T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN

PERFORMANS YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

BURÇAK ŞENTÜRK

İSTANBUL, 2005

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ

TÜRKİYAT ARAŞTIRMALARI ENSTİTÜSÜ BİLGİ VE BELGE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN

PERFORMANS YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

BURÇAK ŞENTÜRK

TEZ DANIŞMANI : YRD.DOÇ.DR.BERAT BİRFİN BİR BAYRAKTAR

İSTANBUL, 2005

ÖNSÖZ

Değişen dünya düzeni ile birlikte, günümüzde işletmelerin de insan faktörüne

bakış açısı değişmektedir. Artık insan faktörü, paranın yerini alarak işletmeler için en

önemli sermaye haline gelmektedir. Bu nedenle; insan kaynağının yönetimi işletmeler

için hayati önemi olan bir konu haline gelmiştir.

İnsan kaynağının etkin yönetimi, beraberinde yönetim fonksiyonlarında

mükemmelliği getirmektedir. İnsan kaynağının yönetimi süreci içinde önemli bir

noktayı insan kaynağının performansının yönetilmesi oluşturmaktadır. İşletmedeki

insan kaynağının performansının yüksek olması, işletme genelinde verimliliği arttırarak

işletmenin de performansının yükselmesini sağlamaktadır.Bu noktada, insan kaynağının

performansının yönetilmesi önem kazanmaktadır ve bunun sonucu olarak da bu konu

üzerinde çok fazla araştırma ve çalışma yapılmaktadır.

“Kurumlarda Arşiv Personeli İçin Performans Yönetimi ve Uygulamaları” konulu

bu çalışmanın amacı , işletmelerde arşiv personeli olarak görev alan çalışanların

performans yönetim sistemini oluşturmaktır.

Bu çalışmayı sonuçlandırmamda büyük emeği olan ve desteğini hiçbir zaman

esirgemeyen başta sevgili hocam Yrd.Doç.Dr. Berat Birfin Bir Bayraktar’a, Doç.Dr.

Hamza Kandur’a ve Doç.Dr. Ahmet Oğuz İcimsoy’a desteklerinden dolayı en içten

duygularımla teşekkür ederim ve çalışmamın tüm ilgililere faydalı olmasını dilerim.

Burçak ŞENTÜRK

İstanbul, 2005

İÇİNDEKİLER

ÖZET............................................................................................................................... 1

ABSTRACT .................................................................................................................... 2

ŞEKİL LİSTESİ ............................................................................................................. 3

GİRİŞ............................................................................................................................... 4

1. BÖLÜM ............................................................................................................... 5

1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ ............................................................. 5

1.1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TANIMI................................ 5

1.1.2 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TÜRLERİ .......................... 11

1.1.3 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN AMAÇLARI...................... 15

1.1.4 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN YARARLARI.................... 16

1.1.5 BAŞARILI BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN İLKE VE

ÖNERİLER ........................................................................................................ 19

1.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ........................................... 21

1.2.1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN TANIMI................ 21

1.2.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN AMAÇLARI......... 24

1.2.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ...................................... 25

1.2.4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KULLANILAN

YÖNTEMLER ................................................................................................... 30

1.2.5 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ ......... 34

1.2.6 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONUÇLARININ

KULLANILDIĞI ALANLAR ........................................................................... 37

1.2.7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE DİKKAT

EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR............................................................... 39

1.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONRASI ......................... 40

1.3.1 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ..... 40

1.3.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE YAŞANAN

SORUNLAR....................................................................................................... 41

1.3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN YARARLARI...... 42

2. BÖLÜM ............................................................................................................. 45

2.1 BELGE YÖNETİMİ ....................................................................................... 46

2.2 ISO 15489 : İLK ULUSLAR ARASI BELGE YÖNETİMİ STANDARDI.. 52

2.3 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI VE PERFORMANS

STANDART VE KRİTERLERİ ............................................................................ 54

2.3.1 ÜRETİM.................................................................................................... 55

2.3.2 KAYIT...................................................................................................... 56

2.3.3 KULLANIM.............................................................................................. 57

2.3.4 DOSYALAMA ........................................................................................ 58

2.3.5 DEPOLAMA............................................................................................. 62

2.3.6 TANIMLAMA .......................................................................................... 63

2.3.7 ERİŞİM VE DANIŞMANLIK (REFERANS) HİZMETLERİ................. 66

2.3.8 KORUMA VE GÜVENLİK ..................................................................... 68

2.3.9 TASFİYE................................................................................................... 69

2.4 KURUMLARDA BELGE YÖNETİMİ BİRİMLERİNİN

TEŞKİLATLANMASI .......................................................................................... 73

2.4.1 ORGANİZASYON ŞEMASI.................................................................... 73

2.4.2 PERSONEL GÖREV TANIMLARI......................................................... 75

3. BÖLÜM ............................................................................................................. 84

3.1 PERFORMANS HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ................................... 85

3.2 PERFORMANS STANDART VE KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ .... 89

3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMUNUN OLUŞTURULMASI100

3.3.1 PERFORMANS SEVİYELERİNİN OLUŞTURULMASI ................... 100

3.3.2 YÖNETSEL OLAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU .. 103

3.3.3 YÖNETSEL OLMAYAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

.......................................................................................................................... 109

3.4 PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ.............................................. 117

3.4.1 FORMLARIN DOLDURULMASI SIRASINDAKİ AŞAMALAR ..... 117

3.4.2 DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR .................................. 118

3.4.3 YÜKÜMLÜLÜKLER............................................................................. 119

3.5 GERİBİLDİRİM SÜRECİ ............................................................................ 119

3.6 PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ ........................................................ 120

3.7 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ ................................................ 121

SONUÇ........................................................................................................................ 122

EKLER........................................................................................................................ 123

KAYNAKÇA .............................................................................................................. 153

ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 159

8

ÖZET

KURUMLARDA ARŞİV PERSONELİ İÇİN PERFORMANS YÖNETİMİ

VE UYGULAMALARI

Son yıllarda bilginin önem kazanması ile birlikte, bilginin ve belgenin yönetimine

verilen önem de artmaktadır. Özellikle yöneticilerin karar verme, planlama, ürün/hizmet

geliştirme, müşteri ilişkilerini geliştirme gibi farklı süreçlerde oldukça fazla ihtiyaç

duydukları bilgi/belge, işletmeleri bünyelerinde arşiv / belge yönetimi birimleri

kurmaya ve bu birimlere daha fazla önem vermeye yönlendirmiştir.

Arşiv / belge yönetimi birimlerinin etkin bir şekilde işlemesi ve üstlendikleri

sorumlulukları en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için bu birimlerde görev alan

personelin performansının yüksek olması gerekmektedir. Bu çalışma ile arşiv / belge

yönetimi birimlerinde görev alan çalışanların performans yönetim süreci ve bu süreç

sırasında kullanılabilecek performans değerlendirme formları oluşturulmaya

çalışılmıştır.

9

ABSTRACT

PERFORMANCE MANAGEMENT AND PRACTICES FOR ARCHIVES

PERSONNEL IN ORGANIZATIONS

In recent years, as the importance of information increases, the importance of

information and records management increases too. Especially the decision making,

planning, product/services producing, customer relationship management processes that

managers deal with in organizations, are leading organizations to establish archives /

records management departments in their organizational structure and to give more

importance to these departments.

This study has been structured in three parts. The first part is “Performance

Management System anad Performance Appraisal”. In this part, performance

management process and performance appraisal process has been explained. The

second part is “Records Management and Records Manager”. In this part the functions

os records management process, the job analysis records managers has been explained.

Lastly the third part is “Performance Management Process of Records Manager”. In this

part performance standards of records managers has been examined and performance

management process has been built.

Archives / records management departments can operate effectively if their

personnels’ performance is high. With this study, it has been tried to form the

performance management process and the performance appraisal forms that can be used

in this process for the personnel in archives / records management departments.

10

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 1 : Performans Yönetim Sistemi Döngüsü …………………… 10

Şekil 2: 360 Derece Değerleme Şeması ……………………………. 34

Şekil 3 : Belge Yönetimi Politikası ………………………………… 50

Şekil 4: Organizasyonel Yapı – Üretim Sektörü …………………… 74

Şekil 5: Organizasyonel Yapı – Belediye ………………………….. 74

11

GİRİŞ

“Kurumlarda Arşiv Personeli İçin Performans Yönetimi ve Uygulamaları” konulu

bu çalışmanın amacı arşiv personeli için performans yönetimi sürecinin geliştirilmesi ve

bunun sonucu olarak da arşiv personelinin performansının değerlendirilmesinde

kullanılabilecek bir performans değerlendirme formu oluşturmaktır.

Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde performans yönetim sistemi ve

performans değerlendirme sürecinden bahsedilmektedir. İkinci bölümde ise belge

yönetimi sürecine ve belge yöneticisinin görev tanımlarına değinilmektedir. Uygulama

özelliği taşıyan üçüncü bölümde ise, belge yöneticisinin performans yönetim süreci

ortaya konulmaktadır ve bunun sonucu olarak da yönetim kadrosunda görev alan belge

yöneticisi için ve yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisi için olmak üzere

iki farklı performans değerlendirme formu oluşturulmaktadır.

Çalışmada, Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerde belge yönetimi

bölümündeki yapılanma göz önünde bulundurulmaktadır. Türkiye’deki işletmelerde

belge yönetimi ve arşivcilik süreçleri birbirinden ayrı tutulmamaktadır. Bu noktadan

yola çıkılarak bu çalışmada hem belge yönetimi hem de arşivcilik ile ilgili kaynaklardan

faydalanılmaktadır. Bunun yanında “belge yöneticisi” kavramı kullanılmaktadır.

Bu çalışma insan kaynakları yönetimi sürecinin çok önemli bir fonksiyonu olan

performans yönetiminin belge yönetimi sürecine ve belge yöneticisine uygulanması

açısından önem taşımaktadır.

12

1. BÖLÜM

PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ VE PERFORMANS

DEĞERLENDİRME SÜRECİ

1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

1.1.1 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TANIMI

Herhangi bir işletmede performans yönetim sistemi kurulması, bu sistemin etkili

bir şekilde işletilmesi ve hedeflenen sonuçlara ulaşılması insan kaynakları yönetiminin

kapsamına girmektedir. Bu noktada performans yönetim sistemini incelemeden önce

insan kaynakları yönetimine kısaca değinmekte fayda vardır.

“İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramı dünyada Sanayi Devrimi’nden sonra

yaygınlaşmış ve kullanılmaya başlanmıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı için

son kırk yılda gündeme gelmiş ve kullanılmaya başlanmış bir kavram denilebilir1.

Modern İnsan kaynakları yönetimi kavramı yüzyıl öncesinin personel yönetimi

kavramından oldukça farklıdır. Şirketlerin çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren

yönetimsel felsefeler geçtiğimiz yüzyıl boyunca birçok farklı aşamadan geçmiş ve en

sonunda bugünün modern “İnsan Kaynakları Yönetimi” kavramı oluşmuştur2.

İşletmenin performansının etkili ve yüksek olmasının şartlarından en önemlisi

işletmenin belirlediği stratejilerin yerine getirilmesidir. Belirlenen stratejilerin yerine

getirilmesi için bu stratejilerle insan kaynakları yönetimi arasında doğrusal bağlantının

kurulması gerekir. Çünkü stratejilerin hem kurulma hem de uygulanma aşamasında

insan kaynağının göz önünde tutulması gerekmektedir. İnsan gücü olmadan işletmelerin

var olması, varlığını sürdürebilmesi çok zor hatta imkansızdır. Bu noktada insan

kaynakları yönetiminin işletmeler için stratejik öneme sahip olduğu görülür.

İşletmelerde değişik boyutlarda insan sorunları görülür ve bu sorunlar

yoğunlaştıkça işletmede insan kaynakları işlevinin önem kazanmaya başladığına tanık

olunur. İnsan kaynakları işlevi kişilik kazanmaya başladıkça bu kez örgütsel yapı içinde

insan kaynakları organları oluşur. Böylelikle ortaya “insan kaynakları sorunları”, “insan

1 “İnsan Kaynakları Yönetimi” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 17.10.2002. 2 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 17.

13

kaynakları işlevi” ve “insan kaynakları organları” süreci çıkar ve bu süreç de insan

kaynakları yönetimini oluşturur3.

İnsan kaynakları yönetimi kavramının tanımlamaları incelendiğinde literatürde

birden çok tanımla karşılaşılmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şöyle sıralanabilir;

• Genel anlamda insan kaynakları yönetimi, yönetici ya da operasyonel

basamaklarda çalışan personelin organizasyona alınması, yerleştirilmesi,

yetiştirilmesi ve etkinliğin sürekli arttırılması için tüm destek faaliyetlerinin

devreye sokulması sürecidir4.

• İnsan kaynakları yönetimi, organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri

etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir5.

• Genel anlamda insan kaynakları yönetimi insana odaklanmış, çalışanların

ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan

politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi

gören bir fonksiyondur6.

Daha basit tanımı ile insan kaynakları yönetimi işletmenin istihdam ettiği

personelin işe alınmasından işten çıkışına kadar idari ve özlük işlerini içine alan

süreçtir.

İnsan kaynakları yönetimi tanımı gereği işletme içinde üstlendiği görevleri yerine

getirmek ve işletmenin ortaya koymuş olduğu hedefleri, amaçları, misyon ve vizyonu

doğrultusunda hareket etmek için bünyesinde bazı temel fonksiyonlar barındırmaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir7:

- İş analizi

- Personel seçimi

- Mülakat

- Personel eğitimi

3 Ömer Faruk Akyüz, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul:Sistem Yayıncılık, 2001, s.66. 4 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi,2000, s.4. 5 Michael Armstrong, Human Resources Management Strategy and Action, USA:Clays Ltd.,1992, s.175. 6 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Alfa Basım Yayım Dağıtım,2000, s.14. 7 “İnsan Kaynakları Yönetimi” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 17.10.2002.

14

- Performans yönetimi – performans değerlendirme

- Ücret yönetimi

- Terfi

- Çalışan motivasyonu

- İşten çıkartma

İnsan kaynakları yönetimi yukarıdaki fonksiyonları kullanarak işletmelerde

aşağıdaki hususları sıfırlamayı amaçlar8;

- Maddi hataları

- İnsan hatalarını

- Kayıp ve israf edilen zamanı

- Müşteri şikayetlerini

- İstenmeyen insan davranışlarını

- Zarar ve ziyanı

- Sağlıklı olmayan çalışma koşullarını

İşletmenin türü ne olursa olsun insan kaynakları yönetiminin temel amacı, işletme

bünyesinde genel verimliliği, karı arttırmak ve bu artışı istikrarlı bir hale getirerek uzun

vadeye yaymaktır. Bu noktada “işletmenin genel performansı çalışanlarının

performansına bağlıdır” sonucu ortaya çıkmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin çok

önemli bir fonksiyonu olan performans yönetimi de insan kaynakları yönetiminin temel

amacını gerçekleştirmesinde önemli bir faktördür.

