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FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO
IRIBARREN DEL ESTADO LARA
YANETH CECILIA GALVIS GARCIA
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
BARQUISIMETO, 1998
FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO
IRIBARREN DEL ESTADO LARA
Por
Yaneth Cecilia Galvis García
Trabajo de Grado para optar al grado de Magister Scientarum en Administración Financiera
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO, 1998
DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA DIRECCION DE
HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL ESTADO LARA
Por
Yaneth Cecilia Galvis García
Trabajo de grado aprobado
_________________________ _________________________ Lic. Jhony Linárez Lic. Gladys Bastidas Tutor Jurado
_____________________________ Lic. Francisco Vega
Jurado
Barquisimeto, 18 de Mayo de 1998
Dedico esta tesis a mi hija y sobrinos, para que cada día estudien más.
AGRADECIMIENTO
A la Alcaldía del Municipio Iribarren, por darme la oportunidad de efectuar esta
investigación, a su Alcalde y personal que labora en la Dirección de Hacienda.
A los profesores Jhony Linárez, Gloria Oirdobro, Mariela Valles y Virginia Galvis,
por su permanente y eficiente ayuda.
A Zulay Aguilar, por su amistad incondicional.
A Ligia y Olga por su paciencia y esfuerzo.
CURRICULUM VITAE Yaneth Cecilia Galvis García Candidato para obtener el grado de Magister Scientzarum Tesis: Determinar la Factibilidad de un Diseño de Planificación Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara. Postgrado: Administración Financiera Nació en Barquisimeto, Estado Lara. Obtuvo el certificado de Educación Primaria en el Grupo Escolar “Departamento Libertador” de Barquisimeto y el título de Bachiller en Ciencias en el Instituto Diversificado “Mario Briceño Iragorry” de la misma ciudad. Realizó estudios universitarios en la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” donde recibió el título de Licenciado en Contaduría Pública y estudios de Postgrado en la Especialidad de Administración Financiera en esta institución. Su labor profesional la ha desarrollado en el área de las finanzas y la tributaria. Se ha desempeñado en los siguientes cargos: Como Contador de la empresa Técnica AA-hh, C.A., Contador de las empresas filiales al Banco Consolidado, C.A., Jefe del Departamento de Valores de la Zona IV del mismo y Jefe del departamento de Planificación Financiera de la empresa Productos de Maíz, S.A. (PROMASA). Se desempeña actualmente como Profesional Tributario del Servicio Nacional Integrado de Administración Tributaria (SENIAT).
INDICE GENERAL
pp.
RESUMEN ................................................................................................................. INTRODUCCION ......................................................................................................
ix
1 CAPITULO
I II III IV
LA INVESTIGACION........................................................................... Planteamiento del Problema .............................................................. Objetivos .......................................................................................... Justificación ...................................................................................... Limitaciones y Alcances..................................................................... MARCO TEORICO............................................................................... Antecedentes .................................................................................... Bases Teóricas................................................................................... METODOLOGIA.................................................................................. Naturaleza de la Investigación............................................................ Población y Muestra ......................................................................... Técnica de Recolección de la Información.......................................... Instrumento....................................................................................... Validez ............................................................................................. Confiabilidad ..................................................................................... Técnica de Presentación y Análisis de la Información......................... ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO..................................................................................... Estudio de Mercado .......................................................................... Estudio Técnico ................................................................................ Estudio Financiero ............................................................................
3
367 8
9
912
49
49495252535353
54
656768
pp. V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................... Conclusiones...................................................................................... Recomendaciones .............................................................................
70
7071
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... ANEXOS A Cuestionario................................................................................................ B Análisis Comparativo Presupuesto Vs Ingresos ...........................................
74
78
81
1
2
FACTIBILIDAD DE UN DISEÑO DE PLANIFICACION TRIBUTARIA PARA LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO
IRIBARREN DEL ESTADO LARA
Yaneth Cecilia Galvis García
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo fundamental determinar la factibilidad de un diseño de planificación tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara. La Metodología utilizada se ubica dentro de la modalidad investigación de campo, de acuerdo a los objetivos es de carácter descriptivo porque el interés estuvo enfocado en las propiedades del objeto. La muestra quedó constituida por cuarenta y cinco (45) empleados administrativos de la Dirección de Hacienda. La información se recolectó a través de la observación directa del personal y posteriormente se aplicó un cuestionario tipo encuesta conformado por quince ítemes con una escala dicotómica, con el objetivo de diagnosticar las metas de recaudación y fiscalización, las políticas y las técnicas. Para la validez se utilizó el juicio de experto y la confiabilidad se determinó aplicando el coeficiente de Kuder-Richardson (KR20); se tabularon los resultados se analizaron porcentualmente, se presentaron en cuadros y gráficos. Se concluyó que la Dirección de Hacienda necesita metodología para mejorar la formulación de objetivos y la fijación de metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de recaudación y fiscalización por lo que se sugirieron objetivos, metas y políticas para la elaboración del diseño de planificación tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.
INTRODUCCION
3
En los actuales momentos es prioritario aprovechar al máximo la potencialidad fiscal
de los municipios, mediante el incremento de los ingresos provenientes de sus fuentes
tributarias, a través de la modernización y fortalecimiento de la planificación tributaria que
le sirva de base al proceso de generación de recursos.
Sin embargo, el Municipio ofrece un alto potencial de ingresos tributarios, poco
desarrollado hasta ahora por el nivel local.
Lo expuesto constituyó el motivo por el cual se desarrollo esta investigación, la cual
tuvo por objetivo determinar la factibilidad de un diseño de planificación tributaria
dirigido a la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.
El estudio está enmarcado dentro de la modalidad de investigación de campo de tipo
descriptiva, se desarrollo conforme a los lineamientos establecidos para la realización de
trabajos de grado, quedando estructurada como se describe a continuación:
En el capítulo I se precisa la naturaleza del problema, los objetivos y la justificación
teórica y práctica del estudio.
En el capítulo II, se presentan las investigaciones efectuadas sobre el tema,
antecedentes y las bases teóricas que explican aspectos sobre régimen municipal en
Venezuela, reseña histórica, poder público municipal, el municipio en la constitución,
competencias municipales, planificación municipal, organización municipal, sistema
tributario venezolano, tributos, antecedentes históricos del sistema fiscal y planificación
estratégica tributaria .
En el Capitulo III se señala la Metodología a seguir para el logro de los objetivos
establecidos en el estudio.
El Capitulo IV contiene el Análisis e Interpretación de los Resultados del
Diagnóstico, así como el estudio de mercado y de la demanda.
En el capitulo V, Conclusiones y Recomendaciones de la investigación.
Finalmente, se presenta la bibliografía y anexos pertinentes.
3
4
CAPITULO I
LA INVESTIGACION
Planteamiento del Problema.
En Venezuela, en los últimos tiempos el municipio ha adquirido suma relevancia con
el proceso descentralización que se viene gestando como parte de la reforma del estado por
lo que se necesita que se generen políticas que le den fortaleza a estos gobiernos locales en
los aspectos financieros y administrativos en pro de esos grupos vecinales que ocupan
ámbitos geográficos determinados. Por esto los Municipios, considerados como “unidad
política primaria y autónoma dentro de la organización nacional, establecida en una
extensión determinada del territorio” según el artículo 3 de la Ley Orgánica de Régimen
Municipal (LORM, 1978), cobran especial importancia por la labor que deben desarrollar
a favor de la comunidad donde están ubicados, por cuanto su filosofía y orientación
general prevé la prestación de servicios comunitarios a través de los diferentes programas
que deben abordar en las diversas dependencias de éste; es por ello, que se hace necesario
mejorar sustancialmente la recaudación tributaria municipal, a fin de alcanzar las metas
propuestas en cuanto a la optimización de los servicios que deben prestar en su
jurisdicción.
Al respecto, los Municipios deben asumir un papel más activo en sus
responsabilidades relativas a los asuntos de gran importancia local, como ordenamiento
urbano, regulación de transporte, mantenimiento de vías públicas, construcción y
mantenimiento de acueductos, limpieza urbana y domiciliaria, promoción de viviendas,
regulación de espectáculos públicos, etc., entre otras actividades que demandan la gestión
de ingresos adicionales traducidos en un mayor esfuerzo fiscal por parte de los Municipios,
y es así como frente a este contexto, estos ofrecen un alto potencial de ingresos tributarios,
que deben ser aprovechados en la actualidad, y para ello es necesario una vigilancia idónea
y una debida orientación de los mismos.
Es necesario acotar que no se puede concebir un modelo de planificación tributaria
municipal sino se lleva a cabo una reforma gerencial conducente a instrumentar un enfoque
creativo de la gerencia tributaria.
Por tal razón, desde el punto de vista del sujeto activo y pasivo del tributo, se deben
incorporar técnicas de planificación, de manera que el patrón tradicional pueda ser
desplegado y tome en consideración el entorno social actual, la cultura empresarial,
tributaria y el desarrollo de políticas que puedan mejorar la estructura socio económica del
Municipio. Estos deben generar recursos suficientes para atender los gastos de gobierno,
administración y prestación de servicios mínimos obligatorios.
9
10
Partiendo del hecho de la alta dependencia en la mayoría de estos, del ingreso
ordinario correspondiente al situado Municipal, se da una mayor importancia al ingreso
tributario. A partir del comportamiento y evolución de los mismos, pueden presentarse
planteamientos concretos y lineamientos generales que conduzcan al mejoramiento de las
finanzas públicas.
En tal sentido, en estudios realizados para el año 1995, existían en Venezuela 327
municipios legalmente constituidos, de los cuales 53 se ubican en la Región Centro
Occidental. El análisis de la información financiera de una muestra de 77 municipios,
evidencia que la mayoría de estos municipios presentan una fuerte dependencia en los
ingresos correspondientes al Situado Municipal y sólo en 13 de estos entes del gobierno, se
aprecia una elevada contribución de los ingresos propios, (OCEI, 1995).
Así el Municipio Iribarren objeto de estudio, ubicado entre los 13 Municipios con una
elevada contribución de ingresos propios, reconoce dentro de su presupuesto un total de
seis (6) impuestos ubicados dentro de los ingresos ordinarios: Impuestos Urbanos referidos
a la Propiedad Inmobiliaria; Patente de Industria y Comercio; Patente de Vehículos;
Publicidad Comercial; Diversiones y Espectáculos Públicos y Apuestas Lícitas.
