola-

rak görmek ve asıl felsefesini anlayamamak,

uygulamalardaki önemli bir başarısızlık fak-

törü olarak karşımıza çıkmaktadır.(www.

yalindunya.net)

Yalın sadece bir üretim tekniği olma-

yıp, hizmet sunumundan ürün geliştirmeye,

kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek

çok alanda uygulanabilecek bir yaklaşımdır

ve her geçen gün yeni örnekler ortaya çıkmak-

tadır.(www.lean.org.tr)

Öneri Sistemi, Poka Yoke (Hata Ön-

leme),VSM-Değer Akışı Haritalama, 5S İşyeri

Organizasyonu, SMED Hızlı Tip Değişimi,

Çekme Sistemi (Kanban), Kaizen (Sürekli

İyileştirme), Kalite Çemberleri, Deney Tasa-

rımı, Otonomasyon (Jidoko), 3M, Gemba, Hat

Dengeleme (Heijunka),Tek Parça Akışı, U Tipi

Yerleştirme, Politikaların Yayılımı, Kök Ne-

den Analizi, Tam Zamanında Üretim (JIT-Just

İn Time), Takt Time, TPM-Toplam Verimli

Bakım, Görsel Fabrika, A3 Raporu, Obeya, İş

Rotasyonu gibi teknikler yalının uygulanma-

sında kullanılmaktadır.

1990’lı yılların ortalarında Yalınla ta-

nışan ülkemizde yalın felsefenin ve yalın üre-

tim tekniklerinin özellikle sanayi sektörü baş-

ta olmak üzere tüm iş dünyasında benimsene-

rek hayata geçirilmesi hem ekonomik hem

çalışan hem de toplumsal refahın üst seviyele-

re çıkarılmasında büyük önem teşkil etmekte-

dir. Bu nedenle bu çalışmamızda Kanban

sistemi, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme

gibi yalın üretimin önemli tekniklerine deği-

nilmekte olup, bu alanda yapılacak çalışmalar

ve uygulamalar için kaynak teşkil etmesi

amaçlanmaktadır.

2.YALIN DÜŞÜNCE

İşte gerçekten bilmemiz gereken Ja-

ponca sözcük: Muda, yani değer yaratmayan

ama kaynak harcayan herhangi bir insan faa-

liyetini kastediyoruz: Düzeltme gerektiren

hatalar, kimsenin istemediği, bundan dolayı

stokları ve gereksiz mal yığınlarını artıran

maddelerin üretimi, gerçekte gereksiz olan

işlem adımları, çalışanların ve malların bir

yerden ötekine hareket etmesi ve taşınması,

önceki faaliyetin zamanında tamamlanama-

ması nedeniyle sonraki faaliyeti yapacak kişi-

lerin iş yapmadan beklemesi ve müşteri ihti-

yaçlarını karşılamaktan uzak mal ve hizmet-

ler. (Womack & Jones, 2012: 23)

Yalın Düşünce’nin temel amacı, değe-

rin ilk ham maddeden başlayarak, değer ya-

ratma süreci boyunca hiç kesintisiz akıtılarak

hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu

başarabilmek için tüm değer zincirine bir

bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok

etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mü-

kemmel değer oluşturmak amacına yönlen-

dirmek gerekir.

452

Arzu ŞEKER

Şekil 1. Yalın Düşünce

Yalın Düşünce uygulamalarıyla sis-

temdeki israflar sürekli olarak azaltılıp, kay-

naklar daha fazla değer yaratmaya yönlendi-

rildiğinde, sadece firmaların kârlılığı ve reka-

bet gücü artmaz, müşteriler de kendilerine

daha uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve

hizmetleri temin edebilirler. Bu zincir tüm

sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına yayıldı-

ğında toplumsal zenginliğin artmasına katkı-

da bulunur. (www.lean.org.tr)

Özetle denilebilir ki, muda’ya karşı

güçlü olan panzehir; Yalın Düşünce’dir. Yalın

Düşünce değeri tanımlamak, değer yaratan

eylemleri en iyi sonucu verecek sıraya koy-

mak, birisi talep ettiğinde bu faaliyetleri ke-

sintisiz olarak uygulamak, onları giderek

daha etkili biçimde yapmak için bir yol sağlar.

Kısacası Yalın Düşünce yalındır; çünkü gide-

rek daha az ile yani daha az insan çabası, da-

ha az ekipman, daha az zaman ve daha az

alan ile giderek daha fazlayı elde etmenin

yolunu gösterir ve böylece müşterilerin tam

olarak istediklerini sağlamaya giderek daha

fazla yaklaşmış olur.(Womack & Jones, 2012:

23)

2.1 Yalın Düşüncenin Unsurları

Şekil 2.Yalın Düşüncenin Unsurları

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 453

Değer

Yalın düşünce için kritik çıkış noktası,

değer kavramıdır. Değer ancak son müşteri

tarafından tanımlanabilir ve ancak belli bir

zamanda belli bir fiyatta müşteri ihtiyaçlarını

karşılayan belli bir ürün (bir mal veya hizmet

ve genellikle her ikisi birlikte) cinsinden ifade

edildiğinde bir anlam taşır. Değer üretici tara-

fından yaratılır. (Womack & Jones, 2012: 24)

Yalın düşünce, değerin, belli müşteri-

lerle oluşturulan dialog sonucunda, belli yet-

kinliklere sahip olan, belli ürünler cinsinden

tam ve doğru olarak tanımlanmasını amaçla-

maktadır. Değerin yaratıldığı akışın üstünde

yer alan her firma, değeri kendi ihtiyaçları

doğrultusunda farklı bir biçimde tanımlamak-

tadır. Değer’in doğru tanımı için, üreticilerin

müşterilerle iletişim kurmalarının sağlanması,

bu iş için yeni iletişim kurma biçimlerinin

geliştirilmesi ve ayrıca değer akımı üzerinde

yer alan firmalar arasındaki ilişkilerin de ye-

niden düzenlenmesi gerekecektedir. Yalın

düşüncenin başarısı, hızla yeni müşteriler ve

yeni satış olanakları bulabilme becerisinin

geliştirilmesine bağlıdır. Satışların arttırılma-

sında en doğru yaklaşım ise, değerin iyi bi-

çimde tanımlanmasıdır. (Tekin & Zerenler,

2013: 136)

Değer Akışı

Değer akışı, belli bir ürünü ( bir mal

veya hizmet veya giderek ikisinin birleşimi)

elde etmek için gerekli olan somut eylemler

dizisi olup, her işletmede bulunan üç kritik

yönetim fonksiyonu aracılığıyla başarılır.

Bunlar; kavramdan başlayarak ayrıntılı tasa-

rım ve mühendislikten geçerek ürünün piya-

saya çıkmasına kadar olan süreçteki sorun

çözme görevi, sipariş almadan başlayarak

ayrıntılı programlama yoluyla teslimata kadar

olan süreçteki bilgi yönetimi görevi ve ham-

maddeden başlayarak ürünün tamamlanıp

müşterinin eline geçmesine kadar olan süreç-

teki fiziksel dönüştürme görevi olarak bilinir.

(Womack & Jones, 2012: 29)

Yalın düşünce, uygulandığı şirketin

sınırlarını aşarak, şirket dışında da değer zin-

ciri üstündeki tüm süreçleri kapsar ve bu

süreçlerde yer alan israfları yok etmeyi görev

bilir. Yalın düşünceyi uygulayan günümüz

şirketlerinde, dikey bağlantı düzeyi günden

güne düşmektedir. Bu durumda, değer zinciri

üzerinde yalınlığı sağlayabilmek için ilgili

tüm şirketlerin gönüllü işbirliği yapıp kendi

içinde ve aralarındaki katma değer yaratma-

yan işlevleri saptayarak yok etmeleri gereke-

cektir. (Tekin & Zerenler, 2013: 137) Yalın

işletmeler değer akışlarını belirledikten sonra

müşterilerine sağladıkları değeri artırmak

için, işletmelerini onun çevresinde organize

edip yönetirler. (Özçelik & Ertürk, 2010: 54)

Sürekli Akış

Akış ilkesinin potansiyelini ilk algıla-

yanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913

yılında T model arabanın üretimi için gerekli

çaba, son montaj hattında sürekli akış uygu-

lanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu

yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır.

Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok

yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o

günün pazar koşullarında mümkün olmuştur.

Ancak akışın sağlanması yeterli de-

ğildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak

sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye is-

temediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri

istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek

çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır.

Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme,

sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa

sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu

müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam

istediği zamanda tasarlayabilme, planlaya-

bilme ve üretebilme imkânını verdiğinden

satış tahmini yapmak, karmaşık planlama

yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri

itmek için kampanyalar düzenlemek zorunlu-

luklarını ortadan kaldırarak sadece istenen

şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilme-

yi de sağlayacaktır.(www.lean.org.tr)

Çekme

Çekme (Kanban) tipi bir üretimde bir

sonraki işlem, bir önceki işlemden gereksinim

duyduğu parçaları tam zamanında ve gerek-

454

Arzu ŞEKER

sinim duyduğu miktarda talep edilmesidir.

Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri

istemeden, önceki aşamalarda hiçbir şekilde

ürün veya hizmet üretilmemesidir. Çekme

düşüncesinin mantığını iyi anlayabilmek için,

belli bir ürün için yapılan müşteri talebinden

başlayarak, ürünün müşteriye ulaşmasına

kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru ince-

lemek gerekmektedir. Seri üretimde, depart-

manlar içinde büyük partiler haline gerçekleş-

tirilen üretimden, ürün ekipleri ve akış siste-

mine geçildiğinde, bu geçişin gözle görünür

ilk etkisi toplam geçiş süresindeki küçümse-

nemeyecek orandaki azalmalardır. Bu azalma

kavramdan fiili gerçekleşmeye, satıştan tesli-

mata ve hammaddeden müşteriye uzanan

toplam geçiş sürelerinde gerçekleştirilmiştir.

(Tekin &Zerenler, 2013: 139)

Çekme uygulandığında stoklara gerek

kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda

ve fireler engellenir, her tezgâh için çizelge-

leme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına

doğru talep dalgalanmaları oluşumu engelle-

nir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda

üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişim-

lere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklen-

tilerinin zamanında karşılanacağından emin

oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çı-

karmak için kampanyalar gerekmediği için

talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin

önemi firmalar arası değer akışına uygulandı-

ğında daha da artar. (www.lean.org.tr)

Mükemmellik

Organizasyonlar değeri doğru biçim-

de tanımlar, tüm değer akışını belirler, belli

ürünler için değer yaratan adımların kesinti-

siz akışını başarır ve müşterilerin işletmeden

değer çekmesini sağlar hale geldikçe çok tu-

haf bir şey cereyan eder. Müşterilere istedikle-

rine hiç olmadığı kadar yakın bir ürün sunar-

ken çaba, zaman, yer, maliyet ve hatta azalt-

ma sürecinin sonu olmadığı giderek işin için-

de bulunanların kafasına yerleşir. Birdenbire

yalın düşüncenin beşinci ve sonuncu ilkesi

olan mükemmellik anlayışı çılgın bir fikir

olarak görülmeyecektir. (Womack&Jones,

2012: 36)

Yalın sistemde herkes, her şeyi bütü-

nüyle görebildiği için değer yaratmanın daha

iyi yollarını bulmak, kolaylaştırmaktır. İyi-

leşmeyi gerçekleştirenlere, sistem anında geri

bildirim sağlayabilmektedir. Mükemmelliğe

ulaşmak, olanaksızdır. Ancak bu yolda göste-

rilecek çabalar, daha iyiye ulaşmak için gerek-

lidir. Mükemmellik hayal edilmelidir. Çünkü

bu yolla nelerin yapılabileceğini rahatça göre-

bilmek ve normal koşullarda elde edebilece-

ğimizden çok daha fazlasını başarmak müm-

kün olabilecektir. İşletmeler mükemmellik

arayışlarını sürdürürken gerekli olacak ürün

tasarımları ile işletme teknolojilerini zihinle-

rinde canlandıracaklardır. (Tekin&Zerenler,

2013: 141)

3. YALIN KAVRAMI VE YALIN

ÜRETİM

Yalın Üretim, Yalın Yönetim, Yalın

Düşünce, Yalın Yaklaşım, Yalın Dönüşüm,

Yalın Felsefe, kısaca ‚Yalın‛, ürün ve hizmet

üretme sürecinde, sürecin en başından

(hammadde) en sonuna (ürün/hizmet teslimi)

kadar değer kavramına odaklanarak, israfın

(boşa harcanan kaynak, kayıp) yok edilmesi

ve bu süreç boyunca değerin en az kesintiye

uğrayacak şekilde akıtılması ve en hızlı şekil-

de nihai müşteriye ulaştırılması amacını gü-

den düşünce ve yönetim şekli ile buna göre

uygulanan sistem ve tekniklerin tamamına

verilen isimdir. (www.yalindunya.net)

3.1 Yalın

Bir proseste yer alan kaynakların

(madde, makine, çalışan) minimum tüketimi

ile prosesin tamamlanmasıdır. Yalın sürecinde

hiçbir unsur; kişi, alet veya yer, yeniden işle-

me için kullanılmaz, güvenlik için stok yok-

tur, liderlik süresi minimumdur ve herkes

süreçte katma değeri olan işler yapar. (Polat

vd. 2005: 156)

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 455

Şekil 3. Yalın Süreci

3.2 Yalın Üretim

Yapısında hiçbir gereksiz unsur taşı-

mayan ve hata, maliyet, stok işçilik, geliştirme

süreç, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyet-

sizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği

üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

1930’lu yıllarda ve özellikle İkinci

Dünya Savaşı sonrasında ürettiği otomobiller

ile üretkenlik kabiliyetlerini ve envanter yöne-

tim sistemini iyileştirmeyi odağına alan eski

Tekstil makinaları üreticisi Toyoda ailesi,

gerek üretim sisteminde getirdikleri yenilik-

ler, gerekse sürekli gelişim ve üretim kontrolü

ile ilgili ortaya attığı uygulamalar ile maliyet-

lerini rakiplerine oranla oldukça kısmayı ba-

şarmıştı. Amerikan pazarında 1929’da ürettiği

ilk AA modeli ve İkinci Dünya Savaşı sonrası

ürettiği modeller ile pek yer edinemeyen To-

yota Markası; 1970’teki Petrol Krizi sonrasın-

da oldukça popüler olan düşük motor hacimli

yakıt cimrisi otomobilleri ile Amerika Otomo-

bil pazarını adeta sallamıştı. 1970 sonrası pa-

zarda günden güne söz sahibi olmaya başla-

yan bu otomobilleri diğer Japon rakipleri ta-

kip etmiş ve Japon Otomobilleri Amerikan

pazarının %40’a yakınını ele geçirmeye baş-

lamıştı. Düşük maliyette yüksek kalitede

otomobil üretmekle kalmayıp müşteri istekle-

rini karşılama konusunda da oldukça başarılı

olan bu otomobiller Amerikan Rakipleri ra-

hatsız etmeye başlamış-

tı.(www.yalindanisman.com)

Yalın üretim sistemini oluşturan üre-

tim/imalat teknikleri, ilk kez Harward Üni-

versitesi araştırmacılarından John Krafcick

tarafından ‚yalın üretim‛ olarak adlandırıl-

mıştır. Krafcick, Toyota Motor Fabrikasında

geliştirilen bu yeni üretim sisteminin özünü

belirtmek amacıyla bu kavramı geliştirmiştir.

Krafcick’in ‚yalın üretim‛ kavramını kullan-

masının nedeni, yeni sistemin Fordist kitlesel

üretimine göre her şeyi daha az talep etme-

sinden kaynaklanmaktadır. Bir başka ifade ile

yalın üretim sistemi, işletmelerde daha az iş

gücü, daha az üretim alanı ve yeni bir ürün

geliştirmede daha az mühendislik süresi ge-

rektirmektedir.(Sevindirici, 2009: 77)

Şekil 4. Yalın Üretim

456

Arzu ŞEKER

Japonya’da uzun yıllardır uygulanan

yalın üretim sisteminin arkasındaki temel

düşünce, israfların ortadan kaldırılması, mali-

yetlerin azaltılması ve çalışanların güçlendi-

rilmesidir.(Fawaz, 2003:6) Yalın üretim bir

sanayi işletmesinde; tüm kaynakları en verim-

li şekilde kullanıp, gereksiz yere maliyetleri

yükselten ve katma değer etkisi olmayan tüm

faktörlerin adım adım ortadan kaldırılmasını

sağlar. Yalın üretim sıfır hata üretimini hedef-

ler. Yalın üretim, kaliteyi yükselten, maliyetle-

ri düşüren ve israfları ortadan kaldıran üretim

sistemidir. Üretim siteminde yalınlık ilkesine

uyulduğu için müşterilerden gelecek istekleri

ve beklentileri anında karşılayacak bir şekilde

üretim sistemi kurulur. Yalın üretim hem ana

sanayi hem de yan sanayi tam zamanında

üretimi yani he şeyi gerektiği anda gerektiği

kadar tam zamanında üretmek olan stoksuz

üretimi kapsar. Buna göre yalın üretimde

üretimin tüm aşamalarında tümüyle stoksuz

çalışmaktır. Bu durum stokla çalışmanın ge-

tirdiği gereğinden fazla hammadde, işgücü,

enerji, işyeri giderlerini ortadan kaldıracaktır.

