T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ
TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN
PERFORMANS YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
BURÇAK ŞENTÜRK
İSTANBUL, 2005
T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ
TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN
PERFORMANS YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
BURÇAK ŞENTÜRK
TEZ DANIŞMANI : YRD.DOÇ.DR.BERAT BİRFİN BİR BAYRAKTAR
İSTANBUL, 2005
ÖNSÖZ
Değişen dünya düzeni ile birlikte, günümüzde işletmelerin de insan faktörüne
bakış açısı değişmektedir. Artık insan faktörü, paranın yerini alarak işletmeler için en
önemli sermaye haline gelmektedir. Bu nedenle; insan kaynağının yönetimi işletmeler
için hayati önemi olan bir konu haline gelmiştir.
İnsan kaynağının etkin yönetimi, beraberinde yönetim fonksiyonlarında
mükemmelliği getirmektedir. İnsan kaynağının yönetimi süreci içinde önemli bir
noktayı insan kaynağının performansının yönetilmesi oluşturmaktadır. İşletmedeki
insan kaynağının performansının yüksek olması, işletme genelinde verimliliği arttırarak
işletmenin de performansının yükselmesini sağlamaktadır.Bu noktada, insan kaynağının
performansının yönetilmesi önem kazanmaktadır ve bunun sonucu olarak da bu konu
üzerinde çok fazla araştırma ve çalışma yapılmaktadır.
“Kurumlarda Arşiv Personeli İçin Performans Yönetimi ve Uygulamaları” konulu
bu çalışmanın amacı , işletmelerde arşiv personeli olarak görev alan çalışanların
performans yönetim sistemini oluşturmaktır.
Bu çalışmayı sonuçlandırmamda büyük emeği olan ve desteğini hiçbir zaman
esirgemeyen başta sevgili hocam Yrd.Doç.Dr. Berat Birfin Bir Bayraktar’a, Doç.Dr.
Hamza Kandur’a ve Doç.Dr. Ahmet Oğuz İcimsoy’a desteklerinden dolayı en içten
duygularımla teşekkür ederim ve çalışmamın tüm ilgililere faydalı olmasını dilerim.
Burçak ŞENTÜRK
İstanbul, 2005
İÇİNDEKİLER
ÖZET............................................................................................................................... 1
ABSTRACT .................................................................................................................... 2
ŞEKİL LİSTESİ ............................................................................................................. 3
GİRİŞ............................................................................................................................... 4
1. BÖLÜM ............................................................................................................... 5
1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ ............................................................. 5
1.1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TANIMI................................ 5
1.1.2 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TÜRLERİ .......................... 11
1.1.3 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN AMAÇLARI...................... 15
1.1.4 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN YARARLARI.................... 16
1.1.5 BAŞARILI BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN İLKE VE
ÖNERİLER ........................................................................................................ 19
1.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ........................................... 21
1.2.1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN TANIMI................ 21
1.2.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN AMAÇLARI......... 24
1.2.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ...................................... 25
1.2.4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KULLANILAN
YÖNTEMLER ................................................................................................... 30
1.2.5 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ ......... 34
1.2.6 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONUÇLARININ
KULLANILDIĞI ALANLAR ........................................................................... 37
1.2.7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE DİKKAT
EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR............................................................... 39
1.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONRASI ......................... 40
1.3.1 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ..... 40
1.3.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE YAŞANAN
SORUNLAR....................................................................................................... 41
1.3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN YARARLARI...... 42
2. BÖLÜM ............................................................................................................. 45
2.1 BELGE YÖNETİMİ ....................................................................................... 46
2.2 ISO 15489 : İLK ULUSLAR ARASI BELGE YÖNETİMİ STANDARDI.. 52
2.3 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI VE PERFORMANS
STANDART VE KRİTERLERİ ............................................................................ 54
2.3.1 ÜRETİM.................................................................................................... 55
2.3.2 KAYIT...................................................................................................... 56
2.3.3 KULLANIM.............................................................................................. 57
2.3.4 DOSYALAMA ........................................................................................ 58
2.3.5 DEPOLAMA............................................................................................. 62
2.3.6 TANIMLAMA .......................................................................................... 63
2.3.7 ERİŞİM VE DANIŞMANLIK (REFERANS) HİZMETLERİ................. 66
2.3.8 KORUMA VE GÜVENLİK ..................................................................... 68
2.3.9 TASFİYE................................................................................................... 69
2.4 KURUMLARDA BELGE YÖNETİMİ BİRİMLERİNİN
TEŞKİLATLANMASI .......................................................................................... 73
2.4.1 ORGANİZASYON ŞEMASI.................................................................... 73
2.4.2 PERSONEL GÖREV TANIMLARI......................................................... 75
3. BÖLÜM ............................................................................................................. 84
3.1 PERFORMANS HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ................................... 85
3.2 PERFORMANS STANDART VE KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ .... 89
3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMUNUN OLUŞTURULMASI100
3.3.1 PERFORMANS SEVİYELERİNİN OLUŞTURULMASI ................... 100
3.3.2 YÖNETSEL OLAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU .. 103
3.3.3 YÖNETSEL OLMAYAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
.......................................................................................................................... 109
3.4 PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ.............................................. 117
3.4.1 FORMLARIN DOLDURULMASI SIRASINDAKİ AŞAMALAR ..... 117
3.4.2 DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR .................................. 118
3.4.3 YÜKÜMLÜLÜKLER............................................................................. 119
3.5 GERİBİLDİRİM SÜRECİ ............................................................................ 119
3.6 PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ ........................................................ 120
3.7 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ ................................................ 121
SONUÇ........................................................................................................................ 122
EKLER........................................................................................................................ 123
KAYNAKÇA .............................................................................................................. 153
ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 159
8
ÖZET
KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN PERFORMANS YÖNETİMİ
VE UYGULAMALARI
Son yıllarda bilginin önem kazanması ile birlikte, bilginin ve belgenin yönetimine
verilen önem de artmaktadır. Özellikle yöneticilerin karar verme, planlama, ürün/hizmet
geliştirme, müşteri ilişkilerini geliştirme gibi farklı süreçlerde oldukça fazla ihtiyaç
duydukları bilgi/belge, işletmeleri bünyelerinde arşiv / belge yönetimi birimleri
kurmaya ve bu birimlere daha fazla önem vermeye yönlendirmiştir.
Arşiv / belge yönetimi birimlerinin etkin bir şekilde işlemesi ve üstlendikleri
sorumlulukları en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için bu birimlerde görev alan
personelin performansının yüksek olması gerekmektedir. Bu çalışma ile arşiv / belge
yönetimi birimlerinde görev alan çalışanların performans yönetim süreci ve bu süreç
sırasında kullanılabilecek performans değerlendirme formları oluşturulmaya
çalışılmıştır.
9
ABSTRACT
PERFORMANCE MANAGEMENT AND PRACTICES FOR ARCHIVES
PERSONNEL IN ORGANIZATIONS
In recent years, as the importance of information increases, the importance of
information and records management increases too. Especially the decision making,
planning, product/services producing, customer relationship management processes that
managers deal with in organizations, are leading organizations to establish archives /
records management departments in their organizational structure and to give more
importance to these departments.
This study has been structured in three parts. The first part is “Performance
Management System anad Performance Appraisal”. In this part, performance
management process and performance appraisal process has been explained. The
second part is “Records Management and Records Manager”. In this part the functions
os records management process, the job analysis records managers has been explained.
Lastly the third part is “Performance Management Process of Records Manager”. In this
part performance standards of records managers has been examined and performance
management process has been built.
Archives / records management departments can operate effectively if their
personnels’ performance is high. With this study, it has been tried to form the
performance management process and the performance appraisal forms that can be used
in this process for the personnel in archives / records management departments.
10
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1 : Performans Yönetim Sistemi Döngüsü …………………… 10
Şekil 2: 360 Derece Değerleme Şeması ……………………………. 34
Şekil 3 : Belge Yönetimi Politikası ………………………………… 50
Şekil 4: Organizasyonel Yapı – Üretim Sektörü …………………… 74
Şekil 5: Organizasyonel Yapı – Belediye ………………………….. 74
11
GİRİŞ
“Kurumlarda Arşiv Personeli İçin Performans Yönetimi ve Uygulamaları” konulu
bu çalışmanın amacı arşiv personeli için performans yönetimi sürecinin geliştirilmesi ve
bunun sonucu olarak da arşiv personelinin performansının değerlendirilmesinde
kullanılabilecek bir performans değerlendirme formu oluşturmaktır.
Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde performans yönetim sistemi ve
performans değerlendirme sürecinden bahsedilmektedir. İkinci bölümde ise belge
yönetimi sürecine ve belge yöneticisinin görev tanımlarına değinilmektedir. Uygulama
özelliği taşıyan üçüncü bölümde ise, belge yöneticisinin performans yönetim süreci
ortaya konulmaktadır ve bunun sonucu olarak da yönetim kadrosunda görev alan belge
yöneticisi için ve yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisi için olmak üzere
iki farklı performans değerlendirme formu oluşturulmaktadır.
Çalışmada, Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerde belge yönetimi
bölümündeki yapılanma göz önünde bulundurulmaktadır. Türkiye’deki işletmelerde
belge yönetimi ve arşivcilik süreçleri birbirinden ayrı tutulmamaktadır. Bu noktadan
yola çıkılarak bu çalışmada hem belge yönetimi hem de arşivcilik ile ilgili kaynaklardan
faydalanılmaktadır. Bunun yanında “belge yöneticisi” kavramı kullanılmaktadır.
Bu çalışma insan kaynakları yönetimi sürecinin çok önemli bir fonksiyonu olan
performans yönetiminin belge yönetimi sürecine ve belge yöneticisine uygulanması
açısından önem taşımaktadır.
12
1. BÖLÜM
PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ VE PERFORMANS
DEĞERLENDİRME SÜRECİ
1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
1.1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TANIMI
Herhangi bir işletmede performans yönetim sistemi kurulması, bu sistemin etkili
bir şekilde işletilmesi ve hedeflenen sonuçlara ulaşılması insan kaynakları yönetiminin
kapsamına girmektedir. Bu noktada performans yönetim sistemini incelemeden önce
insan kaynakları yönetimine kısaca değinmekte fayda vardır.
“İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramı dünyada Sanayi Devrimi’nden sonra
yaygınlaşmış ve kullanılmaya başlanmıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı için
son kırk yılda gündeme gelmiş ve kullanılmaya başlanmış bir kavram denilebilir1.
Modern İnsan kaynakları yönetimi kavramı yüzyıl öncesinin personel yönetimi
kavramından oldukça farklıdır. Şirketlerin çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren
yönetimsel felsefeler geçtiğimiz yüzyıl boyunca birçok farklı aşamadan geçmiş ve en
sonunda bugünün modern “İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramı oluşmuştur2.
İşletmenin performansının etkili ve yüksek olmasının şartlarından en önemlisi
işletmenin belirlediği stratejilerin yerine getirilmesidir. Belirlenen stratejilerin yerine
getirilmesi için bu stratejilerle insan kaynakları yönetimi arasında doğrusal bağlantının
kurulması gerekir. Çünkü stratejilerin hem kurulma hem de uygulanma aşamasında
insan kaynağının göz önünde tutulması gerekmektedir. İnsan gücü olmadan işletmelerin
var olması, varlığını sürdürebilmesi çok zor hatta imkansızdır. Bu noktada insan
kaynakları yönetiminin işletmeler için stratejik öneme sahip olduğu görülür.
İşletmelerde değişik boyutlarda insan sorunları görülür ve bu sorunlar
yoğunlaştıkça işletmede insan kaynakları işlevinin önem kazanmaya başladığına tanık
olunur. İnsan kaynakları işlevi kişilik kazanmaya başladıkça bu kez örgütsel yapı içinde
insan kaynakları organları oluşur. Böylelikle ortaya “insan kaynakları sorunları”, “insan
1 “İnsan Kaynakları Yönetimi” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 17.10.2002. 2 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 17.
13
kaynakları işlevi” ve “insan kaynakları organları” süreci çıkar ve bu süreç de insan
kaynakları yönetimini oluşturur3.
İnsan kaynakları yönetimi kavramının tanımlamaları incelendiğinde literatürde
birden çok tanımla karşılaşılmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şöyle sıralanabilir;
• Genel anlamda insan kaynakları yönetimi, yönetici ya da operasyonel
basamaklarda çalışan personelin organizasyona alınması, yerleştirilmesi,
yetiştirilmesi ve etkinliğin sürekli arttırılması için tüm destek faaliyetlerinin
devreye sokulması sürecidir4.
• İnsan kaynakları yönetimi, organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri
etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir5.
• Genel anlamda insan kaynakları yönetimi insana odaklanmış, çalışanların
ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan
politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi
gören bir fonksiyondur6.
Daha basit tanımı ile insan kaynakları yönetimi işletmenin istihdam ettiği
personelin işe alınmasından işten çıkışına kadar idari ve özlük işlerini içine alan
süreçtir.
İnsan kaynakları yönetimi tanımı gereği işletme içinde üstlendiği görevleri yerine
getirmek ve işletmenin ortaya koymuş olduğu hedefleri, amaçları, misyon ve vizyonu
doğrultusunda hareket etmek için bünyesinde bazı temel fonksiyonlar barındırmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir7:
- İş analizi
- Personel seçimi
- Mülakat
- Personel eğitimi
3 Ömer Faruk Akyüz, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul:Sistem Yayıncılık, 2001, s.66. 4 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi,2000, s.4. 5 Michael Armstrong, Human Resources Management Strategy and Action, USA:Clays Ltd.,1992, s.175. 6 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Alfa Basım Yayım Dağıtım,2000, s.14. 7 “İnsan Kaynakları Yönetimi” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 17.10.2002.
14
- Performans yönetimi – performans değerlendirme
- Ücret yönetimi
- Terfi
- Çalışan motivasyonu
- İşten çıkartma
İnsan kaynakları yönetimi yukarıdaki fonksiyonları kullanarak işletmelerde
aşağıdaki hususları sıfırlamayı amaçlar8;
- Maddi hataları
- İnsan hatalarını
- Kayıp ve israf edilen zamanı
- Müşteri şikayetlerini
- İstenmeyen insan davranışlarını
- Zarar ve ziyanı
- Sağlıklı olmayan çalışma koşullarını
İşletmenin türü ne olursa olsun insan kaynakları yönetiminin temel amacı, işletme
bünyesinde genel verimliliği, karı arttırmak ve bu artışı istikrarlı bir hale getirerek uzun
vadeye yaymaktır. Bu noktada “işletmenin genel performansı çalışanlarının
performansına bağlıdır” sonucu ortaya çıkmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin çok
önemli bir fonksiyonu olan performans yönetimi de insan kaynakları yönetiminin temel
amacını gerçekleştirmesinde önemli bir faktördür.
Performans yönetim sistemlerinin tarihi incelendiğinde, ortaya çıkışının
işletmelerde insan faktörünün para faktörü kadar önem kazanmasıyla birlikte ortaya
çıktığı söylenebilir. Günümüzde, misyon ve vizyon kavramlarını benimsemiş ve
değişen dünya düzeni ve işletme düzenlerine ayak uydurabilen, bünyesinde değişimleri
sindirebilen ve yeni anlayışları ayrıştırarak uygulayabilen yani profesyonel bir yönetim
sistemi döngüsü ile çalışan işletmeler için insan faktörü önemli bir sermaye haline
gelmiştir. Çalışanın performansı ne kadar yüksek olursa işletmenin performansı da o
8 Haldun Ersen, Topyekün Mükemmelleşme Sürecinde İnsan Kaynakları ve Kalite, İstanbul:Maestro Yayın,2003, s.93.
15
kadar yüksek olur mantığı doğrultusunda hareket eden işletmeler için performans
yönetim sistemleri çok büyük önem arz etmektedir.
Yaklaşık yirmi yıl önce performans yönetim sistemlerinin işletmelerdeki kurulma
amaçları; çalışanların belirli süre içindeki performanslarını belirlemek ve bu
performansın sonucuna göre de ücret artışlarını ortaya koymaktı. Günümüzde
performans yönetim sistemleri bu amaçların yanında, çalışanların gelişimini ve
performanslarını sürekli iyileştirilmesini de amaçlamaktadır9.
Performans yönetim sistemleri çalışanların en iyi iş performansını
sergileyebilmesi için bir çalışma ortamını oluşturma sürecini içine almaktadır. Bir
işletmede elli çalışan ve elli görev tanımı varsa ve işletme “Benim insan kaynakları
departmanım şirkette performans yönetim sistemi uyguluyor” diyorsa o şirkette elli tane
de performans yönetim süreci var demektir.
Performans yönetim sisteminin tanımına geçmeden önce performans yönetim
sistemini daha iyi anlayabilmek için birkaç kavram üzerinde durmanın faydası vardır.
Performans yönetim sistemlerini incelerken değinilmesi gereken kavramların başında
“performans” kavramı gelir. Performansın sözlük anlamı, yapılabilecek, ulaşılabilecek
en iyi derecedir. İnsan kaynakları açısından bakıldığında çalışanın daha önceden
belirlenmiş görevlerinin üstesinden gelebilmesi olarak tanımlanabilir. Değinilmesi
gereken diğer bir kavram ise “performans değerlendirme”dir. Performans
değerlendirme performans yönetim sisteminin bir fonksiyonudur. Performans
değerlendirme; bireyin ya da grubun işle alakalı güçlü yönlerinin ve zayıf yönlerinin
sistematik bir şekilde tanımlanmasıdır. Son olarak “değerlendirme periyodu” kavramı
ise çalışanın iş performansının incelendiği zaman süresi ve zaman aralığıdır10.
Rekabetçi olmak ve yüksek kar elde etmek isteyen işletmeler bu hedeflere
ulaşabilmek için çalışanlarının performanslarını arttırmayı amaçlamaktadırlar. Bu
amacın yerine getirilmesi işletme içinde etkin ve uygun bir performans yönetim sistemi
oluşturmakla gerçekleştirilebilir. Bu noktada performans yönetim sisteminin tanımının
yapılması gereklidir. Performans yönetim sistemleri ile ilgili olarak literatürde bir çok
tanımlama bulunmaktadır, bunlardan bazıları şunlardır:
9 David A. De Cenzo, Stephen P. Robbins, Human Resource Management, New York: John Wiley &Sons Inc.,1996, s. 322. 10 Wayne F. Cascio, Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life, Profits, İstanbul: Mc-Graw Hill Inc. Adına Literatür Yayıncılık Dağıtım,1994, s.267.
16
• Performans yönetim sistemi; gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel
amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin
ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara
ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir
biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi
ve geliştirilmesi sürecidir11.
• Performans yönetimi; firmanın geleceğe yönelik hedefleri ve stratejileri ile
firmada çalışan yönetici ve çalışanların bu hedefler doğrultusunda
yönlendirilmesi ve yönetilmesini sağlayan sistemdir12.
• Performans yönetimi ve geliştirilmesi bireyin iş performansının, kariyerinin ve
eğitim ihtiyaçlarının yönetilmesini tanımlayan geniş kapsamlı bir terimdir.
Ayrıca performans yönetimi, neyin , nasıl başarılacağını ve insanın yönetilmesi
ve geliştirilmesi yaklaşımını anlatan bir süreç olarak da görülebilir13.
• Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime
dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan
bir ortaklıktır.
- Yöneticinin çalışana uyguladığı bir şey değildir.
- İnsanları daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak için gözdağı vermek
değildir.
- Yılda bir kez form doldurmak değildir14.
Her sistemde olduğu gibi performans yönetim sisteminin de belli başlı
fonksiyonlarından oluşan bir süreci vardır. Bir performans yönetim sistemi genel olarak
3 aşamadan oluşur. Bu aşamalar şöyle sıralanabilir:
1. Aşama – PERFORMANSIN TANIMLANMASI
İşletmedeki her çeşit iş ve kademe için performans kriter ve standartları ayrı ayrı
belirlenir. Bu belirleme aşamasında iş ve görev tanımlarından faydalanılır.
11 İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002, s.125. 12 Zeynep Koçer, “Performans Yönetimi”, http://www.insankaynaklari.com (Erişim: 1 Mart 2003), (s.1). 13 “Subcommittee of General Council on the Introduction of the Performance Management and Development System Key Papers, Performance Management and Development System”, http://www.bettergov.ie (Erişim: 13.Mart 2003), (s.3,5). 14 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.3).
17
2. Aşama – PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ
Bu aşamada belli başlı üç unsur söz konusudur. Bunlar15;
- Performansın değerlendirilmesi,
- Potansiyelin (gizli gücün) değerlendirilmesi,
- Ücret artırımı ya da ödül amacıyla değerlendirme (Mali Haklara İlişkin
Değerlendirme)
3. Aşama – GERİBİLDİRİM
Bu aşamada elde edilen sonuçlar çalışanlarla tartışılır, önceden belirlenen
hedeflere ne kadar ulaşıldığı araştırılır.
Yukarıda belirtilen üç aşamanın yanında performans yönetim sistemi döngüsü şu
şekildedir16;
15 A.Doğan Canman, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, Ankara: Devlet İstatistik Enstitüsü Matbaası, 1993, s.33. 16 İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2004, s.339.
SORUMLULUKLARI BELİRLEME VE
BELGELENDİRME
ÖDÜLLENDİRME VE DİĞER SONUÇ EYLEMLERİNİ
UYGULAMA
PLANLARI VE SONUÇLARI ÇALIŞANLA BİRLİKTE
GÖZDEN GEÇİRME
PERFORMANS GÖZDEN GEÇİRME VE GELİŞİM
PLANLAMA TOPLANTISINI PLANLAMA
AMAÇLARI, HEDEFLERİ VE PERFORMANS
STANDARTLARINI BELİRLEME
PERFORMANS SONUÇLARINI SÜREKLİ
OLARAK İZLEME
SÜREKLİ OLARAK GERİBİLDİRİM SAĞLAMA,
ÇALIŞANI CESARETLENDİRME
İLGİLİ PERFORMANS BİLGİLERİNİN DERLENMESİ
18
Şekil 1 : Performans Yönetim Sistemi Döngüsü
Performans yönetim sistemi süreci uygulandığı işletmenin türü, büyük, orta veya
küçük ölçekli olması, çalışan sayısı gibi faktörlere göre değişiklik gösterebilir. Bununla
beraber bütün performans yönetim sistemİ süreçleri yukarıda belirtilen 3 noktayı
kapsar.
Son olarak unutulmamalıdır ki, performans yönetim sistemi, çalışanların şirket
hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamak dolayısıyla hem kişisel
olarak çalışanları hem de işletmeyi geliştirmek için kullanılan en kritik yönetim
araçlarından biridir.
1.1.2 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TÜRLERİ
Performans yönetim sistemleri genel olarak “Yönetsel Olan Performans Yönetim
Sistemleri” ve “Yönetsel Olmayan Performans Yönetim Sistemleri” olmak üzere iki
gruba ayırılabilinir.
Yönetsel olan performans yönetim sistemleri, bir işletmede yönetim kademesinde
olan çalışanların yani yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesinde
uygulanmaktadır. Yönetsel olmayan performans yönetim sistemleri ise astların yani
yönetim kadrosu dışında olan çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde
uygulanmaktadır.
Performans yönetim sistemlerinin yönetsel olan ve yönetsel olmayan olarak ikiye
ayrılmalarının nedeni üstlerin yani yöneticilerin performans kriter ve standartlarının,
astlarınkinden farklılık göstermesidir. Her iki grupta da izlenen süreç hemen hemen
aynıdır ama kullanılan veriler farklıdır.
1.1.2.1 Yönetsel Olan Performans Yönetim Sistemleri
Yönetsel olan performans yönetim sistemleri işletmelerde yönetim kademesinde
görev alan çalışanlar için uygulanır.
Yönetim kademesindeki çalışanların performans standartları ve kriterleri daha alt
seviyedeki çalışanlardan farklıdır.
Yönetsel olan performans yönetim sistemlerinde kullanılan performans kriterleri
daha çok iyi bir yönetici olabilmek için gerekli olan özelliklerden oluşur. Her
yöneticinin ister birim yöneticisi olsun ister işletme yöneticisi olsun sahip olması
19
gereken bazı nitelikler vardır. Yönetim kademesindeki çalışanların sahip olmaları
gereken nitelikler (özellikler, beceriler) üç ana grupta toplanabilir17.
1. Yönetim Becerileri ve Kavramsal (conceptual, informational) Beceriler ; İyi bir
yöneticinin sahip olması gereken özellikleri ve idare ile ilgili bütün kavramlara hakim
olabilme, yetki ayarlarını yapabilme becerilerini içerir.
2. Yönetsel (managerial) ve Teknik Beceriler ; İşletmeyi yönetebilmek için her
türlü bilgiye (planlama, organizasyon,....) ve yöneticinin konumu ile ilgili teknik bilgiye
sahip olma becerisini içerir.
3. İletişimsel (insan ilişkileri) Beceriler ; İletişim becerileri, davranış bilimler ve
psikoloji alanlarında bilgi sahibi olma becerisini içerir.
Bu üç ana grupta toplanan özelliklerin yanında çağdaş bir yönetici şu niteliklere
de sahip olmalıdır;
- IQ (entellektüel zeka), EQ (duygusal zeka) ve SQ (manevi/ruhsal zeka)
seviyeleri yüksek olmak
- Objektif olmak
- Değişime açık olmak
- Bilgiyi yönetebilmek
- Zamanı yönetebilmek
- Misyon ve vizyon sahibi olmak
- Analitik düşünebilmek
- Hoşgörülü olmak
- Sabırlı olmak
- Farklı görüşteki ve farklı konumdaki kişileri yönetebilmek, farklılıkları
yönetmek
- Takım çalışmasına yatkın olmak
- Etkin çalışma grupları oluşturabilmek
- Çalışanlarına danışmanlık yapabilmek18
Yukarıda ana hatları ile verilen nitelikler yönetsel olan performans yönetim
sistemlerinde kullanılan performans standart ve kriterlerini oluşturmaktadır ve bu tür
performans yönetim sistemleri bu niteliklere göre şekillenirler.
17 “Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr. Berat Bir Bayraktar, 03.04.2002. 18 John Humble, Improving The Performance Of The Experienced Manager, England:McGraw-Hill Book Company,1973, s.243. 257.
20
1.1.2.2 Yönetsel Olmayan Performans Yönetim Sistemleri
Yönetim kademesi dışında görev alan çalışanlar için uygulanan yönetsel olmayan
performans yönetim sistemleri “Hedeflere Dayalı” ve “Yetkinliklere Dayalı” olmak
üzere 2 gruba ayrılabilir. Hedeflere dayalı performans yönetim sisteminde önceden
belirlenen hedefler doğrultusunda hareket edilir. Yetkinliklere dayalı performans
yönetim sisteminde ise önceden belirlenen yetkinlikler doğrultusunda hareket edilir.
HEDEFLERE DAYALI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Hedefler organizasyonların, fonksiyonların, bölümlerin, takımların veya bireylerin
başarmayı bekledikleri şeyler olarak tanımlanabilir19.
Hedeflere dayalı yönetim, belirli bir zamanda astın hedefleri üzerinde üstün ve
astın anlaştığı ve bu hedefleri astın daha iyi nasıl başaracağının periyodik olarak
görüşüldüğü bir sistemdir20 .
Hedeflere dayalı performans yönetim sisteminin aşamaları şöyle sıralanabilir;
1. Hedeflerin belirlenmesi aşaması
2. Yönlendirme (coaching) ve geribildirim aşaması
3. Performans değerlendirme aşaması
4. Gelişim planlaması aşaması
Hedef belirleme aşamasında çalışanın hedefleri, işletmenin stratejik iş hedefleri
doğrultusunda belirlenir. Bunun yanında hedefler belirlenirken “SMART Tekniği”ne
başvurulmalıdır. SMART Tekniği adını hedeflerin sahip olması gereken özelliklerinden
alır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir21;
S : Specific : Belirli
M : Measurable : Ölçülebilir
A : Agreed : Kabul edilen
R : Realistic : Gerçekçi
T: Time oriented : Zaman odaklı
Yönlendirme ve geri bildirim aşaması hedeflere ulaşılırken kullanılan
yetkinliklerin performansı ne ölçüde etkilediğini belirleme ve bunu çalışanlara aktarma
süreci olarak tanımlanabilir. Bu aşamada çalışanlar kişilik özelliklerine göre değil iş
hedeflerini yerine getirmede kullandıkları bilgi ve becerileri açısından
değerlendirilmektedir.
19 Michael Armstrong, Performance Management, London:Kogan Page Limited,1994, s.53. 20 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston:Houghton Mifflin Company, 1994, s.349. 21 “Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 07.11.2001.
21
Performans değerlendirme aşaması belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının
belirlenmesidir. Performans değerlendirme sadece hedeflerin gerçekleştirme
zamanlarının bitiminde uygulanan bir program değildir. Değerlendirmeler bu zaman
zarfı boyunca devam eder. Ast ve üst birlikte astın hedeflerini ve ulaştığı sonucu
değerlendirirler.
Performans değerlendirme aşamasında önemli bir nokta da en uygun metodu
seçebilmektir. Çok çeşitli değerlendirme metotları olmakla birlikte işletmeler ve
uzmanlar ihtiyaçlarını karşılayacak en iyi metodun seçiminde zorlanmaktadırlar. Bu
nedenle elde edilen verilere ve değerlendirilen kişinin konumuna göre en işlevsel metot
seçilmelidir.
Gelişimin planlanması aşaması, performans yönetim sistemlerinin sürekliliği için
kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem
taşır.
Bu aşamada, çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda
çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde bulundurularak bir
plan hazırlanır. Bu plan takip edilerek çalışanın eksik yönleri tamamlanır ve çalışanın
gelişmesine imkan tanınır22.
Genel olarak bu dört aşamadan oluşan “Hedeflere Dayalı Performans Yönetim
Sistemleri” çalışanların güçlerini israf etmeden temel hedefler doğrultusunda
kullanmalarını sağlar, yöneticilerin ve çalışanların motivasyonunu arttırır, daha etkin bir
denetim sağlayarak iletişimi geliştirir23.
YETKİNLİKLERE DAYALI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Yetkinlikler en yüksek performansa sahip kişileri ayırt eden bilgi, beceri ve
tutumların davranış olarak ifadesidir. Yetkinlikler bir anlamda çalışanların işlerini
“nasıl yapmaları gerektiğini” tanımlarlar24.
Yetkinliklere dayalı performans yönetim sistemi de süreç olarak ele alındığında
genel olarak hedeflere dayalı performans yönetim sisteminin süreci ile aynıdır.
Yetkinliklere dayalı performans yönetim sisteminde hedeflerin yerini yetkinlikler alır.
Yetkinliklere dayalı performans yönetim sisteminin aşamaları şöyle sıralanabilir25;
1. Yetkinliklerin belirlenmesi aşaması
22 Sabuncuğlu, a.g.e., s.184. 23 A.g.e., s.185. 24 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:12 Mayıs 2004), (s.1). 25 “Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004), (s.4).
22
2. Yönlendirme (coaching) ve geribildirim aşaması
3. Performans değerlendirme aşaması
4. Gelişimin planlanması
Yetkinliklere dayalı performans yönetim sistemleri performans standartlarını
yükseltmeyi ve başarı için gerekli beklentileri açık ve net bir şekilde ortaya koymayı
amaçlamaktadır.
Sonuç olarak, yönetsel olmayan performans yönetim sistemlerinin kapsamına
giren bu iki yönetim sisteminin etkin bir performans yönetim sistemi içerisinde bir
arada uygulanması çalışanların istenilen performans düzeylerine ulaşabilmeleri
açısından önemlidir. Herhangi bir performans yönetim sistemi başarılı olabilmek için
hem hedefleri hem de yetkinlikleri geliştirmeyi amaç edinmelidir.
1.1.3 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN AMAÇLARI
İşletmelerde performans yönetim sistemi kurularak çalışanların hem bireysel
olarak hem de takım halinde işletme süreçlerinin ve kendi bilgi becerilerinin sürekli
gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturulur. Performans yönetim sistemi
çalışanların performans standartlarının belirlenmesinden bu performansın
geliştirilmesine kadar uzanan geniş bir süreçtir. Bu süreç boyunca performans yönetim
sistemlerinin birçok amacı olduğu görülür.
Performans yönetim sistemlerinin amaçları daha ayrıntılı olarak şu şekilde
sıralanabilir:
• Organizasyonel hedefleri açık ve tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürmek.
• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerini
belirlemek.
• Belirlenen kriterlere göre çalışanları zamanında ve adil bir şekilde
değerlendirmek.
• Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarıyı
karşılaştırmak ve değerlendirmek.
• Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı sağlamak.
• Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanın ortak çaba harcamasını
sağlamak.
• Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi için gerekli verileri
sunmak.
23
• Organizasyonun ve çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak.
• Geribildirimle çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını arttırmak.
• Eğitim-geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilgiyi sağlamak26.
• İşletme vizyonunu ve misyonunu başarıyla devam ettirebilmek ve işletme
gelişim grafiğini yüksek tutmak.
• Motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kişisel gelişimi desteklemek.
• İşletmelerde doğru işe doğru kişiyi yerleştirmek ve bu kişinin performans
düzeyini sürekli yükseltmesine yardımcı olmak.
• Çalışanların işlerine yönelik düşüncelerini, yaratıcılıklarını ortaya koymalarını
sağlamak.
• Çalışanların işletme hedeflerine katkıları ile ücret ve ödüllendirme sistemlerinin
ilişkisini kurmak.
Yukarıda belirtilen çeşitli amaçların doğrultusunda performans yönetim
sistemlerinin en genel amacı, bireysel performansın sağlıklı ve adil standart ve kriterler
aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda çalışanlara bilgi verilerek kişisel
performansın geliştirilmesi ve işletmenin etkinliğinin arttırılmasıdır27.
1.1.4 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN YARARLARI
İşletmelerde performans yönetim sistemi uygulanırken bir önceki bölümde
değinilen amaçlar doğrultusunda hareket edildiğinde performans yönetim sistemlerinin
işletmeye birçok yarar sağladığı görülür.
Performans yönetim sisteminin sağladığı yararları genel olarak üç ana başlık
altında toplamak mümkündür. Bunlar;
- Performans yönetim sisteminin işletmeye sağladığı yararlar
- Performans yönetim sisteminin değerlendirilene (çalışana) sağladığı yararlar
- Performans yönetim sisteminin yöneticiye (değerlendirene) sağladığı
yararlardır.
Performans yönetim sisteminin işletmeye sağladığı yararlar şu şekilde
sıralanabilir;
• Şirket ve birey hedeflerini bütünleştirir.
26 Barutçugil, a.g.e., s.126-127. 27 Cavide Uyargil, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, İstanbul:Şahinkaya Matbaacılık Koll.Şti.,1994, s.3.
24
• İnsan kaynakları yönetiminin ücret belirleme, eğitim, işten çıkartma ve terfi gibi
temel fonksiyonlarının gerçekleştirilmesine değerlendirme sonunda elde edilen
verilerle yardımcı olur.
• İşletmenin etkinliğini ve kârını arttırır.
• Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir.
• İnsan kaynakları planlaması için daha güvenilir bilgiler elde edilir.
• Çalışanların gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir28.
• Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.
• Kariyer planlamasına olanak verir.
• Standartlara uygun davranmamayı objektif ve ölçülebilir şekilde tanımlayarak
iyileştirici eylemleri destekler.
• Geribildirim sırasında yönetimin sübjektif kriterleri değil objektif verileri
kullanmasını sağlar.
• İşletme bünyesinde çalışan her kişinin performans kayıtlarının bir merkezde
tutulmasını ve gerektiğinde kullanıma sunulmasını sağlar.
• Uzun vadeli planların, hedeflerin yapılabilmesi için gerekleri verileri ortaya
koyar.
• İşletmenin insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanabilmesini sağlar.
• İşletme bünyesindeki karar verme mekanizmasını etkinleştirir ve kararların
zamanında alınmasını ve daha tutarlı olmalarını sağlar.
• İşletme içinde bir tür “sürekli iyileştirme” kültürünün gelişmesine katkıda
bulunur29.
• Performans yönetim süreci sonunda elde edilen veriler işletme bünyesindeki
görev ve iş tanımları için kullanılır30.
Performans yönetim sisteminin değerlendirilenlere (çalışanlara) sağladığı yararlar
şöyle sıralanabilir;
• Çalışanlar önceden belirlenen hedeflere odaklanır.
• Çalışanlara başarılarını ve başarısızlıklarını değerlendirmelerini sağlayacak
biçimde geribildirim şansı verilir.
• Çalışanlar neleri iyi yaptıklarını, neleri iyi yapamadıklarını öğrenirler.
28 Uyargil, a.g.e.,s.10. 29 Barutçugil, a.g.e., s.128-129. 30 Olive Lundy, Alan Cowling, Strategic Human Resource Management, London:Routledge,1996, s.383.
25
• Çalışanlar ve yöneticiler arasında etkin ve sürekli bir diyalog oluşur31.
• Çalışanlar takım çalışmasına alışırlar.
• Çalışanlar iş ve görev tanımlarını ve kendilerinden neler beklendiğini daha iyi
kavrarlar32.
• Performans yönetim sistemi süreci, hedefleri ve performans standartlarını
belirleme sırasında çalışanların katkıda bulunmalarına izin verir ve çalışanların
motivasyonu artar, ortak sahiplenme duygusu gelişir.
• Çalışanlar kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu alırlar33.
