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A Comunicação na Liderança Jovem
Lisboa, 22 de junho de 2017
João Miguel Moteiro Braz | n.º 218044 | [email protected]
Ano letivo 2016/2017 | Ciências da Comunicação | Seminário
Orientadora: Professora Doutora Raquel Barbosa Ribeiro
A Comunicação na Liderança Jovem
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Índice
Introdução................................................................................................................ 5
1. Opções Metodológicas....................................................................................... 6
2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança ........................ 9
2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal ....................................10
2.2. A comunicação interpessoal na liderança ....................................................11
2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens ...............................13
3. Resultados ..........................................................................................................16
3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens ...................................16
3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem .................................................21
2.3 Discussão dos resultados .................................................................................25
Conclusões .............................................................................................................30
Bibliografia ..............................................................................................................32
Apêndices ...............................................................................................................35
Apêndice 1 - Guião de entrevista aos líderes jovens ...........................................35
Apêndice 2 - Guião de entrevista aos investigadores ..........................................35
Apêndice 3 – Exemplos de aplicação de estilos de comunicação PRESENT ......36
Apêndice 4 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 1 ...................36
Apêndice 5 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 2 ...................38
Apêndice 6 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 3 ...................39
Apêndice 7 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 4 ...................41
Apêndice 8 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 5 ...................44
Apêndice 9 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 6 ...................45
Apêndice 10 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 7 .................46
Apêndice 11 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 8 .................49
Apêndice 12 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 9 .................49
Apêndice 13 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 10 ...............50
Apêndice 14 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 11 ...............51
Apêndice 15 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 12 ...............51
Apêndice 16 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 13 ...............52
Apêndice 17 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 14 ...............53
Apêndice 18 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 15 ...............53
Apêndice 19 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 16 ...............54
Apêndice 20 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 17 ...............55
A Comunicação na Liderança Jovem
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Apêndice 21 – Análise das respostas dos investigadores à questão 1 ................56
Apêndice 22 – Análise das respostas dos investigadores à questão 2 ................57
Apêndice 23 – Análise das respostas dos investigadores à questão 3 ................58
Apêndice 24 – Análise das respostas dos investigadores à questão 4 ................59
Apêndice 25 – Análise das respostas dos investigadores à questão 5 ................60
Apêndice 26 – Análise das respostas dos investigadores à questão 6 ................61
Apêndice 27 – Análise das respostas dos investigadores à questão 7 ................61
Índice de tabelas
Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados ................................................................ 8
Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT ...................................................... 8
Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens ...........................................14
Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados ............................20
Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados ...............22
Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de
comunicação PRESENT na liderança jovem ...................................................................23
Índice de figuras
Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas .17
Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados .................18
A Comunicação na Liderança Jovem
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Introdução
Esta investigação aborda a comunicação de jovens no exercício da liderança. Os
principais objetivos são conhecer estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e
perceber quais desses estilos têm maior eficácia relativa para os jovens líderes atingirem
os seus objetivos através dos liderados. A juventude – definida pela Organização das
Nações Unidas como o período entre os 15 e os 24 anos, correspondente à transição da
infância para a idade adulta – é o tempo de maior aptidão para investir no desenvolvimento
de competências pessoais, como a comunicação e a liderança (Andreola & Petry, 2011).
Um líder bem preparado para comunicar é o trunfo para enfrentar todos os desafios de
uma organização (Lawrence, 2015).
Embora sendo difícil quantificar com exatidão quantos líderes jovens haverá em
Portugal, podemos notar a sua importância em diferentes áreas de atividade. Por exemplo,
estão registadas no Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130
associações juvenis (ou seja, as que têm mais de 75% de membros com idade máxima de
30 anos, excetuando as associações socioprofissionais cujo máximo é 35 anos, segundo
a lei n. 23/2006 de 23 de junho, artigo 3.º). O autor desta investigação exerceu um cargo
de liderança numa organização estudantil. A dificuldade em perceber como comunicar com
os seus seguidores, a necessidade de comunicar de forma eficaz e a adequação do estilo
de liderança às necessidades e motivações da equipa levaram à realização desta
investigação.
A comunicação interpessoal é um processo recíproco, interativo e dinâmico,
constituído por variáveis cognitivas, culturais e emotivas que influenciam a sua transmissão
e receção (Arnold & Boggs, 2015). A liderança é o processo de influenciar os outros a
compreender e concordar sobre o que é preciso ser feito e como fazê-lo. Tem como fim
facilitar os esforços individuais e coletivos de um grupo para alcançar objetivos comuns
(Yukl, 2010, p. 26). Os estudos sobre liderança têm quatro abordagens distintas: traços
(atributos do líder), comportamentais, influência-poder e situacionais (contexto). Pode-se
definir outro grupo de abordagens que reúnem algumas das referidas. A liderança
participativa tem que ver com o empoderamento dos seguidores, mas também com o
comportamento do líder. A liderança carismática e transformacional visa explicar quais os
atributos ou comportamentos do líder que levam à concretização dos objetivos da
organização. A liderança das decisões de grupo diz respeito a variáveis, condições e/ou
comportamentos dos seguidores e do líder que influenciam a tomada de decisões (Rego,
1998). No entanto, há ainda escassez de informação relativamente a estas abordagens à
liderança quando os protagonistas são jovens. Por conseguinte, definiu-se a seguinte
A Comunicação na Liderança Jovem
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pergunta de partida: “quais os estilos de comunicação mais eficazes para os jovens líderes
atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?”
Este relatório de investigação organiza-se em quatro pontos. O primeiro ponto é
referente às opções metodológicas tomadas para esta investigação. Seguidamente, faz-se
um enquadramento teórico acerca da comunicação nas relações de liderança
protagonizadas por jovens, segmentado em três pontos. O ponto 2.1. – o estudo da
comunicação na liderança em Portugal – compreende uma revisão da literatura de teses
de doutoramento e dissertações de mestrado portuguesas que investigam a comunicação
na liderança. O ponto 2.2. – a comunicação interpessoal na liderança – inclui uma revisão
bibliográfica multidisciplinar de livros e artigos científicos internacionais sobre comunicação
interpessoal e liderança de equipas. No ponto 2.3. – desafios e decisões na comunicação
de líderes jovens – faz-se uma revisão bibliográfica de artigos publicados em revistas
científicas sobre a comunicação dos jovens enquanto líderes de equipas. No ponto 3
apresentam-se os resultados recolhidos e faz-se a sua análise. No ponto 4 procede-se à
discussão dos resultados recorrentes da investigação empírica. Por fim, são apresentadas
as conclusões deste estudo, à luz dos resultados obtidos.
1. Opções Metodológicas
Esta investigação tem como pergunta de partida quais os estilos de comunicação
mais eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus
liderados?” Os objetivos gerais são conhecer os estilos de comunicação dos jovens
enquanto líderes e perceber que estilos têm maior eficácia relativa. Para responder à
pergunta de partida, foram ainda definidos quatro objetivos específicos:
1. Conhecer diferentes estilos de comunicação na liderança;
2. Identificar se há particularidades da comunicação nas relações de
liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes
mais velhos;
3. Compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de
líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados;
4. Investigar as preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de
comunicação adotados com os seus liderados.
Para desenvolver este projeto recorreu-se ao método qualitativo, uma vez que
permite explorar, perceber e descrever as experiências dos participantes, produzindo teoria
a partir das informações recolhidas (Daymon & Holloway, 2010). A entrevista
semiestruturada foi a técnica utilizada para atingir os objetivos propostos.
A Comunicação na Liderança Jovem
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A revisão da literatura tem como fontes teses de doutoramento, dissertações de
mestrado, livros e artigos científicos. As revistas científicas onde foram publicados os
artigos investigados, bem como as áreas de estudo das teses e dissertações analisadas
compreendem diversos temas - comunicação, gestão, recursos humanos, educação,
liderança e psicologia -, o que comprova a multidisciplinariedade desta investigação. A
revisão bibliográfica permitiu responder a três objetivos, nomeadamente, conhecer
diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar se há particularidades da
comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de
líderes mais velhos e compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação
de líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados. A revisão foi
desenvolvida entre setembro e dezembro de 2016.
As teses e dissertações foram pesquisadas online no Repositório Científico de
Acesso Aberto de Portugal (www.rcaap.pt), através das palavras-chave “liderança”, “líder”
e/ou “comunicação”. Inicialmente limitou-se a pesquisa ao período entre 2012 e 2016 e,
posteriormente, para satisfazer as necessidades de informação, estendeu-se este período
até 2007. Na plataforma online Google Scholar (www.scholar.google.pt), fez-se a pesquisa
de artigos científicos, através de várias combinações das seguintes palavras e expressões:
“leadership”, “leader”, “leadership styles”, “communication”, “communication style”,
“language”, “young”, “student”. Os artigos científicos analisados foram publicados entre
2011 e 2016 e apenas um em 2004, o que permitiu descobrir os estudos mais recentes e
mais importantes na área da comunicação na liderança.
As entrevistas consistem na aplicação de processos de comunicação, através de
uma relação de confiança, que possibilitam selecionar informações fidedignas e elementos
de reflexão ricos e verdadeiros (Espírito Santo, 2015). Recorre-se a esta técnica para
responder aos objetivos de identificar as particularidades da comunicação nas relações de
liderança protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos, de
compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens para
atingirem os seus objetivos através dos liderados e de investigar as preferências de líderes
jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados.
Desta forma, foram entrevistados presencialmente cinco líderes jovens de
diferentes áreas de atividade (tabela 1) sobre os estilos de comunicação que usam nas
relações com as suas equipas. O guião de entrevista aos líderes jovens pode ser
consultado no apêndice 1.
A Comunicação na Liderança Jovem
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Tabela 1 - Líderes jovens entrevistados
Nome Flávio Nunes
(FN) Francisco
Guimarães (FG) João Louro (JL)
Flávio Silva (FS)
Sofia Domingues
(SD)
Idade 23 anos 20 anos 22 anos 26 anos 20 anos
Área Media Desporto Política Teatro Associativismo
Cargo Diretor Treinador Presidente Encenador Presidente
Organização Tomar TV Sociedade União
1.º Dezembro
Juventude Social Democrata de
Setúbal
Teatro Maria Vitória
Associação de Estudantes do
ISCSP
Experiência de liderança
4 anos 5 anos 3 anos 3 anos 1 ano
Data entrevista 20/04/2017 04/04/2017 10/05/2017 29/03/2017 29/03/2017
Local entrevista Santos (email) ISCSP ISCSP ISCSP
Elaboração própria
Para além das entrevistas a líderes jovens, realizaram-se foram entrevistados dois
especialistas em liderança: os professores Patrícia Palma e Miguel Lopes, nos dias 10 e
22 de maio, respetivamente. As entrevistas a estes investigadores permitiram conhecer os
entraves e as vantagens dos líderes jovens e discutir os estilos de comunicação mais
adequados para estes líderes. O guião de entrevista aos investigadores pode ser
consultado no apêndice 2.
Os estilos de comunicação aplicados têm como base uma investigação sobre o
conteúdo e as dimensões dos estilos de comunicação (De Vries, Bakker-Pieper, Siberg,
Gameren & Vlug, 2009), muito recorrentes em estudos sobre liderança (tabela 2).
Tabela 2 - Estilos de comunicação PRESENT
Estilo de comunicação Caraterísticas do comunicador
Preciso Conciso, claro, eficiente e profissional
Reflexivo Envolvente, analítico e filosófico
Expressivo Falador, seguro, energético e eloquente
Solidário Entusiasta, cooperante e estimulante
Tenso Triste, raivoso e irritável
Simpático Amigável, acrítico, modesto e alegre
Ameaçador Abusador, assustador e enganador
Elaborado a partir de De Vries, Bakker-Pieper, Siberg, Gameren e Vlug (2009).
A partir destes estilos representados pela sigla PRESENT (Preciseness,
Reflectiveness, Expressiveness, Supportiveness, Emotionality, Niceness,
Threateningness), foi elaborada uma tabela com situações práticas de liderança, nas quais
A Comunicação na Liderança Jovem
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estes estilos são aplicados (apêndice 3). Esta tabela foi utilizada durante as entrevistas
para esclarecer os entrevistados sobre os estilos de comunicação em estudo.
A precisão é uma variável importante nos estudos sobre comunicação interpessoal,
pois a sua perceção cria credibilidade. O estilo solidário é importante para verificar a
abertura do grupo à participação do líder nas tarefas. A expressividade sugere que a
dominância interpessoal está no domínio do estilo de comunicação, porque traduz uma
dinâmica de confiança e conforto. Por fim, o estilo ameaçador compreende mensagens
que põem em causa o caráter e a competência do interlocutor (De Vries et al., 2009).
Para analisar os dados recolhidos através das entrevistas, recorreu-se à análise de
conteúdo às respostas dos cinco líderes e dos dois investigadores. A análise de conteúdo
permite examinar informações ou conteúdo em material escrito ou simbólico (Neuman,
2006, p. 20). Esta técnica possibilita descobrir recursos no conteúdo de grandes
quantidades de material que, de outra forma, poderiam passar despercebidas (Neuman,
2006, p. 21). Assim, a informação das entrevistas foi organizada em tabelas. Cada tabela
corresponde a uma pergunta e compreende as respostas dos cinco entrevistados, no caso
da entrevista a líderes, ou dos dois entrevistados, no caso da entrevista a investigadores.
A partir de uma leitura flutuante foram selecionados os principais indicadores de cada
resposta, que se encontram numa coluna específica ao lado das respetivas respostas
(apêndices 4 a 27).
2. Enquadramento teórico: comunicação nas relações de liderança
A liderança é o processo pelo qual alguém exerce influência sobre outras pessoas
para orientar, estruturar e facilitar atividades num grupo ou organização (Yukl, 2010, p.20).
A liderança envolve a combinação de várias competências pessoais do líder, que podem
ser organizadas em três categorias: aptidões técnicas, aptidões conceptuais e aptidões
interpessoais. A primeira categoria tem que ver com o conhecimento sobre métodos e
processos para desenvolver determinadas ações e a habilidade para selecionar e
empregar ferramentas nessas ações. A categoria das aptidões conceptuais compreende
habilidades como o raciocínio lógico, a criatividade, a resolução e identificação de
problemas e o reconhecimento de oportunidades. Por último, as aptidões interpessoais
dizem respeito ao conhecimento acerca do comportamento humano, à criação de empatia,
à sensibilidade social, ao estabelecimento de relações de cooperação e à habilidade para
comunicar clara e eficazmente (Yukl, 2010, p.44). Portanto, a comunicação na liderança
desenvolve-se a partir das aptidões interpessoais dos líderes, com o objetivo de transmitir
A Comunicação na Liderança Jovem
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mensagens aos seguidores, persuadindo-os a cumprir os objetivos estabelecidos pelo
líder, através de um discurso fluido e convincente.
2.1. O estudo da comunicação na liderança em Portugal
Foram analisados cinco dissertações de mestrado e uma tese de doutoramento
portuguesas com estudos sobre a comunicação na liderança. Rodrigues (2014) analisa
caraterísticas físicas, aspetos comportamentais, linguísticos e simbólicos dos líderes para
perceber a influência da comunicação não verbal no processo de persuasão, numa
dissertação de mestrado em Comunicação Social defendida no Instituto de Ciências
Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa. Através de entrevistas a investigadores e a
líderes empresariais e a análise de conteúdo, conclui que as ferramentas de comunicação
não verbal mais valorizadas são a voz (firmeza, entoação, inflexões), o olhar (brilhante,
vivo) e a expressão facial (sorriso, simpatia).
Há duas dissertações de mestrado em Ciências da Comunicação defendidas na
Universidade Católica Portuguesa que abordam a temática da liderança. Abecassis (2015)
estudou o poder do storytelling na comunicação dos líderes empresariais, recorrendo a
entrevistas semidiretivas a líderes de empresas. O autor concluiu que contar histórias é
uma ferramenta de comunicação capaz de captar a atenção e motivar uma equipa e sugere
a implementação do storytelling na estratégia global das empresas, como forma de
transmitir os valores e a missão das mesmas. Rosado (2015) analisou a forma como a
comunicação entre líderes e liderados se reflete na relação. Através de entrevistas,
percebeu que a assertividade, a clareza e a transparência da comunicação ditam uma boa
relação profissional.
Olim (2012) investigou, numa dissertação de mestrado em Gestão de Serviços de
Saúde defendida no Instituto Universitário de Lisboa, a qualidade da voz como atributo de
uma liderança carismática, isto é, a capacidade de os líderes inspirarem os seus
seguidores através de um discurso apelativo. Os resultados obtidos através de entrevistas
e análise vocal mostraram que a perceção de carisma de um líder é mais elevada após
este ser submetido a um programa de treino em técnica vocal e que uma melhor qualidade
da voz do líder provoca uma emoção positiva dos subordinados.
Martins (2013) na tese de doutoramento em Ciências da Comunicação que
defendeu na Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa
estudou a representação mediática das lideranças de Maria de Lourdes Pintasilgo e de
Manuela Ferreira Leite, através de análise de conteúdo a peças informativas e opinativas
de três jornais generalistas portugueses e entrevistas a membros das equipas destas
políticas. Caracteriza Ferreira leite como dura, inflexível, assertiva e agressiva. Segue um
A Comunicação na Liderança Jovem
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modelo autocrático e diretivo. É considerada competente, mas em termos comunicacionais
falha na vertente não-verbal. Por outro lado, Pintassilgo é apresentada como
“descentralizada, dialogante, cooperativa, não hierárquica ou autoritária” (Martins, 2013, p.
311) e a autora elogia a sua capacidade de comunicar e de se relacionar com alegria e
abertura. A imprensa considerava-a um arquétipo de liderança feminino. Segue o modelo
de liderança transacional e transformativo.
Camões (2007), na sua dissertação de mestrado em Comportamento
Organizacional defendida no Instituto Superior de Psicologia Aplicada, estudou a utilização
do email por parte dos gestores com vista a influenciar as práticas quotidianas, analisando
um conjunto de mensagens de email. A investigação concluiu que os gestores gerem a
informação dos emails e ressalvou a importância da interpretação das mensagens
enviadas. O autor defende que os gestores filtram a informação, expandem significado e
configuram-na consoante os seus objetivos.
2.2. A comunicação interpessoal na liderança
A comunicação do líder com os colaboradores promove boas relações entre eles,
que melhoram o trabalho de equipa e, consequentemente, aumentam a produtividade da
organização. Deste modo, os seguidores colaboram nos processos de decisão e na política
de alocação de recursos e, também, são mais criativos e inovadores (Solaja, Idowu &
James, 2016). A comunicação inspiradora e motivacional dos líderes explica a relação
entre a eficácia da organização e a liderança carismática (Boies, Fiset & Gill, 2015).
A liderança é relacionada, frequentemente, ao conceito de influência, mas quando
é associada ao poder, tende a ser interpretada de forma negativa e repressiva. No entanto,
a comunicação na liderança é, inerentemente, baseada no poder, uma vez que, mais que
uma posição na hierarquia, a comunicação na liderança é uma função com a capacidade
para gerir tensões (Fairhurst & Connaughton., 2014).
Os líderes com traços de personalidade adequados tendem a adotar estilos de
comunicação mais eficientes e mais eficazes na relação com os seus seguidores. Os
estilos de comunicação e traços de personalidade apropriados promovem elevados níveis
de comprometimento organizacional, satisfação, bom ambiente, produção de
conhecimento, responsabilidade e um comportamento positivo por parte da equipa, que
pode aumentar a produtividade (Solaja et al., 2016). Estamos perante uma visão
transmissional da comunicação, pois pretende-se relacionar a comunicação na liderança
com variáveis relacionais e cognitivas (Fairhurst et al., 2014).
A Comunicação na Liderança Jovem
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Os estilos de comunicação simpático e aberto têm impacto positivo na
produtividade, pois esses líderes compreendem melhor os subordinados e são apoiados
por eles. Estes fatores diminuem o stress no local de trabalho e possibilitam uma maior
cooperação entre os colaboradores, contribuindo também para a rentabilidade da
organização (Solaja et al., 2016).