Performans yönetim sistemlerinin tarihi incelendiğinde, ortaya çıkışının

işletmelerde insan faktörünün para faktörü kadar önem kazanmasıyla birlikte ortaya

çıktığı söylenebilir. Günümüzde, misyon ve vizyon kavramlarını benimsemiş ve

değişen dünya düzeni ve işletme düzenlerine ayak uydurabilen, bünyesinde değişimleri

sindirebilen ve yeni anlayışları ayrıştırarak uygulayabilen yani profesyonel bir yönetim

sistemi döngüsü ile çalışan işletmeler için insan faktörü önemli bir sermaye haline

gelmiştir. Çalışanın performansı ne kadar yüksek olursa işletmenin performansı da o

8 Haldun Ersen, Topyekün Mükemmelleşme Sürecinde İnsan Kaynakları ve Kalite, İstanbul:Maestro Yayın,2003, s.93.

15

kadar yüksek olur mantığı doğrultusunda hareket eden işletmeler için performans

yönetim sistemleri çok büyük önem arz etmektedir.

Yaklaşık yirmi yıl önce performans yönetim sistemlerinin işletmelerdeki kurulma

amaçları; çalışanların belirli süre içindeki performanslarını belirlemek ve bu

performansın sonucuna göre de ücret artışlarını ortaya koymaktı. Günümüzde

performans yönetim sistemleri bu amaçların yanında, çalışanların gelişimini ve

performanslarını sürekli iyileştirilmesini de amaçlamaktadır9.

Performans yönetim sistemleri çalışanların en iyi iş performansını

sergileyebilmesi için bir çalışma ortamını oluşturma sürecini içine almaktadır. Bir

işletmede elli çalışan ve elli görev tanımı varsa ve işletme “Benim insan kaynakları

departmanım şirkette performans yönetim sistemi uyguluyor” diyorsa o şirkette elli tane

de performans yönetim süreci var demektir.

Performans yönetim sisteminin tanımına geçmeden önce performans yönetim

sistemini daha iyi anlayabilmek için birkaç kavram üzerinde durmanın faydası vardır.

Performans yönetim sistemlerini incelerken değinilmesi gereken kavramların başında

“performans” kavramı gelir. Performansın sözlük anlamı, yapılabilecek, ulaşılabilecek

en iyi derecedir. İnsan kaynakları açısından bakıldığında çalışanın daha önceden

belirlenmiş görevlerinin üstesinden gelebilmesi olarak tanımlanabilir. Değinilmesi

gereken diğer bir kavram ise “performans değerlendirme”dir. Performans

değerlendirme performans yönetim sisteminin bir fonksiyonudur. Performans

değerlendirme; bireyin ya da grubun işle alakalı güçlü yönlerinin ve zayıf yönlerinin

sistematik bir şekilde tanımlanmasıdır. Son olarak “değerlendirme periyodu” kavramı

ise çalışanın iş performansının incelendiği zaman süresi ve zaman aralığıdır10.

Rekabetçi olmak ve yüksek kar elde etmek isteyen işletmeler bu hedeflere

ulaşabilmek için çalışanlarının performanslarını arttırmayı amaçlamaktadırlar. Bu

amacın yerine getirilmesi işletme içinde etkin ve uygun bir performans yönetim sistemi

oluşturmakla gerçekleştirilebilir. Bu noktada performans yönetim sisteminin tanımının

yapılması gereklidir. Performans yönetim sistemleri ile ilgili olarak literatürde bir çok

tanımlama bulunmaktadır, bunlardan bazıları şunlardır:

9 David A. De Cenzo, Stephen P. Robbins, Human Resource Management, New York: John Wiley &Sons Inc.,1996, s. 322. 10 Wayne F. Cascio, Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life, Profits, İstanbul: Mc-Graw Hill Inc. Adına Literatür Yayıncılık Dağıtım,1994, s.267.

16

• Performans yönetim sistemi; gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel

amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin

ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara

ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir

biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi

ve geliştirilmesi sürecidir11.

• Performans yönetimi; firmanın geleceğe yönelik hedefleri ve stratejileri ile

firmada çalışan yönetici ve çalışanların bu hedefler doğrultusunda

yönlendirilmesi ve yönetilmesini sağlayan sistemdir12.

• Performans yönetimi ve geliştirilmesi bireyin iş performansının, kariyerinin ve

eğitim ihtiyaçlarının yönetilmesini tanımlayan geniş kapsamlı bir terimdir.

Ayrıca performans yönetimi, neyin , nasıl başarılacağını ve insanın yönetilmesi

ve geliştirilmesi yaklaşımını anlatan bir süreç olarak da görülebilir13.

• Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime

dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan

bir ortaklıktır.

- Yöneticinin çalışana uyguladığı bir şey değildir.

- İnsanları daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak için gözdağı vermek

değildir.

- Yılda bir kez form doldurmak değildir14.

Her sistemde olduğu gibi performans yönetim sisteminin de belli başlı

fonksiyonlarından oluşan bir süreci vardır. Bir performans yönetim sistemi genel olarak

3 aşamadan oluşur. Bu aşamalar şöyle sıralanabilir:

1. Aşama – PERFORMANSIN TANIMLANMASI

İşletmedeki her çeşit iş ve kademe için performans kriter ve standartları ayrı ayrı

belirlenir. Bu belirleme aşamasında iş ve görev tanımlarından faydalanılır.

11 İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002, s.125. 12 Zeynep Koçer, “Performans Yönetimi”, http://www.insankaynaklari.com (Erişim: 1 Mart 2003), (s.1). 13 “Subcommittee of General Council on the Introduction of the Performance Management and Development System Key Papers, Performance Management and Development System”, http://www.bettergov.ie (Erişim: 13.Mart 2003), (s.3,5). 14 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.3).

17

2. Aşama – PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ

Bu aşamada belli başlı üç unsur söz konusudur. Bunlar15;

- Performansın değerlendirilmesi,

- Potansiyelin (gizli gücün) değerlendirilmesi,

- Ücret artırımı ya da ödül amacıyla değerlendirme (Mali Haklara İlişkin

Değerlendirme)

3. Aşama – GERİBİLDİRİM

Bu aşamada elde edilen sonuçlar çalışanlarla tartışılır, önceden belirlenen

hedeflere ne kadar ulaşıldığı araştırılır.

Yukarıda belirtilen üç aşamanın yanında performans yönetim sistemi döngüsü şu

şekildedir16;

15 A.Doğan Canman, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, Ankara: Devlet İstatistik Enstitüsü Matbaası, 1993, s.33. 16 İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2004, s.339.

SORUMLULUKLARI BELİRLEME VE

BELGELENDİRME

ÖDÜLLENDİRME VE DİĞER SONUÇ EYLEMLERİNİ

UYGULAMA

PLANLARI VE SONUÇLARI ÇALIŞANLA BİRLİKTE

GÖZDEN GEÇİRME

PERFORMANS GÖZDEN GEÇİRME VE GELİŞİM

PLANLAMA TOPLANTISINI PLANLAMA

AMAÇLARI, HEDEFLERİ VE PERFORMANS

STANDARTLARINI BELİRLEME

PERFORMANS SONUÇLARINI SÜREKLİ

OLARAK İZLEME

SÜREKLİ OLARAK GERİBİLDİRİM SAĞLAMA,

ÇALIŞANI CESARETLENDİRME

İLGİLİ PERFORMANS BİLGİLERİNİN DERLENMESİ

18

Şekil 1 : Performans Yönetim Sistemi Döngüsü

Performans yönetim sistemi süreci uygulandığı işletmenin türü, büyük, orta veya

küçük ölçekli olması, çalışan sayısı gibi faktörlere göre değişiklik gösterebilir. Bununla

beraber bütün performans yönetim sistemİ süreçleri yukarıda belirtilen 3 noktayı

kapsar.

Son olarak unutulmamalıdır ki, performans yönetim sistemi, çalışanların şirket

hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamak dolayısıyla hem kişisel

olarak çalışanları hem de işletmeyi geliştirmek için kullanılan en kritik yönetim

araçlarından biridir.

1.1.2 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TÜRLERİ

Performans yönetim sistemleri genel olarak “Yönetsel Olan Performans Yönetim

Sistemleri” ve “Yönetsel Olmayan Performans Yönetim Sistemleri” olmak üzere iki

gruba ayırılabilinir.

Yönetsel olan performans yönetim sistemleri, bir işletmede yönetim kademesinde

olan çalışanların yani yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesinde

uygulanmaktadır. Yönetsel olmayan performans yönetim sistemleri ise astların yani

yönetim kadrosu dışında olan çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde

uygulanmaktadır.

Performans yönetim sistemlerinin yönetsel olan ve yönetsel olmayan olarak ikiye

ayrılmalarının nedeni üstlerin yani yöneticilerin performans kriter ve standartlarının,

astlarınkinden farklılık göstermesidir. Her iki grupta da izlenen süreç hemen hemen

aynıdır ama kullanılan veriler farklıdır.

1.1.2.1 Yönetsel Olan Performans Yönetim Sistemleri

Yönetsel olan performans yönetim sistemleri işletmelerde yönetim kademesinde

görev alan çalışanlar için uygulanır.

Yönetim kademesindeki çalışanların performans standartları ve kriterleri daha alt

seviyedeki çalışanlardan farklıdır.

Yönetsel olan performans yönetim sistemlerinde kullanılan performans kriterleri

daha çok iyi bir yönetici olabilmek için gerekli olan özelliklerden oluşur. Her

yöneticinin ister birim yöneticisi olsun ister işletme yöneticisi olsun sahip olması

19

gereken bazı nitelikler vardır. Yönetim kademesindeki çalışanların sahip olmaları

gereken nitelikler (özellikler, beceriler) üç ana grupta toplanabilir17.

1. Yönetim Becerileri ve Kavramsal (conceptual, informational) Beceriler ; İyi bir

yöneticinin sahip olması gereken özellikleri ve idare ile ilgili bütün kavramlara hakim

olabilme, yetki ayarlarını yapabilme becerilerini içerir.

2. Yönetsel (managerial) ve Teknik Beceriler ; İşletmeyi yönetebilmek için her

türlü bilgiye (planlama, organizasyon,....) ve yöneticinin konumu ile ilgili teknik bilgiye

sahip olma becerisini içerir.

3. İletişimsel (insan ilişkileri) Beceriler ; İletişim becerileri, davranış bilimler ve

psikoloji alanlarında bilgi sahibi olma becerisini içerir.

Bu üç ana grupta toplanan özelliklerin yanında çağdaş bir yönetici şu niteliklere

de sahip olmalıdır;

- IQ (entellektüel zeka), EQ (duygusal zeka) ve SQ (manevi/ruhsal zeka)

seviyeleri yüksek olmak

- Objektif olmak

- Değişime açık olmak

- Bilgiyi yönetebilmek

- Zamanı yönetebilmek

- Misyon ve vizyon sahibi olmak

- Analitik düşünebilmek

- Hoşgörülü olmak

- Sabırlı olmak

- Farklı görüşteki ve farklı konumdaki kişileri yönetebilmek, farklılıkları

yönetmek

- Takım çalışmasına yatkın olmak

- Etkin çalışma grupları oluşturabilmek

- Çalışanlarına danışmanlık yapabilmek18

Yukarıda ana hatları ile verilen nitelikler yönetsel olan performans yönetim

sistemlerinde kullanılan performans standart ve kriterlerini oluşturmaktadır ve bu tür

performans yönetim sistemleri bu niteliklere göre şekillenirler.

17 “Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr. Berat Bir Bayraktar, 03.04.2002. 18 John Humble, Improving The Performance Of The Experienced Manager, England:McGraw-Hill Book Company,1973, s.243. 257.

20

1.1.2.2 Yönetsel Olmayan Performans Yönetim Sistemleri

Yönetim kademesi dışında görev alan çalışanlar için uygulanan yönetsel olmayan

performans yönetim sistemleri “Hedeflere Dayalı” ve “Yetkinliklere Dayalı” olmak

üzere 2 gruba ayrılabilir. Hedeflere dayalı performans yönetim sisteminde önceden

belirlenen hedefler doğrultusunda hareket edilir. Yetkinliklere dayalı performans

yönetim sisteminde ise önceden belirlenen yetkinlikler doğrultusunda hareket edilir.

HEDEFLERE DAYALI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

Hedefler organizasyonların, fonksiyonların, bölümlerin, takımların veya bireylerin

başarmayı bekledikleri şeyler olarak tanımlanabilir19.

Hedeflere dayalı yönetim, belirli bir zamanda astın hedefleri üzerinde üstün ve

astın anlaştığı ve bu hedefleri astın daha iyi nasıl başaracağının periyodik olarak

görüşüldüğü bir sistemdir20 .

Hedeflere dayalı performans yönetim sisteminin aşamaları şöyle sıralanabilir;

1. Hedeflerin belirlenmesi aşaması

2. Yönlendirme (coaching) ve geribildirim aşaması

3. Performans değerlendirme aşaması

4. Gelişim planlaması aşaması

Hedef belirleme aşamasında çalışanın hedefleri, işletmenin stratejik iş hedefleri

doğrultusunda belirlenir. Bunun yanında hedefler belirlenirken “SMART Tekniği”ne

başvurulmalıdır. SMART Tekniği adını hedeflerin sahip olması gereken özelliklerinden

alır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir21;

S : Specific : Belirli

M : Measurable : Ölçülebilir

A : Agreed : Kabul edilen

R : Realistic : Gerçekçi

T: Time oriented : Zaman odaklı

Yönlendirme ve geri bildirim aşaması hedeflere ulaşılırken kullanılan

yetkinliklerin performansı ne ölçüde etkilediğini belirleme ve bunu çalışanlara aktarma

süreci olarak tanımlanabilir. Bu aşamada çalışanlar kişilik özelliklerine göre değil iş

hedeflerini yerine getirmede kullandıkları bilgi ve becerileri açısından

değerlendirilmektedir.

19 Michael Armstrong, Performance Management, London:Kogan Page Limited,1994, s.53. 20 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston:Houghton Mifflin Company, 1994, s.349. 21 “Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar, 07.11.2001.

21

Performans değerlendirme aşaması belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının

belirlenmesidir. Performans değerlendirme sadece hedeflerin gerçekleştirme

zamanlarının bitiminde uygulanan bir program değildir. Değerlendirmeler bu zaman

zarfı boyunca devam eder. Ast ve üst birlikte astın hedeflerini ve ulaştığı sonucu

değerlendirirler.

Performans değerlendirme aşamasında önemli bir nokta da en uygun metodu

seçebilmektir. Çok çeşitli değerlendirme metotları olmakla birlikte işletmeler ve

uzmanlar ihtiyaçlarını karşılayacak en iyi metodun seçiminde zorlanmaktadırlar. Bu

nedenle elde edilen verilere ve değerlendirilen kişinin konumuna göre en işlevsel metot

seçilmelidir.

Gelişimin planlanması aşaması, performans yönetim sistemlerinin sürekliliği için

kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem

taşır.

Bu aşamada, çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda

çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde bulundurularak bir

plan hazırlanır. Bu plan takip edilerek çalışanın eksik yönleri tamamlanır ve çalışanın

gelişmesine imkan tanınır22.

Genel olarak bu dört aşamadan oluşan “Hedeflere Dayalı Performans Yönetim

Sistemleri” çalışanların güçlerini israf etmeden temel hedefler doğrultusunda

kullanmalarını sağlar, yöneticilerin ve çalışanların motivasyonunu arttırır, daha etkin bir

denetim sağlayarak iletişimi geliştirir23.