Sin embargo es necesario señalar que se debe aprovechar al máximo la potencialidad
fiscal de los municipios a través del incremento de los ingresos provenientes de sus fuentes
tributarias, impuestos, tasas y contribuciones y a la venta de ejidos, mediante la creación
11
de un marco legal adecuado a la modernización del Sistema Administrativo que le sirve de
infraestructura básica al proceso de generación de recursos.
Lo anteriormente planteado conduce a determinar la factibilidad de un diseño de
Planificación Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio
Iribarren del Estado Lara, que pueda contribuir a la toma de decisiones adecuadas en las
distintas áreas que conforman su estructura; así como también definir acciones con una
estrategia basada en la connotación social, económica y cultural, manejando con eficiencia
los ingresos obtenidos al adoptar medidas impositivas coherentes, a fin de cumplir con los
compromisos adquiridos con la comunidad en cuanto a la optimización en la prestación de
servicios.
La situación descrita condujo a plantear para el desarrollo de esta investigación las
siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las metas de recaudación y fiscalización de la
Dirección de Hacienda?. ¿Qué técnicas utiliza la Dirección de Hacienda para la
planificación? ¿Cuáles son las políticas utilizadas?. A estas interrogantes se les dieron
respuestas a lo largo de la investigación.
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Objetivos
General Determinar la factibilidad de un diseño de Planificación Tributaria dirigido a la
Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara.
Específicos
1. Diagnosticar las metas de recaudación y fiscalización de la Dirección de
Hacienda.
2. Identificar las políticas utilizadas por la Dirección de Hacienda.
3. Determinar las técnicas que se utilizan en la planificación de la Dirección de
Hacienda.
4. Señalar la factibilidad de un diseño de Planificación Tributaria.
Justificación
El desarrollo de esta investigación se justifica puesto que proporciona a la Alcaldía
del Municipio Iribarren del Estado Lara de una herramienta que le permita efectuar una
Planificación Tributaria que redunde en beneficios de la institución y de la comunidad, lo
cual le permitirá una recaudación tributaria eficaz y una prestación de servicios que genere
13
beneficios incalculables para sus miembros y, por ende, estas actividades del Municipio se
constituirán en un paliativo de la crisis económica que presenta el país.
El estudio demuestra la pertinencia social, económica y técnica del diseño de
Planificación Tributaria que además servirá de referencial bibliográfico a estudiantes y
estudiosos del área fiscal-municipal e igualmente podrá ser tomado como antecedente o
base para futuras investigaciones.
El estudio se justifica desde el punto de vista socioeconómico, ya que las propuestas
que se presentan coadyuvará a mejorar el nivel de ingresos del Municipio, lo que por ende
permitirá solucionar problemas a la comunidad.
Limitaciones y Alcances
Como alcance de esta investigación se tiene el dotar a la Dirección de Hacienda de la
Alcaldía del Municipio Iribarren del diagnóstico para determinar la factibilidad de un
diseño de Planificación Tributaria, que le sirva para actualizar y modernizar la recaudación
y fiscalización de sus diferentes impuestos y así optimizar la prestación de servicios a la
comunidad.
Igualmente, el estudio se limitó a la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara, cuya sede está ubicada en la carrera 17 entre calles 25 y 26 frente a la plaza Bolívar
de Barquisimeto Estado Lara.
14
Así mismo, hubo ciertas limitantes dada a la poca receptividad de algunos de los
encuestados para responder las preguntas del cuestionario.
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Debido a la gran importancia que día a día tienen los municipios en el rol que les
corresponde asumir dentro del contexto de la actividad socio económica del país, para así
cumplir con sus responsabilidades y tareas, se han realizado investigaciones relacionadas
con la gerencia y planificación Municipal, tales como:
Andueza (1991) en su ponencia en el Congreso Extraordinario de Municipios, sobre
la potestad tributaria de los municipios y las exenciones concedidas por las leyes
nacionales, concluyo que el poder nacional no puede establecer exenciones o exoneraciones
de impuestos municipales porque constitucionalmente sólo los municipios tienen
competencia para ello.
Chavero. L. y otros (1994) en su trabajo titulado Modelo de Programas de Auditoria
Tributaria, realizan un estudio sistemático y concreto de la auditoria tributaria, ahondando
específicamente en programas que condensan los procedimientos, acciones y pasos
principales para la ejecución de revisiones tributarias.
Así mismo, Carrasquero (1995) en su trabajo sobre Los Servicios Públicos
Municipales, propone que las autoridades de los municipios con población superior a
50.000 habitantes, deban dar inicio a una real reforma tributaria basada en los principios
constitucionales que sustentan el sistema tributario, deben ser realistas y sobre todo
efectivas, en la búsqueda de mecanismos que se adapten y apliquen en la recaudación de
tributos.
Es por esto, que el Municipio debe estar en capacidad de desarrollar sus objetivos y
políticas económicas y sociales a través de su planificación puesto que de nada servirá fijar
objetivos y normas de funcionamiento si sus condiciones reales de existencia no le
permiten el logro de las metas fijadas.
Igualmente, Torrellas (1996) en el Foro Finanzas Públicas y Descentralización,
señalo entre las estrategias y modalidades operativas para el fortalecimiento de las fuentes
de ingresos tributarios municipales que es un proceso de cambio orientado básicamente en
dos aspectos: El cualitativo que se corresponde con el diseño y adaptación de los
instrumentos tributarios, su base de imposición, así como su administración, para lo cual se
requiere conocer la situación actual de los impuestos, tasas y contribuciones, identificando
las características, de cada uno de sus componentes. El cuantitativo que plantea aumentar la
participación o contribución de los ingresos autogenerados con relación al total de los
ingresos municipales, con la finalidad de aplicarlos con un mayor grado de autonomía a las
obras y servicios municipales.
49
Tributos Antecedentes Históricos del Sistema Fiscal.
En la antigüedad los pueblos no tenían una clara noción del papel que el estado
ejercería, por ello no se habían sistematizado formas permanentes ni racionales para la
obtención de los recursos. Estos se los procuraban a través de las guerras imponiendo
tributos obligatorios a los pueblos subyugados o bien por medio del pillaje o de la
arbitrariedad, aunque en algunos imperios como el de Roma, Grecia y Egipto existían
ciertas formas de tributación.
Ya para la Edad Media los recursos provenían casi exclusivamente de los ingresos
obtenidos por el soberano, por la explotación de sus dominios territoriales mediante el
trabajo esclavista de sus vasallos, provenían de las confiscaciones y de los tributos que
obligados pagaban estos, que no tenían condición de esclavos, sino que trabajaban como
artesanos y labriegos.
En este sistema feudal de tributación no existió una separación entre el patrimonio, la
hacienda o el tesoro del Rey y el que debería corresponder a lo que hoy constituye la
Hacienda Pública, por cuanto todo iba a parar a las arcas reales, donde era despilfarrado en
lujos, bacanales, guerras entre familias gobernantes y otros, mientras que se olvidaban por
completo de los más elementales principios del interés público.
En el Estado Liberal se comienza a despersonalizarse, aunque no en su totalidad el
patrimonio del monarca del que correspondía a la Hacienda Pública, creándose nuevos
tributos para los inmensos gastos que significaba el mantenimiento de la Soberanía Externa
de los países, aunque se evitaba en lo posible la intervención del Estado, en la actividad
privada.
Otra característica resaltante de esta época era la poca importancia dada por los
gobernantes a la explotación del dominio territorial como fuente de recursos, muy
explotado en el medioevo, sino que más bien se basaba en los impuestos, en el ejercicio del
comercio internacional y hasta en la piratería o explotación inicua de algunos países
colonizados.
Para la era moderna, tanto la Hacienda Pública como las finanzas públicas,
comienzan a adquirir características de ciencia, se comienzan a estructurar los sistemas
fiscales y la tributación como fuentes de recursos y constituye una preocupación para los
gobiernos, dado que la función del Estado sufre un vuelco total, la responsabilidad ante la
colectividad se hace cada día mas patente, mas extensa y los costos de mantenimiento de
los servicios asistenciales es cada día mas creciente. Los Ministros de Hacienda y de
Finanzas comienzan a preocuparse por los presupuestos cuando son deficitarios y aparecen
los empréstitos, ya no como medio de financiar la guerra sino como forma de solventar los
déficit fiscales.
Ya para la época contemporánea se dan cambios radicales en lo que a finanzas
públicas se refiere, entre las cuales tenemos:
- El intervencionismo del Estado se hace cada vez mas fuerte y necesario para
regular y fomentar el desarrollo económico.
- La actividad financiera estatal es una ciencia que tratan de perfeccionar los
gobernantes y los políticos de vigilarla.
- Las reformas tributarias juegan papeles preponderantes en los programas de
gobierno donde existe la alternabilidad del poder.
La tributación se convierte en un arma poderosa manejada con una estrategia y
preocupación externa.
El Estado, con poder soberano tiene facultades para estructurar su sistema fiscal,
estableciendo los tributos que juzgue necesarios y que sean los mas adecuados a su
estructura económica y a la idiosincrasia de cada país.
Es necesario mencionar la importancia primordial que reviste la recaudación de los
tributos, como fuente de ingresos del estado. Tributo “es una prestación obligatoria
comúnmente en dinero, exigida por el Estado en virtud de su poder de imperio y que da
lugar a relaciones jurídicas de derecho público” Founrouge (1984).
Siendo el principio de la legalidad la característica fundamental, de manera tal, que
no hay tributo sin ley.
Régimen Municipal en Venezuela Reseña Histórica. La República de Venezuela es un Estado federal, suigeneris, pues ni hay una
federación perfecta, ni existe un tipo único de federación.
En este sentido, la Constitución Nacional de 1961 en su artículo 2 prescribe que:
“...Venezuela es un Estado Federal en los términos consagrados por esta constitución” y
regula de este modo una federación centralizada y ello, “se contradicen los términos
porque federación debería responder a un esquema de descentralización política” Brewer
Carías (1984).
