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Design Estratégico

Francesco Zurlo. Tradução de Giulio F. Palmitessa. Introdução: uma palavra-problema. A complexidade, para o filósofo Edgar Morin, é uma palavra-problema: para ele o pensamento simplificante está envergonhado, porque em face de sistemas abertos que “organizam seu encerramento (ou seja, a própria autonomia), dentro e através da própria abertura (E.Morin, Introduction à la pensée complexe, 1990; trad. it. Introduzione al pensiero complesso, Milano, 1993, pag. 18). Design estratégico é como complexidade, uma palavra-problema. Um sistema aberto que inclui pontos de vista diferentes, articulando vários modelos de interpretação e diferentes perspectivas disciplinares. A palavra cobre mais abordagens (em termos de operações, ferramentas e modelos para a construção do conhecimento) e manifesta-se em alguns aspectos teóricos e práticos, incluindo outros nomes: design leadership, design thinking, design strategy, design direction, business design, design research, design management ecc. Todas as expressões revelam sobreposições, parciais ou totais, com o funcionamento e os princípios de design estratégico. O Design estratégico então, é um fenômeno complexo que se confronta com fenômenos complexos: tentar interpretá-lo significa não ceder às intenções simplificadoras. O objetivo que nós propomos, então, não é encontrar uma chave de leitura unificante, mas entender como, através da fenomenologia, a riqueza das expressões, e para os nossos objetivos, alguns caracteres recorrentes. Entre estes: a sua dimensão situada (depender na operatividade e nos objetivos das circunstâncias da ação); a capacidade de habilitar, com as próprias aptidões, um processo dialógico entre os vários intervenientes; a necessidade de satisfazer as diferentes necessidades alcançar resultados (reconhecida), em valor. Estes caracteres recorrentes são os principais ingredientes da estratégia e do seu fazer (Zurlo F. 2004). E é, portanto, é a focalização sobre este fazer, sobre o agir estratégico ativado do design, que nos permite de organizar encerramento e autonomia necessária para reconstruir as peças de uma disciplina fragmentada e, na verdade, complexa. Se o foco é sobre a estratégia, então, antes de prosseguir, é necessário definir brevemente qualidade e características. A estratégia, objeto da ação estratégica é objeto de estudo em âmbito militar, político, econômico e social e tem um amplo aparelho de interpretação. Este aparelho tem em umas questões gerais relacionadas a disciplinas da investigação sistêmica, tais como a Teoria dos Jogos (J. von Neuman, O. Morgenstern, Theory of Games and Technology, Princeton 1944), em outra parte princípios (e modelos de operativos), aplicável a múltiplas escalas e objetos: indivíduos, sociedade, empresas. A estratégia, de acordo com esses dispositivos, é porque ele é um efeito do processo coletivo e interativo, que iria mudar a realidade. Trata-se de conversa e diálogo, confronto e negociação entre múltiplos atores e visa alcançar algum tipo de sucesso (um resultado que faz sentido para alguém): a ganhar uma batalha, para impor uma marca no mercado, alcançando um objetivo profissional, a fim de construir harmonia dentro de uma família ou uma comunidade pequena, encontrar a sua própria identidade. A mudança de realidade é ação concreta é o que você faz e não aquilo que eles dizem. No processo de fazer, além disso, cada ação gera algum tipo de reação, que depende dos agentes no terreno, bem como as características do ambiente. Estes argumentos relativos à estratégia confirmam e clarificam as recorrentes atitudes mencionadas: o design estratégico trabalha em âmbito coletivo, suportando ele mesmo o agir estratégico em conta das suas capacidades e finaliza a própria operação (operatividade) na geração de um efeito de sentido, que é dimensão de valor

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para alguém, concretizando este resultado em sistemas de oferta mais que em soluções pontuais, um produto-serviço mais que um simples produto, o que é representação visível da estratégia. Um modelo estratégico para a organização: o papel do design. Na fenomenologia do design estratégico muitas vezes o âmbito coletivo no qual ele opera é uma estrutura organizada, e ainda mais freqüentemente, esta estrutura é uma empresa. Dentro de cada estrutura organizada, em geral, é presente uma base de valores, de conhecimentos e de modalidades operativas que indicam, a você mesmo ou aos outros, aonde, o porquê e como estamos juntos. Esta base é na Planificação estratégica um modelo (H. MINTZBERG, The Rise and Fall of Strategic Planning, UK, 1994) ou ainda para os estudos econômico-empresariais uma orientação estratégica de fundamental ou uma formula empresarial (V. CODA, Strategia aziendale, Torino 1998). Para quem se ocupa de comunicação o modelo de correspondência a filosofia da organização B. E. Bürdek, Geschichte, Theorie und Praxis der Produktgestaltung, Köln, 1991) e concretizou-se, em parte, na imagem visual (corporate image). O modelo é causa da estratégia e reflete de qualquer forma a identidade de um grupo, o conjunto das qualidades (escolhas, como veremos, entre tantos) que o rendem único e irrepetível. Este modelo se descreve com argumentos como a missão, a visão, o sistema de valores chaves (como a organização deveria chegar ao sucesso), a filosofia e aos princípios que estejam em conformidade, as idéias dominantes, as modalidades de motivação de cada um dos indivíduos, os estilos da liderança. O modelo é capaz de indicar uma direção, mas também praticar coesão dentro de uma estrutura: toda a organização e seus líderes adaptam seu comportamento de acordo com essa diretriz. O modelo é eficaz quando suas premissas são explícitas e bem comunicados dentro da organização. Também é eficaz mesmo quando