YETKİNLİKLERE DAYALI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

Yetkinlikler en yüksek performansa sahip kişileri ayırt eden bilgi, beceri ve

tutumların davranış olarak ifadesidir. Yetkinlikler bir anlamda çalışanların işlerini

“nasıl yapmaları gerektiğini” tanımlarlar24.

Yetkinliklere dayalı performans yönetim sistemi de süreç olarak ele alındığında

genel olarak hedeflere dayalı performans yönetim sisteminin süreci ile aynıdır.

Yetkinliklere dayalı performans yönetim sisteminde hedeflerin yerini yetkinlikler alır.

Yetkinliklere dayalı performans yönetim sisteminin aşamaları şöyle sıralanabilir25;

1. Yetkinliklerin belirlenmesi aşaması

22 Sabuncuğlu, a.g.e., s.184. 23 A.g.e., s.185. 24 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:12 Mayıs 2004), (s.1). 25 “Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004), (s.4).

22

2. Yönlendirme (coaching) ve geribildirim aşaması

3. Performans değerlendirme aşaması

4. Gelişimin planlanması

Yetkinliklere dayalı performans yönetim sistemleri performans standartlarını

yükseltmeyi ve başarı için gerekli beklentileri açık ve net bir şekilde ortaya koymayı

amaçlamaktadır.

Sonuç olarak, yönetsel olmayan performans yönetim sistemlerinin kapsamına

giren bu iki yönetim sisteminin etkin bir performans yönetim sistemi içerisinde bir

arada uygulanması çalışanların istenilen performans düzeylerine ulaşabilmeleri

açısından önemlidir. Herhangi bir performans yönetim sistemi başarılı olabilmek için

hem hedefleri hem de yetkinlikleri geliştirmeyi amaç edinmelidir.

1.1.3 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN AMAÇLARI

İşletmelerde performans yönetim sistemi kurularak çalışanların hem bireysel

olarak hem de takım halinde işletme süreçlerinin ve kendi bilgi becerilerinin sürekli

gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturulur. Performans yönetim sistemi

çalışanların performans standartlarının belirlenmesinden bu performansın

geliştirilmesine kadar uzanan geniş bir süreçtir. Bu süreç boyunca performans yönetim

sistemlerinin birçok amacı olduğu görülür.

Performans yönetim sistemlerinin amaçları daha ayrıntılı olarak şu şekilde

sıralanabilir:

• Organizasyonel hedefleri açık ve tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürmek.

• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerini

belirlemek.

• Belirlenen kriterlere göre çalışanları zamanında ve adil bir şekilde

değerlendirmek.

• Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarıyı

karşılaştırmak ve değerlendirmek.

• Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı sağlamak.

• Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanın ortak çaba harcamasını

sağlamak.

• Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi için gerekli verileri

sunmak.

23

• Organizasyonun ve çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak.

• Geribildirimle çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını arttırmak.

• Eğitim-geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilgiyi sağlamak26.

• İşletme vizyonunu ve misyonunu başarıyla devam ettirebilmek ve işletme

gelişim grafiğini yüksek tutmak.

• Motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kişisel gelişimi desteklemek.

• İşletmelerde doğru işe doğru kişiyi yerleştirmek ve bu kişinin performans

düzeyini sürekli yükseltmesine yardımcı olmak.

• Çalışanların işlerine yönelik düşüncelerini, yaratıcılıklarını ortaya koymalarını

sağlamak.

• Çalışanların işletme hedeflerine katkıları ile ücret ve ödüllendirme sistemlerinin

ilişkisini kurmak.

Yukarıda belirtilen çeşitli amaçların doğrultusunda performans yönetim

sistemlerinin en genel amacı, bireysel performansın sağlıklı ve adil standart ve kriterler

aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda çalışanlara bilgi verilerek kişisel

performansın geliştirilmesi ve işletmenin etkinliğinin arttırılmasıdır27.

1.1.4 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN YARARLARI

İşletmelerde performans yönetim sistemi uygulanırken bir önceki bölümde

değinilen amaçlar doğrultusunda hareket edildiğinde performans yönetim sistemlerinin

işletmeye birçok yarar sağladığı görülür.

Performans yönetim sisteminin sağladığı yararları genel olarak üç ana başlık

altında toplamak mümkündür. Bunlar;

- Performans yönetim sisteminin işletmeye sağladığı yararlar

- Performans yönetim sisteminin değerlendirilene (çalışana) sağladığı yararlar

- Performans yönetim sisteminin yöneticiye (değerlendirene) sağladığı

yararlardır.

Performans yönetim sisteminin işletmeye sağladığı yararlar şu şekilde

sıralanabilir;

• Şirket ve birey hedeflerini bütünleştirir.

26 Barutçugil, a.g.e., s.126-127. 27 Cavide Uyargil, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, İstanbul:Şahinkaya Matbaacılık Koll.Şti.,1994, s.3.

24

• İnsan kaynakları yönetiminin ücret belirleme, eğitim, işten çıkartma ve terfi gibi

temel fonksiyonlarının gerçekleştirilmesine değerlendirme sonunda elde edilen

verilerle yardımcı olur.

• İşletmenin etkinliğini ve kârını arttırır.

• Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir.

• İnsan kaynakları planlaması için daha güvenilir bilgiler elde edilir.

• Çalışanların gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir28.

• Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.

• Kariyer planlamasına olanak verir.

• Standartlara uygun davranmamayı objektif ve ölçülebilir şekilde tanımlayarak

iyileştirici eylemleri destekler.

• Geribildirim sırasında yönetimin sübjektif kriterleri değil objektif verileri

kullanmasını sağlar.

• İşletme bünyesinde çalışan her kişinin performans kayıtlarının bir merkezde

tutulmasını ve gerektiğinde kullanıma sunulmasını sağlar.

• Uzun vadeli planların, hedeflerin yapılabilmesi için gerekleri verileri ortaya

koyar.

• İşletmenin insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanabilmesini sağlar.

• İşletme bünyesindeki karar verme mekanizmasını etkinleştirir ve kararların

zamanında alınmasını ve daha tutarlı olmalarını sağlar.

• İşletme içinde bir tür “sürekli iyileştirme” kültürünün gelişmesine katkıda

bulunur29.

• Performans yönetim süreci sonunda elde edilen veriler işletme bünyesindeki

görev ve iş tanımları için kullanılır30.

Performans yönetim sisteminin değerlendirilenlere (çalışanlara) sağladığı yararlar

şöyle sıralanabilir;

• Çalışanlar önceden belirlenen hedeflere odaklanır.

• Çalışanlara başarılarını ve başarısızlıklarını değerlendirmelerini sağlayacak

biçimde geribildirim şansı verilir.

• Çalışanlar neleri iyi yaptıklarını, neleri iyi yapamadıklarını öğrenirler.

28 Uyargil, a.g.e.,s.10. 29 Barutçugil, a.g.e., s.128-129. 30 Olive Lundy, Alan Cowling, Strategic Human Resource Management, London:Routledge,1996, s.383.

25

• Çalışanlar ve yöneticiler arasında etkin ve sürekli bir diyalog oluşur31.

• Çalışanlar takım çalışmasına alışırlar.

• Çalışanlar iş ve görev tanımlarını ve kendilerinden neler beklendiğini daha iyi

kavrarlar32.

• Performans yönetim sistemi süreci, hedefleri ve performans standartlarını

belirleme sırasında çalışanların katkıda bulunmalarına izin verir ve çalışanların

motivasyonu artar, ortak sahiplenme duygusu gelişir.

• Çalışanlar kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu alırlar33.

Performans yönetim sisteminin yöneticilere (değerlendirenlere) sağladığı yararlar

ise şu şekilde sıralanabilir;

• Yöneticiler plânlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olurlar böylece astların

ve birimlerin performansı gelişir.

• Yöneticiler astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de

tanırlar.

• Yöneticiler performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler sayesinde

kimin hangi görevi daha etkin yapabileceği konusunda fikir sahibi olurlar34.

• Yöneticilerin iş ve sonuçları üzerindeki kontrolü güçlenir.

• Yöneticilerin sorunları erken belirleme ve önlem alma yeteneği artar.

• Performans yönetim sistemi süreci; yöneticilerin sonuçlarla ilgili beklentilerinin

açıklıkla anlaşılmasını sağlayarak iletişimi geliştirir35.

Yukarıda değinilen yararlardan genel bir ifade çıkarıldığında performans yönetim

sistemi için; uygulandığı işletme içinde, çalışanın temel sorumlulukları, hedefleri ve

davranışsal yeterlilikleri ile ilgili alması gereken eğitimlerin plânlanmasının yapılması,

astların üstleri ile arasında etkin bir iletişim ağı kurulması ve bütün bunların sonucunda

işletmenin stratejik hedeflerini, misyon ve vizyonunu gerçekleştirmesinde etkin rol

oynamaktadır denilebilir.

31 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.5). 32 Lundy, a.g.e., s.383. 33 Barutçugil, a.g.e.,s.127-128. 34 Uyargil, a.g.e.,s.9. 35 Barutçugil, a.g.e.,s.127.

26

1.1.5 BAŞARILI BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN İLKE VE

ÖNERİLER

Performans yönetim sistemleri de diğer sistemler gibi birden çok aşamadan oluşan

ve bu aşamaların birbirine bağlı olduğu bir sistemdir. Herhangi bir aşamada oluşan

aksaklık bütün aşamaları etkiler ve bunun sonucunda sistem çöküntüye uğrar ve

amacına ulaşamaz. Bu nedenle sistemin çok iyi tasarlanmış olması ve her aşaması

önceden belirlenmiş, planlanmış olması gerekmektedir.

İşlevsel bir performans yönetim sisteminin sahip olması gereken bazı özellikler

vardır. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilir36;

1. Uygunluk

2. Hassaslık

3. Güvenilirlilik

4. Kabul edilebilirlilik

5. Pratik olmak

Performans yönetim sistemlerinin her şeyden önce belirli iş ve organizasyon

amaçları için belirlenmiş performans standartlarına uygun olması gerekir.

Performans yönetim sistemleri performans değerlendirme ve ölçmede hassas

olmalıdır. Değerlendirme sonunda düşük performanslı ve yüksek performanslı

çalışanlar açık bir şekilde belirlenebilmelidir.

Performans yönetim sisteminin güvenilir olması demek adil olması demektir. Her

iş ve görev tanımı için standartlar farklı olacağından değerlendirmeyi yapan kişinin hem

işi hem de çalışanın yaptığı işi, şartları araştırması gerekmektedir.

Performans yönetim sisteminin kabul edilebilir olması pratikte en önemli

özelliktir, gerekliliktir. İnsan kaynakları yönetiminin bu konuda tam destek alması

gerekir.

Performans yönetim sisteminin pratik olması demek performans değerlendirme

sırasında kullanılan araçların pratik, kolay anlaşılır olması demektir. Örneğin;

performans değerlendirme formları hazırlanırken içeriğinin herkes tarafından anlaşılır

olması çok önemlidir.

Performans yönetim sisteminin işlevsel ve amacına uygun ilerlemesi için gerekli

bazı ilke ve öneriler bulunmaktadır. Bu ilke ve önerileri yapılması gerekenler ve

yapılmaması gerekenler olarak ayırmak mümkündür.

36 Cascio, a.g.e. , s.270-271-272.

27

Performans yönetim sistemi oluşturulurken ve uygulanırken yapılması

gerekenlerden bazıları şöyle sıralanabilir;

• Öncelikle işletme bünyesindeki iş ve görev tanımlarının açık bir şekilde

yapılmış olduğundan emin olunmalıdır.

• İşletmenin hedefleri ; misyon ve vizyonuna paralel olmalıdır.

• Çalışanlarının hedefleri belirlenirken işletmenin hedefleri göz önünde

bulundurulmalıdır ve hedef belirleme sürecine çalışanların da katılımı

sağlanmalıdır.

• Performans yönetim sistemine neden ihtiyaç duyulduğu açık ve net bir şekilde

tanımlanmalıdır.

• Performans yönetim sisteminin kurulma aşamasında şirket çalışanları da sürece

aktif olarak katılmalıdır37.

• Performans kriter ve standartları belirlenirken işletmedeki iş ve görev tanımları,

işletmenin ve çalışanların hedefleri kaynak olarak ele alınmalıdır.

• Performans yönetim sisteminin her bir aşaması sade, kolay anlaşılır ve şeffaf

olmalıdır.

• Çalışanlar için, performanslarının objektif bir şekilde değerlendirilebilmesi için

uygun bir ortam yaratılmalıdır.

• Çalışanlara güçlü ve güçsüz yönlerini tanımlama ve geliştirme imkanı verilmeli

ve bunu nasıl başaracakları gösterilmelidir38.

• Performans yönetim sisteminin etkili olabilmesi düzgün bir geribildirime

bağlıdır. Yönetici ve çalışan, değerlendirici ve çalışan arasında bilgi alışverişi

olmalıdır. Yönetici çalışandan neler beklediğini tam olarak anlatmalı, çalışan da

performansını etkileyen faktörleri yöneticisi ve değerlendirici ile paylaşmalıdır.

• Performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler somut, anlaşılır ve açık

olmalıdır.

• Performans yönetim sistemi sonunda mutlaka ödüllendirme sistemi olmalıdır.

37 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.5). 38 “Performance Management Center. How to Create a Performance Management in Your Organization”, http://www.humanresourcesabout.com, (Erişim: 29 Ocak 2003), (s.1)

28

Performans yönetim sistemi oluşturulurken ve uygulanırken yukarıda değinilen

unsurların yanında yapılmaması gereken bazı şeyler de vardır. Bunlardan bazıları şöyle

sıralanabilir;

• Performans yönetim sistemi kavramı performans değerlendirme aşamasına

indirgenmemelidir. Bu tutum performans yönetim sisteminin verimliliğini

azaltır.

• Performans yönetim sistemi içinde tüm çalışan ve tüm işler standart biçimde,

aynı performans standartları göz önüne alınarak değerlendirilmemelidir.

Performans kriter ve standartları işin niteliğine göre değişiklik göstermelidir.

• Performans yönetim sistemi sonunda elde edilen veriler çalışanlara sadece

yazılı olarak bildirilmemelidir. Birebir görüşmelerle fikir alışverişi

yapılmalıdır.

1.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ 1.2.1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN TANIMI

Performans değerlendirme süreci insan kaynakları yönetiminin en önemli ve en

zorlu süreçlerinden biridir. Performans değerlendirmesinin bütününü çalışanın herhangi

bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar

oluşturmaktadır. Etkinlik düzeyini ve başarıyı ölçmek ise oldukça zor bir iştir. Bu

zorluğun başlıca nedeni söz konusu olanın bir insana yönelik değerlendirme olmasıdır.

Diğer bir zorluk ise performans veya başarının sübjektif bir kavram olmasıdır39.

Performans değerlendirme her ne kadar zor bir süreç olsa da her işletme çalışanlarına

ilişkin etkili ve objektif kararlar alabilmek, çalışanların başarı ya da başarısızlıklarını

yakından izlemek, yeteneklerini geliştirici ve düzeltici önlemleri zamanında alabilmek

ve böylece en yüksek verimin elde edilmesini sağlamak amacıyla performans

değerlendirmesine gitmek zorundadır40.