Performans yönetim sisteminin yöneticilere (değerlendirenlere) sağladığı yararlar
ise şu şekilde sıralanabilir;
• Yöneticiler plânlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olurlar böylece astların
ve birimlerin performansı gelişir.
• Yöneticiler astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de
tanırlar.
• Yöneticiler performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler sayesinde
kimin hangi görevi daha etkin yapabileceği konusunda fikir sahibi olurlar34.
• Yöneticilerin iş ve sonuçları üzerindeki kontrolü güçlenir.
• Yöneticilerin sorunları erken belirleme ve önlem alma yeteneği artar.
• Performans yönetim sistemi süreci; yöneticilerin sonuçlarla ilgili beklentilerinin
açıklıkla anlaşılmasını sağlayarak iletişimi geliştirir35.
Yukarıda değinilen yararlardan genel bir ifade çıkarıldığında performans yönetim
sistemi için; uygulandığı işletme içinde, çalışanın temel sorumlulukları, hedefleri ve
davranışsal yeterlilikleri ile ilgili alması gereken eğitimlerin plânlanmasının yapılması,
astların üstleri ile arasında etkin bir iletişim ağı kurulması ve bütün bunların sonucunda
işletmenin stratejik hedeflerini, misyon ve vizyonunu gerçekleştirmesinde etkin rol
oynamaktadır denilebilir.
31 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.5). 32 Lundy, a.g.e., s.383. 33 Barutçugil, a.g.e.,s.127-128. 34 Uyargil, a.g.e.,s.9. 35 Barutçugil, a.g.e.,s.127.
26
1.1.5 BAŞARILI BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN İLKE VE
ÖNERİLER
Performans yönetim sistemleri de diğer sistemler gibi birden çok aşamadan oluşan
ve bu aşamaların birbirine bağlı olduğu bir sistemdir. Herhangi bir aşamada oluşan
aksaklık bütün aşamaları etkiler ve bunun sonucunda sistem çöküntüye uğrar ve
amacına ulaşamaz. Bu nedenle sistemin çok iyi tasarlanmış olması ve her aşaması
önceden belirlenmiş, planlanmış olması gerekmektedir.
İşlevsel bir performans yönetim sisteminin sahip olması gereken bazı özellikler
vardır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir36;
1. Uygunluk
2. Hassaslık
3. Güvenilirlilik
4. Kabul edilebilirlilik
5. Pratik olmak
Performans yönetim sistemlerinin her şeyden önce belirli iş ve organizasyon
amaçları için belirlenmiş performans standartlarına uygun olması gerekir.
Performans yönetim sistemleri performans değerlendirme ve ölçmede hassas
olmalıdır. Değerlendirme sonunda düşük performanslı ve yüksek performanslı
çalışanlar açık bir şekilde belirlenebilmelidir.
Performans yönetim sisteminin güvenilir olması demek adil olması demektir. Her
iş ve görev tanımı için standartlar farklı olacağından değerlendirmeyi yapan kişinin hem
işi hem de çalışanın yaptığı işi, şartları araştırması gerekmektedir.
Performans yönetim sisteminin kabul edilebilir olması pratikte en önemli
özelliktir, gerekliliktir. İnsan kaynakları yönetiminin bu konuda tam destek alması
gerekir.
Performans yönetim sisteminin pratik olması demek performans değerlendirme
sırasında kullanılan araçların pratik, kolay anlaşılır olması demektir. Örneğin;
performans değerlendirme formları hazırlanırken içeriğinin herkes tarafından anlaşılır
olması çok önemlidir.
Performans yönetim sisteminin işlevsel ve amacına uygun ilerlemesi için gerekli
bazı ilke ve öneriler bulunmaktadır. Bu ilke ve önerileri yapılması gerekenler ve
yapılmaması gerekenler olarak ayırmak mümkündür.
36 Cascio, a.g.e. , s.270-271-272.
27
Performans yönetim sistemi oluşturulurken ve uygulanırken yapılması
gerekenlerden bazıları şöyle sıralanabilir;
• Öncelikle işletme bünyesindeki iş ve görev tanımlarının açık bir şekilde
yapılmış olduğundan emin olunmalıdır.
• İşletmenin hedefleri ; misyon ve vizyonuna paralel olmalıdır.
• Çalışanlarının hedefleri belirlenirken işletmenin hedefleri göz önünde
bulundurulmalıdır ve hedef belirleme sürecine çalışanların da katılımı
sağlanmalıdır.
• Performans yönetim sistemine neden ihtiyaç duyulduğu açık ve net bir şekilde
tanımlanmalıdır.
• Performans yönetim sisteminin kurulma aşamasında şirket çalışanları da sürece
aktif olarak katılmalıdır37.
• Performans kriter ve standartları belirlenirken işletmedeki iş ve görev tanımları,
işletmenin ve çalışanların hedefleri kaynak olarak ele alınmalıdır.
• Performans yönetim sisteminin her bir aşaması sade, kolay anlaşılır ve şeffaf
olmalıdır.
• Çalışanlar için, performanslarının objektif bir şekilde değerlendirilebilmesi için
uygun bir ortam yaratılmalıdır.
• Çalışanlara güçlü ve güçsüz yönlerini tanımlama ve geliştirme imkanı verilmeli
ve bunu nasıl başaracakları gösterilmelidir38.
• Performans yönetim sisteminin etkili olabilmesi düzgün bir geribildirime
bağlıdır. Yönetici ve çalışan, değerlendirici ve çalışan arasında bilgi alışverişi
olmalıdır. Yönetici çalışandan neler beklediğini tam olarak anlatmalı, çalışan da
performansını etkileyen faktörleri yöneticisi ve değerlendirici ile paylaşmalıdır.
• Performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler somut, anlaşılır ve açık
olmalıdır.
• Performans yönetim sistemi sonunda mutlaka ödüllendirme sistemi olmalıdır.
37 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.5). 38 “Performance Management Center. How to Create a Performance Management in Your Organization”, http://www.humanresourcesabout.com, (Erişim: 29 Ocak 2003), (s.1)
28
Performans yönetim sistemi oluşturulurken ve uygulanırken yukarıda değinilen
unsurların yanında yapılmaması gereken bazı şeyler de vardır. Bunlardan bazıları şöyle
sıralanabilir;
• Performans yönetim sistemi kavramı performans değerlendirme aşamasına
indirgenmemelidir. Bu tutum performans yönetim sisteminin verimliliğini
azaltır.
• Performans yönetim sistemi içinde tüm çalışan ve tüm işler standart biçimde,
aynı performans standartları göz önüne alınarak değerlendirilmemelidir.
Performans kriter ve standartları işin niteliğine göre değişiklik göstermelidir.
• Performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler çalışanlara sadece
yazılı olarak bildirilmemelidir. Birebir görüşmelerle fikir alışverişi
yapılmalıdır.
1.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ 1.2.1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN TANIMI
Performans değerlendirme süreci insan kaynakları yönetiminin en önemli ve en
zorlu süreçlerinden biridir. Performans değerlendirmesinin bütününü çalışanın herhangi
bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar
oluşturmaktadır. Etkinlik düzeyini ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu
zorluğun başlıca nedeni söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır.
Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır39.
Performans değerlendirme her ne kadar zor bir süreç olsa da her işletme çalışanlarına
ilişkin etkili ve objektif kararlar alabilmek, çalışanların başarı ya da başarısızlıklarını
yakından izlemek, yeteneklerini geliştirici ve düzeltici önlemleri zamanında alabilmek
ve böylece en yüksek verimin elde edilmesini sağlamak amacıyla performans
değerlendirmesine gitmek zorundadır40.
Bazı kaynaklarda “başarı değerlemesi”, “performans değerlemesi”, “verimliliğin
değerlendirilmesi”, “çalışanın değerlendirilmesi” ya da kamu kuruluşlarında olduğu
gibi “tezkiye”, “sicil” gibi kavramlarla da anlatılan performans değerlendirme süreci,
çalışan yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran ya da
çalışanın işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir.
39 Fındıkçı, a.g.e. , s.297. 40 Akyüz, a.g.e. , s.82.
29
Daha kısa bir deyişle, performans değerlendirme süreci çalışanın işinde sağladığı başarı
ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir41.
Yukarıda verilen tanımın yanında performans değerlendirme süreci birden fazla
şekilde tanımlanabilir. Bu tanımların bazıları şöyle sıralanabilir;
• Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla
karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performanslarının değerlendirilmesi
sürecidir42.
• Performans değerlendirme, gelecekte alınacak kararlara ve yapılacak işlemlere
dayanak olmak üzere çalışmada gösterilen başarı ya da başarısızlığa periyodik ve
biçimsel bir değer biçme işlemidir43.
• Performans değerlendirmesi, kişilerin, birimlerin ya da kurumların
performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da “benzer diğerlerinin
performansları” temelinde ölçülmesini içeren bir süreçtir44.
• Performans değerlendirme, işletmelerin çalışanlarının iş performanslarını
ölçmede kullandığı bir süreçtir45.
• Performans değerlemesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil bir
bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısını ölçmektir46.
• Performans değerlendirmesi, performansı geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını
saptama, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini uygulamak için çok önemli bir veri
toplama sistemidir47.
• Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve
davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın işletmenin
başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak tanımlanmaktadır48.
Performans değerlendirme sürecinin tarihi incelendiğinde; çalışanların sonuçlara
katkısını ölçen ve bu ölçümler çerçevesinde ödüllendirilmesine yardımcı olan
performans değerlendirme sistemlerinin çoğunluğunun ABD kökenli olduğu ve gerçek 41 A.g.e., s.83. 42 Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, İstanbul:Rota Yayıncılık,1993, s.1. 43 Canman, a.g.e., s.34. 44 Canan Sümer, “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com , (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.1). 45 William B. Werther, Keith Davis, Personnel Management and Human Resource, Singapore:Mc-Graw Hill Book Company,1986, s.282. 46 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.160. 47 Canan Ergin, İnsan Kaynakları Yönetimi Psikolojik Bir Yaklaşım, Ankara:Academyplus Yayınevi,2002, s.136. 48 Barutçugil, a.g.e., s.179.
30
anlamda kurumsallaşma sürecini bundan yirmi - otuz yıl önce tamamlamış uluslar arası
şirketlerde uzun süredir kullanılmakta olduğu görülür. İşin içinde her ne kadar “insan
faktörü” bulunsa da, çalışanların yıl sonu maaş artışlarından, terfilerine, kariyer
gelişiminden eğitim planına kadar birçok kararın mümkün olduğunca nesnel kıstaslara
dayalı olarak alınabilmesine yardımcı olan bu sistemler , 1980’li yılların sonlarına
doğru yerel şirketler tarafından da kullanılmaya başlanmıştır49.
Performans değerlendirme süreci kavramı “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının
doğuşu ile birlikte önem kazanmıştır. Toplam kalite yönetiminin temel amacını
oluşturan; “işletmenin a’dan z’ye her alanında kaliteyi sağlama” fikri bu amaca yönelik
performans değerlendirme sürecini de beraberinde getirmiştir. Toplam kalite yönetimi
süreci esnasında yapılan performans ölçümleri ile kalitenin ne ölçüde sağlandığı
belirlenmeye çalışılmıştır.
Türkiye’de ise ilk zamanlarda performans değerlendirme sistemleri diğer
ülkelerden özellikle ABD’den değişikliğe uğratılmadan alınmış ve uygulanmıştır.
Performans değerlendirme süreci başlarda işletmelerde düzgün işleyen “ücretlendirme
sistemi” kurabilmek amacıyla uygulanmıştır. Bunun yanında Türk kültürüne, Türk
işletme yapısına, Türk ast - üst ilişkisi modeline göre uyarlanmamış olan bu sistemler
etkin bir şekilde işlememiştir.
Ama son yıllarda bu alanda uzmanlaşmış işletmeler olmakla birlikte, işletmeler
insan kaynakları yönetimi kavramını anlamıştır ve bünyelerinde insan kaynakları
yönetimi birimi bulundurmaya önem vermiştir. Böylece Türkiye’deki işletmeler ya dış
kaynaklama yoluyla (outsourcing) ya da bünyelerindeki uzmanlarla kendilerine uygun
bir performans değerlendirme süreci uygulamaya başlamışlardır.
Araştırmalar, performans yönetim sürecinin,Türkiye’de tahminlerinde ötesinde
yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu göstermektedir. İstanbul Sanayi Odası’nın
“İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında üçyüzyedi kurum üzerinde yapılan bir çalışma,
şirketlerin % 80.8’inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemini uygulamakta
olduğunu saptamıştır50.
49 Oğuz C.Gel, “Zorunlu Olarak Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmesi”, http://www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 19 Ocak 2004), (s.1). 50 “2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Arthur Andersen”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.53-54).
31
Türkiye’de altmışiki şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise,
katılımcıların % 84’ü düzenli olarak performans değerlendirme sistemlerini
uyguladıklarını belirtmişlerdir51.
Özetlemek gerekirse, çalışanlar, ne yapmaları gerektiğini, kendilerinden
beklenenleri, performans standartlarını, işlerinde başarılı olup olmadıklarını ve bir
dahaki sefere daha başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini bilmek isterler.
Performans değerlendirme sistemleri, bu açıdan, bir şirket için en önemli araçlardan
biridir. Bu sistemi tasarlamak için birçok yöntem bulunur, başarının anahtarı ise belli
bir şirket hangi yaklaşımın ya da yaklaşımların gerekli olduğunu doğru olarak
tanımlayabilmektir.
1.2.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN AMAÇLARI
Bütün organizasyonların ( sivil toplum kuruluşları, dernekler, vakıflar da dahil)
amacı bünyelerinde gerçekleştirdikleri fonksiyonlarla varlıklarını sürdürebilmektir. Bu
doğrultu da işletmelerin de varlıklarını sürdürebilmeleri için kar etmeleri
gerekmektedir. İşletmeler bu amaca ulaşabilmek için bünyelerinde çeşitli uygulamalara
başvururlar. Performans değerlendirme süreci de bu işletmelerin bu amaç doğrultusunda
başvurdukları bir uygulamadır. Bir işletmedeki çalışanların performanslarının toplamı
işletmenin performansını oluşturur mantığını benimsemiş olan bütün işletmeler
performans değerlendirme sürecine önem verirler.
İşletmelerde performans değerlendirme sürecinin uygulanmasının iki temel amacı
vardır. Bunlardan ilki çalışanın iş performansı hakkında bilgi edinmektir. İkinci amaç
ise çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde
yaklaştığına ilişkin bilgi edinebilmektir52.
Bu iki temel amacın dışında performans değerlendirme süreçlerinin
uygulanmasının diğer amaçları şu şekilde sıralanabilir:
- Çalışan ve çalışanın yaptığı iş hakkında doğru bilgi elde etmek.
- Çalışanların verimliliklerini ve iş tatminlerini arttırmak.
- İyi olan performansı pekiştirmek ve daha da geliştirmek.
- Kötü performansı belirlemek.
- Kötü performansın nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak.
51 “İK Kıyaslaması 2000 Türkiye Raporu”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.1) 52 Palmer, a.g.e. , s.7.
32
- Çalışanlar arasındaki ilişkileri gözden geçirip düzelterek grup çalışmasını
arttırmak.
- Yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi arttırmak.
- Çalışanın iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün
amaçları arasında bir uyum sağlamak53.
- Çalışanın eğitim gereksinimini saptamak.
- Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak.
- İşverenlere ücret artışları konusunda nesnel ölçülere göre seçim yapmaları
konusunda yardımcı olmak.
- İşletmenin ödül ve ceza sistemine anahtar girdi bütünü olarak hizmet vermek.
- İşte başarısızlığı kesinleşen çalışanları işten uzaklaştırmak54.
- Çalışanları işletmenin benimsediği vizyon ve misyonlara uygun seviyelere ve
standartlara ulaştırmak.
- Çalışanın görevleri ile ilgili olarak, yerine getirmesi gereken konuları açıklığa
kavuşturmak, hedefleri belirlemek ve bunları ne şekilde başaracağını
saptayarak yaratıcı ve üretici iş ortamına katkısını arttırmak55.
1.2.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ
Performans değerlendirme sistemleri uzun bir zamanı kapsar ve hepsi bir takım
aşamalardan oluşur bu nedenle performans değerlendirme sistemleri birer süreçtir. Bu
sürecin aşamaları sisteme, bu sistemin uygulandığı işletmeye ve sistemi uygulayana
göre değişiklik gösterebilir. Bununla beraber hemen hemen bütün performans
değerlendirme sistemlerinin ortak bir süreci vardır. Bu süreç genel olarak yedi
aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şunlardır56;
1. Performans standart ve kriterlerinin belirlenmesi
2. Değerlendirmenin kim/kimler tarafından yapılacağının belirlenmesi
3. Performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi
4. Performans değerlendirme görüşmesi
5. Geribildirim süreci
53 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e. , s.182. 54 Sabuncuoğlu, a.g.e. , s.161. 55 Cüneyt Ülsever, Üretimin Temel Kaynağı İnsana Yeni Bir Bakış XXI.Yüzyılda İnsan Yönetimi, İstanbul: Om Yayınevi, 2003, s.166. 56 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162.
33
1.2.3.1 Performans Standart ve Kriterlerinin Belirlenmesi
Performans değerlendirme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemin düzgün
işlemesini sağlamak kolay değildir. İşletmenin yapısına ve kültürüne en uygun sistemi
seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Bu nedenle bu sistemi bir sürece
oturtmak ve sürecin her aşamasını iyi hazırlamak çok önemlidir.
Genel görüşe göre başarılı bir performans değerlendirme süreci çalışan
performansını karşılaştıran bir standardı gerektirir. Performans standardı ne kadar açık
ve net olursa değerlendirme de o kadar doğru olur. Bu nedenle etkili bir performans
yönetiminin ilk adımı var olan standartların ve kriterlerin gözden geçirilmesi ve
gerekirse yenilerinin eklenmesidir57.
Değerlendirme kriterleri, şirketin stratejik ihtiyaçlarına cevap veren ve şirket
hedeflerine ulaşılması amacına hizmet eden kriterler olmalıdır. Değerlendirme kriterleri
belirlenirken iş analizleri temel alınarak kriterlerin hangi bazda (kişi/takım/birim gibi)
tanımlanacağına, takip edileceğine ve birbirlerine göre ağırlıklarının ne olacağına karar
verilir58. Bu nedenle performans değerlendirme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için
öncelikle görev ve iş analizlerinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır.
Daha sonra çalışanların performans değerlendirmelerinde kullanılacak kriterlerin
tanımlanması işlemine geçilebilir59.
İş analizi, bir işin unsurları ile onun çeşitli faktörler bakımından içinde bulunduğu
durumu ve öteki işlerden farklılığını ortaya koyan bilimsel ve teknik bir çalışmadır.
Diğer bir deyişle iş analizi bir işin içeriğinin, gerekliliklerinin neden ve nasıl
yapıldığının saptanması işlemi olarak tanımlanabilir. İş analizi, mevcutta yapılan işleri
ve bu işlerin yerine getirilebilmesi için o işi yapan kişinin sahip olması gereken bilgi
düzeyi, sorumluluk, nitelik ve yeteneklere dair bilgi sağlar60.
Çalışanın iş analizi doğrultusunda belirlenen kriterler genel olarak dört grupta
toplanabilir. Bunlar şöyle sıralanabilir61;
- Çalışmanın temel nitelik ve niceliği
- İş bilgisi ve yeteneği
- Bireysel özellikler
57 Cascio, a.g.e., s.276. 58 Başak Bayar, “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 05 Eylül 2004), (s.3). 59 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162. 60 Oğuzhan Özarpacı, “İş Analizi ve İş Tanımı”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.1). 61 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.184.
34
- Bireyin ilişki ve davranışları
Bu dört grup altında belirlenen kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır. Ayrıca kriterler
belirlenirken sadece çalışanın işindeki verimi değil, aynı zamanda çalışanın davranışları
da göz önüne alınmalıdır.
Performans standartları bir işin ne kadar iyi yerine getirilmesi gerektiğini
tanımlayan yazılı ifadelerdir.
Performans değerlendirme modellerinin genellikle kullandığı beşli değerlendirme
(1’den 5’e) derecelendirmesi, bireysel açıdan iş tanımına ve performans standardına
göre performans düzeyinin ne olduğunu ölçer ve tanımlar.
5: Mükemmel: Beklentileri fazlasıyla aşıyor ve tutarlı bir biçimde başarılı oluyor.
4: Beklentileri Aşıyor: Performans sürekli beklentilerin üstünde.
3: Yeterli Performans: Performans tutarlı bir biçimde beklentileri karşılıyor ve
zaman zaman aşıyor.
2: İyileştirme Gerekli: Performans sürekli olarak beklentileri karşılamıyor.
1: Yetersiz: Performans sürekli olarak beklentilerin gerisinde kalıyor. Açıkların
performans görüşmesinde mutlaka ele alınması gerekiyor62.
Herhangi bir performans değerlendirme sisteminin sağlıklı işlemesi, beklentilerin,
değerlendiren ve değerlendirilen açısından aynı şekilde anlaşılmasına bağlıdır. Bu, her
çalışanın rolünü anlaması, mesleğinde ilerleyebilmek ve başarılı sayılmak için
geliştirmesi gereken bilgi ve becerilerin bilincini kazanması anlamına gelir63.
1.2.3.2 Değerlendirmelerin Kim/Kimler Tarafından Yapılacağının Belirlenmesi
Performans değerlendirme sistemlerinin diğer bir önemli aşaması da çalışanın
performansını değerlendirecek kişi veya kişilerin belirlenmesidir. Diğer aşamalar gibi
bu aşama da önceden iyi planlanmalıdır çünkü değerlendirme sonuçlarının objektif ve
doğru olması değerlendiricilere bağlıdır.
Performans değerlendirme süreci içinde değerlendirmeyi yapacak kişiler şu
gruplara ayrılabilir;
YÖNETİCİLER
Genelde birçok performans değerlendirme sisteminde değerlendirici çalışanın
üstüdür yani müdürü, amiridir. Çünkü çalışanın en fazla iletişimi bu kişi iledir. Üstün
62 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.348-349. 63 Acar Baltaş, “Performansı Değerli Kılma Süreci”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim:29 Ekim 2003), (s.1).
35
yaptığı değerlendirme daha sonra üst yönetime gider böylece değerlendirme sisteminde
hiyerarşik bir kontrol mekanizması sağlanmış olur64.
ASTLAR
Çalışanların astlarınca değerlendirilmeleri yaygın değildir. Çünkü üstler astlar
tarafından değerlendirilmekten hoşlanmazlar ve üstelik bu durumda astlar üzerinde
otorite kurmaları da zorlaşır. Bu yöntemin faydası astlar ve üstler arasındaki iletişimi
arttırmasıdır65.
İŞ / TAKIM ARKADAŞLARI
Çalışanların iş arkadaşları tarafından değerlendirilmeleri zaman zaman istenebilir
çünkü iş arkadaşları çalışanla aynı ortamda ve uzun süre zaman geçirirler.Özellikle
çalışanın bireysel özellikleri, ilişkileri ve davranışları alanlarında iş arkadaşları çalışanın
performansı hakkında daha fazla bilgi sahibi olabilirler.
MÜŞTERİLER
Müşterinin tutum ve davranışı, bir işletmenin başarı derecesini belirler. Bu
nedenle bazı işletmeler, bu önemli kaynaktan hem kendi performansıyla hem de
doğrudan müşterilerle temasta bulunan çalışanlarıyla ilgili bilgiler elde etmenin önemli
olduğuna inanırlar66.
ÇALIŞANIN KENDİNİ DEĞERLENDİRMESİ
Bu yöntemde yönetici astına kendi kendisini değerlendirmesi için bir
değerlendirme formu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o şekliyle
değerlendirir67. Burada kullanılacak değerlendirme formu, öz değerlendirme amacını
gerçekleştirebilecek biçimde düzenlenmelidir.
Bu yöntem öncelikle çalışanın kişisel gelişme amacına büyük katkıda bulunmakta
ve özellikle kendi kendini değerlendirebilecek düzeyde sorumluluk taşıyabilen kişiler
için daha fazla motivasyon ve iş tatmini sağlamaktadır68.
Yukarıda sıralanan değerlendiricilerle birlikte son yıllarda performans
değerlendirme sürecini profesyonelce uygulamaya çalışan işletmeler; çalışanlarının
performansları hakkında sadece tek bir kaynaktan (özellikle yöneticiden) geribildirim
almaktansa birden fazla kaynakla çalışmayı tercih etmektedirler. Bu mantıkla ortaya
çıkan “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi” ileriki bölümde ele alınacaktır.
64 Edwin B. Flippo, Personnel Management, Singapore:Mc-Graw Hill Book Company, 1984, s.237. 65 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.168. 66 Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Beta Basım A.Ş.,2003, s.288. 67 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.167. 68 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.198-199.
36
1.2.3.3 Performans Değerlendirme Yönteminin Belirlenmesi
Performans yönetimi sistemi içinde kullanılabilecek birçok performans
değerlendirme yöntemi vardır. Önemli olan doğru konuma doğru değerlendirme
yönteminin seçilmesidir.
Her işletmenin hedefleri, misyonu ve vizyonu farklıdır. Öncelikle seçilen
performans değerlendirme yöntemi, kurulmak istenen sistemin hedefine ulaşmasını
sağlayacak olan bir yöntem olmalıdır.
Bunun yanında bir işletmede birden çok görev ve iş tanımı vardır. Yönetim
kadrosunda görev alan bir çalışanın performansının değerlendirilmesinde kullanılacak
yöntem ile daha alt seviyede çalışan bir personelin performansının değerlendirilmesinde
kullanılacak yöntem farklı olacaktır. Bu noktada doğru yöntemin kullanılması kritik
önem taşımaktadır. Çünkü performans değerlendirme sürecinin sonucunda doğru
verilere ulaşmak doğru yöntemi kullanmakla olacaktır.
1.2.3.4 Performans Değerlendirme Görüşmesi
Performans değerlendirme görüşmesinin amacı, çalışanın performansını etkileyen
problemlerin nedenlerini ortaya çıkarmak ve uygulandığında bu nedenleri ortadan
kaldıracak ya da bunların performans üzerindeki etkisini en aza indirecek bir “çalışma
planı” geliştirmektir69.
Performans yönetim sistemini uygulayan işletmelerde genelde performans
değerlendirme görüşmelerine yer verilmez, bu görüşmelerin yerini “geribildirim
görüşmeleri” alır.
1.2.3.5 Geribildirim Süreci
Geribildirim, dün tanık olunan bir davranışla ilgili bir gözlem ya da bilgiyi, yarın
olması istenen düzeye getirmek amacıyla davranışı gerçekleştiren kişiye bugün
iletmektir70.
Performans yönetim sistemi içinde performans değerlendirme süreci
tamamlandığında çalışanın üstünden geribildirim alabilmesini ve üstü ile iki yönlü bir
iletişim kurabilmesini sağlayacak bir geribildirim süreci kurulur. Bu noktada
69 Canman, a.g.e., s.47. 70 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.11).
37
geribildirim süreci, çalışanın performansının izlenebilmesi ve geliştirilebilmesi için çok
önemlidir.
Geribildirim sürecinde şu noktalara dikkat edilmelidir71;
- Çalışanın işinin gerekleri tam ve doğru bilinmelidir.
- Çalışanla birlikte önceden kararlaştırılmış amaçlar yeniden göden
geçirilmelidir, amaçların başarılmasıyla ilgili varsa notlar eklenmelidir.
- Çalışanın geçmişi, iş becerileri, eğitimi, deneyimleri, belirli veya ayırt edici
özellikleri ve geçmişte yaptığı işleri de kapsayacak şekilde yeniden gözden
geçirilmelidir.
- Geçmiş performans döneminde o kişiyle çalışmış olanlardan bilgi
toplanmalıdır.
- Gözden geçirilmekte olan dönem içinde belgelenen sorunlar ve gelişim
alanları açısından iş performansı veya iş beklentileri gözden geçirilmelidir.
- Çalışanın performansında varsa tartışılması gereken önemli farklılıklar not
edilmelidir.
- Özel, tarafsız bir yerde uygun, müdahale edilmeyen bir zaman içinde görüşme
yapılmalıdır.
1.2.4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KULLANILAN
YÖNTEMLER
İşletmelerde performansın ölçülmesinde kullanılabilecek birçok yöntem
bulunmaktadır. Önemli olan doğru işletmeye ve doğru çalışana doğru yöntemi
belirleyebilmektir. Aksi takdirde performans değerleme sürecinin sadece zaman ve para
kaybı olması engellenemez.
Performans değerlendirme yöntemleri genel olarak üç grupta toplanabilir;
1. KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM
Bu yöntemde işletme içindeki çalışanlar birbirleri ile karşılaştırılarak
değerlendirilirler. Bu grubun içindeki “Sıralama Yöntemi ( Ranking Method )”nde
yöneticiler astlarını başarılarına göre sıralar ve uygulamalar sıralama yöntemine göre
değişir. Örneğin “Basit Sıralama” ( Simple Ranking ) tekniğine göre yöneticiler
astlarını en başarılıdan en başarısıza göre sıralarlar. Basit sıralamaya göre daha objektif
sayılabilecek bir değerlendirme olan “ İkili Karşılaştırma Yöntemi”nde ise her çalışan
71 Barutçugil, Performans Yönetimi,a.g.e., s.212.
38
bir diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile
karşılaştırılması sonucunda başarılı olan çalışanın yanına konulan işaretler toplanır ve
en çok işareti olandan en az işareti olana doğru bir sıralama yapılır. Bu gruptaki diğer
bir yöntem olan “Zorunlu Dağılım Yöntemi”nde işletmelerde çalışanların performans
düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermesi gerektiği
varsayımından hareketle yöneticiler astlarını aşağıdaki gibi bir beşli skalaya göre
değerlendirirler72:
Çok düşük
Düşük
Orta
Yüksek
En yüksek
% 10
%20
%40
%20
%10
2. ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARINA DAYALI
YAKLAŞIM
Bu yöntemde her çalışanın performansı diğer çalışanlardan bağımsız olarak kendi
iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve değerlendirilir.
Bu gruptaki yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup bazen
tüm çalışanlar için bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmaktadır73.
Bu grubun içindeki “Değerlendirme Skalalarını İçeren Yöntemler” ikiye
ayrılmaktadır. “Grafik Değerlendirme Skalaları (Graphic Rating Scales)” olarak da
adlandırılan “Geleneksel Değerlendirme Skalaları” işletmelerde en fazla kullanılan
yöntemlerden birisidir. Bu yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler
açısından bir skala ile ölçülür. Değerlendirme kriterleri üçe ayrılır;
- Değerlendirilen kişinin kişilik özellikleri
- Değerlendirilen kişinin işe ilişkin davranışları
- Değerlendirilen kişinin yaptığı işin çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.
Bu grubun içindeki diğer bir yöntem olan “Davranışsal Değerlendirme Skalaları”
Geleneksel Değerlendirme Skalalarının uygulanmasında esnasında yaşanan sorunları
ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir74.
72 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 179-180. 73 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s. 190. 74 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 182.
39
“ Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım” daki diğer bir
yöntem “Kritik Olay Yöntemi (Critical Incident Method)” dir. Bu yöntem çalışanın
davranışlarındaki kritik olayları teşhis etmeyi , sınıflandırmayı ve kaydetmeyi
içermektedir. Bu yöntemde değerlendirmeyi yapacak olanlardan, değerlendirme
dönemi içinde değerlendirecekleri her çalışanın başarısını veya başarısızlığını gösteren
ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir75.
“ Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım” daki son yöntem
“Kontrol Listesi Yöntemi (Check-list Method)”dir. Kritik olay yönteminin daha
geliştirilmiş bir modeli olarak bu yöntem, bir grup işi tanımlamaya dönük olarak
hazırlanan bir değerlendirme listesinin kontrol edilmesi şeklinde uygulanır.
Değerlendirici bu listede yer alan çok sayıda hazır cümlelerden kişiye uygun olanları
işaretler. İşaretlenen olumlu ve olumsuz cümleler daha sonra uzmanlar tarafından
değerlendirmeye alınır76.
3. BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM
Bu yöntemde çalışanlar, gerçekleştirdikleri hedeflere, ortaya çıkardıkları sonuç ve
çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlara göre değerlendirilirler.
Bu grubun ilk yöntemi olan “Doğrudan Endeks Yöntemi (Direct İndex
Method)”nde performans standartları ya yönetici tarafından ya da üst ile astın
müzakeresi sonucunda belirlenir. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki
performans düzeyleri puanlarla belirlenmiştir ve bu sayısal değerlerin toplamı genel
performansın sayısal indeksin verir77.
Bu grubun ikinci yöntemi olan “Standartlar Yöntemi (Standarts Method)”
doğrudan index yöntemine benzemekle beraber, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve
sayısal standartlar kullanmak yerine sonuçlar daha ayrıntılı performans değerlendirme
sonuçları ile karşılaştırılır78.
Bu grubun üçüncü yöntemi olan “Hedeflere Göre Yönetim Metodu (Management
by Objectives)” birey ve işletme amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe güdüleme,
değerlendirme, eğitme ve işletmenin başarısını geliştirme amacı güden bir sistemdir.
Hedeflere göre değerlendirme yapabilmek için öncelikle işletmenin uzun vadeli
amaçlarının belirlenmesi ve daha sonra organizasyonel, bölümsel ve bireysel amaçların
açıklığa kavuşması gerekir. Bu modelde başarıya ulaşmak için öncelikle tüm bu
75 Bingöl, a.g.e., s.296. 76 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.186. 77 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 184. 78 A.g.e., s.185.
40
hedeflerin çalışanlar ve yöneticilerin işbirliği içinde gerçekleşmesi söz konusudur. Bu
yöntemde bireysel amaçların bölümün ve işletmenin amaçlarıyla uyum içerisinde
olması sağlanmalıdır.
Performans değerlendirme yöntemleri toplu olarak şu şekilde gösterilebilir;
A ) KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM A.1 Sıralama Yöntemi ( Ranking Method ) A.2 Zorunlu Dağılım Yöntemi B ) ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM B.1 Değerlendirme Skalalarını İçeren Yöntemler B.1.1 Geleneksel Değerlendirme Skalaları B.1.2 Davranışsal Değerlendirme Skalaları B.2 Kritik Olay Yöntemi ( Critical Incident Method ) B.3 İşaretleme Listesi Yöntemi ( Checklist Method ) C ) BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM C.1 Doğrudan Endeks Yöntemi ( Direct Index Method ) C.2 Standartlar Yöntemi ( Standarts Method ) C.3 Hedeflere Göre Yönetim ( Management By Objectives )
41
1.2.5 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
360 derece performans değerlendirme yöntemi son yıllarda Türkiye’de ve dünya
da işletmelerin; çalışanlarının performanslarının yönetilmesinde en çok başvurduğu
sistemi olarak bilinmektedir.
360 derece performans değerlendirme yöntemi, her çalışanın, astından, üstünden,
müşterilerinden ve çalışma arkadaşlarından performansı ile ilgili geribildirim almasını
sağlayan bir araç ve metottur79.
360 derece performans değerlendirme yönteminin işleyişi şu şekildedir80;
Şekil 2: 360 Derece Değerleme Şeması
360 derece performans değerlendirme yönteminde performansı değerlendirilecek
çalışan için çalışanla aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri, astları ve
dış müşterileri anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için çalışanın
performansını derecelendirirler. Çalışan da kendi performansını derecelendiren bir form
doldurabilir. Daha sonra anket cevapları bir araya getirilir ve çalışan kendi performansı 79 “360 Degree Feedback: The Good, The Bad and The Ugly”, http://www.humanresources.about.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 80 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.169.
BİREYİN KENDİSİ
İŞ ARKADAŞLARI
MÜŞTERİLER
ALT KADEME PERSONEL
YÖNETİCİ
DEĞERLENDİRME FORMU
DEĞERLENDİRME FORMU
DEĞERLENDİRME FORMU
DEĞERLENDİRME FORMU
42
ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve geliştirme ihtiyaçlarını
vurgulayan bir rapor alır81.
360 derece performans değerlendirme yönteminin genel amacı zayıf ve güçlü
yönlerin ortaya çıkarılıp, güçlü yönlerin sürekliliğinin sağlanması, zayıf yönlerin ise
giderilmesidir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi anlayışı işletmede
belirlenen hedeflerden çok işletmenin performansını geliştireceğine inanılan
yeteneklerin geliştirilmesine odaklanmak eğilimindedir82.
360 derece performans değerlendirme sisteminin en büyük özelliği; performansı
değerlendirilen kişi ile ilgili birden fazla kaynaktan bilgi toplanması ve bu sayede de
daha objektif ve daha doğru yargılara ulaşılmasıdır. Bu sebeptendir ki günümüzde 360
derece performans değerlendirme sistemine oldukça fazla başvurulmaktadır. Bu
faydasının dışında 360 derece performans değerlendirme sisteminin daha bir çok
faydası vardır. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir;
- Çalışanı değerlendiren birden fazla değerlendirme grubu bulunduğu için
çalışana verilen geribildirim daha kapsamlı ve objektiftir.
- Eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi teşkil eder.
- Çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirir83.
- Özellikle yöneticilerin çalışanları tarafından değerlendirilmelerini sağlayarak,
yöneticilere eksik yönlerini ortaya çıkartma fırsatını verir84.