La Constitución Nacional de 1811, estructuró una federación para integrar
políticamente a las provincias de la Capitanía General de Venezuela al momento de la
independencia. Por su parte, la Constitución Nacional de 1830, la primera que se dictó
después de la separación de la Gran Colombia, es una Constitución que se denominó
Centro-Federal, por ser un pacto de las fuerzas políticas centrífugas y centrípetas que
actuaron en nuestros países, sobre todo en el siglo pasado.
Y es así como en 1857, puede considerarse como la primera reacción centralista
contra la federación que pretendió restituirla como una institución que se ha considerado
como un fenómeno peculiar en América Latina, el llamado Poder Municipal, siendo esta
una de las pocas de América Latina que emplea el término Poder Municipal con el cual se
buscó la eliminación de las Provincias.
Esta reacción centralista contra la federación condujo a otros problemas sociales, a
las guerras federales, pues en 1958 se volvió a cambiar la Constitución con un mayor
acento federalista. En la evolución política de Venezuela hay una lucha constante entre
centralismo y federalismo, entre disgregación e integración.
Poder Público Municipal
El tercer nivel de descentralización político-territorial, es el nivel Municipal, que
tiene una distribución vertical del Poder Público que se puede considerar como un vestigio
de la Constitución Nacional de 1857 que hablaba del Poder Municipal.
De esta manera, el Municipio en nuestro país es partícipe del Poder Público y
constituye un nivel político territorial con una Administración Pública propia, que ejerce
una cuota-parte del Poder Público en el sistema de distribución vertical del Poder, siendo
en definitiva una de las ramas del Poder Público.
El Municipio en la Constitución.
El Municipio es definido como “la unidad política primaria y autónoma dentro de la
organización nacional. Son personas jurídicas y su representación la ejercerán los órganos
que determine la ley.” Constitución Nacional Art. 25 (1961).
Y es por ello, que el Municipio es parte del Sistema de organización política del
Estado, constituyendo de esta manera una unidad primaria, que significa que debe estar más
cerca del ciudadano, como el instrumento por excelencia de participación política, por
cuanto la Constitución consagra las bases del sistema de autogobierno municipal;
autonomía política, normativa, tributaria y administrativa.
Respecto a este trabajo investigativo se describirá lo atinente a Autonomía Tributaria,
por ser parte del área temática del estudio.
El Municipio, además de la autonomía política y normativa, tiene autonomía
tributaria, en el sentido que en la Constitución se prevén sus tributos propios, por lo que se
puede señalar que así como los órganos del Poder Nacional tienen una potestad tributaria
ordinaria, la cual está determinada por la Constitución Nacional, que establece cuáles
tributos son Nacionales y cuáles Municipales.
Los tributos Municipales son desarrollados por los propios Municipios en sus
ordenanzas, no pudiendo el Poder Nacional intervenir en estas regulaciones tributarias
locales.
En este sentido, se establecen como ingresos Municipales “...las patentes sobre
industria, comercio y vehículos y los impuestos sobre inmuebles urbanos y espectáculos
públicos” Constitución Nacional Art. 31 (1961), los cuales son regulados con entera
autonomía, en cada Municipio, en sus respectivas ordenanzas con las limitaciones previstas
por esta Constitución, las leyes orgánicas nacionales y por las disposiciones legales que en
conformidad con aquéllas dicten los Estados”.
Competencias Municipales. La autonomía política, normativa, tributaria y administrativa no tendría sentido, si no
existe una asignación de competencia propia del Municipio, para que aquella sea ejercida.
Por esto, la Constitución Nacional directamente consagra las competencias municipales y
las enumera en su artículo 30, estableciendo como competencia de los municipios:
...el gobierno y Administración de los intereses peculiares de la entidad, en particular cuando tenga relación con sus bienes e ingresos y con las materias propias de la vida local, tales como urbanismo, abastos, circulación, cultura, salubridad, asistencia social, institutos populares de crédito y policía municipal.
En 1978 se dicto la Ley Orgánica de Régimen Municipal que exigía la constitución,
organización y administración municipal, está sustentada en la creación de ciertos órganos,
que son:
- El Alcalde, quien ejerce las funciones ejecutivas y administrativas del
Municipio.
- Los Consejos Municipales, ejercen la función legislativa y de control del
ejecutivo.
- La Secretaría Municipal, encargada de asistir en sus funciones al Consejo o
Cabildo.
La Sindicatura Municipal que representa y defiende judicialmente al Municipio en las
materias de sus intereses, bienes, derechos y patrimonio.
La Contraloría Municipal dedicada al control previo y posterior de los ingresos de la
Hacienda Pública, entes descentralizados del Municipio, de contribuyentes, contratantes,
etc.
Así se tiene que la organización interna de los municipios se compone de dos ramas
la ejecutiva, ejercida por el alcalde y la deliberante o parlamentaria, a través del Consejo
Municipal.
Sin embargo, existen otros órganos que complementan las funciones de los gobiernos
locales como son la secretaría, la Sindicatura, la Contraloría y las Comisiones Permanentes.
El Alcalde cuenta generalmente con dependencias orgánicas y entes descentralizados
bajo su responsabilidad tutelar “Dirección General de Planificación y Presupuesto”
considerada como nivel superior técnico asesor, ubicada inmediatamente por debajo del
nivel de alta dirección, conformado por el Alcalde, su Despacho y la Asesoría Jurídica;
Oficina Municipal de Planeamiento Urbano (OMPU); Dirección de Obras Municipales;
Dirección de Ingeniería Municipal.
Es preciso, hacer un resumen del perfil deseable del Alcalde como representante
genuino del gobierno local, quien tiene a su cargo todas las actividades ejecutivas y la
facultad de dirigir al Municipio hacia los objetivos y metas que se hayan planteado.
El alcalde debe tener habilidad política, de manera de articular los diversos intereses
de la población y ser líder de su comunidad; capacidad gerencial para administrar recursos
y materiales con gran eficiencia; sensibilidad social para trabajar con alta motivación de
servicio por el bienestar de la comunidad y sentido ético para trabajar con conciencia moral
sobre las consecuencias de sus acciones.
Así mismo, el Alcalde debe ejercer funciones en lo político y gerencial, debe tener
una visión global del “curso de acción” que debe emprender en su municipio, entendiendo
por este a un conjunto coherente de acciones, de varios niveles de especificidad tendientes
a solucionar problemas en el corto, mediano y largo plazo.
El conjunto de acciones va desde lo más general y estratégico (directrices o
estrategias municipales) pasando por los niveles intermedio, concretados a través de
políticas y diseño de acciones que vienen a ser las unidades operacionales en las que se
encuentran desagregadas las políticas.
Y es así, como la formulación de las acciones debe coincidir con la participación del
Alcalde y el personal del área de planificación dentro de la estructura del gobierno local y
de la comunidad organizada a través de los instrumentos que señala la LORM.
Organización Municipal.
El Municipio no es totalmente libre para organizarse así mismo:
La organización de los Municipios y demás entidades locales se regirá por esta Constitución, por las normas que para desarrollar los principios constitucionales establezcan las leyes orgánicas nacionales y por las disposiciones legales que en conformidad con aquellas dicten los Estados. Constitución Nacional Art. 26 (1961).
Es decir la Constitución Nacional establece, un principio de sujeción de la
organización municipal, primero a lo que disponga la Ley Orgánica Nacional que es la
LORM, al desarrollar los principios constitucionales y las leyes dictadas por las Asambleas
Legislativas de los Estados de la Federación en materia municipal.
Gerencia Municipal.
Es necesario establecer en primer término lo referente a las bases conceptuales y
metodológicas de la gerencia en general y su aplicación en el ámbito local, a fin de
comprender su función dentro de la estructura organizativa del Municipio, sus relaciones o
vinculaciones y la forma como contribuyen a articular las actividades y tareas dentro de
cualquier empresa, institución pública o privada.
En este sentido, se tiene que gerenciar manejando el conjunto de recursos humanos
materiales y financieros con que cuenta una organización o parte de ella, para el logro de
los objetivos y metas organizacionales. Y es así como la actividad gerencial contempla
desde el punto de vista normativo, la definición de objetivos y metas. Desde el aspecto
estratégico el desarrollo de estrategias para alcanzar dichos objetivos y desde el ángulo de
las actividades de seguimiento y control, la vigilancia y control continuo de los recursos
versus el logro de los objetivos.
La Planificación.
Los individuos como las organizaciones necesitan planificar, sin importar si
planifican una fiesta, unas vacaciones, la producción, las ventas, las compra de insumos;
planificación “es el proceso de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la
manera de conseguirlas”. Stoner y Wankel (1989).
Una de las principales tareas de los gerentes es planificar los esfuerzos de los
miembros de la organización y el empleo de otros recursos para alcanzar las metas de la
misma, es saber hacia donde se desea ir.
En la planificación, se escogen y realizan los mejores métodos para satisfacer las
determinaciones políticas y lograr objetivos, es decir entender el objetivo, evaluar la
situación, considerar diferentes acciones que pueden realizarse y escoger la mejor. En su
esencia, es un aspecto técnico y eminentemente administrativo, ya que a través de signos
monetarios se puede expresar en presupuestos, en prioridades (decisiones), en tiempo de
realización (programas) y en actividades, que al ser asignadas a personas, juntos con los
recursos materiales necesarios permite el cumplimiento del objetivo que motivo la
formulación de la política y la elaboración del respectivo plan.
La planificación, es también una actitud de estudio y análisis sereno de proyección
futura, mediante la previsión anticipada de los hechos; una actitud de orden, espíritu de
ahorro y conservación, mas que un simple conjunto de métodos y organismos.
Importancia.
Existen razones que explican la importancia de la planificación, como es que en
primer término, existe la necesidad de escoger la mejor forma de cumplir un objetivo, aun
cuando haya mucha seguridad en el futuro, lo que hace posible las actividades en forma
ordenada y con un propósito que impulsa el trabajo en forma clara y concisa, por otra parte
fija la atención en los objetivos para revisar y ampliar los planes periódicamente con el
interés de alcanzarlos.
Así mismo minimiza los costos, por cuanto concentra los esfuerzos hacia una meta
predeterminada, permitiendo aprovechar al máximo los recursos de la organización y
reduce el trabajo improductivo; de igual manera la planificación es muy importante por
cuanto facilita el control el cual establece normas de rendimiento, puntos de partida y
terminación.
