Zarządzanie przez zaufanie

Zarządzanie przez zaufanie(poradnik dla liderów zespołów wirtualnych)

(lub tradycyjnych)

Dr Beata Krawczyk-Bryłka,

[email protected]

Wdział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska

Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie

Cele poradnika

Powinieneś zapoznać się z tym poradnikiem, jeśli:

• Jesteś liderem zespołu wirtualnego (lub tradycyjnego)

• Twój zespół wirtualny nie pracuje tak efektywnie, jakbyś chciał

• Szukasz sposobu na sprawniejsze zarządzanie zespołem wirtualnym

• Zależy ci na ludziach, którzy tworzą twój wirtualny zespół

lub:

• Przygotowujesz się do roli lidera zespołu wirtualnego

Poradnik jest głównie dedykowany dla osób zarządzających zespołem wirtualnym, ale wszystkie treści można odnieść też do zespołów tradycyjnych, pracujących w bezpośrednim kontakcie, gdzie co prawda budowanie zaufania jest łatwiejsze, ale wymaga również określonych działań ze strony lidera, a samo zarządzanie zespołem to równie złożony proces wymagający elastyczności i zaangażowania osoby zarządzającej.


Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem to proces, w którym lider zespołu wywiera wpływ na osoby w zespole, by realizowały zadania zgodne ze strategią zespołu lub organizacji, w której zespół funkcjonuje.

Zarzadzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje, które stale powinny być realizowane przez osobę zarządzającą zespołem:

Jak powinny być realizowane przez lidera zespołu wirtualnego? - odpowiedź wymaga drobnego wprowadzenia.

Planowanie

Określnie celów, strategii działania, planów działania, metod realizacji

celów, wizji

Organizowanie

Porządkowanie, dobór i

dysponowanie zasobami

społecznymi i materialnymi,

rekrutacja osób do pracy, podział

zadań, ustalenie struktury

Kierowanie

Budowanie relacji, kształtowanie klimatu pracy, angażowanie, motywowanie,

koordynacja prac,

Kontrolowanie

Obserwacja i ocena postępów,

wskazywanie błędów,

identyfikacja przyczyn

niedoskonałości, korygowanie


Uwarunkowania zarządzania

Możliwe są różne sposoby zarządzania zespołem, spośród których lider powinien elastycznie wybierać najlepszy, biorąc pod uwagę:

• jaka jest sytuacja, w której zespół funkcjonuje (kultura organizacji, struktura organizacji, otoczenie biznesowe)

• jakimi zasobami dysponuje (czas, pieniądze, narzędzia, wiedza),

• jakimi ludźmi zarządza (kompetencje, zaangażowanie, morale, role zespołowe),

• jakie zadanie zespół ma do wykonania (złożoność zadań, innowacyjność),

• jaki jest etap współdziałania zespołu (formowanie, docieranie, normowanie, współdziałanie)

Ocena powyższych czynników powinna być pierwszym krokiem wyboru stylu zarządzania zespołem.

Jednym z czynników wpływających na wybór stylu przez lidera zespołu powinna tez być jego wirtualizacja, czyli poziom wykorzystania technologii informacyjnej do komunikowania się członków zespołu. Zanim omówimy specyfikę zespołu wirtualnego, spójrzmy jakie są możliwe style zarządzania.

Style zarządzania zespołem


Sposób zarządzania zespołem zależy od dwóch wymiarów:

• zakresu podejmowanej przez lidera współpracy z zespołem

• poziomu jego dominacji nad pozostałymi członkami zespołu

Który styl wydaje ci się szczególnie bliski?Który pasuje do twojego zespołu?

Wsp

ółpr

aca

z ze

społ

em

Poziom dominacji

Styl demokratyczny

Styl konsultatywny

Styl bierny:-delegujący-nadzorujący

Styl autokratyczny

niski

wysoki

wysoki

Źródło: Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, PWE, 2012


Style zarządzania - charakterystyka

Wysokie zaangażowanie szefa w prace zespołu, silna interwencja w działania członków grupy, ustalanie zadań, ich podział, udzielanie instrukcji, samodzielne wyznaczanie planów, samowładztwo, koncentracja na sprawności działania, posłuszeństwo jako droga do realizacji zadań, kara jako motywacja

Wsp

ółpr

aca

z ze

społ

em

Poziom dominacji

Styl demokratyczny

Styl konsultatywny


Styl autokratyczny

niski

wysoki

wysoki

Lider włącza osoby z zespołu w proces organizowania pracy, ale sam podejmuje ostateczną decyzję, konsultuje pomysły ale sam też ustala procedury i decyduje, ceni zaangażowanie zespołu, dba, by identyfikował się z celami, ale nie traktuje jako równorzędnych partnerów, sam ma ostatnie zdanie

Wysokie zaangażowanie pracowników zespołu, lider koncentruje się na relacjach, dobrej atmosferze, ustala zakresy odpowiedzialności, uczestniczy w ustaleniu celów i planów, traktuje ludzi w zespole jako równorzędnych partnerów, raczej ich nie kontroluje, ale ocenia wyniki, wspiera zespół i jego zaangażowanie