- Müşterilerin geribildirimlerini de dikkate aldığı için müşteri hizmetlerini
iyileştirir85.
- 360 derece performans değerlendirme sistemi aynı zamanda 8 temel yetenek
alanında çalışanın çok yönlü olarak izlenmesini kolaylaştırır. Bu alanlar
şunlardır86;
- İletişim
- Liderlik
- Değişime uyabilirlik
81 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s. 203. 82 Mike Walters, The Performance Management Handbook, London:Instıtute Of Personnel and Development,1995, s.76-77. 83 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 02 Mayıs 2004), (s.4). 84 De Cenzo, a.g.e. , s. 342. 85 “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”, http://www.insankaynaklari.com , (Erişim: 02 Mayıs 2004), (s.2). 86 Aygül Aytaç, “360 Derece Performans Değerlendirme”, http://www.ceterisparibus.net, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.3).
43
- İnsanlarla ilişkiler
- Görevin yönetimi
- Üretim ve iş sonuçları
- Başkalarının yetiştirilmesi
- Personelin geliştirilmesi
360 derece performans değerlendirme süreci sırasında bazı problemlerle
karşılaşılabilir. Bu problemlerden bazıları şu şekilde sıralanabilir87;
- Bu yöntemde değerlendiriciler birden fazla olduğu için zaman yönetiminin iyi
yapılması gerekmektedir. Süreç gereğinden fazla uzadığında etkinliğini kaybetme riski
doğabilir.
- Yönetim kadrosunda görev alan yöneticiler astları tarafından
değerlendirilmekten hoşlanmayabilirler.
- İş arkadaşları birbirlerini değerlendirirken gerektiği gibi objektif
davranamayabilirler.
- Birden fazla değerlendirici olduğundan geri bildirim sürecinde eksiklikler
olabilir.
360 derece performans değerlendirme yönteminde yukarıda sayılan türden
problemlerle karşılaşmamak için bu yöntemin uygulanma aşamasından önce bütün
yönleri ile iyi planlanması gerekmektedir.
Günümüzde işletmelerin kullanabileceği birçok performans değerlendirme sistemi
vardır. 360 derece performans değerlendirme sistemi modelinde birden çok bilgi
kaynağı olduğu için, bu sistem objektifliği sağlamada diğerlerinden daha güvenilir
olabilir. Bunun yanında diğer yöntemlerden daha karmaşık bir yöntem olduğu için her
yönüyle iyi plânlanması gerekmektedir.
87 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.209.
44
1.2.6 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONUÇLARININ
KULLANILDIĞI ALANLAR
Performans değerlendirme süreci sonunda elde edilen bilgiler birçok alanda
kullanılmaktadır. Performans değerlendirme süreci sonunda toplanan veriler genel
olarak işletme içindeki iki fonksiyona girdi teşkil ederler. Bunlar;
1. İşletme içinde idari kararların verilmesi : Örneğin; ücret belirleme, terfi kararı
ve işten çıkartma kararı
2. İşletme içindeki performansın geliştirilmesi : Performans değerlendirme
sonuçlarının çalışanlara bildirilmesi sürecinden sonra çalışanların performanslarının
geliştirilmesi.
Geleneksel olarak özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da performans
değerlendirmesi idari / personel kararlarının alınması amacına hizmet etmiştir. Ücret
belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkartmalar gibi önemli idari kararların
alınmasında performans değerlendirmeleri önemli girdiler oluşturmuştur.
Performans değerlendirmeleri özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan
kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve
eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir88.
Bütün olarak ele alındığında performans değerlendirme süreci sonuçlarının
kullanıldığı alanlar genel olarak şu şekilde sıralanabilir89;
- Ücret belirleme
- Terfi, sözleşme yenileme veya işten çıkartma kararının verilmesi
- Eğitim ve kariyer geliştirme
- Yasal savunma
- İnsan kaynakları planlaması
- Çalışanların performansını geliştirerek organizasyonun etkinliğini arttırma
Performans değerlendirme sonuçları, ücret ayarlamaları konusundaki rasyonel
kararlar için bir esas oluştururlar. Performans değerlendirme sonunda elde edilen
verilerden, ücret artışlarına ve diğer parasal ödüllerin dağıtılmasına ilişkin kararların
verilmesinde yararlanılmaktadır90. Performansa dayalı ücretlendirme çeşitleri şu şekilde
sıralanabilir91;
88 Canan Sümer, “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 89 Bingöl, a.g.e., s.277. 90 A.g.e., s.282.
45
- Liyakate dayalı ücret sistemleri
- Özendirici ücret sistemleri
- Kar paylaşımı
- Uzun dönemli özendirici ücret sistemleri
- Performans primi
Performansları düşük olan çalışanlar ile çalışılmaması her işletme tarafından
alınması gereken doğal bir karardır. Sadece performans değerlendirmelerine dayanan
işten çıkartmalar sağlıklı olmasa da değerlendirme sonuçları dikkate alınmalıdır.
Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi
sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle
başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır92.
Performans değerlendirme süreci sonunda elde edilen veriler, bireylerin hali
hazırdaki bilgi, beceri ve yetenek düzeylerini ortaya koyar. Ayrıca bu veriler, onların
kariyer geliştirme yolundaki çabaların yeterlilik düzeyini yansıtır. Dolayısıyla hem
bireylerin hem de örgütün eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde performans
değerlendirmesi yol gösterici olur93.
İşe alma, terfi ve özellikle işten çıkarma kararlarına ilişkin olarak yapılan
itirazlarda ve hatta davalarda, örgütün kendini savunması için performans
değerlendirme sonuçları kanıt olarak kullanılabilir.
Herhangi bir işletmenin insan kaynakları planlaması yapılırken tüm işletme
çalışanlarının, özellikle anahtar konumdaki yöneticilerin performanslarını ortaya koyan
verilerin mevcut olması gerekir. Çok iyi bir şekilde planlanmış performans
değerlendirme sistemleri işletmenin insan kaynağının güçlü ve zayıf yönlerinin bir
profilini ortaya koyar94.
Bir işletmenin çalışanlarının her birinin performanslarının belirlenmesiyle
işletmenin performansı da belirlenmiş olur. Bu sayede işletmenin etkinliği hakkında
bilgi sahibi olunur ve işletmenin etkinliğini azaltan faaliyetler veya çalışanlar varsa
bunlarla ilgili önlemler alınır.
91 Burcu Kümbül, “Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret Sistemleri”, İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt No.3, Sayı No.1, s.4. 92 “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1) 93 Bingöl, a.g.e., s.279. 94 A.g.e., s.280-281.
46
1.2.7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE DİKKAT EDİLMESİ
GEREKEN NOKTALAR
Performans değerlendirme süreci uzun süreli ve zor bir süreçtir. Bu süreç
sırasında göz önünde bulundurulması gereken bir çok nokta vardır. Bu noktalar;
değerlendiricilerin ve değerlendirilenlerin dikkat etmesi gereken noktalar olarak
ayrılabilir.
Performans değerlendirme süreci esnasında değerlendiricilerin dikkat etmeleri
gereken noktalar şunlardır;
- Öncelikle, değerlendirmeler çalışanın güvenini sağlamak ve sürecin
objektifliğini sağlamak amacıyla somut olaylara veya davranışlara dayandırılmalıdır.
- Performans değerlendirme sürecinin esas amacının çalışanların suçlanması değil,
gözlemlenen sorunların tanımlanması ve varsa çözüm önerilerinin getirilmesi olduğu
unutulmamalıdır.
- Çalışanın eleştirileri daha olumlu karşılaması ve eleştirileri dikkate alması için
uygun ortam hazırlanmalıdır.
- Performans değerlendirme sürecinde değerlendirilen kişiden beklentilerin
gerçekçi olması ve çalışana başarabileceği hedeflerin verilmesi önemlidir.
- Değerlendirmenin yapıldığı zaman aralığı uygun olmalıdır95.
- Performans değerlemeye, performans planlamaya ve mevcut performansı
görüşmeye ayrılan zamandan çok daha fazla zaman ayrılmamalıdır.
- Değerlendirme toplantıları ertelenmemeli veya iptal edilmemelidir96.
- Performans görüşmeleri yüz yüze yapılmalıdır ve görüşmeyi bölecek unsurlar
ortadan kaldırılmalıdır97.
-Değerlendiriciler, değerlendirme süreci esnasında çalışanları birbirleri ile
karşılaştırarak bunun etkisinde kalmamalıdırlar.
- Hale Etkisi : Değerlendirici, çalışanları arasındaki birbirinden bağımsız ve
belirgin özellikleri belirlemelidir ve her çalışanı aynı kriterlere göre
değerlendirmemelidir98.
95 Zeynep Kaptan, “Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.3). 96 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.235-236. 97 “How To Do Performance Appraisals”, http://www.nonprofits.org, (Erişim: 22 Nisan 2004), (s.3). 98 Bingöl, a.g.e., s.302.
47
- Yumuşaklık / Sertlik Etkisi : Değerlendirici değerlendirme esnasında çalışanlar
hakkındaki kendi kişisel düşüncelerini ( olumlu veya olumsuz ) değerlendirmeye
katmamalıdır.
- Merkezde Yığılma Etkisi : Değerlendiriciler değerlendirme basamakları
arasında uç basamakları tercih etmemeli ve daha orta seviyedeki basamakları
kullanmalıdırlar99.
Performans değerlendirme süreci esnasında değerlendirilenlerin dikkat etmeleri
gereken noktalar şunlardır;
- Değerlendirilenler (çalışanlar), kariyerleri ve işleri ile ilgili rehberlik sağlamada
yöneticisinin sorumlu olduğunu anlamalıdır ve kabul etmelidir.
- Değerlendirilenler (çalışanlar), performans değerlendirme sürecine doğrudan
katılmalıdırlar.
- Değerlendirilenler (çalışanlar), daha iyi işler ortaya koyabilmeleri için
kendilerinden nelerin beklendiğini bilmelidirler.
- Değerlendirilenler (çalışanlar), ihtiyaç duyduklarında yardımı nereden
alacaklarını bilmelidirler.
- Değerlendirilenler (çalışanlar), kendilerine geribildirim sağlandığında,
performanslarını geliştirme ve sürdürme üzerine olan önerileri kabul etmelidirler100.
1.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONRASI
Performans değerlendirme sonuçlarının elde edilmesinden ve geri bildirimin
sağlanarak çalışanla performansı hakkında görüşülmesinden sonra performans
değerlendirme süreci sona ermemektedir. Süreç performansın ödüllendirilmesi ve
geliştirilmesi ile devam etmektedir.
1.3.1 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ
Performans değerleme süreci sonunda çalışanın ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi
için bir sistem kurulması ve uygulanması çok önemlidir. Performans değerlendirme
süreci sonunda uygulanacak herhangi bir ödüllendirme ve geliştirme sistemi
çalışanların yüksek olan performans seviyelerinin korunmasına veya yükseltilmesine
yardımcı olacaktır.
99 Ergin, a.g.e., s.140. 100 “Çalışanların Gelişim Aracı Olarak Performans Değerlendirme”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 16 Kasım 2002), (s.2).
48
Performans değerlendirmenin gereği ve yararlarının başında, sosyal bir varlık olan
insanın çevresiyle olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, başkaları tarafından
onaylanmak ve cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının karşılanması yatmaktadır.
Tek tek kişilerin performanslarının iyileştirilmesi de bir bütün olarak kurumun
etkinliğinin arttırılmasını sağlar. Bunun sonucunda çalışanlara yönelik ödüllendirme
politikalarında düzenleme yapılarak uygulanması gereken maddi ve manevi
motivasyonlar belirlenmiş olur101.
İşletmelerde yüksek performansın ödüllendirilmesi şu yollarla yapılabilir102;
- Çalışanın ücretinin arttırılması.
- Çalışana prim verilmesi.
- Yöneticinin çalışanı kişisel olarak kutlaması.
- Çalışanlara moral artırıcı ve kutlama amaçlı toplantılar düzenlenmesi.
- Çalışanın terfi ettirilmesi.
- Çalışanın çeşitli eğitimlere gönderilmesi.
- Çalışanın unvanının değiştirilmesi
Çalışanın performansını geliştirmek, işletmenin misyonunu gerçekleştirmesine
yardım eder, işletmenin insan kaynaklarının genel anlamda kalitesini yükseltir ve
sürekli öğrenme ve profesyonel gelişme için uygun ortam yaratır103.
1.3.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE YAŞANAN
SORUNLAR
Hiçbir insan kaynağı uygulamasının mükemmel olması beklenemez çünkü insan
olgusuyla ilgilenirken işin içine hisler, ihtiyaçlar, değerler ve yaklaşımlar girmektedir.
Performans değerlendirme süreci de başlangıcından bitimine kadar insanlarla ilgili
olduğu için bu sürecin sorunsuz ve mükemmel işlemesi beklenmemelidir.
Performans değerlendirme süreci sırasında bir çok sorunla karşılaşılabilir. Bu
sorunların temel nedeni değerlendirenlerin ve değerlendirilenlerin bu konuda yeterince
eğitim almamalarıdır104.
101 “Performans Değerlendirme ve Motivasyon İlişkisi – Ödüllendirme”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 102 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.248. 103 A.g.e., s.256. 104 “Defining The Performance Appraisal Process” , http://www.flexstudy.com, (Erişim: 22 Nisan 2004), (s.4).
49
“Society Of Human Resource Management”ın (SHRM) yakın zamanda
gerçekleştirdiği bir ankete göre insan kaynakları çalışanlarının %32’si işletmelerinde
kullanılan performans yönetimi sisteminden memnun değiller. %22’lik bir oran ise
performans yönetimi konusunda karşılaştıkları en büyük sorunun üst yönetimden yeterli
destek gelmemesi olarak belirmektedir105.
Performans değerlendirme süreci sırasında karşılaşılan bir başka sorun ise
performans değerlendirmelerinin çalışanlarca sadece ücret artışları için iyi bir fırsat
olarak görülmesidir. Bu da işletme içinde bireysel, takımsal ve kurumsal performansın
yükselmesini engellemektedir.
Karşılaşılan diğer bir sorun ise; çalışanın iş hedeflerinin ve sorumluluklarının
işletmenin iş hedefleri ile örtüşmemesidir.
Ayrıca; işletme içinde performans değerlendirme her yıl aynı zaman aralığında
yapıldığında o dönemlere yakın dönemlerde çalışanlar işlerine daha fazla özen
göstermektedirler ve değerlendirme bittikten sonra ise eski tutumlarına dönmektedirler.
Bu da yaşanan bir başka sorundur.
Bütün bu sorunların yanında, performans yönetimi kavramının, performans
değerlendirme aşamasına indirgenmesi ve basit bir değerlendirme süreci olduğuna
inanılması da büyük bir problemdir.
Günümüzde en iyi performans geliştirme ve değerlendirme uygulamalarına sahip
işletmeler de dahil bütün işletmeler bu tür sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Önemli olan
bu sorunlarla karşılaşmamak için sistemin en ince ayrıntısına kadar önceden
planlanmasıdır.
1.3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN YARARLARI
Kuşkusuz bütün performans değerlendirme süreçleri uygulandıkları işletmelere bir
çok yarar getirir. Performans değerlendirme sürecinin yararları; işletmeye olan
yararları, çalışanlara olan yararları ve yöneticilere olan yararları olarak
sınıflandırılabilir.
Performans değerlendirmesinin uygulandığı işletmeye olan yararları şu şekildedir;
- Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara net olarak iletilmesini sağlar.
- Raporlama ve bilgi sistemine kaynak teşkil eder.
- İşletmenin içinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.
105 “Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1).
50
- İşletmenin verimliliğini arttırır.
- İşletmenin hedeflerine ulaşma derecesinin, farklı birimler (takımlar
vb.)bazında izlenebilmesini sağlar.
- Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir
alt yapı oluşturur.
- İşletmenin genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesine
yardımcı olur.
- İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur106.
Performans değerlendirmesinin çalışanlara olan yararları şu şekildedir;
- Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işlerini nasıl
yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
- Çalışanlar performansları hakkında zamanında ve olumlu geribildirim
aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.
- Çalışanlarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik
kazanır böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır107.
- Çalışanların örgütsel kararlara katılımını arttırır.
- Çalışanlar arasındaki zıtlaşmaları azaltır.
- Yönetici ve çalışan arasındaki iletişimi sağlayarak ilişkilerini güçlendirir108.
- Çalışanları performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde teşvik
eder.
- Çalışanların kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak güçlerini doğru
yöne kanalize etmelerine yardımcı olur.
Performans değerlendirmesinin yöneticilere olan yararları şu şekildedir;
- İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir
iletişim kurulduğu zaman geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar
yaratılır.
- Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında
yöneticiye değerli bilgiler verir. Yöneticinin işi ve kişiyi gerçekten anlamasını
sağlar109.
106 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004), (s.3). 107 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.181. 108 Palmer, a.g.e., s.2. 109 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.181.
51
- Yöneticilerin ödüllendirilecek yüksek performanslı çalışanları doğru bir
şekilde tespit etmelerini sağlar.
- Yöneticilerin bireysel verimliliğini arttırır.
- Takım çalışmasını güçlendirir.
- Yöneticilerin kendi performanslarını da değerlendirmelerine yardımcı olur.
52
2. BÖLÜM
BELGE YÖNETİMİ VE BELGE YÖNETİCİSİ
Bu çalışmanın amacı Türkiye’deki işletmelerde “arşivci” kadrosunda görev alan
çalışanların performans yönetim sürecinin oluşturulması ve bu sürecin sonucu olarak da
işletmelerde arşivcilerin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir
performans değerlendirme formu oluşturmaktır.
Çalışmanın kapsamı Türkiye’de faaliyet gösteren işletmeler olduğu için göz
önünde bulundurulan öncelikli noktalar Türkiye’deki işletmelerde “arşivci” , “belge
yöneticisi” kadrosunda görev alan çalışanların iş analizleri ve görev tanımlarıdır.
Belge yönetimi ile arşivcilik süreçleri birbirine çok benzemekle beraber çok farklı
iki süreçtir. Belge yönetiminin bittiği yerde arşivcilik başlamaktadır. İki süreçte de
belgenin yaşam döngüsünün yönetimi söz konusudur. Belge yönetimi daha çok güncel
ve yarı güncel belgelerle ilgilenirken; arşivcilik güncel olmayan fakat işletme için tarihi
değeri olan ve/veya yasal olarak sürekli saklanması gereken belgelerle ilgilenir.
Belge yönetimi ile arşivcilik kavramları dünyanın diğer birçok ülkesinde
birbirinden ayrılmıştır. Ama Türkiye’de böyle bir durum söz konusu değildir.
Türkiye’deki işletmelerin çoğunluğu bu ayrımı bünyelerinde yapmamışlardır ve
Türkiye’deki işletmelerin çoğunda “arşiv birimi” ve “belge yönetimi birimi” olarak iki
ayrı birim bulunmamaktadır. Bunun sonucu olarak işletmelerde “arşivci” ve “belge
yöneticisi” olarak kadro ayrımı yapılmamaktadır.
Yukarıda belirtildiği gibi, Türkiye’de çoğu işletmede belge yönetimi ve arşivcilik
ayrımına gidilmediği için bu çalışmada “belge yönetimi” ve “belge yöneticisi”
kavramları kullanılmaktadır. Bu noktadan yola çıkarak belge yönetimini
fonksiyonlarını, belge yöneticisinin görev tanımlarını, performans standart ve
kriterlerini oluştururken hem arşivcilikle ilgili kaynaklardan hem de belge yönetimi ile
ilgili kaynaklardan yararlanılmaktadır.
53
2.1 BELGE YÖNETİMİ
Belge yönetimi kavramını iyi anlayabilmek için öncelikle birkaç kavram üzerinde
durmakta fayda vardır. Bu kavramlardan en önemlileri; bilgi, belge, elektronik belge ve
yönetim kavramlarıdır.
Bilgi; çoğu kez geniş bir spektrumda karşımıza çıkar ve farklı nitelikleri olan
unsurların birbiriyle bağlantıları ile birlikte tanımlanmasını gerektirir. Bu ayırımlar
yapılmadığında birbiri yerine kullanılan kavramlar yanlış anlamalara ve farklı
yorumlamalara neden olabilir. Bu kavramlar şu şekilde tanımlanabilir. Veri (data);
olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbiriyle ilişkilendirilmemiştir. Çoğu kez bir
anlamı veya içeriği yoktur. Örneğin; 710 x 370 A41 bir datadır ancak bir çok kişi için
hiçbir şey ifade etmez. Enformasyon (information); düzenlenmiş veri olarak
tanımlanabilir. Düzenleme başkaları tarafından yapılmıştır. Yalnızca ilgili kişi için bir
anlam taşımaktadır. Bilgi (knowledge); kişisel anlamda düzenlenmiş enformasyondur.
Bilgi, veri ve enformasyondan daha karışık bir kavramdır ve “deneyim ve değerlere
ilişkin enformasyonun akışkan bir karması” şeklinde bir tanımı yapılmaktadır110.
Belge; bilgi ile bu bilginin üzerinde veya içinde kayıtlı bulunduğu ortamın, delil
olarak veya danışma amacıyla kullanılabilecek bileşkesidir111.
Elektronik belge; genellikle kodlanmış manyetik disk, manyetik bant, delikli kart
gibi ortamlar üzerine kayıtlı, içeriği yalnızca makineler aracılığıyla okunabilen ve veri
arşivlerinden farklı olarak provenans ilkesine uygun biçimde düzenlenen belgedir112.
Yönetim kavramı birçok kaynakta farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Yönetim
kavramına üç farklı açıdan yaklaşan tanımlamalar şu şekildedir;
• Yönetim; bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirme, aralarındaki
işbölümü, işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının toplamıdır.
• Yönetim; başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları,
hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin
kullanılabilecek karar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır113.
• Yönetim; örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve
denetimi yoluyla örgüt amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşılmasıdır114
110 İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2002, s.57,58. 111 Ataman, a.g.e., “Belge” maddesi, s.13. 112 Ataman, a.g.e., “Elektronik Belge”maddesi, s.32,33. 113 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul:Beta Yayınları,2003, s.3. 114 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, İstanbul:Türkmen Kitabevi,2001, s.137.
54
“Belge Yönetimi” kavramının literatürde birçok açıdan farklı tanımlamaları
yapılmıştır. Belge yönetimini daha iyi kavrayabilmek için farklı tanımlamalarına
bakmak gerekmektedir;
• Belge yönetimi; amacı, işletmenin iş akışı süreci içinde ürettiği belgelerin,
üretimini dağıtımını, dosyalanmasını, kullanımını ve tasfiyesini kontrol etmek olan bir
idari sistemdir115.
• Belge yönetimi; belgelerin ve doğal olarak bu belgelerin taşıdığı bilgilerin
üretimine, saklanmasına, kullanımına ve tasfiyesine pratik ve mantıklı bir
yaklaşımdır116.
• Belge yönetimi; belgelerin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar geçen sürecin
yönetilmesidir117.
• Belge yönetimi; niteliği ne olursa olsun, bir kişi, idari grup veya birleşik
mevcudiyetin yaptığı iş ve faaliyetleri sonucu otomatik ve organik olarak toplanan
bütün dokümanlardır118.
• Günümüzde belge yönetimi; formların, yazışmaların ve diğer belgelerin üretimi
ve kullanımının tahminini; belgelere ve içerdikleri bilgiye hızlı erişimi sağlamak
amacıyla dosyalama ve indeksleme sistemlerinin geliştirilmesini, güncel olmayan
belgelerin sistemden çekilmesi ve yönetilmesini; mikrofilme alma yönteminin kullanımı
da dahil olarak belgelerin çoğaltılmasını ve bilgisayarlar, optik taşıyıcılar ve modern
enformasyon yönetim teknolojilerinin diğer unsurlarının adapte edilmesini ve
kullanımını kapsamaktadır119.
Bütün bu tanımlamaların yanında belge yönetimini daha iyi kavrayabilmek için
bilginin ve belgenin yaşam döngüsünü anlayabilmek de önemlidir.
Bilginin ve belgenin yaşam döngüsü birbirleriyle paralellik gösterir. Belgenin
yaşam döngüsünü anlayabilmek için bilginin yaşam döngüsünü irdelemek ve anlamak
gerekir. Bilginin yaşam döngüsü içindeki aşamalar belge yönetimi sürecinin
aşamalarından bazılarını oluşturur.
115 Peter Emerson, How To Manage Your Record, England:ICSA Pulishing,1989, s.5. 116 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.6. 117 Betty R.Ricks ve Kay F.Gow, Information Resource Mangement, Ohio:South Western Publishing Company,1988, s.3. 118 B. Delmas, Arşivler, Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:12, 1991, s.1. 119 Bruce W.Dearstyne, Arşivsel Girişim, çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz İcimsoy, İstanbul:American Library Association,2001, s.22.
55
Bilginin yaşam döngüsünün her bir aşaması; belge yönetimi sürecinin planlanması
ve geliştirilmesi sırasında göz önünde bulundurulmalıdır. Bilginin yaşam döngüsündeki
aşamalar şöyle sıralanabilir120;
1. Amaçların belirlenmesi
2. Amaçların netlik kazanması için bilginin tanımlanması
3. Bilginin toplanması
4. Bilginin oluşturulması
5. Bilginin geliştirilmesi
6. İndeks
7. Depolama
8. Bilgiyi kullanım için depolandığı yerden alma / geri getirme
9. İletişim
10. Bilgiden yararlanma
11. Güncelleme
12. Saklama alanlarının uygulanması
13. İmha
Bilginin yaşam döngüsü sürecinin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkan belge
yönetimi süreci için şu söylenebilir;
Detaylı bir belge yönetimi sistemi, belgeleri toparladığı safhadan itibaren ele
alınır. Belgelerin kullanılması ve muhafazası, arşiv malzemesi vasfını taşıyanların
ayrılması, muhafazasına lüzum görülmeyenlerin ise tasfiyesi bu sistemde
değerlendirilecek temel unsurlardır. Bu hususlar genel olarak 3 safhaya ayrılır121;
1. Belgelerin toparlanması
2. Belgelerin kullanımı ve muhafazası
3. Belgelerin tasfiyesi
Yukarıda belirtilen üç genel safha ışığında, belge yönetiminin ileriki bölümlerde
ele alınacak olan fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir;
- Üretim
- Kayıt
- Kullanım
- Dosyalama
120 Bob Wiggins, Effective Document Management, England:Gower Publishing,2000, s.34,35,36,37,38. 121 James B. Rhoads, Milli Enformasyon Sistemlerinde Arşiv ve Belge Yönetiminin Rolü-Bir RAMP Çalışması, Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:13, 1991, s.4.
56
- Depolama
- Tanımlama
- Erişim ve danışmanlık
- Koruma ve güvenlik
- Tasfiye
Belge yönetimi; hem belge yöneticilerinin hem de iş süreçleri içerisinde belge
üreten veya kullanan kişilerin uygulamalarını içerir. Herhangi bir işletmenin belge
yönetimi sistemi kurulurken şu noktalar yerine getirilmelidir122;
- Politikaların ve standartların oluşturulması
- Sorumlulukların ve yetkilerin birbirinden ayrılması
- Prosedürlerin ve yönetmeliklerin oluşturulması ve yürürlüğe konulması
- Belgelerin yönetimi ve kullanımı ile ilgili hizmetlerin sağlanması
- Belgelerin yönetimi için özel bir takım sistemlerin kurulması, uygulanması ve
yönetilmesi ve;
- Belge yönetiminin iş akışı sistemleri ve süreçlerine entegre edilmesi.
Belgelerin içerdikleri bilgi, işletmeler için değerli bir kaynaktır ve işletmenin
önemli bir karıdır. Belge yönetimine sistematik bir yaklaşım oluşturulması, işletmelerde
ve işletmelerin çevresinde belgelerin korunması ve saklanması açısından çok önemli bir
noktadır. Belgeler işletmeler için çok önemlidir çünkü belgeler123;
- İşin düzenli, verimli ve somut (değerlendirilebilir) bir şeklide sürdürülmesi
için,
- Yönetimde sürekliliğin, istikrarın ve üretimin devamının sağlanması için,
- İşletmenin bütününde etkili bir performans sürecinin devamının sağlanması
için gereklidir.
Belge yönetimi süreci incelendikten sonra bu sürecin işletmelerde en etkili
biçimde uygulanabilmesi için her işletmenin bünyesinde bir belge yönetimi politikası
oluşturması gerekmektedir. İşletmelerde oluşturulabilecek bir belge yönetimi
politikasına şöyle bir örnek verilebilir124;
122 ISO 15489-1 Information and Documentation-Records Management, First Edition, Swizerland,2001, s.4. 123 A.g.e., s.5. 124 Emerson, a.g.e., s.15.
57
BELGE YÖNETİMİ POLİTİKASI
Tanımlar BELGE YÖNETİMİ : İşletmenin, sadece iş akışını yerine getirebilmesi için gerekli belgeleri elinde tutmasını ( ve üretmesini ) ve bu belgelerin etkin ve az maliyetli bir şekilde üretilmesini, yönetilmesini ve kontrol edilmesini operasyonel ihtiyaçlar ve bilgi ihtiyaçları doğrultusunda sağlamalıdır. BELGE : İşletme tarafından üretilen veya alınan, bu işletme tarafından kullanılan kullanılan her türlü kağıt, kitap, fotoğraf, mikrofilm, harita, çizim, şekil, manyetik teyp, veya disk, optik disk. Amacı
İşletmenin belgelerinin yönetilmesini geliştirmek ve bu belgelerin bilgi kaynağı olarak kullanımını arttırmak. Hedefleri
Şu noktaları yerine getirmek; - Belgelerin veya belgeler üzerindeki bilgilerin, karar almaya destek olabilmesi için ve işletmenin etkinliğinin artması için geri getiriminin doğru ve hızlı olması - Üretilen belgelerin minimum saklama süreleri ile saklanması - Saklana belgelerin ucuz bir şekle depolanması, etkin bir şekilde kullanıma sunulması, düzenli bir şekilde değerlendirilmesi ve seri bir şekilde tasfiye edilmesi - İdari, organizasyonel ve bilgisel değerleri nedeni ile sürekli saklanması gereken belgelerin erken belirlenmesi Metodoloji - Bütün belgelerin saklama sürelerinin belirlenmesi için belgelerin incelenmesi - Elde edilen verilerin saklama planı haline dönüştürülmesi - Saklama zamanı dolmuş bütün belgelerin imha edilmesi - Yarı güncel malzemenin daha az maliyetli saklama yerlerine transfer edilmesi (Örneğin; ara depolar) - Birimlerin ve işletmenin ihtiyaçlarının karşılanması için güncel belgelerin yönetilmesi ile ilgili tavsiyelerin geliştirilmesi - Varolan belge sistemlerinin alternatif bir başka taşıyıcıya (bilgisayar, mikrofilm, optik disk, vb.) yüklenmesi için değerinin belirlenmesi - Bilgi teknolojisinin, güncel ve yarı-güncel belgelerin yönetimine uygulanması
Şekil 3 : Belge Yönetimi Politikası
Belge yönetimi politikasının oluşturulmasının yanı sıra iyi bir belge yönetimini
sağlayabilmek için belge yöneticisinin belge yönetiminin amaçlarını iyi kavramış
olması gerekmektedir. Bu amaçlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir;
- Gereksiz belgelerin üretilmemesini sağlamak
- Gerekli belgeleri saklamak ve kullanıma sunmak
58
- Tasfiye edilmesi gereken belgelerin tasfiyesini sağlamak125
- Kaydedilmiş (saklanmış) bilgiyi mümkün olduğunca fazla işlemek
- Bilgiyi ve belgeyi en az maliyetle yönetmek
- Kullanıcıya maksimum (en üst) seviyede hizmet vermek126.
Şüphesiz her yönü ile iyi tasarlanmış bir belge yönetimi sisteminin uygulandığı
işletmeye birçok faydası vardır. Bu faydalar genel olarak şöyle sıralanabilir127;
- KARAR VERME FONKSİYONU İÇİN GİRDİ OLUŞTURMA
İşletmelerde doğru kararların verilebilmesi için yöneticilerin doğru bilgiye sahip
olmaları gerekir. Eldeki bilgiler ne kadar doğru ise verilen kararlar da o kadar doğru
olur.
- YASAL DESTEK
İşletmeler her an bazı yasal problemlerle karşılaşabilirler. Böyle durumlarda
gerekli bilgilere en kısa zamanda ulaşabilmek kritik bir önem taşır. Böylece işletmeler
ellerindeki doğru bilgi ile bu tür durumlardan etkilenmezler.
- KAĞIT YOĞUNLUĞUNU VE MALİYETİ AZALTMA
Etkin bir şekilde işleyen belge yönetimi süreci gereksiz belgelerin üretilmesini
engellediği için işletme içindeki belge yoğunluğunu ve bunun sonucundaki maliyeti
azaltmaktadır.
- İŞLETMENİN ETKİNLİĞİNİ ARTTIRMA
Herhangi bir işletmenin etkinliği ancak ihtiyaç duyulan bilgiye her an
ulaşılabilinirse sağlanabilir. Belge yönetimi ise bu amaca hizmet etmektedir.
- HUKUKİ SORUMLULUKLARIN YERİNE GETİRİLMESİ
İşletmeler bünyesinde çoğu zaman bir takım hukuki sorumlulukların yerine
getirilmesi zorunluluğu vardır. Bu tür durumlarda işletmelerin ellerinde
bulunduracakları belgeler hukuki sorumluluklarını yerine getirebilmelerinin tek şartıdır.
Belge yönetimi de işletmenin ihtiyaç duyacağı belgeleri muhafaza ederek bu amaca
hizmet etmektedir.
- TARİHİ REFERANS OLUŞTURMA
İşletmelerin, belge yönetimi sayesinde kuruluşlarından itibaren geçirdikleri süreyi
somutlaştıran ve bu süre zarfı için referans oluşturabilecek belgeleri muhafaza etmesi
125 James Gregory Bradsher, Managing Archives and Archival Institutions, London:Mansell Publishing Limited,1988, s.36. 126 Steven B.Rhodes, “Archival and Records Management Automation”, ARMA Records Management Quarterly, Vol:25 Issue:2, (April 1991), s.12. 127 Ricks, a.g.e., s.5,6,7,8.
59
önemlidir. Çünkü bu belgeler hem geçmişin kanıtı olacaktır hem de işletmenin
etkinliğini ve piyasa içindeki itibarını geliştirmek amacıyla kullanılabileceklerdir.
2.2 ISO 15489 : İLK ULUSLAR ARASI BELGE YÖNETİMİ STANDARDI
Bir sonraki bölümde incelenecek olan belge yönetim sürecinin fonksiyonları ve bu
fonksiyonların performans kriterlerinin belirlenmesinde ISO 15489’dan
faydalanılacaktır. Bu nedenle ISO’ya ve ISO 15489’a kısa da olsa değinmekte fayda
vardır.
Uluslar arası Standardizasyon Teşkilatı (ISO), yüzkırküç ülkenin milli standart
kuruluşunun üye olduğu 1947 yılında kurulmuş bir federasyondur. ISO’nun amacı,
uluslar arası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak, entelektüel, bilimsel, teknolojik ve
ekonomik faaliyetler alanında işbirliğini geliştirmektir.
Teknik komitelerin ana görevi standart hazırlamaktır. Teknik komite tarafından
benimsenen uluslar arası standart taslağı oylama için üye kuruluşlara gönderilmekte ve
uluslar arası standart olarak yayımlanabilmesi için oylamada üye kuruluşların en az
%75’i tarafından onaylanması gerekmektedir.
ISO 15489 Uluslar arası Belge Yönetimi Standardı, ISO’nun kırkaltı numaralı
“Enformasyon ve Dokümantasyon Teknik Komitesi”nin onbir numaralı “Arşiv/Belge
Yönetimi Komitesi” tarafından yeni geliştirilmiş olan bir standarttır.
“Uluslararsı Belge Yönetim Standardı” hazırlama çalışmasını yürüten “ISO/TC 46
Enformasyon ve Dokümantasyon Teknik Komitesi”nin çalışma alanı; “Kütüphaneler,
dokümantasyon ve enformasyon merkezleri, indeksleme ve öz çıkarma hizmetleri,
arşivler, enformasyon bilimi ve yayımcılıkla ilgili standartları hazırlamaktır128.
ISO 15489 iki bölümden oluşmaktadır;
Birinci bölüm; Enformasyon ve Dokümantasyon – Belge Yönetimi (Genel)
başlığını taşımaktadır.
İkinci bölüm; Kılavuz başlığını taşımaktadır. Bu bölüm bir rapordur ama standart
olmamasına rağmen birinci bölümle birlikte kullanılmaktadır.
Standart şu onbir bölümden oluşmaktadır;
1. Kapsam
2. Atıfta bulunulan kurallar (standartlar)
3. Terimler ve tanımlar
128 Fahrettin Özdemirci, “İlk Uluslar arası Belge Yönetim Standardı:Ülkemiz Açısından Bir Değerlendirme”, Türk Kütüphaneciliği Dergisi, Cilt No:17,Sayı No:3, (2003), s.227,228.