Bazı kaynaklarda “başarı değerlemesi”, “performans değerlemesi”, “verimliliğin

değerlendirilmesi”, “çalışanın değerlendirilmesi” ya da kamu kuruluşlarında olduğu

gibi “tezkiye”, “sicil” gibi kavramlarla da anlatılan performans değerlendirme süreci,

çalışan yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran ya da

çalışanın işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir.

39 Fındıkçı, a.g.e. , s.297. 40 Akyüz, a.g.e. , s.82.

29

Daha kısa bir deyişle, performans değerlendirme süreci çalışanın işinde sağladığı başarı

ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir41.

Yukarıda verilen tanımın yanında performans değerlendirme süreci birden fazla

şekilde tanımlanabilir. Bu tanımların bazıları şöyle sıralanabilir;

• Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla

karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performanslarının değerlendirilmesi

sürecidir42.

• Performans değerlendirme, gelecekte alınacak kararlara ve yapılacak işlemlere

dayanak olmak üzere çalışmada gösterilen başarı ya da başarısızlığa periyodik ve

biçimsel bir değer biçme işlemidir43.

• Performans değerlendirmesi, kişilerin, birimlerin ya da kurumların

performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da “benzer diğerlerinin

performansları” temelinde ölçülmesini içeren bir süreçtir44.

• Performans değerlendirme, işletmelerin çalışanlarının iş performanslarını

ölçmede kullandığı bir süreçtir45.

• Performans değerlemesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil bir

bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısını ölçmektir46.

• Performans değerlendirmesi, performansı geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını

saptama, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini uygulamak için çok önemli bir veri

toplama sistemidir47.

• Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve

davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın işletmenin

başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak tanımlanmaktadır48.

Performans değerlendirme sürecinin tarihi incelendiğinde; çalışanların sonuçlara

katkısını ölçen ve bu ölçümler çerçevesinde ödüllendirilmesine yardımcı olan

performans değerlendirme sistemlerinin çoğunluğunun ABD kökenli olduğu ve gerçek 41 A.g.e., s.83. 42 Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, İstanbul:Rota Yayıncılık,1993, s.1. 43 Canman, a.g.e., s.34. 44 Canan Sümer, “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com , (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.1). 45 William B. Werther, Keith Davis, Personnel Management and Human Resource, Singapore:Mc-Graw Hill Book Company,1986, s.282. 46 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.160. 47 Canan Ergin, İnsan Kaynakları Yönetimi Psikolojik Bir Yaklaşım, Ankara:Academyplus Yayınevi,2002, s.136. 48 Barutçugil, a.g.e., s.179.

30

anlamda kurumsallaşma sürecini bundan yirmi - otuz yıl önce tamamlamış uluslar arası

şirketlerde uzun süredir kullanılmakta olduğu görülür. İşin içinde her ne kadar “insan

faktörü” bulunsa da, çalışanların yıl sonu maaş artışlarından, terfilerine, kariyer

gelişiminden eğitim planına kadar birçok kararın mümkün olduğunca nesnel kıstaslara

dayalı olarak alınabilmesine yardımcı olan bu sistemler , 1980’li yılların sonlarına

doğru yerel şirketler tarafından da kullanılmaya başlanmıştır49.

Performans değerlendirme süreci kavramı “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının

doğuşu ile birlikte önem kazanmıştır. Toplam kalite yönetiminin temel amacını

oluşturan; “işletmenin a’dan z’ye her alanında kaliteyi sağlama” fikri bu amaca yönelik

performans değerlendirme sürecini de beraberinde getirmiştir. Toplam kalite yönetimi

süreci esnasında yapılan performans ölçümleri ile kalitenin ne ölçüde sağlandığı

belirlenmeye çalışılmıştır.

Türkiye’de ise ilk zamanlarda performans değerlendirme sistemleri diğer

ülkelerden özellikle ABD’den değişikliğe uğratılmadan alınmış ve uygulanmıştır.

Performans değerlendirme süreci başlarda işletmelerde düzgün işleyen “ücretlendirme

sistemi” kurabilmek amacıyla uygulanmıştır. Bunun yanında Türk kültürüne, Türk

işletme yapısına, Türk ast - üst ilişkisi modeline göre uyarlanmamış olan bu sistemler

etkin bir şekilde işlememiştir.

Ama son yıllarda bu alanda uzmanlaşmış işletmeler olmakla birlikte, işletmeler

insan kaynakları yönetimi kavramını anlamıştır ve bünyelerinde insan kaynakları

yönetimi birimi bulundurmaya önem vermiştir. Böylece Türkiye’deki işletmeler ya dış

kaynaklama yoluyla (outsourcing) ya da bünyelerindeki uzmanlarla kendilerine uygun

bir performans değerlendirme süreci uygulamaya başlamışlardır.

Araştırmalar, performans yönetim sürecinin,Türkiye’de tahminlerinde ötesinde

yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu göstermektedir. İstanbul Sanayi Odası’nın

“İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında üçyüzyedi kurum üzerinde yapılan bir çalışma,

şirketlerin % 80.8’inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemini uygulamakta

olduğunu saptamıştır50.

49 Oğuz C.Gel, “Zorunlu Olarak Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmesi”, http://www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 19 Ocak 2004), (s.1). 50 “2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Arthur Andersen”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.53-54).

31

Türkiye’de altmışiki şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise,

katılımcıların % 84’ü düzenli olarak performans değerlendirme sistemlerini

uyguladıklarını belirtmişlerdir51.

Özetlemek gerekirse, çalışanlar, ne yapmaları gerektiğini, kendilerinden

beklenenleri, performans standartlarını, işlerinde başarılı olup olmadıklarını ve bir

dahaki sefere daha başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini bilmek isterler.

Performans değerlendirme sistemleri, bu açıdan, bir şirket için en önemli araçlardan

biridir. Bu sistemi tasarlamak için birçok yöntem bulunur, başarının anahtarı ise belli

bir şirket hangi yaklaşımın ya da yaklaşımların gerekli olduğunu doğru olarak

tanımlayabilmektir.

1.2.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN AMAÇLARI

Bütün organizasyonların ( sivil toplum kuruluşları, dernekler, vakıflar da dahil)

amacı bünyelerinde gerçekleştirdikleri fonksiyonlarla varlıklarını sürdürebilmektir. Bu

doğrultu da işletmelerin de varlıklarını sürdürebilmeleri için kar etmeleri

gerekmektedir. İşletmeler bu amaca ulaşabilmek için bünyelerinde çeşitli uygulamalara

başvururlar. Performans değerlendirme süreci de bu işletmelerin bu amaç doğrultusunda

başvurdukları bir uygulamadır. Bir işletmedeki çalışanların performanslarının toplamı

işletmenin performansını oluşturur mantığını benimsemiş olan bütün işletmeler

performans değerlendirme sürecine önem verirler.

İşletmelerde performans değerlendirme sürecinin uygulanmasının iki temel amacı

vardır. Bunlardan ilki çalışanın iş performansı hakkında bilgi edinmektir. İkinci amaç

ise çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde

yaklaştığına ilişkin bilgi edinebilmektir52.

Bu iki temel amacın dışında performans değerlendirme süreçlerinin

uygulanmasının diğer amaçları şu şekilde sıralanabilir:

- Çalışan ve çalışanın yaptığı iş hakkında doğru bilgi elde etmek.

- Çalışanların verimliliklerini ve iş tatminlerini arttırmak.

- İyi olan performansı pekiştirmek ve daha da geliştirmek.

- Kötü performansı belirlemek.

- Kötü performansın nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak.

51 “İK Kıyaslaması 2000 Türkiye Raporu”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.1) 52 Palmer, a.g.e. , s.7.

32

- Çalışanlar arasındaki ilişkileri gözden geçirip düzelterek grup çalışmasını

arttırmak.

- Yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi arttırmak.

- Çalışanın iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve bu ilgi ile örgütün

amaçları arasında bir uyum sağlamak53.

- Çalışanın eğitim gereksinimini saptamak.

- Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak.

- İşverenlere ücret artışları konusunda nesnel ölçülere göre seçim yapmaları

konusunda yardımcı olmak.

- İşletmenin ödül ve ceza sistemine anahtar girdi bütünü olarak hizmet vermek.

- İşte başarısızlığı kesinleşen çalışanları işten uzaklaştırmak54.

- Çalışanları işletmenin benimsediği vizyon ve misyonlara uygun seviyelere ve

standartlara ulaştırmak.

- Çalışanın görevleri ile ilgili olarak, yerine getirmesi gereken konuları açıklığa

kavuşturmak, hedefleri belirlemek ve bunları ne şekilde başaracağını

saptayarak yaratıcı ve üretici iş ortamına katkısını arttırmak55.

1.2.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ

Performans değerlendirme sistemleri uzun bir zamanı kapsar ve hepsi bir takım

aşamalardan oluşur bu nedenle performans değerlendirme sistemleri birer süreçtir. Bu

sürecin aşamaları sisteme, bu sistemin uygulandığı işletmeye ve sistemi uygulayana

göre değişiklik gösterebilir. Bununla beraber hemen hemen bütün performans

değerlendirme sistemlerinin ortak bir süreci vardır. Bu süreç genel olarak yedi

aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şunlardır56;

1. Performans standart ve kriterlerinin belirlenmesi

2. Değerlendirmenin kim/kimler tarafından yapılacağının belirlenmesi

3. Performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi

4. Performans değerlendirme görüşmesi

5. Geribildirim süreci

53 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e. , s.182. 54 Sabuncuoğlu, a.g.e. , s.161. 55 Cüneyt Ülsever, Üretimin Temel Kaynağı İnsana Yeni Bir Bakış XXI.Yüzyılda İnsan Yönetimi, İstanbul: Om Yayınevi, 2003, s.166. 56 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162.

33

1.2.3.1 Performans Standart ve Kriterlerinin Belirlenmesi

Performans değerlendirme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemin düzgün

işlemesini sağlamak kolay değildir. İşletmenin yapısına ve kültürüne en uygun sistemi

seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Bu nedenle bu sistemi bir sürece

oturtmak ve sürecin her aşamasını iyi hazırlamak çok önemlidir.

Genel görüşe göre başarılı bir performans değerlendirme süreci çalışan

performansını karşılaştıran bir standardı gerektirir. Performans standardı ne kadar açık

ve net olursa değerlendirme de o kadar doğru olur. Bu nedenle etkili bir performans

yönetiminin ilk adımı var olan standartların ve kriterlerin gözden geçirilmesi ve

gerekirse yenilerinin eklenmesidir57.

Değerlendirme kriterleri, şirketin stratejik ihtiyaçlarına cevap veren ve şirket

hedeflerine ulaşılması amacına hizmet eden kriterler olmalıdır. Değerlendirme kriterleri

belirlenirken iş analizleri temel alınarak kriterlerin hangi bazda (kişi/takım/birim gibi)

tanımlanacağına, takip edileceğine ve birbirlerine göre ağırlıklarının ne olacağına karar

verilir58. Bu nedenle performans değerlendirme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için

öncelikle görev ve iş analizlerinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır.

Daha sonra çalışanların performans değerlendirmelerinde kullanılacak kriterlerin

tanımlanması işlemine geçilebilir59.

İş analizi, bir işin unsurları ile onun çeşitli faktörler bakımından içinde bulunduğu

durumu ve öteki işlerden farklılığını ortaya koyan bilimsel ve teknik bir çalışmadır.

Diğer bir deyişle iş analizi bir işin içeriğinin, gerekliliklerinin neden ve nasıl

yapıldığının saptanması işlemi olarak tanımlanabilir. İş analizi, mevcutta yapılan işleri

ve bu işlerin yerine getirilebilmesi için o işi yapan kişinin sahip olması gereken bilgi

düzeyi, sorumluluk, nitelik ve yeteneklere dair bilgi sağlar60.

Çalışanın iş analizi doğrultusunda belirlenen kriterler genel olarak dört grupta

toplanabilir. Bunlar şöyle sıralanabilir61;

- Çalışmanın temel nitelik ve niceliği

- İş bilgisi ve yeteneği

- Bireysel özellikler

57 Cascio, a.g.e., s.276. 58 Başak Bayar, “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 05 Eylül 2004), (s.3). 59 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162. 60 Oğuzhan Özarpacı, “İş Analizi ve İş Tanımı”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004), (s.1). 61 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.184.

34

- Bireyin ilişki ve davranışları

Bu dört grup altında belirlenen kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır. Ayrıca kriterler

belirlenirken sadece çalışanın işindeki verimi değil, aynı zamanda çalışanın davranışları

da göz önüne alınmalıdır.

Performans standartları bir işin ne kadar iyi yerine getirilmesi gerektiğini

tanımlayan yazılı ifadelerdir.

Performans değerlendirme modellerinin genellikle kullandığı beşli değerlendirme

(1’den 5’e) derecelendirmesi, bireysel açıdan iş tanımına ve performans standardına

göre performans düzeyinin ne olduğunu ölçer ve tanımlar.

5: Mükemmel: Beklentileri fazlasıyla aşıyor ve tutarlı bir biçimde başarılı oluyor.

4: Beklentileri Aşıyor: Performans sürekli beklentilerin üstünde.

3: Yeterli Performans: Performans tutarlı bir biçimde beklentileri karşılıyor ve

zaman zaman aşıyor.

2: İyileştirme Gerekli: Performans sürekli olarak beklentileri karşılamıyor.

1: Yetersiz: Performans sürekli olarak beklentilerin gerisinde kalıyor. Açıkların

performans görüşmesinde mutlaka ele alınması gerekiyor62.

Herhangi bir performans değerlendirme sisteminin sağlıklı işlemesi, beklentilerin,

değerlendiren ve değerlendirilen açısından aynı şekilde anlaşılmasına bağlıdır. Bu, her

çalışanın rolünü anlaması, mesleğinde ilerleyebilmek ve başarılı sayılmak için

geliştirmesi gereken bilgi ve becerilerin bilincini kazanması anlamına gelir63.

1.2.3.2 Değerlendirmelerin Kim/Kimler Tarafından Yapılacağının Belirlenmesi

Performans değerlendirme sistemlerinin diğer bir önemli aşaması da çalışanın

performansını değerlendirecek kişi veya kişilerin belirlenmesidir. Diğer aşamalar gibi

bu aşama da önceden iyi planlanmalıdır çünkü değerlendirme sonuçlarının objektif ve

doğru olması değerlendiricilere bağlıdır.

Performans değerlendirme süreci içinde değerlendirmeyi yapacak kişiler şu

gruplara ayrılabilir;

YÖNETİCİLER

Genelde birçok performans değerlendirme sisteminde değerlendirici çalışanın

üstüdür yani müdürü, amiridir. Çünkü çalışanın en fazla iletişimi bu kişi iledir. Üstün

62 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.348-349. 63 Acar Baltaş, “Performansı Değerli Kılma Süreci”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim:29 Ekim 2003), (s.1).

35

yaptığı değerlendirme daha sonra üst yönetime gider böylece değerlendirme sisteminde

hiyerarşik bir kontrol mekanizması sağlanmış olur64.

ASTLAR

Çalışanların astlarınca değerlendirilmeleri yaygın değildir. Çünkü üstler astlar

tarafından değerlendirilmekten hoşlanmazlar ve üstelik bu durumda astlar üzerinde

otorite kurmaları da zorlaşır. Bu yöntemin faydası astlar ve üstler arasındaki iletişimi

arttırmasıdır65.