Principios.
- Racionalidad: Implica el establecimiento de objetivos precisos y reales, esto
es, que sean alcanzables. Por otra parte se debe lograr la utilización más efectiva de los
recursos materiales y humanos disponibles para conseguir la mayor eficiencia
organizacional.
- Previsión: Establece que se deben fijar plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican, teniendo en cuenta las necesidades de recursos, tanto humanos
como materiales que deben ser utilizados.
- Coherencia: Los diferentes planes deben formar una unidad enlazada hacia el
logro de los objetivos, los diferentes planes, programas y proyectos deben ser coordinados
y consolidados para evitar los esfuerzos innecesarios.
- Flexibilidad: Las circunstancias futuras son cambiantes, por lo tanto los planes
deben ser flexibles o adaptables a los hechos que se presentan en el futuro.
- Continuidad: Los planes deben revisarse muy a menudo y en cuanto sea
necesario deberán formularse nuevos planes, adaptándose a las perspectivas futuras que se
presenten en el momento actual. Este principio implica que las metas no se deben
abandonar.
- Sencillez: Los planes deben ser sencillos para su fácil comprensión, los
demasiados complejos son incomprensibles y dificultan su ejecución ya que encuentran
mayor resistencia entre los miembros de la organización.
- Comparables: Para que den información acerca de lo ocurrido, ésta
comparación proporciona las bases para la elaboración de planes futuros; siendo necesario
para un control efectivo de los planes.
- Participación: Un buen plan nace de la participación de todos aquellos que
deberán aunar sus esfuerzos para su ejecución. De esta forma se garantiza una aceptación
fácil del plan.
Planificación Municipal.
La Planificación Municipal esta caracterizada por ser integral y funcional. Integral,
debido a las relaciones entre las distintas áreas funcionales del municipio, las cuales están
articuladas mediante el área de planificación, al establecerse relaciones bidireccionales y
producir un conjunto de productos que contribuirán al normal funcionamiento de la
organización como un todo.
La funcionalidad, determinada por el aspecto dinámico de la organización, es decir, el
mejoramiento de la eficiencia, eficacia y calidad de las diferentes tareas y actividades que
se ejecutan tanto internamente como con relación al entorno. Esta idea proviene de la
noción de sistema, el cual está conformado por estructura y funcionamiento, la primera es
la parte rígida del sistema y la segunda es la parte dinámica y sobre la cual hacemos
hincapié en la presente propuesta.
Marco Legal en Materia de Gerencia y Planificación Municipal.
La LORM, desarrolla los principios básicos referentes al gobierno local,
constituyéndose como el marco legal fundamental en esta materia. La cual, determina lo
atinente a la estructura y organización del Municipio, sus competencias y funciones y lo
que es importante la función planificadora municipal y su presencia en la citada Ley.
La LORM establece que los Municipios y demás entidades locales se regirán por la
Constitución Nacional, las Leyes Orgánicas y ordinarias que le sean aplicables. Además, se
regirá por las leyes que dictan la Asambleas Legislativas, ordenanzas y demás instrumentos
jurídicos locales.
Es de hacer notar que la Gerencia de Línea, es la relacionada con las funciones que
afectan directamente la actividad productiva de las organizaciones, productoras de bienes y
servicios y la Gerencia de Apoyo o Staff , es la que se encarga de proveer a la anterior de
los recursos y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades productivas, como
son los recursos humanos, la administración, contraloría, planificación y aspectos legales.
La actividad gerencial tiene que ver con las funciones de dirección y toma de
decisiones de las instituciones, mientras que la actividad de planificación tiene como
función prioritaria el servir de apoyo al nivel gerencial, dándole todos los insumos y
recaudos necesarios para que la toma de decisiones pueda llevarse a cabo de la manera mas
objetiva y racional posible.
En lo que respecta a la planificación, representa una actividad de apoyo técnico al
nivel gerencial y se pudiera definir como ”una técnica para la selección de medios y fines
de conformidad con una norma” Gómez, O. (1983). Así mismo, “planificación es la
actividad que sirve para decidir, por adelantado, lo que debe hacerse” Hernández, F. (1994)
es decir, un plan es un curso de acción proyectado.
Las Parroquias, son demarcaciones de carácter local dentro del territorio de un
Municipio, cuyo objeto es la descentralización de la administración municipal y
constituyen un mecanismo idóneo para canalizar la participación ciudadana hacia las
autoridades municipales, haciéndola mas organizada y efectiva.
Las mancomunidades son entidades locales, no necesariamente permanentes, creadas,
mediante acuerdo de dos o más municipios con el objeto de prestar determinados servicios
municipales.
Al nivel estratégico del gobierno local, le corresponde las actividades que sirven para
establecer si la planificación se está llevando a cabo de acuerdo a los objetivos y metas
establecidas por el nivel gerencial del gobierno.
Es recomendable hacer un plan o programa que responda a la interrogante ¿qué es lo
que se espera? De una estructura organizacional, para saber con claridad cuales son las
partes de la organización que van a estar involucradas en los objetivos y metas trazadas.
Básicamente, al implementar un sistema de planificación, se debe buscar relacionar
los productos del municipio (prestación de servicio, ejecución de obras, etc.) y por la otra,
los objetivos y metas formulados para cada uno de los horizontes temporales que forma
parte de un plan de desarrollo que contribuya a darle coherencia e integralidad a la
planificación local.
Para lograr que esto se instrumente, se parte de la definición y construcción de
indicadores que no son más que unidades operacionales que permitan medir el alcance de
una meta u objetivo. Así mismo, la relación entre objetivos e indicadores pueden analizarse
desde la lógica de la deducción de los objetivos a los indicadores y desde la lógica de la
inducción de indicadores a objetivos.
Es importante medir la productividad de la administración municipal, para determinar
si hay resultados eficaces que satisfagan a la población, mediante el flujo de actividades de
un modo armónico y racional y si los recursos se utilizan óptimamente (eficiencia) dentro
de un marco de calidad.
Planificación Estratégica Tributaria
La Planificación Estratégica Tributaria constituye una función esencial quizás la más
importante, de la alta dirección de las organizaciones recaudadoras de tributos.
Generalmente solo se la reconoce como tal, cuando es realizada en forma consciente y
explícita su propósito es precisamente el evitar que las organizaciones estén a la deriva, a
merced de acontecimientos futuros que puedan afectarlas profundamente y que pudieran
haber sido previstos.
Hacer planificación estratégica tributaria es adoptar una actitud activa y previsiva
frente al medio ambiente, tratando de evitar que los acontecimientos sorprendan sin tener
tiempo suficiente para reaccionar en forma adecuada oportuna y efectiva.
Es sabido que las organizaciones públicas y las empresas sin fines de lucro, están
sometidas a crecientes presiones de tipo económico, político y social, las cuales constituyen
en algunos casos, amenazas para su desarrollo, e inclusive, para su supervivencia.
Aunque algunas de estas presiones son de índole absolutamente imprevisible, otras
pueden ser anticipadas a través de ciertos esfuerzos sistemáticos de análisis y reflexión.
Bajo estas condiciones, es natural, que una técnica que ofrece la posibilidad de alcanzar un
mayor grado de control sobre el destino de la organización, goce de creciente popularidad.
Por lo tanto, la planificación estratégica tributaria es un método para definir el curso
de acción que deben seguir las organizaciones recaudadoras en un período determinado,
definir sus propósitos sus objetivos y sus grandes metas y establecer la forma en que se
van a asignar los recursos de manera que la organización se mueva en el sentido deseado.
Proceso de la Planificación Estratégica Tributaria.
Es solo una parte, quizás la mas conocida, de la actividad de planificación. Otro tipo
de planificación es la operativa u operacional, que consiste en la programación de
actividades y asignación de recursos en el ámbito global de la organización, para asegurar
el logro de sus metas.
Algunas organizaciones cuentan con sistemas integrados de planificación, estando el
nivel estratégico y el nivel operacional coordinados dentro de un proceso cíclico de
formulación y control de los planes. Sin embargo existen organizaciones que hacen énfasis
en uno u otro tipo de planificación, de acuerdo con sus necesidades.
La Planificación Estratégica Tributaria tiene por finalidad esencial el hacer frente a la
incertidumbre originada por los cambios en el medio externo, hace uso de técnicas poco
estructuradas y requiere creatividad y algo de inspiración para tratar de optimizar la
adaptación de las organizaciones recaudadoras a los cambios externos.
La planificación operativa busca sobre todo la eficiencia y trata de diseñar la mejor
combinación de los recursos para alcanzar metas concretas. Esta se plasma en último
termino en los presupuestos de inversión y de operación que norman el empleo de los
recursos y que generalmente deben ser elaborados cada año. La definición d estas metas
viene a ser el punto de vinculación entre la planificación estratégica y la operativa.
En las organizaciones que realizan mas bien actividades rutinarias y que existen en un
medio ampliamente predecible, tiene mas aplicación la planificación operativa que la
planificación estratégica.
En las organizaciones recaudadoras es de mayor importancia la planificación
estratégica que la planificación operativa, pues si bien las actividades que realizan pueden
ser ampliamente sencillas sus decisiones globales están mas afectadas por los cambios en
su medio ambiente, en el esquema que se ilustra a continuación permitirá demostrar el
proceso de planificación en los niveles estratégicos y operativos. Puede aplicarse a
cualquier tipo de organización.
Figura 1. Esquema de un sistema de Planificación y Control Globales Expectativas de interes externos e internos: - Accionistas - Objetivos - Clientes - Misión - Comunidad (Tentativos) - Gerentes - Trabajadores Plan Estratégico: Planes Operacionales: Base de información - Objetivos - Metas específicas Experiencia pasada - Misión - Programas - Propósito - Recursos - Metas generales Diagnóstico estratégico Medio Ambiente: - Oportunidades - Riesgos Análisis de Brecha IMPLEMENTACION Empresa: - Capacidades - Limitaciones REALIMENTACION Evaluación y Control
Fuente: Adatado de Steiner, G. “Strategic Planning”
Objetivos y misión:
Los objetivos finales de una organización constituyen declaraciones acerca de
situaciones consideradas deseables en si mismas, y, en general son abiertos, en el sentido
de que puedan ser alcanzados plenamente.