Os líderes devem assumir um estilo de comunicação aberto, que possibilita aos
colaboradores comunicar os seus objetivos e sugestões sobre como melhorar a
produtividade da equipa. Assim sendo, dá-se um aumento da criatividade, do sentido de
pertença e da responsabilidade, que trazem inovação e desenvolvimento à organização
(Solaja et al., 2016). Este estilo de comunicação é comum aos líderes carismáticos, que
recorrem à motivação e à estimulação intelectual para apelar à criatividade e à participação
do grupo (Boies et al., 2015).
Os comportamentos de estimulação intelectual ou motivação dos líderes
desencadeiam processos de comunicação entre os colaboradores que criam um clima de
confiança. Desta forma, verifica-se que a equipa tem um desempenho elevado, porque os
seguidores confiam no líder e nos colegas. As equipas cujos líderes usam a estimulação
intelectual têm ideias mais criativas e úteis. Por outro lado, os grupos que são motivados
e inspirados pelo líder têm um bom desempenho, porque cometem menos erros que as
equipas submetidas à estimulação intelectual (Boies et al., 2015).
Os líderes devem criar e comunicar aos seguidores a visão estratégica da
organização. A visão estratégica é um modelo mental coletivo que interpreta e dá direção,
significado e valores positivos aos atores internos e externos da organização. Ao transmitir
esta visão, o líder mostra respeito e compaixão por todas as partes interessadas e promove
o bem-estar comum (Mayfield, Mayfield & Sharbrough, 2015, p. 107).
A linguagem motivacional inclui a maioria das formas de linguagem oral dos líderes
de topo e envolve apenas a orientação da comunicação entre líder e partes interessadas,
que dão feedback ao líder (Mayfield et al., 2015, p. 111). A visão estratégica deve integrar
de forma adaptada as dimensões da linguagem motivacional: linguagem orientadora,
linguagem empática e linguagem criadora de sentido. Estas três dimensões relacionam-se
positivamente com a tomada efetiva de decisões pelos colaboradores. Portanto, a
comunicação da visão estratégia protagonizada pelo líder aumenta a autonomia dos
seguidores, porque promove a tomada de decisões por parte deles (Mayfield & Mayfield,
2016).
A linguagem para a criação de significado tem que ver com o enquadramento e a
identificação do discurso, bem como com a estética da liderança - carisma, visão, sinais
A Comunicação na Liderança Jovem
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não verbais e emoção do líder (Fairhurst et al., 2014). Portanto, permite a clarificação de
modelos mentais partilhados, de futuras orientações positivas e da importância dos
colaboradores. A linguagem de orientação evita a ambiguidade e explica os objetivos e
recompensas da organização. A linguagem empática dos líderes também melhora a
comunicação da visão estratégica, pois valoriza a organização e sensibiliza os
intervenientes internos e externos (Mayfield et al., 2015, pp.108-111).
Todos os líderes devem usar a linguagem motivacional para comunicar a visão
estratégica a toda a organização. No entanto, os comportamentos dos líderes devem ser
sempre congruentes com a sua linguagem oral, especialmente quando os líderes são
modelos a seguir. A adoção da linguagem motivacional aumenta o desempenho e
motivação dos colaboradores e melhora as relações laborais e a qualidade de vida no
trabalho. Externamente, melhora as relações com os intervenientes externos e melhora a
reputação da organização (Mayfield et al., 2015, pp. 111-115).
2.3. Desafios e decisões na comunicação de líderes jovens
A Organização das Nações Unidas (ONU) considera jovem uma pessoa que está
entre a idade do fim da escolaridade obrigatória e a de encontrar o primeiro emprego. Assim
sendo, a ONU define a juventude como o período entre os 15 e os 24 anos, inclusive. Por
outro lado, o Eurostat (2015, p.18) estende este período até aos 29 anos. Em Portugal há
1 667 465 pessoas entre os 15 e os 29 anos de idade, inclusive, o que corresponde a 16%
da população residente (PORDATA, 2015). Sabe-se que estão registadas no Instituto
Português do Desporto e da Juventude (IPDJ) 1 130 associações juvenis. As juventudes
partidárias são equiparadas a associações juvenis. Em Portugal, há quatro juventudes
partidárias subordinadas a partidos políticos: a Juventude Socialista (JS), a Juventude
Social Democrata (JSD), a Juventude Popular e a Juventude Comunista Portuguesa. A
JSD e a JS são as maiores do país e têm, respetivamente, 314 e 254 líderes nas suas
estruturas. Há 6 201 treinadores desportivos com até 30 anos de idade, que possuem o
título profissional atribuído pelo Instituto Português do Desporto e da Juventude (IPDJ).
No caso particular da liderança jovem, existem três investigações relevantes sobre
esta matéria. Lolli (2013) investigou as competências comunicacionais dos líderes jovens
na área da hotelaria. Benjamin e O’Reilly (2011) estudaram os desafios enfrentados por
líderes jovens pós-graduados em gestão de empresas (MBA). Oshagbemi (2004) estudou
a influência da idade na liderança e no comportamento dos líderes.
Antes de entrarem no mercado a liderar equipas, os líderes jovens não
compreendem o seu papel e o significado de ser eficaz e bem-sucedido. O conceito de
liderança é interiorizado lentamente pelos líderes ao longo da carreira (Benjamin & O’Reilly,
A Comunicação na Liderança Jovem
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2011). Os líderes jovens atribuem uma elevada importância à comunicação interpessoal.
No entanto, não têm a preparação necessária “para ter uma comunicação competente com
os colaboradores” (Lolli, 2013, p.297). Assim sendo, os desafios enfrentados pelos líderes
jovens podem ser agrupados em quatro categorias: gerir e motivar os seguidores, gerir as
relações entre colaboradores e outros líderes, desenvolver uma mentalidade de liderança
e lidar com contratempos e deceções, tal como é apresentado na tabela 3:
Tabela 3 - Desafios enfrentados pelos líderes jovens
Gerir e motivar seguidores Compreender que os outros têm diferentes valores e motivos
Valorizar os jogadores B e C e não apenas jogadores A
Ouvir os outros, em vez de só resolver problemas
Criar credibilidade, sobretudo se os subordinados forem mais
experientes
Clarificar qual o valor acrescentado do líder
Lidar com funcionários ineficazes
Lidar com colaboradores de primeira linha
Fazer comentários claros
Estabelecer claramente expectativas
Gerir situações de confronto com os colaboradores
Gerir as relações entre
colaboradores e outros líderes
Reconhecer a importância do processo e do conteúdo das relações
Admitir que a equipa pode ser diversificada
Resolver as disparidades existentes com outro líder
Compreender as prioridades dos outros
Equilibrar a concorrência e a cooperação entre colaboradores
Reconhecer que os conflitos entre colegas comprometem todos os
envolvidos, independentemente de quem está certo
Desenvolver uma mentalidade
de liderança
Entender que a habilidade e o esforço individuais da equipa são o
sucesso do líder
Solucionar problemas, não basta identificá-los
Desenvolver a equipa
Ser determinado
Obter satisfação com o sucesso dos outros
Assumir que os colaboradores têm valores e motivações diferentes
Lidar com contratempos e
deceções
Manter o equilíbrio e a compostura sob pressão
Valorizar a reação a um contratempo
Dominar as situações
Equilibrar as imposições do trabalho e pessoais
Elaborado a partir de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013)
A comunicação na liderança tem como fim influenciar ações na equipa, através das
ações do líder (Fairhurst et al., 2014). Assim, os líderes jovens devem adequar a sua
comunicação de modo a fazer face aos desafios com que se deparam. Por exemplo, um
dos problemas surge quando o jovem líder assume a priori que os colaboradores partilham
A Comunicação na Liderança Jovem
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as suas motivações e seus valores. Neste caso a solução é adotar um estilo de
comunicação atento e aberto, valorizando o feedback da equipa, sem produzir juízos de
valor, escutando e criando empatia para promover a confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011;
Solaja et al., 2016). O feedback deve ser valorizado para estimular os colaboradores a
atingir os objetivos definidos (Mayfield et al., 2015, p.110).
Quando existem trabalhadores com um desempenho insatisfatório, o líder deve
tentar falar rapidamente com eles sobre o seu trabalho, sem ser redundante, assumindo
um estilo de comunicação preciso confiança (Benjamin & O’Reilly, 2011; Solaja et al.,
2016). O contexto socioeconómico é uma barreira à comunicação dos líderes jovens,
quando não são credíveis e respeitados pelos colaboradores mais velhos (Lolli, 2013).
Os líderes jovens sentem dificuldades em motivar as equipas e em cooperar com
os colaboradores, porque existe a perceção de que se preocupam mais com os próprios
interesses do que com os interesses do grupo. Eles sentem-se responsáveis pelos erros e
pela indiferença da sua equipa, porque nem sempre partilham os mesmos valores e
ambições. Para resolver estes problemas os jovens esforçam-se para compreender as
necessidades e motivações individuais das pessoas. Assim, a equipa tende a assumir a
responsabilidade pelos resultados do grupo (Benjamin & O’Reilly, 2011).
Quando os colaboradores mostram pouco entusiasmo, não seguem as orientações
ou quando saem da equipa, os líderes jovens sentem-se impotentes e vitimizados. Mas
quando percebem que o poder e o sucesso do líder advêm da capacidade de ajudar os
colaboradores a serem mais eficazes e estarem mais satisfeitos com o trabalho, as
interações com os subordinados e com os pares tornam-se mais colaborativa e menos
competitiva. Deste modo, o líder retoma o controlo do grupo e já não se sente vítima dos
erros da equipa. Sente-se responsável pela evolução dos colaboradores, que são
avaliados em vez de julgados (Benjamin & O’Reilly, 2011).
Os líderes mais velhos consultam mais frequentemente os subordinados e
promovem mais a participação da equipa, relativamente aos líderes mais jovens. Em
termos de orientação da equipa e de delegação de tarefas não há diferenças significativas
quando a idade dos líderes é díspar (Oshagbemi, 2004).
As relações de liderança protagonizadas por jovens têm dois objetivos: destacar-se
dos outros líderes ou gestores e ajudar os seus subordinados a se destacarem. Quando
os jovens líderes pensam na liderança a partir da equipa e não do “eu”, tendem a controlar
melhor as emoções e a desenvolver as relações laborais. Isto é especialmente importante
em momentos de elevado stress, porque os líderes tendem a recorrer menos à sua
inteligência e mais à sua experiência. Como normalmente a experiência é reduzida, os
A Comunicação na Liderança Jovem
16
jovens devem antecipar-se e preparar-se para momentos de tensão, usando as suas
capacidades cognitivas e analíticas mais eficazmente (Benjamin & O’Reilly, 2011).
Os momentos de transição de liderança têm grande potencial, mas acarretam
grandes riscos para as organizações. Implicam mudanças na estrutura e a defesa de
valores e interesses pessoais. Os jovens quando assumem um novo cargo desenvolvem
a resiliência e a maturidade profissional, bem como autoconfiança e credibilidade
(Benjamin & O’Reilly, 2011).
Para que os líderes jovens tenham uma comunicação clara e eficaz que envolva os
colaboradores de uma forma personalizada, sincera, motivacional e dinâmica devem
treinar as competências da comunicação interpessoal durante o período de formação (Lolli,
2013). A formação académica e profissional não pode apenas ensinar as habilidades,
atitudes e conhecimentos necessários para formar líderes eficazes. Deve também
apresentar e explicar como comunicar e reagir em situações reais de trabalho (Benjamin &
O’Reilly, 2011; Lolli, 2013).
3. Resultados
Neste ponto, é feita uma descrição e análise dos resultados obtidos, através de
entrevistas e, posterior, análise de conteúdo. Por conseguinte, a exposição da informação
está organizada em dois pontos. No primeiro ponto “Particularidades da comunicação dos
líderes jovens”, apresentam-se os dados que permitem responder ao objetivo número 2:
identificar se há particularidades da comunicação nas relações de liderança
protagonizadas por jovens, face à comunicação de líderes mais velhos. No segundo ponto
“Estilos de comunicação na liderança jovem” estão patentes os dados correspondentes ao
objetivo 3 e 4: compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de
líderes jovens para atingirem os seus objetivos através dos liderados e investigar as
preferências de líderes jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus
liderados, respetivamente.
3.1. Particularidades da comunicação dos líderes jovens
Os líderes jovens entrevistados revelaram que os principais desafios que os jovens
enfrentam para ocuparem cargos de liderança são provar que são merecedores do cargo
que ocupam e serem credíveis (apêndice 6), tal como está representado na figura 1.
Flávio Silva, encenador de teatro, e João Louro, Presidente da JSD Distrital de
Setúbal, acreditam que é atribuída menos credibilidade aos jovens e que isso é um entrave
para assumir uma liderança (apêndice 6). Flávio Nunes, diretor da Tomar TV, afirma que
A Comunicação na Liderança Jovem
17
“os mais velhos não nos veem como líderes” e que se sente obrigado a “provar que
realmente conseguimos” (apêndice 6). Na mesma linha, o treinador de futebol Francisco
Guimarães diz para ser líder “temos de mostrar quem somos”, “mostrar o nosso
conhecimento” e “mostrar o que já fizemos” (apêndice 6). Flávio Silva crê que a
comunicação ajuda a afirmar-se como líder, se se conseguir passar informação às pessoas
mais resistentes sem lha impor (apêndice 6). A falta de experiência (FG e FS), a falta de
confiança (FG) e a falta de maturidade (Sofia Domingues, Presidente da Associação de
Estudantes do ISCSP) são os principais entraves à liderança jovem apontados pelos
entrevistados (apêndice 6).
Figura 1 – Principais desafios identificados pelos líderes jovens nas entrevistas
Elaboração própria
O investigador Miguel Lopes acredita que a juventude é a altura ideal para “arriscar
e desafiar o status de quem está mais acomodado” (apêndice 25). Acrescenta ainda que a
maior vantagem da juventude é estarem menos presos, têm uma maior latitude de ação.
No entanto, salienta que os jovens são rebeldes por natureza, mas que têm de equilibrar
essa rebeldia - “nós queremos sangue novo”, mas isso pode ser desconfortável (apêndice
27). Patrícia Palma refere que os jovens devem ser integrados nas organizações e
“aprender em conjunto com os mais velhos” (apêndice 26).
Miguel Lopes defende que o estilo de liderança carismático é o que está mais
relacionado com a liderança jovem. “O carismático é um tipo doido, mas se correr bem ele
• Convencer os maisvelhos
• Jovens têm menoscredibilidade
Flávio Silva
• Não são vistos comolíderes
• Provar que conseguem
Flávio Nunes
• Mostrar quem somos,o que sabemos e o quefazemos
• Falta de experiência
• Desconfiança
Francisco Guimarães
• Jovens têm menoscredibilidade
João Louro
• Manter uma vidaequilibrada
• Os jovens têm menosmaturidade
• Lidar com seguidoresmais velhos
Sofia Domingues
A Comunicação na Liderança Jovem
18
é um special one” (apêndice 25). Porém, “o excesso de irreverência pode ser disfuncional”,
se o líder não agir de acordo com a cultura da organização (apêndice 26). Patrícia Palma
afirma que “os jovens procuram trabalhar para uma causa” (apêndice 25). Assim sendo, os
líderes jovens que dirigem equipas também jovens “não se podem esquecer que são
pessoas que pensam como eles” e, por isso, devem procurar “ter impacto e sentir utilidade”
no trabalho com o grupo (apêndice 25). A investigadora considera que a grande vantagem
dos jovens em relação aos líderes mais velhos é a preparação e disponibilidade para utilizar
as tecnologias de informação e comunicação, como o Skype, por exemplo (apêndice 26).
Por outro lado, refere que os jovens têm dificuldades em reconhecer os seus erros: “não
engolem sapos” (apêndice 25).
As principais particularidades da comunicação apontadas pelos líderes jovens são
preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou
informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa para a conhecer melhor
(apêndice 7). Os cinco líderes entrevistados indicaram alguns pormenores da comunicação
que estabelecem com as equipas que lideram, conforme sugere o esquema da figura 2.
Figura 2 - Particularidades da comunicação dos líderes entrevistados
Elaboração própria
A maioria dos entrevistados define um tom para a comunicação que estabelece com
a equipa. Flávio Silva e Flávio Nunes manter uma comunicação formal com as suas
equipas. Por outro lado, Sofia Domingues opta por uma comunicação informal na
Associação de Estudantes que dirige: “a minha equipa vai para uma reunião falar comigo
da mesma maneira que falaria num jantar” (apêndice 7). Já o encenador Flávio Silva diz
que “quando estou a trabalhar assumo uma postura mais distante dessa parte mais
•Dizer asneiras
•Pensa no quecomunica emsituaçõespontuais
•Criar consciência de grupo
•Postura profissional
•Mais brando com os técnicos
•Impaciente
•Gosta de receber feedback
•Comunicar, sem impor informação
•Ser um exemplo
Flávio Silva
• Falar com ascostas direitas
• Atenção aotom de voz
• Olhar nosolhos
• Criardistanciamento
• Posturaprofissional
• Mais impacto,com menosrecursos
Flávio Nunes
• Conhecer aequipa e suasnecessidades
• Personalizar acomunicação acada seguidor
• Voz alta eassertiva emjogo
• Gesticular emjogo
• Avaliar o quedizer empalestras
• Ser audaz
• Influenciar
• Lidar com asemoções
Francisco Guimarães
• Preocupaçõescom os gestos
• Adaptar o tomde voz
• Falarassertivamente
• Postura firme
• Tornar-secredível
• Saber ouvir
• Dar voz
• Facilidade emcomunicar comjovens
João Louro
• Comunicaçãoinformal com aequipa
• Avalia o quedizer empúblico
• Falar comclareza
• Ouvir a equipa
• Falar comcalma
• Transmitirconfiança
• Sertransparente
• Dar-se aconhecer
Sofia Domingues
A Comunicação na Liderança Jovem
19
pessoal”. Flávio Nunes também cria esse distanciamento na Tomar TV: “agora não é para
brincar, é para trabalhar” (apêndice 7).
Um ponto que quatro líderes referiram tem que ver com o feedback que recebem
liderados. Flávio Silva admite que gosta de receber feedback dos atores e técnicos em
relação à sua liderança “para poder crescer e adaptar-me” (apêndice 8). Por outro lado,
Flávio Nunes diz que comentar o papel do líder “não é uma coisa que nós (Tomar TV)
demos relevância” (apêndice 8). Em relação à tomada de decisões, Sofia Domingues
realça que é importante “receber os inputs de toda a gente, não começar a decidir sozinho,
mas a palavra final é do líder” (apêndice 8). Também João Louro diz que está sempre
“aberto a receber opiniões” dos seus colegas (apêndice 8).
Três líderes afirmaram que têm mais atenção à comunicação que produzem quando
preparam um discurso em público ou uma palestra para a equipa. No teatro, Flávio Silva
esclarece que “se for uma coisa prevista, claro que penso nas ideias que quero passar e
como fazê-las chegar de forma entendível” (apêndice 7). Francisco Guimarães admite que
durante os jogos tem uma comunicação ativa e espontânea, mas “em palestras já avalio
muito do que necessitamos enquanto equipa” (apêndice 7). Sofia Domingues revela,
também, que “todas as palavras são muito ponderadas” em Encontros de Direções
Associativas, reuniões com a Associação Académica ou com a Reitoria e em Assembleias
Gerais (apêndice 7).
Flávio Silva acredita que “o melhor é tu tentares sempre ser o tipo de grupo que
queres ter” (apêndice 20), ou seja, o líder deve transparecer na sua comunicação aquilo
que quer para a equipa e criar uma “consciência de grupo” (apêndice 7). Francisco
Guimarães aposta na personalização da comunicação quando fala individualmente com os
jogadores e realça a importância de conhecer o público-alvo da comunicação: “temos de
perceber o que a equipa precisa em cada momento” (apêndice 7). João Louro afiança que
“um líder jovem tem maior facilidade em lidar com os mais jovens e uma maior dificuldade
para lidar com pessoas mais velhas” (apêndice 6). A dificuldade em lidar com pessoas mais
velhas foi sentida por Sofia Domingues quando iniciou a sua liderança: “como digo a uma
pessoa da idade da minha mãe que pode tirar folga?” (apêndice 10). Flávio Nunes aponta
uma particularidade sobre o impacto da comunicação dos jovens. O jornalista crê que “os
jovens fazem coisas melhores, com mais impacto e com menos recursos” (apêndice 6).