60
4. Belge yönetiminin faydaları
5. Çevresel düzenleyiciler
6. Politika ve sorumluluklar
7. Belge yönetim şartları
8. Bir belge sisteminin tasarımı ve yürütülmesi
9. Belge yönetim süreçleri ve kontrol
10. İzleme ve denetim
11. Eğitim
Teknik rapor ise altı bölümden ve iki ekten oluşmaktadır. Teknik raporun
bölümleri şunlardır;
1. Kapsam
2. Politika ve sorumluluklar
3. Stratejiler – tasarım ve yürütme
4. Belge işlemleri ve kontrol
5. İzleme ve denetim
6. Eğitim129
İlk uluslar arası belge yönetimi standardı olan ISO 15489’un en önemli amacı
belge yönetimi sürecine bir standardizasyon getirerek belge yöneticilerine bu konuda
yol göstermektir. Bu doğrultuda ISO 15489 şu üç hususu yerine getirebilmeyi
amaçlamaktadır130;
1. Herhangi bir kamu veya özel kuruluş tarafından üretilen veya elde edilen
herhangi bir formattaki belgelerin yönetimine uygulanmak.
2. Belge yönetimine ISO 9000 desteği ile rehberlik sağlamak
3. Belge sisteminin oluşturulmasına ve uygulanmasına rehberlik sağlamak.
129 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.6. 130 Dadvid O.Stephens, “The World’s First International Records Management Standart”, Information Management Journal, Vol:35 Iss.3, (2000), s.69.
61
2.3 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI VE PERFORMANS
STANDART VE KRİTERLERİ
Belge yönetimi; daha önce de belirtildiği gibi literatürde yapılan çeşitli
tanımlamalar ışığında, en basit tarifi ile “belgenin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar
geçen sürenin yönetimi” olduğu düşünülmektedir. Belge yönetimi bir süreçtir ve
dolayısı ile bu sürecin safhaları vardır. Bu safhalar aynı zamanda belge yönetiminin
fonksiyonlarıdır da. Genel olarak bu fonksiyonlar şu şekilde sıralanabilir;
- Üretim
- Kayıt
- Kullanım
- Dosyalama
- Depolama
- Tanımlama
- Erişim ve danışmanlık
- Koruma ve güvenlik
- Tasfiye
Belge yönetimi sürecinin her bir fonksiyonunu ve her fonksiyonun performans
kriterlerini incelemeden önce belge yönetimi sürecini bir sistem olarak ele alıp bu
sistemin sahip olması gereken özelliklere değinmekte fayda vardır.
Belgeler, işletmelerdeki iş aktivitelerinin sonucu olarak üretilirler ve kullanılırlar.
İşletmelerdeki iş aktivitelerinin sürekliliğini desteklemek için işletmeler doğru,
güvenilir ve kullanılabilir belgeler üretmeli ve bu belgeleri saklamalıdırlar. Ayrıca
işletmeler bu özelliklere sahip belgelerin bütünlüğünü gerektiği sürece korumalıdırlar.
Bunu sağlayabilmek için işletmeler bünyelerinde etraflı bir belge yönetimi programı
kurmalı ve bu programı devam ettirmelidir. Bu tür kapsamlı bir belge yönetimi
programı şu noktaları içermelidir131;
- Her iş sürecinde hangi belgelerin üretilmesi gerektiğini ve bu belgelerde hangi
bilgilerin yer alması gerektiği belirlenmelidir.
- Belgelerin hangi formatta ve yapıda üretilmesi ve saklanması gerektiğine ve
hangi teknolojilerin kullanılması gerektiğine karar verilmelidir.
- Hangi metadataların belgelerle ve belge süreci sırasında oluşturulacağı ve bu
metadataların nasıl yönetileceği belirlenmelidir.
131 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.6.
62
- İş süreçleri ve diğer kullanıcılar arasındaki belgelerin kullanımı, geçişi ve geri
getirimi ile ilgili gereklilikler ve bu gerekliliklerin yerine getirilebilmesi için bu
belgelerin ne kadar süre ile tutulması gerektiği belirlenmelidir.
- Kullanım ile ilgili gereklilikleri desteklemek için belgelerin nasıl organize
edilmesi gerektiğine karar verilmelidir.
- İşin gerekliliklerini ve genel beklentileri karşılayabilmek için belgeler
korunmalıdır ve bu belgelerin erişilebilirliği sağlanmalıdır.
- Legal ve düzenleyici gerekliliklerle uygulanabilir standartlarla ve işletme
politikası arasında uyum sağlanmalıdır.
- Belgelerin emniyetli bir ortamda muhafaza edildiği garanti edilmelidir.
- Belgelerin ihtiyaç duyulduğu sürece tutulacağı garanti edilmelidir.
Yukarıda belirtilen noktaların yanı sıra; etkin bir belge yönetimi programının bir
takım belge yönetimi stratejileri belirlemesi gerekir. Belge yönetimi stratejileri,
politikaların, işlemlerin ve uygulamaların geliştirilmesine ve adapte edilmesine,
sistemlerin, işletmelerin operasyonel ihtiyaçlarını karşılamak üzere oluşturulması ve
uygulanmasına bağlıdır132.
2.3.1 ÜRETİM
Belge yönetimi süreci belgenin işletme içinde çeşitli aksiyonlar sonucunda
üretilmesi ile başlar. Belge üretimi işletmelerde bir aksiyona bağlı olarak gerçekleşir.
Bu aksiyon cevap verilmesi gereken bir yazışma, işletmenin hiyerarşisinin üst
tabakasından gelen bir direktif, çeşitli zamanlarda hazırlanan raporlar, birimler arası
iletişimde kullanılan memolar, çeşitli amaçlarla toplanmış istatistikler ve bilgi formları
ya da teknik veya mimari çizimler olabilir133.
Belge üretimi işletmenin her tabakasında gerçekleşebilir ve belgeler farklı
formatlarda üretilebilir.
İşletmelerde üretilen belgelerin türleri şu şekilde sıralanabilir134;
- Yazışmalar
- Vaka dosyaları
- Geçici vaka dosyaları
- Konu dosyaları
132 A.g.e., s.8. 133 Hamza Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, İstanbul:REMAK,1998, s.15. 134 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 04.11.1999.
63
- Teknik başvuru malzemeleri
- Gölge dosya (Kolaylık Dosyası)
- Kart ve karteks bilgilerinden oluşan dosyalar
Belge üretimi aşamasında önemli olan nokta belge yönetiminin etkin bir şekilde
işleyebilmesi için, belge üretiminin kontrolünün sağlanması ve üretimin standart bir
formatta gerçekleştirilebilmesidir. Bunun sağlanabilmesi için de çeşitli prosedürler
geliştirilmelidir135.
Bu noktada belge yöneticisinin görevi işletme içinde belge üretimini kontrol altına
alabilmek için çeşitli stratejiler belirlemek ve üretimin standart bir formatta
gerçekleştirilebilmesi için çeşitli prosedürler geliştirmektir.
2.3.2 KAYIT
Belge yönetimi süreci içerisinde belgelerin üretilmesinden sonra gelen aşama
belgelerin kayıt altına alınması aşamasıdır.
Belge kayıt işlemi, bir işletmeye belli bir konuda başka bir işletme ya da kişiden
bir yazının gelip gelmediğinin belirlenmesi için yapılır136.
Belge kayıt işlemi, genel olarak üç farklı teknik kullanılarak yapılabilir. Bu
teknikler şunlardır137;
1. Belge kayıt defterleri
2. Belge kayıt fişleri
3. Bilgisayar destekli belge kayıt işlemleri
Belge kayıt işleminde kullanılacak teknik ne olursa olsun bütün kayıt işlemlerinde
dört ana başlık göz önünde bulundurulmalıdır. Bu başlıklar şunlardır138;
1. Sistemden ayrı bir tanımlayıcı
2. Kayıt tarihi ve saati
3. Başlık veya belge ile ilgili bir tanım
4. Üretici ve kullanıcı
Daha detaylı kayıt işlemlerinde, belgenin içeriği ile ilgili, yapısı ve diğer
belgelerle bağlantısı ile ilgili tanımlayıcı bilgiler bulunabilir. Kayıt işleminde tutulan
135 Kandur, a.g.e., s.15. 136 Hamza Kandur, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, İstanbul:Milli Eğitim Basımevi,2002, s.28. 137 A.g.e., s.28. 138 ISO 15489 Information and Documentation – Part 2 Guidelines, Switzerland;ISO,2001, s.15.
64
bilgi işletmenin belge yönetim sisteminden beklentilerine, kullandığı teknolojiye ve
belgenin özelliklerine göre farklılaşabilir.
Kayıt işleminde göz önünde bulundurulabilecek diğer unsurlar şu şekilde
sıralanabilir139;
1. Belgenin adı veya başlığı
2. Metin tanımı veya özeti
3. Üretim tarihi
4. İletişim ve belgenin teslim alındığı tarih ve saat
5. Üretici
6. Gönderen kişi
7. Alan kişi
8. Fiziksel form
9. Sınıflandırma planına göre sınıflandırma şekli
10. Belgenin üretildiği iş alanı
11. Erişim
12. Yönetim amacı ile kullanılabilecek diğer bilgiler
Belge yönetim sistemi içerisinde belgelerin üretildikten sonra kayıt altına alınması
çok önemli bir noktadır. Çünkü belgelerin kaydedilmesi, belgelerin üretildiğinin ve
belge yönetim sistemi içerisine girdiğinin bir kanıtıdır140.
2.3.3 KULLANIM
Belgenin üretilmesi ve kayıt altına alınması süreçlerinden sonra belge yönetimi
fonksiyonlarından biri olan kullanım süreci başlar.
Belgenin kullanıcıları genel olarak üçe ayrılabilir. Bu kullanıcılar şunlardır141;
- Belgeyi yaratan kişi / kişiler
- Belgenin verildiği ve/veya gönderildiği ve/veya belgeyi alan kişi/kişiler
- Destek personel
Belgeyi belirli bir amaç için üreten kişi belgeyi kullanan ilk kişidir. Belgenin
üreticisi, belgeyi ürettikten sonra ilgili kişiye gönderir. Bu noktada belgenin ikinci
kullanıcısı devreye girmektedir. Belgeyi alan kişi belge üzerindeki işlemini bitirdikten
139 A.g.e., s.15. 140 A.g.e., s.15. 141 Ricks, a.g.e., s.418, 419.
65
sonra üçüncü kullanıcıya yani destek personeli olan (sekreter vb.) personele belgeyi
devreder.
İşletmelerde üretilen belgelerin kullanım süreci genel olarak yukarıdaki süreçteki
gibidir. Belge üreticisi kağıt ortamında belge üretimine karar veren kişidir. Bu nedenle
belge yönetimi sürecini doğrudan etkiler. Bu noktada belge yönetimi süreci içinde belge
üretiminin sınırlandırılması için işletme içinde genel anlamda bir eğitim verilmesi
önemli bir nokta olabilmektedir.
2.3.4 DOSYALAMA
Belge yönetimi sistemi içinde belgelere erişimi kolaylaştırmak, belgelerin
bütünlüğünü koruyabilmek ve aynı zamanda belgelere herhangi bir zarar gelmesini
önleyebilmek için dosyalama işleminin yapılması gerekmektedir.
Dosyalama süreci; işletmenin fonksiyonları sonucunda ürettikleri belgelerin belli
bir sistem içerisinde düzenlenmesi ve yerleştirilmesidir142.
Dosyalama sürecinin tanımında da belirtildiği gibi dosyalama sürecinin içerisinde
bir “düzenleme aşaması” vardır. Bu noktada düzenleme sürecine de değinmekte fayda
vardır.
Düzenleme
Düzenleme için; literatürdeki tanımlamalarının ışığında en basit anlamı ile
‘belgeler üzerinde fiziksel kontrolü sağlama süreci’ olduğu denilebilir. Ama düzenleme
sürecini daha iyi kavrayabilmek için düzenleme için yapılan diğer tanımlamaları da
belirtmekte fayda vardır.
• Düzenleme, belgelerin kaynak kuruluşunun idari yapısını ve/veya amaçlarını
veya işlevlerini yansıtmak üzere, provenans ilkesi ve asli düzene saygı ilkesi
çerçevesinde bir düzene sokulmasıyla ilgili entelektüel (düşünsel) işlemlerdir143.
• Düzenleme; tek belgelerin anlamlı birer grup halinde toparlanması ve
oluşturulan bu gruplar arasında doğru ilişkilerin kurulması sürecidir144.
• Düzenleme; belgelerin provenans ve orijinal düzen prensipleri göz önünde
bulundurularak fiziksel olarak organize edilme sürecidir145.
142 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.17. 143 Ataman, a.g.e., “Düzenleme” maddesi., s.30. 144 T.R.Schellenberg, The Management Of Archives, Washington;National Archives and Records Administration,1984, s.81. 145 Ann Pederson, Keeping Archives, Sydney:Australian Society Of Archives Incorporated,1987, s.129.
66
• Belgelerin düzenlenmesi; her bir belge biriminin, uygun bir organizasyonel
sırada, arşivsel bir bütünün içine yerleştirilme sürecidir146.
Düzenleme fonksiyonu genel olarak iki safhadan oluşur. Belgelerin orijinal
düzenlerinin belirlenmesi için incelenmesi düzenlemenin ilk safhasıdır. İkinci safhası
ise belgelerin orijinal düzenlerine göre yeniden organize edilmesidir.
Bu iki safhanın yanı sıra düzenleme fonksiyonu; birbirini takip eden aktivitelerden
oluşur. Belge yöneticisi öncelikle belge koleksiyonunu bir bütün olarak detaylı bir
şekilde inceler ve koleksiyonun aktif kullanımda iken belirli bir düzende saklanıp
saklanmadığını araştırır. Eğer daha önce uygulanan bir düzen varsa bu düzeni kaydeder.
Düzenleme fonksiyonu da belge yönetiminin diğer fonksiyonları gibi etraflı bir
şekilde planlanmalıdır. Bu noktada belge yöneticisi öncelikle şu iki noktayı göz önünde
bulundurmalıdır147.
1. Öncelikle hangi belge bütünü incelenmelidir?
2. Her belge bütününe ne kadar zaman harcanmalıdır?
Belge yöneticisi düzenleme fonksiyonunu planlarken daha önce de adı geçen iki
önemli prensibi mutlaka göz önünde bulundurmalıdır. Bu prensipler, “Provenans
Prensibi” ve “Orijinal Düzen (Asli Düzene Saygı İlkesi) Prensip”leridir.
Provenans Prensibi
Provenans Prensibi kaynağını, 1839’da Fransız Kamu Direktifleri Bakanı Guizot
tarafından yayınlanan yönetmeliklerde anılan “respect pour les fonds” prensibinden
alır.
İlk olarak Archives Nationales’de “departements” belgesine uygulanan provenans
prensibi belgenin onu üreten, biriktiren işletmenin yapısına bağlı olarak
gruplandırılması gerektiğini savunur. Ortaya çıktığında, organik işletme kavramında
prensip açık değildi. Benzer tipten işletmelerin belgelerini bir fonds bünyesinde
gruplandırabiliyordu ve de formüle edildikten sonra düzenli olarak uygulanmadı.
Provenans prensibi, 1881’de Prusya Devlet Arşivi’ndeki tasnif çalışmalarıyla ilgili
olarak kamu belgesinin kamu idari kuruluşlarındaki orijinlerine göre gruplandırılmasını
dikte eden yönetmeliği yayınlayan Prusyalı arşivciler tarafından daha net bir hale
146 Maygene F.Daniels,Timothy Walch, A Modern Archives Reader, Washington:National Archives Trust Fund Board,1984, s.147. 147 Pederson, a.g.e., s.130,131.
67
getirildi. Prusyalı arşivciler prensibi, “Provenienzprinzip” ya da “Provenans Prensibi”
olarak isimlendirdi.
Provenans prensibi, belgelerin organik kuruluşlardaki kaynaklarıyla
ilişkilendirilecek şekilde ayrı üniteler halinde korunmaları gerektiği anlamına
gelmektedir. Bu prensibe göre her bir ünite diğerlerinden bağımsız olarak ele alınmalı
ve kendi bütünlüğü içinde korunmalıdır ve bir kaynaktan gelen belge bir diğer
kaynaktan gelen belge ile birleştirilmemelidir148 .
Orijinal Düzen Prensibi ( Asli Düzene Saygı İlkesi )
Belgeler işletmeler içinde çoğunlukla fonksiyonlar yerine getirilirken iş akışı
süreci içinde üretilirler. Belgelere ulaşımın (aktif dönemlerinde) kolay olması için
belgelerin bir düzene sahip olmaları gerekir.
Orijinal düzen prensibi; belgelerin pasif dönemde iken de aktif dönemlerindeki
düzenlerine göre saklanmalarını gerektirir149.
Orijinal düzen prensibi, Prusyalı arşivcilerin 1881’de Prusya Devlet Arşivi’ndeki
tasnif işlemlerini düzenlemek amacıyla formüle ettikleri “Registratur Prinzip”e
dayanmaktadır150.
Belgelere erişimi kolay bir hale getirmek ve bu erişimin sürekliliğini
sağlayabilmek sadece belgeleri düzenleyip dosyalamakla gerçekleşmez. Dosyalanmış
olan belgelere erişimi mümkün kılan “Dosyalama Sistemi”dir.
Dosyalama sistemi; dosyaların fiziki düzenleme, depolama ve getirimi için
hazırlanan ve genellikle alfabetik, sayısal, alfanümerik, onlu vb. gibi, kullanılan simge
türüne göre adlandırılan sınıflama planıdır151.
Dosyalama sistemi oluşturulurken yerine getirilmesi gereken bazı işlemler vardır.
Bu işlemler şu şekilde sıralanabilir152;
1. Diğer işletmelerin dosyalama konusu ile ilgili olarak yaptıkları işlemlerin
incelenmesi
2. Belli başlı dosyalama sistemlerinin incelenmesi
3. İşletmenin belgelerinin incelenmesi
148 T.R.Schellenberg, “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv Araştırmaları Dergisi, Sayı No:1, (Nisan,1999) , s.103. 149 Bradsher, a.g.e., s.69. 150 T.R.Schellenberg, “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv Araştırmaları Dergisi, Sayı No:1, (Nisan,1999), (s.107). 151 Ataman, a.g.e., “Dosyalama Planı/Sistemi”maddesi, s.29. 152 Kandur, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, a.g.e., s.112.
68
4. Gereksinimlerin belirlenmesi
5. Doğru sistemin seçilmesi
6. Sistemin kurulması
7. Dosya kodlarının saptanması
8. Dosyalama el kitabının yazılması
Dosyalama süreci için kullanılacak dosya tasnif sistemleri 4 tanedir. Bu sistemler
şunlardır153;
1. Alfabetik
2. Numerik
3. Kronolojik
4. Alfanumerik
Belge yönetim sistemi içerisinde dosyalama sisteminin oluşturulması belgeye
erişimin kolaylaşmasını sağlarken bu avantajının yanında işletmeye getirdiği diğer
avantajlar da vardır.
Dosyalama sisteminin avantajları şu şekilde sıralanabilir154;
1. Belgelerin hızlı ve sistematik bir biçimde dosyalanmasını sağlar.
2. Doğru dosyalanmış ve güvenle saklanan bir sistem içerisinde bilginin güvenli
olarak korunmasını sağlar.
3. Karar verme ve araştırma sürecini kısaltır.
4. Verimliliği arttırır.
5. İşletme içerisinde yer, ekipman ve insan kaynakları en iyi şekilde
değerlendirilir.
6. Belgelerle ilgili yapılan harcamalar azaltılır.
Dosyalama süreci sırasında belge yöneticisinin yerine getirmesi gereken bazı
noktalar vardır. Bu noktalar aynı zamanda belge yöneticisinin dosyalama fonksiyonu
açısından performans kriter ve standartlarının oluşmasına öncülük eder. Bu noktalar şu
şekilde toparlanabilir;
1. İşletmenin sistemden beklentileri ve ihtiyaçları incelenmelidir.
2. Belgeler incelenmelidir.
3. Dosyalama için en uygun teknik belirlenmelidir.
4. Belgelerin bütünü incelenerek orijinal düzenleri olup olmadığı
araştırılmalıdır.
153 A.g.e., s.116. 154 A.g.e., s.111.
69
5. Sınıflandırma yapılırken provenans prensibi göz önünde
bulundurulmalıdır.
2.3.5 DEPOLAMA
Depolama işlemi; yarı aktif veya aktif olmayan belgelerin, hazırlanmış olan bir
plana göre yerleştirilmesidir155.
Depolama işlemine geçilmeden önce malzemenin yerleştirileceği deponun
yerleşim planının hazırlanması gerekir. “Depo Yerleşim Planı”; raf düzeninin veya
diğer depolama ekipmanının yerleşimi ile mevcut alanın fiili veya amaçlanan
kullanımını gösteren depo veya depolama alanı planıdır156.
Depolama sürecinde, depo yerleşim planının hazırlanmasının yanında yerine
getirilmesi gereken birkaç işlem daha vardır. Bu işlemler şu şekilde sıralanabilir;
1. Depo olarak kullanılacak yer düzenlenmelidir.
2. İşletmenin bütçesinden depolama için ayrılacak miktar belirlenmelidir.
3. Malzemenin cinsine ve hacmine göre uygun depolama tekniği
belirlenmelidir157.
4. Depolama tekniği ve ekipmanı seçilirken etkinlik, kalite, uyum ve ekonomik
olma özellikleri göz önünde bulundurulmalıdır158.
Depolama sistemleri genel olarak üç gruba ayrılabilir;
1. Manuel Sistem
2. Mekanik Sistem
3. Otomatik Sistem
Manuel sistemde; standart raf ve depolar kullanılır. Belge yöneticisi, belgeye
kendi ulaşır. Bu sistemde önem verilmesi gereken nokta belgeye ulaşımı sağlayacak
adreslemenin doğru ve dikkatli yapılmasıdır. Dolapların, rafların ve dosyaların
etiketlenmesi ve etiketlerin üzerine belgeye ulaşımı sağlayacak adres bilgilerinin
yazılması gerekmektedir159.
155 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.181. 156 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Depo Yerleşim Planı” maddesi, s.24. 157 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 13.01.2000. 158 Ricks, a.g.e., s.158. 159 A.g.e., s.159.
70
Mekanik sistemde; depolama ve erişim mekanik yolla yürütülür. Örneğin; raylı raf
sistemleri, band sistemleri kullanılır. Bu sistemde belgeye ulaşım daha hızlıdır. Aynı
zamanda depo içinde yerden tasarruf da edilebilmektedir160.
Otomatik sistemde; belgeler bilgisayar ortamında depolanır. Bu sistem diğer iki
sistemden farklıdır çünkü bu sistemde kullanılan depolama ekipmanları farklıdır çünkü
bu sistemde kullanılan depolama malzemeleri farklıdır ve ayrıca belge yöneticisinin bu
sistemi kullanabilecek kadar donanıma ve bilgiye sahip olması gerekmektedir.
Diğer fonksiyonlarda olduğu gibi depolama fonksiyonunda da belge yöneticisinin
aynı zamanda bu fonksiyon için performans kriter ve standartları oluşturacak bazı
noktaları yerine getirmesi gerekmektedir. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir;
1. Belge yöneticisi depolanacak malzemeyi iyi tanımalıdır.
2. Üst yönetim ile etkili bir iletişim süreci kurarak işletmenin depolama süreci
için ayırabileceği maddi kaynağı belirlemelidir.
3. Depo olarak kullanılacak yerin dolap ve raf düzenlerini, bununla ilgili
hesaplamaları doğru yapmalıdır.
4. Malzemenin hacmine, türüne ve türünün çeşitliliğine göre uygun depolama
tekniğini belirlemelidir.
2.3.6 TANIMLAMA
Tanımlama; araştırma araçları hazırlanırken malzemeler üzerinde entelektüel
kontrolü sağlama sürecidir161.
Belge yöneticisi tanımlama yaparken kullanılmak üzere bazı notlar tutmalıdır.
Bunlar belgelerin tanımlanması için birinci derecede önemli noktalardır. Bu notlar
işletmeler için; yönetim tarihçesi, bireyler için biyografik notlar olarak birbirinden
farklılık gösterir162.
1. İŞLETMELER İÇİN İDARİ TARİHÇE
- Kurumsallaşma ile ilgili yazışmalar, ticaret odasındaki kayıtlar, işletmenin tüzel
kişiliğini bildiren belgeler. Bu tür belgeler işletmenin kuruluş amacını, faaliyetini ve
fonksiyonlarını gösterir.
- Anayasalar, kanun ve kanun hükmünde kararnameler
160 A.g.e., s.166. 161 Pederson, a.g.e., s.143. 162 A.g.e., s.144.
71
- İşletmenin yıllık faaliyet raporları
- İşletme ile ilgili başka kurumlarda, devlette ve kişilerde (muhasebeci, mali
müşavir, denetçi gibi) bulunan belgeler
- İşletmenin geçmişi
- İşletmenin rehberleri
- Gazete ve/veya dergi kupürleri, haberleri
- Eski/yeni kadro ile yapılacak mülakatlar
Yukarıda belirtilen hususların not edilmesindeki amaç işletmenin malzemelerini
tanımlamadan önce işletmeyi tanımaktır.
2. KİŞİLER VE AİLELER İÇİN BİYOGRAFİK NOTLAR
- Resmi kurumlar tarafından tutulan kayıtlar. (Ölüm, doğum, evlilik,
vasiyetname, iflas, tapu, mezar vb.)
- Çalıştığı veya üyesi olduğu kurum ve dernekler
- Biyografi, otobiyografi ve aile tarihi
- Biyografik sözlükler
- Rehberler, telefon defterleri
- Gazete ve dergi yazıları
- Mülakatlar
Temel tanımlama aracı “Seri Tanımlama Kağıdı”dır. Seri tanımlama kağıdının
amacı malzemenin içeriği, formatı hakkında provenansa uygun olarak bilgi vermektir.
Seri tanımlama kağıdı şu bölümleri içermelidir163;
- Provenans
- Seri numarası
- Seri başlığı
- Kapsadığı tarihler
- Miktar
- Fiziksel karakterler ve durum
- İçerik tanımlaması
- Tanımlanan serinin düzeni
- İlişkili seriler
- Erişimde sınırlama
163 Pederson, a.g.e., s.146,147.
72
- Notlar
- Malzemenin yeri
- Hazırlayan
- Bitiş tarihi
Belge yönetimi sistemi içinde tanımlamanın yapılmasının bir diğer nedeni de
araştırma araçlarını hazırlamaktır.
Araştırma aracı; bir belge kümesini listeleyerek veya niteleyerek bunlar
üzerindeki idari ve entelektüel kontrolü ile bunların kullanıcılar için daha anlamlı ve
kolay erişilebilir olmasını sağlayan basıl veya basılmamış belgedir164.
Bir başka deyişle araştırma araçları; belge yöneticisini yada araştırmacıyı
aradıkları bilgiye yönlendiren unsurlardır. Araştırma araçları malzeme üzerinde fiziksel
ve entelektüel kontrolü sağlar ve bilgi alışverişini düzenler165.
Araştırma araçlarının türleri şu şekilde sıralanabilir166;
1. Üretici işletme ya da kişi tarafından hazırlananlar
- Listeler
- İndeksler
- Dosyalama sistemi tanımları
- Thesauri
2. Belge yöneticisi tarafından hazırlananlar
- Aksesyon listeleri
- Tanımlayıcı envanterler
- Bağlama (köprü) araçları
- Malzeme rehberleri
- Malzeme raporları
- Tanımlayıcı envanter indeksleri
- İçerik indeksleri
3. Bir araya getirilen kaynaklar
- Özel listeler
- Konu dosyaları
- Kaynak analizleri
- Referans ve medya rehberleri
164 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Araştırma Aracı” maddesi, s.5. 165 “Arrangement and Description” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 01.11.2000. 166 Pederson, a.g.e., s.161.
73
Tanımlama sürecinin amaçları genel olarak şu şekilde sıralanabilir167;
- Belge yönetimi sistemi içindeki bütün malzeme hakkında bilgi toplamak.
- Malzeme ile ilgili olarak ileride kullanılabilecek özel bilgiler toplamak.
- Belirli malzeme hakkında özel bilgiler toplamak.
- Malzeme üzerindeki entelektüel kontrolü sağlamak.
- Belgelerin en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan araştırma araçlarının
oluşturulmasını sağlamak.
Tanımlama süreci sırasında belge yöneticisinin aynı zamanda tanımlama
fonksiyonu ile ilgili performans kriter ve standartlarının oluşmasına öncülük edecek
bazı noktaları yerine getirmesi gerekmektedir. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir;
1. Malzemeler ile ilgili tanımlamada kullanılacak notlar tutulmalıdır.
2. Her seri için seri tanımlama kağıdı hazırlanmalı ve seri tanımlama kağıdında
gerekli bütün bilgiler bulunmalıdır.
3. Malzemenin kullanımını kolaylaştıracak olan araştırma araçlarının
hazırlanmasına gereken önem verilmelidir.
2.3.7 ERİŞİM VE DANIŞMANLIK (REFERANS) HİZMETLERİ
Belge yönetim sistemleri içerisinde belgelerin dosyalanmasının, tanımlanmasının,
depolanmasının temel amacı bu belgelere ihtiyaç duyulduğunda erişimin
sağlanabilmesidir. İşletmeler için çok önemli bilgi kaynakları olan belgelere entelektüel
ve fiziksel erişimin sağlanması ile belge yönetim sistemlerinin kuruluş amaçlarından
biri yerine getirilmiş olur168.
Erişim, belgelerin/arşivlerin gerek yasal izin gerekse araştırma araçları açısından
kullanıma sokulabilirliğidir169.
Belge yöneticileri; belge yönetimi sistemleri içerisinde yazılı bir erişim politikası
oluşturmalıdırlar. Oluşturdukları erişim politikası belge üzerinde bilginin doğasını,
işletme içinde belge yönetim sisteminin kurulma nedenini ve bu sistemin kaynaklarını
göz önünde bulundurmalıdır170.
Oluşturulan erişim politikası; erişimin zamanında ve etkili bir biçimde olmasını
bunun yanında iş akış süreci boyunca erişimin sürekli olmasını sağlamalıdır. Erişim
167 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.225. 168 Randall C. Jimerson, “Reference, Access and Use”, OCLC Systems and Services, Vol:19, Issue:1, (2003), s.14. 169 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Erişim” maddesi, s.35. 170 Pederson, a.g.e., s.190.
74
politikaları; aynı zamanda erişimi düzenlerken, kontrol de etmelidir171. Çünkü erişim
esnasında ve erişimden sonra belgeler üzerinde oluşturulan fiziksel düzende bozulmalar
gerçekleşebilmektedir. Bunun yanında erişim politikası, erişim ve erişimle beraber
belgeler üzerinde kurduğu kontrol mekanizması ile belgelere izinsiz erişimi de
engellemelidir.
Belge yönetim sistemleri bünyesinde oluşturulacak olan etkin bir erişim politikası
şu noktaları içermelidir;
- Kullanıcılar hakkında bilgi
- Belgelerin hassasiyeti ve güvenilirliliği
- Bireysel gizliliğin korunması
- Belgeler üzerindeki kısıtlamalar
- Erişim seviyeleri
- Belgeler üzerindeki kontrolün derecesi
- Belgelerin fiziksel durumu
- Belgelerin güvenliği
- Belgelere erişim ile ilgili yasalar
Danışmanlık (referans) hizmeti; belgeler/arşivler hakkında veya
belgelerden/arşivlerden çıkarılmış bilgi sunma, arşiv mevcudunu okuma salonlarında
kullanım imkanı sağlama ve kopya yahut da reprodüksiyon sunmayla ilgili hizmettir172.
Bir başka tanımıyla referans hizmeti; belgelerin kullanıcılar için erişimini sağlama
sürecidir173.
Etkin bir referans hizmetinin temel şartı belge yöneticisinin kullanıcıların
isteklerini, taleplerini anlayabilmesidir. Çünkü belge yöneticisi, belgeleri düzenlemede
ve tanımlamada her ne kadar mantıklı bir yol izlese de provenans ve orijinal düzen
prensiplerinin izinden gitmeye çalışacaktır. Bu noktada kullanıcıların taleplerini kendi
sistemi içinde doğru anlamak belge yöneticisinin görevi olacaktır174.
İşletmenin, kullanıcının ve belge yöneticisinin ihtiyaçları doğrultusunda
hazırlanmış olan bir erişim politikası beraberinde etkin ve düzgün işleyen bir referans
(danışmanlık) hizmeti sürecini getirir. Bu noktada belge yöneticisinin etraflı bir
171 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.10. 172 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Danışma Hizmeti” maddesi, s.22. 173 Daniels, a.g.e., s.255. 174 Bradsher, a.g.e., s.162.
75
araştırma yaparak çalıştığı işletmenin, birimlerin ve çalışanların belge yönetimi
anlamında ihtiyaçlarını analiz etmesi doğru olacaktır.
2.3.8 KORUMA VE GÜVENLİK
Koruma; malzemenin fiziki, kimyevi, biyolojik, mekanik ve bunlar dışında kalan
çeşitli tahrip unsurlarıyla bozulup asli hüviyetini kaybetmesini önlemedir175.
Belge yöneticisinin; belge yönetimi sistemi bünyesinde bir koruma programı
oluşturması önemli ve gereklidir. Belge yöneticisi koruma programı oluştururken şu
noktaları göz önünde bulundurmalıdır176;
- Malzemenin türü ve ebadı
- İşletmenin türü
- Kullanımın türü
- Coğrafi konum
- Dış kaynaklama yolu ile koruma programı
Belge yöneticisi yukarıdaki noktalar ışığında malzemeyi koruma programı
oluştururken malzemeye zarar verecek unsurları da göz önünde bulundurmalıdır.
Malzemeye zarar verebilecek etmenler genel olarak 4 gruba ayrılabilir. Bu gruplar
şunlardır177;
1. Doğal Afetler ( yangın, su baskını, deprem vb. )
2. Biyolojik Etmenler ( ısı ve neme bağlı olarak mantar, böcekler, kemirgenler )
3. Fiziksel Etmenler ( ısı, nem, ışık )
4. Kimyasal Etmenler ( hava kirliliği, toz, malzemenin hammaddesinde ve
kullanılan mürekkebin terkibinde bulunan kimyasal maddeler )
Yukarıda belirtilen etmenlerden zarar görmemek için belge yöneticisinin
malzemeyi tuttuğu depoları bu unsurlara karşı koyacak şekilde tasarlaması
gerekmektedir. Depolarda alınabilecek önlemler şu şekilde sıralanabilir178;
- Depolar 200 metrekareden büyük olmamalıdır. Bu herhangi bir yangın, sel
baskını gibi doğal afette tehlikenin küçük alanlara hapsedilmesini sağlayacaktır.
175 Yash Pal Kathpalia, Arşiv Malzemesinin Korunması ve Restorasyonu, çev: Nihal Somer, Ankara:T.C.Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı,1990, s.6. 176 Pederson, a.g.e., s.222,223. 177 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.62,63. 178 A.g.e., s.61.
76
- Tavan yüksekliği kullanılacak raf sistemine göre değişmekle birlikte belgelere
hızlı ulaşımı sağlayacak bir seviyede olmalıdır.
- Depolar yangın alarm sistemleri ile donatılmalıdır. Yangın söndürme tertibatı
sıvı maddeler içermemelidir.
- Depoların duvarları, tavan ve zeminler ısıya, neme ve toza karşı izole
edilmelidir.
- Arşiv depolarının ısıtma-soğutma, havalandırma, nem oranı düzenleyici
sistemlerle donatılması gerekmektedir.
- Depolardaki ısı oranının mümkün olduğu kadar sabit tutulması gerekmektedir.
- Klima sisteminin olmadığı yerlerde depoların havalandırılması mutlaka
sağlanmalıdır.
- Malzemeler güneş ışığına maruz kalmamalıdır. Bu nedenle raflar depo
pencerelerine dikey olarak dizilmelidir.
- Suni aydınlatma için ısı ve ultra-viole ışınları yaymayan sistemler
kullanılmalıdır.
- Raflar paslanmaya karşı özel işlemden geçirilmiş çelik malzemeden
yapılmalıdır.
Malzemenin ve malzemenin saklandığı depoların güvenliğinin sağlanması da
koruma programının bir parçasıdır. Güvenlik ile ilgili alınması gereken önlemleri 3
temel başlıkta toplamak mümkündür179;
1. Hırsızlığa karşı alınacak olan önlemler
2. Yetkisiz kişilerin malzemeye ulaşımını engelleyecek tedbirler
3. Malzemenin korunması, kullanımı ve çeşitli afetler karşısında nasıl hareket
edileceği konularında prosedürlerin ve yönetmeliklerin hazırlanması.
2.3.9 TASFİYE
Tasfiye; kanunlar, yönetmelikler veya idari işlemlerle belirlenen saklama
süresinin bitiminde ve değerlendirmeyi takiben güncel olmayan belgelerle ilgili olarak
yapılan işlemlerdir180.
Tasfiye işleminin yukarıda yapılan tanımından yola çıkılarak, bu noktada saklama
planına değinmekte fayda vardır.
179 A.g.e., s.64. 180 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Tasfiye” maddesi, s.103.
77
Saklama planı; bir kuruluşun, kurumun ya da idari birimin belgeleri içinde
arşivsel değere sahip olmaları sebebiyle saklanması gerekenleri niteleyen ve
saklanmayacak olanları belirli saklama sürelerinin geçmesi veya belirli olay yahut da
eylemlerin gerçekleşmesinden sonra imhasına, sürekli bir esas çerçevesinde izin veren
belgedir181.