está em sintonia com a identidade do grupo, com a idéia verdadeira que o grupo percebe a si mesmo, com todas as competências dominantes, com os comportamentos reais. Explicitar o modelo, bem como ajudar a definir a identidade, é um primeiro quadro prático para o design estratégico e exige uma operacionalidade muito semelhante ao design de comunicação e da imagem visual. O Design Estratégico, além disso, atua em outros aspectos que afetam os comportamentos e a motivação das pessoas. Trata-se de aspectos culturais ligados aos elementos materiais e imateriais, a símbolos, a rituais que são peculiares a cada atividade humana específica e que se concretizam no estilo, interior, do qual a organização decide ser. Neste contexto, o papel do ambiente (físico), desempenha um papel crucial: o layout de escritórios e fábricas ate as escolhas do detalhe (os materiais, os acabamentos, a escolha dos fatores soft tais como luz, som, cor etc.), ate o estilo de roupa. É também tema do projeto o estilo da relação (que é argumento especifico do design dos serviços e experiência), que tende a afetar a percepção do motivo pelo qual se está juntos. Explicitar o modelo significa projetar uma dimensão cultural que ativa o ambiente, que permite um processo de enactment, como é definido pelo psicólogo social Karl Weick (K. Weick, Sensemaking in Organizations, London, 1995), ou seja, um processo de capacitar os sujeitos a compartilhar o sentimento de união, de ficar juntos. A ativação, estudos recentes mostram, é favorecida pelo ambiente físico e a influência que essas características têm sobre o estado emocional das pessoas: um lugar bonito, de fato, tende a predispor-las positivamente, a considerar sua componente emocional, melhorando assim o desempenho não apenas cognitivo (D. Norman, 2004), mas também a partilha de pressupostos básicos. O modelo, de certa forma é um reflexo do que é a identidade de uma organização, por sua vez, a soma (e negociação) das identidades de seus fundadores e de seus

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membros, bem como um sistema complexo de atores que constituem as partes interessadas (stakeholders, tal como definido inventado na Universidade de Stanford em 1963) para que a organização é capaz de alcançar. Dentro dessa forma particular de organização que é a empresa (cujo final é sempre um plus econômico), especialmente em grandes empresas como as multinacionais, muitas vezes é difícil definir uma identidade única, exclusiva e a partir desta determinar um modelo compartilhado por todos. A empresa é freqüentemente dilacerada por conflitos internos, com áreas funcionais recebem uma maior legitimidade do que outros e exigem uma orientação estratégica, muitas vezes não compartilhada. Neste contexto, a busca da identidade muitas vezes torna-se ocasião de uma colisão. A identidade também não é apenas um problema de conflito mas também uma questão de interpretação. Uma pessoa, (mas o mesmo argumento pode envolver uma organização) muitas vezes não se reconhece em uma foto (ou acredita que, na maioria dos casos, que se tornou ruim, o que significa negar sua própria, objetiva, identidade) porque seu modelo mental, sua idéia de si mesmo, não coincide com aquilo que realmente é, com a sua identidade física e até mesmo com aquilo que a caracteriza (Z. Bauman, Intervista sull’identità; Roma, 2003). Definir a identidade é muitas vezes mais fácil para aqueles que estão de fora, um grande fotógrafo é capaz de capturar a essência das pessoas que retrata através o seu objetivo (de consultor de negócios ate o designers), é mais capaz de compreender os elementos da organização peculiares e distintivos, ingredientes adequados para se tornar base compartilhada. Esse agente externo é muitas vezes um designer estratégico. O modelo (bem como a identidade da organização) têm de se adaptar às circunstâncias ambientais, se atualizando. A nova estrutura corporativa, as mudanças estruturais no mercado, novas tecnologias, a dinâmica competitiva, os requisitos ambientais: tudo isto exige um grande dinamismo interno, uma grande capacidade não somente de se adaptar mas também uma habilidade receptiva de entender o que acontece. A organização cresceu quando consegue colher em tempo estas mudanças, e quando adapta a estas, a própria filosofia. Para alcançar isso deve aumentar a sua capacidade receptiva, mas também vencer a inércia natural à mudança, que está presente em qualquer estrutura organizada. Muitas vezes, estes dois problemas são resolvidos, mesmo que parcialmente, com o papel do design. O design que se coloca em continuidade (e familiaridade) com a empresa pode colher (fora) e difundir (dentro) sinais de mudanças da sociedade, da cultura, do mercado, da tecnologia. Não somente; o design tem a capacidade de comunicar de uma forma compreensível estes sinais, persuadindo e convencendo, agindo com as ferramentas da retórica para auxiliar a superar barreiras e inércia e conseguir atualizar o modelo. A estratégia como posicionamento: a busca de identidade e diferenciação A vantagem competitiva no mercado é geralmente ligada a um posicionamento (M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, UK 1985) que está se focando em alguns elementos específicos: por exemplo, os produtos originais e defendíveis, uma marca reconhecível, uma vocação produtiva precisa. O posicionamento é uma identidade clara, que é eficaz se faz diferença, se pode-se destacar e atrair e afetar os outros. Diz-se que toda estrutura já organizada apresenta internamente múltiplas identidades, que são comercializados (e ajudar a fazê-lo) seja pela definição de uma filosofia (o modelo) e para encontrar um posicionamento distintivo e vantajosa no ambiente externo. É um processo de acoplamento estrutural - entre interno e externo - que responde ao ambiente de pressão competitiva. Stokke, a famosa empresa de móveis norueguesa, tem desenvolvido a sua posição enfatizando o tamanho de suas sessões de usabilidade (graças à pesquisa em ergonômica patenteada com o nome Balans) conseguiu adquirir uma grande vantagem competitiva no mercado internacional sessões. Peter