Francisco Guimarães admite que “existem momentos em que temos de ser
audazes” para impor a liderança na equipa (apêndice 8) e para “despontar sentimentos
positivos” (apêndice 14). O treinador de futebol advoga que “quando produzimos emoções
positivas, seja a curto ou médio prazo, os objetivos são conseguidos” (apêndice 14), porque
A Comunicação na Liderança Jovem
20
“através dessas emoções que vamos conseguir retirar o melhor de cada um e do grupo”
(apêndice 5). Porém, acrescenta que, por vezes, para atingir os objetivos os líderes podem
“ser negativos para provocar no outro positividade” (apêndice 14). Flávio Silva admite que,
por vezes, é impaciente e que, quando se irrita diz “umas asneiras” (apêndice 7). No
entanto, esclarece que é “mais brando a falar com os técnicos do que com os atores”
(apêndice 7).
João Louro revela que nas reuniões da juventude partidária que preside tem uma
comunicação assertiva e “uma postura firme”, acrescentando que, para ser o exemplo, tem
de “tornar credível aos olhos das pessoas” (apêndice 7). Sofia Domingues opta por “falar
com calma” em reuniões de equipa (apêndice 8) e “ser muito clara” em matérias específicas
que aborda nas Assembleias Gerais. A dirigente associativa considera que um bom líder
tem “de se mostrar enquanto pessoa” à equipa, “ser completamente transparente”, “mostrar
a causa à equipa” (apêndice 5) e “transmitir confiança (apêndice 8).
Quanto à comunicação não verbal, a partir das respostas às entrevistas foram
analisadas quatro variáveis: a importância atribuída à aparência física e ao vestuário, a
atenção à postura física, o tom de voz e os gestos, conforme indica a tabela 4. A postura
e do tom de voz são os cuidados mais consensuais entre os líderes jovens (apêndice 7).
Tabela 4 – Comunicação não verbal dos líderes entrevistados
Flávio Silva Flávio Nunes Francisco Guimarães
João Louro Sofia Domingues
Vestuário Não Não Sim Sim Sim
Postura Sim Sim
Voz Sim Sim Sim
Gestos Não Sim Sim Não
Elaboração própria
Flávio Nunes e Flávio Silva atribuem muita importância à forma como se vestem
(apêndice 7). Porém, os restantes líderes entrevistados tomam atenção à aparência,
quando se dirigem às suas equipas. Francisco Guimarães afirma que tem “muito cuidado
com a aparência, porque ela vai sempre passar uma mensagem” (apêndice 7). Sofia
Domingues admite que mudou a forma como se apresenta, nomeadamente os acessórios
que usa, desde que é Presidente da Associação de Estudantes - “uma coisa que deixei de
usar foram aqueles colares justos ao pescoço (shokers). Eu olhava-me ao espelho e
pensava «isto não é de uma pessoa que representa 4 000 alunos” (apêndice 7).
Flávio Nunes atribui muita importância à postura que toma em frente à sua equipa.
“É mais fácil fazeres passar uma mensagem com as costas direitas”, explicou. O jornalista
A Comunicação na Liderança Jovem
21
contou também que mantém o contacto ocular com os seguidores quando se lhes dirige,
“porque cria mesmo o efeito que nós queremos” (apêndice 7). João Louro diz que em
reuniões de grupo mantém “uma postura firme”.
Quanto ao tom de voz, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e João Louro admitem
ter atenção ao som que emitem quando falam com as equipas. O treinador de futebol
esclarece que em jogos e treinos tem “um tom de voz mais alto e assertivo” (apêndice 7).
3.2. Estilos de comunicação na liderança jovem
Os entrevistados recorrem frequentemente ao estilo solidário e que a maioria
recorre, também, aos estilos preciso e expressivo, tal como revelaram em entrevista.
Quanto à eficácia, o estilo solidário é também o mais consensual, seguido dos estilos
expressivo e preciso. Os estilos menos frequentes e menos eficazes são o ameaçador e o
tenso (apêndice 9). A tabela 7 indica em que situações e com que objetivos os líderes
jovens admitem ter recorrido ou vir a recorrer a cada um dos estilos de comunicação
(apêndices 10 e 13 a 17). Através das cores, a mesma tabela indica a verde os estilos mais
frequentes de cada líder e a vermelho os estilos que não aplicam ou que aplicam muito
raramente (apêndice 9).
A Comunicação na Liderança Jovem
22
Tabela 5 – Estilos de comunicação usados pelos líderes entrevistados
Estilo de
comunicação Flávio Silva Flávio Nunes
Francisco
Guimarães João Louro
Sofia
Domingues
Ameaçador
Quando há faltas
de respeito
Não ajuda as
pessoas
Os realizadores de
TV utilizam
Situações de
pressão
Quando há pouco
comprometimento
ou distrações
Com certos
liderados
Quando há falhas
por negligência
Em nenhuma
situação
Afasta as pessoas
Simpático
Pode desorientar a
equipa
É importante haver
alegria
Não se pode ser
só simpático
Criar emoções
positivas
Sorrir
Criar harmonia,
empatia e boas
relações
Motivar
Construir uma
equipa
Ajudar quem tem
dificuldades
Atividades de team
building
Usar o humor
quando algo corre
mal
Expressivo
Manter a
animação e o
interesse
Criar envolvimento
Motivar
Transmitir orgulho
Criar motivação
Criar
comprometimento
Depende das
situações
Lidar com
funcionários
Motivar
Criar confiança
Comunicar
decisões
Solidário
Dominar o
cansaço
Conquistar o
respeito da equipa
Resolver
problemas
Unir a equipa
Ensinar
Cria proximidade
Delegar tarefas
Envolver todo o
grupo
Fortalece a
liderança
Quando alguém
erra
Explicar o
problema e
solucionar
Preciso
Início de um
projeto
Desperta a
atenção e
concentração
Dar ordens e fazer
pedidos
Distribuir tarefas
Despertar a
atenção
Falar de forma
clara e fácil
Relembra o
compromisso
assumido
Reuniões técnicas
Tenso Traz problemas
Quando as coisas
não correm bem
Seguidores ficam
vigilantes
É positivo quando
a equipa está
descontraída
Cria tristeza e
irritação
Lidar com pessoas
durante muitas
horas
Cria mau ambiente
Reflexivo
Analisar uma
situação de
sucesso
Fazer planos
Ouvir a equipa
Reuniões de
equipa
Definir objetivos
Preparação de
eleição
Elaboração própria
Os investigadores entrevistados concordam que os estilos ameaçador e tenso têm
menor eficácia na liderança jovem. Patrícia Palma (PP) e Miguel Lopes (ML) destacam os
estilos de comunicação expressivo e solidário como os mais eficazes e este último
acrescenta, ainda, o estilo simpático (apêndice 24). A tabela 8 indica em que situações e
com que objetivos os líderes jovens devem recorrer a cada um dos estilos de comunicação
A Comunicação na Liderança Jovem
23
PRESENT, segundo as opiniões dos investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes
expressas em entrevista (apêndice 24). Através das cores, a mesma tabela indica a verde
os estilos destacados como os mais eficazes e a vermelho os estilos menos eficazes na
liderança jovem (apêndice 24).
Tabela 6 – Opinião dos investigadores sobre a eficácia e a utilização dos estilos de comunicação PRESENT na liderança jovem
Estilo de comunicação Patrícia Palma Miguel Lopes
Ameaçador Não faz sentido
Afasta as pessoas Liderança destrutiva
Simpático
Pode não ser muito positivo
É um extra
Deve, antes, ser empático
Importante na cultura portuguesa
Expressivo
Comunicação não verbal
Motivação
Definir objetivos
Liderança carismática
Motivação
Energia
Solidário
Ajudar a equipa
Resolver problemas
Líder deve ser ativo e presente
Liderança carismática
Preciso Comunicação objetiva Liderança burocrática
Tenso Nem pensar Liderança destrutiva
Reflexivo Reflexões em grupo Apela à ética
Brainstorming
Elaboração própria
Três líderes jovens rejeitam o estilo ameaçador, no entanto Francisco Guimarães
admite ter uma comunicação agressiva “quando a equipa está pouco comprometida” e com
determinados seguidores que “reagem bem a esses estímulos” (apêndice 13). Sofia
Domingues, Flávio Silva e os dois investigadores concordam que o estilo ameaçador
prejudica a equipa. Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança destrutiva (apêndice
24). Por outro lado, a utilização deste estilo pode justificar-se quando há faltas de respeito
(FS), em situações de elevada pressão (FN) e quando há falhas graves “por desleixo ou
negligência” (JL) (apêndice 13).
Apenas dois líderes admitiram, de forma espontânea, utilizar frequentemente o
estilo simpático (apêndice 9), porém quatro deles e também Miguel Lopes concordam que
este estilo contribui para o cumprimento dos objetivos da equipa (apêndices 14 e 24). O
investigador diz que a simpatia é fundamental na cultura portuguesa. Os portugueses
procuram líderes com caraterísticas femininas: relações próximas e emoções (apêndice
24). Por outro lado, Patrícia Palma, tem a convicção de que a simpatia do líder pode não
ser muito positiva e que deve ser vista como “um extra”. A investigadora advoga que “mais
importante que ser simpático é ser empático – perceber as necessidades das pessoas”
(apêndice 24). As vantagens apontadas pelos líderes em relação a este estilo passam por
A Comunicação na Liderança Jovem
24
“manter alguma alegria no trabalho” (FS), “produzir emoções positivas” (FG), “sentir
simpatia”, motivar (JL) e ultrapassar problemas (SD) (apêndice 14). No entanto, o jornalista
Flávio Nunes defende que este estilo não pode ser usado de forma isolada – “estás só a
alegrar as pessoas” -, porque, tal como advoga Flávio Silva, pode levar “as pessoas a
perder o foco” (apêndice 14).
Exceto João Louro, todos os entrevistados afirmaram assumir regularmente o estilo
expressivo (apêndice 9). O líder da JSD Setúbal dá exemplos e argumenta que este estilo
pode “correr muito bem” em situações de lazer, mas realça que na tomada de “decisões
mais sérias” este estilo não é tão eficaz como o reflexivo (apêndice 15). Flávio Silva, Flávio
Nunes, Francisco Guimarães e os dois investigadores consideram que o estilo expressivo
tem um impacto positivo nas equipas, pois promove envolvimento (FS), motivação (FS, FN,
ML e PP), sucesso, comprometimento (FG) e energia (ML) (apêndices 15 e 24). Patrícia
Palma destaca a importância da comunicação não verbal e Miguel Lopes associa este
estilo à liderança carismática, que carateriza como “a coragem de fazer aquilo que os
outros não fazem” (apêndice 25). Por outro lado, Sofia Domingues salienta que, quando o
líder fala muito, “as pessoas fartam-se”. A líder dos estudantes do ISCSP concorda que “o
líder tem de ouvir” e, de forma objetiva, “fazer acreditar que a decisão dele está certa”
(apêndice 15).
Todos os líderes entrevistados utilizam assiduamente o estilo solidário na
comunicação com as suas equipas (apêndice 9) e, globalmente, concordam com os
investigadores que o apontam como um estilo de comunicação eficaz (apêndices 16 e 24).
Flávio Nunes diz que este estilo é importante pelo seu caráter didático, já que a sua equipa
é constituída por jovens (apêndice 16). Os líderes jovens recorrem a este estilo quando
alguém comete um erro (SD), para resolver problemas (FN, SD e PP), para ensinar (FN),
para delegar tarefas (JL) e para ajudar a equipa (PP) (apêndices 10 e 24). Expressar
solidariedade com a equipa é importante para dominar o cansaço, unir e conquistar o
respeito da equipa (FN e FS), criar proximidade (FG), envolver todo o grupo e fortalecer a
liderança (JL) (apêndice 16).
Somente João Louro não destacou o estilo preciso como um dos mais frequentes
(apêndice 9). Flávio Silva, Flávio Nunes, Francisco Guimarães e Patrícia Palma acreditam
que este é um estilo eficaz, pois apela à atenção (FS e FN), concentração (FS), clareza e
positividade (FG) (apêndice 17). Por outro lado, Sofia Domingues não acredita na eficácia
da “postura muito profissional” na sua equipas, pois opta por uma comunicação informal.
Já João Louro refere que a precisão do líder é eficaz num mandato político, “porque as
pessoas pensam na responsabilidade e no compromisso que assumiram”. Porém, realça
A Comunicação na Liderança Jovem
25
que em certos momentos são necessários “descontração e ânimo leve” (apêndice 17).
Miguel Lopes associa este estilo a uma liderança burocrática (apêndice 24). No entanto,
Patrícia Palma refere que “o pior líder é aquele que deixa tudo nas entrelinhas” (apêndice
24). Este estilo de comunicação é assumido pelos líderes jovens no início de um projeto
(FS), para dar ordens, fazer pedidos, para distribuir tarefas (FN) e em reuniões técnicas
(SD) (apêndice 10).
As opiniões dos líderes entrevistados dividem-se quanto à eficácia do estilo tenso
na comunicação com as equipas (apêndice 18). Por um lado, Flávio Nunes e Francisco
Guimarães concordam que pode ter efeitos positivos no desempenho do grupo, porque
cria “alerta e vigilância” (apêndice 18). O treinador de futebol admite que recorre a este
estilo quando a equipa “necessita desse estímulo, porque está demasiado descontraída”
(apêndice 18). Por outro lado, Flávio Silva, João Louro, Sofia Domingues e os
investigadores Patrícia Palma e Miguel Lopes estão convictos de que a comunicação triste
ou raivosa do líder é prejudicial para o grupo: traz problemas (FS), cria “tristeza e irritação”,
“a equipa fica toda chateada e não trabalha bem” (JL), cria mau ambiente e a equipa “não
tem vontade de trabalhar” (SD) (apêndice 18). Miguel Lopes considera que os estilos tenso
e ameaçador “podem tender para a liderança destrutiva” (apêndice 24).
O estilo reflexivo é usado assiduamente por Flávio Nunes e João Louro (apêndice
9). Este estilo é usado por João Louro e Sofia Domingues para fazer planos e definir
objetivos (apêndice 10). A reflexão em grupo tem como propósitos analisar uma situação
de sucesso (FN), fazer um brainstorming (ML) ouvir a equipa (JL e SD) e preparar uma
eleição (SD) (apêndice 10 e 24). Patrícia Palma realça a importância da reflexão em grupo
e Miguel Lopes considera que o estilo reflexivo apela à ética (apêndice 24).
2.3 Discussão dos resultados
Este relatório de investigaçao pretendia estudar, essencialmente, os estilos de
comunicação mais frequentes e mais eficazes nas relações de liderança protagonizadas
por jovens. Este tema é bastante pertinente, uma vez que há uma lacuna nos estudos
ligados à liderança jovem e, em particular, nos estudos que abordam a comunicação dos
líderes jovens.
Os resultados obtidos permitem concluir, em primeiro lugar, que os líderes jovens
adaptam a sua comunicação às necessidades e caraterísticas das equipas. Na
comunicação na liderança jovem, o estilo de comunicação mais frequente é o solidário,
seguido do preciso e do expressivo. O estilo apontado como o mais eficaz para atingir os
objetivos do grupo é também o estilo solidário, seguido dos estilos expressivo e simpático.
A Comunicação na Liderança Jovem
26
Por outro lado, os estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos ameaçador e
tenso, que estão conotados negativamente.
Em relação aos desafios enfrentados pelos líderes jovens, há quatro desafios
indicados nas entrevistas que confirmam os dados da literatura apresentados na tabela 3
(Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459, Lolli, 2013). Sofia Domingues, Francisco Guimarães e
Flávio Silva sentiram dificuldades em criar credibilidade, sobretudo com os colegas mais
experientes. Francisco Guimarães, João Louro e Flávio Silva tiveram complicações em
lidar com funcionários ineficazes. Sofia Domingues admitiu que foi difícil lidar com
funcionários de primeira linha, nomeadamente, os funcionários da reprografia, e que teve
algumas disparidades com os vice-presidentes da Associação de Estudantes. João Louro
desiludiu-se com algumas pessoas, “porque não foram responsáveis e não levaram as
tarefas até ao fim” (apêndice 19). O líder da JSD compreendeu as motivações individuais
da equipa e, assim, não se sente responsável pelos erros e pela indiferença desses
colaboradores (Benjamin e O’Reilly., 2011)
Por outro lado, nem todos os desafios apontados pelos líderes jovens estão de
acordo com os estudos de de Benjamin e O’Reilly (2011, p. 459) e Lolli (2013) (tabela 3).
O testemunho de Flávio Gil indica que “valorizar os jogadores B e C e não apenas A” não
foi uma dificuldade. O encenador diz que tenta “envolver-se em todos os setores e com
todas as pessoas”, nomeadamente, com os atores e técnicos (apêndice 7). João Louro
assume que os seus colaboradores têm motivações e prioridades diferentes e que a equipa
é diversificada, por isso disse “não posso esperar que as pessoas se dediquem tanto como
eu” (apêndice 19). Flávio Nunes apresentou uma situação de trabalho sob pressão, que
soube dominar e que valorizou a reação a este contratempo relacionado com a captura de
imagens com um drone. Sofia Domingues afirma que define claramente as expetativas
para o seu mandato e que se preocupa em ser clara, quando comunica informações
específicas do associativismo. A dirigente associativa promove a cooperação entre os
colaboradores, quando alguém está sobrecarregado, e organiza atividades de team
building para fortalecer a equipa. A atual presidente da Associação de Estudantes do
ISCSP e João Louro, seu antecessor, ouvem as opiniões das suas equipas antes de tomar
uma decisão final.
Ainda assim, há três desafios descritos na teoria (Benjamin & O’Reilly, 2011, p. 459,
Lolli, 2013) que o são para alguns, mas que foram ultrapassados por outros líderes jovens
entrevistados. Em primeiro lugar, gerir situações de confronto é um desafio na liderança de
Flávio Silva, porque quando se irrita diz palavrões e porque uma situação de confronto com
um ator mais velho culminou com a saída do colaborador. No entanto, Francisco
A Comunicação na Liderança Jovem
27
Guimarães sabe gerir estas situações. O treinador resolveu em equipa uma situação de
tensão com um jogador, decorrente de um “feedback muito negativo” (apêndice 19). Em
relação a manter o equilíbrio e a compostura sob pressão, este desafio foi enfrentado por
Flávio Silva, porque perde a compustura em situações de irritação. No entanto, já vimos
situações em que Flávio Nunes e Francisco Guimarães conseguiram lidar com a pressão
em alguns contratempos, como o caso do drone e o caso da discussão com o jogador. Por
último, Flávio Silva e Flávio Nunes mostram saber equilibrar as imposições do trabalho e
pessoais – “agora não é para brincar, é para trabalhar” (FN, apêndice 7). Porém, Sofia
Domingues não distingue o seu trabalho das suas relações pessoais: “temos uma equipa
de amigos” (apêndice 7).
Os resultados indicam que as particularidades da comunicação dos líderes jovens
identificadas são preparar previamente comunicações públicas, definir um tom de
comunicação formal ou informal, conforme a ocasião, e ouvir os comentários da equipa
para a conhecer melhor (apêndice 7).
A maioria dos líderes entrevistados assume um estilo de comunicação aberto,
porque estão recetivos às sugestões e opiniões dos colaboradores. Este estilo promove a
criatividade, o sentido de pertença e a responsabilidade do grupo, que trazem inovação e
desenvolvimento à organização (Solaja et al., 2016). A participação do grupo na tomada
de decisão está associada à liderança carismática (Boies et al., 2015) e incita o grupo a
cumprir os objetivos estabelecidos (Mayfield et al., 2015, p.110). Os dados recolhidos
refutam a investigação de Oshagbemi (2004), que defende que os líderes jovens não
consultam frequentemente os subordinados e que não promovem a participação da equipa.
tal como defende Patrícia Palma, a motivação é também uma ferramenta dos
líderes carismáticos (Boies et al., 2015) e é fundamental para ter uma comunicação
envolvente e eficaz (Lolli, 2013). Flávio Silva, Flávio Nunes e Sofia Domingues motivam as
equipas, recorrendo ao estilo expressivo. Por outro lado, João Louro recorre ao estilo
simpático. O líder da Tomar TV acredita que “duas pessoas bem motivadas valem mil vezes
mais do que dez sem motivação” (apêndice 19). Para tal, Francisco Guimarães considera
que se deve “perceber o que motiva” a equipa (apêndice 20). A investigadora Patrícia
Palma defende que “numa equipa o que as pessoas precisam de um líder é de uma
alavanca – a motivação” (apêndice 24) – e Miguel Lopes acredita que “a comunicação é a
chave” para atrair, reter e motivar pessoas (apêndice 23). A comunicação motivacional cria
um clima de confiança e melhora o desempenho do grupo (Boies et al., 2015).