İŞ / TAKIM ARKADAŞLARI

Çalışanların iş arkadaşları tarafından değerlendirilmeleri zaman zaman istenebilir

çünkü iş arkadaşları çalışanla aynı ortamda ve uzun süre zaman geçirirler.Özellikle

çalışanın bireysel özellikleri, ilişkileri ve davranışları alanlarında iş arkadaşları çalışanın

performansı hakkında daha fazla bilgi sahibi olabilirler.

MÜŞTERİLER

Müşterinin tutum ve davranışı, bir işletmenin başarı derecesini belirler. Bu

nedenle bazı işletmeler, bu önemli kaynaktan hem kendi performansıyla hem de

doğrudan müşterilerle temasta bulunan çalışanlarıyla ilgili bilgiler elde etmenin önemli

olduğuna inanırlar66.

ÇALIŞANIN KENDİNİ DEĞERLENDİRMESİ

Bu yöntemde yönetici astına kendi kendisini değerlendirmesi için bir

değerlendirme formu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o şekliyle

değerlendirir67. Burada kullanılacak değerlendirme formu, öz değerlendirme amacını

gerçekleştirebilecek biçimde düzenlenmelidir.

Bu yöntem öncelikle çalışanın kişisel gelişme amacına büyük katkıda bulunmakta

ve özellikle kendi kendini değerlendirebilecek düzeyde sorumluluk taşıyabilen kişiler

için daha fazla motivasyon ve iş tatmini sağlamaktadır68.

Yukarıda sıralanan değerlendiricilerle birlikte son yıllarda performans

değerlendirme sürecini profesyonelce uygulamaya çalışan işletmeler; çalışanlarının

performansları hakkında sadece tek bir kaynaktan (özellikle yöneticiden) geribildirim

almaktansa birden fazla kaynakla çalışmayı tercih etmektedirler. Bu mantıkla ortaya

çıkan “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi” ileriki bölümde ele alınacaktır.

64 Edwin B. Flippo, Personnel Management, Singapore:Mc-Graw Hill Book Company, 1984, s.237. 65 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.168. 66 Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:Beta Basım A.Ş.,2003, s.288. 67 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.167. 68 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.198-199.

36

1.2.3.3 Performans Değerlendirme Yönteminin Belirlenmesi

Performans yönetimi sistemi içinde kullanılabilecek birçok performans

değerlendirme yöntemi vardır. Önemli olan doğru konuma doğru değerlendirme

yönteminin seçilmesidir.

Her işletmenin hedefleri, misyonu ve vizyonu farklıdır. Öncelikle seçilen

performans değerlendirme yöntemi, kurulmak istenen sistemin hedefine ulaşmasını

sağlayacak olan bir yöntem olmalıdır.

Bunun yanında bir işletmede birden çok görev ve iş tanımı vardır. Yönetim

kadrosunda görev alan bir çalışanın performansının değerlendirilmesinde kullanılacak

yöntem ile daha alt seviyede çalışan bir personelin performansının değerlendirilmesinde

kullanılacak yöntem farklı olacaktır. Bu noktada doğru yöntemin kullanılması kritik

önem taşımaktadır. Çünkü performans değerlendirme sürecinin sonucunda doğru

verilere ulaşmak doğru yöntemi kullanmakla olacaktır.

1.2.3.4 Performans Değerlendirme Görüşmesi

Performans değerlendirme görüşmesinin amacı, çalışanın performansını etkileyen

problemlerin nedenlerini ortaya çıkarmak ve uygulandığında bu nedenleri ortadan

kaldıracak ya da bunların performans üzerindeki etkisini en aza indirecek bir “çalışma

planı” geliştirmektir69.

Performans yönetim sistemini uygulayan işletmelerde genelde performans

değerlendirme görüşmelerine yer verilmez, bu görüşmelerin yerini “geribildirim

görüşmeleri” alır.

1.2.3.5 Geribildirim Süreci

Geribildirim, dün tanık olunan bir davranışla ilgili bir gözlem ya da bilgiyi, yarın

olması istenen düzeye getirmek amacıyla davranışı gerçekleştiren kişiye bugün

iletmektir70.

Performans yönetim sistemi içinde performans değerlendirme süreci

tamamlandığında çalışanın üstünden geribildirim alabilmesini ve üstü ile iki yönlü bir

iletişim kurabilmesini sağlayacak bir geribildirim süreci kurulur. Bu noktada

69 Canman, a.g.e., s.47. 70 “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”, http://www.baltas-baltas.com, (Erişim: 29 Ekim 2003), (s.11).

37

geribildirim süreci, çalışanın performansının izlenebilmesi ve geliştirilebilmesi için çok

önemlidir.

Geribildirim sürecinde şu noktalara dikkat edilmelidir71;

- Çalışanın işinin gerekleri tam ve doğru bilinmelidir.

- Çalışanla birlikte önceden kararlaştırılmış amaçlar yeniden göden

geçirilmelidir, amaçların başarılmasıyla ilgili varsa notlar eklenmelidir.

- Çalışanın geçmişi, iş becerileri, eğitimi, deneyimleri, belirli veya ayırt edici

özellikleri ve geçmişte yaptığı işleri de kapsayacak şekilde yeniden gözden

geçirilmelidir.

- Geçmiş performans döneminde o kişiyle çalışmış olanlardan bilgi

toplanmalıdır.

- Gözden geçirilmekte olan dönem içinde belgelenen sorunlar ve gelişim

alanları açısından iş performansı veya iş beklentileri gözden geçirilmelidir.

- Çalışanın performansında varsa tartışılması gereken önemli farklılıklar not

edilmelidir.

- Özel, tarafsız bir yerde uygun, müdahale edilmeyen bir zaman içinde görüşme

yapılmalıdır.

1.2.4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KULLANILAN

YÖNTEMLER

İşletmelerde performansın ölçülmesinde kullanılabilecek birçok yöntem

bulunmaktadır. Önemli olan doğru işletmeye ve doğru çalışana doğru yöntemi

belirleyebilmektir. Aksi takdirde performans değerleme sürecinin sadece zaman ve para

kaybı olması engellenemez.

Performans değerlendirme yöntemleri genel olarak üç grupta toplanabilir;

1. KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM

Bu yöntemde işletme içindeki çalışanlar birbirleri ile karşılaştırılarak

değerlendirilirler. Bu grubun içindeki “Sıralama Yöntemi ( Ranking Method )”nde

yöneticiler astlarını başarılarına göre sıralar ve uygulamalar sıralama yöntemine göre

değişir. Örneğin “Basit Sıralama” ( Simple Ranking ) tekniğine göre yöneticiler

astlarını en başarılıdan en başarısıza göre sıralarlar. Basit sıralamaya göre daha objektif

sayılabilecek bir değerlendirme olan “ İkili Karşılaştırma Yöntemi”nde ise her çalışan

71 Barutçugil, Performans Yönetimi,a.g.e., s.212.

38

bir diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile

karşılaştırılması sonucunda başarılı olan çalışanın yanına konulan işaretler toplanır ve

en çok işareti olandan en az işareti olana doğru bir sıralama yapılır. Bu gruptaki diğer

bir yöntem olan “Zorunlu Dağılım Yöntemi”nde işletmelerde çalışanların performans

düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermesi gerektiği

varsayımından hareketle yöneticiler astlarını aşağıdaki gibi bir beşli skalaya göre

değerlendirirler72:

Çok düşük

Düşük

Orta

Yüksek

En yüksek

% 10

%20

%40

%20

%10

2. ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARINA DAYALI

YAKLAŞIM

Bu yöntemde her çalışanın performansı diğer çalışanlardan bağımsız olarak kendi

iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve değerlendirilir.

Bu gruptaki yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup bazen

tüm çalışanlar için bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmaktadır73.

Bu grubun içindeki “Değerlendirme Skalalarını İçeren Yöntemler” ikiye

ayrılmaktadır. “Grafik Değerlendirme Skalaları (Graphic Rating Scales)” olarak da

adlandırılan “Geleneksel Değerlendirme Skalaları” işletmelerde en fazla kullanılan

yöntemlerden birisidir. Bu yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler

açısından bir skala ile ölçülür. Değerlendirme kriterleri üçe ayrılır;

- Değerlendirilen kişinin kişilik özellikleri

- Değerlendirilen kişinin işe ilişkin davranışları

- Değerlendirilen kişinin yaptığı işin çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.

Bu grubun içindeki diğer bir yöntem olan “Davranışsal Değerlendirme Skalaları”

Geleneksel Değerlendirme Skalalarının uygulanmasında esnasında yaşanan sorunları

ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir74.

72 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 179-180. 73 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s. 190. 74 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 182.

39

“ Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım” daki diğer bir

yöntem “Kritik Olay Yöntemi (Critical Incident Method)” dir. Bu yöntem çalışanın

davranışlarındaki kritik olayları teşhis etmeyi , sınıflandırmayı ve kaydetmeyi

içermektedir. Bu yöntemde değerlendirmeyi yapacak olanlardan, değerlendirme

dönemi içinde değerlendirecekleri her çalışanın başarısını veya başarısızlığını gösteren

ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir75.

“ Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım” daki son yöntem

“Kontrol Listesi Yöntemi (Check-list Method)”dir. Kritik olay yönteminin daha

geliştirilmiş bir modeli olarak bu yöntem, bir grup işi tanımlamaya dönük olarak

hazırlanan bir değerlendirme listesinin kontrol edilmesi şeklinde uygulanır.

Değerlendirici bu listede yer alan çok sayıda hazır cümlelerden kişiye uygun olanları

işaretler. İşaretlenen olumlu ve olumsuz cümleler daha sonra uzmanlar tarafından

değerlendirmeye alınır76.

3. BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM

Bu yöntemde çalışanlar, gerçekleştirdikleri hedeflere, ortaya çıkardıkları sonuç ve

çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlara göre değerlendirilirler.

Bu grubun ilk yöntemi olan “Doğrudan Endeks Yöntemi (Direct İndex

Method)”nde performans standartları ya yönetici tarafından ya da üst ile astın

müzakeresi sonucunda belirlenir. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki

performans düzeyleri puanlarla belirlenmiştir ve bu sayısal değerlerin toplamı genel

performansın sayısal indeksin verir77.

Bu grubun ikinci yöntemi olan “Standartlar Yöntemi (Standarts Method)”

doğrudan index yöntemine benzemekle beraber, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve

sayısal standartlar kullanmak yerine sonuçlar daha ayrıntılı performans değerlendirme

sonuçları ile karşılaştırılır78.

Bu grubun üçüncü yöntemi olan “Hedeflere Göre Yönetim Metodu (Management

by Objectives)” birey ve işletme amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe güdüleme,

değerlendirme, eğitme ve işletmenin başarısını geliştirme amacı güden bir sistemdir.

Hedeflere göre değerlendirme yapabilmek için öncelikle işletmenin uzun vadeli

amaçlarının belirlenmesi ve daha sonra organizasyonel, bölümsel ve bireysel amaçların

açıklığa kavuşması gerekir. Bu modelde başarıya ulaşmak için öncelikle tüm bu

75 Bingöl, a.g.e., s.296. 76 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.186. 77 Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002, s. 184. 78 A.g.e., s.185.

40

hedeflerin çalışanlar ve yöneticilerin işbirliği içinde gerçekleşmesi söz konusudur. Bu

yöntemde bireysel amaçların bölümün ve işletmenin amaçlarıyla uyum içerisinde

olması sağlanmalıdır.

Performans değerlendirme yöntemleri toplu olarak şu şekilde gösterilebilir;

A ) KİŞİLERARASI KARŞILAŞTIRMALARA DAYALI YAKLAŞIM A.1 Sıralama Yöntemi ( Ranking Method ) A.2 Zorunlu Dağılım Yöntemi B ) ORTAK PERFORMANS KRİTER VE STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM B.1 Değerlendirme Skalalarını İçeren Yöntemler B.1.1 Geleneksel Değerlendirme Skalaları B.1.2 Davranışsal Değerlendirme Skalaları B.2 Kritik Olay Yöntemi ( Critical Incident Method ) B.3 İşaretleme Listesi Yöntemi ( Checklist Method ) C ) BİREYSEL PERFORMANS STANDARTLARINA DAYALI YAKLAŞIM C.1 Doğrudan Endeks Yöntemi ( Direct Index Method ) C.2 Standartlar Yöntemi ( Standarts Method ) C.3 Hedeflere Göre Yönetim ( Management By Objectives )

41

1.2.5 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ

360 derece performans değerlendirme yöntemi son yıllarda Türkiye’de ve dünya

da işletmelerin; çalışanlarının performanslarının yönetilmesinde en çok başvurduğu

sistemi olarak bilinmektedir.

360 derece performans değerlendirme yöntemi, her çalışanın, astından, üstünden,

müşterilerinden ve çalışma arkadaşlarından performansı ile ilgili geribildirim almasını

sağlayan bir araç ve metottur79.

360 derece performans değerlendirme yönteminin işleyişi şu şekildedir80;

Şekil 2: 360 Derece Değerleme Şeması

360 derece performans değerlendirme yönteminde performansı değerlendirilecek

çalışan için çalışanla aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri, astları ve

dış müşterileri anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için çalışanın

performansını derecelendirirler. Çalışan da kendi performansını derecelendiren bir form

doldurabilir. Daha sonra anket cevapları bir araya getirilir ve çalışan kendi performansı 79 “360 Degree Feedback: The Good, The Bad and The Ugly”, http://www.humanresources.about.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 80 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.169.

BİREYİN KENDİSİ

İŞ ARKADAŞLARI

MÜŞTERİLER

ALT KADEME PERSONEL

YÖNETİCİ

DEĞERLENDİRME FORMU

DEĞERLENDİRME FORMU

DEĞERLENDİRME FORMU

DEĞERLENDİRME FORMU

42

ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve geliştirme ihtiyaçlarını

vurgulayan bir rapor alır81.

360 derece performans değerlendirme yönteminin genel amacı zayıf ve güçlü

yönlerin ortaya çıkarılıp, güçlü yönlerin sürekliliğinin sağlanması, zayıf yönlerin ise

giderilmesidir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi anlayışı işletmede

belirlenen hedeflerden çok işletmenin performansını geliştireceğine inanılan

yeteneklerin geliştirilmesine odaklanmak eğilimindedir82.

360 derece performans değerlendirme sisteminin en büyük özelliği; performansı

değerlendirilen kişi ile ilgili birden fazla kaynaktan bilgi toplanması ve bu sayede de

daha objektif ve daha doğru yargılara ulaşılmasıdır. Bu sebeptendir ki günümüzde 360

derece performans değerlendirme sistemine oldukça fazla başvurulmaktadır. Bu

faydasının dışında 360 derece performans değerlendirme sisteminin daha bir çok

faydası vardır. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir;

- Çalışanı değerlendiren birden fazla değerlendirme grubu bulunduğu için

çalışana verilen geribildirim daha kapsamlı ve objektiftir.

- Eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi teşkil eder.

- Çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirir83.

- Özellikle yöneticilerin çalışanları tarafından değerlendirilmelerini sağlayarak,

yöneticilere eksik yönlerini ortaya çıkartma fırsatını verir84.

- Müşterilerin geribildirimlerini de dikkate aldığı için müşteri hizmetlerini

iyileştirir85.