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Opsvik, o designer do famoso Stokke Variable Balans, indicou essa possibilidade, entre outras possíveis para a gestão como meio de se diferenciar em um mercado, de móveis, repleto de concorrentes e muito turbulento (B. Jevnaker 2005). Na Itália, um país cheio de empresas de mobiliário, Stokke tem contextualizado a sua identidade com os produtos destinados às crianças e suas necessidades (com a linha Xplory Stokke). Esta escolha não apenas condiciona o leque de oferta do produto, mas funciona no modelo estratégico, com escolhas de estilo, com o compromisso em determinadas áreas (ambiente, escola, etc), com atenção especial às necessidades de todas as partes (atores) relacionadas a mundo da criança. A relação entre modelo e posicionamento (a identidade interna e externa) é cada vez mais uma condição necessária para a reputação (e sucesso) das empresas no mercado. Dissonância ou falsidade (declarar-se pelo que não se é) pode criar fenômenos perigosos de rejeição, o que pode ser associado ao aumento da conectividade entre os consumidores, habilitada pelas tecnologias de comunicação (como é evidente em comunidades virtuais que trocam opiniões sobre as escolhas de consumo). Identidade e reputação de uma organização são refletidos em uma imagem que se projeta nos territórios dos corações e mentes das pessoas, (W. Olins, Wally Olins em Brand, London, 2004), ampliando os atributos da narrativa da empresa (ou partes dela) e de sua missão. É o tema da marca e sua história, capaz de expressar os valores não apenas diretamente, mas, em narrativas mais ou menos estruturadas que são incorporados no nível fenomenológico através de um sistema de produto: os produtos, as comunicações, sites, serviços, escolha de canais de distribuição , aspectos físicos, tais como códigos de cores, materiais, configurações formal, mas também nos intangíveis da enunciação de qualidade e de atributos de caráter. A marca representa a essência da empresa (premissa da marca) e torna compreensível através da lógica do sistema-produto que ela representa (expressão da marca) (W. Olins, ibid) A busca por um efeito de sentido (a identidade eficaz), bem como coerente e correta expressão da sua identidade através do sistema de produto são os objetivos que se sobrepõem seja na operação do projeto da marca ou no de design estratégico. Alguns exemplos: Landor (fundada por Walter Landor em 1960 em San Francisco e agora reunida com uma empresa de promoção e publicidade: a WPP) tem proposto suas atividades de Branding como Strategic Design. O slogan adotado em 2008 concretizou a forte correlação entre a imagem e estratégia, incluindo a escolha de identidade de eficácia e desempenho competitivo: criar marcas que transformam negócios; a área de Design Estratégico na Itália fundada em Roma em 1991 por Antonio Roman (desde 2004 se fundiu com a rede Inarea), famoso pela imagem de instituições como a Rai, a CGIL, a Trenitalia, CartaSi enfatiza a sobreposição já na escolha do nome; Robilant Associates, fundada por Maurice Robilant em Milão em 1984 também é consultor de Brand Advisors & Strategic Design a partir de uma competência-chave centrada na comunicação da marca, a embalagem, a gráfica (o estúdio é autor, entre outros projetos, do restyling de marcas do Grupo Fiat). O design do produto é objeto específico do Master in Design Strategico do Politecnico di Milano (iniciado em 1999, em cooperação com a Escola de Negócios do Politecnico), mas também consultoria, pesquisa aplicada e de projetos específicos, da Universidade de Milano. Para o Master in Design Strategico o foco é o projeto de formulação da estratégia e da organização de desenvolvimento, seu objetivo é modelar a estratégia que é basicamente um sistema-produto, o conjunto e coerente e orgânico das diferentes mídias (produto, serviço, comunicação) com o qual uma empresa constrói a sua própria identidade, posição no mercado, define o significado de sua missão na sociedade. Design Estratégico tem um conjunto de capacidades funcionais para a estratégia: é orquestrador de habilidades mais "verticais" (dos

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designers de produto aos designers de interiores), pode liderar o trabalho em equipe, pode falar as línguas dos técnicos como as dos gestores, é orientado para resolver problemas de forma rápida e metodicamente, sabe como governar situações complexas (F. Zurlo, 2004). No lançamento do Mestrado em 1999, Stefano Marzano, CEO e Chief Creative Director da Philips Design, e um membro do Comitê Científico do próprio Master, realçou as capacidades desta proposta para as organizações. E, mais genericamente, como a expressão dessas capacidades, o pensamento de design, é eficaz para a ação estratégica no mundo contemporâneo. Design e pensamento estratégico Na Teoria dos Jogos o ato é comumente associado com os processos de tomada de decisões estratégicas. Em outras palavras, a estratégia é realizada, de fato, quando da tomada de decisões. Processo de decisão baseia-se num conjunto de informações que deve retornar uma imagem clara do contexto (recursos, os atores envolvidos, o ambiente competitivo) e as variáveis com o que comparar. O problema é que o conjunto de informações é muito grande, o limite infinito, e reflete a complexidade dos sistemas com os quais cada um se vê confrontado diariamente. Muitas vezes, as informações disponíveis são intermináveis, você deve fazer uma seleção que é muitas vezes a interpretação e avaliação dos dados. Há, em outras palavras, o exercício de uma racionalidade limitada (H.A. Simon, As Ciências do Artificial, Cambridge Mass 1969), porque se é incapaz de compreender e avaliar todos os aspectos envolvidos. Neste âmbito, a disciplina da complexidade enfatiza a característica humana, não só em dimensão racional e reflexiva como sua psique, a dimensão subjetiva na escolha. O processo de decisão perde o foco objetivista que olha realidade como algo que está intrinsecamente equipada de sentido para se concentrar no processo mental, capaz de dar sentido à realidade, ao fato objetivo. Isso significa trabalhar com modelos para estruturar e organizar a partir da lógica das representações que são socialmente plausíveis e que o fluxo da realidade objetiva apresenta-nos constantemente à frente. O foco se desloca de tomada de decisões para sensemaking (Weick K. ibid.): uma chefe se desloca de uma certa maneira, porque é capaz de reconhecer e dar sentido às escolhas, porque sabe como compartilhar e explicar para o resto da organização e porque ele permite a outros membros do grupo ajudar a determinar o melhor sentido dessas escolhas. Essa chave de leitura para o agir estratégico, na sua dimensão de sensemaking, tem implicações importantes para o design estratégico. O design, por sua natureza, sabe como interpretar a complexidade das estruturas de apreender o significado, sabe que um Road Show tornando-se visível, pode se comunicar e gerir os processos de escolhas de partilha dentro da organização. A comparação entre um modelo de tomada de decisão que aponta para a fidedignidade (confiabilidade) contra um modelo de planejamento estratégico, cujo objetivo se direciona à validação (válido) (R. Martin, 2007). Por um lado, o fato objetivo, a escolha mais inteligente e mais pensada, muitas vezes, confiada à série histórica, ao que era. De outro, através da qualidade dos dados, a interpretação da sua validação, subjetiva, a busca por algo que deveria ser, quase escandaloso para a abordagem científica da gestão, a avaliação pessoal, julgada perante uma realidade imprevisível e em constante mutação. Em outras palavras: da centralidade do raciocínio abdutivo (próprio do design thinking) como chave (nova) da tomada de decisão (R. Martin, 2007). O Design Thinking apresenta na pesquisa em design uma significativa representação tangível. A investigação em Design é pesquisa-ação, qualitativa, que define como

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proceder no exame do que é estudado, não trabalha através de rigorosa análise dos dados, ou por meio de orientações normativas e regulamentos, mas em constante negociação suas razões e aderindo de forma direcionada a situações e contexto (B. Laurel, Design Research. Métodos e Perspectivas, Boston, 2003). Interesse pelo modelo cognitivo e pela pesquisa do design tem várias conseqüências. Por um lado, leva à cooptação de design na esfera de decisão (esfera estratégica) da organização, incentivando o crescimento da função na organização (a partir de papel subalterno para uma função estratégica). De outra parte estimula o interesse de outros em design, pesquisa e treinamento de gestão científica, mas também, por outro lado, o interesse nas disciplinas de gerenciamento de projeto. Isto se concretiza em formação, por exemplo, semelhante ao MBA, mas capaz de ensinar o design thinking para os gestores. Um exemplo típico é o Master MBD, Master in Business Design, iniciado em 2003 pela Domus Academy de Milão, em colaboração com a SDA Bocconi School of Management. No mesmo sentido existe a criação de formas inovadoras de educação em escolas de prestígio como a Stanford ou Harvard, o chamado D-School (onde D representa para o design e onde o objetivo é aprender a lidar com a complexidade para melhorar o desempenho das empresas inovadoras). As capacidades do design funcional à estratégia Design thinking é alimentado por algumas habilidades específicas (recursos) do design, algumas das quais estão particularmente bem adaptadas a agir estrategicamente. Como acontece com qualquer profissão, o design é caracterizado por um conjunto de recursos, principalmente, fazer as coisas que são relevantes de forma perceptiva e visual. Se o ato de ver torna-se característica podemos fazer uma primeira divisão, mas não se limitando aos recursos significativos que caracterizam o design (F. Zurlo, 2004): - Habilidade para ver, destina-se a leitura de quadros de competências orientadas e sistemas; - Capacidade de pré-visualização, entendido como uma antecipação crítico do futuro; - Habilidade para fazer ver ", entendida como a capacidade de visualizar cenários futuros. A capacidade de ver Ver é a capacidade de observar fenômenos muito além da superfície visível, é um ato criativo, pois para captar a essência das coisas devem ser postos de lado os preconceitos, antes de colocar o fenômeno a ser observado com curiosidade (D. Norman, 2004). Um vê o que se sabe e essa suposição, por um designer, é verdade, pelo menos, em dois níveis: o que se observa é de fato um fenômeno social complexo, tanto artefato técnico, então a expressão de tecnologias, materiais e processos de produção, mas também um comportamento e experiência de utilização de requisitos comerciais, o modo de armazenamento e entrega de vida útil, manutenção e serviços conexos para preservar e ampliar os benefícios. Ter competência técnica e do contexto cultural de ler todas estas questões e entender o tamanho de um sistema de leilão. O design também vê graças a sua própria experiência, selecionando os aspectos de novidade do que está sendo visto, ou orientando a sua visão sobre os objetivos que são colocados (briefing). Saber ver considera captar as necessidades tácitas e veladas de pessoas e, muitas vezes, transformá-las em oportunidades de