É correto afirmar que os líderes jovens entrevistados utilizam a linguagem para a
criação de significado, que é uma dimensão da linguagem motivacional. A linguagem para
A Comunicação na Liderança Jovem
28
a criação de significado implica o enquadramento do discurso e a estética da liderança -
carisma, visão, sinais não verbais e emoção (Fairhurst et al., 2014). Ora, já vimos que os
líderes entrevistados definem um tom de comunicação e adaptam o seu discurso, conforme
o contexto. Logo, verifica-se o enquadramento do discurso. A estética da liderança também
é uma preocupação dos líderes jovens. Miguel Lopes defende que os jovens são líderes
carismático. Sofia Domingues preocupa-se em mostrar a visão estratégica: “mostrar a
causa” (apêndice 5). A maioria dos líderes tem atenção à sua comunicação não verbal,
desde a roupa aos gestos, por exemplo (tabela 4). Francisco Guimarães acredita que “as
emoções são a peça mais importante para um líder” (apêndice 5). Assim, conclui-se que
os líderes jovens entrevistados produzem sentido, recorrendo à linguagem motivacional.
Quando aos estilos de comunicação, o estilo solidário é o mais frequente e é
considerado o mais eficaz na liderança jovem. Este resultado significa que as equipas
estão abertas à participação do líder nas tarefas (De Vries et al., 2009). Os líderes jovens
colaboram mais com a equipa, porque percebem que o poder e o sucesso advêm dessas
ações (Benjamin et al., 2011). Percebe-se, então, que a liderança jovem é muito
colaborativa, no sentido em que os seguidores são estimulados a dar a sua opinião ao líder
e o líder participa, ativamente, nas tarefas da equipa. Assim sendo, este estilo é frequente,
porque a participação do líder no trabalho diário é recorrente, e é eficaz, porque a equipa
sente proximidade com o líder, o que resulta numa melhor comunicação e num melhor
desempenho.
O estilo preciso é, também, muito frequente na liderança jovem, porque “a
comunicação tem de ser objetiva” (PP, apêndice 24). Este estilo é usado pelos líderes em
tarefas específicas, porque evita a ambiguidade e permite explicar os objetivos e
recompensas (Mayfield et al., 2015, pp.108-111). Também deve ser utilizado para falar
com a equipa, quando o desempenho for insatisfatório, para evitar redundâncias (Benjamin
& O’Reilly, 2011; Solaja et al., 2016). A perceção de precisão do líder cria credibilidade aos
olhos dos seguidores (De Vries et al., 2009). A credibilidade é uma caraterística muito
importante para os líderes jovens, que a identificaram como um desafio, porque necessitam
de a cultivar para a sua liderança ser aceite
O estilo expressivo surge, também, nas preferências dos líderes jovens. Miguel
Lopes não tem dúvidas de que este estilo se relaciona claramente com a liderança
carismática. É, também, considerado um dos estilos de comunicação mais eficazes no
cumprimento dos objetivos da equipa, porque traduz uma dinâmica de confiança e conforto
e permite dominar as relações interpessoais (De Vries et al., 2009).
A Comunicação na Liderança Jovem
29
Os líderes jovens e os investigadores consideraram que o estilo simpático promove
o cumprimento dos objetivos do grupo. No entanto este estilo de comunicação não está
entre os três estilos mais recorrentes na liderança jovem. Flávio Nunes considera que “as
pessoas criam mais empatia, se forem mais simpáticas” (apêndice 10) e, assim, mantêm
a confiança dos seguidores.
Estes resultados conduzem contributos relevantes para o conhecimento ciêntífico
e, sem dúvida, que a comunicação na liderança jovem merece investigação futura.
A Comunicação na Liderança Jovem
30
Conclusões
Ao longo desta investigação, procuramos cumprir os objetivos de conhecer os
estilos de comunicação dos jovens enquanto líderes e perceber que estilos têm maior
eficácia relativa, respondendo à pergunta de partida “quais os estilos de comunicação mais
eficazes para os jovens líderes atingirem os seus objetivos através dos seus liderados?”
Para tal, iniciámos o percurso com uma revisão da literatura com os objetivos específicos
de conhecer os diferentes estilos de comunicação na liderança, identificar as
particularidades da comunicação nas relações de liderança protagonizadas por jovens e
compreender a eficácia relativa de diferentes estilos de comunicação de líderes jovens.
Com a mesma concluímos, primeiramente, que os líderes recorrem a várias ferramentas
para comunicar como a expressão corporal, a voz e o storytelling. No ponto 2.2. conclui-se
que os líderes usam a linguagem motivacional para comunicar com os seguidores e que
os traços de personalidade do líder podem definir a sua comunicação. No ponto 2.3.
concluímos que os líderes jovens enfrentam diversos desafios relacionados com a
comunicação e encontramos algumas soluções para os superar.
Na parte empírica, foram aplicadas entrevistas a líderes jovens e a investigadores
na área da liderança. No ponto 3 procedeu-se a uma análise de conteúdo às entrevistas
aplicadas com os objetivos específicos de identificar as particularidades da comunicação
nas relações de liderança protagonizadas por jovens, compreender a eficácia relativa de
diferentes estilos de comunicação de líderes jovens e investigar as preferências de líderes
jovens, quanto aos estilos de comunicação adotados com os seus liderados. No ponto 3.1
concluiu-se que os líderes jovens adaptam a sua comunicação às necessidades e
caraterísticas das equipas e também aos momentos em que comunicam. As principais
preocupações dos líderes jovens quando comunicam com as equipas são preparar
previamente comunicações públicas, definir um tom de comunicação formal ou informal,
conforme a ocasião, e receber feedback dos colaboradores. No ponto 3.2 concluiu-se que
o estilo solidário é o estilo de comunicação mais frequente e também o mais eficaz na
comunicação na liderança jovem. Os líderes jovens também recorrem regularmente aos
estilos preciso e expressivo. Os entrevistados consideram que os estilos expressivo e
simpático são também eficazes para atingir os objetivos da equipa. Por outro lado, os
estilos mais rejeitados e menos eficazes são os estilos mais negativo: ameaçador e tenso.
Assim sendo, foram reunidas as condições para cumprir os quatro objetivos definidos.
A principal dificuldade desta investigação foi encontrar bibliografia pertinente sobre
liderança jovem. A temática da comunicação na liderança é muito estudada em diversas
áreas do saber, como a gestão, a comunicação e a psicologia. No entanto, na maioria dos
A Comunicação na Liderança Jovem
31
artigos científicos nos quais se abordam a liderança e os jovens o enfoque é o
desenvolvimento de competências de liderança em crianças e jovens e não o exercício da
liderança. Outro desafio prende-se com a aplicação das entrevistas, nomeadamente, tentar
que os entrevistados refletissem e respondessem diretamente às questões. Esta situação
tem que ver com alguma falta de preparação e de reflexão sobre o tema da comunicação
e da liderança, principalmente por parte dos líderes jovens. No caso dos investigadores,
notou-se pouco conhecimento dos conceitos de comunicação, uma vez que são formados
em Psicologia Organizacional.
Para investigações futuras, sugere-se estudar a comunicação de líderes jovens,
comparando com líderes mais velhos em cargos e áreas de trabalho semelhantes, pois só
assim se consegue distinguir claramente as particularidades de cada geração. Em termos
de liderança e gestão de pessoas, seria interessante perceber o que as equipas esperam
de um líder jovem em Portugal. Este estudo concentrar-se-ia nos seguidores, de modo a
perceber as características ideais de um líder jovem e, assim, prever o próximo líder de
uma determinada organização.
Em suma, esta investigação é inovadora na área das ciências da comunicação,
uma vez que aborda pela primeira vez em Portugal a comunicação interpessoal de líderes
jovens. Em termos políticos, este estudo faz todo o sentido neste momento, uma vez que
foi eleito em maio de 2017 um Chefe de Estado francês com 39 anos. É o Presidente da
República mais novo da história de França e, apesar de não estar no período da juventude
definido pela ONU ou pelo Eurostat, Emmanuel Macron é muito jovem, quando comparado
com outros líderes da área política. Este estudo despertou nos jovens entrevistados alguma
reflexão sobre o seu papel e sobre a sua comunicação, o que lhes permite melhorar em
termos de liderança e de comunicação. Em termos pessoais, já que o investigador exerceu
um cargo de liderança durante grande parte da realização do estudo, esta investigação
permitiu ao autor adquirir conhecimentos muito relevantes sobre comunicação na
liderança, que foram determinantes para o seu sucesso enquanto líder jovem.
A Comunicação na Liderança Jovem
32
Bibliografia
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A Comunicação na Liderança Jovem
35
Apêndices
Apêndice 1 - Guião de entrevista aos líderes jovens
1. Podes falar-me um pouco sobre a tua experiência académica e profissional?
2. O que consideras importante para ser um líder bem-sucedido?
3. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há
desafios próprios dos líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar,
ou vice-versa? Quais?
4. Numa situação de liderança de equipas, como te comportas? O que dizes? Fazes
gestos? Qual o teu tom de voz? Tens atenção à tua aparência quando te diriges à
tua equipa? Podes dar-me exemplos?
5. Como achas que a tua equipa te vê? Comentam contigo a forma como lideras?
Qual a tua opinião sobre isso?
6. Convido-te agora a ver esta tabela. Com que estilos te identificas?
7. Em que situações tendes a usar cada um dos estilos?
8. Usaste sempre os mesmos estilos ou houve alguma mudança de estilo ao longo da
tua carreira?
9. Conheces lideres jovens que usam os outros estilos (com os quais não te identificas
tanto)? Em que situações?
10. Em que situações se justifica adotar um estilo de comunicação agressivo?
11. Quando se é simpático para com a equipa, os objetivos do grupo são cumpridos?
12. Que impacto tem nas equipas quando o líder é muito expressivo e fala muito?
13. Que reações se obtêm de uma equipa quando se oferece ajuda para determinada
tarefa ou quando se motiva o grupo?
14. Como reage a equipa quando o líder assume uma postura muito séria e falas de
forma muito objetiva?
15. Naqueles momentos em que o líder está mais facilmente irritável e comunica de
forma triste ou raivosa, que efeito isso tem na equipa?
16. Queres dar-me um exemplo de uma situação de liderança que tenha corrido muito
bem e de outra que tenha corrido muito mal? O que aconteceu?
17. Que conselhos darias a um líder jovem em início de carreira?
Apêndice 2 - Guião de entrevista aos investigadores
1. Pode falar-me um pouco sobre a sua experiência académica relativamente à
liderança?
2. O que tem vindo a mudar na investigação académica sobre este tema?
A Comunicação na Liderança Jovem
36
3. Pensando na comunicação no exercício da liderança, da sua experiência, como
comunicam os líderes portugueses?
4. Que estilos de comunicação considera mais adequados para uma liderança eficaz?
(ver tabela)
5. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há
desafios próprios dos líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar,
ou vice-versa? Quais?
6. Que vantagens têm os líderes jovens relativamente aos líderes mais velhos?
7. Quais são os maiores entraves para os jovens chegarem a posições de liderança?
Apêndice 3 – Exemplos de aplicação de estilos de comunicação PRESENT
Apêndice 4 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 1
Entrevistado 1. Podes falar-me um pouco sobre a tua experiência académica e profissional?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Trabalho sobretudo como ator e como autor. Mais recentemente a
dirigir, como encenador, há dois ou três anos. O que eu mais gosto
é de assumir a encenação e o sentido de responsabilidade que isso
te traz. É tu assumires os riscos todos em teu nome. Tu orientas o
espetáculo num sentido, mas se aquilo tiver errado a
responsabilidade é tua. O trabalho dos atores passa sempre por ti.
E isso é uma das coisas de que eu gosto: poder assumir esse risco.
Sentido de responsabilidade
Assumires os riscos
O trabalho dos atores passa
sempre por ti
Flávio Nunes
Isto começou tudo com a rádio. Era super novo, em 2006, tinha 12
anos. Foi uma coincidência. O meu pai conheceu um locutor da
Rádio Cidade de Tomar e convidou-me a ir lá ver, porque eu gostava
muito de computadores. Eu fui, a um domingo. Depois comecei a ir
todos os domingos. Ao fim ao cabo acabei por ficar lá 10 anos a
Eu gostava de me envolver na
parte social da cidade.
Estilo de comunicação Exemplo
Preciso O líder distribui determinadas tarefas pelo grupo com uma linguagem clara e concisa.
Mantem uma postura muito profissional.
Reflexivo O líder analisa meticulosamente todas as matérias. Comunica as decisões e reflete sobre
elas com o grupo, de forma envolvente.
Expressivo O líder comunica uma decisão de forma segura. O discurso é eloquente e energético,
transparecido também na comunicação não verbal.
Solidário O líder oferece ajuda e colabora com a equipa nas tarefas. Recorre à linguagem motivacional
para estimular o grupo.
Tenso O líder irrita-se com facilidade. Fala de forma triste ou raivosa com os colaboradores
Simpático O líder alegra a equipa. É amigável para os colaboradores.
Ameaçador O líder atribui tarefas à equipa. Os colaboradores são ameaçados para que cumpram os
prazos e os objetivos definidos. A linguagem verbal e não-verbal é exagerada, num tom
assustador.
A Comunicação na Liderança Jovem
37
colaborar com a rádio. Tive um programa… E foi isso que me puxou
para a comunicação social. Depois entrei em jornalismo em
Abrantes, que era perto de Tomar e dava para conciliar com o projeto
da Tomar TV que surgiu, entretanto. No fim do curso, fiz um estágio
curricular no Observador. Entretanto no início do verão passado fui
convidado para me juntar ao projeto do ECO. Então deixei o
Observador e juntei-me ao ECO. Portanto, tudo começou na rádio,
depois tive um pequeno projeto político, entre 2013 e 2014. Foi
também uma forma que eu tive de não estar só a criticar. Eu gostava
de me envolver na parte social da cidade.
Francisco
Guimarães
Desde cedo que estive num colégio e numa família que me educou
para a vida, alertando-me para a necessidade de ser completo em
várias áreas, na procura do conhecimento e na capacidade de me
relacionar com as pessoas. Quando precisei de escolher uma área,
não foi necessário, visto que o colégio onde estava tinha um
currículo alargado, por isso, tinha ciências e história; português e
religião, etc... Tudo me obrigava, com interesse e dedicação, a ser
completo para a vida numa idade em que o nosso potencial
intelectual é enorme. Com esta educação, sempre procurei a minha
vocação e, após jogar sete anos de futebol, decidi, a convite de um
treinador, ser adjunto no Sporting Clube de Linda-a-Velha, aos 15
anos, pouco usual iniciar uma carreira com esta idade. Mas assim
foi, aventurei-me e arrisquei. Continuei a minha vida académica,
agora com menos tempo para os amigos e para festas. Mas foi uma
opção consciente e refletida da minha pessoa. Para escolhermos um
caminho, por vezes temos de abdicar de outros. Nesse ano, o Estoril
Praia estava a realizar uma grande época com o Marco Silva, o seu
treinador. Por isso, querendo saber como trabalham os melhores,
decidi assistir a uns treinos e fazer observações dos seus jogos.
Aqui, tive a oportunidade de conhecer o Marco, o diretor desportivo,
Mário Branco, e as restantes pessoas que lá trabalhavam. O meu
interesse e a minha paixão por aprender transformaram-se numa
curiosidade dessas pessoas em relação a mim, ou seja, com a minha
tenra idade, acharam-me graça e levaram-me a sério, o que resultou
num convite para ser treinador adjunto da equipa de sub-19 do
Estoril Praia no ano seguinte. Aos 16 anos estava no mais alto
escalão de sub-19 a nível nacional a treinar jogadores com 18 anos.
Esta experiência obrigou-me a sair da minha zona de conforto, algo
que considero fundamental para a aprendizagem, e a ter capacidade
para lidar com situações que não seriam para a minha idade. No
fundo, tive de crescer mais rápido, procurar conhecimento para que,
quando me colocassem à prova, eu passar nesses testes. Tudo isso
fez com que ganhasse uma experiência grande. Fiquei no Estoril
durante quatro anos, tendo também sido treinador principal de sub-
10 e treinador adjunto da equipa de sub-23. O facto de ser o treinador
principal de crianças fez com que eu liderasse um projeto, pondo as
minhas capacidades e as minhas dúvidas em prática, ajudou-me a
crescer imenso. Numa idade em que nós somos mesmo o centro
das atenções. Os miúdos deixam-nos liderar apenas porque somos
mais velhos e, por isso, temos muita influência neles! O facto de
Aos 15 anos, pouco usual iniciar
uma carreira
Com a minha tenra idade,
acharam-me graça e levaram-me a
sério
Sair da minha zona de conforto é
fundamental para a aprendizagem,
Ter capacidade para lidar com
situações que não seriam para a
minha idade
Os miúdos deixam-nos liderar
apenas porque somos mais velhos
e, por isso, temos muita influência
neles
A Comunicação na Liderança Jovem
38
liderar um projeto ajudou-me a fazer experiências e a colocar em
prática certos conhecimentos que tinha adquirido e deu para
perceber que “uma teoria é boa, se for uma teoria de determinada
prática”. Continuei o meu percurso académico, terminando o 12º e
decidindo não fazer a faculdade. Escolhi realizar os cursos da UEFA
(obrigatório para qualquer treinador) em Londres. São 4 níveis e
estou ainda no 1º. Este ano fui contratado para ser treinador principal
da equipa de sub-19 do 1º Dezembro e treinador adjunto da equipa
principal, que disputa a 3ª divisão Nacional. Decidi arriscar de novo
e liderar um grupo com mais maturidade, tendo eu apenas um ano
de diferença deles. Guardiola diz: “Não há nada mais perigoso do
que não arriscar”. Até agora, a minha carreira tem sido guiada
também por essa frase.
João Louro
Fui presidente do Núcleo de Ciência Política. Depois liderei a
AEISCSP durante dois mandatos. E atualmente sou presidente da
JSD Distrital de Setúbal.
Sofia
Domingues
Eu tive o meu ano de caloira, nunca me interessei muito pelo
associativismo. Sendo sincera, eu sempre me interessei pelas
questões políticas e por isso é que fui para Relações Internacionais.
A Politica Internacional e a União Europeia é realmente o que eu
gosto. Mas no segundo ano, lembro-me perfeitamente do João
Pedro Louro me mandar uma mensagem a dizer “podes vir aqui à
Associação falar comigo” e eu fui e ele convidou-me para fazer parte
da lista. Sendo sincera, eu nos primeiros tempos não liguei nada
àquilo. Eu era aquela pessoa que ia à Associação e não fazia nada.
Só que tivemos um estágio da Associação de Estudantes em que
realmente estivemos todos fechados. O Louro coordenou a reunião
e o meu departamento que sempre foi a política educativa, foi o que
eu optei, e esse team building fez me começar a interessar. Comecei
a criar alguma afeição à malta da lista e comecei a participar mais.
Depois, devido à antiga liderança da AE, o Louro sempre teve
cuidado de mostrar muito o que fazemos em relação à política
educativa, eu fui-me interessando e, entretanto, tornou-se a “menina
dos meus olhos”. No ano passado fui ao Encontro Nacional de
Direções Associativas e a partir daí foi como uma bola de neve.
Comecei a interessar-me nos vários aspetos de política educativa e
também no Conselho Pedagógico e, agora, no Conselho de Escola
por inerência. E foi assim que o bichinho do associativismo começou.
Sempre me interessei pelas
questões políticas
Apêndice 5 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 2
Entrevistado 2. O que consideras importante para ser um líder bem-sucedido?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que tu tens de começar sempre por ti próprio. Se queres
provar aos outros alguma coisa, tu tens de te transformar um
bocadinho num exemplo.