- 360 derece performans değerlendirme sistemi aynı zamanda 8 temel yetenek

alanında çalışanın çok yönlü olarak izlenmesini kolaylaştırır. Bu alanlar

şunlardır86;

- İletişim

- Liderlik

- Değişime uyabilirlik

81 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s. 203. 82 Mike Walters, The Performance Management Handbook, London:Instıtute Of Personnel and Development,1995, s.76-77. 83 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 02 Mayıs 2004), (s.4). 84 De Cenzo, a.g.e. , s. 342. 85 “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”, http://www.insankaynaklari.com , (Erişim: 02 Mayıs 2004), (s.2). 86 Aygül Aytaç, “360 Derece Performans Değerlendirme”, http://www.ceterisparibus.net, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.3).

43

- İnsanlarla ilişkiler

- Görevin yönetimi

- Üretim ve iş sonuçları

- Başkalarının yetiştirilmesi

- Personelin geliştirilmesi

360 derece performans değerlendirme süreci sırasında bazı problemlerle

karşılaşılabilir. Bu problemlerden bazıları şu şekilde sıralanabilir87;

- Bu yöntemde değerlendiriciler birden fazla olduğu için zaman yönetiminin iyi

yapılması gerekmektedir. Süreç gereğinden fazla uzadığında etkinliğini kaybetme riski

doğabilir.

- Yönetim kadrosunda görev alan yöneticiler astları tarafından

değerlendirilmekten hoşlanmayabilirler.

- İş arkadaşları birbirlerini değerlendirirken gerektiği gibi objektif

davranamayabilirler.

- Birden fazla değerlendirici olduğundan geri bildirim sürecinde eksiklikler

olabilir.

360 derece performans değerlendirme yönteminde yukarıda sayılan türden

problemlerle karşılaşmamak için bu yöntemin uygulanma aşamasından önce bütün

yönleri ile iyi planlanması gerekmektedir.

Günümüzde işletmelerin kullanabileceği birçok performans değerlendirme sistemi

vardır. 360 derece performans değerlendirme sistemi modelinde birden çok bilgi

kaynağı olduğu için, bu sistem objektifliği sağlamada diğerlerinden daha güvenilir

olabilir. Bunun yanında diğer yöntemlerden daha karmaşık bir yöntem olduğu için her

yönüyle iyi plânlanması gerekmektedir.

87 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.209.

44

1.2.6 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONUÇLARININ

KULLANILDIĞI ALANLAR

Performans değerlendirme süreci sonunda elde edilen bilgiler birçok alanda

kullanılmaktadır. Performans değerlendirme süreci sonunda toplanan veriler genel

olarak işletme içindeki iki fonksiyona girdi teşkil ederler. Bunlar;

1. İşletme içinde idari kararların verilmesi : Örneğin; ücret belirleme, terfi kararı

ve işten çıkartma kararı

2. İşletme içindeki performansın geliştirilmesi : Performans değerlendirme

sonuçlarının çalışanlara bildirilmesi sürecinden sonra çalışanların performanslarının

geliştirilmesi.

Geleneksel olarak özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika’da performans

değerlendirmesi idari / personel kararlarının alınması amacına hizmet etmiştir. Ücret

belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkartmalar gibi önemli idari kararların

alınmasında performans değerlendirmeleri önemli girdiler oluşturmuştur.

Performans değerlendirmeleri özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan

kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve

eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet etmektedir88.

Bütün olarak ele alındığında performans değerlendirme süreci sonuçlarının

kullanıldığı alanlar genel olarak şu şekilde sıralanabilir89;

- Ücret belirleme

- Terfi, sözleşme yenileme veya işten çıkartma kararının verilmesi

- Eğitim ve kariyer geliştirme

- Yasal savunma

- İnsan kaynakları planlaması

- Çalışanların performansını geliştirerek organizasyonun etkinliğini arttırma

Performans değerlendirme sonuçları, ücret ayarlamaları konusundaki rasyonel

kararlar için bir esas oluştururlar. Performans değerlendirme sonunda elde edilen

verilerden, ücret artışlarına ve diğer parasal ödüllerin dağıtılmasına ilişkin kararların

verilmesinde yararlanılmaktadır90. Performansa dayalı ücretlendirme çeşitleri şu şekilde

sıralanabilir91;

88 Canan Sümer, “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 89 Bingöl, a.g.e., s.277. 90 A.g.e., s.282.

45

- Liyakate dayalı ücret sistemleri

- Özendirici ücret sistemleri

- Kar paylaşımı

- Uzun dönemli özendirici ücret sistemleri

- Performans primi

Performansları düşük olan çalışanlar ile çalışılmaması her işletme tarafından

alınması gereken doğal bir karardır. Sadece performans değerlendirmelerine dayanan

işten çıkartmalar sağlıklı olmasa da değerlendirme sonuçları dikkate alınmalıdır.

Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi

sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle

başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır92.

Performans değerlendirme süreci sonunda elde edilen veriler, bireylerin hali

hazırdaki bilgi, beceri ve yetenek düzeylerini ortaya koyar. Ayrıca bu veriler, onların

kariyer geliştirme yolundaki çabaların yeterlilik düzeyini yansıtır. Dolayısıyla hem

bireylerin hem de örgütün eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde performans

değerlendirmesi yol gösterici olur93.

İşe alma, terfi ve özellikle işten çıkarma kararlarına ilişkin olarak yapılan

itirazlarda ve hatta davalarda, örgütün kendini savunması için performans

değerlendirme sonuçları kanıt olarak kullanılabilir.

Herhangi bir işletmenin insan kaynakları planlaması yapılırken tüm işletme

çalışanlarının, özellikle anahtar konumdaki yöneticilerin performanslarını ortaya koyan

verilerin mevcut olması gerekir. Çok iyi bir şekilde planlanmış performans

değerlendirme sistemleri işletmenin insan kaynağının güçlü ve zayıf yönlerinin bir

profilini ortaya koyar94.

Bir işletmenin çalışanlarının her birinin performanslarının belirlenmesiyle

işletmenin performansı da belirlenmiş olur. Bu sayede işletmenin etkinliği hakkında

bilgi sahibi olunur ve işletmenin etkinliğini azaltan faaliyetler veya çalışanlar varsa

bunlarla ilgili önlemler alınır.

91 Burcu Kümbül, “Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret Sistemleri”, İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt No.3, Sayı No.1, s.4. 92 “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1) 93 Bingöl, a.g.e., s.279. 94 A.g.e., s.280-281.

46

1.2.7 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE DİKKAT EDİLMESİ

GEREKEN NOKTALAR

Performans değerlendirme süreci uzun süreli ve zor bir süreçtir. Bu süreç

sırasında göz önünde bulundurulması gereken bir çok nokta vardır. Bu noktalar;

değerlendiricilerin ve değerlendirilenlerin dikkat etmesi gereken noktalar olarak

ayrılabilir.

Performans değerlendirme süreci esnasında değerlendiricilerin dikkat etmeleri

gereken noktalar şunlardır;

- Öncelikle, değerlendirmeler çalışanın güvenini sağlamak ve sürecin

objektifliğini sağlamak amacıyla somut olaylara veya davranışlara dayandırılmalıdır.

- Performans değerlendirme sürecinin esas amacının çalışanların suçlanması değil,

gözlemlenen sorunların tanımlanması ve varsa çözüm önerilerinin getirilmesi olduğu

unutulmamalıdır.

- Çalışanın eleştirileri daha olumlu karşılaması ve eleştirileri dikkate alması için

uygun ortam hazırlanmalıdır.

- Performans değerlendirme sürecinde değerlendirilen kişiden beklentilerin

gerçekçi olması ve çalışana başarabileceği hedeflerin verilmesi önemlidir.

- Değerlendirmenin yapıldığı zaman aralığı uygun olmalıdır95.

- Performans değerlemeye, performans planlamaya ve mevcut performansı

görüşmeye ayrılan zamandan çok daha fazla zaman ayrılmamalıdır.

- Değerlendirme toplantıları ertelenmemeli veya iptal edilmemelidir96.

- Performans görüşmeleri yüz yüze yapılmalıdır ve görüşmeyi bölecek unsurlar

ortadan kaldırılmalıdır97.

-Değerlendiriciler, değerlendirme süreci esnasında çalışanları birbirleri ile

karşılaştırarak bunun etkisinde kalmamalıdırlar.

- Hale Etkisi : Değerlendirici, çalışanları arasındaki birbirinden bağımsız ve

belirgin özellikleri belirlemelidir ve her çalışanı aynı kriterlere göre

değerlendirmemelidir98.

95 Zeynep Kaptan, “Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.3). 96 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.235-236. 97 “How To Do Performance Appraisals”, http://www.nonprofits.org, (Erişim: 22 Nisan 2004), (s.3). 98 Bingöl, a.g.e., s.302.

47

- Yumuşaklık / Sertlik Etkisi : Değerlendirici değerlendirme esnasında çalışanlar

hakkındaki kendi kişisel düşüncelerini ( olumlu veya olumsuz ) değerlendirmeye

katmamalıdır.

- Merkezde Yığılma Etkisi : Değerlendiriciler değerlendirme basamakları

arasında uç basamakları tercih etmemeli ve daha orta seviyedeki basamakları

kullanmalıdırlar99.

Performans değerlendirme süreci esnasında değerlendirilenlerin dikkat etmeleri

gereken noktalar şunlardır;

- Değerlendirilenler (çalışanlar), kariyerleri ve işleri ile ilgili rehberlik sağlamada

yöneticisinin sorumlu olduğunu anlamalıdır ve kabul etmelidir.

- Değerlendirilenler (çalışanlar), performans değerlendirme sürecine doğrudan

katılmalıdırlar.

- Değerlendirilenler (çalışanlar), daha iyi işler ortaya koyabilmeleri için

kendilerinden nelerin beklendiğini bilmelidirler.

- Değerlendirilenler (çalışanlar), ihtiyaç duyduklarında yardımı nereden

alacaklarını bilmelidirler.

- Değerlendirilenler (çalışanlar), kendilerine geribildirim sağlandığında,

performanslarını geliştirme ve sürdürme üzerine olan önerileri kabul etmelidirler100.

1.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ SONRASI

Performans değerlendirme sonuçlarının elde edilmesinden ve geri bildirimin

sağlanarak çalışanla performansı hakkında görüşülmesinden sonra performans

değerlendirme süreci sona ermemektedir. Süreç performansın ödüllendirilmesi ve

geliştirilmesi ile devam etmektedir.

1.3.1 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ

Performans değerleme süreci sonunda çalışanın ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi

için bir sistem kurulması ve uygulanması çok önemlidir. Performans değerlendirme

süreci sonunda uygulanacak herhangi bir ödüllendirme ve geliştirme sistemi

çalışanların yüksek olan performans seviyelerinin korunmasına veya yükseltilmesine

yardımcı olacaktır.

99 Ergin, a.g.e., s.140. 100 “Çalışanların Gelişim Aracı Olarak Performans Değerlendirme”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 16 Kasım 2002), (s.2).

48

Performans değerlendirmenin gereği ve yararlarının başında, sosyal bir varlık olan

insanın çevresiyle olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, başkaları tarafından

onaylanmak ve cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının karşılanması yatmaktadır.

Tek tek kişilerin performanslarının iyileştirilmesi de bir bütün olarak kurumun

etkinliğinin arttırılmasını sağlar. Bunun sonucunda çalışanlara yönelik ödüllendirme

politikalarında düzenleme yapılarak uygulanması gereken maddi ve manevi

motivasyonlar belirlenmiş olur101.

İşletmelerde yüksek performansın ödüllendirilmesi şu yollarla yapılabilir102;

- Çalışanın ücretinin arttırılması.

- Çalışana prim verilmesi.

- Yöneticinin çalışanı kişisel olarak kutlaması.

- Çalışanlara moral artırıcı ve kutlama amaçlı toplantılar düzenlenmesi.

- Çalışanın terfi ettirilmesi.

- Çalışanın çeşitli eğitimlere gönderilmesi.

- Çalışanın unvanının değiştirilmesi

Çalışanın performansını geliştirmek, işletmenin misyonunu gerçekleştirmesine

yardım eder, işletmenin insan kaynaklarının genel anlamda kalitesini yükseltir ve

sürekli öğrenme ve profesyonel gelişme için uygun ortam yaratır103.

1.3.2 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE YAŞANAN

SORUNLAR

Hiçbir insan kaynağı uygulamasının mükemmel olması beklenemez çünkü insan

olgusuyla ilgilenirken işin içine hisler, ihtiyaçlar, değerler ve yaklaşımlar girmektedir.

Performans değerlendirme süreci de başlangıcından bitimine kadar insanlarla ilgili

olduğu için bu sürecin sorunsuz ve mükemmel işlemesi beklenmemelidir.

Performans değerlendirme süreci sırasında bir çok sorunla karşılaşılabilir. Bu

sorunların temel nedeni değerlendirenlerin ve değerlendirilenlerin bu konuda yeterince

eğitim almamalarıdır104.

101 “Performans Değerlendirme ve Motivasyon İlişkisi – Ödüllendirme”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1). 102 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.248. 103 A.g.e., s.256. 104 “Defining The Performance Appraisal Process” , http://www.flexstudy.com, (Erişim: 22 Nisan 2004), (s.4).

49

“Society Of Human Resource Management”ın (SHRM) yakın zamanda

gerçekleştirdiği bir ankete göre insan kaynakları çalışanlarının %32’si işletmelerinde

kullanılan performans yönetimi sisteminden memnun değiller. %22’lik bir oran ise

performans yönetimi konusunda karşılaştıkları en büyük sorunun üst yönetimden yeterli

destek gelmemesi olarak belirmektedir105.

Performans değerlendirme süreci sırasında karşılaşılan bir başka sorun ise

performans değerlendirmelerinin çalışanlarca sadece ücret artışları için iyi bir fırsat

olarak görülmesidir. Bu da işletme içinde bireysel, takımsal ve kurumsal performansın

yükselmesini engellemektedir.

Karşılaşılan diğer bir sorun ise; çalışanın iş hedeflerinin ve sorumluluklarının

işletmenin iş hedefleri ile örtüşmemesidir.

Ayrıca; işletme içinde performans değerlendirme her yıl aynı zaman aralığında

yapıldığında o dönemlere yakın dönemlerde çalışanlar işlerine daha fazla özen

göstermektedirler ve değerlendirme bittikten sonra ise eski tutumlarına dönmektedirler.

Bu da yaşanan bir başka sorundur.

Bütün bu sorunların yanında, performans yönetimi kavramının, performans

değerlendirme aşamasına indirgenmesi ve basit bir değerlendirme süreci olduğuna

inanılması da büyük bir problemdir.

Günümüzde en iyi performans geliştirme ve değerlendirme uygulamalarına sahip

işletmeler de dahil bütün işletmeler bu tür sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Önemli olan

bu sorunlarla karşılaşmamak için sistemin en ince ayrıntısına kadar önceden

planlanmasıdır.

1.3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN YARARLARI

Kuşkusuz bütün performans değerlendirme süreçleri uygulandıkları işletmelere bir

çok yarar getirir. Performans değerlendirme sürecinin yararları; işletmeye olan

yararları, çalışanlara olan yararları ve yöneticilere olan yararları olarak

sınıflandırılabilir.

Performans değerlendirmesinin uygulandığı işletmeye olan yararları şu şekildedir;

- Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara net olarak iletilmesini sağlar.