Stoksuz çalışma işletme sermayesinin verimli

kullanılmasını sağlayacaktır. (Tekin,2012: 261)

Yalın üretim, pazardan gelebilecek

hedefleri anında karşılayabilmek için tepe

yönetiminden işçisine ve yan sanayicisine

kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak

birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü

eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek

derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yük-

sek makinalar kullanılır. Diğer yandan so-

rumluluk, firmanın organizasyon yapısının en

alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk

çalışanların kendi çal Yalın üretim; randımanı

yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir

sıçrama adımıdır.

Yalın üretim genel olarak yapısında

hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, ma-

liyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim

alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi

unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi

olarak tanımlanmaktadır.

Yalın Yaklaşım, her şeyden önce her-

kesin ‚sistemin bütününü‛ görmesini sağla-

yacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bü-

tününe etkisine göre iyileştirmeler yapar.

Yalın üretimin beş temel unsuru (1)

Üretim Akışı, (2) Organizasyon, (3) Süreç

Kontrolü, (4) Ölçümler, (5) Lojistik’tir. (Feld,

2001:4)

Üretim Akışı: Fiziksel değişimleri ve

standartların tasarlanmasını temsil eder.

Organizasyon: İnsanların bireysel rol-

lerine/fonksiyonlarına odaklanmayı, yeni

çalışma biçimleri konusundaki eğitimleri ve

iletişimi temsil eder.

Süreç Kontrolü: Süreçleri iyileştirmek

için yapılan direkt gözlemlemeyi, kontrol

etmeyi, stabilizasyonu ve takip yollarını içerir.

Ölçümler: Sonuç odaklı performans

ölçümlerini, hedefleri gerçekleştirmeyi ve

takımı ödüllendirme/takdir etmeyi içerir.

Lojistik: Organizasyon kurallarının

tanımlanması ve malzemenin akışı ve kontro-

lü için planlama yapmayı içerir.

Yalında amaç; (www.lean.org.tr)

Sadece müşterinin istediği ürünleri

(fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),

Müşterinin istediği zamanda (pa-

zara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat

sıklığı),

Daha az kaynak harcayarak (emek,

ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve

Müşteri için bir değer teşkil eden

faaliyetlere odaklanabilmektir.

3.3 Yalın Uygulamada Başarı

Faktörleri

Yalın felsefenin ve ilkelerinin uygu-

lanması, eylem ve süreçlerin bir dizi olarak

tarif edilerek, değişimin planlaması ve başarı

faktörleri tanımlanıp uygulanması ile müm-

kün olabilecektir. ( Čiar-

nienė&Vienažindienė, 2012: 729-730)

Değişikliği Planlama; Değişim ihti-

yacının tanımlanması, yalın dönüşüm için

çalışanlara yönelik motivasyon çalışmaları,

üst yönetimin desteği ve taahhütleri, hedef

alanlara yönelik yayılma stratejileri uygulan-

ması.

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 457

Başarı Faktörleri; Değişime hazırlık

ve motivasyon, roller, bilinçli ve aktif liderlik

ihtiyacı, tüm çalışanların katılımı, gözle görü-

lür iyileşme ve pratik iş eğitimlerine yönelik

çözüm odaklı ekipler oluşturulması

Yalın Uygulama Gelişimlerini İzle-

mek; İlerleme ve değişiklikleri, araç ve teknik-

lerin etkinliğinin ölçülmesi ve değerlendiril-

mesi.

4. TAM ZAMANINDA ÜRETİM

(JIT)

Tam zamanında üretim sistemi; sıfır

envanter, entegre fabrika, stoksuz üretim, sıfır

stokla üretim, Japon üretim sistemi, Japon

modeli, Toyota Üretim Sistemi, Toyotizm,

bulgulayanın adından dolayı Ohno Sistemi,

Ohnizm, kanban sistemi ve yalın üretim gibi

nitelemelerle adlandırılıyor. (Sevindirici, 2009:

77)

Just-in-time’ ın bulguyacısı Ohno,

‚fabrika içindeki malzeme akışını azaltarak

örgütsel aksaklıkları gözle görülür hale ge-

tirmiştir. Sıfır stok fabrika sistemini şeffaf

kılmada son derece başarılı bir yöntemdir.

Sıfır stokla, depolama sorunu ortadan kalkar-

ken israf işlevsellikler gün ışığına çıkacak, bu

da yalın üretim için gerekli koşulları yarata-

caktır.‛ (Sevindirici, 2009: 78)

Tam zamanında üretim felsefesi; sıfır

stok hedefine ulaşabilmek için üretimin her

aşamasında (hammadde, yarı mamul, mamul)

envanter düzeyini azaltmak zorundadır. Bu-

nu gerçekleştirebilmek için işletme içinde

malzeme hareketlerinin tamamen farklı bir

bakış açısıyla yeniden ele alınması gerekir.

Tam zamanında üretim kısaca ifade edilecek

olursa sadece gerekli olan parçaların gerekli

olan miktarlarda, gerekli görülen zamanda ve

yerde üretilmesi ile ilgili faaliyetlerdir. (Got-

tesman,1991: 19)

Geniş anlamda bir imalat şirketinde

mükemmeli başarmak için sürekli olarak is-

rafların elimine edilmesine dayanan bir yakla-

şımda, israf ürüne hiçbir değer katmayan her

şeydir. Daha dar kapsamdaki tanımıyla da

TZÜ gerekli olan malzemenin gerekli olan

zamanda gerekli olan yerlere taşınmasıdır. İç

ve dış müşterilerin istedikleri miktardaki tale-

bi talep edildiği anda üretmek için Kanban

üretim sistemi TZÜ için en uygunudur (Chan,

2001: 148).

Tam zamanında üretim sisteminin

temel on öğesi bulunmaktadır. Bunlardan ilki

tam zamanında üretim felsefesinin kendisidir.

İkincisi bu sistemin temel taşlarından biri olan

otonomasyon yani Jidoka’dır. Üçüncüsü üre-

tim yapıldığı yerde kalite, dördüncüsü üreti-

min düzgünleştirilmesi, beşincisi üst üste ya

da peş peşe yapılan işlemler, yani hücresel

üretim, altıncısı ayar zamanının düşürülmesi,

yedinci çalışan katılımı ve çok fonksiyonlu

işçiler, sekizincisi çekme sistemi ya da kanban

adı verilen bir tür kontrol sistemi, dokuzun-

cusu tam zamanında satın alma ve onuncusu

da tam zamanında üretim ve stok politikası-

dır. (Sevindirici, 2009: 80-81)

Tam zamanında üretim sisteminde

akış tersine olup, ‚her istasyon kendisinden

bir öncekine en çok gereksindiği parçaları,

miktarını ve elinde olması gereken zamanı

sorar.‛ Böylece yalnızca istenen parça, istenen

kalitede, istenen zaman ve sayıda üretilecek-

tir. Örneğin 1000 oto sol ön kapısı istendi ise,

yalnızca 1000 kapı üretilir. 1001. kapı üretil-

mez. Görülüyor ki JİT zincirinde önceki ve

sonraki istasyonlar birbirine sıkı sıkıya bağlı-

dır. Üretimin çeşitli süreçleri arasında, yani

son istasyondan ilk istasyona doğru akan bilgi

iletişim sistemi Kanban olarak adlandırılıyor.

(Sevindirici, 2009: 81)

5. KANBAN (ÇEKME) SİSTEMİ

Kanban sistemini anlayabilmemiz için

öncelikle üretim sistemlerini tanımamız ge-

rekmektedir. Üretim kontrol sistemleri; çeken

sistemler ve iten sistemler olarak iki çeşittir.

İten sistemler, klasik sistemler iken, çeken

sistemler am zamanında üretim sistemleridir.

İten sistemlerde üretim ve envanter kontrolü,

talep tahminlerine dayanır ve ara stokları

bulunur.

458

Arzu ŞEKER

Kanban, Toyota’da Taiichi Ohno tara-

fından geliştirilmiş olan ve tam zamanında

üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kul-

lanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçala-

rın üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği

bir kanban veya kart konur. Tüm parçalar

kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu

ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluştu-

rur(İmai, 1986: 4).

Çekme sistemi olarak da tanımlanan

sistemin temel yapısı; bir sonraki operasyo-

nun ihtiyaç duyduğu anda ve miktarda mal-

zemeyi bir önceki operasyondan almasıdır.

Bir önceki operasyon da, bir sonraki operas-

yonun çektiği kadar üretir. Kısaca, talep son

montajdan geriye dönük olarak yapılmakta-

dır. İplik işletmelerinde ne kadar iplik üretile-

ceği gelen siparişe göre hesaplanmaktadır.

Buna göre iplik makinelerinden geriye doğru,

her makinede bir öncekinden gereken miktarı

talep etmektedir. Kanban uygulaması için

üretim miktarı ve üretim süresi bileşenleri ile

bir önceki aşamadan talep zamanı belirlenme-

lidir (Özçelik&Cinoğlu, 2013: 85).

5.1 Çekme Tipi Üretim (Pull

Production)

Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı

yerlerde, kontrollü standart stoklar ile süreci

yönetmeli ve akışı sağlamaya çalışmalıyız.