Começar sempre por ti próprio
Se queres provar aos outros
alguma coisa, tu tens de te
transformar um bocadinho num
exemplo
A Comunicação na Liderança Jovem
39
Flávio Nunes
A Tomar TV já tem uma dimensão considerável. Somos cerca de 40
pessoas, todas em regime de voluntariado. Somos 4 fundadores.
Posso dizer que os líderes sou eu e o Tomás. Eu trato da informação
e ele do entretenimento. A equipa como nos vê como os criadores
daquilo acaba por ir atrás. Perguntamos quem quer fazer
determinada tarefa no grupo de Facebook e as pessoas dizem se
podem ou não. As pessoas veem nos como líderes entre aspas, mas
é mais como coordenadores, porque fomos nós que criamos o
projeto. Não é tanto por um ser mais líder nato que outro, acho eu.
As pessoas veem nos como líderes
entre aspas, mas é mais como
coordenadores, porque fomos nós
que criamos o projeto.
Francisco
Guimarães
A chave de um líder é fazer com que as pessoas acreditem em nós.
E, para tal acontecer, é necessário que, em termos humanos
façamos a diferença. O mais difícil, mas talvez o mais necessário, é
estarmos atentos verdadeiramente a cada pessoa que lideramos. É
fundamental que sejamos influenciadores de mentalidades e, para o
conseguirmos, temos de atrair sentimentos positivos no grupo, quer
em termos individuais, quer em termos coletivos. A peça
fundamental da liderança são as emoções e os grandes líderes, de
facto, emocionam-nos e é através dessas emoções que vamos
conseguir retirar o melhor de cada um e do grupo. Com isto, é
necessário conhecimento, proximidade e o olhar verdadeiro para
cada indivíduo. Como penso que as emoções são a peça mais
importante para um líder, a inteligência emocional, ou seja, a
capacidade de lidarmos com as nossas emoções e as dos outros, é
fundamental.
Fazer com que as pessoas
acreditem em nós
Estarmos atentos verdadeiramente
a cada pessoa que lideramos
Atrair sentimentos positivos no
grupo
A peça fundamental da liderança
são as emoções
Inteligência emocional
João Louro
Gerir as várias espectativas. Quando lideramos uma equipa temos
de gerir as expetativas de quem lideras, mas também das pessoas
para quem trabalhas e que representas. Por vezes, esta é uma tarefa
difícil porque as pessoas não são todas iguais. É saber ouvir várias
opiniões para fundamentar a nossa. Mas também sermos fieis aos
nossos princípios, valores e ideias. Saber dar voz a quem está
connosco. Faz falta às equipas muitas vezes, as pessoas têm de se
sentir uteis e valorizadas, e responsáveis por certa tarefa.
Gerir as várias espectativas é uma
tarefa difícil porque as pessoas não
são todas iguais
Saber ouvir várias opiniões
Sermos fieis aos nossos princípios,
valores e ideias
Dar voz a quem está connosco
As pessoas têm de se sentir uteis e
valorizadas
Sofia
Domingues
Eu acho que a melhor arma para se ser um bom líder é mostrar a
causa à equipa. É ser completamente transparente. Dizer “nós
estamos aqui para isto, o nosso plano a longo prazo é este” e deve
ser feito em conjunto. O líder não pode ser vulnerável, mas tem de
se mostrar enquanto pessoa. Porque isso é o que traz a equipa. E é
mostrar a causa “nós estamos aqui e fomos eleitos para isto” e acho
que essa é a melhor arma.
Mostrar a causa à equipa
Transparente
Planear em conjunto
O líder não pode ser vulnerável
Tem de se mostrar enquanto
pessoa
Apêndice 6 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 3
Entrevistado
3. Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há desafios próprios dos
líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar, ou vice-versa? Quais?
Resposta Indicadores
A Comunicação na Liderança Jovem
40
Flávio Silva
Sim, isso há. Tu tens de convencer alguém, que se calhar tem mais
experiência que tu, que tens alguma coisa para lhe dar ou ao menos
saber chegar a essa pessoa. E isso pode ser muito complicado se a
pessoa for muito resistente a ter um líder mais jovem. Mas eu acho
que se tu souberes fazer lhe chegar a informação sem lha impores,
acabas de criar aqui uma forma de comunicação que te permite
chegar à pessoa. Não sei muito bem se isto faz algum sentido, mas…
A questão da credibilidade é mais fácil para os mais velhos. Tu tens
pessoas com 40 ou 50 anos e confias mais facilmente do que
nalguém de 27 ou 28 anos. Acho que esse é o grande desafio para
os mais jovens.
Tens de convencer alguém, que se
calhar tem mais experiência
Fazer lhe chegar a informação sem
lha impores
A questão da credibilidade é mais
fácil para os mais velhos
Flávio Nunes
Há. O contrário não sei porque ainda não cheguei a essa idade. Mas
sei que quando um jovem quer fazer alguma coisa tem uma grande
dificuldade que é sermos novos. Os mais velhos não nos veem como
líderes, nem como criadores de um projeto. Veem nos se calar como
“putos”. As coisas só começam a fazer sentido nas cabeças deles
quando as coisas aparecem feitas. Isso vê-se muito com a Tomar TV.
Quando o projeto começou, não tínhamos grande ambição.
Entretanto começa a ter efeitos, começa a ser relevante. E é aí que
se dá aquele shift. Mas continuamos sempre a ser jovens e isso é
uma grande dificuldade. Onde quer que eu vá parece que tenho de
provar que nós realmente conseguimos fazer as coisas acontecer.
Quando na realidade, na minha opinião, os jovens fazem coisas
melhores, com mais impacto e com menos recursos. Há esta
dificuldade, é cultural. Os mais velhos podem ter experiências de
vida. Têm outro tipo de valências que nós não temos talvez.
Os mais velhos não nos veem como
líderes, nem como criadores de um
projeto
Veem nos se calar como “putos”
As coisas só começam a fazer
sentido nas cabeças deles quando
as coisas aparecem feitas
Tenho de provar que nós realmente
conseguimos fazer as coisas
acontecer
Na minha opinião, os jovens fazem
coisas melhores, com mais impacto
e com menos recursos
Francisco
Guimarães
Quando chegamos a um grupo em que temos o papel de líder e
somos ainda novos, temos de, em primeiro lugar, mostrar quem
somos. Isto implica a capacidade de mostrar o nosso conhecimento
(fundamental para nos respeitarem), a capacidade de sermos
próximos para que cheguemos às pessoas através das emoções, a
capacidade de mostrar o que já fizemos para trás. Este terceiro ponto
é importante para que não sintam que chegamos a um local por
acaso, mas que tudo derivou de um trabalho maduro, sólido e
verdadeiro, independentemente da idade. Por vezes, somos
confrontados com a falta de experiência, talvez seja o maior desafio.
Na minha opinião, ele é facilmente refutável, visto que a nossa
experiência não depende dos anos de vida, nem da quantidade do
trabalho, mas sim da capacidade de vivermos cada acontecimento
de forma verdadeira, séria e honesta. A desconfiança é o maior
desafio sempre. Como se ganha confiança? Mostrando que se
conhece, que se trabalha muito e que queremos o melhor para cada
um, logo, com proximidade.
Mostrar quem somos
(conhecimento, proximidade,
emoção, experiência)
Um trabalho maduro, sólido e
verdadeiro, independentemente da
idade
A falta de experiência e a
desconfiança são o maior desafio
A nossa experiência não depende
dos anos de vida, nem da
quantidade do trabalho, mas sim da
capacidade de vivermos cada
acontecimento de forma verdadeira,
séria e honesta
Mostrando que se conhece, que se
trabalha muito e que queremos o
melhor
João Louro
Há alguns. Há quem diga que ser líder nasce connosco. Eu não
acredito muito nisso. Acho que qualquer pessoa consegue,
dependendo da equipa, do contexto e da estrutura. Ser líder jovem
tem certas dificuldades. O facto de sermos novos tira-nos alguma
credibilidade. As pessoas olham para nós como um miúdo, como um
jovem que não sabe nada da vida. E isso dificulta-nos de certa forma
a tarefa de liderar. Uma pessoa mais velha não tem esta
Acho que qualquer pessoa
consegue, dependendo da equipa,
do contexto e da estrutura
Sermos novos tira-nos alguma
credibilidade
Um líder jovem tem maior facilidade
em lidar com os mais jovens e uma
A Comunicação na Liderança Jovem
41
descredibilização por via da idade, mas tem outras dificuldades,
como atuar com os mais jovens. Não tenho dúvida que um líder
jovem tem maior facilidade em lidar com os mais jovens e uma maior
dificuldade para lidar com pessoas mais velhas. E as pessoas mais
velhas é exatamente o oposto. Temos sempre dificuldade, mas com
força de vontade os obstáculos contornam-se.
maior dificuldade para lidar com
pessoas mais velhas
Sofia
Domingues
Há. Tem sido o maior desafio para mim. Acho que os jovens querem
fazer muito a diferença no mundo e acho que o maior desafio é
manter a vida pessoal. Teres uma vida pessoal equilibrada, não se
esquecer dos amigos, ir a uma esplanada e respirar fundo faz de nós
muito melhores lideres. A diferença em relação aos líderes mais
velhos é a maturidade. Uma pessoa mais velha não ferve tanto,
normalmente. Uma pessoa com mais maturidade consegue olhar
para a fotografia toda com muito mais calma. Agora uma pessoa
jovem, que está a lidar com pessoas da mesma idade, que se calhar
sabem o mesmo que tu. Um grande desafio, por exemplo, é que eu
tenho um Vice-Presidente, que é o João Romeira, que está no
associativismo há cinco anos e ele sabe muita coisa que eu ainda
não sei. Portanto, é saber aceitar isso e é manter a maturidade. Não
ser tão explosivo, como é comum nos jovens. Eu acho que é isso que
nos distingue.
Os jovens querem fazer diferença
no mundo
O maior desafio é manter a vida
pessoal
Vida pessoal equilibrada, não se
esquecer dos amigos
A diferença em relação aos líderes
mais velhos é a maturidade
Uma pessoa mais velha não ferve
tanto
Não ser tão explosivo
Apêndice 7 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 4
Entrevistado
4. Numa situação de liderança de equipas, como te comportas? O que dizes? Fazes gestos? Qual o teu
tom de voz? Tens atenção à tua aparência quando te diriges à tua equipa? Podes dar-me exemplos?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Não tenho. Por acaso nunca pensei muito nisso. Eu tento sempre
salvaguardar, porque no teatro passamos muitas horas uns com os
outros, e passar a ideia de que não se mistura a vida pessoal com a
vida profissional. Quando estou a trabalhar assumo uma postura
mais distante dessa parte mais pessoal. Nunca pensei muito sobre
os gestos que faço, mas se me irritar um bocado, digo umas
asneiras, mas tento não faltar ao respeito a ninguém. Penso no que
vou dizer, se estiver com calma, às vezes as coisas não estão a
correr bem e tu já nem pensas. Mas se for uma coisa prevista, claro
que penso nas ideias que quero passar e como faze-las chegar de
forma entendível. Eu tento envolver-me em todos os setores e com
todas as pessoas para elas perceberem que há sempre uma
consciência de grupo. Ou seja, não gosto de fragmentar a parte
técnica de um lado e a artística do outro. Portanto tento envolver-me
com as pessoas todas nesse sentido, para que elas sintam que o
resultado é uma coisa do conjunto. E tento fazer uma coisa sempre:
mesmo que eu não seja necessário eu tento acompanhar sempre e
estar presente, sobretudo quando são muitas horas de trabalho
seguidas. A primeira ideia que eu tento passar a quem trabalha
comigo é “eu não vou exigir a ninguém mais do que eu a mim
próprio”. Mas onde eu vou têm que ir todos, mas não preciso que
Nunca pensei muito nisso
Se me irritar um bocado, digo umas
asneiras
Às vezes as coisas não estão a
correr bem e tu já nem pensas no
que dizes
Se for uma coisa prevista, claro que
penso nas ideias que quero passar
Eu tento acompanhar sempre e
estar presente
Eu não vou exigir a ninguém mais
do que eu a mim próprio
A Comunicação na Liderança Jovem
42
vão além disso. E isso às vezes é bom. Se calhar sou mais brando
a falar com os técnicos do que com os atores
Flávio Nunes
Não dou muita importância à forma como me visto. À postura sim. É
mais fácil fazeres passar uma mensagem com as costas direitas, por
exemplo. É uma coisa estúpida, mas é mesmo assim. Ao tom de
voz, sem dúvida. E olho nos olhos das pessoas, porque cria mesmo
o efeito que nós queremos. Às vezes funciona outras vezes não. Por
exemplo, o meu colega Tomás, o meu braço direito, quando fala o
pessoal cala-se e é assim um puto como eu. É da maneira como ele
fala. Depois temos um problema que é termos uma equipa de
jovens, que sai à noite para beber copos. Mas nós sabemos que
quando é para trabalhar é para trabalhar. Criamos esse
distanciamento quando estamos a coordenar. “agora não é para
brincar, é para trabalhar”. Às vezes é preciso ter uma postura mais
forte, tendo em atenção que ali ninguém está a ganhar nada, é para
nos divertirmos, para ter um efeito, não é para nos chatearmos. É
preciso ter cuidado com isso.
Não dou muita importância à forma
como me visto. À postura sim. É
mais fácil fazeres passar uma
mensagem com as costas direitas
Ao tom de voz, sem dúvida.
Olho nos olhos das pessoas, porque
cria mesmo o efeito que nós
queremos
Sabemos que quando é para
trabalhar é para trabalhar
Francisco
Guimarães
No caso do futebol, temos momentos diferentes em cada situação.
E, em primeiro lugar, temos de perceber de que é que uma equipa
precisa em cada momento e com quem estamos a lidar. Temos de
ser o que a equipa necessita. Por vezes, a liderança, ao tornar-se
individual, ou seja, quando falamos com as pessoas individualmente,
temos de as tratar de forma diferente. Mas existem comportamentos
grupais que tenho sempre. Sou bastante ativo em treino e em jogo,
com muitos gestos, o que passa uma mensagem de
comprometimento e de paixão com o que estou a fazer. Por isso,
nestas situações, utilizo um tom de voz mais alto e assertivo. Em
palestras, já avalio muito do que necessitamos enquanto equipa. Se
acho que a equipa está a passar nervosismo, eu tenho de estar mais
calmo a falar com o grupo. A imagem que passamos em cada
momento é fundamental e, da mesma forma que num espetáculo de
humor, o riso é contagiante (volto a tocar no tema das emoções), a
imagem que passamos enquanto líderes contagia a nossa equipa
também. Em relação à imagem, é sempre um tema complexo. Há,
no meio onde estou inserido, a típica frase: “Tem ar de líder”. Não
concordo muito com ela, visto que a liderança, quando é boa, nunca
pode ser imposta, mas sim sentida por quem é liderado. Mas existem
cuidados que temos de ter e, mais uma vez, depende da situação
onde estou. Depende sempre da imagem que queremos passar ao
grupo. Por isso, sim, tenho muito cuidado na aparência, porque ela
vai sempre passar uma mensagem.
Depende da situação
Perceber de que é que uma equipa
precisa em cada momento
Temos de ser o que a equipa
necessita
Quando falamos individualmente,
temos de tratar as pessoas de forma
diferente
Em treino e em jogo, faço muitos
gestos e utilizo um tom de voz mais
alto e assertivo
Em palestras sou mais prudente
A imagem que passamos em cada
momento é fundamental
A liderança não é inata
A liderança nunca pode ser imposta,
mas sim sentida por quem é
liderado
Tenho muito cuidado na aparência
João Louro
A tudo. Essas são algumas preocupações que um líder deve ter. Eu
vejo o líder como uma pessoa que tem de dar o exemplo. Não faz
sentido termos uma equipa assertiva a defender uma ideia e o líder
Essas são algumas preocupações
que um líder deve ter. Eu vejo o líder
A Comunicação na Liderança Jovem
43
não o ser. Os gestos e o tom de voz têm de ser preocupações de
um líder, porque nós somos a imagem da equipa. Dependendo do
contexto em que eu estiver a falar, adapto o meu tom de voz. Num
debate não faz sentido estar a falar baixo e tímido. Tenho de ser
assertivo. Numa reunião de equipa tenho de ser assertivo e ter
pulso. Temos de ter uma postura firme, mas sem levantar os ânimos
ou exageradamente francos. As pessoas olham muito para nós.
Somos o exemplo e temos de nos tornar credíveis aos olhos das
pessoas.
como uma pessoa que tem de dar o
exemplo.
Os gestos e o tom de voz têm de ser
preocupações de um líder, porque
nós somos a imagem da equipa
Num debate não faz sentido estar a
falar baixo e tímido
Numa reunião de equipa tenho de
ser assertivo e ter pulso
Temos de nos tornar credíveis aos
olhos das pessoas.
Sofia
Domingues
Depende dos momentos. Por exemplo, eu tenho a porta do meu
gabinete sempre aberta, não tenho problemas nenhuns com o que
pago, com o que fazemos… eu não me preocupo muito, em reuniões
de equipa, com os gestos e com as palavras, porque nós temos uma
equipa de amigos e é nisso que quero investir, na qual falamos,
expomos. As reuniões acabam por sempre muito descontraídas.
Não há necessidade de se chatearem, o que acontece muitas vezes
em lideranças jovens, há muitas quezílias. Tento mostrar a causa e
ter reuniões descontraídas. A minha equipa vai para uma reunião
falar comigo da mesma maneira que falaria num jantar. Acho que eu
isso torna o trabalho muito fácil e flui muito mais. Quando faço
discursos em público enquanto Presidente, tenho cuidado em
esquecer a minha posição política. É muito difícil, mas tem de ser
feito. Nos Encontros Nacionais de Direções Associativas tenho de
votar nas moções não enquanto Sofia Domingues, mas em nome de
4000 alunos. O que eu faço é parar para pensar, ler as moções e
enquadrar com a realidade iscspiana e perceber se fazem sentido
ou não. Aí sim, em todas as minhas intervenções as minhas palavras
são muito mais ponderadas, a minha posição é muito refletida muito
antes e enquadrada com a realidade que represento. Tenho muito
cuidado com aquilo que digo. Não só em intervenções públicas, mas
também em reuniões ou em cafés nesses encontros e na
Associação Académica, mas eu nesse momento eu sou a
Presidente da AEISCSP, não sou a Sofia. Portanto tenho mais
cuidado, não digo aquilo que digo aos meus amigos, mesmo que
estejam lá amigos. Tanto nos Encontros como em reuniões com o
Reitor (da Universidade de Lisboa) há coisas que ele aplica noutras
faculdades e que eu não posso deixar que ele aplique no ISCSP,
porque não tem nada a ver com a nossa realidade. Por exemplo, em
Assembleias Gerais (da AEISCSP) são muitas vezes apresentadas
moções que se veiculam a manifestações e eu, pessoalmente não
tenho nada contra ir para a rua, mas 4 000 alunos podem não se
identificar com isso. Muitas manifestações vão de encontro ao
Movimento Rumo à Propina Zero. Por isso, enquanto Presidente,
tive de definir qual é que era o caminho e achei que este MRPZ é
uma plataforma de reflexão, à qual eu vinculei 4 000 alunos num
movimento que está a fazer um estudo (que não alinha em
manifestações na rua). Em relação à forma como me visto, uma
coisa que deixei de usar foram aqueles colares justos ao pescoço
Depende dos momentos
Gabinete sempre aberto
Eu não me preocupo muito, em
reuniões de equipa, com os gestos
e com as palavras
Invisto numa equipa de amigos
Reuniões descontraídas
Em lideranças jovens há muitas
quezílias
A minha equipa vai para uma
reunião falar comigo da mesma
maneira que falaria num jantar
Torna o trabalho muito fácil e fluido
Quando faço discursos em público
enquanto Presidente, tenho cuidado
em esquecer a minha posição
política
Em ENDA as minhas intervenções
as minhas palavras são muito mais
ponderadas, a minha posição é
muito refletida muito antes e
enquadrada com a realidade que
represento
Deixei de usar shokers, não se
enquadra
Em Assembleias Gerais, tenho
palavras ponderadas
Tenho de ser muito clara com as
palavras, tenho de explicar tudo
Deixei de praxar, não ficava bem
A Comunicação na Liderança Jovem
44
(shoker). Eu olhava-me ao espelho e pensava “isto não é de uma
pessoa que representa 4 mil alunos”. Juro-te que pensei nisso. Um
shoker não se enquadra nisto. Eu usava todos os dias. Por exemplo,
em Assembleias Gerais, tenho palavras ponderadas, claro, preparo-
me para as questões que podem vir. Eu tenho de ser ponderada,
explicar que a AE quer isto, porque a médio prazo quer esta
solução… Também tenho cuidado a explicar conceitos específicos
do associativismo, que as pessoas podem não conhecer. Nestes
casos tenho de ser muito clara com as palavras, tenho de explicar
tudo! Que se calhar não o faço com outros líderes de Associações,
mas faço-o nestas ocasiões, porque tenho essa obrigação. Eu sei
que o traje nada tem a ver com a praxe. Mas uma das decisões que
tomei quando tomei posse foi deixar de praxar. É outra coisa que
não fica bem. Eu vivia muito da praxe, era doutora. Mas se calhar
enquanto Presidente tenho de ser mais ponderada, tenho de ser
mais discreta. E na praxe às vezes uma pessoa ferve muito e podia
dizer coisas que, se calhar, antes dizia e agora não posso dizer.