En algunas empresas productivas los objetivos últimos más típicos son los de
maximizar la rentabilidad a largo plazo y el crecimiento, así como también minimizar el
riesgo, pudiendo dársele en una empresa específica mayor peso a uno de ellos con relación
a los otros.
Los objetivos finales s no están sujetos a cambios frecuentes, pero pueden ser
modificados a lo largo de la vida de la empresa, y son a la vez generales para toda la
empresa y permanentes.
Es necesario establecer una estructura de objetivos de menor nivel que permita
operacionalizarlos. La organización deberá desarrollar varios estratos de objetivos cada vez
más operacionales a medida que se descienda en una especie de pirámide. Los objetivos de
menor nivel estarán mas restringidos en cuanto a su validez en el tiempo y en el ámbito
organizativo.
La misión de la organización se refiere al campo de actividad a que ella dedica sus
esfuerzos, la cual tiene gran importancia para la formulación de la estrategia. En las
empresas se trata de responder a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?... y ¿Qué
posibilidades hay de modificarlo?.
La definición de la misión no debe ser tan amplia que deje de ser una guía útil, ni tan
estrecha que le reste flexibilidad a la formulación de estrategias. Una vez definida la misión
de ella se desprenderán los distintos programas institucionales que se llevaran a la practica.
En cada uno se desarrollan varias líneas estratégicas según se observa en el siguiente
esquema:
Figura 2. Modelo Básico de Planificación Estratégica Oportunidades Debilidades peligros Fortalezas Programa Ejecutorias Programa institucionales (performance) Situación Area Estratégica Actual Modelo de Misión (Misión actual) Planificación futura Estratégica Planteamiento estratégico ¿Qué tenemos? Mandato ¿Qué queremos hacer? Legal Grupos/ ¿Qué podemos hacer? Objetivos Institucionales ¿Que debemos hacer? Grupos de de interés ¿Qué estamos haciendo? Interés internos externos Estrategia - Aprovechamiento de oportunidades
Táctica - Enfentamiento y neutralización de peligros - Obtención de ventajas Resultados esperados de fortalezas - Tratamiento de actores: - Tratamiento de aliados Presupuesto - Disuasión, mediatización o derrota de oponentes. - Persuación de indiferentes
Diagnostico Estratégico:
Contempla: un diagnostico externo y un diagnostico interno.
El diagnostico externo es un análisis del medio ambiente relevante. En el se trata de
identificar aquellas situaciones predecibles que puedan representar riesgos y oportunidades
para la institución. Estas se materializan generalmente en actitudes, expectativas o acciones
del gobierno, los consumidores, la comunidad y los grupos de presión, que puedan originar
cambios en el entorno, modificaciones en la legislación vigente. Es necesario tener en
cuenta que algunas situaciones que representan algún riesgo para una institución
constituyen una oportunidad para otras de allí que el análisis del medio externo debe
efectuarse a la luz de la misión y los objetivos de cada organización.
El diagnostico interno trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la
institución con relación a los riesgos y oportunidades antes mencionados. Se busca
establecer las capacidades y limitaciones de la institución, constituyen restricciones o
posibilidades a ser tomadas en cuenta cuando se trate de determinar las tareas a acometer.
La comparación, de los riesgos y oportunidades del medio externo con las capacidades y
limitaciones de la organización es lo que se conoce como análisis de brecha.
Formulación del Plan Estratégico:
A partir de la comparación de los objetivos y misión con los resultados del análisis de
brecha se formula el plan estratégico. Los objetivos y misión tentativos constituyen la
expresión de aspiraciones que han sido sometidas a validación como resultado de la
comparación mencionada.
Debe contener los propósitos de la administración tributaria en cuanto a qué nuevas
actividades, cuáles desarrollar y cuáles abandonar, además de los objetivos, la misión y
planes de contingencia ideados para hacer frente a circunstancias desfavorables que puedan
ser previstas. Para cada una de estas grandes líneas de acción generalmente definidas para
la administración tributaria en termino de recaudación y fiscalizaciones se pueden
establecer metas generales, expresadas en tasas de crecimiento de la recaudación y de las
fiscalizaciones.
Este conjunto de elementos: objetivos, misión, propósitos, metas y planes de
contingencia, articulados para darle coherencia se plasman en un documento que constituye
el plan estratégico.
Formulación de Planes Operativos:
A partir del plan estratégico el cual debe ser actualizado periódicamente, se formulan
los planes operativos de la institución de mediano plazo, con un período de validez de
varios años y de corto plazo generalmente de un año los cuales están estrechamente
vinculados a las actividades de programación y presupuesto.
Los planes operativos se fundamentan en las metas y propósitos considerados en los planes
estratégicos. En ellos se establecen metas más concretas, que deben ser medibles y los mas
especificas posibles, a partir de estas se programan las actividades a realizar, determinando
los recursos necesarios y se establece claramente el lapso requerido para alcanzarlas.
Implementación y Evaluación.
El sistema de planificación debe estar contemplado con un sistema de control, cuya
función es recabar y procesar la información necesaria para evaluar la ejecución de los
planes. Se debe tener en cuenta los dos niveles descritos para la actividad de planificación:
estratégica y operativa. Los resultados de la evaluación realimentan el proceso de
planificación permitiendo determinar los ajustes que se han de efectuar en las revisiones
periódicas de los planes.
En algunas organizaciones se han establecidos sistemas globales de planificación y control
con ciclos predeterminados para la realización de cada una de las actividades descritas.
La administración tributaria municipal no es independiente, sus objetivos finales son
establecidos generalmente en el momento de su creación, y sus metas y planes están sujetos
a aprobación externa, en instancias tales como las oficinas nacionales de planificación o el
Congreso Nacional.
Por otra parte la organización no recibe directamente el impacto del medio ambiente
y puede tolerar distorsiones que serian imposibles de sobrellevar para una institución
privada.
Debido a esta articulación, el sector público tiende en muchos países a la aplicación
de esquemas globales de planificación. Estos sistemas constituyen también estructuras de
objetivos pero en el ámbito de todo el sector público de manera que exista coherencia entre
los objetivos particulares de cada organismo público con los objetivos del estado.
La Planificación Estratégica Tributaria su lugar en la organización.
Cuando una institución resuelve realizar actividades de planificación estratégica la
primera decisión debe ser la de crear un departamento u unidad de planificación. En
algunos casos tal departamento es innecesario y lamentablemente, su existencia no
garantiza una planificación efectiva.
La realidad es que la planificación estratégica es una función indelegable de los
niveles mas altos de la Dirección de cualquier organización, es un método para tomar
decisiones en forma coherente y previsiva son las más importantes y trascendentes de la
alta dirección nadie mas que ella puede decidir cuáles son los objetivos de la organización,
cuál su misión, en qué actividad deberá estar involucrada en el futuro y que acciones deberá
tomar para llegar a donde se propone.
Es importante que la alta dirección comprenda que la planificación estratégica es
esencialmente un proceso de toma de decisiones que le atañe directamente, por tanto, no
debe caer en el error de pensar que se trata de un producto que puede adquirir de un grupo
consultor o cuya elaboración es posible delegar en una unidad de apoyo, creada al efecto
dentro de la organización. Lo que sí pueden hacer los consultores es aportar experiencias,
dar ideas o suministrar un esquema conceptual dentro del cual puedan ordenar el proceso
de decisión y hacerlo más eficiente.
Por lo tanto la alta dirección se debe comprometer con las ideas y los principios de la
planificación para así adoptar actitudes más globales y estratégicas, que den cabida a la
consideración de alternativas futuras y a la visualización de consecuencias. Esto no siempre
es fácil y puede requerir un cambio de mentalidad en personas habituadas a gerenciar por
inercia y a tomar decisiones rutinarias y poco imaginativas.
Un programa de adopción de la planificación estratégica tributaria puede realizarse en
tres etapas: en la primera, se da inicio al proceso de planificación como una actividad de la
alta dirección; en la segunda se introduce como actividad permanente y se forma un grupo
de apoyo pequeño en el ámbito de la gerencia general el cual se responsabilizara de la
recolección de información y de supervisar la contratación de estudios y en la tercera etapa
de ser necesario se crearía una unidad de planificación estratégica, con recursos propios
capaz de realizar la mayoría de los estudios requeridos para planificación.
La planificación estratégica tributaria ayuda a la alta dirección a pensar en ella con
amplitud siguiendo una metodología ordenadora que le presta eficiencia a este esfuerzo y
proporciona los medios para que las amplias concepciones puedan ser realizadas en la
practica.
Por lo tanto la planificación estratégica tributaria vendrá a ser un esfuerzo sistemático
para determinar e instrumentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de
institución en que se desea tener el camino que esta debe seguir, así como los recursos que
para ello se necesitan haciendo énfasis en el análisis de las fuerzas y contrafuerzas que
contribuyen o se oponen a tales cometidos.
En su condición de herramienta administrativa la planificación estratégica tributaria
por si sola no señala rumbos ni establece estrategias gerenciales para tomarlos. Son los
propios dirigentes institucionales quienes utilizándola diseñan la imagen institucional
deseada, las decisiones claves las estrategias y tácticas requeridas para ejecutarlas. Por tal
razón, las acciones para implementar la planificación estratégica en administraciones
tributarias deben estar precedidas del convencimiento y el compromiso firme y activo en
toda la línea ejecutiva.
La gran diferencia al utilizar esta herramienta estriba en que los objetivos, metas,
estrategias y tácticas se conciben por anticipado y en función del qué, los porqué y los para
qué institucionales, lo cual incluye también las interrogantes sobre la existencia misma de
la organización y su lugar y papel dentro de la constelación de organizaciones de los
sectores públicos y privados.
Modelo de Planificación Estratégica Tributaria.
Todo modelo conceptual de planificación estratégica para organizaciones de
fiscalización y recaudación de tributos deben cumplir con tres requisitos. En primer lugar,
tomar en cuenta aspectos relevantes de la literatura sobre teoría y practica de la
planificación estratégica y sus relaciones con la teoría y practica de la gerencia
administrativa. En segundo lugar deberá ser lo suficientemente flexible de manera de poder
adaptarse a los diferentes departamentos de la organización tributaria.