Bunun için mevcut süreçte itme sistemi (push)

yerine çekme (pull) sistemi kullanılmalı-

dır.(Apilioğulları, 2010: 108)

Şekil 5. Çekme Tipi Üretim

Müşteri prosesin gereksinimlerini, te-

darikçi proseslere sinyal yolu ile ilettiği bir

üretim kontrol metodudur. Çekme tipi üre-

tim, fazla üretimi ortadan kaldırmaya çabalar

ve bir ‘’Tam zamanında (JIT)’’ üretim sistemi-

nin üç ana bileşeninden birisidir.

Çekme tipi üretimde, bir sonraki ope-

rasyon, ister aynı tesis içinde isterse ayrı bir

tesiste olsun, çoğunlukla bir kanban kartı

aracılığıyla, hangi malzeme ya da parçanın

istendiği, gerekli olan miktar ve ne zaman ve

nerede gerekli olduğu hakkında önceki ope-

rasyona bilgi sağlar. Müşteri proses bir ihtiyaç

sinyali verene kadar tedarikçi proses tarafın-

dan hiçbir şey üretilmez. Bu, itme tipi üreti-

min tersidir. Çekme tipi üretim sistemlerinin

üç temel tipi vardır (Yalın Kavramlar Sözlü-

ğü, 2011: 35);

Süpermarket çekme sistemi

Sıralı Çekme Sistemi

Süpermarket ve Sıralı Çekme

Karma Sistemi

Çekme sisteminde, son süreçte ürün-

ler hazır olarak beklediği için müşterilerin

beklentilerine hemen cevap verilir. Çekilen

ürünler bir önceki sürecin ne üreteceğini belir-

lediği için plan yapılmadan süreç devam eder.

Müşteriye cevap verme süresi çok daha kısa-

dır. (Apilioğulları, 2010: 109)

Çekme sisteminin en önemli avantajı,

azaltılmış envanter ve dolayısıyla ilişkili ma-

liyeti stok azaltmadır. ( Ku-

mar&Panneerselvam, 2007: 394)

Çekme sistemlerinde, son istasyon ni-

hai ürün talebi hakkındaki bilgileri, bilgi akışı

üretim hattı aracılığıyla önceki istasyona iletir.

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 459

Üretim hücreleri veya makineler son istas-

yondan gelen doğrudan talepten haberdar

olurlar. (Gstettner&Kuhn, 1996: 3253)

Tam zamanında üretim sistemleri çe-

ken sistemlerdir. Hangi ürünün ne zaman ve

ne miktarda üretileceğinin sadece son süreç

tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreç-

lerden sadece kendi kendisine gereken parça-

ları çekmesini sağlayacaktır. Diğer taraftan bir

sonraki sürecin parça çekimi olmadan bir

önceki proseste üretim yapılmayacak, sonuç

olarak her proses kendisinden sonra gelen

proseslerin taleplerini karşılamak üzere tam

zamanında üretim yapacaktır.

Şekil 6. Kanbanda Parça ve Bilgi Akışı

5.2 Kanban Nedir

Kanban, Toyota Üretim Sisteminin

doğru işlemesini sağlayan bir çalışma yönte-

midir. (Ohno,2012: 72)

Literatürü taradığımızda Kanban’la

ilgili açıklama ve tanımlamaların bazılarını

şöyle sıralayabiliriz;

Kelime anlamı olarak etiket anlamına

gelmekte olup yalın konseptte bilgi iletiminde

kullanılan bir araç olarak karşımıza çıkmak-

tadır. Çekme sisteminde, malzemenin hareket

görmesini veya üretimin başlamasını tetikle-

meye yarayan bilgi iletiminde kullanılan araç-

tır. (Apilioğulları, 2010: 114)

Kanban, bir çekme sisteminde mal-

zemelerin üretilmesi ya da çekilmesi için yetki

ve talimat veren uyarı aracıdır. Terim Japon-

cada ‘’işaret’’ veya ‘’işaret panosu’’ anlamın-

dadır. (Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 50)

Kanban Japon dilinde kimlik kartı an-

lamına gelmektedir. Uygulamada Kanban

kart sistemi olarak bilinmektedir. Tam zama-

nında üretim sistemi içinde kanban, küçük

stok parçalarının üretim merkezlerine dağıtı-

mında bir çekme gücüne sahip bulunmakta-

dır. (Tekin, 2012: 37)

Kanbanlar daima üretim akışına ters

yönde, ancak, fiziksel birimlerle birlikte son-

dan başa doğru hareket ederek üretim aşama-

larını birbirine bağlarlar. Bu zincirin, işletme

dışındaki satıcılara değin uzanması hammad-

de stoku oluşmamasını da sağlar. Bu sistem,

geriye giderek ilerleme olarak da adlandırılı-

yor. (Sevindirici, 2009: 99)

Kanban sistemi‛ üretimi sıkı takip

etmek için basit kartlar kullanır. Buradaki

basit mantık şudur: ‚Hiçbir iş istasyonunun

kendisini takip eden istasyondan talep edil-

medikçe ürün üretmesine izin verilmez‛ yani

her istasyon kendinden önceki istasyonun

müşterisi durumundadır. Bu basit görüş bi-

rikmiş envanterle çalışmayı engeller. Bilgisa-

460

Arzu ŞEKER

yara hiç gerek duyulmaz.

Kanban sistemi;

Dolaşımdaki envanter ve mamulü

azaltır. Bu sayede sermaye kaybı ve stoklarla

ilgili israf faaliyetleri de azaltılmış olur.

Değişen müşteri ihtiyaçları ve bek-

lentileri açısından, esnekliği arttırır.

Büyük ölçüde üretim yönetimi ko-

laylaştırır. Kanban, bilgisayar eğitim sistemle-

rine bile ihtiyaç duymaz. Tek ihtiyacımız,

kartlar, etkin bir zaman planlaması ve disip-

lindir.

Farklı akış hızlarına sahip proses-

lerin birbirleri ile eşgüdümünü (senkronizas-

yonunu) sağlayan bir araçtır.

Her prosesin bir öncesi prosesten

ihtiyacı olanı çekmesini sağlar.

Üretim planlamayı ortadan kaldı-

rır.

Kanban kartları bu uyarıların en iyi

bilinen ve en genel örneğidir. Çoğu kez kart

stokundaki fişlerdir, bazen şeffaf plastik kılıf

ile yıpranmaya karşı korunurlar ve parça adı,

parça numarası, dış tedarikçi veya iç tedarikçi

proses, paketleme miktarı, stoklama yeri ad-

resi ve müşteri proses adresi gibi bilgiler ve-

rirler. İzleme veya otomatik faturalama için

kart üzerine bir barkod basılabilir. Kartların

yanı sıra kanban üçgen metal plakalar, renkli

toplar, elektronik işaretler veya herhangi bir

diğer cihaz olabilir ve bunlar yanlış bilginin

prosese girmesini önlerken gerekli bilgiyi

aktarırlar. Her ne şekilde olursa olsun, kan-

ban’ın bir üretim operasyonunda iki fonksi-

yonu vardır: ürünleri yapmak için proseslere

talimat verirler ve ürünleri taşımaları için

malzemecilere talimat verirler. Birinci kul-

lanma şeklinde üretim kanbanı (veya yap

kanbanı) denir, diğer kullanma şekli çekme

kanbanı (veya taşıma kanbanı) olarak adlan-

dırılır.(Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 50-51)

Şekil 7. Kanban Akışı

5.3 Kanban Çeşitleri

Tam zamanında üretim sistemi uygu-

lamasında biri çekme kanbanı, diğeri de üre-

tim sipariş kanbanı olmak üzere iki çeşit temel

kanban kullanılmaktadır. (Sevindirici, 2009:

99-101)

Çekme Kanbanı:

Çekme kanbanı, Toyota üretim siste-

minde, bir sonraki üretim istasyonunun, bir

önceki istasyondan çekmek istediği parçanın

cins ve miktarını belirten ve bunları çekmede

kullanılan dikdörtgen biçiminde bir karttır.

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 461

Şekil 8. Çekme Kanbanı Örneği

Örnekteki Çekme Kanbanı ile söz ko-

nusu parça için bir önceki operasyonun döv-

me işlemi olduğu ve talaşlı imalatta bulunan

taşıyıcının, tahrik pimini alabilmek için döv-

me istasyonuna gitmesi gerektiği belirtilmek-

tedir. Ayrıca söz konusu parça için bir sonraki

operasyon talaşlı imalattır. Kutu kapasitesi 20

adet olup kutu şekli B olarak belirtilmiştir.

Üretim/Sipariş Kanbanı

Toyota üretim sisteminde bu kanban,

bir önceki üretim istasyonunun üretmesi ge-

reken parçaların cins ve miktarını gösterir. Bu

kanbana, üretim kanbanı da denilmektedir.