Niskie zaangażowanie szefa w prace zespołu, interwencja ogranicza się do ustalania granic pracy i form ponoszenia odpowiedzialności, angażuje się gdy jest o to poproszony lub gdy naruszone są zasady, nie jest raczej członkiem zespołu:-delegujący – wywiera presję na przestrzeganie procedur, -delegujący – wspiera kreatywność zespołu, przekazuje odpowiedzialność zespołowi


Wybór stylu zarządzania

Wybór stylu jest zależny od dojrzałości zespołu:

Styl demokratyczny

Styl konsultatywny


Styl autokratyczny

Dojrzałość zespołu jest określna przez dwie cechy: • wydajność – ilość i jakość

wykonywanej pracy, zależy od zdolności do współpracy członków zespołu, ich wiedzy i umiejętności, od dostępności zasobów i stopnia sprecyzowania celu

• morale – poczucie zaufania w zespole, motywacji i identyfikacji z wyznaczonym celemD

ojrz

ałość

zesp

ołu

/Źródło: Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, PWN, 2007/

Zau

fani

e

Etapy rozwoju zespołu – rola lidera


Wraz z dojrzewaniem zespołu zmieniają się zadania lidera i rośnie poziom zaufania:

Zau

fani

e

•Lider: delegowanie zadań i odpowiedzialności, współpraca z zespołem, wspieranie kreatywności, nagradzanie wyników zespołu, mało instrukcji, mało wsparcia

•Lider: delegowanie zadań i odpowiedzialności, współpraca z zespołem, wspieranie kreatywności, nagradzanie wyników zespołu, mało instrukcji, mało wsparcia

Współdziałanie :

dojrzałość zespołu, wykonywanie zadań, koncentracja na zadaniach, relacje współpracy, praca na rzecz

zespołu, dzielenie się przywództwem, zachowania zadaniowe i zespołowe

•Lider: regularne sprawdzanie wyników, doskonalenie przepływu informacji, angażowanie w podejmowanie decyzji, motywowanie, nagradzanie wyników zespołowych, mało instrukcji i dużo wsparcia

•Lider: regularne sprawdzanie wyników, doskonalenie przepływu informacji, angażowanie w podejmowanie decyzji, motywowanie, nagradzanie wyników zespołowych, mało instrukcji i dużo wsparcia

Normowanie : ustalenie reguł działania, rozstrzyganie

konfliktów, współpraca, otwartość, dzielenie się wiedzą, spójność zespołu,

ustalenie się ról zespołowych, równowaga zachowań zadaniowych,

indywidualnych i zespołowych

•Lider: zarządzanie konfliktami, jasny podział zadań i ról, wzmacnianie zaangażowania, weryfikacja struktury, dużo instrukcji i dużo wsparcia

•Lider: zarządzanie konfliktami, jasny podział zadań i ról, wzmacnianie zaangażowania, weryfikacja struktury, dużo instrukcji i dużo wsparcia

Docieranie zespołu:

ustalanie ról i hierarchii w zespole, wymiana poglądów, konflikty i rywalizacja, ustalanie granic

odpowiedzialności, koncentracja na współpracy

•Lider: sprecyzowanie celu, podział obowiązków, podejmowanie decyzji, inicjatywa, poznawanie członków zespołu, dopasowywanie osób do zadań, dużo instrukcji, mało wsparcia

•Lider: sprecyzowanie celu, podział obowiązków, podejmowanie decyzji, inicjatywa, poznawanie członków zespołu, dopasowywanie osób do zadań, dużo instrukcji, mało wsparcia

Formowanie zespołu:

określanie zadań, podział zadań, poznawanie się nawzajem,

wyznaczanie zadań i reguł działania zespołu, obserwacja i poznawanie innych, koncentracja na zadaniach

Doj

rzał

ość

zesp

ołu


Zarządzanie zespołem dojrzałym

Sposobem na zarządzanie zespołem dojrzałym o wysokiej wydajności i wysokim morale jest EMPOWERMENT, czyli proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczeń i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyniku.

Kultura empowermentu opiera się na współpracy dla wyników dzięki klarownej i angażującej wizji, która sprzyja odpowiedzialności zespołu, samodzielnej trosce członków zespołu o wyniki i samodzielnemu myśleniu.

Kluczami empowermentu są:

• dzielenie się wiedzą ze wszystkimi w zespole• tworzenie niezależności przez wytyczanie granic (wizja, cele, zasady)• Samozarządzające zespoły – wyspecjalizowane, interaktywne grupy o wysokiej

sprawności samozarządzania

Empowerment to zmiana kontroli na zaufanie.