Faço sempre questão de trajar sempre que for pertinente, no traçar
da capa. Mas imagina, nas tomadas de posse faço questão de trajar
sempre que possível, porque o traje representa os alunos. Se calhar
não uso os pins todos e as colheres todas que usava. Mas acho que
é um marco muito bonito e é muito importante para um líder no
associativismo.
Apêndice 8 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 5
Entrevistado
5. Como achas que a tua equipa te vê? Comentam contigo a forma como lideras? Qual a tua opinião
sobre isso?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Respeitam-me. Ás vezes pedem-me para ser um bocadinho mais
paciente. Eu acho que lhes faço chegar a ideia de que não sou mais
importante que eles. Não me ponho no degrau acima. Mas às vezes
sou um bocado mais bruto. Eu gosto de ter esse feedback para
poder crescer e adaptar-me às coisas. E já percebi que trabalhar
esta questão da tolerância, porque às vezes sou um bocadinho
impaciente, quero ver as coisas no imediato e isso faz-me perder a
cabeça um bocadinho às vezes. Quando não conseguem dar a
resposta tão rápido quanto eu gostaria.
Respeitam-me.
Ás vezes pedem-me para ser um
bocadinho mais paciente
Gosto de ter esse feedback para
poder crescer e adaptar-me
Faço chegar a ideia de que não sou
mais importante que eles. Não me
ponho no degrau acima
Flávio Nunes
Não, não é uma coisa que nós demos relevância. Nós damos
relevância àquilo que nós fazemos e aos resultados e não tanto às
pessoas que estão à frente. Até seria um bocadinho prepotência
estar a comentar isso. Mas uma vez uma colega disse que uma
capacidade do Tomás era pensar em várias coisas ao mesmo
tempo: no que ele tem de fazer e no que os outros têm de fazer. Isso
é uma mais valia para conseguir liderar: ser multitasking e ajudar.
Pensar em várias coisas ao mesmo
tempo
Francisco
Guimarães
Na equipa que lidero, ao início e com alguns jogadores, houve
alguma dificuldade. Talvez por incapacidade minha de perceber o
A Comunicação na Liderança Jovem
45
contexto onde estava. Mas, quando nos passamos a conhecer, as
coisas tornam-se mais fáceis e, nesta fase, a relação líder-liderado
é muito positiva e a equipa vê-me como alguém em quem pode
confiar, por isso, a liderança torna-se mais fácil. Uma das situações
que ajudou a facilitar a nossa relação foi uma conversa que tivemos
em grupo em que falámos sobre muitos temas e um deles foi a minha
liderança. Claro que existem momentos em que temos de ser
audazes e capazes de impor certas situações e eles só têm de se
adaptar, visto que somos os principais líderes, mas, normalmente, é
sempre um caminho que seguimos juntos.
A equipa vê-me como alguém em
quem pode confiar
Em grupo falámos sobre a minha
liderança
João Louro
Algumas pessoas comentam. Eu sempre deixei as pessoas à
vontade para serem sinceras. Estou aberto a receber opiniões e
aceito-as. Em situações particulares dizem “devias ter dito isto ou
devias ter dito aquilo” ou “devias ser mais assertivo aqui” ou “devias
defender isto de determinada forma”. Mas felizmente recebo mais
elogios do que estas críticas, que na minha opinião são construtivas.
Acontece em debates ou reuniões
Algumas pessoas comentam
Estou aberto a receber opiniões e
aceito-as.
Em situações particulares dizem
“devias ter dito isto ou devias ter dito
aquilo” ou “devias ser mais assertivo
aqui” ou “devias defender isto de
determinada forma”
Sofia
Domingues
Eu acho eu eles me veem como uma amiga. Eu acho que um líder
quando toma uma decisão tem de assumi-la, receber os inputs de
toda a gente, não começar a decidir sozinho, mas a palavra final é
do líder. A partir daí a liderança também pode ser muito vulnerável.
Isto não é uma tentativa de tirania, é receber os inputs e tomar a
decisão final. Mas eu acho e espero que a minha equipa me vê como
uma amiga. Eu agora estou com alguma estaleca. Mas no início
estava assustadíssima, não sabia para onde me virar. No estágio da
AE, perguntei à minha equipa o que achavam de mim quando os
convidei para a lista e o que acham de mim agora e grande parte
deles responderam “amiga”, em que depositam confiança. Eu acho
que um líder tem de transmitir confiança. Por isso não pode ser
stressado. E eu era muito stressada e se eu stressar, a equipa
stressa; se eu ralho, eles ralham uns com os outros. Não, somos
amigos vamos falar com calma, tudo se resolve. Um líder tem de
transmitir isso.
Veem-me como uma amiga
Perguntei o que achavam de mim
quando os convidei e o que acham
de mim agora e grande parte deles
responderam “amiga”, em que
depositam confiança
Apêndice 9 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 6
Entrevistado
6. Com que estilos te identificas?
Resposta Indicadores
Flávio Silva Expressivo, solidário definitivamente e o preciso Expressivo, solidário e preciso
Flávio Nunes
Preciso em certas situações. Reflexivo, expressivo, solidário. Tenso
e simpático. Ameaçador não. Isso já é ser chefão. E como eu não
estou a pagar ordenados não posso ser um chefão.
Preciso em certas situações.
Reflexivo, expressivo, solidário.
Tenso e simpático
Ameaçador não
A Comunicação na Liderança Jovem
46
Francisco
Guimarães
No meio onde estou inserido, temos de ser completos e, mais uma
vez que refiro que, após analisarmos o contexto, temos de pensar e
decidir que estilos vamos ser. Há momentos para tudo e, melhor é o
líder que for capaz de usar todos estes estilos de forma natural.
Mesmo em certos momentos, como diz o Sir Alex Ferguson, temos
de perder a cabeça. No fundo, temos de adaptarmo-nos ao grupo e
a cada individuo. Já conheci jogadores que reagem bem se os
tratarmos mal... Mas tem tudo a ver com o timing dessa situação.
Por isso, um líder terá de ter uma enorme capacidade de análise.
Não me consigo enquadrar em nenhum dos estilos...
Não me consigo enquadrar em
nenhum dos estilos
Melhor é o líder que for capaz de
usar todos estes estilos de forma
natural
João Louro
Sou sem dúvida solidário e simpático. Tento participar e ajudar as
equipas nas tarefas e preocupo-me em saber como estão, que
estejam satisfeitos. Descarto logo os estilos tenso e ameaçador,
porque não me irrito com facilidade e não faço ameaças. As pessoas
têm de ter responsabilidades e quando falham, falham o
compromisso que assumiram com todas as pessoas que
representam. Fica na consciência delas. Não me chateio com elas.
Em relação ao método de trabalho, sou reflexivo. Costumo analisar
as opiniões de todos. E tomo decisões em conjunto com o grupo.
Solidário e simpático
Descarto logo os estilos tenso e
ameaçador
Sofia
Domingues
Tenso e ameaçador não é de certeza. O expressivo, o solidário e
reflexivo.
O expressivo, o solidário e reflexivo.
Tenso e ameaçador não é de
certeza.
Apêndice 10 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 7
Entrevistado
7. Em que situações tendes a usar cada um dos estilos?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
No começo de um trabalho uso o preciso para tentar passar as ideias
com muita clareza. Ser eloquente e energético é importante para
manter as pessoas animadas e interessadas. O solidário é
importante depois de vários meses a ensaiar quando as pessoas
estão muito cansadas. O discurso motivacional que fazemos é um
bocadinho uma chantagem emocional, mas que não deixa de ser
verdade. Tentar passar a ideia de que estamos aqui todos juntos,
isto é, nosso, bora lá fazer. É aquilo que eu te dizia. Nunca lhes peço
mais do que a mim próprio. Se eles estiverem lá até às cinco da
manhã eu fico até às seis.
No começo de um trabalho uso o
preciso
Expressivo para motivar
Solidário quando estão cansadas
Flávio Nunes
O estilo preciso uso para dar ordens ou pedir coisas muito
específicas. Quando chegamos a uma gravação, temos de distribuir
as tarefas. É preciso ser claro e conciso e não estar com rodeios.
Reflexivo acontece quando estamos a refletir sobre um tema que
teve impacto e queremos analisar em grupo o que aconteceu, um
brainstorming.
Nós usamos o expressivo porque internamente somos uma equipa
muito orgulhosa do trabalho que fazemos. Acontece muito estarmos
juntos a dizer “somos seguidos em 80 países!” Usamos muito esse
estilo motivacional.
Preciso para distribuir tarefas numa
gravação
Reflexivo em análises e
brainstorming
Usamos o expressivo porque somos
uma equipa muito orgulhosa
Solidário acontece quando há
algum problema
Tenso quando as coisas não estão
a correr bem
A Comunicação na Liderança Jovem
47
Solidário acontece quando há algum problema. Por exemplo,
recentemente tivemos o falecimento de um colega nosso e o estilo
solidário partiu dos coordenadores e de toda a equipa. Estivemos
todos reunidos.
Tenso acontece quando as coisas não estão a correr bem. Podemo-
nos irritar com facilidade. Uma coisa que dizemos quando vamos
para uma gravação é “o que acontecer aqui fica aqui, não vamos
levar isto como hard feelings lá para fora”. Acontecia muito no meu
curso em realização e produção televisiva. O realizador é um
bocadinho mais bruto, mas era para as coisas resultarem e no fim
resultavam.
Simpático é aquela caraterística que temos de ter, se não, não faz
sentido. As pessoas criam mais empatia, se forem mais simpáticas.
As pessoas criam mais empatia, se
forem mais simpáticas.
Francisco
Guimarães
Como já referi, vai depender da imagem que quero passar ao grupo.
Se quero segurança falo de forma segura. Se sinto que existe
excesso de confiança, temos de, por vezes provocar o insucesso ou
algo que os faça abrir os olhos enquanto grupo. Mesmo em termos
individuais, há jogadores que reagem bem se eu for almoçar com
eles e outros reagem mal e, como estamos à procura de rendimento
eu, enquanto líder, tenho de perceber o que pode fazer render mais.
Se quero segurança falo de forma
segura
Se sinto que existe excesso de
confiança, temos de, por vezes
provocar o insucesso ou algo que os
faça abrir os olhos enquanto grupo.
João Louro
O reflexivo uso para definir um plano de atividades. Claro que tenho
as minhas ideias, mas partilho-as com o grupo e analiso as suas
opiniões. E em grupo tomamos uma decisão final. Se for preciso
mudo todo o meu plano mental, devido às opiniões da equipa.
Em relação ao estilo solidário, tento delegar tarefas para que as
pessoas se sintam valorizadas e reconhecidas. Nas atividades que
envolvem todo o grupo, estou presente do início ao fim. Não me sinto
confortável quando a equipa está a trabalhar e eu não apareço.
Em relação ao estilo simpático, tento que todos se deem bem, que
haja harmonia no grupo, que sejamos amigos. Preocupo-me com as
pessoas, ajudo-as quando têm dificuldades. É com este tipo de
ações que se constrói uma equipa.
Reflexivo para definir um plano
Nas atividades que envolvem todo o
grupo, estou presente do início ao
fim.
Em relação ao estilo simpático,
tento que todos se deem bem, que
haja harmonia no grupo, que
sejamos amigos
Sofia
Domingues
O preciso é mais em reuniões técnicas, por exemplo política
educativa. Nas assembleias também se aplica.
O reflexivo uso mais em reuniões de equipa. Nós pensamos onde
queremos estar no final do mandato. Fizemos uma reflexão
meticulosa. Vimos as nossas prioridades. Também foi o estilo que
mais usei na campanha e na preparação.
O expressivo utilizo com os funcionários da AE. Tenho de parecer
formal, mas também tenho de motivar. É um grande desafio eu com
20 aninhos ter de lidar com pessoas com mais anos de casa do que
eu de vida. Fazia-me muita confusão no início. Como digo a uma
pessoa da idade da minha mãe que pode tirar folga? Mas quando
falo de forma expressiva, eles começam a confiar em mim, vou lá
todos os dias. Ao contrário do que disse antes, há decisões que têm
de ser tomadas num gabinete. Às vezes sozinha, sem os vice-
presidentes. Eles dizem o que acham e espero que todos saiam da
Preciso em reuniões técnicas, por
exemplo política educativa
Reflexivo uso mais em reuniões de
equipa, campanha e preparação
Expressivo utilizo com os
funcionários da AE. Tenho de
parecer formal, mas também tenho
de motivar
É um grande desafio eu com 20
aninhos ter de lidar com pessoas
com mais anos de casa do que eu
de vida.
Mas quando falo de forma
expressiva, eles começam a confiar
em mim, vou lá todos os dias
A Comunicação na Liderança Jovem
48
associação – não digo a ninguém para sair – e penso sozinha. Ou
então venho cá ao fim-de-semana para tomar decisões. Quando o
presidente tem de tomar decisões deve usar o estilo expressivo,
motivar a equipa para isso resultar.
O solidário é quando alguém está mais desmoralizada ou erra. O
filipe Bruno engana-se a levar os coletes para a equipa de basquete.
Hipoteticamente, recebo uma chamada do treinador a contar. Eu não
vou ralhar com o rapaz, tenho de ser solidária. Explico que erramos
e que devemos arranjar uma maneira de tratar melhor disto. Mas
sou completamente apologista de que quem erra duas ou três vezes
tem de ser castigado. Há muita gente nova na minha equipa que não
tem experiência.
Em relação ao estilo tenso, eu sou uma pessoa muito calma. Isto
não acontece com a minha equipa no geral, mas com os meu vice-
presidentes, porque passamos muito tempo juntos. No outro dia tive
uma grande discussão. Saí e fui à casa de banho lavar a cara. Já
não estava no meu papel de presidente. Tentei resolver as coisas
com calma. É normal um líder emitir alguma tensão, mas é preciso
crescer, sair um bocadinho. Um líder tem de ser o ponto de
equilíbrio. Não pode estar num pedestal a tomar as decisões. Tem
de saber ouvir muito bem, não só falar. Processar muito bem as
informações e isso não é fácil, porque também temos as nossas
posições.
O estilo simpático acho que uso nos momentos de team building.
Não só reuniões. Sou muito apologista do team building. Dizem que
a malta está sempre na Associação e eu sou completamente a favor
disso. Eu acho que às vezes passam lá demasiado tempo. Até eu!
Ás vezes tenho de ir à esplanada. Mas estarmos lá todos e
brincarmos ajuda muito. Porque depois temos mais vontade de
trabalhar. Imagina: houve uma vez que estava tudo de mau humor
na AE. Alguma coisa correu mal. Aí o líder tem o dever de mandar
uma piada sobre a situação para descontrair. No ano passado,
aconteceu isso com o nosso líder. Num dia eu bati com a carrinha
da associação. Foi um dia horrível. Cheguei à associação a chorar
baba e ranho. Toda a gente a perguntar o que aconteceu. E o quê
que o Louro fez? Riu-se e disse para me acalmar que tudo se
resolvia. Tu não tens a noção do peso que ele me tirou de cima. E
isso é um líder. Ele riu-se, mandou piadas “olha Sofia que grande
condutora”.
O estilo ameaçador nunca! Ameaçador nunca! Uma das coisas que
fiz foi ir a formações, team buildings. E ameaçador nunca, solidário
sim. Eu não sou ninguém para ameaçar, mas tenho de avisar e
arranjar soluções para confiar nas pessoas. Mas acho que aquela
coisa “se não fizeres mais isto não confio mais em ti”, isso não.
Quando me perguntam o que há para fazer, eu digo “o que achas
que deve mudar”. Um líder tem de dizer “vai, bora!”. Isso é
importante.
Quando o presidente tem de tomar
decisões deve usar o estilo
expressivo, motivar a equipa
Solidário é quando alguém está
mais desmoralizada ou erra
É normal um líder emitir alguma
tensão, mas é preciso crescer, sair
um bocadinho
O estilo simpático acho que uso nos
momentos de team building
A Comunicação na Liderança Jovem
49
Apêndice 11 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 8
Entrevistado 8. Usaste sempre os mesmos estilos ou houve alguma mudança de estilo ao longo da tua carreira?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Ao início, esta questão da reflexão com o grupo era uma coisa
importante. Mas com o tempo vais percebendo que há trabalhos em
que isso faz sentido e há outros em que não, porque às vezes tens
mesmo de ser tu a tomar as decisões. Porque se começares a
envolver muito as pessoas, dispersas. É uma coisa que fui
abandonando e que fui trabalhando. Também tive de criar confiança
em mim próprio para fazer. O estilo tenso tenho trabalhado para
melhorar com o feedback que me vão dando.
Menos reflexão
Menos tenso
Flávio Nunes
Houve mudança. Acho que isso tem a ver com a idade. Se calhar o
preciso não usava tanto no passado, não tinha um discurso bem
estruturado, não sabia bem o que era preciso fazer. As coisas
tornavam-se um bocadinho ambíguas. Talvez o expressivo também,
porque é uma coisa que se aprende, saber falar para um grupo e
motivar. É uma coisa que se constrói ao longo do tempo.
Mais preciso
Mais expressivo
Francisco
Guimarães
Penso já ter respondido. Mas há uma imagem que passo sempre: a
de que estou muito comprometido com aquilo que faço e, por isso,
raramente estou parado.
João Louro Acho que sempre fui assim. Talvez no início fosse um pouco mais
tenso e agora mais reflexivo.
Menos tenso
Mais reflexivo
Sofia
Domingues
Eu acho que comecei a usar muito mais o solidário, porque quando
fui eleita, depois de umas eleições difíceis, estava muito em modo
máquina. A equipa viu-me a andar mais rápido que eles. Quando
percebi isso, tive de parar o solidário. Era um estilo que eu não tinha
muito e que agora faço questão. Por exemplo, à malta que não vai à
AE muitas vezes ligo e combino um café. Antes eu não fazia isso. E
comecei a usar muito o expressivo. O reflexivo já era muito meu.
Mas no início eu era muito insegura. Eu dizia as coisas à equipa e
estava muito nervosa. Agora acho que estou mais eloquente e
coesa. O líder tem de ser capaz de absorver a informação toda e
não tomar logo a decisão. Tenho tomado muitas decisões a comer
uma tosta mista às quatro da tarde.
Mais solidário
Mais expressivo
Apêndice 12 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 9
Entrevistado
9. Conheces lideres jovens que usam os outros estilos (com os quais não te identificas tanto)? Em que
situações?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
O ameaçador não me faz sentido absolutamente nenhum. É o mais
grave. Mas vai de cada pessoa e das situações. Em situações
diferentes tu reages de forma diferente. Eu trabalhei com um
encenador que levava as pessoas ao limite, ameaçava as pessoas
Sim, era ameaçador
A Comunicação na Liderança Jovem
50
“se não fizeres assim, vais embora”. Eu acho que isso não ajuda as
pessoas.