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inovação. Isso é, muitas vezes, uma habilidade inata de design, muitas vezes geradas pela dimensão do inconsciente, e na vida quotidiana e é particularmente relevante no modelo italiano, nessas áreas - casa, trabalho, entretenimento - experiência na vida diária de cada designer (F. Zurlo 2002). No campo organizacional saber ver contempla entender, mais precisamente, os quadros culturais (framework) de quem deve primeiro entender e depois fazer escolhas, na prática de todas as partes envolvidas no processo estratégico. Quadros são filtros que dão sentido à realidade e são compostos de conhecimento social e cultural e das crenças, construído ao longo do tempo e dependentes do contexto. Para comunicar um senso de escolha (como é o sentido de um sistema-produto) deve-se ver como funcionam esses filtros, como selecionar e dar sentido às coisas e da realidade. Ver (e entender) estes filtros pode, de fato, se concentrar em uma comunicação eficaz e de envolvimento. A construção da comunidade (o conjunto de atividades que fortaleçam a comunidade a ser), por exemplo, exige que o modo de ativação e participação em conformidade com os quadros das pessoas envolvidas: o jogo, o desafio, a analogia do esporte. Em um grande grupo de varejo, por exemplo, um consultor de design estratégico no Milan propôs e implementou um jogo: "As pessoas especiais de X" para pedir aos empregados para identificar as lacunas de serviço e propor soluções de melhoria. Os funcionários têm participado em muitos motivados tanto pela imagem da iniciativa (ironicamente, inspirada em 007, o agente especial conhecido por Ian Fleming), o espírito competitivo está ativado (em conformidade com a referência de cada um). A capacidade de prever A previsão é fortemente correlacionada a ver: o que é observado alimentando a criação de futuros possíveis. Como é que, de fato, a estratégia (melhor K., 2006). O exercício de visão pré-dimensão criativa, a partir dos dados são limitados e parciais, interpreta e antecipa o que poderia ser uma abordagem crítica, ou seja, filtragem conscientemente o conhecimento e a informação para avaliar a viabilidade (do ponto de vista tecnológico e aceitação econômico mas também social e ambiental). Muitas vezes é a atitude ou a sensibilidade para captar sinais fracos de mudança nos gostos, comportamento, aparência e orientação de projetos em cenários de prática. Crie o seu futuro, fornecendo o que pode estar se aproximando essa capacidade de previsão de técnicas de pesquisa, a futurologia, a cenarística. Em particular, a sua última parece ter mais proximidade com o funcionamento da gestão, se não é real se sobrepõem. O cenário, ferramenta cada vez mais popular na operação do projeto estratégico é vocabulário comum de desenho e gestão e, como tal, pode ser uma porta de entrada para um diálogo entre os dois papéis (F. Zurlo, 2008). O cenário "cria um ambiente em que os consumidores imaginam lidar com potenciais produtos e serviços. ... Usá-los no brainstorming e experimentação ... para trazer novas idéias ... "(Best K. 2006 p. 33). Uma experiência que está ativado em conexão com determinadas funções empresariais, tais como estratégia de marketing, estabelecendo uma aliança, a inovação funcional do produto ou serviço, o design e dando um perfil para o piloto organização visionária. A capacidade de prever está intimamente relacionado com o tamanho e o lugar criativo que tem esse tamanho dentro da organização. O ato criativo, relacionadas com o fornecimento, requer uma atitude positiva e de reconhecimento, todos os membros de um grupo de visionários contribuição do projeto são as condições de enquadramento, ao invés de técnicas específicas que geram e tornar a nossa visão uma realidade. A capacidade de fazer ver É a capacidade de mostrar que a maioria dos outros, apóia a ação estratégica, pois

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torna visível o campo do possível e é uma ferramenta poderosa para acelerar a tomada de decisão. Na formulação de uma nova imagem da marca, por exemplo, Landor usa um método chamado Driver Brand que identifica uma imagem simbólica (densa de significado) que inspirou o desenvolvimento da imagem corporativa. IDEO, o maior estúdio de design com sede em Palo Alto por David Kelley (inspirador e diretor do D-School da Universidade de Stanford), está agora oferecendo aos seus clientes um “conceito de alto nível”, um quadro conceptual que não tem nada das escolhas formais. Estas opiniões são importantes e muitas vezes a narrativa e a retórica são destinadas a permitir o processo de negociação dentro da organização (o diálogo estratégico que vai dar sentido às escolhas de design). Novas idéias são apresentadas em diferentes níveis de abstração: a partir da imagem metafórica de um protótipo de trabalho para trabalho de modelo. IDEO, por exemplo, agora produz protótipos a partir do conceito inicial de hipóteses (T. Brown 2008). O instrumento protótipo é imediatamente compreendida pelos tomadores de decisão, podemos aprender não só o quê, mas também desenvolver o papel, estratégia, design. (B. Jevnaker 2005). Os novos conceitos de serviços são exibidos com outros modos de representação: uma colagem de imagens retiradas de filmes são conhecidos por prefigurar a experiência de usar storyboards ou banda desenhada ou filme cenas de pontos de vista, ou a adaptação do “serviço Blueprinting”, esquemas (utilizados pelos comerciantes) para ver o funcionamento dos serviços e todos os pontos de contacto, assim que tudo está sujeito a ser projetado com os usuários. Os pontos de contato são representadas de forma mais pormenorizada e mostra a jornada em que o usuário no serviço (jornada de usuário), antecipando-se, fazendo-se ver todo o processo de uso, de pré, durante e após o uso. O design estratégico não só mostra os cenários de futuros possíveis, mas usa esta habilidade para organizar e tornar compreensível o contexto de dados para apoiar as