Zaufanie a kontrola – działania lidera

•Narzucanie planów•Narzucanie planówPlanowanie działań

•Przydzielanie zadań, narzucanie procedur

•Przydzielanie zadań, narzucanie procedur

Organizacja działań

•Nadzór nad zgodnością procesu z procedurą

•Nadzór nad zgodnością procesu z procedurą

Realizacja zadań

•Ocena wyniku i dyscypliny

•Ocena wyniku i dyscyplinyOcena zadań

Zatwierdzanie projektu planu

Przydzielanie zadańi procedur

Nadzorowanie zasad i norm

Ocena wyników i trafności procedur

kontrola

Zaufanie

Sformułowanie kryteriów wyboru planu

Monitorowanie podziału zadań w zespole

Monitorowanie wyników kolejnych osób

Ocena wyników kolejnych osób

Uświadamia cele

Doradza podział zadań

Monitorowanie wyników zespołu

Ocena wyników zespołu

Jaki poziom kontroli sprawujesz nad swoim zespołem?

Jaki ma to wpływ na zaufanie?

Klimat zaufania w zespole


Nie wszystkie zespoły są na poziomie tak wysokiej dojrzałości, by lider mógł sobie pozwolić na wdrożenie empowermentu.W każdym zespole zadaniem lidera jest jednak tworzenie klimatu zaufania, który ma pozytywny wpływ na satysfakcję członków zespołu i jego wyniki pracy.

Główne korzyści jakie wynikają z wysokiego poziomu zaufania w zespole i organizacji to:

• Poczucie bezpieczeństwa• Redukcja kosztów transakcyjnych• Łatwość wprowadzania zmian• Lepsza koordynacja prac• Uruchomienie twórczego myślenia, innowacyjności i procesów uczenia się• Większa zdolność do przetrwania kryzysu• Promowanie wymiany informacji i współpracy• Wzrost efektywności

/źródło: Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, 2013, Sankowska A., Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, 2011/

A co tak szczególnego ma w sobie zaufanie?


Zaufanie

Poniżej kilka przykładowych definicji zaufania:

„Zaufanie to oczekiwanie, że na partnerze można polegać, że dotrzyma swoich zobowiązań w sposób przewidywalny, że będzie działał uczciwie w sytuacji różnych możliwości” /Zaheer, McEveily, Perrone 1998/

„ Zaufanie to prawdopodobieństwo, że osoba, z która współpracujemy, wykona odpowiednio powierzone zadania lub ,że co najmniej jej działania nie będą szkodliwe na tyle, by konieczne było zerwanie współpracy” /Gambetta, red., 1988/

„Zaufanie to pozytywne oczekiwanie, że nikt – słowem, czynem lub decyzją – nie będzie działał przeciwko nam” /Robbind, 2000/

„ Zaufanie to mechanizm oparty na założeniu, że innych członków społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie, mające swoje źródło we wspólnie wyznawanych normach” /Fakuyama, 1997/

„ Zakład podejmowany na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi” /Sztompka, 2007/

Czy zwróciłeś uwagę, co łączy te definicje? Co jest cecha charakterystyczną zaufania?


Zaufanie

Zaufanie zawsze wiąże się z niepewnością, pewnym ryzykiem, jakie podejmujemy w relacji z

druga osobą. Gotowość do zaufania to zgoda na podjęcie ryzyka współzależności, ze

względu na pozytywne oczekiwania dotyczące przyszłości, jakie wiążemy z tą osobą na

podstawie różnych wskaźników: kompetencji, uczciwości, wiarygodności, reputacji i in.


Zaufanie transakcyjne

W kontekście zarządzania proponowany jest transakcyjny model zarządzania, w którym traktuje się zaufanie jako obustronną, budowana w czasie relację wymiany pomiędzy stronami. Zaufanie transakcyjne obejmuje trzy elementy:

• Zaufanie kompetencyjne - uznawanie zdolności i umiejętności, umożliwianie podejmowania decyzji, zaangażowanie i poszukiwanie wkładu, pomaganie w uczeniu się

• Zaufanie komunikacyjne – dzielenie się informacjami, prawdomówność, przyznawanie się do błędów, konstruktywna informacja zwrotna, ochrona tajemnic, dobre intencje w rozmowie

• Zaufanie kontraktowe – zarządzanie oczekiwaniami, ustalanie granic, zachęcanie do wzajemnie korzystnych zamiarów, delegowanie, dotrzymywanie obietnic, konsekwencja

Jak te wymagania odnoszą się do zespołu wirtualnego? Który z poziomów zaufania jest tam najtrudniejszy do realizacji?

Zaufanie kompetencyjne

Zaufanie komunikacyjne

Zaufanie kontraktowe


Budowa zaufania w zespole wirtualnym

Zespół wirtualny to niewielka grupa ludzi, którzy dzięki uzupełniającym się kompetencjom i w oparciu o wzajemne relacje współpracują nad realizacją konkretnego celu, w pełni angażując się i odpowiadając za powierzone im zadania, zgodne z ich rolami w zespole i przyjętymi zasadami.

dodatkowo:

Zespół wirtualny charakteryzuje:

• rozproszenie przestrzenne członków zespołu,

• zastąpienie bezpośredniego przekazu informacji komunikacją elektroniczną,ewentualnie:

• niezależność od struktur organizacyjnych,

• niejednakowy czas pracy,

• wielokulturowość.Powyższe cechy powodują, że zarządzanie zespołem wirtualnym, szczególnie zarządzanie oparte na zaufaniu, to wyzwanie, które stawia przed liderem dodatkowe wymagania


Poziomy zaufania wirtualnego

Zaufanie w środowisku wirtualnym obejmuje trzy poziomy:

/Źródło: Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, 2007/

W poradniku zajmiemy się społecznym poziomem zaufania, ale trzeba pamiętać o pozostałych, gdyż zapewnienie technicznych rozwiązań gwarantujących ochronę danych osobowych czy bezpieczny transfer wiedzy zespołowej są równie istotne dla ostatecznej oceny zaufania w zespole wirtualnym.