Saklama planı; belgelerin işletmelerde ne kadar sürelerle saklanması gerektiğini
gösteren yönetmeliklerin genel adıdır. Belgelerin kontrolsüz bir ortamda çoğalmalarını
önlemek amacıyla saklama planlarının geliştirilmesi gerekir. Bu planlar hazırlanırken
belgelerin saklanmasıyla ile ilgili mevcut kanun ve yönetmeliklerin yanı sıra işletme
içindeki birimlerin fonksiyonlarını yerine getirmelerindeki ihtiyaçları da göz önüne
alınmalıdır182. ( Bakınız Ek 1 ; Ortak Saklama Planı183 )
Saklama planının hazırlanması aşamasında yapılacak olan ilk işlem işletme
bünyesinde bir belge envanterinin alınmasıdır. Belge yöneticisi belge envanter formu
hazırlamalı ve işletme içinde belge üreticilerine bu formu, anket, mülakat ya da gözlem
yollarından birini seçerek uygulamalıdır184. ( Bakınız Ek 2 ; Belge Envanter Formu 185)
Envanter formu oluşturulurken cevap aranması gereken bazı noktalar vardır. Bu
noktalar dört ana başlık altında toplanabilir186;
1. İşletmede ne tür belgeler bulunmaktadır?
2. Bu belgeler nerede toplanmaktadır?
3. Belgelerin hacmi ne kadardır?
4. Bu belgeler aktif, yarı aktif veya pasif aşamaların hangisindedir?
Saklama planlarının amaçları genel olarak üç ana grupta toplanabilir187;
1. Günlük işlerin yürütülmesinde kendilerine başvurulmayan ancak çeşitli
sebeplerle saklanması gereken belgelerin depolanması
2. Saklama süresini dolduran belgelerin zamanında imha edilmesinin sağlanması
3. Uzun süre saklanması gereken belgelerin üretim aşamasında belirlenmesi
Saklama planlarının hazırlanmasının işletmeye getireceği faydalar ise şöyle
sıralanabilir188;
1. Depolanması gereken belge miktarını azaltır. 181 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Saklama Planı” maddesi, s.95. 182 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.45. 183 A.g.e., s.49. 184 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 23.03.2000. 185 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.12. 186 Ricks; a.g.e., s.51. 187 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.45. 188 A.g.e., s.46.
78
2. Yerden tasarruf sağlar.
3. Belgelerin saklanması için gerekli ekipmandan (dosya dolapları, raflar vb.)
tasarruf sağlar dolayısıyla paradan tasarruf sağlar.
4. Belgeler üzerinde kontrol sağlar.
5. İşletme ve işletmenin hizmet verdiği kitleler için tarihi önem taşıyan belgeleri
tespit etmeye imkan sağlar.
Saklama süresini bitiren belgeler değerlendirildikten sonra imha işlemi için
hazırlanırlar. İmha işlemi de aslında belge yönetimi sistemi gibi bir süreçtir çünkü
aşamaları vardır. Bu aşamalar şu şekilde sıralanabilir;
1. İmha komisyonu oluşturulması
2. Saklama süresi biten belgelerin değerlendirilmesi
3. İmha tutanağının hazırlanması
4. İmha yönteminin belirlenmesi
İşletmelerde belge yönetim sistemi planlanırken ileride yapılacak olan imha
işlemleri için bir imha komisyonu oluşturulmalıdır. Bu komisyonda arşivcinin yanında,
arşiv müdürü, imha edilen belgelerin ait olduğu birimin müdürü ve üst yönetimden bir
kişinin bulunmasında fayda vardır.
Kurulan imha komisyonu saklama planlarında imha tarihi kesin olarak belirtilen
malzemenin imha listelerini hazırlar. Bunun yanında saklama planında değerlendirmeye
tabi tutulması öngörülen malzemeyi inceler ve saklanması veya imhası yönünde karar
verir189.
İmha işleminden önce imha edilecek malzemelerin belirtildiği ve imha komisyonu
üyelerinin imzalarının bulunduğu imha tutanağının hazırlanması gerekmektedir. Bu
imha tutanağında bulunması gereken bölümler şunlardır;
- Malzemenin ait olduğu birim
- Sıra No
- Dosya Kodu
- Dosya Adı / açıklama
- Kapsadığı Tarihler
- Notlar
- İmha Komisyonu Üyeleri
- Tarih
189 A.g.e., s.58.
79
- Onay
( Bakınız Ek 3; İmha Tutanağı190 )
İmha tekniklerinden hangisinin kullanılacağını belirlemek de sürecin bir başka
aşamasıdır;
İmha tekniklerini dört gruba ayırmak mümkündür191;
1. Kağıt Kesme Makinaları
Kağıt kesme makinalarını kullanma yöntemi en sık başvurulan yöntemlerden
biridir.
2. Yakma Metodu
Bu metot daha önce en çok kullanılan metotlardan biri olmakla birlikte daha sonra
yakma metodunda kağıdın bazı bölümlerinin yanmadığı fark edildiğinden ve bunun
yanında doğaya verdiği zarar nedeni ile daha az kullanılmaya başlandı.
3. Kimyasal İmha
Bu metotta belgeyi yumuşatarak üzerindeki yazı ve şekilleri silen kimyasal
maddeler kullanılmaktadır. Bu yöntem de çok etkili ve güvenilir bir yöntem olarak
kabul edilmektedir.
4. Hamurlaştırmak
Bu yöntemde belgeler su ile karıştırılarak hamur haline getirilir. Hamurlaştırma
yöntemi; geriye dönüşü olmayan, güvenilir, temiz ve ekonomik bir yöntem olarak kabul
edilmektedir.
Belge yöneticisi; imha tekniklerinden en uygununu belirleyebilmek için şu
soruları cevaplandırmalıdır192;
1. İmha edilecek malzemenin hacmi ne kadardır?
2. Malzemenin tümü aynı ebatta mıdır?
3. Malzemenin tümü aynı hammaddeden mi üretilmiştir?
4. Farklı hammaddeden üretilmiş farklı malzemeleri hangi metotlar imha eder?
5. Malzemenin yüzde kaçı gizli malzemedir?
6. Malzemenin imhasını olumsuz etkileyecek bir takım doğal şartlar var mıdır?
7. Kağıt malzemelerin kağıt fabrikasına gönderilme imkanı var mı?
8. İşletme içinde yapılacak olan imha ile dışarıya yaptırılacak olan imhanın
maliyet açısından farkı ne kadardır?
190 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.59. 191 Ricks, a.g.e., s.71,72. 192 A.g.e., s.72,73.
80
Belge yönetim süreci içinde belki de en fazla dikkat ve özen gerektiren fonksiyon
tasfiye / imha fonksiyonudur. Çünkü imha edilen malzemenin geriye dönüşümü
mümkün olmamaktadır. Bu nedenle belge yöneticisinin bu süreçte çok dikkatli
davranması gerekmektedir.
2.4 KURUMLARDA BELGE YÖNETİMİ BİRİMLERİNİN
TEŞKİLATLANMASI
2.4.1 ORGANİZASYON ŞEMASI
Organizasyonel yapılaşma içerisinde “Belge Yönetimi Birimleri”nin konumu
belge yöneticilerinin görev tanımlarının oluşturulması açısından önemli bir rol
oynamaktadır.
Her işletme; fonksiyonlarını, organizasyon şemalarında oluşturulmuş olan bir yapı
içerisinde yürütür. Bu şema; işletmenin organizasyonel yapısını gösterir193.
Bu noktadan yola çıkılarak; işletmenin organizasyonel yapısını gösteren
organizasyon şemalarında belge yönetimi birimlerinin konumu, belge yöneticisinin
görev tanımının, sorumluluklarının ve sahip olması gereken yetkinliklerinin oluşmasına
öncülük eder.
İşletme içerisinde belge yöneticisinin görev tanımının genişliği, üstlendiği
sorumlulukların fazlalığı veya azlığı işletmenin küçük, büyük veya orta ölçekli olması
ile doğrudan ilişkilidir194.
Küçük ölçekli işletmelerde genellikle belge yönetimi birimleri bir başka birime
bağlı olarak görev yapmaktadır. Küçük ölçekli işletmelerde belge üretimi daha az
olduğundan belge yönetimi birimi içerisinde çok fazla çalışana ihtiyaç
duyulmamaktadır. Bu durum da beraberinde belge yöneticisinin görev tanımının
genişlemesini ve üstlendiği sorumlulukların artmasını getirmektedir. Bunun yanında;
işletmenin ölçeğine bağlı olarak, işletme içerisinde belge yönetimi birimlerinin
konumlandırılması da belge yöneticisinin görev tanımının oluşmasında etkili
olabilmektedir.
193 Ricks, a.g.e.,s.347. 194 A.g.e., s.348,349.
81
Şekil 4: Organizasyonel Yapı – Üretim Sektörü195
Yukarıdaki organizasyon şemasında görüldüğü üzere; “Belge Yöneticisi” “Bilgi
Servisi”nden sorumlu Başkan Yardımcısı’na bağlıdır. Bu işletmede belge yönetimi
bölümü başlı başına ayrı bir bölüm olarak kurulmamıştır.
Şekil 5: Organizasyonel Yapı - Belediye196
Yukarıdaki bir belediyeye ait örnek organizasyon şemasında görüldüğü üzere
“Bilgi ve Belge Yönetimi” adı altında ayrı bir müdürlük kurulmuştur ve bu müdürlüğün
altında fonksiyonlara bağlı olarak farklı uzmanlıklar oluşturulmuştur.
195 A.g.e., s.349. 196 A.g.e., s.348.
BELEDİYE BŞK.
BEL. BŞK. YRD.
İK MÜDÜRÜ FİNANS MÜDÜRÜ BELGE VE BİLGİ YÖN. MÜDÜRÜ
GENEL HİZMETLER MÜDÜRÜ
BELGE VE BİLGİ YÖNETİCİSİ
MİKROGRAFİK UZMANI
BELGE VE BİLGİ UZMANI
BELGE VE BİLGİ ANALİSTİ
BELGE VE BİLGİ UZMANI
FORM UZMANI
MİKROGRAFİK TEKNİSYENİ
MİKROGRAFİK SEKRETERİ
BELGE VE BİLGİ TEKNİSYENİ
BELGE VE BİLGİ SEKRETERİ
BELGE MERKEZİ SEKRETERİ
FORM SEKRETERİ
BAŞKAN
BAŞKAN YRD. ARAŞTIRMA VE
GELİŞTİRME
BAŞKAN YRD. ÜRETİM
BAŞKAN YRD. PAZARLAMA
BAŞKAN YRD. BİLGİ SERVİSİ
BAŞKAN YRD. FİNANS
BELGE VE BİLGİ MÜDÜRÜ
82
Birbirinden farklı sektörlere ait organizasyon şemaları incelendiğinde şöyle bir
sonuç ortaya çıkarılabilir;
Üretim sektörüne ait bir işletmenin organizasyonel yapısında “Belge Yönetimi
Birimi” Bilgi Servisi’nden sorumlu birime bağlıdır. Bu nedenle belge yöneticisinin
görev tanımı Bilgi Servisi Birimi’nin iş analizi ve iş tanımından yola çıkılarak
oluşturulacaktır.
Belediyenin organizasyonel yapısında ise “Belge Yönetimi Birimi” ayrı bir birim
olarak oluşturulmuştur. Bu nedenle belge yöneticisinin görev tanımı direkt bu
bölümden yola çıkılarak oluşturulacaktır.
Sonuç olarak belge yöneticisinin görev tanımı ve görev tanımına bağlı olarak
oluşturulan performans yönetimi süreci belge yöneticisinin görev aldığı birimin
işletmenin organizasyonel yapısı içerisindeki konumuna bağlı olarak değişiklik
göstermektedir. Daha açık ve net bir şekilde ifade etmek gerekirse; organizasyonel yapı
içerisinde belge yönetimi biriminin ayrı bir birim olarak veya başka bir birime bağlı
olarak faaliyet göstermesi ve birim içerisinde alt birimlerin oluşturulup oluşturulmaması
belge yöneticisinin görev tanımını ve performans yönetim sürecini doğrudan
etkilemektedir.
Son olarak yukarıdaki ifadelerin yanında şu belirtilmelidir ki, bu bölümde
kullanılan organizasyon şemalarının seçilme kriteri, belge yönetimi biriminin
organizasyonel yapı içerisindeki konumunu karşılaştırmalı bir şekilde izleyebilme
imkanını verebilmedir. Bu bölümdeki organizasyon şemalarındaki organizasyonel
yapılaşma hem çok eskidir hem de Türkiye’deki işletmelerin ve özellikle belediyelerin
organizasyon şemaları ile örtüşmemektedir.
2.4.2 PERSONEL GÖREV TANIMLARI
Daha önce de belirtildiği gibi bu çalışmanın amacı Türkiye’deki işletmelerde
belge yöneticisi/arşivci kadrosunda görev alan çalışanlar için örnek bir performans
değerlendirme süreci oluşturmak ve bu amaç doğrultusunda kullanılabilecek bir
performans değerlendirme formu oluşturmaktır.
Bu bölümde belge yönetimi ile ilgili dört farklı kadro üzerinde durulmaktadır. Bu
dört farklı kadronun görev tanımları belirlenerek görev tanımlarında belirtilen her bir
nokta bir sonraki bölümdeki performans kriter ve standartları olarak incelenecektir.Bu
dört kadro sırası ile şunlardır;
1. Belge Yöneticisi ( Arşivci )
83
2. Kıdemli Belge Yöneticisi ( Kıdemli Arşivci )
3. Müdür Yardımcısı ( Arşiv Müdür Yardımcısı )
4. Müdür ( Arşiv Müdürü )
2.4.2.1 BELGE YÖNETİCİSİ ( ARŞİVCİ )
Belge yöneticisi (arşivci ) için şu tanımlamalar yapılabilir;
- Arşivlerin idaresiyle ve / veya arşivlerin yönetimiyle profesyonel olarak uğraşan
kimse197.
- Arşiv destek elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.
dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri
kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli
kişidir198.
Yukarıda verilen iki tanımlama da göz önünde bulundurulursa belge yöneticisinin
(arşivci) görevi malzemenin toplanmasından tasfiyesine kadar geçen süredeki
fonksiyonları yerine getirmektir.
Bir başka deyişle belge yöneticisinin temel görevi belgeler üzerinde hem fiziksel
hem de entelektüel kontrolü oluşturmak ve bu kontrolü muhafaza etmektir199.
Belge yöneticileri ( arşivciler ) için çeşitli görev tanımları oluşturulmuştur ve bu
görev tanımlarının her birinin içinde belge yöneticisinin ( arşivci ) yapmakla yükümlü
olduğu işler belirtilmiştir.
İlk olarak “Washington Eyaleti Personel Birimi”nin “Arşivci” başlığı ve “25500”
kodu altında hazırladığı görev tanımından bazı maddeler şu şekildedir; ( Bakınız
Ek 4; Washington State Department Of Personnel200 )
1. Arşivci; arşiv ve belge yönetimi programlarından sorumludur.
2. Arşivci; aktif durumdaki ve arşive intikal eden belgelerin yönetimi, kontrolü,
korunması için özel programlar geliştirmek ve uygulamak.
3. Ulusal belge değerlendirme standartlarını ve belgelerin tarihi değerlerini göz
önünde bulundurarak belgelerin imhası için son kararı almak ve uygulamak.
4. Yönetim kademesindeki ve alt kademelerdeki personeli belge yönetimi
konusunda eğitmek, destek olmak ve bu konuda onları değerlendirmek.
197 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e.,“Arşivci” maddesi, s.6. 198 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), (s.1) 199 “So You Want To Be An Archivist: An Overview Of The Archival Profession”, http://www.archivists.org, (Erişim: 02 Mayıs 2005)s, s.1. 200 “Washington State Department Of Personel Class Code:25500”, http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.2.
84
5. Arşiv ve belge yönetimi ile ilgili teknik el kitapları hazırlamak.
Türkiye Meslek Standartları Komisyonu tarafından hazırlanan “Arşiv Destek
Elemanı” başlıklı görev tanımlamasında şu maddelere yer verilmektedir201; ( Bakınız
Ek 5 ; Arşiv Destek Elemanı202 )
Arşiv Destek Elemanı, işletmenin genel çalışma prensipleri doğrultusunda, araç,
gereç ve ekipmanları etkin bir şekilde kullanarak, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre
koruma düzenlemelerine ve mesleğin verimlilik ve kalite gerekliliklerine uygun olarak,
aşağıdaki görev ve işlemleri yerine getirir.
GÖREVLER İŞLEMLER
A İş İçin Ön Hazırlık Yapmak A01 İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili önlemlerin alınmasını sağlamak
A02 Arşivin fiziki kontrolünü yapmak
A03 Günlük iş planını takip ve kontrol etmek
A04 Aksaklıkları üstlerine bildirmek
A05 Sarf malzemelerinin temin edilmesini sağlamak
B Dokümanın Giriş-Çıkış İşlemlerini Yapmak
B01 Gelen dokümanı teslim almak
B02 Gelen dokümanı kaydetmek
B03 Dokümanın dağıtımını sağlamak
B04 İşlem gören dokümanın çıkış kaydını yapmak
B05 Dokümanı dosyalamak
C Doküman Arşivlemek C01 Dosya döküm formu düzenlemek
C02 Dokümanı klasörlere yerleştirmek
C03 Dokümanı arşive kaldırmak
C04 İmha edilecek ve saklanacak
201 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.6-8. 202 A.g.e.
85
dokümanın listesinin hazırlanmasına yardım etmek
C05 Dokümanın kaba tasnifine yardım etmek
C06 Tasnif sırasında doküman sıra numarası vermek
C07 Dokümanın aidiyet ve yer damgalarını vurmak
C08 Müsvedde şablonların orjinallerini hazırlamak
C09 Dokümanları kutulamak
C10 Şablonları kutulara yapıştırmak
C11 Arşiv yerleşim planı hazırlanmasına yardım etmek
C12 Dokümanın sıra ve sınıflamasını muhafaza etmek
D Dokümanın Korunmasını Sağlamak
D01 Arşiv yeri seçiminde görüş bildirmek
D02 Güvenlik önlemlerinin alınmasını sağlamak
D03 Alarm sistemlerinin çalışıp çalışmadığını kontrol etmek
D04 Isı ve nem cihazlarını kontrol etmek
D05 Yangın söndürme cihazlarını kontrol etmek
D06 Dokümanın temizliğinin yapılmasını sağlamak
D07 Dokümanın ilaçlama işlemlerinin yapılmasını sağlamak
D08 Yıpranmış dosya, klasör ve kutuları yenilemek
D09 Patolojik tamir gerektiren dökümanları tespit etmek
86
D10 Dokümanın nakline yardımcı olmak
D11 Yetkisiz kişilere doküman verilmesini önlemek
E Dokümanları Kullanıma Sunmak
E01 Doküman istek formunun doldurulmasını sağlamak
E02 İstenen dokümanı arşivden çıkarmak
E03 Arşivden çıkan dökümanın kaydını tutmak
E04 Çıkan dokümanın dönüşünü takip etmek
E05 Dönen dokümanın istek fişini iptal etmek
E06 Dokümanı arşivdeki yerine yerleştirmek
E07 Dokümanın kullanım istatistiklerinin tutulmasına yardımcı olmak
E08 Dokümanın veri girişine yardım etmek
F Mesleki Gelişime İlişkin Faaliyetleri Yürütmek
F01 Yardımcı elemanlara eğitim vermek
F02 Meslekle ilgili toplantı, seminer vb. faaliyetlere katılmak
F03 Meslekle ilgili yayınları, teknolojik gelişmeleri izlemek
F04 Meslekle ilgili hizmet içi eğitim, işbaşı eğitim vb. faaliyetlere katılmak
87
Yukarıda örnek olarak verilen iki farklı görev tanımından da yola çıkarak; belge
yöneticisinin (arşivcinin) üstlendiği sorumluluklar farklı bir bakış açısıyla genel olarak
yedi başlık altında toparlanabilir203;
1. Belge yöneticileri ( arşivciler ), belgelerin saklanıp saklanmaması konusunda
karar veren hakemlerdir.
2. Belge yöneticileri ( arşivciler ), kontrol mekanizması oluşturup düzen getirirler.
3. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tarihsel belgelerin kullanılmasını teşvik edip
araştırmacılara hizmet sunarlar.
4. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tarihsel belgeleri korurlar.
5. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tanıtırlar ve savunurlar.
6. Belge yöneticileri ( arşivciler ), ortaya çıkan bilgi evreninin hazırlanmasına ve
biçimlendirilmesine yardımcı olurlar.
7. Belge yöneticileri ( arşivciler ), program yöneticileridir.
2.4.2.2 KIDEMLİ BELGE YÖNETİCİSİ ( KIDEMLİ ARŞİVCİ )
Türkiye’deki işletmelerin belge yönetimi / arşiv birimlerinin çoğunda “Kıdemli
Belge Yöneticisi ( Kıdemli Arşivci )” adı altında bir ara kadro bulunmamakla beraber
yurt dışında bu kadro için çeşitli görev tanımlamaları yapılmıştır.
“Newyork Eyalet Kamu Hizmetleri Rehberi”nde yer alan görev tanımı şu şekilde
hazırlanmıştır204;
Kıdemli belge yöneticisi / arşivci;
- Arşiv müdür yardımcısının yönetimi altında çalışır.
- Değerli belgeleri belirleyebilmek için belgeleri ve enformasyon sistemlerini
inceler.
- Belge serilerinin tanımlarını ve idari tarihleri hazırlar.
- İşlemleri planlar ve denetler.
- Araştırma araçlarını geliştirir.
- Halka yönelik bilgi içeren yayınları yazar ve düzenler.
- Arşivcilik yöntemleri konusunda atölye çalışmaları ve diğer eğitimsel
faaliyetler sunar.
- Müracaat hizmetleri sunar.
203 Bruce W.Dearstyne, Arşivsel Girişim, Çev:Mustafa Akbulut, A.Oğuz İcimsoy, İstanbul: American Library Association, s.11-14. 204 Dearstyne, a.g.e., s.90.
88
- Bilgisayar ortamında tanımlama sistemlerinin geliştirilmesine yardımcı olur.
Yurt dışında yayıncılık alanında hizmet veren bir kurum, bünyesinde
görevlendirilmek üzere aradığı “Kıdemli Belge Yöneticisi” için şu görev tanımlamasını
yapmıştır205;
Kadro Adı : Kıdemli Arşivci
Kadro Numarası : 42
Branşı : Yönetim
Birimi : Arşiv
Sorumlu Olduğu Kişi : Arşivci
Görevleri
- Arşivciye arşiv ve belge yönetimi programını yürütmesinde yardımcı olmak.
- Arşivcinin olmadığı zamanlarda arşiv programının sorumluluğunu üstlenmek.
- Arşive transfer edilecek belgeleri değerlendirmek. Belgelerin arşiv için
uygunluğu ve tasfiyesi için fikir öne sürmek.
- Belgelerin transferinden sorumlu olmak.
- Prosedürlere göre arşivi düzenlemek ve tanımlamak.
- Araştırma araçlarını hazırlamak.
- Kullanıcılara referans hizmeti vermek.
- Arşivin korunmasından sorumlu olmak.
Bilgi
- Arşiv prensipleri ve uygulamaları
- Belge yönetimi prensipleri ve uygulamaları
- Koruma prensipleri ve uygulamaları
Yetkinlikler
- Yazılı ve sözlü iletişim becerileri
- Araştırma yapabilme
- Detaylara önem verebilme
- Sorumluluk alabilme
Deneyim : 2 veya 3 yıl arşiv deneyimi
Eğitim : “Arşiv İdaresi” dalında lisans eğitimi
İki farklı görev tanımından yola çıkılarak şu sonuca ulaşılabilir;
205 Pederson, a.g.e., s.32,33.
89
“Belge Yöneticisi / Arşivci” arşivde daha çok temel fonksiyonları üstlenmekte,
“Kıdemli Belge Yöneticisi / Kıdemli Arşivci” ise birim içinde daha fazla sorumluluk
alarak hem arşivciyi denetlemekte hem de arşivin etkin bir şekilde kullanılmasını
sağlama yönünde sorumluluklar almaktadır. Örneğin; Belge Yöneticisi / Arşivci bir
önceki bölümde üzerinde durulan düzenleme, tanımlama, saklama, koruma ve tasfiye
gibi fonksiyonlarını fiilen gerçekleştirirken Kıdemli Arşivci daha çok bu fonksiyonların
yerine getirilmesinde izlenecek yolu, prosedürü oluşturmaktadır.
2.4.2.3 MÜDÜR YARDIMCISI ( ARŞİV MÜDÜR YARDIMCISI )
Belge yönetimi ve arşivcilikten bağımsız düşünüldüğünde işletme bünyesinde
herhangi bir birimin müdür yardımcısı konumunda görev alan kişinin görev tanımı için
şu noktalar söylenebilir;
1. Birimin yerine getirdiği fonksiyonlar hakkında geniş bilgiye sahiptir.
2. Birimin genel idari işleri ile ilgilenir.
3. Birimin faaliyet raporlarının hazırlanması görevini üstlenir.
4. Birim müdürü olmadığı zamanlarda müdürün yerine işleri yürütür.
5. Alt kadroda çalışanlarla üst yönetim arasında köprü vazifesi görür.
Yukarıda belirtilen noktaların yanında belge yönetimi birimi / arşiv
düşünüldüğünde “Arşiv Müdür Yardımcısı” bir arşiv müdürünün genel yönetimi altında
belli başlı bir program bölgesinin ya da teknik hizmet işlevinin yönetimsel amiri olarak
görev yapar. Bunun dışında da şu sorumlulukları üstlenir206;
1. Yıllık çalışma planlarını ve bütçeleri geliştirir.
2. Personelin iş alanlarını belirler ve değerlendirir.
3. Politikalar, prosedürler ve rehberler geliştirir.
4. Arşivcilik metotlarının geliştirilmesi için araştırmalar ve incelemeler yürütür.
5. Özellikle karmaşık ve güç görevleri doğrudan kendisi yürütür.
6. Personeli denetler.
2.4.2.4 MÜDÜR (ARŞİV MÜDÜRÜ )
İşletmelerde “Müdür” pozisyonunda görev alan kişi birim içinde en yetkili kişidir.
Müdür her şeyden önce birim fonksiyonlarının yönetilmesi dışında yöneticidir ve
yönetici konumunda olmanın gerektirdiği görevleri ve sorumlulukları üstlenir. Bu görev
ve sorumluluklardan bazıları şu şekilde sıralanabilir;
206Dearstyne, a.g.e., s.90.
90
1. Birimde görev alan kişilerden ve birimin yerine getirdiği fonksiyonlardan
sorumludur.
2. Üst yönetimi birimle ilgili bilgilendirir.
3. Stratejik önemi olan kararların alınmasında son kişidir.
4. Birimi yönetim kademesinde temsil eder.
5. Eğitim ihtiyacı, performans değerlendirme gibi süreçlerde stratejik kararlar
alır.
6. Alt kadrosunda çalışan kişilerin istek ve şikayetlerini üst yönetime iletir.
7. Birimin finansal yönetimini gerçekleştirir.
8. Birime eleman alımı için karar verir207.
Arşiv müdürünün yukarıda belirtilen görevlerine ek olarak üstlendiği diğer
görevler ise şu şekilde sıralanabilir208;
1. Arşiv belgelerinin korunması ve araştırma amaçlı kullanımı için programları
planlar, düzenler ve denetler.
2. Mevzuat hakkında bilgisi vardır. Politikaları ve prosedürleri güncelleştirir.
3. Bütçeleri inceler ve onaylar.
4. Belli başlı programlar ve teknik hizmet işlevleri arasında faaliyetleri koordine
eder.
5. Personeli denetler.
207 Robert Henri Bautier, “The Responsibilities Of The Archives And the Duties Of Archivists”, Modern Archives Administration And Records Management: A RAMP Reader, Paris:General Information Programme and UNISIST,1985, s.33,34. 208 Dearstyne, a.g.e., s.91.
91
3. BÖLÜM
BELGE YÖNETİCİSİNİN PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN
OLUŞTURULMASI
Çalışmanın son ölümü olan bu bölümünde, belge yöneticisinin görev tanımı
irdelenerek, görev tanımı ışığında ortaya koyulacak olan performans standart ve
kriterleri kullanılarak belge yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesinde
kullanılabilecek bir performans değerlendirme formu oluşturmak amaçlanmaktadır.
Bir önceki bölümde, “Belge Yöneticisi”, “Kıdemli Belge Yöneticisi”, “Müdür
Yardımcısı” ve “Müdür” başlıkları altında dört farklı konumda ele alınan belge
yöneticiliği bu bölümde; yönetsel olan konumda görev alan “Yönetici-Müdür” ve
yönetsel olmayan konumda görev alan “Belge Yöneticisi” olarak iki konumda
incelenmektedir. Bunun sebebi; Türkiye’deki işletmelerin çoğunluğunda “Kıdemli
Belge Yöneticisi” ve “müdür Yardımcısı” gibi ara kadroların bulunmamasıdır. Bu
noktada bu bölümün her aşaması genel olarak Belge Yöneticisi ve Yönetici-Müdür
konumları için iki gruba ayrılmaktadır.
Bu bölüm daha çok bir uygulama bölümü özelliği taşımaktadır. Bu bölümde;
performans yönetim sistemlerinin ve performans değerlendirme süreçlerinin özellikleri
ve aşamaları belge yönetimi sürecine ve belge yöneticiliğine uyarlanmaktadır. Bunun
sonucu olarak da iki farklı kadro için “Yönetsel Olan Performans Değerlendirme
Formu” ve “Yönetsel Olmayan Performans Değerlendirme Formu” oluşturulmaktadır.
92
3.1 PERFORMANS HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ
Herhangi bir sistemin kurulması hedeflerin belirlenmesi aşaması ile başlar. Çünkü
kurulacak sistemin aşamaları; başlangıçta belirlenen hedeflere göre şekillendirilir. Bu
durum bütün sistemlerde olduğu gibi performans yönetim sistemleri için de geçerlidir.
Belge yöneticileri için kurulacak olan performans yönetim sistemi de bu sistemin
hedeflerinin ortaya koyulması ile başlar.
Performans yönetim sistemleri söz konusu olunca; bu sistemlerin ortak hedefi için
“Performansı yükseltmek ve yüksek olan performansı ödüllendirmek, düşük olan
performansın önlemini almaktır” denilebilir. Bu hedef, belge yöneticisi için oluşturulan
performans yönetim sistemi için de geçerlidir.
Bu noktada, bu genel hedefi açarak bu hedeften daha özel hedeflere varabilmek
için belge yöneticisinin görev tanımına, üstlendiği sorumluluklara ve taşıması gereken
özelliklere değinilmesi gerekmektedir. Bu bölümde yönetici konumunda görev alan
yöneticinin ve alt kadroda görev alan belge yöneticisinin performans hedefleri,
üstlendiği görev ve sorumluluklar birbirinden ayrı incelenmektedir.
Öncelikle yönetici kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performans
hedefleri incelendiğinde şu sonuçlar ortaya çıkmaktadır;
Yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisi her şeyden önce bir yöneticidir.
Bu nedenle yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performans hedefleri
belirlenirken yöneticinin sahip olması gereken özelliklerin esas alınmasının faydası
vardır.
Profesyonel bir yöneticiden söz edebilmek için,bu yöneticinin taşıması gereken
belli başlı özelliklerin ve becerilerin olması gerekir. Yönetim biliminde bu alanla ilgili
çok farklı yaklaşımlar söz konusu olmasına rağmen, genel kabul görmüş ve bugünkü
çağdaş yönetim anlayışıyla da ters düşmeyecek önemli tespitlerden biri Katz’ın
93
kazandırdığı bakış açısıdır. Bu bakış açısına göre yöneticiler dört yönetsel beceriyi
kullanabilmelidirler. Bu beceriler şu şekilde sınıflandırılabilir209;
Teknik Beceriler
Bu yönetsel beceri alanında, yönetici her şeyden önce üstlendiği görevi yerine
getirebilmek için sahip olması gereken uzmanlık becerilerine sahip olmalıdır.
İnsancıl Beceriler
Bu yönetsel beceri alanında, yönetici diğer insanlarla ilişki kurabilmek için gerekli
sosyal ve beşeri ilişkiler becerisine sahip olmalıdır. Yönetici etkili iletişim becerisine
sahip olmalıdır ve işletme çalışanları, kurum dışı müşteri, halk gibi kişilerle olumlu
iletişim kurabilmelidir.
Kavramsal Beceri
Bu yönetsel beceri alanında, yönetici sistematik ve bütünsel değerlendirebilme
becerisine sahip olmalıdır. Yönetici; işletmenin başarıya ulaşabilmesi için gerekli olan
özelliklerin tümüne sahip olmalıdır. Örneğin; işletme ile ilgili gelişmeleri takip etmek,
bu alandaki kavramlara vakıf olmak, teknik bilgi birikimi, teknolojik gelişmeler,
liderlik…vb.
Yönetsel Beceri
Bu yönetsel beceri alanında, yönetici ilgi ve sorumluluğu alanındaki faaliyetleri
düzenleyebilmelidir. Yönetimin temel fonksiyonları olan planlama, örgütleme,
yönlendirme/geliştirme, kontrol etme/denetleme fonksiyonlarını yönetebilmelidir.
Yukarıda üzerinde durulan dört yönetsel beceri alanının ışığında yönetici
konumunda görev alan belge yöneticisinin sahip olması gereken özellikler şu şekilde
sınıflandırılabilir;
Teknik Beceriler
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, her ne kadar alanı ile ilgili
fonksiyonları birebir yerine getirmiyorsa da bu fonksiyonların en iyi şekilde
yönetilmesinden sorumlu olduğu için bu fonksiyonlar hakkında en az belge yöneticisi
kadar bilgi sahibi olmalıdır.
İnsancıl Beceriler
209 Berat Bir Bayraktar, “Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar Armağanı içinde, İstanbul:Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları 29,2004, s.110,111,
94
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, öncelikle biriminde görev alan
çalışanlarla, diğer birimin çalışanları ve üst yönetim ile etkili bir iletişim ağı
kurabilmelidir.
Kavramsal Beceriler
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, belge yönetimi ile ilgili
gelişmeleri takip etmeli, bu alandaki teknolojik gelişmeleri izlemelidir. Bunun yanında
liderlik vasfını güçlendirmelidir.
Yönetsel Beceriler
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, biriminin fonksiyonlarını
planlayabilmeli ve örgütleyebilmelidir. Biriminde görev alan çalışanları
yönlendirebilmelidir ve birimini kontrol edebilmelidir.
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi için oluşturulan performans
yönetim sisteminin hedeflerini genel olarak yukarıda belirtilen dört temel beceri alanı
oluşturmaktadır. Kısacası, her bir beceri başlığında değinilen noktalar performans
yönetim sisteminin hedeflerini oluşturmaktadır.
Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin aksine alt kadroda görev alan
belge yöneticisi için bir çok farklı görev tanımı yapılmıştır.
“Washington Eyaleti Personel Birimi”nin “Arşivci” başlığı ve “25500” kodu
altında yaptığı görev tanımından önceki bölümlerde bahsedilmektedir. Yine bu görev
tanımında; işletmelerde belge yöneticisi/arşivci konumunda görev alan çalışanların
sahip olmaları gereken özelliklerden bazıları şu şekilde verilmiştir210;
- Profesyonel arşivleme ve belge yönetimi teknikleri ve bu tekniklerin
uygulamaları hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
- İşletme içinde uygulanabilecek bir belge yönetimi programını planlayabilmelidir
ve bu programı yönetebilmelidir.
- Diğer çalışanlarla etkili bir iletişim ağı kurabilmelidir.
- Fikirlerini etkili bir biçimde, sözlü veya yazılı olarak ortaya koyabilmelidir.
210 “Washington State Department Of Personel Class Code:25500”, http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004), (s.2).
95
Bir başka görev tanımında ise belge yöneticisinin sahip olması gereken özellikler;
belge yönetimi alanındaki teknik özellikler ve kişisel özellikler olmak üzere iki grupta
toplanmaktadır.
Bu görev tanımına göre belge yöneticisinin sahip olması gereken teknik
özelliklerden bazıları şu şekilde sıralanabilir211;
- İşletmelerin, belgelerini üretmesini ve saklamasını mümkün kılan sistemleri
(donanım, yazılım, prosedürler ve el kitapları dahil) kurabilmelidir.
- Belgelerin saklanma gerekliliklerinin yasalara uygunluğunu belirleyebilmelidir.
- Belgelerin sistem içinde ne kadar süre ile saklanması gerektiğini
belirleyebilmelidir.
- Referans ve danışmanlık hizmetlerini sunabilmek amacı ile yönetim sistemi
kurabilmelidir ve bu sistemi yürürlüğe koyabilmelidir.
- Araştırma, yönetim ve diğer amaçlar için belgelere erişimi sağlayabilmelidir.
- Kullanıcılara belgelerden nasıl yararlanabilecekleri konusunda yardımcı
olabilmelidir.
- Belgelerin depolanması ve korunması için en uygun ortamı sağlayabilmelidir.
Yukarıda belirtilen teknik özelliklerin yanında belge yöneticisinin sahip olması
gereken kişisel özelliklerden bazıları şu şekilde sıralanabilir212;
- Araştırmaya ve analiz etmeye eğilimli olmalıdır.
- Sözlü ve yazılı iletişim yeteneğine sahip olmalıdır.