Flávio Nunes
Conheço. Um realizador em televisão, se for um bom realizador, usa
praticamente sempre os estilos tenso ou ameaçador. Mas isso não
passa cá para fora no fim do trabalho. Conheço um realizador que
não é da Tomar TV e na minha opinião é um dos melhores do país,
que é super ameaçador quando está a trabalhar e toda a gente gosta
dele. É inerente ao trabalho, é a pressão.
Sim, tenso e ameaçador, devido à
pressão
Francisco
Guimarães
Não conheço. Não
João Louro Felizmente, não me estou a lembrar de ninguém, pelo menos para
comigo. Mas acredito que haja alguém.
Não
Sofia
Domingues
Conheço. Por exemplo, conheço um líder que em momentos de
pressão reage de forma diferente… já trabalhei em várias equipas e
realmente quando havia o estilo tenso e ameaçador a malta afasta-
se. “Então eu tenho 18 anos, não ganho nada com isto, e estão aqui
a ameaçar-me?” Isto é muito comum no associativismo. Nota-se
quando os tempos estão apertados. Acontece muito na área
recreativa do associativismo, não tanto na política educativa. Refiro-
me ao estilo tenso.
Sim, tenso e ameaçador
Apêndice 13 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 10
Entrevistado
10. Em que situações se justifica adotar um estilo de comunicação agressivo?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que nunca. A menos que te faltem ao respeito a nível
pessoal.
Faltas de respeito
Flávio Nunes
Em situações extremas. Pode acontecer pela pressão. Quando as
coisas não estão a funcionar, tem de se dar um murro na mesa. Não
é muito comum, mas pode acontecer.
Extremos, sob pressão
Francisco
Guimarães
O estilo agressivo pode justificar-se em várias situações. Falando em
termos grupais: quando a equipa está pouco comprometida, quando
estamos demasiado confortáveis e que isso nos faça distrair do
nosso papel, por exemplo. Em termos individuais, existem jogadores
que reagem bem a estímulos sempre agressivos durante a atividade
e outros não. Há jogadores com quem nunca fui agressivo
diretamente e outros com quem já fui. Depende de cada um.
Pouco comprometimento da equipa
ou demasiado conforto
Alguns jogadores reagem bem a
esses estímulos
João Louro
Talvez num contexto, em que alguém está responsável por um
objetivo prioritário e que falhe por desleixo ou negligência. Acredito
que aí um líder possa exaltar-se e irritar-se. Acho que o líder tem de
querer fazer o melhor trabalho de sempre.
Falhas por desleixo ou negligência
A Comunicação na Liderança Jovem
51
Sofia
Domingues
Nunca. Já aconteceu as coisas correrem mal. Mas há uma diferença
muito grande entre agressiva e precisa. Eu posso dizer a alguém
“temos de fazer isto melhor” ou “tu estás a fazer isto mal”, mas se
calhar a primeira opção é mais forte. Acho que a agressividade
afasta, empurra as pessoas para fora. Às vezes as pessoas são
agressivas para por respeito. Eu imponho respeito de outra forma.
Quando há barulho numa reunião e eu me calo, todos se calam. Isso
é ser líder, mas é por ser precisa, ser expressiva. Eu acredito nisto.
O respeito não tem nada a ver com agressividade.
Nunca.
Apêndice 14 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 11
Entrevistado 11. Quando se é simpático para com a equipa, os objetivos do grupo são cumpridos?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Sim, isso depois vai muito da dinâmica do grupo. Eu acho que é
importante manter alguma alegria no trabalho, mas também sei que
às vezes isso leva as pessoas a perder o foco.
Sim
Flávio Nunes
Sim e não. Se fores só simpático, esquece. Como dizia o Rui Vitória
“comia de cebolada”. Se fores só simpático, não estás a coordenar
nada. Estás só a alegrar as pessoas. Fantástico. E depois?
Sim e não
Francisco
Guimarães
A capacidade do líder depende da sua audácia em fazer despontar
sentimentos positivos em cada grupo e em cada pessoa. Quando
produzimos emoções positivas, seja a curto ou médio prazo, os
objetivos são conseguidos. Mas, por vezes, para produzirmos esse
efeito temos de ser negativos para provocar no outro positividade.
Mas o objetivo vai ser sempre essa positividade porque trabalhar
com um sorriso é fundamental para o sucesso.
Sim. Mas por vezes recorre-se à
negatividade para gerar reações
positivas
João Louro Eu acredito que sim. As pessoas têm de se sentir bem, dar-se bem,
sentirem simpatia com o líder. Isso motiva-as mais.
Sim
Sofia
Domingues
Grande parte sim. Quando não são cumpridos é porque não houve
esforço para isso. No associativismo há uma linha ténue entre ser
amigo e as responsabilidades de cada um. Somos todos miúdos,
jovens adultos, às vezes é difícil. Tenho de mostrar à minha equipa
que sou amiga, que brinco. Vamos sair à noite todos. Mas quando é
para trabalhar é para trabalhar. Tenho tido sorte, porque a equipa é
responsável. Mas isto é muito difícil de se conseguir.
Sim.
Apêndice 15 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 12
Entrevistado
12. Que impacto tem nas equipas quando o líder é muito expressivo e fala muito?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que tu envolves as pessoas naquilo que tu pretendes.
Trazes as pessoas para o teu lado. Poe-las ao pé de ti, da tua causa,
objetivo. Motivas.
Envolvimento, motivação
A Comunicação na Liderança Jovem
52
Flávio Nunes Cria motivação. Motivação
Francisco
Guimarães
O impacto é muito maior e melhor, provocando mais sucesso. Passa
uma mensagem de comprometimento com aquilo que se faz e de
que se é apaixonado com o que se está a realizar. Sinto, por
experiencia própria, que o impacto é maior.
Comprometimento, sucesso
João Louro
Depende da situação. Acredito que haja situações em que corra
muito bem e outras que nem tanto. Na organização de uma festa
este estilo é muito eficaz, porque é necessária muita energia. Mas
numa decisão mais séria, talvez não é tão eficaz. É necessária mais
reflexão, por exemplo.
Depende. Resulta em festas, mas
não em situações sérias
Sofia
Domingues
As pessoas fartam-se. O líder tem que ouvir. Tem de fazer acreditar
que a decisão dele está certa. Mas não de forma demagógica, de
forma objetiva, sem mentir.
As pessoas fartam-se
Apêndice 16 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 13
Entrevistado
13. Que reações se obtêm de uma equipa quando se oferece ajuda para determinada tarefa ou quando
se motiva o grupo?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que te respeitam mais. Se estás disposto a fazer, se
explicares que o objetivo é comum, que dependemos todos uns dos
outros. Eles não são mais importantes do que tu, só têm é uma
posição de responsabilidade diferente. Eu acho que isso é muito
importante. Acho que é aí que tu os conquistas.
Mais respeito
Conquista-se a equipa
Flávio Nunes
Une mais a equipa. É como um cimento que junta mais o grupo.
Mostra que estás ali para ajudar. É importante esse caráter didático
do projeto, porque temos jovens a trabalhar connosco, alguns com
menos de 18 anos. Eles querem aprender mais, querem ver como
se faz. Recentemente, fizemos uma conferência na escola onde o
projeto começou. No final, houve imensos jovens a quererem juntar-
se. Aí usamos os estilos expressivo, o reflexivo, o solidário e o
simpático. Aquilo converteu. Muitas pessoas mandaram-nos
mensagens para aderirem ao projeto.
União
Converte as pessoas
Francisco
Guimarães
É positivo para o grupo quando participamos com eles numa
atividade e quando somos sujeitos a avaliações por parte da equipa.
A postura de proximidade é conseguida através dessas ações e uma
pessoa define-se naquilo que faz, por isso, um líder deve estar em
ação constantemente.
Proximidade
João Louro
As pessoas esperam do líder um exemplo e quando damos o
exemplo as pessoas sentem-se bem e sentem vontade de fazer
mais e de acompanhar o líder.
As pessoas sentem-se bem e
vontade de fazer mais
Sofia
Domingues
Eu não posso chegar ao pé de ti e dizer “eu vou ajudar-te nisto”,
porque eu fico sem tempo nenhum. Se há alguém que está
sobrecarregado, eu pergunto se há alguém disponível para ajudar.
Acho que o líder tem de olhar para o painel da equipa e ver quem
está com muito trabalho e quem não está a fazer nada.
Não pode fazer isso. Mas
reorganiza as tarefas.
A Comunicação na Liderança Jovem
53
Apêndice 17 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 14
Entrevistado
14. Como reage a equipa quando o líder assume uma postura muito séria e fala de forma muito objetiva?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que isso leva as pessoas a ficarem mais atentas, pelo
menos naquele momento. Se viveres num clima mais ameno, isso
leva as pessoas a concentrarem-se um bocadinho mais.
Atenção, concentração
Flávio Nunes
Acho que, até dado ponto, mantém-se atenta para tentar apanhar o
máximo que se está a dizer, se a pessoa já tiver um historial de
coordenador. Se for um membro da equipa pode não resultar.
Atenção
Francisco
Guimarães
Na minha opinião, a objetividade é sempre importante em qualquer
discurso para com o grupo, visto que este capta a mensagem de
forma mais fácil e clara. A questão da seriedade já nos coloca outro
tipo de situações devido à conotação da palavra. Se for sério no
sentido de sisudo, há momentos em que o temos de ser e outros
não. Se for sério de levar os assuntos e as pessoas de forma
verdadeira, a fundo, aí penso que temos de ser sempre sérios e o
grupo reage bem, com positividade, porque vê que estamos
preocupados em fazer as coisas bem.
Clareza, positividade
João Louro
Acho que de certa forma é eficaz, porque as pessoas pensam na
responsabilidade e no compromisso que assumiram. Mas também
acredito que depende do momento. Em certas alturas faz falta
descontração e ânimo leve. Todos estes estilos podem ser eficazes
em certos momentos da liderança. Utilizar um estilo por defeito em
todos os momentos é completamente ineficaz. O estilo preciso é o
que se adapta ao mandato, devido ao compromisso das pessoas.
Responsabilidade, compromisso,
mas depende
Sofia
Domingues
Depende. Não acredito numa postura muito profissional. Somos
uma equipa. Estamos sempre juntos. Quando falhamos e quando
corre bem. A melhor coisa que te acontece é quando a equipa tem
confiança em ti. Devemos acreditar, mas também questionar. Às
vezes tenho medo da posição que vou assumir, como com o MRPZ.
Depende
Apêndice 18 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 15
Entrevistado
15. Naqueles momentos em que o líder está mais facilmente irritável e comunica de forma triste ou
raivosa, que efeito isso tem na equipa?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Eu acho que pode ser negativo, porque isso vai passar para a
equipa. As pessoas vão estar todas a sentir-se assim. Eu acho que
a melhor forma de tu perceberes que tipo de líder deves ser é “que
tipo de equipa queres ter”. Portanto se levares sempre essa energia
para o trabalho, o teu grupo vai reagir dessa forma, porque entre
eles isso depois vai trazer problemas.
Negativo,
A Comunicação na Liderança Jovem
54
Flávio Nunes
Alerta, vigilância. Ficamos vigilantes. Pensam no que fazer para não
irritar o líder. Não estou a falar de mim. Estou a falar de outros
colegas. Se a pessoa está tensa, é fazer e não questionar.
Alerta, vigilância
Francisco
Guimarães
Se a equipa necessita desse estímulo, porque está demasiado
descontraída, pode reagir de forma positiva.
Pode ser positivo, quando a equipa
está descontraída
João Louro Muitos. Por um lado, pode passar essa tristeza e irritação para a
equipa. E a equipa fica toda chateada e não trabalha bem.
Tristeza e irritação
Sofia
Domingues
A equipa fica toda assim. O líder é o espelho da equipa. A malta
começa a sentir. Se eu não disser bom dia, fica logo mau ambiente
e a malta não tem vontade de trabalhar.
A equipa não tem vontade de
trabalhar
Mau ambiente
Apêndice 19 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 16
Entrevistado
16. Queres dar-me um exemplo de uma situação de liderança que tenha corrido muito bem e de outra
que tenha corrido muito mal? O que aconteceu?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
Posso dar uma dentro de outra. Eu tenho um espetáculo em cena
que eu acho que está a correr muito bem, as pessoas estão muito
contentes. Mas dentro do próprio espetáculo houve uma pessoa
mais velha com quem eu tive sempre problemas de gestão e que
criou problemas no funcionamento do grupo, porque nunca aceitou
a liderança da minha parte. E acabou por sair do projeto, por escolha
sua, é evidente. A situação boa é resultado que lá está. São as 30
pessoas que estão felizes por lá estar.
Seguidor mais velho não aceitou a
liderança
Flávio Nunes
A festa dos tabuleiros correu muito bem. Foi talvez dos eventos em
que nós tivemos mais gente a trabalhar, éramos uns 15. Funcionou
muito bem. Tínhamos coordenadores para os conteúdos, produção
e realização. No momento alto da festa não estávamos a conseguir
ter uma câmara para gravar em direto. Estavam cerca de 600
pessoas a ver em direto online. De repente íamos por um drone no
ar, aquilo não estava a funcionar. Um dos drones não estava a
funcionar, depois a polícia não estava a deixar. Foi uma confusão.
Mas depois funcionou tudo bem, porque estava tudo coordenado. Às
vezes esquecemo-nos do que corre mal.
Já estive num projeto, em que o líder não era nato. Isso provocou
um grande êxodo do projeto. Entretanto retomou, está a funcionar.
Mas houve ali uma altura de transição de liderança que eu senti. Foi
uma mudança muito brusca. Houve um período em que não
funcionou muito bem.
Correu bem liderar 15 pessoas na
festa dos tabuleiros
Experiência má numa transição de
liderança
Francisco
Guimarães
Num jogo que estava a correr mal porque a equipa estava
demasiado descontraída e essas emoções afetaram de forma
negativa o jogo. O empenho estava a ser negativo, pouco esforço e
pouca valentia. Estávamos empatados 0-0. Aqui, ao intervalo, falei
durante 1 minuto sobre a vergonha que deveríamos ter pela imagem
que estávamos a passar. Fui agressivo nos gestos e nas palavras.
Correu bem quando teve um
discurso agressivo com a equipa e
melhorou o desempenho
Correu mal quando deu um
feedback muito negativo a um
jogador e este mostrou-se agressivo
A Comunicação na Liderança Jovem
55
O grupo reagiu bem e ganhamos o jogo com uma excelente segunda
parte.
Uma situação que correu mal, foi não perceber com que jogador
estava a lidar e dei-lhe um feedback muito negativo e ele, a meio de
um jogo, foi agressivo comigo e as coisas não correram bem. Por
curiosidade, esse assunto foi resolvido em grupo. Um jogador que
tem comportamentos para comigo perante um grupo, eu resolvo
esses assuntos em grupo também.
João Louro
Neste momento sou presidente da JSD Distrital de Setúbal e
estamos em período de eleições autárquicas. Temos de garantir a
mobilização as concelhias. Tento passar essa mobilização para o
grupo. Até agora tenho tido apoio, as pessoas têm assumido a
responsabilidade. Também foi muito positivo quando recebemos
evento nacionais da JSD no nosso distrito. Somos um distrito difícil
para o nosso partido e nem sempre temos muita mobilização. Mas
tivemos um dos melhores eventos.
Às vezes corre mal a delegação de tarefas, porque as pessoas são
voluntárias. Não posso esperar que as pessoas se dediquem tanto
como eu. Às vezes acabei por desiludir-me com as pessoas, porque
não foram responsáveis e não levaram as tarefas até ao fim. Isto
aconteceu em todas as estruturas que liderei. Porque quando as
convidamos para a equipa não as conhecemos a 100%, mas
acreditamos nelas. Mas continuo a acreditar no potencial dessas
pessoas que falharam, mas acho que não o aproveitam. Não as
posso obrigar a trabalhar, não sou agressivo.
Mobilização da equipa nas eleições
autárquicas foi positiva
Desilude-se com as pessoas
quando não cumprem tarefas
Sofia
Domingues
Quando correu bem foi um dia em que dividimos tarefas e o trabalho
apareceu todo feito ao fim do dia. E quando as pessoas vêm ter
comigo para dizer o que correu bem e o que correu mal. Eu acho
que a minha má liderança não é com a equipa, é com os vice-
presidentes. Às vezes é difícil impor-me e lidar com eles,
principalmente a um deles que já é muito experiente. É difícil liderar
pessoas com mais experiência.
É positivo quando divide tarefas e o
trabalho resulta
É negativa a liderança com pessoas
mais experientes
Apêndice 20 – Análise das respostas dos líderes jovens à questão 17
Entrevistado
17. Que conselhos darias a um líder jovem em início de carreira?
Resposta Indicadores
Flávio Silva
O melhor é tu tentares sempre ser o tipo de grupo que queres ter. É
levares isso contigo. Se queres ter uma equipa enérgica, tu tens de
ser essa pessoa. Se quer uma equipa mais séria e focada, tens de
ser esse exemplo. Eu acho que tens de tentar refletir o tipo de equipa
que queres. É a melhor forma de contagiares, ou pelo menos
transformares a tua equipa naquilo que gostarias que ela fosse.
Ser o tipo de grupo que queres ter
Flávio Nunes
Não desanimem com críticas. Não vacilem se vos tentam derrubar.
Duas pessoas bem motivadas valem mil vezes mais do que dez sem
motivação. Não deixem que a regra e o politicamente correto vos
Não desanimem com críticas. Não
vacilem se vos tentam derrubar.
A Comunicação na Liderança Jovem
56
limite a criatividade. Sejam diferentes e orgulhem-se disso. Criem
essa diferença. E liderem por boas causas, sem forçar ou passar por
cima dos outros.
Motivação, criatividade, liderar por
boas causas
Francisco
Guimarães
Com a minha falta de conhecimento e, sabendo que ainda tenho
imenso para aprender, mais ainda do que imaginei, aconselho a
conhecer e a lidar com cada pessoa de forma verdadeira, séria e
honesta, tentando perceber o que a motiva, o que a alegra, o que a
entristece. Só chegando às pessoas é que vamos poder ter
influencia nelas. Outro conselho é o de ler muito, procurar ser culto
e ter conhecimento para poder ensinar, aprender e falar com todo o
tipo de pessoas.
A lidar com cada pessoa de forma
verdadeira, séria e honesta,
tentando perceber o que a motiva, o
que a alegra, o que a entristece
Procurar ser culto e ter
conhecimento para poder ensinar,
aprender e falar com todo o tipo de
pessoas.
João Louro
Ser fiel às suas ideias. Ouvir muito quem está à volta. Escolher bem
a equipa. Nós não somos os suprassumos de nada, não somos os
donos da sabedoria. Portanto temos de saber beber o que nos dizem
para definir a nossa postura e para valorizar as pessoas e respeitá-
las. O pior que pode acontecer é uma pessoa dar a opinião ao líder
e ele não responder, não contra-argumentar. Estas opiniões não
podem cair em saco roto, porque isso é frustrante.
Independentemente de elas nos falharem ou não, temos de confiar
nelas.
Ser fiel às suas ideias.
Ouvir muito quem está à volta.
Escolher bem a equipa
Dar feedback
Sofia
Domingues
Não esqueçam a vida privada. Não esqueçam os amigos. E não se
esqueçam de descansar. Do fundo do coração, a sério. Podia falar
da equipa. Esse é o melhor conselho: descansar e não esquecer os
amigos.
Não esqueçam a vida privada.
Não esqueçam os amigos.
E não se esqueçam de descansar
Apêndice 21 – Análise das respostas dos investigadores à questão 1
Entrevistado 1. Pode falar-me um pouco sobre a sua experiência académica relativamente à liderança?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
A liderança é das áreas que tenho mais investigado. Neste momento
tem uma grande relevância prática. É provavelmente a área mais
trabalhada em termos académicos. Temos várias aplicações:
organizações, contexto político, etc…
É provavelmente a área mais
trabalhada em termos académicos
Miguel Lopes
Eu estudo liderança formalmente desde 2001 ou 2002. Antes disso
fiz a minha formação base em psicologia social das organizações. A
liderança é um dos temas. Em 2004 iniciei o meu doutoramento na
área dos estudos organizacionais positivos. A liderança apareceu
naturalmente e guiada por resultados da investigação. Não foi uma
intenção inicial. Estava a emergir o paradigma da análise de redes
sociais e os meus resultados de análise de redes e relacionamentos
apontavam para as características de certas pessoas como
elementos centrais das redes. E foi essa ligação à liderança. Aliás o
meu estudo inicial era estudar em que medida os líderes são
pessoas com características mais positivas (auto confiantes,
resilientes…). Nos primeiros dados não encontrei evidências e fiquei
em pânico. A minha tese chama se Good Vibrations e o foco não tem
a ver com a personalidade do líder, mas com efeito que o líder tem
Estava a emergir o paradigma da
análise de redes sociais e os meus
resultados de análise de redes e
relacionamentos apontavam para
as características de certas
pessoas como elementos centrais
das redes
Os melhores líderes não são os
mais otimistas, mas os que geram
otimismo nos outros, ou
autoconfiança ou resiliência.