escolhas. Doblin Group, uma empresa de Planejamento Estratégico de Design em Chicago, fundada por Jay Doblin (fundador e presidente por muito tempo o IIT Institute of Design de Chicago), criou (e patenteou) um modelo de exibição de processos de inovação chamada Innovation Landscape que busca ao longo de um período de uma década por setor (por exemplo, computadores pessoais), alavancas (financeiros, processo, produto, comunicação, distribuição) usadas pelos concorrentes para inovar. Doblin introduz a variável tempo (diacrônica e sincrônica) ao ler os processos de inovação: o que aconteceu em dez anos e o que acontece neste momento para todos os concorrentes envolvidos. Ele usa a analogia de uma paisagem com vales e montanhas, com picos e pistas. Lá, onde todo o foco não são altos picos, planícies desoladas onde poucos se voltaram seu olhar em seu lugar. O feedback imediato para o tomador de decisão é a seguinte: chegar ao topo, onde há uma multidão de concorrentes ou olhar para o vale? No caso da indústria de computadores pessoais estratégia competitiva freqüentemente se preocupou com performances técnicas (o encontro), poucos têm inovado a distribuição assim como a Dell Computer, que reforçou essa alavanca, oferecendo seu produto sem intermediários para o cliente final. Modelos de design estratégico e organizacional Dar espaço para projetar uma organização ou comunidade, permitindo a máxima eficiência estratégia coloca os responsáveis face às escolhas de organização, e gestão de recursos, precisas. Por um lado, temos de abandonar o processo definido e os padrões de rotina em favor de uma maior flexibilidade para os designers e não só eles, para identificar soluções inovadoras e criativas. O outro é o problema da comparação entre autonomia e controle por parte daqueles que administram este recurso: restringir os designers pode restringir seu potencial estratégico e inovador,

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deixando muita liberdade pode-se afastar o retorno dos resultados da empresa ( K. Best, 2006). O problema geralmente surge com o brief, o documento que resume as informações e decisões de negócios para desenvolver um novo produto. É definido como o mais breve o que reflete a necessidade de tornar coerente e controlado o processo de design, enfraqueceu o líder de design criativo e estratégico. Alternativas são diversas: integrar o design na definição do brief; ou deixar o designer para interpretar o brief como ocorre em pequenas e médias empresas, como no sistema italiano. Neste último caso, muitas vezes o brief (que é muito estruturado) é realmente um tema, uma declaração solta, que o designer, que normalmente tem o conhecimento da empresa e seu mercado, responde com sua própria interpretação, muitas vezes vencedora. Na fenomenologia, assim, parecem emergir duas polaridades: a mais limitada, a outra mais vaga. O processo mais eficiente de mediação entre estas duas polaridades, traz vastas oportunidades. E a possibilidade de mediação parece refletir um fenômeno peculiar do design (estratégico) Italiano: o controbrief (B. Jevnaker 2005). O controbrief surge como forma de interlocução e crítica da sociedade, necessárias para analisar e compreender as razões que criaram. Você tenta ver por trás da justificação para o brief (o motivo) e dar uma contribuição de abordagem estratégica: é daqueles que, ao ter seus pés no chão, mantém a cabeça nas nuvens; aqueles da esfera de decisão que trazem sua contribuição específica, sua própria visão pessoal. Apesar de não serem convidados. Essa capacidade, muitas vezes vem de uma posição crítica de proximidade e familiaridade com a organização, mas externas a ela. Este acordo coincide com a prática de algumas empresas italianas, por exemplo, no setor moveleiro, que consolidou a relação profissional com designers, na construção de posição competitiva e sucesso. Mas é também a tendência de grandes empresas que decidiram utilizar o design: entre os exemplos mais conhecidos Philips Design, com Stefano Marzano, ou a coreana Samsung, quee desde 1995 faz um Innovative Design Lab (IDS), em colaboração com o prestigiado Art Center College of Design em Pasadena, Califórnia. A gestão do Design como um recurso estratégico para a organização é o tema central da disciplina de Design Management (Best K., 2006). Essa visão tende a se concentrar principalmente em questões operacionais: recursos, cronograma, orçamento, atores de teatro, os resultados parciais, com controlo e validação, e muito mais. A questão é polêmica: por um lado, considera-se que o projeto, como qualquer outro recurso ou não fundamental na sua organização, pode ser manuseada sem conhecimentos especiais de quem vai diretamente administrar. O design é um recurso substancialmente diferente e complexo (mesmo para as diferentes nuanças que podem ser) e que, portanto, é necessário ter conhecimento detalhado do recurso e, na melhor das hipóteses, sendo um designer envolvido em atividades de gestão. É o tema de um design manager, de um gerente, que adquire conhecimento e concepção cognitiva próprias do design (A. Bucci, Gestão e Design: Refletindo sobre o progresso, "Empresas e Organização", 197 2003) ou projeto de liderança ensinada no Master in Business Design e nas D-School americanas para se familiarizar com as regras de negócio. Em qualquer caso, as regras, diretrizes e procedimentos são altamente dependentes da situação. Na verdade, é difícil definir os procedimentos aplicáveis a todos os tipos de mercadorias, como é difícil estabelecer uma seqüência de papéis e etapas do processo de design tanto para a aleatoriedade do processo em si, tanto na presença de mais competências especificações do projeto. Muitas vezes, o papel do gerente de projeto é mais tática do que estratégica. Para Peter Gorb (P. Gorb, Design Management. Papers da London Business School, London, 1990), este papel é desempenhado pelos gerentes de nível médio, a linha, não diretamente envolvidos nas escolhas políticas. Objetos para gerenciar, efetivamente, são os projetos relacionados a ambientes e arquiteturas, novos produtos e serviços, aspectos de comunicação interna e externa. A comunicação, no entanto, desempenha um papel estratégico para Gorb, pois está diretamente relacionada à