En tercer lugar facilitar la aplicación por etapas, de manera de permitir avanzar hasta
donde la organización lo considere útil, suficiente y factible de acuerdo con sus propias
limitaciones y potencialidades.
El modelo toma muy en cuenta elementos consagrados de la teoría y practica de la
planificación estratégica pero introduce variantes en su disposición tratando de incorporar,
extender y detallar algunos de los conceptos implícitos.
El modelo se inicia con una descripción analítica de la situación actual, tomando
como elementos: las oportunidades que en el ambiente externo se le presentan a la
institución tributaria cuyo aprovechamiento redunda en ventajas para las estrategias
correspondientes; los peligros o amenazas, que es necesario neutralizar o aminorar para
favorecer el empleo de la estrategia; las debilidades internas de índole estructural,
funcional, tecnológico, de recursos humanos, que deberán atenuarse o corregirse; las
fortalezas, que apuntalan la gestión gerencial y posibilitan el logro de los objetivos.
El mandato legal, que estimula o inhibe las potencialidades organizacionales; los
grupos internos de interés, que modelan, aceleran o desaceleran los procesos
institucionales; las instituciones o grupos de interés externos, y finalmente la descripción de
las ejecutorias institucionales, que permitirán conoce en detalles que metas y objetivos se
están logrando, con cuáles y cuántos recursos, cuál es el estado financiero-económico hacia
donde se dirige la organización tributaria, cuales son sus principales fallas.
En posesión de esta información sé esta en condiciones de comenzar aplicar un
determinado modelo de planificación estratégica que conduzca a reflexiones sobre la
misión institucional presente y de ser el caso, su sustitución por una nueva que oriente los
esfuerzos del futuro. Ello se realiza a través de un conjunto de interrogantes: ¿qué se tiene?,
¿Qué se quiere hacer?, ¿Qué se puede hacer?, ¿Qué se está haciendo?, ¿Cuán bien se está
haciendo?.
Una vez establecida la misión futura, de elle se desprenderán los diferentes
programas institucionales que se llevaran a la practica. En cada uno se desarrollan varias
líneas estratégicas según sea la importancia y amplitud del mismo. De un programa se
deriva una o varias áreas estratégicas que se convierten en un ámbito administrativo del
programa sobre el cual deben tomarse decisiones fundamentales. Del área estratégica
emerge el planteamiento estratégico o conjunto de interrogantes fundamentales que deben
ser respondidas mediante la fijación de objetivos, lo que a su vez se alcanzarían mediante la
aplicación de estrategias y tácticas especialmente concebidas.
Así mismo la estrategia vendría a ser las modalidades bajo las cuales se ejecutarían
las decisiones de la organización y l as tácticas constituirían el detalle o especificación de
esas modalidades. Ambas conducirían a la obtención de metas o a un resultado esperado o
posible. La determinación de las fortalezas, debilidades oportunidades y peligros no
solamente debe hacerse para la organización tributaria como un todo, sino también, en una
etapa avanzada de la implantación de la planificación estratégica, para el caso de las
estrategias y tácticas de cada programa.
De igual manera, se trazaran lineamientos para el tratamiento de actores y, en el caso
de que las metas y el resultado esperados conllevan al empleo de recursos económicos éstos
deberán integrarse al presupuesto de la organización tributaria.
Fundamentos de una cultura institucional presupuestaria y de planificación.
Las organizaciones tributarias en la sistematización de sus operaciones se basan en
criterios de racionalidad formal. Esta optimiza o trata de optimizar la relación entre medios
y fines, dentro de un proceso lógico de utilización de recursos. La intuición por el contrario
no se rige por criterio de racionalidad pues se mueve mas en el plano de las sensaciones,
sentimientos, creencias no necesariamente comprobadas formalmente. Tanto la
racionalidad como la intuición forman parte de la complejidad de la toma de decisiones y
generalmente se complementan entre sí.
Lo que sí resulta inconveniente es un desbalance bien marcado entre racionalidad e
intuición, administrar dependiendo exclusivamente de esta última propicia el despilfarro de
recursos y tiende a producir decisiones erráticas; y un énfasis desmedido en la racionalidad
formal distancia al director de la realidad pues desaprovecha el conocimiento que se tiene
por vía subjetiva. De allí que una adecuada cultura presupuestaria y de planificación debe
buscar y aprovechar los instrumentos técnicos que brindan los modelos racionales,
enriquecidos con los aportes subjetivos de la intuición.
Los Procesos Presupuestarios y de Planificación como Procesos Políticos:
La interacción entre intereses de diferente índole, lo cual no necesariamente presagia
conflicto, aunque ello es factible. Los grupos de interés son perfectamente legítimos en un
sistema democrático y lógicamente, también dentro de las organizaciones tributarias que lo
componen.
Por lo tanto dentro de las instituciones tributarias también se dan procesos políticos, y
estos procesos podrán o no ser partidistas en todo caso, la cultura de una organización
siempre será un terreno de controversia, tenue e intensa entre intereses o grupos que
tendrán puntos de vistas no siempre coincidentes en cuanto a las normas internas, las
técnicas que se aplican en la toma de decisiones, los nombramientos, la operación de los
distintos sistemas, la distribución de los recursos. Por todo ello la gerencia de sistemas de
presupuesto y de planificación siempre se da en medio de una cultura de discrepancias y
tensiones, que ningún modelo técnico, por más “virtuoso” que sea podrá evitar. Por tal
razón es que se dice que administrar un sistema integrado planificación/presupuesto es el
arte de distribuir “insatisfacciones”.
La cultura presupuestaria y de planificación debe dar el debido peso e importancia a
la planificación, el plan, el presupuesto y la administración tributaria, de manera tal que en
la mente de los funcionarios exista un adecuado entendimiento del significado de cada uno
de esos términos que permite la aplicación creativa, pero cuidadosa de los mismos.
La rutina institucional, no debe imperar como cultura presupuestaria y de
planificación. De nada vale que se elabore un amplio y detallado documento que incorpore
innovaciones técnicas importantes, si en la mente de los ejecutivos no se obtiene provecho
de los mismos; si la elaboración de planes y presupuestos no es mas que una rutina formal
poco utilizada a la hora de las grandes decisiones, no podrá decirse que exista una cultura
presupuestaria y de planificación que enriquezca y apuntale a la gerencia de la institución
tributaria.
La solución técnica se obtiene a través de la aplicación de un conjunto de reglas o
normas y de operaciones racionalizadas que tratan de resolver, en el plano formal, un
problema planteado.
Una vez obtenida la solución técnica se procede a aplicarla en el contexto de la
administración tributaria a fin de resolver el problema en el mundo material o de la
realidad. Al lograr esto se dirá entonces que se logró el éxito de la solución. Para así tener
una clara noción de lo que estos dos momentos del continuo de toma de decisiones es
fundamental para la organización mencionada.
El éxito de la solución viene dado por la constelación de fuerzas y contrafuerzas que
interactuan dentro y fuera de la administración tributaria, las cuales no forman parte de los
modelos técnicos. Una cultura que privilegie los modelos técnicos muy por encima de las
variables contextuales, abonará el terreno para el fracaso de dichos modelos; un énfasis a la
inversa ahoga las iniciativas técnicas y tiende a frenar la eficiencia organizacional. De
nuevo aquí se requiere de un adecuado balance que fortalezca y enriquezca la toma de
decisiones en las organizaciones tributarias.
CAPITULO III
METODOLOGIA
Naturaleza de la Investigación
El presente estudio se ubicó en una investigación de campo, definida como “La
aplicación del método científico para enriquecer un campo del conocimiento o disciplina
inherente a la especialidad, con la sustentación de experimentos y/o observaciones
realizadas” Samper (1985). De acuerdo a los objetivos, es de carácter descriptivo, por
cuanto el interés estuvo enfocado en las propiedades del objeto.
Población y Muestra
Población
La población de este estudio estuvo conformada por ciento diez (110) empleados
administrativos, de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren, de los
cuales se tomó una muestra y se les aplicó un cuestionario para hacer el diagnóstico de la
necesidad de determinar la factibilidad de un Diseño de Planificación Tributaria para la
Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del Estado Lara.
Muestra
La muestra es una colección de algunos elementos que componen la población de
este estudio y estuvo constituida por cuarenta y cinco (45) empleados administrativos
adscritos a la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara.
El tipo de muestreo utilizado fue probabilístico simple al azar, consiste en “extraer
una parte de una población de tal forma que todas las muestras posibles de tamaño fijo
tengan la misma posibilidad de ser seleccionadas” Pineda (1994).
Para la selección de la muestra se siguieron los siguientes pasos:
Para determinar el tamaño de la muestra que se designara por n, se aplicará la
ecuación siguiente:
n = _ NK2 ς 2____ (N-1) E2 + K2 ς2
Formula que permite calcular el tamaño mínimo que se requiere de la muestra,
especificando el grado de confianza necesario.
1. E = Error aceptable
54
55
2. K= Múltiplo de error de muestra elegido para alcanzar el grado de confianza
especificado, por ejemplo, como desviación normal, si K= 1 se obtendrá una
seguridad del 68,27 en 100 casos.
Si K = 2 el grado de confianza es de 95 %.
Si K = 3 se obtendrá una seguridad de 99,73 %.
3. N es el tamaño de la población.
4. ς es igual a la varianza poblacional.
Los valores de E y K se fijan con arreglo a los objetivos de la encuesta y a las
limitaciones. Se estima que existe un nivel de confianza del 95 %, que la Dirección de
Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado Lara, necesita contar con un
Diseño de Planificación Tributaria para así alcanzar mayor eficiencia traducida en mayor
productividad.
El tamaño de la población (N) es conocido en cuanto a ς2, habrá que conjeturarlo a
partir del conocimiento que se tenga de la población mediante una encuesta piloto u otro
procedimiento.
Aplicación de la Formula:
E = 0,05
K = 2 (dado que 2 proporciona un nivel de confianza del 95 %).