Poziom technologiczny(technologie wykorzystywane we współpracy)

Poziom mediów(sposoby komunikacji używane przy współpracy)

Poziom społeczny(relacje budowane w zespole)

Wyzwania wirtualnego zaufania


Budowanie zaufania w zespole wirtualnym jest zadaniem trudnym ze względu na specyficzne cechy takiego zespołu:

• Brak relacji bezpośrednich – trudności z interpretacją wypowiedzi, brak poczucia bliskości, brak kontekstu komunikacji niewerbalnej obniża wiarygodność

• Rozproszenie geograficzne – obniża identyfikację z zespołem, utrudnia relacje bezpośrednie, wzmacnia ulotność kontaktów, uniemożliwia monitorowania działań pozostałych osób w zespole, co utrudnia budowanie zaufania w oparciu o ciągłość relacji i obserwacje zachowań drugiej strony

• Różnorodność kulturowa – wymiary kultury maja wpływ na rozumienie zaufania i jego kryteriów, a spostrzegane różnice kulturowe, często oparte na stereotypach, utrudniają budowanie zaufania w oparciu o wspólnotę wartości i potrzeb

• Korzystanie z komunikacji elektronicznej – wymaga dodatkowo zaufania do stosowanych rozwiązań technicznych zakresie poufności przesyłanych informacji, wierności ich przekazu


Modele zaufania

Modele zaufania pokazują, jakie czynniki są ważne, by budować zaufanie w zespole. Analiza stopnia realizacji poszczególnych czynników pozwala ocenić poziom zaufania w zespole i może być wskazówką, jakie kroki należy podjąć, by zaufanie w zespole rozwijać.

W kontekście zespołu wirtualnego warto zaprezentować dwa modele:• International Team Trust Indicator został opracowany dla zespołów

międzynarodowych, obejmuje 10 czynników kształtujących zaufanie w zespole

• Model 6-czynnikowy, który jest dedykowany dla zespołów wirtualnych i pokazuje dynamikę zaufania w tym typie zespołów


Model zaufania ITTI

.

czynnik charakterystyka

pozytywne intencje (goodwill):

Okazywanie sobie wzajemnej życzliwości i troski w zespole; przekonanie, że innym zależy, bym się dobrze czuł w zespole;

Kompetencje(competence):

Wysoko ocena kompetencji merytorycznych wszystkich osób w zespole; przekonanie, że nikt z zespołu nie będzie słabym ogniwem i nie będzie utrudniał pracy ani obniżał poziomu wykonania;

zgodność wartości i postaw (compatibility):

Przekonanie, że łączą nas wspólne postawy, podobne wartości kierują naszym działaniem, jesteśmy podobni do siebie nawzajem w tym, co najważniejsze;

uczciwość i dotrzymywanie obietnic (integrity):

Wysoka ocena spójność zespołu, dotrzymywania obietnic przez ludzi, z którymi pracuję, przestrzeganie zasad etycznych i zasad pracy zespołu przez wszystkie osoby w zespole;

spójność i przewidywalność (predactibility):

Możliwość przewidywania zachowania innych osób w zespole, są one spójne niezależnie od sytuacji, przekonanie, że znam innych na tyle, że wiem, jak się zachowają;

poczucie bezpieczeństwa (well-being):

Poczucie bezpieczeństwa, przekonanie, że nic mi złego nie grozi ze strony innych członków zespołu;

orientacja na cele zespołu (inclusion):

Obserwacja, że inni są zaangażowani w zadanie, doceniają mój wkład w projekt, okazują, że jestem im potrzebny do wykonania zadania;

dzielenie się informacjami (openess with information):

Otwarte i proaktywne dzielenie się informacjami, poleganie na informacjach, które dostałem od innych osób w zespole;

dostępność (accessibility):

Kontakt członków zespołu również poza projektem, dzielenie się własnymi odczuciami i osobistymi informacjami;

wzajemność (reciprocity):

Poczucie, że pozostałe osoby w zespole mi ufają i chcą ze mną współpracować.


Etapy zaufania

Zaufanie początkowe

• Pojawia się na początku współpracy, zanim jeszcze członkowie zespołu wzajemnie się poznają i podejmą działania związane z realizacją celu

• Opiera się na ocenie kompetencji pozostałych osób w zespole, otwartości informacyjnej, poczuciu wzajemności i przekonaniu, że inni są nastawieni na współprace i są gotowi przestrzegać zasad obowiązujących w zespole

Zaufanie głębokie

• Pojawia się wraz z postępem prac i możliwością obserwowania innych osób w czasie pracy w zespole

• Opiera się na pozostałych czynnikach zaufania, czyli przekonaniu, że mamy wspólne wartości, że troszczymy się nawzajem o siebie i traktujemy się życzliwie, że jesteśmy stali w swoich działaniach i dzięki temu wiemy, czego się można po kim spodziewać, dajemy sobie poczucie bezpieczeństwa, doceniamy wartość innych osób w zespole dla realizacji celu oraz mamy dla siebie czas.