Üretim kanbanı, önceki prosese bir

sonraki proses için yapması gereken ürünlerin

tipi ve miktarını söyler. En basit durumda, tek

bir kart, önceki prosesin yapacağı ve bir sonra

prosesle arasında ki süpermarkete koyacağı

bir kasa parçaya karşılık gelir. (Yalın Kavram-

lar Sözlüğü, 2011: 51)

Stok Raf: F26-18

Parça Arka No: A5-34 Operasyon

Parça No

356 70 s 07 Talaşlı İmalat

Parça Adı

Tahrik Pimi

Araba Tipi

SX50BC-150

Şekil 9. Üretim Kanbanı Örneği

Şekilde verilen üretim sipariş kanba-

nı; SB -8 No' lu Talaşlı imalat operasyonunun

S X 50BC - 150 kodlu araba tipi için krank mili

üreteceğini göstermektedir. Ayrıca krank

milinin F26 - 18 Nolu stok rafına yerleştirile-

ceği belirtilmektedir.

Uygulamada Kullanılan Diğer Kanban

Çeşitleri;

Satıcı Kanbanı/Tedarikçi Kanbanı

Bu kanban satıcılara ürettirilen parça-

ları çekmek için kullanılmakta olup, satıcıya

gerekli parçaları ne zaman nereye göndermesi

gerektiği konusunda emir veren bir karttır.

Yani dışarıdan tedarik edilecek parçaların

Stok Raf No: 5E215 Parça Arka No:A2.15

Önceki Operasyon

Parça No : 356 70 S 07

Parça Adı : Tahrik Pimi

Araba Tipi : Sx50 BC

Kutu Kapasitesi Kutu Tipi Sayı

20 B 4/8

Dövme

B-2

Sonraki Operasyon

Talaşlı İmalat

M-6

462

Arzu ŞEKER

teslimi konusunda talimatları içeren bir çeşit

çekme kanbanıdır.

Özel Kanban

Sipariş üretimi için hazırlanan ve her

sipariş için dağıtılıp toplanan bir kanban tü-

rüdür.

Acil İhtiyaç Kanbanı

Talep değişimleri, hatalı işlem ve son-

radan yapılan eklemeler nedeniyle geçici ola-

rak dağıtılan ve iş sona erdiğinde toplatılan

kanbanlardır.

Sinyal Kanbanı/İşaret Kanbanı

Kafile üretimi yapılan üretim alanla-

rında kullanılan Sinyal Kanban, genellikle

kafiledeki kutulardan birine iliştirilir ve bu-

lunduğu yer sipariş verme noktasını gösterir.

Başka bir deyişle, parti üretiminin siparişe

yönelik üretimin yerini aldığı durumlarda

kullanılan bir çeşit üretim kanbanıdır.

Üretim sırasında sinyal kanbanın iliş-

tirildiği kutuya geldiğinde, o kafile için üre-

tim emrinin çıkarılması gerekir. Sinyal kanba-

nının; biri dikdörtgen biçimli Malzeme-İstek

Kanbanı, diğeri üçgen biçimli Üçgen Kanban

olmak üzere iki çeşidi vardır.

Üçgen Kanban

Üçgen biçimindeki bu kanban Toyota

üretim sistemini uygulayan otomobil fabrika-

larında delme prosesine üretim emri verilme-

sinde kullanılmaktadır.

Malzeme-İstek Kanbanı

Parti üretiminde malzeme gereksini-

mi için kullanılır. Dikdörtgen biçimindeki bu

kart, üretim süreçlerine malzemeyi ne zaman,

ne miktarda ve nereden sağlayacaklarını belir-

ler.

Kanbanı etkin kullanmanın altı kuralı

vardır (Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 55);

Müşteri prosesler kesin olarak

kanban üzerinde belirtilen miktarda mal sipa-

riş ederler.

Tedarikçi prosesler kesin olarak

kanbanla belirtilen miktar ve sırada mal üre-

tirler.

Kanban olmadan hiçbir parça üre-

tilmez ve hareket ettirilmez.

Bütün parçalar ve malzemeler üze-

rine her zaman bir kanban iliştirilir.

Hatalı parçalar ve doğru olmayan

miktarlar asla bir sonraki prosese gönderil-

mez.

Stokları azaltmak ve problemleri

açığa çıkarmak için kabanların sayısı dikkatli-

ce azaltılır.

Kanban uygulamaları dünyada büyük

rahatlıkla uyguladıkları, basit, kolay anlaşılır,

kolayca hayata geçirilebilir, ek maliyet do-

ğurmayan bir uygulamalar dizisi olmasına

rağmen uygulamada birçok sorun ile karşı

karşıya kalınmaktadır. Bazı durumlarda rast-

ladığın sorunlar öyle büyümüş, çetrefilli hale

gelmiş oluyor ki kanbanı yeniden uygulama-

ya almak uzun uğraşlar sonucu başarılabil-

mektedir. Kanban uygulamalarında en çok

rastlanan sorunlara gelecek olursak;

(www.leanacademy.com.tr)

Kanban çalışmalarının gereğinden

erken başlaması

Kanban sisteminin değişime uğra-

tılması ve melez uygulamalar

Çalışanların kanban sistemini ça-

lışmayacak kadar basit görmeleri

İyi düşünülmemiş sistemlerin ku-

rulması

Kanban sisteminin sonsuza kadar

aynı şekilde çalışacağı düşüncesi

Kanban sistemi stokları azaltmaz

Sorunların çıkması kanban siste-

minin çalışmadığı anlamına gelmez

Yukarıdakilere ek olarak, kanban sa-

yısının belirlenmesi, malzeme ihtiyaç planla-

ması, tek kart kanban ve çok kademeli üretim

sistemlerinde uygulamalarda sorunlar mev-

cuttur. (Hemamalini & Rajendran, 2000: 2549)

6. TEK PARÇA AKIŞI

Herhangi bir günde hattan çıkacak

ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o

gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin

kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre

mümkün olan en küçük partilerde çalışılabil-

meleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara

bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 463

yüksek, üretim zamanlarının çok kısa olması,

üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de

bitmiş ve işlenmekte olan parçaların ‚bekle-

meyle‛ hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir.

İşlenmekte olan parçaların ‚beklemesi‛ de-

mek, bir parçanın bir işlenme aşamasından

diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu

çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yü-

rümektedir. Yalın üretimin bu zaman harca-

masına bulduğu çözümlerden biri de, her-

hangi bir atölye içinde bir parçanın nihai hali-

ni alması için gereken tüm makinaların, par-

çaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı

sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki

süreç için gereken makinadan bir sonraki

süreçte kullanılacak makinaya hiç bekleme-

den geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şe-

kilde yerleştirilmelerine ‚süreç-bazlı yerle-

şim‛ ya da ‚süreç-bazlı hat‛ ve parçaların

süreçler arasında beklemeden teker teker ak-

tarılmalarına da ‚tek-parça akışı‛ denilmek-

tedir. Tekparça akışını, süreçler/makinalar

arası aktarma partisinin bir adete indirilme-

siyle hat/makine yani stoğun ‚sıfırlanması‛

olarak da tanımlayabiliriz. (Aslantaş, 2014: 31)

Tek parça akışı, bileşenlerin tek olarak

işlenerek bütüne dönüştürür. Tüm işlemler

için, kolayca bir verimlilik modeli olarak ka-

bul edilebilir ve işlemleri arasındaki ulaşım

gibi uğraşlar olmadan parçaların sürekli akışı

sağlanır. (Gornicki, 2014)

Yalın üretim sisteminde "akış" keli-

mesinin karşılığı tek parça akışı olarak algı-

lanmalıdır. Tek parça akışında her iş istasyo-

nu bir ürünü takt süresi içinde işleme tabi

tutar ve bir sonraki iş istasyonuna verir. Uy-

gulanması gereken bundan ibarettir. Uygula-

nan bu yöntemin saymakla bitmeyecek kadar

çok fazla yararı vardır. Bunların en başında

hattın cevap süresinin kısalmasıdır. Yanı sıra

hat üzerinde bulunan ve aralardaki stoklar

nedeni ile görünmez hale gelen hat dengesiz-

likleri, darboğazlar ve israfların görünün hale

gelmesidir ki bu uygulama sayesinde tama-

mını çözme fırsatı bulabiliriz.

Buna karşılık birçok yönetici işletme

içindeki olumsuzlukların görünmez olmasını

tercih etmektedir. Bunun ana nedeni "sorunla-

rı görünür hale getirmek" eyleminin sorun

çıkarmak olarak algılanmasıdır. Sorunların

arttığı düşünen yönetim eski tekniklere döne-

rek ortaya çıkan sorunları görmezden gelme-

ye devam eder.

Tek parça akışına karşı en gösterilen

en büyük dirençlerden biri çalışan insanların

alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir

işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalış-

ma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok

daha verimli oldukları iddia eder-

ler.(www.leanacademy.com.tr)

Kısacası, herhangi bir atölye içinde,

bir parçanın son şeklini alması için gerekli

olan tüm makinaların, parçanın işlenme akışı

esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde

zaman kaybı olmadan ve uzun taşıma süreleri

olmaksızın malzeme akışı sağlanmaktadır.