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imagem da empresa: a coordenação de todos os aspectos do visível torna-se uma dimensão de gestão delicada, que estreou com suas escolhas e seus orientação, gestão de topo (P. Gorb 1990; Best Bruce M. 2002, J. Bessant, K., 2006). O lugar eletivo e privilegiado de estudo do design management é o das escolas de economia e gestão: os departamentos e centros de pesquisa sobre o tema foram ativados em universidades de prestígio, a London Business School, Harvard Business School. Isso iniciou uma longa colaboração com o Design Management Institute (DMI), em Boston, nos últimos anos aumentou o conhecimento e a divulgação da gestão do design no mundo. É significativo que a DMI nasceu graças à intuição de William Hannon, chefe de design do Massachusetts College of Art (1975), em seguida, tornar-se independente desde 1986, encontrando relação mais estruturada com economistas, engenheiros e gerentes de Harvard e MIT. Desde o final dos anos 70 nos Estados Unidos, emerge um interesse diferente na concepção, na prática e na gestão do design. Esse interesse é estimulado por fenômenos globais, a qualidade total desde o início que não só melhora a aparência e cuidado com os detalhes do produto em si, como em essência estando em sintonia com as demandas, explícitas ou não, o cliente. O ambiente voltou a aumentar a contribuição estratégica do design O ambiente, entendido como a organização como um todo, é ativado se dá legitimidade ao projeto, se os seus membros através da cooperação para determinar melhor as contribuições específicas de novas idéias e participar do encontro de soluções se saúda e encoraja abordagem criativa de problemas. Ambiente habilitado permite que o desenho estratégico expresse plenamente o seu potencial. Algumas pesquisas realizadas por Angela Dumas e Gorb Pedro (P. Gorb, A. Dumas, Silent Design "Design Estudos 8 (3), de 1987) chamam essa forma de ativação do design silencioso, o que significa a participação ativa de todos os indivíduos empresa a escolha estratégica. Para o autor Inglês, que estudou as melhores práticas de desenvolvimento de produtos dentro de pequenas e médias empresas no Reino Unido, o projeto é a participação passiva das partes interessadas não envolvidas diretamente no processo de decisão e projeto de alta, o que contribuir para a sua concepção microescolha projetual para determinar melhor as idéias iniciais e alcançar o desenvolvimento e a implementação de tempo e recursos fornecidos. Um conceito similar é dado pelo o famoso consultor de gestão Tom Peters, tendo um interesse em design como o principal instrumento (em algumas áreas) para a competitividade, fala sobre o sucesso das organizações em que este é uma concepção generalizada de consciência (T. Peters, The Pursuit of Mindfulness Design em ID Magazine, setembro / outubro 1995). Segundo Verganti (R. Verganti 2006), o ambiente de operação da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de absorção das tendências, estética e utilização, possível graças à disponibilidade, para incorporar na organização intérpretes do modelo sócio-cultural contemporâneo. Intérpretes que podem estar dentro da empresa, mas também, como visto, cada vez mais e, fora dela. No sistema italiano o meio ambiente é muitas vezes a área onde há produtores com competências específicas em setores organizados e unidos estar fisicamente perto (clusters). Neste contexto, as empresas muitas vezes atuam como editores, escolhem seus fornecedores e os convocam a cooperar no desenvolvimento e implementação de uma nova idéia de produto ou serviço. São variáveis que constituem novas, ou que consolidam, as cadeias produtivas existentes através de contribuições específicas do design (Zurlo F. et al 2002). A rede (de empresas e conhecimento) vive no território, é utilizada para desempenhar sua função trazendo o patrimônio histórico, cultural e de conhecimento, que muitas vezes se constitui no diálogo estratégico (destinado a

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desenvolver um novo produto), desencadeado pela empresa líder (e pelo design). Pequenos empresários, artesãos, empresários, profissionais, especialistas em várias capacidades, porque os fornecedores são estimulados por meio da aplicação do design: um significado não só econômico, mas também relacionado aos aspectos sociais - o desafio de procurar novas soluções tecnológicas: “O bem feito” - e culturais - participar de um processo coletivo de criação de valor: “o Bello”. Efeito de sentido e design estratégico Design Estratégico se manifesta, embora em formas diferentes, como a atividade do projeto e tem como objetivo ativar a ação estratégica dentro das estruturas organizadas. Se, como visto, a estratégia é o processo de criação de significado, esta capacidade é essencialmente ligada à capacidade do projeto para criar efeitos de sentido (S. Zingale 2008), que os resultados sejam capazes de envolver e motivar os atores. Estes resultados dependem das circunstâncias da ação, onde o design opera, de como opera, e das razões pelas quais o faz. Os efeitos de sentido diferem dependendo dos atores envolvidos: para os líderes, para os membros do grupo, para os acionistas, para stakeholders, para o mercado, para o usuário final, são efeitos diferentes, mesmo que às vezes se sobrepostos ou convergentes. Um acionista, por exemplo, pode encontrar um efeito de sentido em aumentar os lucros que gera uma boa concepção dos