- Raporlama ve bilgi sistemine kaynak teşkil eder.

- İşletmenin içinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.

105 “Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004), (s.1).

50

- İşletmenin verimliliğini arttırır.

- İşletmenin hedeflerine ulaşma derecesinin, farklı birimler (takımlar

vb.)bazında izlenebilmesini sağlar.

- Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir

alt yapı oluşturur.

- İşletmenin genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesine

yardımcı olur.

- İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur106.

Performans değerlendirmesinin çalışanlara olan yararları şu şekildedir;

- Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işlerini nasıl

yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.

- Çalışanlar performansları hakkında zamanında ve olumlu geribildirim

aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.

- Çalışanlarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik

kazanır böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır107.

- Çalışanların örgütsel kararlara katılımını arttırır.

- Çalışanlar arasındaki zıtlaşmaları azaltır.

- Yönetici ve çalışan arasındaki iletişimi sağlayarak ilişkilerini güçlendirir108.

- Çalışanları performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde teşvik

eder.

- Çalışanların kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak güçlerini doğru

yöne kanalize etmelerine yardımcı olur.

Performans değerlendirmesinin yöneticilere olan yararları şu şekildedir;

- İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir

iletişim kurulduğu zaman geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar

yaratılır.

- Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında

yöneticiye değerli bilgiler verir. Yöneticinin işi ve kişiyi gerçekten anlamasını

sağlar109.

106 Başak Bayar, “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004), (s.3). 107 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.181. 108 Palmer, a.g.e., s.2. 109 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.181.

51

- Yöneticilerin ödüllendirilecek yüksek performanslı çalışanları doğru bir

şekilde tespit etmelerini sağlar.

- Yöneticilerin bireysel verimliliğini arttırır.

- Takım çalışmasını güçlendirir.

- Yöneticilerin kendi performanslarını da değerlendirmelerine yardımcı olur.

52

2. BÖLÜM

BELGE YÖNETİMİ VE BELGE YÖNETİCİSİ

Bu çalışmanın amacı Türkiye’deki işletmelerde “arşivci” kadrosunda görev alan

çalışanların performans yönetim sürecinin oluşturulması ve bu sürecin sonucu olarak da

işletmelerde arşivcilerin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir

performans değerlendirme formu oluşturmaktır.

Çalışmanın kapsamı Türkiye’de faaliyet gösteren işletmeler olduğu için göz

önünde bulundurulan öncelikli noktalar Türkiye’deki işletmelerde “arşivci” , “belge

yöneticisi” kadrosunda görev alan çalışanların iş analizleri ve görev tanımlarıdır.

Belge yönetimi ile arşivcilik süreçleri birbirine çok benzemekle beraber çok farklı

iki süreçtir. Belge yönetiminin bittiği yerde arşivcilik başlamaktadır. İki süreçte de

belgenin yaşam döngüsünün yönetimi söz konusudur. Belge yönetimi daha çok güncel

ve yarı güncel belgelerle ilgilenirken; arşivcilik güncel olmayan fakat işletme için tarihi

değeri olan ve/veya yasal olarak sürekli saklanması gereken belgelerle ilgilenir.

Belge yönetimi ile arşivcilik kavramları dünyanın diğer birçok ülkesinde

birbirinden ayrılmıştır. Ama Türkiye’de böyle bir durum söz konusu değildir.

Türkiye’deki işletmelerin çoğunluğu bu ayrımı bünyelerinde yapmamışlardır ve

Türkiye’deki işletmelerin çoğunda “arşiv birimi” ve “belge yönetimi birimi” olarak iki

ayrı birim bulunmamaktadır. Bunun sonucu olarak işletmelerde “arşivci” ve “belge

yöneticisi” olarak kadro ayrımı yapılmamaktadır.

Yukarıda belirtildiği gibi, Türkiye’de çoğu işletmede belge yönetimi ve arşivcilik

ayrımına gidilmediği için bu çalışmada “belge yönetimi” ve “belge yöneticisi”

kavramları kullanılmaktadır. Bu noktadan yola çıkarak belge yönetimini

fonksiyonlarını, belge yöneticisinin görev tanımlarını, performans standart ve

kriterlerini oluştururken hem arşivcilikle ilgili kaynaklardan hem de belge yönetimi ile

ilgili kaynaklardan yararlanılmaktadır.

53

2.1 BELGE YÖNETİMİ

Belge yönetimi kavramını iyi anlayabilmek için öncelikle birkaç kavram üzerinde

durmakta fayda vardır. Bu kavramlardan en önemlileri; bilgi, belge, elektronik belge ve

yönetim kavramlarıdır.

Bilgi; çoğu kez geniş bir spektrumda karşımıza çıkar ve farklı nitelikleri olan

unsurların birbiriyle bağlantıları ile birlikte tanımlanmasını gerektirir. Bu ayırımlar

yapılmadığında birbiri yerine kullanılan kavramlar yanlış anlamalara ve farklı

yorumlamalara neden olabilir. Bu kavramlar şu şekilde tanımlanabilir. Veri (data);

olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbiriyle ilişkilendirilmemiştir. Çoğu kez bir

anlamı veya içeriği yoktur. Örneğin; 710 x 370 A41 bir datadır ancak bir çok kişi için

hiçbir şey ifade etmez. Enformasyon (information); düzenlenmiş veri olarak

tanımlanabilir. Düzenleme başkaları tarafından yapılmıştır. Yalnızca ilgili kişi için bir

anlam taşımaktadır. Bilgi (knowledge); kişisel anlamda düzenlenmiş enformasyondur.

Bilgi, veri ve enformasyondan daha karışık bir kavramdır ve “deneyim ve değerlere

ilişkin enformasyonun akışkan bir karması” şeklinde bir tanımı yapılmaktadır110.

Belge; bilgi ile bu bilginin üzerinde veya içinde kayıtlı bulunduğu ortamın, delil

olarak veya danışma amacıyla kullanılabilecek bileşkesidir111.

Elektronik belge; genellikle kodlanmış manyetik disk, manyetik bant, delikli kart

gibi ortamlar üzerine kayıtlı, içeriği yalnızca makineler aracılığıyla okunabilen ve veri

arşivlerinden farklı olarak provenans ilkesine uygun biçimde düzenlenen belgedir112.

Yönetim kavramı birçok kaynakta farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Yönetim

kavramına üç farklı açıdan yaklaşan tanımlamalar şu şekildedir;

• Yönetim; bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirme, aralarındaki

işbölümü, işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının toplamıdır.

• Yönetim; başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları,

hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin

kullanılabilecek karar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır113.

• Yönetim; örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve

denetimi yoluyla örgüt amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşılmasıdır114

110 İsmet Barutçugil, Bilgi Yönetimi, İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2002, s.57,58. 111 Ataman, a.g.e., “Belge” maddesi, s.13. 112 Ataman, a.g.e., “Elektronik Belge”maddesi, s.32,33. 113 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul:Beta Yayınları,2003, s.3. 114 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, İstanbul:Türkmen Kitabevi,2001, s.137.

54

“Belge Yönetimi” kavramının literatürde birçok açıdan farklı tanımlamaları

yapılmıştır. Belge yönetimini daha iyi kavrayabilmek için farklı tanımlamalarına

bakmak gerekmektedir;

• Belge yönetimi; amacı, işletmenin iş akışı süreci içinde ürettiği belgelerin,

üretimini dağıtımını, dosyalanmasını, kullanımını ve tasfiyesini kontrol etmek olan bir

idari sistemdir115.

• Belge yönetimi; belgelerin ve doğal olarak bu belgelerin taşıdığı bilgilerin

üretimine, saklanmasına, kullanımına ve tasfiyesine pratik ve mantıklı bir

yaklaşımdır116.

• Belge yönetimi; belgelerin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar geçen sürecin

yönetilmesidir117.

• Belge yönetimi; niteliği ne olursa olsun, bir kişi, idari grup veya birleşik

mevcudiyetin yaptığı iş ve faaliyetleri sonucu otomatik ve organik olarak toplanan

bütün dokümanlardır118.

• Günümüzde belge yönetimi; formların, yazışmaların ve diğer belgelerin üretimi

ve kullanımının tahminini; belgelere ve içerdikleri bilgiye hızlı erişimi sağlamak

amacıyla dosyalama ve indeksleme sistemlerinin geliştirilmesini, güncel olmayan

belgelerin sistemden çekilmesi ve yönetilmesini; mikrofilme alma yönteminin kullanımı

da dahil olarak belgelerin çoğaltılmasını ve bilgisayarlar, optik taşıyıcılar ve modern

enformasyon yönetim teknolojilerinin diğer unsurlarının adapte edilmesini ve

kullanımını kapsamaktadır119.

Bütün bu tanımlamaların yanında belge yönetimini daha iyi kavrayabilmek için

bilginin ve belgenin yaşam döngüsünü anlayabilmek de önemlidir.

Bilginin ve belgenin yaşam döngüsü birbirleriyle paralellik gösterir. Belgenin

yaşam döngüsünü anlayabilmek için bilginin yaşam döngüsünü irdelemek ve anlamak

gerekir. Bilginin yaşam döngüsü içindeki aşamalar belge yönetimi sürecinin

aşamalarından bazılarını oluşturur.

115 Peter Emerson, How To Manage Your Record, England:ICSA Pulishing,1989, s.5. 116 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.6. 117 Betty R.Ricks ve Kay F.Gow, Information Resource Mangement, Ohio:South Western Publishing Company,1988, s.3. 118 B. Delmas, Arşivler, Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:12, 1991, s.1. 119 Bruce W.Dearstyne, Arşivsel Girişim, çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz İcimsoy, İstanbul:American Library Association,2001, s.22.

55

Bilginin yaşam döngüsünün her bir aşaması; belge yönetimi sürecinin planlanması

ve geliştirilmesi sırasında göz önünde bulundurulmalıdır. Bilginin yaşam döngüsündeki

aşamalar şöyle sıralanabilir120;

1. Amaçların belirlenmesi

2. Amaçların netlik kazanması için bilginin tanımlanması

3. Bilginin toplanması

4. Bilginin oluşturulması

5. Bilginin geliştirilmesi

6. İndeks

7. Depolama

8. Bilgiyi kullanım için depolandığı yerden alma / geri getirme

9. İletişim

10. Bilgiden yararlanma

11. Güncelleme

12. Saklama alanlarının uygulanması

13. İmha

Bilginin yaşam döngüsü sürecinin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkan belge

yönetimi süreci için şu söylenebilir;

Detaylı bir belge yönetimi sistemi, belgeleri toparladığı safhadan itibaren ele

alınır. Belgelerin kullanılması ve muhafazası, arşiv malzemesi vasfını taşıyanların

ayrılması, muhafazasına lüzum görülmeyenlerin ise tasfiyesi bu sistemde

değerlendirilecek temel unsurlardır. Bu hususlar genel olarak 3 safhaya ayrılır121;

1. Belgelerin toparlanması

2. Belgelerin kullanımı ve muhafazası

3. Belgelerin tasfiyesi

Yukarıda belirtilen üç genel safha ışığında, belge yönetiminin ileriki bölümlerde

ele alınacak olan fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir;

- Üretim

- Kayıt

- Kullanım

- Dosyalama

120 Bob Wiggins, Effective Document Management, England:Gower Publishing,2000, s.34,35,36,37,38. 121 James B. Rhoads, Milli Enformasyon Sistemlerinde Arşiv ve Belge Yönetiminin Rolü-Bir RAMP Çalışması, Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:13, 1991, s.4.

56

- Depolama

- Tanımlama

- Erişim ve danışmanlık

- Koruma ve güvenlik

- Tasfiye

Belge yönetimi; hem belge yöneticilerinin hem de iş süreçleri içerisinde belge

üreten veya kullanan kişilerin uygulamalarını içerir. Herhangi bir işletmenin belge

yönetimi sistemi kurulurken şu noktalar yerine getirilmelidir122;

- Politikaların ve standartların oluşturulması

- Sorumlulukların ve yetkilerin birbirinden ayrılması

- Prosedürlerin ve yönetmeliklerin oluşturulması ve yürürlüğe konulması

- Belgelerin yönetimi ve kullanımı ile ilgili hizmetlerin sağlanması

- Belgelerin yönetimi için özel bir takım sistemlerin kurulması, uygulanması ve

yönetilmesi ve;

- Belge yönetiminin iş akışı sistemleri ve süreçlerine entegre edilmesi.

Belgelerin içerdikleri bilgi, işletmeler için değerli bir kaynaktır ve işletmenin

önemli bir karıdır. Belge yönetimine sistematik bir yaklaşım oluşturulması, işletmelerde

ve işletmelerin çevresinde belgelerin korunması ve saklanması açısından çok önemli bir

noktadır. Belgeler işletmeler için çok önemlidir çünkü belgeler123;

- İşin düzenli, verimli ve somut (değerlendirilebilir) bir şeklide sürdürülmesi

için,

- Yönetimde sürekliliğin, istikrarın ve üretimin devamının sağlanması için,

- İşletmenin bütününde etkili bir performans sürecinin devamının sağlanması

için gereklidir.

Belge yönetimi süreci incelendikten sonra bu sürecin işletmelerde en etkili

biçimde uygulanabilmesi için her işletmenin bünyesinde bir belge yönetimi politikası

oluşturması gerekmektedir. İşletmelerde oluşturulabilecek bir belge yönetimi

politikasına şöyle bir örnek verilebilir124;

122 ISO 15489-1 Information and Documentation-Records Management, First Edition, Swizerland,2001, s.4. 123 A.g.e., s.5. 124 Emerson, a.g.e., s.15.

57

BELGE YÖNETİMİ POLİTİKASI

Tanımlar BELGE YÖNETİMİ : İşletmenin, sadece iş akışını yerine getirebilmesi için gerekli belgeleri elinde tutmasını ( ve üretmesini ) ve bu belgelerin etkin ve az maliyetli bir şekilde üretilmesini, yönetilmesini ve kontrol edilmesini operasyonel ihtiyaçlar ve bilgi ihtiyaçları doğrultusunda sağlamalıdır. BELGE : İşletme tarafından üretilen veya alınan, bu işletme tarafından kullanılan kullanılan her türlü kağıt, kitap, fotoğraf, mikrofilm, harita, çizim, şekil, manyetik teyp, veya disk, optik disk. Amacı

İşletmenin belgelerinin yönetilmesini geliştirmek ve bu belgelerin bilgi kaynağı olarak kullanımını arttırmak. Hedefleri

Şu noktaları yerine getirmek; - Belgelerin veya belgeler üzerindeki bilgilerin, karar almaya destek olabilmesi için ve işletmenin etkinliğinin artması için geri getiriminin doğru ve hızlı olması - Üretilen belgelerin minimum saklama süreleri ile saklanması - Saklana belgelerin ucuz bir şekle depolanması, etkin bir şekilde kullanıma sunulması, düzenli bir şekilde değerlendirilmesi ve seri bir şekilde tasfiye edilmesi - İdari, organizasyonel ve bilgisel değerleri nedeni ile sürekli saklanması gereken belgelerin erken belirlenmesi Metodoloji - Bütün belgelerin saklama sürelerinin belirlenmesi için belgelerin incelenmesi - Elde edilen verilerin saklama planı haline dönüştürülmesi - Saklama zamanı dolmuş bütün belgelerin imha edilmesi - Yarı güncel malzemenin daha az maliyetli saklama yerlerine transfer edilmesi (Örneğin; ara depolar) - Birimlerin ve işletmenin ihtiyaçlarının karşılanması için güncel belgelerin yönetilmesi ile ilgili tavsiyelerin geliştirilmesi - Varolan belge sistemlerinin alternatif bir başka taşıyıcıya (bilgisayar, mikrofilm, optik disk, vb.) yüklenmesi için değerinin belirlenmesi - Bilgi teknolojisinin, güncel ve yarı-güncel belgelerin yönetimine uygulanması

Şekil 3 : Belge Yönetimi Politikası

Belge yönetimi politikasının oluşturulmasının yanı sıra iyi bir belge yönetimini

sağlayabilmek için belge yöneticisinin belge yönetiminin amaçlarını iyi kavramış

olması gerekmektedir. Bu amaçlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir;

- Gereksiz belgelerin üretilmemesini sağlamak

- Gerekli belgeleri saklamak ve kullanıma sunmak

58

- Tasfiye edilmesi gereken belgelerin tasfiyesini sağlamak125

- Kaydedilmiş (saklanmış) bilgiyi mümkün olduğunca fazla işlemek

- Bilgiyi ve belgeyi en az maliyetle yönetmek

- Kullanıcıya maksimum (en üst) seviyede hizmet vermek126.