Şekil 10. Tek Parça Akışı

464

Arzu ŞEKER

Tek parça akışı, her defasında bir par-

ça yapma ve iletmedir. Sürekli akış olarak ta

adlandırılabilen tek parça akışı, bir dizi proses

adımları boyunca, mümkün olduğu kadar

sürekli bir biçimde, her adımda bir sonraki

adımın tam istediğini yaparak, her defasında

bir parça (veya küçük ve tutarlı adetlerde

partilerle) üretme ve aktarmadır. Tek parça

akışı, hareketli montaj hatlarından el ile çalı-

şan hücrelere kadar birçok yolla başarılabilir.

(Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011: 97-102)

Tek-parça akışı Taiichi Ohno’nun

eseridir. Ohno, Ford üretim Sistemini inceler-

ken, sistemin en etkin ve yararlanılabilecek

ögesinin son montaj hattı olduğunu düşünür.

Son montaj hattında arabalar bir sü-

reçten diğerine, yedek araba stoku olmaksı-

zın, ilk süreçte yapılması gereken işler ta-

mamlanır tamamlanmaz, yani beklemeden ve

her zaman birer adet halinde aktarılmaktadır-

lar.

Ohno, günümüzde dahi çoğu üretici-

de sadece son montaj hattında kullanılan bu

sistemin, aslında son montaj hattıyla kısıtlı

olması gerekmediğini, tüm fabrika içinde ve

atölyelerin kendi içlerinde de bu sistemi uy-

gulayabileceğini, böylece stok olayının tü-

müyle yok edilebileceğini fark etmiştir.

Tek-Parça Akışının birçok değişkeni

olmasına karşın, katı ve zor uygulanan kural-

ları yoktur. Yalnızca uygulama deneyimi için

rehberliğe ihtiyaç vardır.

Sistemin ana değişkenleri şunlardır:

Personelin seçimi, eğitilmesi, ka-

pasite ve yetenek derecesi

Ürün montajının kompleksliği ve

değişkenleri

Teknoloji/proses karışıklığı

Personel, teknoloji ve iş içeriği ara-

sındaki denge.

6.1 Tek Parça Akış Sisteminin

Faydaları

Başarılı bir tek parça akış uygulaması

aşağıdaki sonuçları verir;

(www.leanacademy.com.tr)

Müşteriye veya bir sonraki müşteri

sürece cevap süresini kısaltır, özellikle bir

önceki ve bir sonraki süreçte bulunması gere-

ken stok miktarı bu cevap süresi ile ilintili

olarak bulundurulması gerektiğinden stokla-

rın azalmasını sağlar.

İş istasyonları arasındaki bekleme

zamanlarını görünür kılar ve elde edilen iyi-

leştirme fırsatları ile hattın toplam verimlili-

ğini artırır.

Darboğazları ortaya çıkarır. Bir

türlü anlaşılamayan geç teslimlerin nedenini

bilmenize ve çözmenize yardımcı olur.

Kalite sorunlarını hızla ve bir parti

ürünle uğraşmak yerine birkaç ürünle uğraşa-

rak çözmenizi sağlar. Böylece kalite maliyetle-

rinin azalmasını sağlar.

İşletme içinde yer kazanmanızı ve

sermaye ihtiyaçlarının azalmasını sağlar.

Heijuna, milk run (su örümceği),

jidoka ve birçok yalın uygulamanın hayata

geçirilmesine olanak sağlar.

Toplam kalite için işçi sorumlulu-

ğu artar,

İşin yeniden dengelenmesine ge-

rek kalmaz,

Hacim değiştiğinde veya operatör

yokluğunda sorunlarla karşılaşılmaz,

Ürünün ve miktarının belirlenmesi

kolaylaşır,

Katma değer zaman oranlarında

artış meydana gelir.

Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-

bazlı hat, stokların sıfırlanması ya da müm-

kün olduğunca küçük miktarda tutulması için

geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir.

Ancak, Süreç-bazlı hatların gerçekten

etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan

makinaların çalışma tempoları ya da kapasite-

lerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için

gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gere-

kir.

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 465

Şekil 11. Süreç bazlı parça akışı

Örneğin, hattaki bir önceki makinanın

parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise

4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı

işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden

işleyecek ve eğer makinalar durmadan çalışır-

larsa, sonraki makinanın yanında öncekinden

gelen parçalar giderek artan miktarlarda bi-

rikmeye başlayacaklardır. Bu durumda ‚bek-

lemesiz‛ üretim olan tekparça akışı gerçekle-

şemeyecektir.

İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki

makinaları birbirine senkronize ederek, yani

tüm makinaların aynı süre içinde aynı mik-

tarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüş-

tür.

Tek parça akışına karşı en gösterilen

en büyük dirençlerden biri çalışan insanların

alışkanlıklarıdır. Çalışanlar genel olarak bir

işlemi yaparak yığmak üzerine kurulu çalış-

ma şekillerini savunur ve böyle çalışarak çok

daha verimli oldukları iddia ederler. Hatta

daha hızlı çalıştıkları doğru bile olabilir. An-

cak biz tek parça akışı uygulamasını yalnızca

bir çalışanın daha hızlı çalışması üzerine kur-

gulamıyoruz. Hattın toplam cevap süresi,

dolayısı ile hammadde ve bitmiş ürün stok

miktarları üzerine kurgulamaktayız. Bunu ilk

bakışta anlamak zor ise de anlaşıldığında tek

parça akışı vazgeçilmez bir uygulama haline

gelmektedir. (www.leanacademy.com.tr)

7. HÜCRESEL ÜRETİM (Grup

Teknolojisi)

Grup Teknolojisi/hücresel imalat, bir

taraftan üretim faaliyetlerinin önemli bir bö-

lümünü oluşturan partiler halinde üretimi

daha verimli hale getiren, diğer taraftan bir

işletmenin tasarım ve üretim fonksiyonlarının

bütünleştirilmesini sağlayan bir yaklaşımdır.

Bu bağlamda ‚hücresel üretim siste-

mi, proses tipi üretimin esnekliğini ve akış tipi

üretimin yüksek performansını bir araya ge-

tirmeyi amaçlayan bir üretim sistemi olarak

geliştirilmiştir. Hücresel üretim sisteminde

temel amaç, ürünlerin işlem benzerliklerinden

faydalanarak bağımsız üretim hücreleri oluş-

turmaktır. Çünkü atölyelerde küçük partiler

halinde üretilen çok çeşitli parçaların bir kıs-

mı tasarım ve üretim açısından benzer özellik-

ler taşırlar. Hücreler genellikle birbirine ben-

zer parçalardan bir parça ailesi ve fiziksel

olarak birbirine çok yakın olarak yerleştirilmiş

değişik makinalardan oluşmaktadır. (Sevindi-

rici, 200: 131)

Hücresel imalat, ilk kez 1940’larda

Sovyetler Birliği’nde ortaya atılmış ve uygu-

lanmaya başlamış bir sistemdir. İkinci Dünya

Savaşını izleyen yıllardan itibaren Batı ve

Doğu Avrupa, Hindistan, Hong Kong, Japon-

ya ve Birleşik Devletler’ e de yayıldığı görül-

mektedir. Bu üretim biçiminin en çok metal

işleme alanındaki uygulamalarına rastlan-

maktadır. (Üreten, 1997: 218)

Üretimde hücre; bir veya daha fazla

466

Arzu ŞEKER

sayıda benzer hammadde, parça, bileşen veya

bilgi naklini içeren sıralı ve çoklu şekilde ve

belirli aralıklarla yerleştirilmiş bir grup iş

istasyonudur. Hücre; bir veya daha fazla işçi-

ye göre eleman sağlanan, çıktı performansı

için ölçülebilir olan, bir veya daha fazla plan-

lama, kontrol, desteğin sorumluluğu ve gö-

revlerin gelişimini temsil eden işletme içinde-

ki diğer organizasyonel birimlerden ayrı bir

birimdir. (Akay,2014: 2)

Grup teknolojisi, hücresel üretim sis-

temlerinin kurulması sırasında ortaya çıkan

üretim yönetimi felsefesi olarak tanımlanmak-

tadır. Grup teknolojisi, parçaları tasarım ya da

üretim benzerliklerine göre gruplandırmakta

ve söz konusu parça ailesinin üretimi için

gerekli makinaları belirleyerek hücreleri oluş-

turmaktadır. Hücreler belirlendikten sonra,

bu hücrelere uygun bir yerleşim düzenlemesi

ile parça aileleri işlenerek, iş parçası akışları

basitleştirilebilir. Böylece üretimde hazırlık

süreleri ve süreçteki stoklarda mümkün oldu-

ğunca azaltılabilir. (Atmaca, 2002: 285)

7.1 Hücresel Yerleştirme

Hücresel üretimde amaç, akış tipi üre-

timi sağlamaktır. Bunu sağlayacak temel ge-

reksinimler de şu şekilde sıralanabilir: (Akay,

2014: 4)

Makinelerin olabildiğince proses

sırasına yakın yerleştirilmesi

Hücrelerin U seklinde tasarlanma-

sı

Hücre içinde her defasında bir

parça yapılması

İşçilerin hücredeki tüm prosesleri

yapacak şekilde eğitilmesi

Operatörlerin, hamile kadınlar ve

fiziki engelliler dışında, ayakta durarak ve

yürüyerek çalışmasının sağlanması

Daha küçük ve daha ucuz olan ya-

vaş, amaca yönelik tezgâhların kullanımı.