- Çok fazla detaylı görevlerle başa çıkabilmelidir.
- Belgelerin yönetimi ve korunması alanlarına ilgili olmalıdır.
- Bilgisayar kullanabilmelidir.
- Bağımsız çalışabilmelidir.
- Sorumluluk alabilmelidir.
- İyi organizasyonel yeteneklere sahip olmalıdır.
Özetlemek gerekirse; yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin
performans hedefleri dört ana başlık altında toplanabilir. Bu hedeflerin ortak amacı,
performans yönetim sistemi sonunda yöneticinin teknik, insancıl, kavramsal ve yönetsel
becerilerini genişletmek ve iyileştirmektir.
211 “Archivist ASCO:229915”, http://www.jobguide.thegoodguides.com.au, (Erişim: 02 Mayıs 2005), (s.1). 212 A.g.e.
96
Yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisinin performans hedeflerini
ise, teknik beceriler ve genel/kişisel beceriler olmak üzere iki ana başlık altında
toplamak mümkündür. Bu hedeflerin ortak amacı ise belge yöneticisinin belge yönetimi
konusundaki teknik donanımını güçlendirmek ve bunun yanı sıra iletişim, kişisel
gelişim gibi genel anlamda becerilerini genişletmek ve iyileştirmektir.
Bir sonraki bölümde iki farklı konumda görev alan belge yöneticisinin performans
standart ve kriterleri bu hedefler doğrultusunda şekillenmektedir.
3.2 PERFORMANS STANDART VE KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ
Performans standart ve kriterleri, performans yönetim sistemi sürecinin önemli bir
aşaması olan performans değerlendirmesinde göz önünde bulundurulan ve değerlemeye
alınan unsurlardır. Bu sebeple sürecin başında performans standart ve kriterlerinin geniş
çaplı bir değerlendirme neticesinde oluşturulması çok önemlidir.
Performans standart ve kriterleri değerlendirilen kişinin konumuna, üstlendiği
görevlere göre değişiklik göstermelidir. Bununla beraber, performans standart ve
kriterleri değerlendirilen kişinin performansı hakkında doğru ve net bir sonuç
verebilecek kadar açık, anlaşılır, ölçülebilir ve yapılan işi iyi niteler özellikte olmalıdır.
Belge yönetimi konusunda da performans standart ve kriterleri için aynı durum
söz konusudur. Bu bölümde farklı iki konum için iki farklı grupta performans standart
ve kriterleri belirlenmektedir.
Öncelikle; yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin performans kriter
ve standartları oluşturulurken bir önceki bölümde üzerinde durulan dört beceri grubu
göz önünde bulundurulacaktır.
Teknik Yetkinlikler
Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin,
görev yaptığı biriminin faaliyet alanı olan belge yönetimi konusundaki yetkinlikleri göz
önünde bulundurulmaktadır. Bu yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir;
- Mevzuat hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
- Birim içinde gerçekleştirilen belge yönetimi sürecini denetleyebilmelidir.
- Belge yönetimi politikası oluşturabilmelidir.
97
- Birimin finansal açıdan kontrolünü yapabilmelidir.
- Birime eleman alımı için doğru karar verebilmelidir.
- İmha sürecini kontrol edebilmelidir.
- Hayati belgelerin korunması için prosedürler geliştirebilmelidir.
- Belgelerin korunması için program planlayabilmelidir.
- Birim elemanlarının eğitim ihtiyaçları konusunda insan kaynakları birimine
danışmanlık yapabilmelidir.
İnsancıl Yetkinlikler
Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin diğer
çalışanlarla kurduğu iletişim süreci göz önünde bulundurulmaktadır. Bu alandaki
yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir213;
- Sözlü ve yazılı iletişimi iyi olmalıdır.
- Değişik inanç, kültür ve değer yargılarına saygılı olmalıdır.
- Eleştiriye açık olmalıdır.
- Problemlere yapıcı yaklaşabilmelidir.
- Verdiği sözleri tutmalıdır.
- Ahlaki değerlere önem vermelidir.
- Çevresinde saygınlığı olmalıdır.
- Birim çalışanlarını gözetmelidir.
- Çalışanlarla arasında güven ilişkisi olmalıdır.
- Toplumsal bilinç sahibi olmalıdır.
Yönetsel Yetkinlikler
Bu yetkinlikler alanında; yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin
yönetimin temel ve yan fonksiyonlarını uygulayabilmesi göz önünde
bulundurulmaktadır. Bu alandaki yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir214;
- Biriminin ihtiyaçlarına ve haklarına sahip çıkmalıdır.
- Biriminin performansının sorumluluğunu taşımalıdır.
213 Ülsever, a.g.e., s.200. 214 A.g.e., s.201.
98
- Biriminde işletmenin kurallarını ve politikalarını adil uygulamalıdır.
- Astlarına, işletmenin hedef-stratejilerine uygun yön vermelidir.
- Astlarına kabul edilebilir ve ölçülebilir standartlar vermelidir.
- Astlarını ortak amaçlara yönlendirebilmelidir.
- Astlarını doğru ve sürekli denetleyebilmelidir.
- Astlarına doğru bir çalışma ortamı sağlayabilmelidir.
- Astlarına gerekli insiyatifi tanımalıdır.
- Astlarına fikir özgürlüğü sağlayabilmelidir.
- Astlarının performansını sürekli takip etmelidir.
- Astlarının haklarını temsil etmelidir ve işletme içinde gözetmelidir.
- Astlarının başarılarını temsil edebilmelidir.
- Astlarını gerekli yerlerde yapıcı ve yol gösterici bir şekilde eleştirmelidir.
- Astlarının eğitimine önem vermelidir.
- Astlar arasındaki uyuşmazlıklarda adil bir şekilde hakemlik yapabilmelidir.
- Astlarına görev bilinci aşılayabilmelidir.
- Astlarına örnek olmalıdır.
- Astlarının sorunlarına duyarlı olmalıdır.
- Kriz ortamlarında dirayetini koruyabilmelidir.
- Otoriter olmalıdır.
- Zamanı etkili yönetebilmelidir.
Kavramsal Yetkinlikler
Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin görev
aldığı birimin fonksiyonları ile ilgili teknolojik ve diğer gelişmeleri takip etmesi ve bu
alanda kendisini yetiştirmesi göz önünde bulundurulmaktadır. Bu alandaki
yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir;
- Yabancı dil bilgisi
- Bilgisayarı etkin bir şekilde kullanabilmelidir.
- Elektronik belge yönetimi alanında bilgi sahibi olmalıdır.
- Çeşitli eğitim programlarına aktif olarak katılmalıdır.
- Yöneticiliğini geliştirmeye karşı duyarlı olmalıdır.
- Takım çalışmasına önem vermelidir.
Yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisinin performans kriter ve
standartları iki başlık altında toplanmaktadır. Bu başlıklar şunlardır;
99
1. Teknik Yetkinlikler
2. Genel Yetkinlikler
Belge yöneticisinin performans standart ve kriterlerinin ilk bölümü olan “Teknik
Yetkinlikler”i oluşturabilecek unsurlar “Amerikan Arşivciler Cemiyeti Rol
Betimlemesi”nde detaylı bir şekilde verilmektedir Rol Betimlemesi’nde belge
yöneticisinin performans kriter ve standartlarını belirleyebilecek 7 temel alan
belirlenmiştir. ( Bakınız Ek 6; Amerikan Arşivciler Cemiyeti Rol Betimlemesi215 )
Yedi temel alandan her biri, her bir alanın içindeki görevleri belirleyen
hizmetlerin tanımından ve arşivcilerin bu hizmetlerden her birini tamamlayabilmek için
genellikle neleri bilmeleri gerektiğini anlatan bilgilerin tanımından oluşmaktadır.
Alanlar öncesinde yedi alanın birkaçına ya da tümüne uygulanabilir bir “Genel Bilgi
İfadesi” listesi yer almaktadır.
Burada kullanıldığı biçimiyle “doküman(lar)” terimi kişisel belgeler, yazmalar,
kurumsal belgeler (güncel ve güncel olmayan) ve hükümet arşivleri anlamını taşımakta
ve bu bilginin korunduğu farklı ortamların (yani basılı, elektronik, fotoğraf türü) tümü
için geçerlidir.
Her bir alanın başlığının yanında yüzde sayısı bu alanın, rol betimleme çalışma
grubu tarafından sıralandığı biçimiyle, arşivsel çalışmanın bütünü içindeki önemini
temsil etmektedir. Her bir görevin ifadesinin ardından parantez içinde verilen sayı
yukarıda verilen yüzdeyle ilişkilidir ve grubun bu görevin alan içindeki nispi önemine
yönelik sıralamasını temsil etmektedir.
GENEL BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-1 belgelerin ve belgelerin yönetiminin evrimi ve özellikleri üzerinde
kültürel, ekonomik, politik ve teknolojik unsurların etkisi.
K-2 arşivlerdeki güncel araştırmanın doğasındaki eğilimler
K-3 arşiv prensiplerinin, yöntemlerinin, terminolojisinin ve kurumlarının
kökenleri, gelişmesi ve güncel tanımları
K-4 arşivlerin ve yazma koleksiyonlarının düzenlenmesi ve idaresi arasındaki
benzerlikler ve farklılıklar
K-5 belgesel ortamın fiziksel özellikleri ve bu özelliklerin belgelerin içeriğini
nasıl etkilediği
215 Dearstyne, a.g.e., s.236-243.
100
K-6 arşivlerin işlevi ve belge ortamındaki farklı formları için uygun olan
arşiv uygulamaları
K-7 rasyonel değerlendirmeler de dahil olmak üzere arşiv çalışmasına uygun
düşen standartlar ve profesyonel uygulamalar
K-8 belgelerin yaşam döngüsü kavramı
K-9 yerleşik profesyonel uygulamalar ile bu uygulamaların kurumsal açıdan
gerçekleştirilmesi arasındaki ilişki
K-10 değerlendirme, tanımlama, koruma ve başvurma gibi çekirdek arşivcilik
uygulamaları arasındaki karşılıklı ilişkiler ve bunların belge koleksiyonlarının idaresini
nasıl etkilediği
K-11 arşivlerin varolabileceği farklı kurumsal ortamlar ve bir arşivin belirli bir
kurum içinde yerleştirildiği mekanın içerdikleri
Alan 1
BELGELERİN SEÇİMİ (%17)
Hizmet 1
• Konuları, bireyleri ve kurumları araştırarak belgelerin kaynaklarını saptamak ve
sağlamaya uygun belgeleri üretebilecek ya da sağlayabilecek türden faaliyetleri
belirlemek (2.7)
Hizmet 2
• Belgeleri yaratanlar ve/veya bağışlama olasılığı olanlarla iletişim kurmak,
sürdürmek ve bu iletişimin kayıtlarını tutmak (2.3)
Hizmet 3
• Araştırma ve inceleme yoluyla belgelerin edinilmesinde söz konusu olan form,
miktar, erişilebilirlik ve belgelerin bilgi sağlayıcı içeriği gibi nitelikleri belirlemek (3.1)
Hizmet 4
• Yasal, mali, idari, belgesel ve bilgisel nitelikleri değerlendirme yoluyla belgeleri
korumaya ilişkin önerilerde bulunmak (5.8)
Hizmet 5
• Programlar, hediye, satın alma ve emanet bırakma anlaşmaları gibi yasal aktarım
araçları yoluyla düzenleme önerilerini uygulamak (3.1)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
101
K-12 arşiv depolarının konumu ve edinme politikalarına ilişkin bilginin
belgelerin seçimiyle ilişkisi nedir
K-13 olası arşivsel belgelerin yerleri hakkında araştırma yürütme ve
yönlendirme teknikleri
K-14 halka açık, özel ve bireysel arşivsel belgeler için kayıt tutma
uygulamalarının doğası
K-15 belge yaratan kaynakların rolü ve tarihine yönelik bilgilerin nasıl
bulunacağı
K-16 koleksiyon geliştirme alanlarını tanımlarken ve kurumsal bir koleksiyon
geliştirme politikası belirlerken göz önünde bulundurulması gereken unsurlar
K-17 ikna ve uzlaşma tekniklerinin yanı sıra belgeleri yaratanları arşivsel
belgelerin korunmasının önemi konusunda eğitmenin yolları
K-18 erişimi sağlamaya ve diğer türden belge transferine yönelik politikalar,
düzenlemeler, uygulamalar ve yasal yollar
K-19 belgesel, bilgisel, yasal ve parasal değerler dahil olmak üzere arşivsel
açıdan çoklu değerler kavramı
K-20 belgelerin geçmişteki ve olası kullanımı
K-21 örnekleme ve saklama planı oluşturma teknikleri
Alan 2
BELGELERİN DÜZENLENMESİ VE TANIMLANMASI (%17)
Hizmet 1
• Belgelerin mevcut düzenlenişini ve tanımlanışını analiz etmek ve gerekli
olabilecek daha başka düzenleme ve tanımlamaları planlamak (5.0)
Hizmet 2
• Ya bir düzenleme sistemi kurmak ya da belgelerin düzenlenmiş olduğu sistemi
mükemmelleştirmek için bir düzenlenme planı uygulamak (3.8)
Hizmet 3
• (a) Rehberler, envanterler, kayıt defterleri, serilerin tanımları, dosya listeleri ve
takvimler gibi uygun araştırma araçları yaratmayı ve (b) okuma odalarında yayınlar
yoluyla ve elektronik veritabanları kullanmak yoluyla betimleyici bilgiyi ulaştırmayı
içeren bir tanımlama planı uygulamak (8.2)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-22 provenans ve orijinal düzene ilişkin nihai prensipler
102
K-23 dosyalama uygulamalarının tarihi ve boyutu
K-24 düzenleme ve tanımlama kararlarını verirken erişim ve getirimin önemi
K-25 düzenlemenin beş düzeyi kavramı
K-26 arşivsel tanımlama uygulamaları üzerinde teknolojinin etkisi
K-27 araştırma araçlarının düzeyleri, tipleri ve bileşenleri
Alan 3
BAŞVURMA HİZMETLERİ VE BELGELERE ERİŞİM (%17)
Hizmet 1
• Kullanıcıların bilgi gereksinimlerini ve taleplerini analiz ederek ve danışmanlık
sağlayarak tanımlamak (5.1)
Hizmet 2
• Kullanıcıların gereksinimlerine yönelik uygun hareket tarz(lar)ını, bu
gereksinimleri uygun kaynaklarla, erişim politikalarıyla ve diğer ilgi unsurlarla
ilişkilendirerek belirlemek (6.4)
Hizmet 3
• Kullanıcıların gereksinimlerine orijinal belgelere erişmelerini sağlayarak,
kopyalar oluşturarak, bilgi sağlayarak, yönlendirmelerde bulunarak ya da bilgi talebini
sınırlayarak uygun yanıtta bulunmak (5.5)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-29 erişimi, okuma odası politikalarını, uygun gereçleri ve kullanıcı
hizmetleri ile ilgili politikalar ve uygulamalar da dahil olmak üzere arşivsel başvuru
hizmetlerinin konuları ve bileşenler
K-30 erişim ve gizliliğe ilişkin yasalar ve etik prensipler
K-31 tarihçilerin, toplumbilimcilerin, soy kütüğü araştırmacılarının ve
arşivlerin yazmaların diğer temel kullanıcılarının, bu kullanıcı gruplarına yardımcı
olabilmek amacıyla, araştırma stratejiler
K-32 eldeki belgelere, formata ve kullanıcı gereksinimlerine dayalı uygun
başvurma stratejiler
K-33 kurumun arşiv mevcudu ile belgelenen konu alanlar
K-34 arşivsel belgeleri kullanıldıkları anda korunmasına yönelik yerleşik
uygulamalar
Alan 4
BELGELERİN KORUNMASI VE SAKLANMASI (%17)
103
Hizmet 1
• Belgelerin mevcut fiziksel durumunu incelemek ve uygun koruma önlemlerini
ve önceliklerini belirlemek (3.7)
Hizmet 2
• Yeniden format oluşturma, kullanma teknikleri, uygun laboratuar uygulamaları,
aşamalı koruma ve teknik uzmanlara danışma konusunda kararlar vermek ve
uygulamak (3.7)
Hizmet 3
• Uygun kutular ve raflar kullanma gibi yollarla ve makul çevresel denetimler
sağlayarak belgelerin depolanmasını sağlamak (3.9)
Hizmet 4
• Belgelerin hasar, hırsızlık ve diğer yitirilme türlerine karşı korunmasını
sağlamak (3.6)
Hizmet 5
• Afetlere karşı önlem, afet anında uygun tepkiyi verme ve belgeyi yeniden
kazanım için uygulamalar hazırlayıp eyleme koymak (2.1)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-35 teçhizat, depolama gereçleri ve çevre standartları
K-36 kağıdın ve diğer belge türlerinin bozulmasının nedenleri ve sonuçları
K-37 afete hazır olma, makul bina için uygulamalar ve kurum dışı şirketlerin
sağlayabileceği hizmetlerin içere arşiv deposu koruma planının bileşenleri ve koruma
idaresinin öğeleri
K-38 belgelerin ne zaman orijinal formda korunacağı ve orijinal belgelerin ne
zaman mikroform çoğaltmalar, fotokopilerin ya da diğer çoğaltma araçları ile yer
değiştireceği
K-39 koruma eylemlerinin kapsamı ve her birinin farklı belge ortamları için
uygulanması
Alan 5
BELGE KOLEKSİYONLARININ SUNUMU VE TANITIMI (%10)
Hizmet 1
104
• Potansiyel kullanıcıları ve kullanımları tanımlayarak, kullanımın faydalarını
çözümleyerek ve tanımlayarak ve halk ve eğitim programları kullanarak belgelerin
kullanımını tanıtmak (3.4)
Hizmet 2
• Kaynak sağlayanlar, temel katılımcılar ve benzer profesyonel gruplar arasında
arşiv programı konusunda bilinçliliği artırıp destek sağlamak (3.6)
Hizmet 3
• Sergiler, konferanslar, yayımlar ve yayın projeleri gibi faaliyetleri desteklemek
için belgelere dayanan yorumlayıcı programlara katılımda bulunmak (3.0)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-40 arşiv belgelerinin kullanımının boyutu ve bu tür kullanımların faydaları
ile bu bilgiyi potansiyel kullanıcılara aktarabilme
K-41 potansiyel kullanıcılarla, destek sağlayanlarla, katılımcılarla, kaynak
sağlayanlarla ve halkla iletişimde kullanılabilecek olan ilan, eğitsel programlar, sergiler
ve halka açık gösteriler gibi araçlar
K-42 destekleri arşiv programı için yararlı olabilecek potansiyel öneme sahip
etkili kaynaklar
K-43 sergiler, yayımlar ve benzeri programlar yoluyla belgelerdeki bilgiyi
farklı kullanıcıların aydınlatılması için yorumlayacak uzmanlığın nasıl sağlanacağı
Alan 6
ARŞİVİN PROGRAM DEĞERLENDİRMESİ (%6)
Hizmet 1
• (a) Örnekleri tanımlamak amacıyla arşiv faaliyetlerinin ölçülmesi ve
değerlendirilmesi ile (b) kurumun program ve bütçe gereksinmelerini savunabilmesi ve
önceliklerinde, uygulamalarında ve kaynaklarında herhangi bir uygun düzenlemeyi
yapabilmesi için sonuçları diğer programların karşılaştırılması yoluyla kendi
programının değerlendirilmesine katılımda bulunmak (6.0)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-44 kendi kurumunda, diğer kurumlarda ve kurumlar arası araştırmalar
yoluyla arşivsel işlevler hakkında veri toplama yöntembilimleri
105
K-45 profesyonel ve teknik tavsiye, rehberlik, iç ve dış fon sağlama kaynakları
ve diğer türden potansiyel program destekleri
Alan 7
MESLEKİ ETİK VE YASAL KONULAR (%16)
Hizmet 1
• Meslekle ilgili literatürü izleyip konferanslara katılmak gibi faaliyetler yoluyla
arşivcilik alanındaki güncel konulardan haberdar olmak (4.5)
Hizmet 2
• Sözlü sunumlar yoluyla, yayınlara yazılar yazarak ve meslek kuruluşlarına
katılarak arşive duyulan ilginin gelişmesine katkıda bulunmak (4.5)
Hizmet 3
• Telif hakkı, bilgi edinme özgürlüğü ve gizlilik hakkı gibi haklara saygı
göstermek ve tasfiye yönergeleri gibi yasal zorunluluklara bağlı kalmak (4.5)
Hizmet 4
• Mesleksel etik standartlara bağlı kalmak (3.4)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-46 faaliyetleri arasında arşivlerle ilgili konular bulunan çeşitli uluslararası,
ulusal, bölgesel ve yerel kuruluşlar
K-47 arşiv kavramı ve uygulamasına yönelik önemli Amerikan ve uluslararası
literatür
K-48 vergi konuları, telif hakkı, özel yaşam ve bilgi edinme özgürlüğü dahil
olmak üzere, kurumlara yönelik borçlar, mevduatlar, devir ve mülk devrine ilişkin
yasalar ve düzenlemeler
K-49 Amerikan Arşivciler Cemiyeti tarafından belirlenmiş Etik Kuralları
K-50 mahkemelerde yasal kanıt olarak kullanılan belgelerle ilgili şartlar
K-51 kamu belgelerinin tanımı, bunların saklanması ve tasfiyesini belirleyen
yasalar
K-52 Arşiv ve Yazma Koleksiyonlarındaki Araştırma Materyaline Erişimin
Standartları konusunda SAA/ALA ortak bildirisi216
Performans standart ve kriterlerinin ikinci bölümü olan “Genel Yetkinlikler”i
oluşturabilecek unsurlar ise Meslek Standartları Komisyonu tarafından hazırlanan
216 Dearstyne, a.g.e., s.236.
106
“Arşiv Destek Elemanı” başlıklı meslek standardında verilmektedir. Burada verilen
unsurlar şu şekilde sıralanabilir217;
- Araştırıcı olmalıdır.
- Çalışkan olmalıdır.
- Çevre korumaya karşı duyarlı olmalıdır.
- Detaylara özen göstermelidir.
- Dikkatli olmalıdır.
- Dürüst olmalıdır.
- Enerjik olmalıdır.
- Esnek çalışmaya yatkın olmalıdır.
- İnsan ilişkilerine özen göstermelidir.
- İş disiplinine sahip olmalıdır.
- İş güvenliğine dikkat etmelidir.
- İşyeri çalışma prensiplerine uymalıdır.
- İşyerine ait araç, gereç ve ekipmanların kullanımına özen göstermelidir.
- Kaliteye dikkat etmelidir.
- Meslek ahlakına sahip olmalıdır.
- Planlı ve organize olmalıdır.
- Sabırlı olmalıdır.
- Saygılı olmalıdır.
- Soğukkanlı olmalıdır.
- Sorumluluk sahibi olmalıdır.
- Temiz olmaya özen göstermelidir.
- Titiz olmalıdır.
- Yeniliklere açık olmalıdır.
- Zamanı iyi kullanmalıdır.
Yukarıda sıralanan genel yetkinliklere ek olarak şu genel yetkinlikler de
verilebilir218;
- Bilgileri doğru ve zamanında paylaşmalıdır.
- Fikirlerini açıkça ifade ve müdafaa etmelidir.
- Hatasını kabul etmelidir.
217 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.10. 218 Ülsever, a.g.e., s.200.
107
- Karşı görüşlere önem vermelidir.
- Eleştiriye açık olmalıdır.
- Problemlere yapıcı yaklaşmalıdır.
- Sorgulayıcı düşünmelidir.
- Gerektiğinde başkalarına başvurmalıdır.
- İş arkadaşlarının başarısına katkıda bulunmalıdır.
- Görevi dışındaki konularda da sorumluluk duymalıdır.
- Verdiği sözleri tutmalıdır.
- İş disiplini olmalıdır.
- İş güvenliğine duyarlı olmalıdır.
- Güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak değerlendirebilmelidir.
- Eleştirileri ciddiye almalıdır.
- Hatalardan ders almalıdır.
- Eğitim programlarına aktif katılmalıdır.
- Ufkunu geliştirmek için aktif gayret göstermelidir.
3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMUNUN OLUŞTURULMASI
Performans yönetimi sürecinde performans hedefleri doğrultusunda, performans
standart ve kriterleri şekillenmektedir. Performans standart ve kriterleri de performansın
değerlendirilmesi sırasında kullanılacak formların oluşturulmasında kullanılmaktadır.
Çalışan için belirlenen performans standart ve kriterler belirli başlıklar altında
toplanarak konu bütünlüğü sağlanmaya çalışılmaktadır.
3.3.1 PERFORMANS SEVİYELERİNİN OLUŞTURULMASI
Performans seviyeleri; performans standart ve kriterlerinin her birinin ne kadar iyi
yerine getirildiğini belirleyen yazılı ifadelerdir219.
Performans seviyeleri belirlenirken bazı noktalara dikkat edilmelidir. Bu noktalar
şu şekilde sıralanabilir220;
- Seviyeler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.
- Seviyeler açık ve anlaşılır olmalıdır.
Performans değerlendirmesinde kullanılabilecek birden fazla seviye çeşidi vardır.
Her seviye sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir.
219 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.348. 220 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.163.
108
Belli sıfatların kullanıldığı performans seviyeleri genellikle şu şekildedir221;
- Çok iyi
- İyi
- Orta
- Yeterli
- Yetersiz
Belli sıfatların kullanıldığı performans seviyelerinin yanında, performans
değerlendirme modellerinin genellikle kullandığı beşli değerlendirme (1’den 5’e)
derecelendirmesi, bireysel çalışanın iş tanımına ve performans standardına göre
performans düzeyinin ne olduğunu ölçer ve tanımlar.
5 : Mükemmel : Beklentileri fazlasıyla aşan ve tutarlı bir biçimde başarılı olan.
4 : Beklentileri Aşıyor : Performans sürekli olarak beklentilerin üzerinde.
3 : Yeterli Performans : Performans tutarlı bir biçimde beklentileri karşılıyor ve
zaman zaman aşıyor.
2 : İyileştirme Gerekli : Performans sürekli olarak beklentileri karşılamıyor.
1 : Yetersiz : Performans sürekli olarak beklentilerin gerisinde kalıyor. Açıkların
performans görüşmesinde mutlaka ele alınması gerekiyor.
Bu bölümde oluşturulacak olan performans değerlendirme formunda da her bir
performans standart ve kriter faktörü beş seviye üzerinden değerlendirilecektir. Bu
seviyeler;
( a )
( b )
( c )
( d )
( e )’dir.
Seviyelerin genel tarifi ise şu şekildedir222;
( a ) Görevinin gerektirdiğinden üstündür.
Bu performans seviyesi, beklenen performansın her durumda, sürekli ve tutarlı
olarak aşıldığını göstermektedir. Kişinin performansı mükemmeliyet arz etmektedir.
Örneğin; verilen iş her zaman ama her zaman beklenen süreden evvel ve hep aynı
kalitede yapılmaktadır.
( b ) Görevini çok iyi yerine getirmektedir.
221 A.g.e. 222 Ülsever, a.g.e., s.170.
109
Bu performans seviyesi beklenen performansın zaman zaman ve kayda değer
oranda aşıldığını göstermektedir. Astın performansı, genellikle yaptığı iş için gerekli
olan ve konmuş kriterlerin üzerindedir. Performans kişiden beklenenleri aşma
düzeyindedir. Örneğin; verilen iş genellikle zamanında ve beklenen kalitede yapılmakta
ancak bazen erken tamamlanmaktadır.
( c ) Görevini yeterince yerine getirmektedir.
Bu seviye, tatmin edici ve beklenen performansı tarif eder. Yöneticinin saptadığı
kriterlere devamlı tam uyum söz konusudur. Performans görevin gerekliliklerini düzenli
olarak yerine getirmektedir. Örneğin; verilen iş hep zamanında ve istenen nitelikte
tamamlanmaktadır.
( d ) Daha başarılı olması gerekir.
Bu seviye, görevin gereklerinin genelde tam yerine getirilmediği, zaman zaman
aksamaların olduğu bir performansı ifade eder. Bu durumda beklenen seviyeye
ulaşabilmek için yönlendirme ve gözetime ihtiyaç vardır. Örneğin; Verilen iş genellikle
beklenen zaman içinde bitirilmemektedir.
( e ) Yeterli değil.
Bu performans seviyesinde çalışan hiçbir şekilde verilen işleri yerine
getirememektedir. Sürekli aksama söz konusudur. Örneğin; devamlı olarak, verilen iş
beklenen kalitenin altındadır.
Özetle;
( a ) sürekli ve mükemmel başarıyı
( b ) zaman zaman üstün başarıyı
( c ) beklenen ve kabul edilen başarıyı
( d ) zaman zaman aksamayı yada başarısızlığı
( e ) sürekli başarısızlığı tarif eder.
110
3.3.2 YÖNETSEL OLAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
Bu bölümde oluşturulacak “Yönetsel Olan Performans Değerlendirme Formu”,
işletmelerde yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticilerinin performanslarının
değerlendirilmesi aşamasında kullanılmak üzere tasarlanmaktadır.
Yönetsel olan performans değerlendirme formunda; performans standart ve
kriterler dört ana başlık altında toplanmaktadır. Bu başlıklar şunlardır;
1. Teknik Yetkinlikler
2. İnsancıl Yetkinlikler
3. Kavramsal Yetkinlikler
4. Yönetsel Yetkinlikler
Yukarıda belirtilen dört başlık altında verilen performans standart ve kriterleri bir
önceki bölümde de belirtildiği gibi beş’li değerlendirme seviyeleri ile
değerlendirilmektedir. Bu seviyeler şunlardır;
( a ) Sürekli ve mükemmel başarı
( b ) Zaman zaman üstün başarı
( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı
( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık
( e ) Sürekli başarısızlık
İşletmelerde, yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performansının
değerlendirilmesinde kullanılabilecek performans değerlendirme formu şu şekildedir;
111
BELGE YÖNETİCİSİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU ( YÖNETİM KADROSU İÇİN )
DEĞERLENDİRENİN
ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM:
DEĞERLENDİRİLENİN
ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ:…..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM: CİNSİYETİ: ( ) Erkek ( ) Kadın YAŞI: ( ) 25’den az ( ) 25-34 ( ) 35-44 ( ) 45 ve üzeri
PERFORMANS SEVİYELERİ
( a ) Sürekli ve mükemmel başarı
( b ) Zaman zaman üstün başarı
( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı
112
( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık
( e ) Sürekli başarısızlık
TEKNİK YETKİNLİKLER
1. Mevzuat hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Birimde gerçekleştirilen belge yönetimi sürecini denetleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Belge yönetimi politikası oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Birimin finansal kontrolünü yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Eleman alımında doğru karar alabilme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Hayati belgelerin yönetimi için prosedürler oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Belgelerin korunması için program planlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. İmha sürecini kontrol etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Eğitim planlaması yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Aylık ve/veya yıllık faaliyet raporlarını hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
İNSANCIL YETKİNLİKLER
1. Sözlü iletişim ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Yazılı iletişim ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Değişik inanç, kültür ve değer yargılarına saygı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Eleştiriye açık olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
113
5. Verdiği sözleri tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Ahlaki değerlere önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Çevresindeki saygınlığı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Birim çalışanlarını gözetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Çalışanlarla güven ilişkisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Problemlere yapıcı yaklaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Toplumsal bilinç ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
YÖNETSEL YETKİNLİKLER
1. Bölümünün ihtiyaçlarına ve haklarına sahip çıkma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Bölümünün performansının sorumluluğunu taşıma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Bölümünde işletmenin kurallarını ve politikalarını adil uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Astlarına işletme hedef-stratejilerine uygun yön verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Astlarına kabul edilebilir ve ölçülebilir standartlar verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Astlarını ortak amaçlarına yönlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Astlarını doğru ve sürekli denetleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Astlarına doğru bir çalışma ortamı sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Astlarına fikir özgürlüğü sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
114
10. Astlarına gerekli insiyatifi sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Astlarının performansını sürekli takip etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 12. Astlarının haklarını temsil etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Astlarının haklarını gözetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Astlarını gerektiği yerde yapıcı ve yol gösterici eleştirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. Astlarının eğitimine önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 16. Astlar arasındaki uyuşmazlıklarda adil hakemlik yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. Astlarına görev bilinci aşılama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 18. Astlarına örnek olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. Astlarının sorunlarına duyarlı olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. Kriz ortamlarında dirayetini koruma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 21. Otoriter olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Zamanı etkili yönetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
KAVRAMSAL YETKİNLİKLER
1. Yabancı dil bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Bilgisayar kullanımı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Elektronik belge yönetimi bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
115
4. Eğitim programlarına aktif katılma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Yöneticiliğini geliştirmeye duyarlı olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Takım çalışmasına önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
GENEL DEĞERLENDİRME
GENEL DEĞERLENDİRME NOTU ( a ) Performansı tamamen yetersizdir. ( b ) Performansı beklenenin altındadır. ( c ) Performansı yeterli, beklenen seviyededir. ( d ) Performansı beklenenin üzerindedir. ( e ) Performansı olağanüstü mükemmeldir. GÜÇLÜ YÖNLERİ ( ÖZEL BECERİ VE YETENEKLERİ ) ZAYIF YÖNLERİ ( DÜZELTİLMESİ GEREKLİ EKSİKLİKLERİ )
GELİŞME POTANSİYELİ
Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmek için çalışanın görev tanımına ilişkin, iş
organizasyonunda ve yönetmeliklerde yapılması tavsiye edilen değişiklikler:
116
Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için, katılması gereken eğitimler: Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için uzun vadeli ( değerlendirme döneminden itibaren 6 ay sürecek ) öneriler:
3.3.3 YÖNETSEL OLMAYAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
Bu bölümde oluşturulan “Yönetsel Olmayan Performans Değerlendirme Formu”;
işletmelerde yönetim kadrosu dışında belge yöneticisi olarak görev yapan personelin
performanslarının değerlendirilmesi aşamasında kullanılmak üzere tasarlanmaktadır.
Yönetsel olmayan performans değerlendirme formunda belge yöneticisinin
performans standart ve kriterleri genel olarak iki başlık altında toplanmaktadır. Bu
başlıklar şunlardır;
1. Teknik Yetkinlikler
2. Genel Yetkinlikler
Formun ilk bölümü olan teknik yetkinlikler bölümünde belge yöneticisinin
uzmanlık alanı olan belge yönetimi konusundaki performansının ölçülmesi
amaçlanmaktadır. Bu bölüm; belge yönetimi sürecinin fonksiyonlarından oluşan alt
başlıklara sahiptir.
Formun ikinci bölümü olan genel yetkinlikler bölümünde belge yöneticisinin
genel olarak iletişim becerileri, kişisel gelişimi, diğer çalışanlarla ilişkileri gibi
konulardaki performansının ölçülmesi amaçlanmaktadır.