produtos (ativando a necessidade de avaliar como o projeto tem ajudado a aumentar as receitas). Efeito de sentido para os trabalhadores é um bom clima de trabalho, a capacidade de envolver-se com suas habilidades, afirmando seu desenvolvimento de uma nova idéia, compreender as razões para as escolhas de marketing, tecnologia e produção. O design, no entanto, enfatiza o efeito de sentido sobre o cliente. A abordagem científica dos anglo-saxões não difere do diálogo com o usuário, mas antecipa a estudá-la cuidadosamente. No design americano, por exemplo, experiências de métodos de detecção que adaptam as técnicas de etnografia, ou programas de pesquisa qualitativa e de matrizes sociológicas e psicológicas, como verificado no corpo teórico do user centered design. O resultado, muitas vezes, apenas detecta e corrige problemas comportamentais (compreensão do uso, a postura, as funções em falta, etc.) Ao invés de focar as necessidades sentido mais amplo, emocional e cultural. Os resultados geralmente são produtos mais funcionais, que fazem pequenas inovações incrementais, mas não necessariamente capazes de gerar mais sentido. O modelo propõe uma inovação design-driven ultrapassando o foco em comportamentos e funções, com o objetivo de gerar novos significados (R. Verganti 2006). Significados estão relacionados com a visceral necessidade (aparência) e reflexividade (imagem de auto-satisfação pessoal, as lembranças) (Norman D. 2004), exibidas como parte das tendências emergentes, a fim de forçar a geração de trajetórias de inovação discontínuas, breakthorugh (R. Verganti 2006). O efeito destas inovações não podem ser alcançada somente por simples produtos, "... tendo encontrado as nossas necessidades básicas, vamos conhecer a experiência emoções sofisticadas que têm um significado para nós ... complexas combinações de produtos, serviços, espaço e informação."(T. Brown 2008, pag.92). O efeito de sentido, em outras palavras, não só apresenta significados novos (mais a cultura e as tendências sociais), mas se realiza no tamanho do sistema de abastecimento: o produto do sistema. O design é sempre do usuário (R. Buchanan, 2001) e tem um objetivo claro: melhorar as condições de vida dos povos. Uma meta que assume uma grande responsabilidade na definição (e capaz de se comunicar), o significado de um sistema de produção em

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um sistema cada vez mais lançado para padrões de produção e consumo que não são sustentáveis (J. Thackara, 2006). A sustentabilidade das opções de desenvolvimento, numa perspectiva ambiental (conformidade com o ecossistema) e social (as condições de vida das comunidades e dos trabalhadores de países terceiros, bem como o desenvolvimento das pessoas nos países avançados) se torna ingrediente capaz de gerar efeitos de sentido, em alguns casos, forma mais eficaz de definição de um quadro operacional de seu projeto estratégico (E. Manzini, F. Jegou 2003). Partir do efeito (sentido) ajuda a encontrar formas mais sustentáveis de satisfazer as necessidades, pois você pode sair de gaiolas mentais que se combinam para uma necessidade específica e somente um tipo de resposta (T. Maldonado, o futuro da modernidade , Milão, 1987). Por exemplo, a necessidade de mobilidade nas áreas urbanas geralmente têm sua contraparte em um produto específico: o automóvel. Esta hipótese está a perder de vista o resultado, que é mover de forma eficiente e segura, maximizando os recursos e tempo. A eficiência de um carro em uma área urbana, na verdade, está seriamente ameaçada por um excesso de divulgação deste transporte e o limite aplicado a infra-estrutura rodoviária. A melhor solução, aquela que gera o efeito mais eficaz, tanto em termos pessoais e ambientais, é a combinação integrada do transporte privado (da bicicleta ao carro) e de bens e serviços públicos. O efeito de sentido desta proposta está diretamente relacionada aos benefícios que o criador deste mix (produto ou sistema) é capaz de comunicar com o usuário final e a empresa (quebrando os limites cognitivos atuais) e vem de uma diferente gama de elementos do sistema-produto. Comunicar os benefícios e o sentido dessas escolhas exige uma abordagem estratégica para a concepção por vezes sedutora. A ferramenta de sedução é muitas vezes o cenário que mostra novas soluções sustentáveis e os efeitos de sentido que a sua adoção implica. O cenário começa um processo de negociação, ou, mais freqüentemente é um catalisador da tensão criativa dentro da comunidade que está presente na área pela ativação de um diálogo estratégico e planejamento, entendimento funcional de novos modelos, bem-estar sustentável, aprendizagem, produção, consumo, etc. (A. Meroni 2007). A realidade da concepção estratégica tende, no entanto, a ser constantemente confrontada com os diferentes efeitos de sentido, com muitos atores envolvidos. A capacidade do design estratégico e suas perspectivas de futuro estão ligados à possibilidade de tomar todos os pontos de vista (e os benefícios que estão relacionados) e conseguir passar de um para outro ponto de vista, sem ser isolado dentro preconceitos e atitudes. O movimento e a mediação entre múltiplas variações do que é o efeito de sentido é também, aparentemente apoiado por alguns fenômenos contemporâneos: por um lado, o crescente interesse da empresa pelo usuário; de outro, concentrar cada vez mais sobre a responsabilidade e a conduta de ambiental e social da empresa. É precisamente nesta capacidade de mediação entre os múltiplos aspectos de significado e sentido, apoiando a tomada de decisão, que podem ser definidos com maior precisão os aspectos de autonomia e de encerramento de design estratégico. Aspectos que assumem sentido dentro de uma abertura teórica, instrumental e operacional contínua da disciplina.

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