Pomyśl, na jakim etapie jest twój zespół i o które elementy zaufania powinieneś obecnie zadbać.


Ocena zaufania w Twoim zespole

A teraz czas na ocenę poziomu zaufania:

Jak oceniłbyś zaufanie w swoim zespole? Jak oceniliby je członkowie twojego zespołu?

Dla każdego z czynników zaznacz poziom zaufania w skali od 0 –środek koła do 5 – największy okrąg.

W którym czynniki wypadliście najlepiej? Który jest waszą najsłabszą stroną?

Na kolejnej stronie znajdziesz sugestie, jakie działania możesz wdrażać jako lider, by wzmacniać zaufanie w twoim zespole wirtualnym.


Jak wspierać zaufanie?

Idealnie jest, gdy wszystkie wymiary zaufania są realizowane na poziomie 5. Gdy Twój wynik jest niższy, warto, byś podjął wyzwanie rozwijania zaufania w Twoim zespole.

Przykładowe działania lidera promujące klimat zaufania w zespole wirtualnym przedstawiono w kolejnych tabelach

. Czynnik zaufania pocz ątkowego

Zadania dla lidera zespołu wirtualnego

kompetencje(competence)

• dobór do zespołu osób, które są ekspertami w danej dziedzinie, • wzajemne zaprezentowanie członków zespołu skoncentrowane na ich

kompetencjach, obszarach zainteresowań, doświadczeniach• dobór osób o zróżnicowanych, uzupełniających się kompetencjach, związanych z

realizowanymi celami• Jasny podział ról i zakresu odpowiedzialności pomiędzy członków zespołu• Lider musi być ekspertem

dzielenie się informacjami (openess with information)

• Ustalenie zasad przekazywania informacji, uzupełniania brakujących informacji, gromadzenia informacji, rejestrowania wiedzy zgromadzonej,

• Ustalenie zasad komunikacji pisemnej, kanałów przekazywania informacji, zasad posługiwania się komunikatorami

• Ustalenie obowiązującego języka, rozumienia pojęć, • Promowanie i wdrażanie dialogu i negocjacji pomiędzy członkami zespołu• Dostarczanie członkom zespołu aktualnych informacji o przebiegu projektu, o

zmianach, o oczekiwaniach interesariuszy,• Udostępnienie technologii do zarządzania wiedzą w zespole


Jak wspierać zaufanie

Czynnik zaufania pocz ątkowego


uczciwość i dotrzymywanie obietnic (integrity)

• Redukcja anonimowości poprzez prezentację członków zespołu, umożliwienie relacji każdy z każdym, dostarczenie informacji o dotychczasowych zadaniach i osiągnięciach poszczególnych osób, o zakresie ich eksperckich kompetencji, powodach rekrutacji do zespołu,

• Ustalenie wraz z zespołem norm obowiązujących we współpracy, tworzenie kultury organizacyjnej zespołu opartej na wartościach

• Dotrzymywanie obietnic przez lidera, transparentne działania

wzajemność (reciprocity)

• Redukcja anonimowości poprzez prezentację członków zespołu, umożliwienie relacji każdy z każdym,

• Organizacja spotkań face-to-face, wspólne omawianie bieżących problemów w realizacji zadań,

• Traktowanie wątpliwości, konfliktów jako okoliczności do uczenia się• Okazywanie zaufania pracownikom zespołu poprzez angażowanie ich w ustalanie

zasad, celów, wartości zespołu• Tworzenie klimatu zaufania, traktowanie członków zespołu z szacunkiem, zachęcanie

do relacji osobistych



.

Czynnik zaufania głębszego


pozytywne intencje (goodwill):

• Podział zadań akcentujący współzależność członków zespołu, tworzenie sieci współpracy• Okazywanie zainteresowania pracą poszczególnych osób, dostarczanie pozytywnej informacji

zwrotnej,• Prezentacja oczekiwań członków zespołu, by wzmocnić wzajemne relacje pomiędzy celami i

osobami• Udzielanie wsparcia członkom zespołu, docenianie zgłaszanych rozwiązań, udzielanie pomocy,

poszukiwanie pomocy dla osoby, która ma problem związany z zadaniem

zgodność wartości i postaw (compatibility):

• Ustalenie jasnej wizji i celu działania zespołu, by mimo różnorodności wzmacniać spójność • Angażowanie członków zespołu do wyznaczania celów, terminów, zasad• Przedstawienie kryteriów oceny efektów projektu• Dobór osób o podobnym nastawieniu do pracy (mental model) i rozumiejących proces realizacji

projektu• Ustawienie priorytetów w projekcie• Omawianie sukcesów w realizacji zadań, ale tez błędów, barier i wspólne poszukiwanie rozwiązań

oraz wdrażanie mechanizmów zapobiegających powtórzeniom

spójność i przewidywalność (predactibility):