Yukarıda belirtilen iki bölüm altındaki performans standart ve kriterleri Yönetsel
Olan Performans Değerlendirme Formu’nda olduğu gibi beş’li değerlendirme seviyeleri
ile değerlendirilmektedir. Bu seviyeler şunlardır;
( a ) Sürekli ve mükemmel başarı
( b ) Zaman zaman üstün başarı
117
( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı
( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık
( e ) Sürekli başarısızlık
İşletmelerde yönetim kadrosu dışında belge yöneticisi olarak görev yapan
personelin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek performans
değerlendirme formu şu şekildedir;
BELGE YÖNETİCİSİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
DEĞERLENDİRENİN
ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM:
DEĞERLENDİRİLENİN
ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ:…..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM: CİNSİYETİ: ( ) Erkek ( ) Kadın YAŞI: ( ) 25’den az ( ) 25-34 ( ) 35-44 ( ) 45 ve üzeri
PERFORMANS SEVİYELERİ
( a ) Sürekli ve mükemmel başarı
( b ) Zaman zaman üstün başarı
( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı
118
( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık
( e ) Sürekli başarısızlık
TEKNİK YETKİNLİKLER
BELGE ÜRETİMİ 1. Üretimin standardizasyonu için prosedür geliştirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Üretimi kontrol altına alabilmek için stratejiler belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
KAYIT 3. Uygun belge kayıt tekniğini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DOSYALAMA 4. Provenans prensibini uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Orijinal düzen prensibini uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Dosya tasnif sistemleri hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Malzeme için uygun dosyalama sistemini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DEPOLAMA 8. Depolanacak malzemeyi inceleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Deponun dolap ve raf düzenlerini yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
119
10. Deponun yerleşim hesaplamalarını yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Malzemeye uygun depolama tekniğini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) TANIMLAMA 12. Malzeme ile ilgili not tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Seri tanımlama kağıdı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Araştırma araçları hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. Araştırma araçları hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) ERİŞİM VE DANIŞMANLIK ( REFERANS ) HİZMETLERİ 16. Kullanıcı istek ve taleplerini bilme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. Erişim politikası oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) KORUMA VE GÜVENLİK 18. Koruma programı oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. Depoda önlemler alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. Güvenlik ile ilgili önlemler alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) TASFİYE 21. Saklama planı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Belge envanter formu hazırlama ve uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
120
23. Saklama süresi biten malzemeyi değerlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 24. İmha tutanağı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 25. Malzemeye uygun imha yöntemini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DİĞER 26. Yazışma yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 27. Form yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 28. Rapor yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 29. Hayati belge yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
GENEL YETKİNLİKLER
1. Mesleğe saygı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Ciddiyet ve güvenilirlilik ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Anlama ve kavrama yeteneği ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Dikkat ve ilgi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Mesleki bilgiyi uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Bilgiyi doğru ve zamanında paylaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Fikirlerini açıkça ifade ve müdafaa etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Hatasını kabul etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
121
9. Karşı görüşlere önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Eleştiriye açık olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Problemlere yapıcı yaklaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 12. Sorgulayıcı düşünme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Gerektiğinde başkalarına başvurma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Gerektiğinde iş arkadaşlarını koruma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. İş arkadaşlarının başarısına katkıda bulunma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 16. Görevi dışındaki konularda da sorumluluk duyma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. İş arkadaşları ile ilişkileri ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 18. Verdiği sözleri tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. İş disiplini ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. İş güvenliğine duyarlılık ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 21. Güçlü-zayıf yönlerini objektif olarak değerlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Eleştirileri ciddiye alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 23. Hatalardan ders alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 24. Eğitim programlarına aktif katılma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 25. Ufkunu geliştirmek için aktif gayret gösterme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
122
26. Araç, gereç ve ekipman bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 27. Bilgisayar kullanımı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 28. Yabancı dil bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
GENEL DEĞERLENDİRME
GENEL DEĞERLENDİRME NOTU ( a ) Performansı tamamen yetersizdir. ( b ) Performansı beklenenin altındadır. ( c ) Performansı yeterli, beklenen seviyededir. ( d ) Performansı beklenenin üzerindedir. ( e ) Performansı olağanüstü mükemmeldir. GÜÇLÜ YÖNLERİ ( ÖZEL BECERİ VE YETENEKLERİ ) ZAYIF YÖNLERİ ( DÜZELTİLMESİ GEREKLİ EKSİKLİKLERİ )
GELİŞME POTANSİYELİ
Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmek için çalışanın görev tanımına ilişkin, iş
organizasyonunda ve yönetmeliklerde yapılması tavsiye edilen değişiklikler:
Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için, katılması gereken eğitimler:
123
Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için uzun vadeli ( değerlendirme döneminden itibaren 6 ay sürecek ) öneriler:
DİĞER GÖRÜŞLER
BİR ÜST AMİRİN GÖRÜŞLERİ İmza , Tarih BÖLÜM MÜDÜRÜNÜN GÖRÜŞLERİ
İmza, Tarih
124
3.4 PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Performansın değerlendirilmesinde kullanılacak olan değerlendirme formları
hazırlandıktan sonra, değerlendirme süreci başlar. Formların hazırlanmasının yanında,
değerlendirmeyi kimin ve/veya kimlerin yapacağının ve değerlendirme zamanının
belirlenmesi de çok önemlidir.
Performans değerlendirme formlarının kimin/kimlerin tarafından doldurulacağı,
bir başka ifadeyle değerlendiricilerin doğru belirlenmesi değerlendirme sürecinin
sonuçlarının objektifliğinin ve doğruluğunun sağlanması için çok önemlidir. Çoğu
performans yönetim sisteminde değerlendirmeyi çalışanın yöneticisi yapmaktadır. Ama
yöneticinin yanında iş arkadaşları, takım arkadaşları, astları da değerlendirme sürecine
katılabilmektedirler.
Performans değerlendirme zamanının belirlenmesi de ikinci önemli konu olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu noktada en çok yapılan hata değerlendirme zamanlarının her
yıl aynı zamanlarda olmasıdır. Bunun sonucu olarak çalışanlar değerlendirme
zamanlarında performanslarını yükseltebilmektedir. Bu gibi durumlarla karşılaşmamak
için değerlendirme zamanlarını değiştirmekte fayda vardır.
3.4.1 FORMLARIN DOLDURULMASI SIRASINDAKİ AŞAMALAR
125
Performans değerlendirme sürecinde kullanılacak formlar hazırlandıktan ve
değerlendiriciler belirlendikten sonra, formun doldurulması sürecinin aşamaları
şunlardır223;
1. Formlar, değerlendirme döneminden kısa bir süre evvel değerlendirilene
ulaştırılmalı ve değerlendirilen değerlendirme toplantısından önce ilk değerlendirmeyi
kendi yapmalıdır.
2. Değerlendirme, muhakkak bir arada ve toplantı sırasında yapılmalı, formlar
değerlendiren tarafından değerlendirilenin görüşleri alınarak doldurulmalıdır.
3. Değerlendirilen, görüşlerini serbestçe bildirmeli ama son söz değerlendirene ait
olmalıdır.
4. Performans değerlendirme görüşmesi sonunda ilk amir kendisine ayrılan
bölümde görüşlerini bildirmelidir.
5. Değerlendirilen açısından bir üst amir varsa, o da kendisine ayrılan bölümde
görüşlerini bildirmelidir.
6. Son aşamada formlar bölüm ya da birim yöneticisine gösterilmeli, onun görüşü
alındıktan sonra değerlendirilen personele geri gelmeli ve bu kişi formu görüş bildirerek
imzalamalıdır.
7. Bütün bu işlemlerin tamamlanmasından sonra formlar insan kaynakları
birimine gönderilmelidir.
3.4.2 DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR
Bu bölümde performans değerlendirmesi esnasında dikkat edilmesi gereken
noktalar değerlendiricilerin dikkat etmesi gereken noktalar ve değerlendirilenin
dikkat etmesi gereken noktalar olarak ayrılmaktadır.
Değerlendirenlerin dikkat etmesi gereken noktalar şu şekilde sıralanabilir224;
- Performans değerlendirme süresi içinde belirli zamanlarda notlar tutulmalı,
belirgin olayların unutulmasına olanak verilmemelidir.
- Görüşme için yalnız iki kişinin bulunduğu ve dışarıdan görülemeyen bir ortam
seçilmelidir.
- Görüşme mümkünse mesai saatlerinin dışında yapılmalıdır.
- Performans değerlendirme formu çok özenli doldurulmalıdır.
- Değerlendirme, muhakkak karşılıklı görüşme şeklinde yapılmalıdır.
223 Ülsever, a.g.e., s.168. 224 A.g.e., s.168.
126
- Değerlendirme ön yargıdan uzak ve zaman baskısı olmadan yapılmalıdır.
- Çalışanın yakın zamandaki başarısı ya da başarısızlığı değil, ele alınan
dönemdeki performansı dikkate alınmalıdır.
- Genelleme yapmaktan kaçınılmalı, belirsiz kavramlar kullanılmamalı, tutarlı
olunmalıdır.
- Değerlendirme yaparken yorumlara değil, gözlemlere itibar edilmelidir.
- Gerçekçi olunmalıdır.
- Tek bir faktörün etkisi altında kalınmamalıdır. Her bir faktör birbirinden
bağımsız değerlendirilmelidir.
- Çalışanların yaş, cinsiyet, eğitim ve iş tecrübesi gibi özelliklerinin etkisinden
uzak değerlendirme yapılmalıdır.
- Kişisel ilişkilerin etkisi altında kalınmadan değerlendirme yapılmalıdır.
- Başka görevdeki ve yerdeki kişilerle kıyaslama yapılmamalıdır.
Değerlendirilenlerin dikkat etmesi gereken noktalar ise şu şekilde sıralanabilir225;
- Değerlendirmenin, gelişme ihtiyacı ve performansı yükseltmek için yapıldığı
unutulmamalıdır.
- Değerlendirme yapılmadan, kişi kendini gerçekçi bir şekilde değerlendirmelidir.
- Katılmadığı konuları görüşme sırasında örnekleri ile belirtmelidir.
- Kendi hakkındaki görüşlerin doğru ve tutarlı ifade edilmiş olmasına dikkat
etmelidir.
3.4.3 YÜKÜMLÜLÜKLER
Performans değerlendirmesinde ve özellikle performans değerlendirme
formlarının doldurulması sırasında hem değerlendirenlerin hem de değerlendiricilerin
yerine getirmeleri gereken bazı yükümlülükleri vardır.
Değerlendirenlerin yükümlülükleri şu şekilde sıralanabilir226;
- Değerlendirme yaptıkları personelin performans yönetim sürecini, performans
değerlendirme sistemini ve görevlerini tanımaları ve anlamaları sağlanmalıdır.
- Çalışanın kendisinden beklenen ile, ölçümleri kavraması temin edilmelidir.
- Değerlendirme, ilgili çalışan ile birlikte ve açık yapılmalıdır.
Değerlendirilenlerin yükümlülükleri ise şu şekilde sıralanabilir227;
225 A.g.e., s.169. 226 A.g.e., s.167. 227 A.g.e., s.168.
127
- Performansı ile ilgili görüşleri, eleştiri ve yorumları kuşkuya yer bırakmayacak
şekilde anlamalıdır.
- Özellikle zayıf olduğu konuları iyi anlamalı, şüphe duyduğu durumlarda bunu
açıkça sormalıdır.
- Değerlendirme formu doldurulup değerlendiren tarafından imzalandıktan sonra,
değerlendirilen tarafından da okunup imzalanmalıdır. Değerlendirilenin imzası,
değerlendirmeye aynen katıldığı anlamına gelmez.
3.5 GERİBİLDİRİM SÜRECİ
Performans değerlendirme sürecinin önemli bir aşaması da geribildirim verme
aşamasıdır.
Değerlendirme sistemi, çalışana kendi performans sorunları hakkında ve bu
performansını nasıl artırabileceği konusunda kesin bilgiler vermelidir. Bunun yanında,
mevcut performans ile beklenen performansın farkını, bu farkın oluşum sebeplerini ve
bu performansı arttırmak için geliştirilecek yöntemleri açıkça anlatacak bilgiler
verilmelidir228.
Geribildirim toplantılarındaki genel süreç şu şekilde olmalıdır229;
- Kuvvetli ve zayıf noktaları anlamak
- Bir gelişme hedefi belirlemek
- Amaç başarısı için bir plan belirlemek
- Gelişme amacına ulaşmak için strateji belirlemek
Belge yöneticisinin performans değerlendirme sürecinde de geribildirim süreci
çok önemlidir. Belge yöneticisine, performansını değerlendiren kişi ve yöneticisi
tarafından geribildirim verilerek performansının düşük ve yüksek olduğu alanlar
hakkında bilgilendirilmelidir. Geribildirim verilmediği takdirde çalışan performansının
eksik olduğu yönlerini ve geliştirmesi gereken yönlerini bilemeyeceği için performans
yönetim sisteminin amacına ulaşması beklenmemelidir.
3.6 PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ
Performans değerlendirme süreci sonrasında , değerleme sonuçlarına göre
geliştirilmesi gereken performans için önlemler almak çok önemlidir. Çalışanın
228 Raymond A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Editör: Canan Çetin, İstanbul:Beta Basım Yayım,1999, s.262. 229 A.g.e.,s.264.
128
performansını geliştirmek, işletmenin misyon ve vizyonunun gerçekleşmesine yardım
eder, insan kaynaklarının kalitesini arttırır ve bunun yanında işletmenin yerine getirdiği
fonksiyonların kalitesini arttırır.
Performansın geliştirilmesi aşamasında etkin olan ve detaylı bir şekilde
planlanmış bir “Performans Geliştirme Planı”nın hazırlanması gerekmektedir.
Performansın geliştirilmesi aşamasında çalışanlar için uygun olabilecek bazı
aktiviteler şunlardır230;
- İşletme içindeki eğitim ve geliştirme sınıfları, kursları
- İşbaşında eğitim
- Üniversite kursları, sertifika programları
- Eğitim ve danışmanlık kuruluşlarından alınan kurslar
- Enstitülere devam etme, konferanslara katılma
- Profesyonel organizasyonlara üyelik
- Rehberlik ya da danışmanlık alma
- Mesleki araştırmalar, yazılar, makaleler yayınlama
- Bireysel kariyer danışmanlığı yapma
- Yeni çalışan oryantasyon (uyum) programına katılma
- Bir mentor (akıl hocası) ile çalışma
- Yönetim geliştirme programlarına katılma
- Bilgisayara dayalı eğitim
Performans geliştirme planları bünyesinde, geliştirme programları hazırlanırken,
işletmenin ve çalışanların ihtiyaçları göz önünde bulundurulmalıdır.
3.7 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ
Performans değerlendirme süreci sonuçlarına göre üstün performans göstermiş
çalışanların çeşitli şekillerde ödüllendirilmesi, çalışanların motivasyonunun artması
bununla birlikte de performans düzeylerinin yükselmesi açısından çok önemlidir.
Önceki bölümlerde de belirtildiği gibi birden fazla ödüllendirme şekli vardır.
Bunlardan en önemlisi ve en çok kullanılanı “ücret artışı”dır. Ücret artışının yanında
“çalışanlara prim verilmesi” de diğer bir parasal ödüllendirme şeklidir.
Parasal ödüllendirmenin yanında parasal olmayan ödüller şunlardır231;
- Yöneticinin, iyi bir iş yapan çalışanı kişisel olarak kutlaması.
230 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.258. 231 A.g.e., s.248.
129
- Yöneticilerin iyi performans gösterenlere kişisel olarak notlar yazması.
- Yöneticinin iyi performans gösteren çalışanlara, bir toplantı sırasında takdir ve
teşekkürlerini belirtmesi.
- Yöneticinin moral artırıcı ve kutlama amaçlı toplantılar düzenlemesi ve
yüksek performanslı çalışanları onurlandırması.
- Çalışanın terfi ettirilmesi
- Çalışanın unvanının değiştirilmesi
Her işletmenin çalışanlarını ödüllendirme politikası farklı olmakla beraber
çalışanın performansının seviyesine, görev tanımı ve sorumluluklarına göre en uygun
ödüllendirme yönteminin belirlenmesi de çok önemlidir.
SONUÇ
Bütün işletmelerin kuruluş amacı, faaliyet gösterdikleri alan gözetilmeksizin kar
elde etmektir. İşletmelerin kar elde edebilmesi performanslarının yüksek olması ile
doğrudan ilişkilidir. İşletmelerde paranın yerini alan ve gitgide önem kazanan bir
sermaye olan insan gücünün performansının yükseltilmesi ve yüksek olan performansın
korunması, işletmenin performansı için ve bunun sonucu olarak kar elde edilebilmesi
için çok önemli bir noktadır. Bu nedenle günümüzde işletmelerin çoğu personelinin
performansını yönetmek için çeşitli uygulamalara başvurmaktadırlar.
Bu çalışmada Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerde, arşiv personeli/belge
yöneticisi olarak görev alan kişilerin performans yönetimi sistemine değinilmeye
çalışılmıştır. Ayrıca yönetsel konumda görev alan ve yönetsel olmayan konumda görev
alan personel için farklı iki tane performans değerlendirme formu oluşturulmuştur.
Çalışmanın sonucunda; Türkiye’deki işletmelerde arşiv personeli / belge
yöneticisinin görev tanımının henüz bir kesinlik kazanmadığı görülmüştür. Bunun
sonucu olarak da çoğu işletmede arşiv personeli / belge yöneticisi için ayrı bir
performans yönetim sistemi ve performans değerlendirme formu oluşturulup
uygulanmadığı görülmüştür.
130
Çalışmanın bir başka sonucu olarak da şu görülmüştür ki; işletmelerde arşiv /
belge yönetimi biriminde farklı konumlarda görev alan bütün personel için tek bir
performans yönetim sisteminin uygulanması ve bu sistemin sonucu olarak da tek bir
performans değerlendirme formu oluşturulması doğru olmayacaktır. İşletmenin diğer
birimlerinde olduğu gibi arşiv/belge yönetimi biriminde de yönetim kadrosunda görev
alan
Biz bu çalışmada, belge yönetimini ve Türkiye’de ve yurt dışında belge
yöneticileri için yapılmış olan görev tanımlarını inceleyerek bir performans yönetim
sistemi oluşturmaya çalıştık.
İnsan kaynakları yönetimi sürecinin çok önemli, zorlu, zaman ve profesyonellik
gerektiren bir süreci olan performans yönetim sürecinin işletmelerde hem belge
yönetimi birimlerine hem de belge yöneticilerine uygulanabilmesi için insan kaynakları
uzmanlarının belge yöneticileri ile bir arada çalışıp, belge yönetimine uyarlanmış olan
bir performans yönetim sistemi oluşturmaları daha doğru olacaktır.
EKLER
131
EK 1 : ORTAK SAKLAMA PLANI
Seri/Defter Adı Saklama Süresi Notlar Büro Depo Faaliyet raporları 1 4 İmha. Halkla ilişkiler birimindeki kayıtlar
sürekli saklanacak Vergi iade zarfları ve bordroları
1 4 İmha
Satın alma talepleri 1 9 İmha. Ayniyat ve demirbaş kayıtları
1 - Kayıtlar yenilendikten sonra eski kayıtlar 1 yıl sonra imha
Bütçe çalışmaları 1 4 İmha. Hesap işleri birimindeki kayıtlar sürekli saklanacak
Evrak kayıt defterleri
1 9 İmha. Yazı işleri birimindeki kayıtlar sürekli saklanacak
Posta zimmet defteri 1 9 İmha Maaş bordroları 1 4 İmha. Hesap işleri birimindeki kayıtlar sürekli
saklanacak Personel 1 100 Personel birimden ayrıldıktan 1 yıl sonra
imha. Personel biriminde 101 sene sonra imha Gelen-giden evrak 1 4 5 yıl sonunda değerlendirme Bildiri, tamim, genelge, vs.
1 - İdari işler biriminde sürekli saklanacak
Avans 1 9 Birimlerde 1 yıl sonunda hesap işleri biriminde 10 yıl sonunda imha
Telefon, elektrik, su, 1 9 Sözleşmeler yenilenene kadar sürekli,
132
doğalgaz, vs. sözleşmeleri ve faturaları
faturalar hesap işleri biriminde 10 yıl sonunda imha
Meclis ve Encümen kararları
1 4 Birimlerde 5 yıl sonunda değerlendirme, ilgili birimdeki kayıtlar sürekli saklanacak
EK 2 : BELGE ENVANTER FORMU
1. Birim adı (Anabirim, birim, altbirim adı) 2. Görüşülen kişi (Ad, telefon, oda no.)
3. Evrakın bulunduğu yer
4. Evrak serisinin adı
5. Kapsadığı tarihler
6. Evrak serisinin tanımı (İçeriğin, amaçların, ilgili olduğu faaliyetin özeti. Varsa form örnekleri) 7. Miktarı (Dosya sayısı veya metre cinsinden raf uzunluğu Aktif (Son sene)
Pasif (önceki seneler)
8. Düzenleme türü ο Konu ο Vaka ο Diğer (Belirtiniz) 9. Düzenleme şekli 10. Evrak türü ο Ada göre alfabetik ο Ses bandı ο Bilgisayar kaydı
133
ο Konuya göre alfabetik ο Video filmi ο A3 kağıt ο Coğrafi ada göre alfabetik ο Sinema filmi ο A4 kağıt ο Nümerik ο Fotoğraf ο A5 kağıt ο Kronolojik ο Mikrofilm/fiş ο Sürekli form ο Desimal konu tasnif sistemi ο Defter ο Diğer ο Diğer (belirtiniz) ο Harita/plan/çizim 11. Bu evraka büroda ne kadar süre ihtiyaç var? 12. Bu evrak arşive kaldırıldığında ne kadar süre ihtiyaç duyulur? Sürekli ise neden? 13. Varsa mevzuatta belirtilmiş saklama süresi ve ilgili mevzuatın tanımı 14. Evrakın başka bir yerde kopyası mevcut mu? Varsa nerede? 15. Eski yıllara ait evrakın kullanım sıklığı
16. Varsa gizlilik derecesi
ο Sık (ayda birden fazla) ο Ara sıra ( ayda birden az) ο Nadiren
17 Araştırma araçları var mı? Varsa neler?
18. Bu serinin devamı var mı? Nerede?
19. Notlar/öneriler/yorumlar 20. Formu dolduran
21. Tarih
134
EK 3 : İMHA TUTANAK FORMU
Birim adı:
Sıra no Seri kodu
Dosya no
Dosya adı Başlama Tarih
Bitiş Tarih
Notlar
135
İmha Komisyonu Başkan
Üye Üye Üye Üye
EK 4 : ARŞİVCİ GÖREV TANIMI
WASHINGTON STATE DEPARTMENT OF PERSONNEL
Class code: 25500
Specification for Class of
ARCHIVIST
Definition: Plans, develops, implements, and administers programs within the
archives section or a regional branch of the Division of Archives and Records
Management for collecting, preserving, and facilitating public access to electronic and
conventional governmental public records of historical, financial, or legal value.
Supervises and trains entry-level professionals, clerical staff, interns, or volunteers.
Typical Work
Responsible for a major archives, records management or micrographics program,
or both archives and records management for a geographical region of the State;
Responsible for developing and conducting complex and specialized programs for
current and archival government records control, records management, document
preservation, historical research, micrographics, and vital records protection;
136
Develops, implements, and monitors the budget, policies, and procedures of a
section or branch of the Division of Archives and Records Management;
Initiates and undertakes final appraisal decisions determining the ultimate
disposition of public records in accordance with national appraisal standards and
historical concerns;
Trains, supervises, and evaluates professional and clerical personnel;
Establishes, supervises, monitors, and evaluates State and local government
archives, records management, and micrographics programs;
Acts as consultant to State and local government agencies, historical societies,
libraries, museums, and universities on archives, records management, and
micrographics matters;
Attends professional conferences as consultant, advisor or speaker;
Provides professional guidance to private and public research projects and is
responsible for ensuring compliance with privacy and public disclosure laws;
Responsible for the collection, preservation, control, and retrieval of current and
historical State and local government records;
Writes, prepares, and publishes specialized archives and records management
technical manuals, historical records catalogues, media presentations, historical
displays, and educational packages;
Maintains cost-effective storage and retrieval systems for State and local
government agencies; develops and maintains complex manual and computerized
inventory control systems, and supervises the disposition of records in accordance with
archival appraisal policies and State laws;
Participates in, advises or serves as staff to the State Records Committee, Local
Records Committee, and Historical Records Advisory Board;
Designs and implements micrographics systems and services for State and local
agencies, and monitors quality control of micrographics agencies servicing State and
local government agencies;
Responsible for researching and developing standards governing the durability
and permanence of State and local government recording media;
Performs related duties as required.
Knowledge and Abilities
Knowledge of: principles and practices of professional archives and records
management techniques, procedures, and specialized skills; State records laws; local,
137
State, and U.S. history; use and application of records control systems; micrographics
and machine-readable records; computer and microcomputer technology, accounting
and budget preparation procedures; management techniques; publishing and public
relations practices.
Ability to: plan and direct work of a section, branch, consultative service, and
program; plan and prepare policies, procedures, and budgets for a section or branch;
establish and maintain effective working relationships with government officials,
legislators, and the general public; compile clear and concise reports, manuals, and
technical publications; express ideas clearly and concisely, orally and in writing;
analyze and research primary-source historical records; evaluate situations accurately
and adopt effective courses of action; make presentations to small and large groups;
accomplish goals effectively and in a timely fashion.
Minimum Qualifications
Master of Arts degree in History or a related field with an emphasis in Archival
Administration and three years of professional experience in the field of Archives.
New class :3-81 Revised definition, minimum qualifications, distinguishing
characteristics, title change (formerly Archives and Records Specialist 2): 4-11-85
(effective 7-1-85) Revised definition, minimum qualifications, delete distinguishing
characteristics and title change (formerly State Senior Archivist): effective 7-9-99.
138
EK 5 : ARŞİV DESTEK ELEMANI
Arşiv Destek Elemanı
(Seviye 2)
Arşiv Destek Elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.
dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri
kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli kişidir.
Eylül 1999
Revizyon 0
ÖNSÖZ
Ülkemizde son yıllarda yapılan bütün çalışmalarda Türk ekonomisinin
uluslararası rekabet gücünün artırılması ve başta Gümrük Birliği olmak üzere Avrupa
139
Birliği ile bütünleşme süreci hedeflenmiştir. 1990’lı yıllarda yaşanan hızlı küreselleşme
süreci, giderek artan teknolojik yenilikler ve uluslararası pazarlardan pay kapma
yarışları, ülkelerin insan kaynaklarını geliştirmeye yönelmesine neden olmuştur.
Çalışanların iş değiştirme ve iş bulma yeteneğiyle doğrudan ilgili olarak işgücü
hareketliliğinin artırılması, işgücü piyasasının şeffaflaştırılması ve verimliliğin
artırılması istihdamla ilgili her türlü girişimde öne çıkmaktadır. Çalışma yaşamının
istediği ve ihtiyaç duyduğu insanların niteliklerinin tanımlanmasında, iş yaşamınca
geliştirilen ve benimsenen meslek standartları büyük önem taşımaktadır. Bu standartlara
uygun insan yetiştirilmesi ve istihdamı ise ancak meslek standartları hazırlandıktan
sonra gerçekleştirilebilecektir.
Ülkemizde meslek standartları ve belgelendirmeye ilişkin en geniş kapsamlı
girişim, “İstihdam ve Eğitim Projesi” kapsamında, Devlet, işçi ve işveren kesimini
temsil eden kuruluşların oluşturduğu Meslek Standardları Komisyonu (MSK)
tarafından yürütülmektedir. Bu komisyonda: Milli Eğitim Bakanlığı (MEB), Çalışma
ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı (ÇSGB), Türkiye İş Kurumu (İŞKUR), Devlet
Planlama Teşkilatı (DPT), Türkiye Esnaf ve Sanatkarları Konfederasyonu
(TESK), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Türkiye İşveren Sendikaları
Konfederasyonu (TİSK), Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (TÜRK-İŞ) ile
gözlemci üye olarak Mesleki Eğitim ve Küçük Sanayi Destekleme Vakfı (MEKSA)
temsilcileri bulunmaktadır. Teknik çalışmalar MSK’nun kararları doğrultusunda,
uygulama birimi olan Araştırma ve Teknik Hizmetler Birimi (ATHB) tarafından,
Almanya’da faaliyet gösteren Federal Mesleki Eğitim Kurumu (BIBB)’nun teknik
yardımları ile yürütülmektedir.
Elinizdeki bu standart, ülkemizde istihdam ve eğitim arasında sağlam köprüler
kurmak, istihdamı geliştirmek amacıyla oluşturulan “İstihdam ve Eğitim Projesi”nin
sekiz bölümünden biri olan Meslek Standardları ve Belgelendirme Sistemi bölümü
çalışmaları çerçevesinde hazırlanmıştır. Söz konusu standart, Arşiv Destek Elemanlığı
meslek dalında 2. seviyede çalışan bir kişinin yapması gereken görev ve işlemler ile
sahip olması gereken genel bilgi ve becerileri göstermektedir. Bu alanda bizzat faaliyet
gösteren kişilerden oluşan bir çalışma grubu tarafından, iki gün süren teknik çalışma
sonunda oluşturulmuştur. Söz konusu grubu oluşturan kişiler, ülkemizde faaliyet
gösteren değişik büyüklükteki (küçük-orta-büyük) işletmelerden MSK/ATHB kanalıyla
davet edilerek bir araya getirilmiştir. Bu standart daha sonra MSK tarafından önerilen
ilgili kuruluşlara gönderilmiş ve görüşleri alınmıştır. Meslek Standardları ve
140
Belgelendirme çalışmalarımıza teknik elemanlarını göndermek suretiyle destek veren
işletmelere ve değerli bilgilerini bizlerle paylaşan ve elinizdeki bu standardı
hazırlamamıza yardım eden; Sayın Tahir AYDOĞMUŞ (Tapu ve Kadastro Genel
Müdürlüğü), Sayın Tahsin TÜRKER (Vakıflar Genel Müdürlüğü), Sayın Osman
Sağlam (Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü), Sayın Fahrettin
ÖZDEMİRCİ (Ankara Üniversitesi), Sayın A. Oğuz İCİMSOY (Marmara
Üniversitesi), Sayın Türkan AĞCA (TRT TV Dairesi Başkanlığı), ve ayrıca, hazırlanan
meslek standardına değerli görüşleri ile katkıda bulunan başta MSK üyesi kuruluşlar ve
alt teşkilatları olmak üzere, ilgili tüm kuruluşlara teşekkür ediyoruz.
Meslek Standardı geliştirme çalışmalarımızı daha sonra sınav ve belgelendirme
sistemi oluşturma faaliyetleri izleyecektir. Ülkemizde istihdamın geliştirilmesine
önemli katkılar yapacağına inandığımız bu çalışmanın, bu yolda yapılacak başka
çalışmalara ışık tutmasını, yeni girişimlere vesile olmasını diliyoruz.
İÇİNDEKİLER
I. Meslek Standardı
II. Unvan ve Tanımı
III. Arşiv Destek Elemanı'nın Yaptığı Görev ve İşlemler
IV. Genel Olarak Kullanılan Araç, Gereç ve Ekipmanlar
V. Genel Bilgi ve Beceriler
VI. Genel Tutum ve Davranışlar
VII. Uluslararası Standard Meslek Sınıflandırma Sistemi (ISCO-88)
ile Karşılaştırma
VIII. Avrupa Birliği’nce Ortak Kabul Gören Meslek Profilleri
ile Karşılaştırma
IX. Mesleğin Bugünkü Durumu ve Gelecekteki Eğilimler
IX.I. Türk İşgücü Piyasasında
IX.II. Avrupa Birliği’nde
X. MSK Yeterlilik Belgesi Nasıl Alınır?
141
Telif hakkı, Meslek Standardları Komisyonu (MSK)’na aittir. Bütün hakları saklıdır.
Ankara, Türkiye 1999.
I. MESLEK STANDARDI
- Meslek Standardı Nedir?
Meslek Standardı, bir mesleğin gereklerinin kabul edilebilir standartlarda yerine
getirilebilmesi için ihtiyaç duyulan asgari bilgi, beceri, tutum ve davranışları gösteren
normlardır. Meslek standartları ayrıca, başta çalışanlar, eğitimciler ve işverenler olmak
üzere, ilgili bütün kesimlere, bir mesleğin başarı ile yürütülebilmesi için gerekli olan
nitelikler ve o meslekte yeterlilik belgesi alabilmek için yapılacak sınavlarda aranacak
ölçme ve değerlendirme kriterleri hakkında fikir vermektedir.
Bir Meslek Standardı genel olarak aşağıdaki hususları içermektedir:
• standardın hazırlandığı seviye için yaygın olarak kullanılan mesleki unvan ve
tanım,
• bir mesleğin gereklerini uygun olarak yerine getirmek için kişinin yapması
gereken görev ve işlemler,
• genel olarak kullanılan araç-gereç ve ekipmanlar,
• bir mesleğin gereklerini uygun şekilde yerine getirebilmek için kişinin sahip
olması gereken genel bilgi ve beceriler ile tutum ve davranışlar,
142
• mesleğin uzmanlık dalları ile birlikte mevcut durumu ve gelecekte göstereceği
eğilimler.
- Meslek Standardına Neden İhtiyaç Duyuluyor?
Meslek Standardı hazırlanmasının başlıca amaçları:
• işgücü piyasasında, belirli bir meslekte istihdam edilebilmek için işgücünde
aranan mesleki yeterlilikleri ortaya koymak,
• işgücü piyasasının ihtiyaç duyduğu mesleki yeterlilikleri ortaya koyarak, eğitim
programcılarına müfredat hazırlamada yardımcı olmak,
• kişilerin, söz konusu mesleki yeterliliklerle donatılmasına yönelik olarak
sunulan mesleki eğitim, meslek değiştirme, mesleki ilerleme vb. eğitim
hizmetlerine destek vermek,
• eğitim ile iş yaşamı arasında sağlam köprüler kurularak, iş yaşamının eğitime
ilgi, katılım ve katkısını artırmak,
• iş değiştirme ve işe yerleştirme faaliyetlerine yardımcı olmak,
• Türk ekonomisinin uluslararası rekabet gücünün, nitelikli işgücü ile
desteklenmesine yardımcı olmak,
• uluslararası normlara uygun, saygın ve güvenilir bir sınav ve belgelendirme
sisteminin kurulmasına yardımcı olmak,
• bütün kesimlerce kabul gören mesleki yeterlilik belgelerine sahip işgücünün
sayı ve oranını artırmak,
• mesleki yeterlilik belgelerine sahip işgücü istihdamının yaygınlaştırılmasıyla
tüketiciye daha kaliteli mal ve hizmet sunulmasına destek vermek,
• mesleki yeterlilik belgesi sahibi nitelikli işgücü hareketliliğini artırmak, ve
• uzun vadede işsizliğin azaltılmasına ve istihdamın geliştirilmesine katkıda
bulunmaktır.
- Meslek Standardı Nasıl Hazırlanıyor ?
Meslek Standardları, MSK’nun uygulama birimi olan ATHB (Araştırma ve
Teknik Hizmetler Birimi) tarafından çalışma yaşamını temsil eden çeşitli büyüklükteki
(küçük, orta, büyük) işyerlerinden gelen ve bizzat alanda çalışan meslek uzmanları ile
sıkı bir işbirliği içinde hazırlanmaktadır. Hazırlanan meslek standardı daha sonra, MSK
tarafından önerilen ilgili kuruluşlara gönderilmekte ve görüşleri alınmaktadır. MSK
tarafından onaylandıktan sonra ise ilgili tüm tarafların kullanımına sunulmaktadır.
Meslek Standardları hazırlanırken, bir yandan Türk işgücü piyasasının ve ekonomisinin
gereklilikleri yansıtılmaya çalışılmakta, öte yandan uluslararası gelişmelerin de gözden
143
uzak tutulmamasına çaba gösterilmektedir. Standard hazırlama çalışmalarında, gerek
ülke içi gerekse uluslararası alanda yapılmış çalışmalardan, kaydedilmiş gelişmelerden
yararlanılmaktadır. Elinizdeki standardın yedinci ve sekizinci bölümlerinde uluslararası
meslek sistemleri ile karşılaştırma yapılmıştır.
• Meslek Standardları genel olarak üç ayrı seviye (1, 2, 3) göz önüne
alınarak hazırlanmaktadır
Seviye 1: Bu seviyede çalışan kişi, mesleğin gerektirdiği rutin ve basit görev ve
işlemleri yapabilir.
Seviye 2: Bu seviyede çalışan kişi, geniş veya dar bir meslek alanında, o mesleğin
gerektirdiği bir kısmı rutin olmayan ve kompleks nitelikli görev ve işlemleri yapabilir.
Bu görev ve işlemleri yerine getirirken bireysel sorumluluk alabilir ya da başkaları ile
işbirliği içinde çalışabilir.
Seviye 3: Bu seviyede çalışan kişi, geniş veya dar bir meslek alanında, o mesleğin
gerektirdiği çoğunlukla rutin olmayan ve kompleks nitelikli görev ve işlemleri değişik
koşullarda yapabilir. Bu görev ve işlemleri yerine getirirken önemli ölçüde sorumluluk
alabilir ve kendi başına karar verebilir. Çoğunlukla yanında çalışanları yönlendirir ve
denetler.
Elinizdeki meslek standardı 2. seviyedeki bir Arşiv Destek Elemanı için hazırlanmıştır.
II. UNVAN VE TANIMI
Unvan: Arşiv Destek Elemanı (Seviye 2)
Tanım: Arşiv Destek Elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.
dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri
kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli
kişidir.
III. ARŞİV DESTEK ELEMANI'NIN YAPTIĞI GÖREV VE İŞLEMLER
Arşiv Destek Elemanı, işletmenin genel çalışma prensipleri doğrultusunda, araç,
gereç ve ekipmanları etkin bir şekilde kullanarak, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre
koruma düzenlemelerine ve mesleğin verimlilik ve kalite gerekliliklerine uygun olarak,
aşağıdaki görev ve işlemleri yerine getirir.
GÖREVLER İŞLEMLER
A İş İçin Ön Hazırlık Yapmak A01 İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili
144
önlemlerin alınmasını sağlamak
A02 Arşivin fiziki kontrolünü yapmak
A03 Günlük iş planını takip ve kontrol
etmek
A04 Aksaklıkları üstlerine bildirmek
A05 Sarf malzemelerinin temin
edilmesini sağlamak
B Dokümanın Giriş-Çıkış
İşlemlerini Yapmak
B01 Gelen dokümanı teslim almak
B02 Gelen dokümanı kaydetmek
B03 Dokümanın dağıtımını sağlamak
B04 İşlem gören dokümanın çıkış
kaydını yapmak
B05 Dokümanı dosyalamak
C Doküman Arşivlemek C01 Dosya döküm formu düzenlemek
C02 Dokümanı klasörlere yerleştirmek
C03 Dokümanı arşive kaldırmak
C04 İmha edilecek ve saklanacak
dokümanın listesinin
hazırlanmasına yardım etmek
C05 Dokümanın kaba tasnifine yardım
etmek
C06 Tasnif sırasında doküman sıra
145
numarası vermek
C07 Dokümanın aidiyet ve yer
damgalarını vurmak
C08 Müsvedde şablonların orjinallerini
hazırlamak
C09 Dokümanları kutulamak
C10 Şablonları kutulara yapıştırmak
C11 Arşiv yerleşim planı
hazırlanmasına yardım etmek
C12 Dokümanın sıra ve sınıflamasını
muhafaza etmek
D Dokümanın Korunmasını
Sağlamak
D01 Arşiv yeri seçiminde görüş
bildirmek
D02 Güvenlik önlemlerinin alınmasını
sağlamak
D03 Alarm sistemlerinin çalışıp
çalışmadığını kontrol etmek
D04 Isı ve nem cihazlarını kontrol
etmek
D05 Yangın söndürme cihazlarını
kontrol etmek
D06 Dokümanın temizliğinin
yapılmasını sağlamak
D07 Dokümanın ilaçlama işlemlerinin
yapılmasını sağlamak
146
D08 Yıpranmış dosya, klasör ve
kutuları yenilemek
D09 Patolojik tamir gerektiren
dökümanları tespit etmek
D10 Dokümanın nakline yardımcı
olmak
D11 Yetkisiz kişilere doküman
verilmesini önlemek
E Dokümanları Kullanıma
Sunmak
E01 Doküman istek formunun
doldurulmasını sağlamak
E02 İstenen dokümanı arşivden
çıkarmak
E03 Arşivden çıkan dokümanın
kaydını tutmak
E04 Çıkan dokümanın dönüşünü takip
etmek
E05 Dönen dokümanın istek fişini iptal
etmek
E06 Dokümanı arşivdeki yerine
yerleştirmek
E07 Dokümanın kullanım
istatistiklerinin tutulmasına
yardımcı olmak
E08 Dokümanın veri girişine yardım
etmek
147
F Mesleki Gelişime İlişkin
Faaliyetleri Yürütmek
F01 Yardımcı elemanlara eğitim
vermek
F02 Meslekle ilgili toplantı, seminer
vb. faaliyetlere katılmak
F03 Meslekle ilgili yayınları,
teknolojik gelişmeleri izlemek
F04 Meslekle ilgili hizmet içi eğitim,
işbaşı eğitim vb. faaliyetlere
katılmak
Aşağıda 4. 5. ve 6. bölümlerde yer alan listeler mesleğin geneli ile ilgili olup, mesleğin
daha iyi anlaşılması için standarda dahil edilmiştir. Söz konusu listeler alfabetik olarak
hazırlanmış olup, bir işyerinden diğerine değişebilmektedir.