A Comunicação na Liderança Jovem
57
nos outros, nomeadamente a nível emocional. Os melhores líderes
não são os mais otimistas, mas os que geram otimismo nos outros,
ou autoconfiança ou resiliência. Entretanto interessei-me pelos
estudos históricos e tenho feito alguns trabalhos sobre o Marquês de
Pombal.
Apêndice 22 – Análise das respostas dos investigadores à questão 2
Entrevistado 2.O que tem vindo a mudar na investigação académica sobre este tema?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
Podemos definir um percurso em termos académicos. Temos
claramente nos anos 30 e 40 uma primeira vaga em que se estudava
o líder e as suas características. Mas mais à frente começou-se a
perceber que a liderança não estava ligada a um sentido inato. As
pessoas não nasciam líderes. Rapidamente se percebeu que
podemos desenvolver líderes. A partir dos anos 60 e 70 a literatura
começa a trabalhar o líder não no sentido do que ele é, mas do que
ele faz. Olhava-se para os comportamentos. As duas dimensões
eram: as pessoas e as tarefas. Depois houve uma outra mudança:
do líder para o grupo. Percebeu-se que uma coisa é liderar uma
equipa homogénea, outra coisa é liderar uma equipa muito
heterogénea – pessoas mais velhas, pessoas mais experientes, etc.
É aí que há a grande mudança para a liderança transformacional.
Considera-se que o líder é alguém que transforma e olha-se mais
para o processo de liderança – interacção, influência, estilo que
ocorre entre líder e liderados. Este é um modelo dos anos 90. Nos
anos 2000 a evolução da psicologia positiva deu origem aos estudos
organizacionais positivos. Onde o foco é positivo. Claro que há
sempre problemas, falta de produtividade, stress. Mas tem de se
olhar par ao lado bom. As pessoas têm de se sentir felizes,
autorrealizadas, como podemos aumentar mais a produtividade.
Começaram a surgir muitos modelos de liderança emergentes:
liderança positiva, liderança realizadora, liderança servidora,
liderança autêntica. Mas todos eles procuram explicar um pouco
mais este modelo transformacional de liderança, mas nenhum o
substitui. Uns vão aperfeiçoar a questão da visão. Mas o modelo
transformacional é ainda o mais explicativo.
As pessoas não nasciam líderes.
Rapidamente se percebeu que
podemos desenvolver líderes
Na liderança transformacional
considera-se que o líder é alguém
que transforma e olha-se mais para
o processo de liderança
Miguel Lopes
A psicologia positiva no novo milénio enfatizou os aspectos positivos
da liderança. E este paradigma contrasta com a abordagem mais
realista de Maquiavel, por exemplo. A investigação também tem
modas, esgota-se as pessoas fartam-se de estudar o positivo.
Começou-se a estudar nos últimos 10 ou 15 anos a liderança
autêntica, a ética na liderança, os líderes positivos. De repente
começou-se a mudar para uma perspectiva mais realista, numa
perspectiva romântica de liderança. Em 2009, começaram a
aparecer estudos sobre os aspectos negativos da liderança
(liderança destrutiva).
Começou-se a estudar nos últimos
10 ou 15 anos a liderança
autêntica, a ética na liderança, os
líderes positivos
A Comunicação na Liderança Jovem
58
Apêndice 23 – Análise das respostas dos investigadores à questão 3
Entrevistado
3.Pensando na comunicação no exercício da liderança, da sua experiência, como comunicam os líderes
portugueses?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
A comunicação é uma área fundamental da liderança. Temos
grandes ícones da sociedade contemporânea: Martin Luther King,
Obama, em Portugal o Sócrates. Foram líderes em que a
comunicação era a chave. Em Portugal, a liderança é fundamental
em vários níveis: a área empresarial – em que as pessoas de topo
investem muito na liderança – na área política, em que tem havido
um investimento imenso na área da comunicação na liderança
política. Sócrates foi o ícone, em Portugal é a pessoa que mais
investiu na comunicação. O que eu posso dizer da comunicação dos
líderes políticos que vemos na televisão todos os dias é que muitos
daqueles gestos, daquela linguagem, daquelas luzes está tudo muito
trabalhado, portanto eu diria que nunca sabemos se aquilo é
autêntico. Mesmo nos discursos, eles investem sempre muito nas
palavras que utilizam, nas feições… Em suma, em Portugal tem-se
investido muito na comunicação quer ao nível político quer ao nível
empresarial. Os gestores de topo e os intermédios também já
perceberam que a comunicação é fundamental para atrair e reter
pessoas (motivar, gerir carreiras). Por isso a comunicação é uma
ferramenta chave. Pode-se questionar se a comunicação é
manipuladora ou artificial. Depende. Ela é trabalhada para ir ao
encontro das necessidades das pessoas. Na área empresarial, as
pessoas estão lá para avaliar o impacto. Na área política isso nem
sempre é possível, por isso o meu receio é maior.
Sócrates foi o ícone
nunca sabemos se aquilo é
autêntico
em Portugal tem-se investido muito
na comunicação quer ao nível
político quer ao nível empresarial.
Os gestores de topo e os
intermédios também já perceberam
que a comunicação é fundamental
para atrair e reter pessoas. Por isso
a comunicação é uma ferramenta
chave.
Miguel Lopes
Comunicação é tudo. É difícil distinguir. Quando estudamos
liderança, estudamos comportamentos, estilos, traços… a
comunicação para mim tem a ver com o estilo de liderança. Custa-
me separar de tudo o resto que sabemos. Há um conjunto de
estudos culturais que indicam que a liderança é em grande medida
é um produto social, situado historicamente e culturalmente. Por isso
é que liderar em Portugal não é a mesma coisa que liderar no Brasil
ou noutro país. As teorias de traços dizem que por socialização
vamos formando protótipos do que é um líder eficaz. No Japão um
bom líder é aquele que não fala. Um bom líder na Venezuela é o
único que fala. Agora qual é o melhor? Isto tem a ver com o protótipo
que se constrói. É óbvio que a liderança não é inata. Se fosse
universal, não fazia sentido pessoas tão distintas terem o mesmo
grau de eficácia. Um líder de hoje é diferente do que era há 50 anos.
A nossa cultura é de uma elevada distância hierárquica, então as
pessoas esperam que o líder não seja uma pessoa próxima. Se os
portugueses virem um líder igualitário vão achar que é um líder
frouxo. Na Áustria é ao contrário procura-se igualdade e
proximidade. Somos uma cultura feminina. A cultura masculina é a
da razão, da frieza. Nós não. Somos uma cultura da relação, do
afeto. O estilo do Marcelo Rebelo de Sousa não é nada de novo. Na
Alemanha acontece o contrário. Se um português for liderar na
Quando estudamos liderança,
estudamos comportamentos,
estilos, traços… a comunicação
para mim tem a ver com o estilo de
liderança
a liderança é em grande medida é
um produto social, situado
historicamente e culturalmente
É óbvio que a liderança não é inata
as pessoas esperam que o líder
não seja uma pessoa próxima
Somos uma cultura da relação, do
afeto
Somos também uma cultura
coletivista, já a caminhar para o
individualismo
Mas há uma característica
universal, que é a capacidade de
visão estratégia, o líder
carismático, visionário.
A Comunicação na Liderança Jovem
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Alemanha pode ser considerado demasiado relacional. Um alemão
em Portugal, se não ajustar o comportamento, pode ser visto como
um brutamontes. Se formo aos modelos de análise transcultural
podemos dizer que a nossa cultura é feminina. O que não quer dizer
que os líderes sejam mulheres. Em média uma mulher alemã será
mais masculina que um homem português. No caso da eleição de
Guterres para a ONU, a principal concorrência eram mulheres de
leste, onde a liderança é masculina. O estilo de liderança delas seria
mais masculino do que o dele. Ele é homem, mas é feminino.
Depende do que se quer: mulheres ou feminidade? Somos também
uma cultura coletivista, já a caminhar para o individualismo. O que
quer dizer que a equipa é muito importante. Mas há uma
característica universal, que é a capacidade de visão estratégia, o
líder carismático, visionário.
Apêndice 24 – Análise das respostas dos investigadores à questão 4
Entrevistado 4.Que estilos de comunicação considera mais adequados para uma liderança eficaz?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
Claramente o estilo expressivo. Estamos numa altura em que a
comunicação é fundamental, aos níveis verbal e não-verbal. O que
se diz, como se diz e de que forma é muito importante. Numa equipa
o que as pessoas precisam de um líder é de uma alavanca – a
motivação. A partir daí é deixá-las fazer. Dar um prazo e dizer que
resultados se devem obter. O solidário também é importante.
Quando alguém tiver dificuldades ou problemas vai pedir ajuda ao
líder. O líder não deve ser laissez faire, não está ali só para enfeitar.
Ele está ali para estar presente com a equipa. O líder serve para quê
fundamentalmente? Energizar e para tirar dúvidas quem faz são as
pessoas. A ameaça não faz sentido. Tudo o que for negativo a curto
prazo pode funcionar muito bem, mas no longo prazo as pessoas
vão querer sair. Aliás, em Portugal, as estatísticas mostram todos os
anos que a maior causa de saídas das organizações e de falta de
satisfação é a liderança ser sentida como negativa, ameaçadora,
castradora. Eu diria que o líder simpático pode não ser muito
positivo, porque o líder não é aquele amigalhaço ou irmão mais
velho. O líder não pode ser só isso. O líder ser simpático é um plus.
O mais importante é ser motivador e solidário. Mais importante que
ser simpático é ser empático – perceber as necessidades das
pessoas. Há pessoas que sorriem demais e soa a falso. Os outros
nem pensar. Tenso e ameaçador nem pensar. Reflexivo deve ser
em grupo. Preciso é importante. O pior líder é aquele que deixa tudo
nas entrelinhas. A comunicação tem de ser objetiva.
Expressivo, solidário
Reflexivo deve ser em grupo.
Preciso é importante. O pior líder é
aquele que deixa tudo nas
entrelinhas
Mais importante que ser simpático
é ser empático – perceber as
necessidades das pessoas
O ameaçador e tenso não
Tudo o que for negativo a curto
prazo pode funcionar muito bem,
mas no longo prazo as pessoas
vão querer sair. Aliás, em Portugal,
as estatísticas mostram todos os
anos que a maior causa de saídas
das organizações e de falta de
satisfação é a liderança ser sentida
como negativa
Miguel Lopes
O preciso associava talvez a uma liderança burocrática. O
expressivo relaciona-se claramente com a liderança carismática.
Solidário também é importante. Tudo o que tem a ver com motivação
e energia tem a ver com a liderança carismática. Numa cultura como
a nossa, o líder deve ser simpático. O reflexivo apela mais à ética,
O expressivo relaciona-se
claramente com a liderança
carismática. Solidário também é
importante.
o líder deve ser simpático
A Comunicação na Liderança Jovem
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pode ser usado em brainstorming. Os dois mais negativos: o tenso
e ameaçador, podem tender para a liderança destrutiva.
O reflexivo apela mais à ética, pode
ser usado em brainstorming
Os dois mais negativos: o tenso e
ameaçador, podem tender para a
liderança destrutiva.
Apêndice 25 – Análise das respostas dos investigadores à questão 5
Entrevistado
5.Quais são os maiores desafios para os jovens se afirmarem como líderes? Há desafios próprios dos
líderes jovens que os mais velhos não tenham que enfrentar, ou vice-versa? Quais?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
Hoje em dia quando falamos em jovens, lembramo-nos da geração
millenial. Muito diferente da anterior geração X, que procura muito
continuar o trabalho dos baby boommers. Os mais jovens agora são
muito exigentes e procuram o desafio constante. O mais velho se vê
um projeto menos interessante engole uns sapos, porque quer
manter a carreira. Os mais jovens não, procuram projetos muito
interessantes. Os líderes que lideram estes jovens têm de ter em
atenção a realização, gratificação profissional, desafio constante e
respeitar necessidades das pessoas. Quanto à liderança dos jovens,
quando lideram pessoas como eles, não se podem esquecer que
são pessoas que pensam como eles. Que são muito exigentes.
Questões como a responsabilidade social, as causas sociais são
muito importantes. Há uns anos o terceiro sector (economia social)
não tinha expressão em Portugal. Neste momento já representa 10
por cento. Os jovens procuram trabalhar para uma causa. Os jovens
procuram ter impacto, sentir utilidade. A comunicação deve revelar
transparência e impacto.
são muito exigentes e procuram o
desafio constante
Os mais jovens não engolem
sapos, procuram projetos muito
interessantes.
não se podem esquecer que são
pessoas que pensam como eles
Os jovens procuram trabalhar para
uma causa. Os jovens procuram ter
impacto, sentir utilidade.
Miguel Lopes
Relacionar com faixas etárias não é algo que eu conheça bem. Mas
é uma boa oportunidade de investigação. Podemos associar certos
estilos. Por exemplo, o carisma tem que ver com a coragem de fazer
aquilo que os outros não fazem. O carismático é um tipo doido, mas
se correr bem ele é um special one. Nesta perspetiva eu acho que a
juventude é o momento certo para afrontar. Como não tem muito a
perder, é lógico arriscar e desafiar o status de quem já está mais
acomodado. Por isso, talvez a liderança carismática esteja mais
associada à juventude. Depois se correu bem, vai começar a
perceber que os mais jovens que vão começar a desafia-lo. A
liderança é disputada todos os dias e os mais jovens têm espaço
para afrontar. Mas mais tarde, quando surgirem outros jovens, vão
tornar-se mais tradicionais. Normalmente os líderes tradicionais, que
têm um percurso respeitado, foram pessoas que no início desafiaram
o status em alguma medida. Se calhar há alguma altura em que se
o líder não alinhar com o sistema, a partir de certa altura é apenas
um desalinhado.
eu acho que a juventude é o
momento certo para afrontar
Como não tem muito a perder, é
lógico arriscar e desafiar o status
talvez a liderança carismática (a
coragem de fazer aquilo que os
outros não fazem) esteja mais
associada à juventude
Mas mais tarde, quando surgirem
outros jovens, vão tornar-se mais
tradicionais
A Comunicação na Liderança Jovem
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Apêndice 26 – Análise das respostas dos investigadores à questão 6
Entrevistado 6.Que vantagens têm os líderes jovens relativamente aos líderes mais velhos?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
Eu diria que têm uma grande preparação e facilidade para utilizar
redes sociais (online). Enquanto há 10 anos atrás as reuniões
presenciais eram uma obrigação nas empreses, hoje os jovens
podem reunir via skype, por exemplo, no carro em qualquer lado.
Essa questão para os mais velhos ainda é difícil de aceitar. Acho que
as três gerações podem aprender em conjunto. Aprender a
comunicar à distância e em qualquer local. Aprender com os mais
velhos a forma de estar na organização. As pessoas com 20 anos
acham que sabem muito e que vão dominar o mundo, mas com o
tempo concluem que ainda têm que aprender muito. Não se deve
pensar que eu com 20 anos sei muito mais do qua aquela pessoa de
50. Ele sabe umas coisas e eu sei outras. Algumas pessoas dizem-
me “epá hoje em dia os miúdos já nem sabem escrever” e eu digo
“não faz mal, eles sabem fazer muitas outras coisas”. Se não sabem
escrever tão bem como os mais velhos é porque isso não é
necessário. As pessoas vão sabendo aquilo que é mais relevante na
altura.
têm uma grande preparação e
facilidade para utilizar redes sociais
(online)
Acho que as três gerações podem
aprender em conjunto
acham que sabem muito e que vão
dominar o mundo, mas com o
tempo concluem que ainda têm que
aprender
As pessoas vão sabendo aquilo
que é mais relevante na altura.
Miguel Lopes
Quem numa fase mais jovem não ganhou algum carisma por ter feito
alguma coisa não perdeu, porque não tinha nada a perder. Uma
pessoa de 50 anos já vai pesar os prós e os contras. Os jovens
devem ser inconformistas e forçar a mudança. Mas eu não acho que
os jovens hoje tenham desafios diferentes de outros jovens. Os
jovens sempre foram os rebeldes por natureza. Temos de temperar
esse excesso de irreverência, que pode ser disfuncional. Agora, sem
irreverência não há nada. A maior vantagem da juventude é estarem
menos presos, têm uma maior latitude de ação.
Os jovens devem ser
inconformistas e forçar a mudança
Os jovens sempre foram os
rebeldes por natureza
Temos de temperar esse excesso
de irreverência, que pode ser
disfuncional
A maior vantagem da juventude é
estarem menos presos, têm uma
maior latitude de ação.
Apêndice 27 – Análise das respostas dos investigadores à questão 7
Entrevistado 7.Quais são os maiores entraves para os jovens chegarem a posições de liderança?
Resposta Indicadores
Patrícia
Palma
Temos sofrido algumas alterações. Antigamente as carreiras eram
claramente verticais, ou seja, a pessoa entrava na base e só tinha
de ir trabalhando bem e fazendo alguns sacrifícios e ia subindo. Hoje
as carreiras verticais praticamente desapareceram. Hoje são muito
mais horizontais no sector público, empresarial e terceiro sector. Isto
é, as pessoas tomarem posição e serem responsáveis por certos
projetos, mas manter todos os benefícios de ascensão na carreira
(reconhecimento, responsabilidade, ser gestor de uma área). As
pessoas querem ser responsáveis por projetos desafiantes e com
impacto.
Carreiras horizontais. as pessoas
tomarem posição e serem
responsáveis por certos projetos,
mas manter todos os benefícios de
ascensão na carreira
(reconhecimento, responsabilidade,
ser gestor de uma área).
As pessoas querem ser
responsáveis por projetos
desafiantes e com impacto.
Miguel Lopes Os entraves passam pela dinâmica organizacional. Nós queremos
sangue novo, mas se for um sangue novo que venha propor coisas
Deve procurar-se o equilíbrio, ser
inovador, ser rebelde, mas dentro
A Comunicação na Liderança Jovem
62
que venham por em causa os axiomas que nós achamos que são
bons, porque resultaram no passado, isso é desconfortável. É
preciso pessoas não convencionais, mas com inovação e tradição.
Se for uma pessoa inovadora que não compreenda as tradições, as
organizações, o país, corre o risco de ser apenas um rebelde. Se
conseguir ser rebelde, compreendendo os fundamentos para trás e
as instituições, se calhar vai ter mais sucesso. É o paradoxo da
mudança, porque se for muito submisso à cultura organizacional,
não vai mudar nada. Deve procurar-se o equilíbrio, ser inovador, ser
rebelde, mas dentro daquilo que é a história da organização. Mas há
uma discriminação etária. Eu comecei a trabalhar muito cedo e eu
senti que não podia fazer muito até aos 30 anos. As pessoas usam
isso na luta política: “ah tu és um puto, pá!”. Eu sempre achei que os
30 eram a primeira barreira. Então fui fazer um doutoramento, para
ultrapassar as barreiras de integração. Hoje ainda sinto essa
discriminação, porque sou dos poucos coordenadores de curso que
não tem 50 e tal anos. Mas cada caso é um caso. Há pessoas jovens
com uma grande capacidade, mas é impossível ter experiência sem
ter idade. No caso da administração pública, já houve líderes com
25 ou 26 anos, mas eu acho que isso é discutível, acho que têm
pouca experiência. Agora são precisos 13 anos de experiência para
chegar a esses cargos. Por alguma razão não se pode ser candidato
a Presidente da República com menos de 35 anos de idade
daquilo que é a história da
organização
é impossível ter experiência sem
ter idade