• Podział zadań akcentujący współzależność członków zespołu, tworzenie sieci współpracy• Prezentacja oczekiwań członków zespołu, by wzmocnić wzajemne relacje pomiędzy celami i

osobami• Konsultacje pomiędzy członkami zespołu, wymiana doświadczeń, omawianie problemów, • Przewidywanie sytuacji kryzysowych i ustalenie z zespołem zasad reagowania na takie sytuacje• Reagowanie na brak przestrzegania zasad• Podtrzymywanie synergii zespołu poprzez podtrzymywanie świadomości członków zespołu w

zakresie: wzajemnych zależności zadań, dostępności pozostałych osób w zespole, zakresu kompetencji i odpowiedzialności, sytuacji społecznej każdego z członków zespołu

• Gromadzenie dobrych praktyk, wykorzystywanie ich w realizacji zadań



.

Czynnik zaufania głębszego


poczucie bezpieczeństwa (well-being):

• Udzielanie pozytywnego feedbacku poszczególnym członkom zespołu oraz całej grupie• Śledzenie otoczenia biznesowego, by reagować na pojawiające się tam zmiany• Jasno ustalone reguły wymiany informacji i ich wykorzystania przez zespół• Jasne określenie celów i zakresów odpowiedzialności za zadania• Dobór osób o podobnym nastawieniu do pracy (mental model) i rozumiejących proces realizacji

projektu• Brak presji• Realizacja potrzeb osób w zespole: przynależności, znaczenia, uznania, osiągnięć

orientacja na cele zespołu (inclusion):

• Ustalenie jasnych celów pracy w konsultacji z członkami zespołu,• Koncentracja na celach, nie na procedurach• Jasno ustalone cele, podział prac pomiędzy członkami zespołu zakresy odpowiedzialności i

wzajemne zależności zadań i osób• Zapoznanie członków zespołu z potrzebami interesariuszy projektu, z kryteriami oceny efektów, • Dzielenie się informacjami o postępie prac, o wzajemnych oczekiwaniach członków zespołu

wobec prac wykonywanych synchronicznie, o zagrożeniach dotyczących realizowanych zadań, • Wspólne omawianie wszystkich zmian dotyczących procesu i osób w zespole, bycie na bieżąco,

dyskusje dotyczące wizji projektu i jej zmian

dostępność (accessibility):

• Korzystanie z mediów komunikacji umożliwiających kontakt wizualny, udostępnieni platformy dedykowanej do kontaktów osobistych, umieszczenie zdjęć i informacji o poszczególnych osobach w dostępnych dla zespołu folderach

• Zmniejszanie anonimowości członków zespołu• Celebrowanie wydarzeń dotyczących poszczególnych (urodziny, sukces w rozwiązaniu problemu)

osób i zespołu (realizacja kolejnego etapu projektu, rocznica powstania)• Dostępność lidera


Model zaufania w zespole wirtualnym

Model 6-czynnikowy Nolana prezentuje indywidualne czynniki ważne dla kształtowania klimatu zaufania w zespole wirtualnym.

Model jest prezentowany w dwóch formach: statycznej (pokazuje idealny model zaufania oparty na 6 czynnikach) i dynamicznej (pokazuje zmiany wagi poszczególnych czynników na kolejnych etapach rozwoju zespołu)

Zysk – przekonanie, że udział w zespole przynosi mi osobiste korzyści, że realizuję również swoje osobiste cele, że wspólnie osiągamy rezultaty zgodnie z planemUżyteczno ść - przekonanie, że bez zespołu rozwiązanie zadania byłoby niemożliwe, że pozostałe osoby w zespole dostarczają mi użytecznej wiedzy i informacji, ja jestem tez potrzebny w tym zespoleZainteresowanie – angażowanie się wszystkich w zadanie zespołowe, które jest ciekawym wyzwaniem, okazywanie zainteresowania innym, szacunek wobec różnorodnościWysiłek – ocena wkładanego w pracę trudu, własnej wiedzy i kompetencjiWładza – przekonanie, że jedna z osób w zespole ma większa władzę wynikająca z pozycji, wiedzy, dostępności informacjiRyzyko – obawa przed udostępnianiem innym informacji oraz przed poleganiem na informacjach otrzymywanych od innych osób w zespole

Model zaufania w zespole wirtualnym

zysk, korzyści

użyteczność

zainteresowanie

wysiłek

władza

ryzyko

Model 6-czynnikowy Nolana sugeruje, że idealny dla zaufania poziom oceny poszczególnych czynników kształtuje się tak, jak pokazano na poniższym wykresie:

Źródło: Xusen Ch., Macaulay L., Zarifis A., Modeling indyvidual trust development in computer mediated collaboration: A comparision of approaches. Computers in Human Behaviour 29/ 2013.