IV. GENEL OLARAK KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMANLAR
Araçlar, Makine ve Ekipmanlar
1. Bilgisayar
2. Bilgisayar yazıcısı
3. Çalışma masası
4. Çöp/atık sepeti
5. Daktilo
6. Doküman imha cihazı
7. Doküman seyir ve aktarma cihazları
8. El arabası
9. Fırça
10. Fotokopi makinesi
11. Istampa
12. Işıklandırılmış çalışma masası
13. Kesintisiz güç kaynağı
148
14. Klima
15. Makas
16. Merdiven
17. Mikrofilm okuma makinesi
18. Nem emici cihaz
19. Nem ölçer (higrometre)
20. Nemlendirici cihaz
21. Özel doküman dolapları
22. Sandalye
23. Sergi vitrinleri
24. Tarayıcı (scanner)
25. Tel zımba
26. Tel zımba sökücü
27. Telefon
28. Termometre
29. Toz emici makineler
30. Yangın söndürme cihazları
Gereçler (Malzemeler)
1. Ataş
2. Bez
3. Delgi
4. Disket
5. Dosya
6. Eldiven
7. Etiket
8. Gömlek dosya
9. İplik
10. Istampa mürekkebi
11. Kağıt
12. Kalem
13. Kalemtıraş
14. Kartuş
15. Kaşe
16. Klasör
149
17. Kutu
18. Maske
19. Mühür
20. Önlük
21. Rapido kalemi
22. Sıvı sabun
23. Şablon cetvel
24. Toplu iğne
25. Torba
V. GENEL BİLGİ VE BECERİLER
1. Araç, gereç ve ekipman bilgisi
2. Bilgisayar bilgisi
3. Daktilo/klavye kullanma yeteneği
4. Dinleme yeteneği
5. Ekip içinde çalışma yeteneği
6. El becerisi
7. Eski Türkçe bilgisi (1)
8. Görsel yetenek
9. Hijyen bilgisi
10. İletişim yeteneği
11. İlkyardım bilgisi
12. İnsan psikolojisi bilgisi
13. İşçi sağlığı ve iş güvenliği önlemleri bilgisi
14. İşyeri çalışma prosedürleri bilgisi
15. Kayıt tutma yeteneği
16. Koku alma yeteneği
17. Mesleğe ilişkin yasal düzenlemeler bilgisi
18. Mesleki teknolojik gelişmelere ilişkin bilgi
19. Mesleki terim bilgisi
20. Öğrenme yeteneği
21. Öğretme yeteneği
22. Tarih bilgisi (1)
23. Yazma yeteneği (1)
(1) : Bazı arşivlerde çalışanlar için geçerlidir.
150
VI. GENEL TUTUM VE DAVRANIŞLAR (1)
1. Araştırıcı olmak
2. Çalışkan olmak
3. Çevre korumaya karşı duyarlı olmak
4. Detaylara özen göstermek
5. Dikkatli olmak
6. Dürüst olmak
7. Enerjik olmak
8. Esnek çalışmaya yatkın olmak
9. İnsan ilişkilerine özen göstermek
10. İş disiplinine sahip olmak
11. İş güvenliğine dikkat etmek
12. İşyeri çalışma prensiplerine uymak
13. İşyerine ait araç, gereç ve ekipmanların kullanımına özen göstermek
14. Kaliteye dikkat etmek
15. Meslek ahlakına sahip olmak
16. Planlı ve organize olmak
17. Sabırlı olmak
18. Saygılı olmak
19. Sır saklamak
20. Soğukkanlı olmak
21. Sorumluluk sahibi olmak
22. Temiz olmaya özen göstermek
23. Titiz olmak
24. Yeniliklere açık olmak
25. Zamanı iyi kullanmak
VII. ULUSLARARASI STANDARD MESLEK SINIFLANDIRMA SİSTEMİ
(ISCO-88) İLE KARŞILAŞTIRMA
Elinizdeki "Arşiv Destek Elemanı Meslek Standardı" ISCO-88 sınıflandırma
sisteminde "Arşivciler ve Müzeciler" ünite grubunda (Ana Grup 2, Alt-Ana Grup 24,
Alt Grup 243 ve Ünite Grubu 2431) yer almaktadır.
VIII. AVRUPA BİRLİĞİ’NCE ORTAK KABUL GÖREN
MESLEK PROFİLLERİ İLE KARŞILAŞTIRMA
151
Avrupa Birliği’nce ortak kabul gören meslek profilleri, kısa adı CEDEFOP olan
Avrupa Mesleki Eğitimi Geliştirme Merkezi tarafından hazırlanmaktadır. Ancak, arşiv
destek elemanlığı mesleği için hazırlanmış bir profil mevcut olmadığından karşılaştırma
yapılamamıştır.
IX. MESLEĞİN BUGÜNKÜ DURUMU VE GELECEKTEKİ EĞİLİMLER
IX.I. Türk İşgücü Piyasasında
Arşivcilik mesleğinin lisans düzeyinde eğitimi bulunmasına karşın arşiv destek
elemanları, işbaşında eğitim yöntemiyle yetiştirilmektedirler. Bu nedenle alanda iyi
eğitim görmüş arşiv destek elemanı sağlanmasında zorluk çekilmektedir. Toplum
tarafından fazla tanınan bir meslek olmaması nedeniyle kütüphanecilik mesleği ile sık
sık karıştırılmaktadır. Matbaa Meslek Liselerinin Kütüphanecilik Bölümü, Kız Meslek
Liselerinin Büro Yönetimi Bölümü ve eski Türkçe'ye yatkınlıkları nedeniyle İmam
Hatip Lisesi öğrencilerinin bu mesleği tercih ettikleri gözlenmektedir. Uygulamada
arşiv destek elemanının en az lise mezunu olmasının gerektiği yönünde yaygın bir kanı
oluşmuştur. Meslekte güncel ya da modern arşivler ile tarihi arşivler olarak bir
uzmanlaşma eğilimi gözlenmektedir. Bunun yanı sıra dokümanların cinsine göre bir
gruplama da söz konusudur. Bu gruplamada, yazılı doküman, sesli doküman ve
görüntülü doküman arşivciliği yer almaktadır. Doküman cinslerine göre yapılan
gruplamada da temel olan hizmetlerin hemen hemen benzer olmaları nedeniyle mesleği
yürüten kişilerde bulunması gereken bilgi ve becerilerde belirgin bir fark
bulunmamaktadır.
Bu meslekte istihdam edilecek bireylerde bilgisayar bilgisi, eski Türkçe bilgisi ve
tarih bilgisi eleman seçiminde aranılan başlıca özelliklerdir. Çalışma ortamının kapalı,
nemli bir ortam olması nedeniyle arşivcilik mesleğini icra eden kişilerde cilt
rahatsızlıkları, alerjiler, solunum yolları hastalıkları, göz rahatsızlıkları mesleğe bağlı
olarak sıkça ortaya çıkan rahatsızlıklardır.
Birçok diğer alanda olduğu gibi arşivleme alanında da bilgisayar kullanımına
başlandığı gözlenmekte ve gelecekte daha da yaygınlaşacağı düşünülmektedir.
Bilgisayarlar dokümanlara kolayca ve daha kısa sürede ulaşmayı sağlamanın yanında
ilgili dokümanları birleştirme açısından da yararlar sağlamaktadır. Bütün bu
sebeplerden dolayı bu alanda faaliyet gösteren kişilerin bilgisayar ile çalışması ve
yenilikleri takip edebilmesi giderek daha fazla önem kazanmaktadır.
IX.II. Avrupa Birliği’nde
152
Standardın VIII. bölümünde belirtildiği üzere arşiv destek elemanlığı mesleği için
CEDEFOP tarafından hazırlanmış bir meslek profili bulunmadığından, mesleğin içinde
yer aldığı sektöre ilişkin bilgiye rastlanmamıştır.
X. MSK YETERLİLİK BELGESİ NASIL ALINIR?
MSK tarafından onaylanmış bir MSK Yeterlilik Belgesi almak isteyen adaylar,
yetkisi MSK’ca onaylanmış bir kurumun yapacağı yeterlilik sınavını başarıyla geçmek
zorunda olacaktır.
Sınav ve belgelendirme sistemine ilişkin düzenlemeler önümüzdeki dönemde
MSK tarafından belirlenecektir.
1. Meslek Analiz Çalışması sırasında, alan uzmanları tarafından genel tutum ve
davranışlar sıralanmıştır. Ancak, bu hususlar sınav ve değerlendirmede esas
alınmayacaktır.
EK 6 : AMERİKAN ARŞİVCİLER CEMİYETİ ROL BETİMLEMESİ
BAŞLANGIÇ
Buradaki test ayrıntıları arşivsel uygulamanın yedi temel alanının yanısıra görev
ve bilgilerin daha ayrıntılı bir ifadesini özetlemektedir. Bu öğelerin bütünü profesyonel
arşivcilerinin işlerinin bir parçası olarak sergiledikleri yaygın kabul görmüş görevleri ve
sorumlulukları betimlemektedir. Bu belgenin varsayımına göre sertifika almak isteyen
bireyler (a) mesleksel uygulamalarının kurumsal bir misyon dahilinde yerine
getirildiğinin ve bu misyonla tutarlı olan hedeflerin başarılmasına yönelik olduğunun ve
(b) mesleksel uygulamalarının bu bütünsel misyonun ve onun bağlantılı hedeflerinin
ortaya çıkışı ve evrimi üzerinde süreli bir etkisi olduğunun bilincindedir.
Ayrıca, sertifika almak isteyenlerin sağlama, erişim, koruma ve güvenlikle ilişkili
arşivsel politikaların nasıl belirlendiğini denetlemeleri gerekmese de, bu tür
politikalarda söz konusu olan öğelerin aşağıda belirtilen görevlerin profesyonel bir
tarzda yerine getirilmesinde nasıl önemli olduklarını arşivcilerin anladıkları da
varsayılmaktadır.
Yedi temel alandan her biri, her bir alanın içindeki görevleri belirleyen
hizmetlerin tanımından ve arşivcilerin bu hizmetlerden her birini tamamlayabilmek için
genellikle neleri bilmeleri gerektiğini anlatan bilgilerin tanımından oluşmaktadır.
153
Alanlar öncesinde yedi alanın birkaçına ya da tümüne uygulanabilir bir Genel Bilgi
İfadesi listesi yer almaktadır.
Burada kullanıldığı biçimiyle “doküman(lar)” terimi kişisel belgeler, yazmalar,
kurumsal belgeler (güncel ve güncel olmayan) ve hükümet arşivleri anlamını taşımakta
ve bu bilginin korunduğu farklı ortamların (yani basılı, elektronik, fotoğraf türü) tümü
için geçerlidir.
Her bir alanın başlığının yanında yüzde sayısı bu alanın, rol betimleme çalışma
grubu tarafından sıralandığı biçimiyle, arşivsel çalışmanın bütünü içindeki önemini
temsil etmektedir. Her bir görevin ifadesinin ardından parantez içinde verilen sayı
yukarıda verilen yüzdeyle ilişkilidir ve grubun bu görevin alan içindeki nispi önemine
yönelik sıralamasını temsil etmektedir.
GENEL BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-1 belgelerin ve belgelerin yönetiminin evrimi ve özellikleri üzerinde
kültürel, ekonomik, politik ve teknolojik unsurların etkisi.
K-2 arşivlerdeki güncel araştırmanın doğasındaki eğilimler
K-3 arşiv prensiplerinin, yöntemlerinin, terminolojisinin ve kurumlarının
kökenleri, gelişmesi ve güncel tanımları
K-4 arşivlerin ve yazma koleksiyonlarının düzenlenmesi ve idaresi arasındaki
benzerlikler ve farklılıklar
K-5 belgesel ortamın fiziksel özellikleri ve bu özelliklerin belgelerin içeriğini
nasıl etkilediği
K-6 arşivlerin işlevi ve belge ortamındaki farklı formları için uygun olan
arşiv uygulamaları
K-7 rasyonel değerlendirmeler de dahil olmak üzere arşiv çalışmasına uygun
düşen standartlar ve profesyonel uygulamalar
K-8 belgelerin yaşam döngüsü kavramı
K-9 yerleşik profesyonel uygulamalar ile bu uygulamaların kurumsal açıdan
gerçekleştirilmesi arasındaki ilişki
K-10 değerlendirme, tanımlama, koruma ve başvurma gibi çekirdek arşivcilik
uygulamaları arasındaki karşılıklı ilişkiler ve bunların belge koleksiyonlarının idaresini
nasıl etkilediği
K-11 arşivlerin varolabileceği farklı kurumsal ortamlar ve bir arşivin belirli bir
kurum içinde yerleştirildiği mekanın içerdikleri
154
Alan 1
BELGELERİN SEÇİMİ (%17)
Hizmet 1
• Konuları, bireyleri ve kurumları araştırarak belgelerin kaynaklarını saptamak ve
sağlamaya uygun belgeleri üretebilecek ya da sağlayabilecek türden faaliyetleri
belirlemek (2.7)
Hizmet 2
• Belgeleri yaratanlar ve/veya bağışlama olasılığı olanlarla iletişim kurmak,
sürdürmek ve bu iletişimin kayıtlarını tutmak (2.3)
Hizmet 3
• Araştırma ve inceleme yoluyla belgelerin edinilmesinde söz konusu olan form,
miktar, erişilebilirlik ve belgelerin bilgi sağlayıcı içeriği gibi nitelikleri belirlemek (3.1)
Hizmet 4
• Yasal, mali, idari, belgesel ve bilgisel nitelikleri değerlendirme yoluyla belgeleri
korumaya ilişkin önerilerde bulunmak (5.8)
Hizmet 5
• Programlar, hediye, satın alma ve emanet bırakma anlaşmaları gibi yasal aktarım
araçları yoluyla düzenleme önerilerini uygulamak (3.1)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-12 arşiv depolarının konumu ve edinme politikalarına ilişkin bilginin
belgelerin seçimiyle ilişkisi nedir
K-13 olası arşivsel belgelerin yerleri hakkında araştırma yürütme ve
yönlendirme teknikleri
K-14 halka açık, özel ve bireysel arşivsel belgeler için kayıt tutma
uygulamalarının doğası
K-15 belge yaratan kaynakların rolü ve tarihine yönelik bilgilerin nasıl
bulunacağı
K-16 koleksiyon geliştirme alanlarını tanımlarken ve kurumsal bir koleksiyon
geliştirme politikası belirlerken göz önünde bulundurulması gereken unsurlar
K-17 ikna ve uzlaşma tekniklerinin yanı sıra belgeleri yaratanları arşivsel
belgelerin korunmasının önemi konusunda eğitmenin yolları
155
K-18 erişimi sağlamaya ve diğer türden belge transferine yönelik politikalar,
düzenlemeler, uygulamalar ve yasal yollar
K-19 belgesel, bilgisel, yasal ve parasal değerler dahil olmak üzere arşivsel
açıdan çoklu değerler kavramı
K-20 belgelerin geçmişteki ve olası kullanımı
K-21 örnekleme ve saklama planı oluşturma teknikleri
Alan 2
BELGELERİN DÜZENLENMESİ VE TANIMLANMASI (%17)
Hizmet 1
• Belgelerin mevcut düzenlenişini ve tanımlanışını analiz etmek ve gerekli
olabilecek daha başka düzenleme ve tanımlamaları planlamak (5.0)
Hizmet 2
• Ya bir düzenleme sistemi kurmak ya da belgelerin düzenlenmiş olduğu sistemi
mükemmelleştirmek için bir düzenlenme planı uygulamak (3.8)
Hizmet 3
• (a) Rehberler, envanterler, kayıt defterleri, serilerin tanımları, dosya listeleri ve
takvimler gibi uygun araştırma araçları yaratmayı ve (b) okuma odalarında yayınlar
yoluyla ve elektronik veritabanları kullanmak yoluyla betimleyici bilgiyi ulaştırmayı
içeren bir tanımlama planı uygulamak (8.2)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-22 provenans ve orijinal düzene ilişkin nihai prensipler
K-23 dosyalama uygulamalarının tarihi ve boyutu
K-24 düzenleme ve tanımlama kararlarını verirken erişim ve getirimin önemi
K-25 düzenlemenin beş düzeyi kavramı
K-26 arşivsel tanımlama uygulamaları üzerinde teknolojinin etkisi
K-27 araştırma araçlarının düzeyleri, tipleri ve bileşenleri
Alan 3
BAŞVURMA HİZMETLERİ VE BELGELERE ERİŞİM (%17)
Hizmet 1
• Kullanıcıların bilgi gereksinimlerini ve taleplerini analiz ederek ve danışmanlık
sağlayarak tanımlamak (5.1)
Hizmet 2
156
• Kullanıcıların gereksinimlerine yönelik uygun hareket tarz(lar)ını, bu
gereksinimleri uygun kaynaklarla, erişim politikalarıyla ve diğer ilgi unsurlarla
ilişkilendirerek belirlemek (6.4)
Hizmet 3
• Kullanıcıların gereksinimlerine orijinal belgelere erişmelerini sağlayarak,
kopyalar oluşturarak, bilgi sağlayarak, yönlendirmelerde bulunarak ya da bilgi talebini
sınırlayarak uygun yanıtta bulunmak (5.5)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-29 erişimi, okuma odası politikalarını, uygun gereçleri ve kullanıcı
hizmetleri ile ilgili politikalar ve uygulamalar da dahil olmak üzere arşivsel başvuru
hizmetlerinin konuları ve bileşenler
K-30 erişim ve gizliliğe ilişkin yasalar ve etik prensipler
K-31 tarihçilerin, toplumbilimcilerin, soy kütüğü araştırmacılarının ve
arşivlerin yazmaların diğer temel kullanıcılarının, bu kullanıcı gruplarına yardımcı
olabilmek amacıyla, araştırma stratejileri
K-32 eldeki belgelere, formata ve kullanıcı gereksinimlerine dayalı uygun
başvurma stratejiler
K-33 kurumun arşiv mevcudu ile belgelenen konu alanlar
K-34 arşivsel belgeleri kullanıldıkları anda korunmasına yönelik yerleşik
uygulamalar
Alan 4
BELGELERİN KORUNMASI VE SAKLANMASI (%17)
Hizmet 1
• Belgelerin mevcut fiziksel durumunu incelemek ve uygun koruma önlemlerini
ve önceliklerini belirlemek (3.7)
Hizmet 2
• Yeniden format oluşturma, kullanma teknikleri, uygun laboratuar uygulamaları,
aşamalı koruma ve teknik uzmanlara danışma konusunda kararlar vermek ve
uygulamak (3.7)
Hizmet 3
• Uygun kutular ve raflar kullanma gibi yollarla ve makul çevresel denetimler
sağlayarak belgelerin depolanmasını sağlamak (3.9)
157
Hizmet 4
• Belgelerin hasar, hırsızlık ve diğer yitirilme türlerine karşı korunmasını
sağlamak (3.6)
Hizmet 5
• Afetlere karşı önlem, afet anında uygun tepkiyi verme ve belgeyi yeniden
kazanım için uygulamalar hazırlayıp eyleme koymak (2.1)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-35 teçhizat, depolama gereçleri ve çevre standartları
K-36 kağıdın ve diğer belge türlerinin bozulmasının nedenleri ve sonuçları
K-37 afete hazır olma, makul bina için uygulamalar ve kurum dışı şirketlerin
sağlayabileceği hizmetlerin içere arşiv deposu koruma planının bileşenleri ve koruma
idaresinin öğeleri
K-38 belgelerin ne zaman orijinal formda korunacağı ve orijinal belgelerin ne
zaman mikroform çoğaltmalar, fotokopilerin ya da diğer çoğaltma araçları ile yer
değiştireceği
K-39 koruma eylemlerinin kapsamı ve her birinin farklı belge ortamları için
uygulanması
Alan 5
BELGE KOLEKSİYONLARININ SUNUMU VE TANITIMI (%10)
Hizmet 1
• Potansiyel kullanıcıları ve kullanımları tanımlayarak, kullanımın faydalarını
çözümleyerek ve tanımlayarak ve halk ve eğitim programları kullanarak belgelerin
kullanımını tanıtmak (3.4)
Hizmet 2
• Kaynak sağlayanlar, temel katılımcılar ve benzer profesyonel gruplar arasında
arşiv programı konusunda bilinçliliği artırıp destek sağlamak (3.6)
Hizmet 3
• Sergiler, konferanslar, yayımlar ve yayın projeleri gibi faaliyetleri desteklemek
için belgelere dayanan yorumlayıcı programlara katılımda bulunmak (3.0)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
158
K-40 arşiv belgelerinin kullanımının boyutu ve bu tür kullanımların faydaları
ile bu bilgiyi potansiyel kullanıcılara aktarabilme
K-41 potansiyel kullanıcılarla, destek sağlayanlarla, katılımcılarla, kaynak
sağlayanlarla ve halkla iletişimde kullanılabilecek olan ilan, eğitsel programlar, sergiler
ve halka açık gösteriler gibi araçlar
K-42 destekleri arşiv programı için yararlı olabilecek potansiyel öneme sahip
etkili kaynaklar
K-43 sergiler, yayımlar ve benzeri programlar yoluyla belgelerdeki bilgiyi
farklı kullanıcıların aydınlatılması için yorumlayacak uzmanlığın nasıl sağlanacağı
Alan 6
ARŞİVİN PROGRAM DEĞERLENDİRMESİ (%6)
Hizmet 1
• (a) Örnekleri tanımlamak amacıyla arşiv faaliyetlerinin ölçülmesi ve
değerlendirilmesi ile (b) kurumun program ve bütçe gereksinmelerini savunabilmesi ve
önceliklerinde, uygulamalarında ve kaynaklarında herhangi bir uygun düzenlemeyi
yapabilmesi için sonuçları diğer programların karşılaştırılması yoluyla kendi
programının değerlendirilmesine katılımda bulunmak (6.0)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-44 kendi kurumunda, diğer kurumlarda ve kurumlar arası araştırmalar
yoluyla arşivsel işlevler hakkında veri toplama yöntembilimleri
K-45 profesyonel ve teknik tavsiye, rehberlik, iç ve dış fon sağlama kaynakları
ve diğer türden potansiyel program destekleri
Alan 7
MESLEKİ ETİK VE YASAL KONULAR (%16)
Hizmet 1
• Meslekle ilgili literatürü izleyip konferanslara katılmak gibi faaliyetler yoluyla
arşivcilik alanındaki güncel konulardan haberdar olmak (4.5)
Hizmet 2
• Sözlü sunumlar yoluyla, yayınlara yazılar yazarak ve meslek kuruluşlarına
katılarak arşive duyulan ilginin gelişmesine katkıda bulunmak (4.5)
Hizmet 3
159
• Telif hakkı, bilgi edinme özgürlüğü ve gizlilik hakkı gibi haklara saygı
göstermek ve tasfiye yönergeleri gibi yasal zorunluluklara bağlı kalmak (4.5)
Hizmet 4
• Mesleksel etik standartlara bağlı kalmak (3.4)
BİLGİ İFADELERİ
Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:
K-46 faaliyetleri arasında arşivlerle ilgili konular bulunan çeşitli uluslararası,
ulusal, bölgesel ve yerel kuruluşlar
K-47 arşiv kavramı ve uygulamasına yönelik önemli Amerikan ve uluslararası
literatür
K-48 vergi konuları, telif hakkı, özel yaşam ve bilgi edinme özgürlüğü dahil
olmak üzere, kurumlara yönelik borçlar, mevduatlar, devir ve mülk devrine ilişkin
yasalar ve düzenlemeler
K-49 Amerikan Arşivciler Cemiyeti tarafından belirlenmiş Etik Kuralları
K-50 mahkemelerde yasal kanıt olarak kullanılan belgelerle ilgili şartlar
K-51 kamu belgelerinin tanımı, bunların saklanması ve tasfiyesini belirleyen
yasalar
K-52 Arşiv ve Yazma Koleksiyonlarındaki Araştırma Materyaline Erişimin
Standartları konusunda SAA/ALA ortak bildirisi
160
KAYNAKÇA
- “2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması Arthur Andersen”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004).
- “360 Degree Feedback: The Good, The Bad and The Ugly”,
http://www.humanresources.about.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).
- “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 02 Mayıs 2004).
- Akyüz, Ömer Faruk. Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları
Planlaması, İstanbul:Sistem Yayıncılık, 2001.
- Archivist ASCO:229915”, http://www.jobguide.thegoodguides.com.au ,
(Erişim: 02 Mayıs 2005).
- Armstrong, Michael. Human Resources Management Strategy and Action,
USA:Clays Ltd.,1992.
- Armstrong, Michael. Performance Management, London:Kogan Page
Limited,1994.
161
- “Arşiv Destek Elemanı”, http://www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004).
- Ataman, Bekir Kemal. Arşivcilik Terimleri Sözlüğü. İstanbul:Librairie de
Pera,1995.
- Aytaç, Aygül. “360 Derece Performans Değerlendirme”,
http://www.ceterisparibus.net, (Erişim: 29 Ocak 2004).
- Baltaş, Acar. “Performansı Değerli Kılma Süreci”, http://www.baltas-
baltas.com.tr, (Erişim:29 Ekim 2003).
- Barutçugil, İsmet. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Kariyer
Yayıncılık,2004.
- Barutçugil, İsmet. Bilgi Yönetimi. İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2002.
- Barutçugil, İsmet . Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002.
- Bautier, Robert Henri. “The Responsibilities Of the Archives And the Duties Of
Archivists”, Modern Archives Administration And Records Management: A
RAMP Reader, Paris:General Information Programme and UNISIST,1985.
- Bayar, Başak. “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:12 Mayıs 2004).
- Bayar, Başak. “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 05 Eylül 2004).
- Bayraktar, Berat Bir. “Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar
Armağanı içinde, İstanbul:Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları
29,2004.
- Bingöl, Dursun. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta Basım A.Ş.,2003.
- Bradsher, James Gregory. Managing Archives and Archival Institutions.
London:Mansell Publishing Limited,1988.
- Canman, A.Doğan. Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve
Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi. Ankara: Devlet İstatistik
Enstitüsü Matbaası, 1993.
- Cascio, Wayne F. Managing Human Resources Productivity, Quality of
Work Life, Profits. İstanbul: Mc-Graw Hill Inc. Adına Literatür Yayıncılık
Dağıtım,1994.
162
- “Çalışanların Gelişim Aracı Olarak Performans Değerlendirme”,
http://www.insankaynaklari.com, Erişim: 16 Kasım 2002.
- Daniels, Maygene F. , Timothy Walch. A Modern Archives Reader.
Washington:National Archives Trust Fund Board,1984.
- De Cenzo, David A. , Stephen P. Robbins. Human Resource Management.
New York: John Wiley &Sons Inc.,1996.
- Dearstyne, Bruce W. Arşivsel Girişim. Çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz
İcimsoy, İstanbul:American Library Association,2001.
- “Defining The Performance Appraisal Process”, http://www.flexstudy.com,
(Erişim: 22 Nisan 2004).
- Delmas, B. Arşivler. Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel
Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:12, 1991.
- Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları. İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002.
- Emerson, Peter. How To Manage Your Record. England:ICSA
Pulishing,1989.
- Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar.
İstanbul:Beta Yayınları,2003.
- Ergin, Canan. İnsan Kaynakları Yönetimi Psikolojik Bir Yaklaşım.
Ankara:Academyplus Yayınevi,2002.
- Ersen, Haldun. Topyekün Mükemmelleşme Sürecinde İnsan Kaynakları ve
Kalite. İstanbul:Maestro Yayın,2003.
- Fındıkçı, İlhami. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Alfa Basım Yayım
Dağıtım,2000.
- Flippo, Edwin B. Personnel Management. Singapore:Mc-Graw Hill Book
Company, 1984.
- French, Wendell L. Human Resources Management. Boston:Houghton
Mifflin Company, 1994.
- Gel, Oğuz C. “Zorunlu Olarak Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmesi”,
http://www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 19 Ocak 2004).
163
- “How To Do Performance Appraisals”, http://www.nonprofits.org, (Erişim: 22
Nisan 2004).
- Humble, John. Improving The Performance Of The Experienced Manager.
England:McGraw-Hill Book Company,1973.
- ISO 15489-1 Information and Documentation-Records Management, First
Edition, Swizerland: ISO,2001.
- İK Kıyaslaması 2000 Türkiye Raporu”, http://www.insankaynaklari.com,
(Erişim:05 Eylül 2004).
- “İnsan Kaynakları” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar.
- Jimerson, Randall C. “Reference, Access and Use”, OCLC Systems and
Services, 2003, Vol:19, Issue:1
- Kandur, Hamza. Belediyelerde Arşiv Yönetimi. İstanbul:REMAK,1998.
- Kandur, Hamza, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri.
İstanbul:Milli Eğitim Basımevi,2002.
- Kaptan, Zeynep. “Performans Değerlendirme ve Motivasyon”,
www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).
- Kathpalia, Yash Pal. Arşiv Malzemesinin Korunması ve Restorasyonu. Çev:
Nihal Somer, Ankara:T.C.Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet
Arşivi Dairesi Başkanlığı,1990.
- Koçer, Zeynep. “Performans Yönetimi”, http://www.insankaynaklari.com,
(Erişim: 1 Mart 2003).
- Kümbül, Burcu. “Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret
Sistemleri”, İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt No:3, Sayı No:1.
- Lundy, Olive, Alan Cowling. Strategic Human Resource Management.
London:Routledge,1996.
- Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar,
03.04.2004.
- Mucuk, İsmet. Modern İşletmecilik. İstanbul:Türkmen Kitabevi,2001.
- Noe, Raymond A. İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi. Editör: Canan
Çetin, İstanbul:Beta Basım Yayım,1999.
164
- Özarpacı, Oğuzhan. “İş Analizi ve İş Tanımı”, http://www.insankaynaklari.com,
(Erişim:05 Eylül 2004).
- Özdemirci, Fahrettin. “İlk Uluslar arası Belge Yönetim Standardı: Ülkemiz
Açısından Bir Değerlendirme”, Türk Kütüphaneciliği Dergisi, Cilt No:17, Sayı No:3,
(2003).
- Palmer, Margaret J. Performans Değerlendirmeleri. İstanbul:Rota
Yayıncılık,1993.
- Pederson, Ann. Keeping Archives. Sydney:Australian Society Of Archives
Incorporated,1987.
- Penn, Ira A. ve Anne Mordel. Records Management Handbook USA:Gower
Publishing Company,1989.
- “Performance Management Center. How to Create a Performance Management
in Your Organization”, http://www.humanresourcesabout.com, (Erişim: 29 Ocak 2003).
- “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).
- “Performans Değerlendirme ve Motivasyon İlişkisi – Ödüllendirme”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).
- “Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşımı”,
http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004).
- “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”,
http://www.baltas-baltas.com , (Erişim: 29 Ekim 2003).
- “Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar”, http://www.insankaynaklari.com,
(Erişim: 29 Ocak 2004).
- “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 13.01.2000.
- Rhoads, James B. Milli Enformasyon Sistemlerinde Arşiv ve Belge
Yönetiminin Rolü-Bir RAMP Çalışması. Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri
Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:13, 1991.
- Rhodes, Steven B. “Archival and Records Management Automation”, ARMA
Records Management Quarterly, Vol:25 Issue:2, (April, 1991).
- Ricks, Betty R. ve Kay F.Gow. Information Resource Mangement.
Ohio:South Western Publishing Company,1988.
165
- Sabuncuoğlu, Zeyyat. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi,2000.
- Schellenberg, T.R. “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv
Araştırmalar Dergisi, Sayı:1, (Nisan,1999).
- Schellenberg,T.R. The Management Of Archives. Washington;National
Archives and Records Administration,1984.
- So You Want To Be An Archivist: An Overview Of The Archival Profession”,
http:// www.archivists.org, (Erişim: 02 Mayıs 2005).
- Stephens, David O. “The World’s First International Records Management
Standart”, Information Management Journal, Vol:35 Iss:3, (2000).
- “Subcommittee of General Council on the Introduction of the Performance
Management and Development System Key Papers, Performance Management and
Development System”, http://www.bettergov.ie, (Erişim: 13.Mart 2003).
- Sümer, Canan. “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel
Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ekim 2003).
- Uyargil, Cavide. İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi Performansın
Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi. İstanbul:Şahinkaya Matbaacılık
Koll.Şti.,1994.
- Ülsever, Cüneyt. Üretimin Temel Kaynağı İnsana Yeni Bir Bakış
XXI.Yüzyılda İnsan Yönetimi, İstanbul: Om Yayınevi, 2003.
- Walters, Mike. The Performance Management Handbook. London:Instıtute
Of Personnel and Development,1995.
- “Washington State Department Of Personnel Class Code:25500”,
http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004).
- Werther,William B. ve Keith Davis. Personnel Management and Human
Resource. Singapore:Mc-Graw Hill Book Company,1986.
- Wiggins, Bob. Effective Document Management. England:Gower
Publishing,2000.
166
ÖZGEÇMİŞ
BURÇAK ŞENTÜRK Kişisel Bilgiler Doğum Tarihi: 19.04.1980 Doğum Yeri: İstanbul Medeni Hali: Bekar Uyruğu: T.C. Eğitim Durumu 2003 - Marmara Üniversitesi / Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü Yüksek Lisans
1998 – 2002 Marmara Üniversitesi / Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü Lisans 1991 – 1998 Eyüboğlu Koleji
Yabancı Dil İngilizce ( Çok iyi ) Almanca ( İyi ) ( Marmara Üniversitesi Yabancı Dil Kursu – 8 Kur ) Bilgisayar Microsoft Office ( Word, Excel, Powerpoint ) File Maker ( Veri tabanı Programı ) Internet
167
İş Tecrübesi 2003 Mart-2003 Kasım İstanbul Büyükşehir Belediyesi- “Kentim İstanbul Projesi”
Arşiv Uzmanı • İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nin 2003 yılında
uygulamasına başladığı, amacı kentlilik bilinci yaratma ve sosyal bir proje olan Kentim İstanbul Projesi’nde arşiv uzmanı olarak görev alma.
• Proje ile ilgili faaliyetlerin belediyeye ve medyaya eksiksiz duyurulması ve takibi. Projenin web sitesi olan www.kentimistanbul.com web sitesine veri girişi yapılması.
• Yazılı ve görsel basında proje hakkında çıkan her türlü haberin bilgisayar ortamına aktarılması, arşiv programında girişlerinin yapılması.
• Projeye ait her türlü malzemenin saklanması, takibi ve arşivlenmesi.
• Projenin aylık faaliyet raporlarının hazırlanması.
2003 Ocak İSTAÇ A.Ş – İstanbul
Arşiv Uzmanı
• İSTAÇ A.Ş’ye ait arşivlik malzemelerin arşivlenmesi, fiziksel ortamda düzenlenmesi, bilgisayar ortamında indeks alanlarına girişlerinin yapılması, malzemelerin kullanıma hazır hale getirilmesi.
2002 Ocak – 2003 Ocak Yapı Kredi Bankası Kültür Sanat Yayıncılık A.Ş. Arşiv Uzmanı
• Selahattin Giz Fotoğraf Arşivi dahilindeki fotoğrafların
tasniflerinin yapılması. • Fotoğrafların tanımlanması ve kullanıma hazır hale
getirilmesi.
2001 Şubat Kadın Eseleri Kütüphanesi
Gönüllü Çalışma • Hasene Ilgaz özel arşiv koleksiyonunun tasnifinin ve
tanımlamalarının yapılması kullanıma hazır hale getirilmesi.
2001 Temmuz Yapı Kredi Bankası Kültür Sanat Yayıncılık A.Ş. Staj
168
2000 Temmuz Koçfinans / İnsan Kaynakları Departmanı
Staj