Üzerlerinde yapılacak işlemler açısın-

dan benzerlikler taşıyan parçalar, aynı tezgâh-

larda ve aynı takımlar kullanılarak işlenip

üretilebilirler. Bunun için, benzer özellikler

taşıyan parça ailesindeki parçaların üretimi

amacıyla, aynı görevsel özelliği taşımayan

tezgâhlar bir araya getirilerek üretim hücreleri

oluşturulur. (Sevindirici, 2009: 134)

Bunlar;

U Tipi Hücresel Yerleştirme

Hat Tipi/Düz Hat Hücresel Yerleş-

tirme

Halka Biçiminde Hücresel Yerleş-

tirme

Merdiven Biçiminde Hücresel Yer-

leştirme

8. U TİPİ YERLEŞTİRME

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir

fabrika/atölyenin isleyişinde olabilecek en

büyük israf ya da zaman kayıplarından biri

de çalışan insanların bir yerden bir yere git-

me, makinaların çalışmasını kontrol etme ya

da makina başında, makinanın devrinin bit-

mesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer kat-

mayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman

kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü

rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fab-

rika/atölye isleyişinde üzerine pek değinilme-

yen bir konu olmasına karşın, Taiichi Ohno

yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlen-

mesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim

elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok ko-

nuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin

yöntemler geliştirmiştir.

U tipi yerleşim, ortak hedeflere var-

mak için daha iyi bir çalışma imkânı verir.

Grup içinde daha iyi iletişim ve hızlı problem

çözme imkânı sağlar. Çalıma yerlerinin birbi-

rine yaklaştırılması ve malzeme dağıtım nok-

talarının azaltılması ile malzeme, takım ve

aparat dağıtımı daha kolaylaşır. Bir parça

girerken, bir parça çıkar. Hattın, giriş ve çıkışı

aynı yöndedir. Bu da daha kolay malzeme

kontrolüne imkân verir. Operasyonların bir-

leştirilmesi daha kolaydır. Üretim hacmini

değiştirmede daha fazla esneklik sağlar. Ko-

laylıkla eleman sayısı değiştirilebilir ve daha

az mesafe yürünmüş olur. (Firuzan, 2004: 46)

Bu sistemin temel mantığı olarak;

makinaların doğru çalışıp çalışmadığının

kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, iş-

lenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanik-

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 467

leştirerek ve otomatikleştirerek kazanılan

zaman, her isçinin birden fazla makinayı çalış-

tırması anlamına gelir.

Bir işletmede benzer özelliklere sahip

çeşitli tiplerde parça üretilmesi gerekebilir.

Örneğin, Toyota’da farklı özelliklerde ve çe-

şitli tiplerde otomobil üretilir. Bu firmada

talep dalgalanmaları sonucu C model otomo-

bil talebi artarken, D model otomobil talebi

önemli oranda azalabilir. Bu durumda işlet-

medeki atölyelerin iş yüklerinin sık sık değer-

lendirip, değiştirmesi gerekli olmaktadır.

Örneğin talebi artan C modeli gerektiği kadar

üretebilmek için, D modeli üreten atölyeden

bir grup işçi, C model atölyesine kaydırılır.

(Sevindirici,2009: 138)

U tipi hücre, montaj proseslerinde iş-

lem sürelerine etki eden unsurlardan birisi,

değer üretmeyen operatör hareketleridir. O

nedenle operatörlerin, değer üretmeyen akti-

viteleri (eğilme, uzanma, taşıma, bekleme,

seçme, yürüme, oturma, vb.) ortadan kaldı-

rılmalıdır. Tüm malzemeler, rahat erişim

imkânının sağlanabilmesi açısından kol mesa-

fesinde olmalıdır. U hücre yapısı ile bunun

gerçekleştirilmesi kolay ve olasıdır. (Apilio-

ğulları, 2010: 104)

U şeklindeki üretim hatlarında, üre-

timin akış ekipmanları ve düzenleri, kullanı-

lan üretim sistemine uygun olmalıdır. Tek

parça akışı üretim hatları, U şeklindedir, üre-

timin hızı için bir çevrim süresi (a cycle time)

ve çekme üretim kontrol sistemi kullanılır. U

şeklindeki üretim hatları üzerinde bazen di-

ğer üretim sistemleri de kullanılır. U şeklin-

deki üretim hattında makineler U şeklinde

düzenlenerek, ürün için gerekli işlemler ger-

çekleştirilir. (Miltenburg, 2001: 306)

Şekil 12. U-Tipi Yerleşim

Yerleşim konusunda hemen hemen

tüm işletme sahipleri U tipi yerleşimin yuka-

rıdaki gerekleri karşılayacağını söylemekte-

dirler. Doğrusal tarzda yerleşim de yukarıda-

ki özelliklerin çoğunu karşılamakla birlikte U

biçimi yerleşimde olduğu kadar isçi sayısı

değiştirme esnekliği vermemektedir. Öte

yandan doğrusal yerleşimde isçinin son istas-

yondan önceki ya da bastaki istasyonlara eli

bos dönüsü için uzun mesafe kat etmesi gere-

kecektir. Diğer bir sakınca da, isçilerin yürü-

yüşten bıkıp daha büyük partiler halinde

imalat yaptıktan sonra bir sonraki istasyona

geçmesidir. Bu da malzeme tasıma yükünü

arttıracak, kalite hakkında daha yavaş bilgi

akısını getirecek ve toplam imalat süresini

arttıracaktır.

U biçimi yerleşimin su yararları geti-

468

Arzu ŞEKER

receği sanılmaktadır (Akay,2014: 6) ;

İsçiler birbirlerine ve hücre amir-

lerine görünür mesafededirler.

Parçalar elden ele geçeceğinden

parça ihtiyacı ve kalitesi hakkında etkin bir

bilgi akısı vardır.

Malzeme hareketi hızlıdır.

İsçi sayısı ve isçilerin hücre için-

deki görevleri yeniden ayarlanabilir.

İsçi yürüyüş zamanını ve mesa-

fesini azaltır.

Tüm hücre ekibinin merkezi,

tahsisli bir alanda birlikte çalışması, sorunla-

rını kendilerinin çözmesi ve kalitede iyileşme

nedeniyle takım çalışma isteğini geliştirir.

İşçilerin çeşitli pozisyonlara ula-

şımı kolaylaşır (Birden fazla istasyonu ku-

manda edebilme).

Bu yerleşim biçiminde parçaların ta-

şınması ve iş görenlerin makinalar arasındaki

hareketi kolaylaşmakta, bir iş görenin birden

fazla makinayla ilgilenmesi mümkün olmak-

tadır. Bu nedenle parçaların işlem sıralarında,

farklılıklar olması halinde, U-biçimli yerleşim

tercih edilmelidir. 5 işçinin 11 makinada çalı-

şıp belli bir çıktıyı ürettiği bu U-tipi hücresel

hatta üretim miktarı yüzde 60’a düştüğünde

işçi sayısı da 5x0,60=3’e inecektir. Bu durum-

da işçilerin kullanacağı makine sayısı artacak

ve işçi yerleşimi şöyle olacaktır. Toyota üretim

sisteminde, birkaç U-Form hattın tek bir üre-

tim hattı oluşturacak şekilde bir araya getiril-

mesinden oluşan bir yerleşim planı modeli

uygulanmaktadır. Bu kombine/tek bir üretim

hattı yerleşim planının uygulanması, üretim

miktarlarındaki dalgalanmalar sonucu iş gücü

sayısının değiştirilebilmesini büyük ölçüde

kolaylaştırmaktır. (Sevindirici, 2009: 138-139)

Sonuç olarak Taiichi Ohno’nun bir iş-

çinin birden fazla makinadan sorumlu olması

ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça akısı

ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince

ortaya çıkan yerleşim düzeni ‚U-hatları‛ ol-

maktadır. Burada, parçayı makinalara otoma-

tik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine

otomatik olarak makinadan alıp kızaklara

ileten donanım olmasa da bir sonraki bölüm-

de inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka

makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kont-

rol edici donanımın bulunması şarttır. Böylece

bir makina çalışırken, işçi o makinayı gözlem-

lemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir

sonraki/önceki makinaya parçayı yerleşti-

rip/alıp makinayı çalıştırabilir. (Aslantaş,

2014: 33-34)

Şekil 13. U- Tipi Parça Akışı

Bu yöntemin bir sonucu olarak 1983

yılında Amerikan GM fabrikalarında yılda,

çalışan işçi başına üretilen otomobil sayısı 11

iken Toyota’da bu sayının 58 idi. Toyota’da

Yalın Üretim Sisteminde Kanban, Tek Parça Akışı ve U Tipi Yerleştirme Sistemleri 469

işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesin-

de, U-hatları uygulamasının büyük payı var-

dır. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota

firmasında talaşlı imalat atölyesinde bir işçi

aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasın-

dan sorumluydu.