Oznacza to, że dla ogólnej pozytywnej oceny zaufania poczucie korzyści wynikających ze współpracy, przekonanie o użyteczności zespołu i własnej oraz zaangażowanie i okazywanie zainteresowania powinny być na najwyższym poziomie. Co ciekawe, dotyczy to również poczucia, że w zespole jest osoba koordynująca pracę, posiadająca większy niż inni wpływ na jej przebieg.Ocena wysiłku wkładanego w wykonywanie zadania i poczucie zagrożenia ryzykiem powinny być jak najmniejsze, by dana osoba wysoko oceniała poziom zaufania w zespole.

Ocena zaufania w Twoim zespole

zysk, korzyści

użyteczność

zainteresowanie

wysiłek

władza

ryzyko

Oceń poziom zaufania w Twoim zespole wg kryteriów Nolana.

Jak Ty oceniasz zaufanie w swoim zespole? Jak oceniliby je członkowie twojego zespołu?

Dla każdego z czynników zaznacz poziom zaufania w skali od 0 –środek koła do 5 – największy okrąg.

W którym czynniku wasze wyniki sabliskie ideału? Który jest waszą najsłabszą stroną?

Zanim przedstawione zostaną sugestie, jak można zaufanie wzmacniać, poznasz jeszcze dynamiczna odmianę 6-czynnikowaego modelu.


W modelu Nolana ważna jest też relacja pomiędzy poszczególnymi czynnikami, która została opisana dla trzech kolejnych etapów pracy zespołu (kolejnych etapów partycypacji w pracy zespołowej):

Pełne uczestnictwo:

Częściowe uczestnictwo:

Brak uczestnictwa:

/Źródło: Cheng X., Nollan T., Macalay L., Don’t give up the community: a viewpoint of trust development in online collaboration, Information Technology & People, Vol.20 No.3/2013/

Dynamika zaufania

U

R

U

K Z

WŁ

WK

U K K WWŁ ZU R

Z

WŁK

UW

K

RU

UżytecznośćRyzykoKorzyściWładzaZainteresowanieWysiłek

Uwaga: wysokie położenie czynnika

oznacza jego mniejszą wartość, niskie – oznacza

wartość wysoką!

Zau

fani

e


Dojrzałe zaufanie

W dojrzałym zespole wirtualnym zaufanie opiera się więc na silnym przekonaniu członków zespołu, że pracują w grupie, która jest dla nich ważnym i bardzo użytecznym źródłem kompetencji i informacji, bez których samodzielnie, czy w innym zespole nie mogliby wykonać zadania na wysokim poziomie.

Pozycja lidera, czyli osoby, która ma wpływ na proces pracy i członków zespołu jest wyraźnie zaznaczona, ale nie opiera się na władzy formalnej, ale na kompetencjach i zasobie informacji lidera. Kompetencje te musza dotyczyć merytorycznego zakresu zadania, ale również sposobów koordynacji zespołu, w szczególności organizacji procesu komunikacji pomiędzy członkami grupy.

Zainteresowanie, które jest bardzo istotne w fazie inicjowania współpracy, ustępuje przekonaniu o korzyściach, jakie wynikają dla osoby z pracy w zespole, co wskazuje wyraźnie, ze na poziom zaufania ma wpływ percepcja dotycząca efektów pracy zespołu, czyli osiąganych rezultatów.

Korzyści są jednak mniej istotne niż użyteczność, która góruje również nad obawą przed ryzykiem

UR

UK Z

WŁ

WK


Ocena dynamiki w Twoim zespole

Porównaj wyniki, jakie przypisałeś Twojemu zespołowi w 6-czynnikowym modelu i sprawdź, z którym etapem współpracy są one porównywalne.

Czy uzyskane wyniki są zgodne z etapem, na którym powinien znajdować się Twój zespół?

Poniżej kilka wskazówek jak wzmacniać zaufanie

czynnik Zadania dla lidera zespołu wirtualnego

Użyteczność • Jasno ustalone zadania• Jasne zasady gromadzenia, dzielenia się wiedzą i wykorzystania informacji udostępnianych w

zespole• Stymulowanie i wykorzystanie kapitału społecznego członków zespołu (ich kontaktów

zewnętrznych)

Zainteresowanie • Dopasowanie zadania (trudności, złożoności, zakresu) do osób dobranych do projektu• Dostosowanie języka do możliwości członków zespołu, szkolenia językowe jeśli konieczne jest

stosowanie języka obcego• Akceptacja i dostosowanie się do różnic w strefach czasowych• Wdrożenie zespołowego podejmowania decyzji, wykorzystanie potencjału kompetencji

poszczególnych osób• Stymulowanie zaangażowania członków zespołu • Okazywanie każdemu z członków zespołu uwagi i zainteresowania




Władza • Ustalenie zasad dotyczących współpracy, komunikacji, wykorzystania technologii, harmonogramu realizacji zadań, planu spotkań – współudział członków zespołu w tych ustaleniach

• „involved leader” – lider jako jeden z członków zespołu – koordynuje, pilnuje zasad, ale jest na równi,

• Wzmacnianie zaangażowania uczestników zespołu przez konsultowanie ustaleń, współzarządzanie, zachęcanie do samodzielnego monitorowania postępów prac