56
N = 110
ς = 0,0475
ς2 = Error Estándar poblacional
n = 110 (2)2 (0,0475)___ ___ (110 –1) (0,05) 2 + (2) 2 (0,0475) n = 20,90____ = ___20,90 _ = 45,21 ≈ 45 0,275 + 0,190 0,46225 n = 45 personas (tamaño de la muestra)
Como se puede observar, la muestra quedó constituida por 45 sujetos (personal
administrativo de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del
Estado Lara).
Técnica de Recolección de la Información
La recolección de los datos se hizo a través de la observación directa al personal
administrativo de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del
Estado Lara y posteriormente a través de la aplicación de un cuestionario tipo encuesta
conformado por 15 ítemes de respuestas cerradas, con el objetivo de diagnosticar las metas
de recaudación y fiscalización de la Dirección de Hacienda.
Instrumento
57
Con la finalidad de determinar la factibilidad de un Diseño de Planificación
Tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara, se elaboró un cuestionario tipo encuesta dirigido al personal administrativo, el cual
estuvo estructurado de la siguiente forma: una hoja de presentación y una hoja que contiene
las instrucciones y preguntas para responder cada uno de los 15 ítemes de respuestas
cerradas tipo dicotómica. (Ver anexo A).
Validez
La validación del instrumento se hizo a través del juicio de expertos, tres
especialistas, dos en materia tributaria y un metodólogo. Consideradas las observaciones
realizadas por los especialistas, luego opinaron que los ítemes tenían la suficiente claridad
y cobertura y median lo que se pretendía medir.
Confiabilidad
Se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el Coeficiente de
Confiabilidad de Kuder-Richardson (KR), el cual dio un resultado de 0,77 lo que quiere
decir que la confiabilidad es de alto grado, que de cada 100 veces que se aplique el
instrumento bajo las mismas condiciones que las actuales en aproximadamente 77
oportunidades se obtendrán las mismas respuestas. Ruiz (1998) considera que este
coeficiente es significativo.
58
Técnicas de Presentación y Análisis de la Información
Luego de aplicado el instrumento de recolección de datos, se procedió a tabular los
resultados y analizar porcentualmente cada una de las respuestas de los diferentes ítems.
Estos resultados fueron presentados en cuadros y gráficos para cada ítem.
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
59
DEL DIAGNOSTICO
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los datos contenidos en el
estudio. Este análisis se ordenó de acuerdo al instrumento y a la relación conceptual de los
ítemes referidos a ella, el cual comienza de la siguiente manera:
Para desarrollar el objetivo No. 1 referido a diagnosticar las metas de recaudación y
fiscalización de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara se revisó el análisis comparativo del presupuesto versus lo recaudado por tributos para
el año 1997 en el cual se pudo observar que hay una variación de Bs. 63.608.689,25 (ver
anexo B) infiriéndose que la Dirección de Hacienda necesita de metodología para mejorar
la formulación de su presupuesto de recaudación. Así mismo se pudo determinar que
necesitan de estas para programar las fiscalizaciones y llevar un control estadístico de lo
programado con lo realmente realizado durante cada año fiscal.
La Dirección de Hacienda para Planificar cuenta con:
Item No. 1 : Objetivos generales y específicos claramente definidos.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 20 44,44
NO 25 55,56 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 1 referido al establecimiento de objetivos generales y específicos por
parte de la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren el 44,44 % respondió
afirmativamente, mientras que el 55,56 % lo hizo negativamente, lo que significa que
existen fallas en la formulación de los objetivos.
Gráfico Nº 1
55,56%
44,44%
SI
NO
Item No. 2: Una Definición de Metas
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 01 2,30
NO 44 97,70 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 2, con relación a la definición de metas, el 2,30 % respondió que si se
establecen metas pero un 97,70 % respondió lo contrario lo que denota que la Dirección de
Hacienda no establece metas, siendo estás lo que la dirección necesita o quiere alcanzar.
70
71
Gráfico Nº 2
2,30%
97,70%
SINO
Item No. 3 : La cuantificación de los objetivos.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 00 0,00
NO 45 100 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 3 el 100 % de los encuestados respondió que no se cuantifican los
objetivos, es decir que no se relacionan los objetivos con las metas.
Item No. 4 :Tareas.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 03 6,66
NO 42 93,34 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 4, referido al establecimiento de tareas el 6,66 % de los encuestados
respondió afirmativamente y el 93,34 % contestó negativamente, lo que determina que no
se establecen las tareas, siendo éstas un trabajo para realizarlo en un tiempo determinado.
72
Gráfico Nº 3
6,66%
93,34%
SI NO
Con los ítems del 1 al 4 se le dio cumplimiento al objetivo específico en el cual se
planteó el diagnóstico de las metas de recaudación y fiscalización en la Dirección de
Hacienda, de lo que se puede inferir que esta Dirección pueda necesitar ciertas
metodologías para mejorar la formulación de objetivos, la fijación de metas y la asignación
de tareas que puedan contribuir a mejorar el proceso de recaudación y fiscalización.
Item No. 5 : Técnicas e Instrumentos.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 06 13,33
NO 39 86,66 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 5 el 13,33 % de los encuestados respondió que si cuentan con
Técnicas e Instrumentos para la Planificación en la Dirección de Hacienda, mientras que el
73
86,66 % de los sujetos respondió de manera negativa. Esto puede significar que la
Dirección no cuenta con instrumentos que ayuden a la resolución de diferentes problemas
en la Dirección.
Gráfico Nº 4
13,33%
86,66%
SINO
Item No. 6 : Un control de contribuyentes y fiscalizaciones.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 05 11,11
NO 40 88,89 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 6, el 11,11 % respondió que sí y el 88,89 % respondió que no se
mantienen un control de contribuyentes y de fiscalizaciones, de lo que se puede inferir que
no se conoce la cantidad y calidad real de los contribuyentes y de las fiscalizaciones
realizadas, pudiendo incidir en el proceso de recaudación y fiscalización.
Gráfico Nº 5
74
11,11%
88,89%
SINO
Item No. 7 : Programas de fiscalizaciones.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 03 6,66
NO 42 93,34 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 7, es significativo que el 93,34 % de los sujetos hayan respondido que
no existen programas de fiscalización lo que deja entrever que en la Dirección de Hacienda
el proceso de recaudación no esta siendo conducido para agilizar la autogeneración de
recursos, fin último del Municipio.
Gráfico Nº 6
75
6,66%
93,34%
SI NO
Item No. 8 : Sistemas de información.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 02 4,46
NO 43 95,54 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En el ítem No. 8, un 4,46 % respondió que sí utilizan sistemas de información,
mientras que un 95,54 % respondió que no, por lo que se puede suponer que no existe una
organización adecuada de la información.
Gráfico Nº 7
4,46%
95,54%
SINO
Item No. 9 : Directrices y Políticas Municipales.
76
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 08 17,77
NO 37 82,23 Fuente: Galvis, Y. (1998)
Las directrices municipales definen el curso de acción a mediano y largo plazo. Es
interesante observar en el ítem número 9, el 82.23% respondió que no existen dichas
directrices lo que conduce a pensar que existen deficiencias en el curso de acción de la
Dirección de Hacienda.
Gráfico Nº 8
17,77%
82,23%
SINO
Para el objetivo referente a la determinación de las técnicas que utiliza para la
planificación la Dirección de Hacienda, se trabajaron con los ítemes 5 al 9, siendo éstas
muy importantes por cuanto ayudan a la resolución de los diferentes problemas que se
presentan en la Dirección, especialmente en planificación. Su objetivo es contribuir a
mejorar la planificación Municipal de una manera objetiva y racional. Sin embargo, de los
77
resultados encontrados se desprende que en la Dirección de Hacienda del Municipio
Iribarren no cuenta con los recursos suficientes para una planificación eficiente
Item No. 10: Ordenanzas y Normas Municipales.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 45 100
NO 00 0,00 Fuente: Galvis, Y. (1998) El 100 % de los encuestados respondió que si existen Ordenanzas y Normas
Municipales que sirvan de basamento legal en la conducción y elaboración de la
planificación de la Dirección de Hacienda.
Item No. 11 : Estimación de Ingresos y Gastos.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 45 100
NO 00 0,00 Fuente: Galvis, Y. (1998)
El 100 % de los encuestados opinó que si elaboran el presupuesto de ingresos y
gastos.
Item No. 12 : Asignación presupuestaria.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 45 100
NO 00 0,00 Fuente: Galvis, Y. (1998)
78
Los sujetos pertenecientes al desarrollo de esta investigación respondieron en su
totalidad que si existe asignación presupuestaria.
Item No. 13 : Expertos en planificación Municipal.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 01 2,22
NO 44 97,78 Fuente: Galvis, Y. (1998)
En lo que atañe al ítem No. 13, el 97,78 % de los encuestados respondió que la
Dirección de Hacienda no cuenta con expertos en planificación Municipal, lo que puede
ser una clara expresión de la no participación de asesores especialistas en la misma.
Gráfico Nº 9
2,22%
97,78%
SINO
Item No. 14 : Localización geográfica de las metas.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 12 26,66
NO 33 73,34 Fuente: Galvis, Y. (1998) En el ítem No. 14, el 26,66 % respondió que sí y el 73,34 % respondió que no hay una
localización geográfica de las metas, esta situación puede conducir a que el nivel de
79
especificidad en los análisis no conduzca soluciones acertadas específicamente en el
Municipio.
Gráfico Nº 10
26,66%
73,34%
SINO
Item No. 15 : Evaluación.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE SI 15 33,33
NO 30 66,67 Fuente: Galvis, Y. (1998) Siendo la evaluación el proceso mediante el cual se determina el grado en que las
acciones y proyectos formulados son factibles y capaces de contribuir al logro de los
objetivos, es preocupante que el 66,67 % respondió que en la Dirección de Hacienda no se
realiza este tipo de actividad.
Gráfico Nº 11
80
33,33%
66,67%
SINO
Al tabular los ítems del 10 al 15 se identificaron las políticas utilizadas para la
formulación de planes o programas que contengan un conjunto coherente y articulado de
directrices y acciones cuya ejecución contribuya a la solución de los problemas, para que
así la gestión sea eficiente y eficaz.
El conjunto de esta información va a conformar el estudio de factibilidad de esta
investigación que conlleva a determinar la factibilidad de un diseño de planificación
tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara.