U-hatları sayesinde bazı firmalarda

işçi verimini artırmak için makina yenileme

operasyonunun çoğu durumda gereksiz hale

gelmekte çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok

daha az masrafla ulaşılabilmektedir.

9. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Yalın Üretim, içinde bulunduğumuz

yüzyılın üretim yaklaşımıdır. Klasik üretim-

deki ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim

anlayışına karşı daha az işçi ile daha kaliteli

ve ihtiyaç duyulduğu kadar üretim yapılma-

sının ve uygulanmasının o kadar da zor ol-

mayan Yalın üretim teknikleri sayesinde yapı-

labilmesini amaçlamaktadır.

Yalın Üretim tekniklerinden biri olan

Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel uygula-

ması zor ve güçlü bir bilgisayar sistemi gerek-

tiren MİP sisteminin en önemli alternatifle-

rinden birisidir. Toyota’da geliştirilen Kanban

sistemi, elde edilen başarılar üzerine tüm

dünyada yaygınlaşmaktadır.

Günümüzde ürün çeşitliliğinin ve re-

kabetin artması vb. nedenler ile ürün talepleri

oldukça düzensiz hale gelmiştir. Sistemin bu

şartlara ayak uydurabilmesi için, talebe hızlı

yanıt verecek şekilde yeniden düzenlenmesi

gerekmektedir. Hızlı yanıt vermek için üretim

sisteminin temin süresinin düşürülmesi gere-

kir. Yalın üretim, pazara hitap eden ürün

çeşitliliğini arttırmaya çalışırken, kalite ve

verimliliği arttırarak maliyetleri düşürme

çabasındadır. Klasik üretim ile kıyaslandığın-

da daha az işgücü, daha az üretim alanı, daha

az yatırım ve daha az maliyet anlamına gel-

mektedir.

Yalının hedefi, sürekli düşen maliyet-

lere ve üretimde mükemmelliğe ulaşmaktır.

Stoksuz çalışma, tam zamanında üretim, mu-

da’nın elimine edilmesi, sıfır hata ve maksi-

mum verimlilik yalın üretimin temel kavram-

ları olmuştur.

Yalın üretim uygulaması zor bir yön-

tem değildir. Ancak yalın üretim sistemi bir

bütündür. Sistemin en hassas noktası, bütün

yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı ol-

masıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için

kanban sistemi uygulanmalıdır. Çalışanların

gereksiz zaman kayıplarını, gereksiz hareket-

lerini ortadan kaldırmak, bir çalışanın birden

fazla makine kullanabilmesini sağlayıp verim-

liliği arttırmak için U Tipi hücresel yerleşimi,

her defasında bir parça yapma ve iletme yön-

temi olan tek parça akışı gibi tekniklerin dı-

şında Yalında kullanılan tüm teknikler bir

bütün olarak algılanabilmelidir.

Yalın Üretim Teknikleri iş yapma şek-

limizdeki problemleri ortaya çıkararak ve

daha etkin çalışma yollarını göstererek hem

kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı

sağlar.

Ancak Yalın üretim sistemi pek çok

yararının yanında güçlüklere ve problemlere

de sahiptir. Kitle üretim sistemine göre, daha

çok standart ürünleri içeren üretim sistemle-

rine uygulanabilirliği gerçeği ile beraber, uy-

gulanması çok sıkı bir disiplini de gerektir-

mektedir.

KAYNAKÇA

Apilioğulları, L. (2010). Yalın Dönüşüm, İstan-

bul: Sistem Yayıncılık.

Atmaca, E. (2002). Grup Teknolojisi Hücrele-

rinin Tasarımı ve Amaç Programlama

Yaklaşımının Uygulanması, Süleyman

Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bi-

limler Fakültesi c.7 s.2, 285-298.

Aslantaş, T. (2014). ‚Yalın Üretim Felsefesi,

Yöntemleri Ve Kanban Tekniğinin

Otomotiv Sektörüne Uygulanması‛,

Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi,

Ankara.

Ciarniene, R. & Vienazindiene, M. (2012).

Lean Manufacturing: Theory and

Practice , Economics and Manage-

ment : 2012. 17 (2).

470

Arzu ŞEKER

Chan, F. T. S. (2001). "Effect of kanban size on

just-in-time manufacturing sys-

tems."Journal of Materials Processing

Technology 116.2: 146-160.

Fawaz A. (2003). Lena Manufacturing Tools

And Techniques In The Process In-

dustry With A Focus On Steel, Pa-

ges:6.

Feld, W. M. (2001). Lean Manufacturing Tools,

Techniques, And How To Use Them,

CRC Press, Florida.

Firuzan, E. (2004). Tam Zamanında Üretim

Sisteminin Bir İşletmede Uygulaması,

Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üni-

versitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakül-

tesi Dergisi 11.2 (2004): 41-52.

Gornicki, B. (2014). A better way of produc-

tion: small-batch and one-piece-flow,

Industrial Heating. June 2014, Vol. 82

Issue 6, p35, 3 p.

Gstetner, S. & Kuhn, H. (1996). Int. J. Prod.

Res, 1996, Vol.34, No:11, 3253-3273

Gottesman, K. (1991). "JIT manufacturing is

more than inventory programs and

delivery schedules." Industrial Engine-

ering 23.5: 19.

Hemamalini, B. & Rajendran, C. (2000). De-

termination of the number of contai-

ners, production kanbans and

withdrawal kanbans; and scheduling

in kanban flowshops Int. J. Prod. Res,

2000, Vol. 38, No. 11, 2549- 2572.

İmai, Masaaki. (1986). Kaizen. Vol. 201. New

York: Random House Business Divi-

sion.

Kumar, S. C. & Panneerselvam, R. (2007).

Literature review of Jit-Kanban sys-

tem , Int J Adv Manuf Technol (2007)

32: 393–408.

Lean Enterprise İnstitute , (2011). Yalın Kav-

ramlar Sözlüğü. (Çeviren: Yalın Ensti-

tü Derneği), İstanbul: Optimist Yayın-

ları.

Miltenburg, J. (2001). One-Piece Flow Manu-

facturing on U-Shaped Production Li-

nes : A Tutorial. IIE Transaction 33,

303-321.

Womack, J.P. (2012). Yalın Düşünce, İstanbul:

Optimist Yayınları.

Ohno, T. (2012). Toyota Ruhu, İstanbul: Scala

Yayıncılık.

Özçelik, F. & Ertürk H. (2010). Yalın Üretim

İşletmeleri İçin Değer Akış Yönetimi

Ve Değer Akış Maliyetlemesi (DAM),

Uludağ Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bi-

limler Fakültesi Dergisi, Cilt:29, Sayı:2,

Sayfa: 51-84

Özçelik, Ö. T. & Cinoğlu F.(2013). Yalın Felse-

fe Ve Bir Otomotiv Yan Sanayi Uygu-

laması. İstanbul Ticaret Üniversitesi

Fen Bilimleri Dergisi Yıl: 12 Sayı: 23 s.

79-101.

Polat, A. vd. (2005). Altı Sigma Vizyonu, Anka-

ra: Pelin Ofset.

Sevindirici, İ. (2009). Üretim Sistemleri, İstan-

bul: Kum Saati Yayınları.

Tekin, M. &, Zerenler, M. (2013). Esnek İşlet-

me, Konya: Günay Ofset.

Tekin, M. (2012). Üretim Yönetimi Cilt-2,

Konya: Günay Ofset.

Üreten, S. (1997). Üretim/İşlemler Yönetimi Stra-

tejik Kararlar ve Karar Modeller, Anka-

ra: Bizim Büro Basımevi.

Akay, B. (2014). Hücresel Yerleşim Hücresel

Üretim Sistemi.

http://www.marmarasps.com.tr/imag

es/makale_kapak/e56143445afaac325a

bceb45c7fa845d.pdf adresinden

15.01.2016 tarihinde erişildi.

http://www.lean.org.tr/yalin-yaklasim adre-

sinden 20.10.2015 tarihinde erişildi.

http://www.yalindunya.net/2012-11-10-07-07-

23/yalin-nedir-2. Html adresinden

25.11.2015 tarihinden erişildi.

http://yalindanisman.com/2014/06/03/yalin-

tarih/ adresinden 25.11.2015 tarihin-

den erişildi.

http://www.leanacademy.com.tr/kanban-

cekme-sistemi/335-tek-parca-akisi-

yararlari.html adresinden 27.12.2015

tarihinde erişildi.