• Reagowanie na łamanie zasad • Zarządzanie poprzez skupianie zespołu na zadaniach, nie przez kontrolę i pilnowanie• Władza ekspercka

Korzyści • Dobrowolność udziału w zespole wirtualnym• Angażowanie członków zespołu w ustalanie celów i wizji pracy,• Informacja o eksperckim wkładzie pozostałych osób w realizacje projektu• Mechanizmy i narzędzia do dzielenia się wiedzą,



Poniżej kilka wskazówek jak obniżyć siłę niepożądanych czynników, czyli ryzyka i wysiłku:


ryzyko • Obniżanie ryzyka nieporozumień wynikających z różnorodności zespołu i komunikacji za pośrednictwem IT – organizacja treningów kulturowych, organizacja spotkań bezpośrednich,

• Zapewnienie rozwiązań technicznych, które zapewniają poufność przekazu danych, bezpieczne archiwizowanie informacji

• Obniżenie ryzyka konfliktów poprzez wprowadzenie norm komunikacji on-line, problemowe, zadaniowe podejście do konfliktów, rozwiązywanie ich na drodze negocjacji i dialogu

• Dobór osób, które są ekspertami oraz sprawnie wykorzystują IT w pracy zespołowej• Śledzenie otoczenia biznesowego zespołu i reagowanie na pojawiające się tam zmiany

wysiłek • Dostosowanie harmonogramu do stref czasowych i potrzeb uczestników prac,• Dostarczenie technologii, która wspiera działania osób w zespole i ich wzajemne relacje, nie

utrudnia• Opracowanie zasad, które koncentrując zespół na wykonaniu zadania, ułatwiają mu pracę• Zaangażowanie zespołu w ustalanie wizji, celów i zadań• Podział ról w zespole dopasowany do kompetencji i predyspozycji osób• Ustalenie kryteriów oceny zadań • Dostępność potrzebnych informacji, mechanizmy i technologie dzielenia się informacjami


Zaufanie jako czynnik kluczowy

Lider, który chce skutecznie zarządzać zespołem wirtualnym, powinien koncentrować się na dwóch aspektach pracy zespołu:

efektywność

współpraca

Zarządzanie zespołem wirtualnym

Największym wyzwaniem, a jednocześnie koniecznym warunkiem skutecznego zarządzania wirtualną współpracą jest zaufanie.

Poziom zaufania wpływa nie tylko na efekty pracy zespołu, ale również determinuje satysfakcję jego członków, czyli może decydować, czy zdecydują się oni na kolejna współpracę z liderem przy okazji kolejnego projektu wirtualnego.

Zaufanie to również warunek korzystania z empowermentu, taki sposób zarządzania wymaga dojrzałości zespołu, dlatego budowanie zespołu wirtualnego to wyzwanie dla wirtualnego lidera, które ma wpływ na jego skuteczność zarządzania na kolejnych etapach pracy zespołu.

zaufanie


Co warto przeczytać

Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, PWN, 2007Brake T., Leading global virtual teams, Industrial and Commercial Training Vol 38 No. 3, 2006Cheng X., Nollan T., Macalay L., Don’t give up the community: a viewpoint of trust development in online collaboration, Information Technology & People, Vol.20 No.3/2013/Chhay R.V., Kleiner B.H., Effective communication in virtual teams, Industrial Management, July/August 2013Gressgard L.J., Virtual team collaboration and innovation in organizations, Team Performing Management Vol. 17 No. ½, 2011Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007Hunsaker P.L., Hunsaker J.S., Virtual teams: a leader’s guide, Team Performance Management Vol. 14 No. ½, 2008Krawczyk-Bryłka B., Pomiędzy kontrolą i zaufaniem – jakich liderów potrzebują wirtualne zespoły projektowe, w drukuLepsinger R., DeRosa D., Virtual Team Success: A Practical Guide for Working and Leading from a Distance,

https://books.google.pl/books?id=XuCSJcauTcIC&printsec=frontcover&dq=virtual+team+leader&hl=pl&sa=X&ei=ZwhCVYW5L4POygP19IDwAg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=virtual%20team%20leader&f=false

Mukherjee D., Lahiri S., MukherjeeD., Billing T.K., Leading virtual teams: how do social, cognitive, and behavioral capabilitiesmatter?, Management decision Vol. 50 No. 2,2012Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, 2013, Piccolo G., Powell A., Ives B., Virtual teams: team control structure, work processes, and team effectiveness, Information Technology & People Vol. 17 No. 4, 2004Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, PWE, 2012Sankowska A., Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, 2011Sivuen A., Strengthening Identification with the Team in Virtual Teams: The Leder Perspective, Group Decision and Negotiation15, 2006Xusen Ch., Macaulay L., Zarifis A., Modeling indyvidual trust development in computer mediated collaboration: A comparision of

approaches. Computers in Human Behaviour 29/ 2013WorldWork LTD (2008). International Team Trust Indicator, www.worldwork.biz/legacy/ www/docs3/itti3.html

Documents

Zarządzanie przez zaufanie