Para desarrollar el objetivo sobre la factibilidad de un diseño de Planificación
Tributaria, se realizó un estudio de mercado, producto en el mercado, área en el mercado,
comportamiento de la demanda, situación actual y futura de la demanda, comportamiento y
situación de la oferta entre otros, esto para determinar la factibilidad de un diseño de
planificación tributaria.
81
Estudio de Mercado
El desarrollo de la investigación se llevo a cabo para satisfacer la necesidad de la
Dirección de Hacienda de un diseño de planificación tributaria, de allí la justificación para
el diseño que contribuya a incrementar los ingresos del municipio tan necesarios en estos
momentos de crisis que tiene el estado venezolano.
El Producto en el Mercado
El propósito del producto es servir como una herramienta financiera, donde se le
proporcionará información básica sobre las etapas, pasos y procedimientos de una buena
planificación. El producto principal de esta herramienta son los empleados administrativos
de la Dirección de Hacienda quienes podrán hacer uso de esta información en beneficio de
la gestión administrativa y financiera de la Dirección.
Area en el Mercado
El mercado está conformado por el Director y los empleados administrativos de la
Dirección de Hacienda de la Alcaldía Municipio Iribarren del Estado Lara, pero con
perspectivas de ser aplicado en cualquier otro Municipio, dada las condiciones similares
de déficit presupuestarios.
82
Comportamiento de la Demanda
El director y los empleados administrativos como beneficiarios del modelo de
planificación tributaria en el área administrativa financiera podrán hacer uso de las
herramientas básicas que se le facilitarán para optimizar la calidad de la planificación que
realizan, lo cual justifica este diseño.
Situación Actual y Futura de la Demanda
La demanda representada por el director y los 110 empleados administrativos que
laboran en la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del Estado Lara, crecerá en la
medida que ellos observen el incremento de los ingresos tributarios, lo cual los inducirá a la
aplicación continua del modelo. Por otra parte, la divulgación y puesta en marcha del
modelo estimulará la demanda en las direcciones de hacienda de otros municipios de la
región y/o el país.
Comportamiento y Situación de la Oferta
La factibilidad del diseño la utilizarán en la Dirección de Hacienda, a quienes le serán
impartidos las instrucciones de acuerdo a las necesidades determinadas en el diagnóstico.
83
Estas instrucciones podrán ser dadas a otros miembros de las Alcaldías del país en la
medida en se expanda y se de a conocer su utilidad y beneficios.
Conclusiones del Estudio de Mercado
El estudio de mercado condujo a comprobar la factibilidad del diseño, por cuanto
existe un director y empleados administrativos que demandan tener un instrumento que le
permita realizar la planificación tributaria en una forma técnica y así ejecutar sus funciones
con eficiencia, lo cual contribuiría a que el municipio pueda satisfacer mayor cantidad de
necesidades que le demande la población.
Por cuanto la motivación manifestada en la dirección de hacienda para la ejecución de
su trabajo y su interés por mejorarse profesionalmente y enfrentar los retos de incrementar
los ingresos fiscales podrá deducirse la aceptación que tendrá la aplicación del modelo.
Además la probabilidad de expandirse a otros municipios del país que quieran adaptarse a
este modelo, justifica el desarrollo del mismo.
Estudio Técnico
La puesta en práctica de esta investigación permitirá la reorganización de la
planificación en un área crítica como lo es la Dirección de Hacienda, aportando o
señalando pautas para mejorar el trabajo en la elaboración de la planificación de los 110
84
empleados administrativos de la dirección, asesorándolos para la implementación del
modelo. Posteriormente podrá ser aplicado en otras Alcaldías del país. La aplicación del
mismo tiene un costo que asciende a trescientos mil bolívares aproximadamente.
Ubicación del Proyecto
Macrolocalización.
El modelo será aplicado en la Alcaldía del Municipio Iribarren de Barquisimeto,
Estado Lara.
Microlocalización.
El diseño de planificación para la Dirección de Hacienda se desarrollará en la sede de
la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren.
Conclusión del Estudio Técnico
El estudio técnico permitió determinar la factibilidad del diseño de planificación por
cuanto se tiene el recurso humano que lo requiere así como los recursos materiales
necesarios para la ejecución.
Estudio Financiero
85
La ejecución del diseño tiene un costo de trescientos mil bolívares aproximadamente,
distribuidos entre los recursos cuyos costos se planificaron sobre la base de las asesorías a
ser dictadas al personal administrativo de la Dirección de Hacienda. El asesoramiento
técnico se logrará a través de organismos oficiales como Fundacomún, Universidad Centro
Occidental “Lisandro Alvarado”, al Servicio Nacional Integrado de Administración
Tributaria (SENIAT).
Recursos Humanos
Se requiere la participación de especialistas en el área tributaria y de planificación,
además de los empleados administrativos de la Dirección de Hacienda.
Conclusión del Estudio Financiero
Con la inversión necesaria para la elaboración del diseño se pudo determinar la
factibilidad financiera del proyecto, cuyo costo se justifica por los efectos positivos que
tendrá en la Dirección de Hacienda en el incremento de la recaudación para la Alcaldía del
Municipio Iribarren.
La autora del trabajo ofrece sus servicios como asesora para desarrollar, implementar
y ejecutar el diseño de planificación tributaria.
CAPITULO V
86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Ante la crisis económica que afecta al país, los municipios necesitan desarrollar su
potencial de ingresos tributarios, por lo cual esta investigación constituye una forma de
resolver la problemática de la planeación donde se necesita la participación de especialistas
financieros que contribuyan a fortalecer la participación de la organización y sirva de
refuerzo constante a los objetivos y metas formuladas.
Un valioso aporte lo constituye la factibilidad del diseño de planificación para
aquellos aspectos de la organización más vulnerables.
El diagnóstico realizado en la presente investigación, condujo a las siguientes
conclusiones:
La Dirección de Hacienda necesita metodologías para mejorar la formulación de
objetivos y la fijación de metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de
recaudación y fiscalización.
Para la planificación se necesitan técnicas que ayuden a la resolución de diferentes
problemas de una manera objetiva y racional, sin embargo la Dirección de Hacienda de la
Alcaldía del Municipio Iribarren no cuenta con los suficientes recursos para una
planificación eficiente.
La Dirección de Hacienda no realiza la evaluación del proceso para determinar el
grado en que las acciones y proyectos formulados sean factibles y capaces de contribuir al
logro de los objetivos.
Recomendaciones
Se recomienda una jornada para sensibilizar al personal administrativo en la
necesidad de estudios de planificación para tener un mejor conocimiento de los pronósticos
de lo qué se espera, con qué se van a realizar, cómo y cuándo.
Intercambiar información con la Dirección de Hacienda de otras Alcaldías, inclusive
con el personal especializado del SENIAT a nivel regional y nacional.
Se requiere del esfuerzo y motivación del personal para la permanencia,
consolidación y mejoramiento continuo del diseño y así fomentar un modo de gerencia
innovador y creativo apoyado en los principios clásicos de la administración financiera.
Se sugiere, la proyección del estudio de factibilidad del diseño de planificación
tributaria a otras Alcaldías regionales y nacionales.
70
Igualmente se sugieren lineamientos para la elaboración del diseño de planificación
tributaria para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Iribarren del Estado
Lara, tales como:
Objetivos
- Lograr en el período fiscal una recaudación superior en un 20 % a la establecida
como meta presupuestaria.
- Fiscalizar en el período fiscal un 30 % más de lo realizado el período anterior.
- Formular y poner en práctica una nueva estructura de la Dirección de Hacienda,
para consolidarla efectiva y eficientemente.
- Fortalecer la cultura tributaria en función de los beneficios del Municipio.
Metas
- Realizar un censo, para crear una base de datos de contribuyentes.
- Aumentar el número de contribuyentes.
- Aumentar la cantidad de fiscalizaciones.
- Diseñar programas de fiscalización por tributos y por tipo de contribuyentes.
- Reducir la morosidad.
- Mejorar los sistemas de atención e información al contribuyente.
- Difundir campañas de concientización tributaria sobre las necesidades y
bondades.
- Aplicar medidas cautelares previstas en la ley.
- Se formarán equipos multidisciplinarios para la formulación de los planes, su
control y evaluación.
Políticas
- Dar especial atención a los programas de fiscalización.
- Optimizar los sistemas de información automatizados.
- Implementar programas educativos de actualización y capacitación al personal.
- Estimular a través de los medios de comunicación por el cumplimiento
voluntario.
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VILLEGAS, H. (1992) Curso de Finanzas, Derecho Financiero y Tributario. Ediciones
Depalma. Buenos Aires.
A N E X O S
78
ANEXO A
CUESTIONARIO
70
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene como propósito determinar cómo, cuándo, con qué se
realiza la planificación tributaria en la Dirección de Hacienda del Municipio Iribarren del
Estado Lara.
Para los fines consiguientes, me permito solicitar su valiosa colaboración al
responder en forma objetiva los aspectos señalados en este cuestionario, por cuanto los
resultados a obtener serán utilizados en la investigación y posterior elaboración de un
Diseño de Planificación Tributaria, objeto de este estudio.
En tal sentido, se le agradece llenar el cuestionario anexo, siguiendo las
instrucciones dadas.
Atentamente,
Lic. Yaneth C. Galvis García Tesista
INSTRUCCIONES:
- Lea detenidamente cada uno de los planteamientos para responder, marque con
una “X” al lado derecho del ítem, la opinión seleccionada.
- Responda todas las preguntas.
ALTERNATIVAS
Nº ITEMES SI NO La Dirección de Hacienda, para planificar cuenta
con:
1 Objetivos Generales y Específicos Claramente definidos. 2 Una definición de metas. 3 La cuantificación de los objetivos. 4 Tareas. 5 Técnica e Instrumentos. 6 Un control de contribuyentes y fiscalizaciones. 7 Programas de fiscalización. 8 Sistemas de información. 9 Directrices y políticas municipales. 10 Ordenanzas y normas municipales. 11 Estimaciones de ingresos y gastos. 12 Asignación presupuestaria. 13 Expertos en planificación municipal. 14 Localización geográfica de las metas. 15 Evaluaciones.
ANEXO B
ANALISIS COMPARATIVO
PRESUPUESTO VS INGRESOS