Şüphesiz her yönü ile iyi tasarlanmış bir belge yönetimi sisteminin uygulandığı

işletmeye birçok faydası vardır. Bu faydalar genel olarak şöyle sıralanabilir127;

- KARAR VERME FONKSİYONU İÇİN GİRDİ OLUŞTURMA

İşletmelerde doğru kararların verilebilmesi için yöneticilerin doğru bilgiye sahip

olmaları gerekir. Eldeki bilgiler ne kadar doğru ise verilen kararlar da o kadar doğru

olur.

- YASAL DESTEK

İşletmeler her an bazı yasal problemlerle karşılaşabilirler. Böyle durumlarda

gerekli bilgilere en kısa zamanda ulaşabilmek kritik bir önem taşır. Böylece işletmeler

ellerindeki doğru bilgi ile bu tür durumlardan etkilenmezler.

- KAĞIT YOĞUNLUĞUNU VE MALİYETİ AZALTMA

Etkin bir şekilde işleyen belge yönetimi süreci gereksiz belgelerin üretilmesini

engellediği için işletme içindeki belge yoğunluğunu ve bunun sonucundaki maliyeti

azaltmaktadır.

- İŞLETMENİN ETKİNLİĞİNİ ARTTIRMA

Herhangi bir işletmenin etkinliği ancak ihtiyaç duyulan bilgiye her an

ulaşılabilinirse sağlanabilir. Belge yönetimi ise bu amaca hizmet etmektedir.

- HUKUKİ SORUMLULUKLARIN YERİNE GETİRİLMESİ

İşletmeler bünyesinde çoğu zaman bir takım hukuki sorumlulukların yerine

getirilmesi zorunluluğu vardır. Bu tür durumlarda işletmelerin ellerinde

bulunduracakları belgeler hukuki sorumluluklarını yerine getirebilmelerinin tek şartıdır.

Belge yönetimi de işletmenin ihtiyaç duyacağı belgeleri muhafaza ederek bu amaca

hizmet etmektedir.

- TARİHİ REFERANS OLUŞTURMA

İşletmelerin, belge yönetimi sayesinde kuruluşlarından itibaren geçirdikleri süreyi

somutlaştıran ve bu süre zarfı için referans oluşturabilecek belgeleri muhafaza etmesi

125 James Gregory Bradsher, Managing Archives and Archival Institutions, London:Mansell Publishing Limited,1988, s.36. 126 Steven B.Rhodes, “Archival and Records Management Automation”, ARMA Records Management Quarterly, Vol:25 Issue:2, (April 1991), s.12. 127 Ricks, a.g.e., s.5,6,7,8.

59

önemlidir. Çünkü bu belgeler hem geçmişin kanıtı olacaktır hem de işletmenin

etkinliğini ve piyasa içindeki itibarını geliştirmek amacıyla kullanılabileceklerdir.

2.2 ISO 15489 : İLK ULUSLAR ARASI BELGE YÖNETİMİ STANDARDI

Bir sonraki bölümde incelenecek olan belge yönetim sürecinin fonksiyonları ve bu

fonksiyonların performans kriterlerinin belirlenmesinde ISO 15489’dan

faydalanılacaktır. Bu nedenle ISO’ya ve ISO 15489’a kısa da olsa değinmekte fayda

vardır.

Uluslar arası Standardizasyon Teşkilatı (ISO), yüzkırküç ülkenin milli standart

kuruluşunun üye olduğu 1947 yılında kurulmuş bir federasyondur. ISO’nun amacı,

uluslar arası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak, entelektüel, bilimsel, teknolojik ve

ekonomik faaliyetler alanında işbirliğini geliştirmektir.

Teknik komitelerin ana görevi standart hazırlamaktır. Teknik komite tarafından

benimsenen uluslar arası standart taslağı oylama için üye kuruluşlara gönderilmekte ve

uluslar arası standart olarak yayımlanabilmesi için oylamada üye kuruluşların en az

%75’i tarafından onaylanması gerekmektedir.

ISO 15489 Uluslar arası Belge Yönetimi Standardı, ISO’nun kırkaltı numaralı

“Enformasyon ve Dokümantasyon Teknik Komitesi”nin onbir numaralı “Arşiv/Belge

Yönetimi Komitesi” tarafından yeni geliştirilmiş olan bir standarttır.

“Uluslararsı Belge Yönetim Standardı” hazırlama çalışmasını yürüten “ISO/TC 46

Enformasyon ve Dokümantasyon Teknik Komitesi”nin çalışma alanı; “Kütüphaneler,

dokümantasyon ve enformasyon merkezleri, indeksleme ve öz çıkarma hizmetleri,

arşivler, enformasyon bilimi ve yayımcılıkla ilgili standartları hazırlamaktır128.

ISO 15489 iki bölümden oluşmaktadır;

Birinci bölüm; Enformasyon ve Dokümantasyon – Belge Yönetimi (Genel)

başlığını taşımaktadır.

İkinci bölüm; Kılavuz başlığını taşımaktadır. Bu bölüm bir rapordur ama standart

olmamasına rağmen birinci bölümle birlikte kullanılmaktadır.

Standart şu onbir bölümden oluşmaktadır;

1. Kapsam

2. Atıfta bulunulan kurallar (standartlar)

3. Terimler ve tanımlar

128 Fahrettin Özdemirci, “İlk Uluslar arası Belge Yönetim Standardı:Ülkemiz Açısından Bir Değerlendirme”, Türk Kütüphaneciliği Dergisi, Cilt No:17,Sayı No:3, (2003), s.227,228.

60

4. Belge yönetiminin faydaları

5. Çevresel düzenleyiciler

6. Politika ve sorumluluklar

7. Belge yönetim şartları

8. Bir belge sisteminin tasarımı ve yürütülmesi

9. Belge yönetim süreçleri ve kontrol

10. İzleme ve denetim

11. Eğitim

Teknik rapor ise altı bölümden ve iki ekten oluşmaktadır. Teknik raporun

bölümleri şunlardır;

1. Kapsam

2. Politika ve sorumluluklar

3. Stratejiler – tasarım ve yürütme

4. Belge işlemleri ve kontrol

5. İzleme ve denetim

6. Eğitim129

İlk uluslar arası belge yönetimi standardı olan ISO 15489’un en önemli amacı

belge yönetimi sürecine bir standardizasyon getirerek belge yöneticilerine bu konuda

yol göstermektir. Bu doğrultuda ISO 15489 şu üç hususu yerine getirebilmeyi

amaçlamaktadır130;

1. Herhangi bir kamu veya özel kuruluş tarafından üretilen veya elde edilen

herhangi bir formattaki belgelerin yönetimine uygulanmak.

2. Belge yönetimine ISO 9000 desteği ile rehberlik sağlamak

3. Belge sisteminin oluşturulmasına ve uygulanmasına rehberlik sağlamak.

129 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.6. 130 Dadvid O.Stephens, “The World’s First International Records Management Standart”, Information Management Journal, Vol:35 Iss.3, (2000), s.69.

61

2.3 BELGE YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI VE PERFORMANS

STANDART VE KRİTERLERİ

Belge yönetimi; daha önce de belirtildiği gibi literatürde yapılan çeşitli

tanımlamalar ışığında, en basit tarifi ile “belgenin üretilmesinden nihai tasfiyesine kadar

geçen sürenin yönetimi” olduğu düşünülmektedir. Belge yönetimi bir süreçtir ve

dolayısı ile bu sürecin safhaları vardır. Bu safhalar aynı zamanda belge yönetiminin

fonksiyonlarıdır da. Genel olarak bu fonksiyonlar şu şekilde sıralanabilir;

- Üretim

- Kayıt

- Kullanım

- Dosyalama

- Depolama

- Tanımlama

- Erişim ve danışmanlık

- Koruma ve güvenlik

- Tasfiye

Belge yönetimi sürecinin her bir fonksiyonunu ve her fonksiyonun performans

kriterlerini incelemeden önce belge yönetimi sürecini bir sistem olarak ele alıp bu

sistemin sahip olması gereken özelliklere değinmekte fayda vardır.

Belgeler, işletmelerdeki iş aktivitelerinin sonucu olarak üretilirler ve kullanılırlar.

İşletmelerdeki iş aktivitelerinin sürekliliğini desteklemek için işletmeler doğru,

güvenilir ve kullanılabilir belgeler üretmeli ve bu belgeleri saklamalıdırlar. Ayrıca

işletmeler bu özelliklere sahip belgelerin bütünlüğünü gerektiği sürece korumalıdırlar.

Bunu sağlayabilmek için işletmeler bünyelerinde etraflı bir belge yönetimi programı

kurmalı ve bu programı devam ettirmelidir. Bu tür kapsamlı bir belge yönetimi

programı şu noktaları içermelidir131;

- Her iş sürecinde hangi belgelerin üretilmesi gerektiğini ve bu belgelerde hangi

bilgilerin yer alması gerektiği belirlenmelidir.

- Belgelerin hangi formatta ve yapıda üretilmesi ve saklanması gerektiğine ve

hangi teknolojilerin kullanılması gerektiğine karar verilmelidir.

- Hangi metadataların belgelerle ve belge süreci sırasında oluşturulacağı ve bu

metadataların nasıl yönetileceği belirlenmelidir.

131 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.6.

62

- İş süreçleri ve diğer kullanıcılar arasındaki belgelerin kullanımı, geçişi ve geri

getirimi ile ilgili gereklilikler ve bu gerekliliklerin yerine getirilebilmesi için bu

belgelerin ne kadar süre ile tutulması gerektiği belirlenmelidir.

- Kullanım ile ilgili gereklilikleri desteklemek için belgelerin nasıl organize

edilmesi gerektiğine karar verilmelidir.

- İşin gerekliliklerini ve genel beklentileri karşılayabilmek için belgeler

korunmalıdır ve bu belgelerin erişilebilirliği sağlanmalıdır.

- Legal ve düzenleyici gerekliliklerle uygulanabilir standartlarla ve işletme

politikası arasında uyum sağlanmalıdır.

- Belgelerin emniyetli bir ortamda muhafaza edildiği garanti edilmelidir.

- Belgelerin ihtiyaç duyulduğu sürece tutulacağı garanti edilmelidir.

Yukarıda belirtilen noktaların yanı sıra; etkin bir belge yönetimi programının bir

takım belge yönetimi stratejileri belirlemesi gerekir. Belge yönetimi stratejileri,

politikaların, işlemlerin ve uygulamaların geliştirilmesine ve adapte edilmesine,

sistemlerin, işletmelerin operasyonel ihtiyaçlarını karşılamak üzere oluşturulması ve

uygulanmasına bağlıdır132.

2.3.1 ÜRETİM

Belge yönetimi süreci belgenin işletme içinde çeşitli aksiyonlar sonucunda

üretilmesi ile başlar. Belge üretimi işletmelerde bir aksiyona bağlı olarak gerçekleşir.

Bu aksiyon cevap verilmesi gereken bir yazışma, işletmenin hiyerarşisinin üst

tabakasından gelen bir direktif, çeşitli zamanlarda hazırlanan raporlar, birimler arası

iletişimde kullanılan memolar, çeşitli amaçlarla toplanmış istatistikler ve bilgi formları

ya da teknik veya mimari çizimler olabilir133.

Belge üretimi işletmenin her tabakasında gerçekleşebilir ve belgeler farklı

formatlarda üretilebilir.

İşletmelerde üretilen belgelerin türleri şu şekilde sıralanabilir134;

- Yazışmalar

- Vaka dosyaları

- Geçici vaka dosyaları

- Konu dosyaları

132 A.g.e., s.8. 133 Hamza Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, İstanbul:REMAK,1998, s.15. 134 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 04.11.1999.

63

- Teknik başvuru malzemeleri

- Gölge dosya (Kolaylık Dosyası)

- Kart ve karteks bilgilerinden oluşan dosyalar

Belge üretimi aşamasında önemli olan nokta belge yönetiminin etkin bir şekilde

işleyebilmesi için, belge üretiminin kontrolünün sağlanması ve üretimin standart bir

formatta gerçekleştirilebilmesidir. Bunun sağlanabilmesi için de çeşitli prosedürler

geliştirilmelidir135.

Bu noktada belge yöneticisinin görevi işletme içinde belge üretimini kontrol altına

alabilmek için çeşitli stratejiler belirlemek ve üretimin standart bir formatta

gerçekleştirilebilmesi için çeşitli prosedürler geliştirmektir.

2.3.2 KAYIT

Belge yönetimi süreci içerisinde belgelerin üretilmesinden sonra gelen aşama

belgelerin kayıt altına alınması aşamasıdır.

Belge kayıt işlemi, bir işletmeye belli bir konuda başka bir işletme ya da kişiden

bir yazının gelip gelmediğinin belirlenmesi için yapılır136.

Belge kayıt işlemi, genel olarak üç farklı teknik kullanılarak yapılabilir. Bu

teknikler şunlardır137;

1. Belge kayıt defterleri

2. Belge kayıt fişleri

3. Bilgisayar destekli belge kayıt işlemleri

Belge kayıt işleminde kullanılacak teknik ne olursa olsun bütün kayıt işlemlerinde

dört ana başlık göz önünde bulundurulmalıdır. Bu başlıklar şunlardır138;

1. Sistemden ayrı bir tanımlayıcı

2. Kayıt tarihi ve saati

3. Başlık veya belge ile ilgili bir tanım

4. Üretici ve kullanıcı

Daha detaylı kayıt işlemlerinde, belgenin içeriği ile ilgili, yapısı ve diğer

belgelerle bağlantısı ile ilgili tanımlayıcı bilgiler bulunabilir. Kayıt işleminde tutulan

135 Kandur, a.g.e., s.15. 136 Hamza Kandur, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, İstanbul:Milli Eğitim Basımevi,2002, s.28. 137 A.g.e., s.28. 138 ISO 15489 Information and Documentation – Part 2 Guidelines, Switzerland;ISO,2001, s.15.

64

bilgi işletmenin belge yönetim sisteminden beklentilerine, kullandığı teknolojiye ve

belgenin özelliklerine göre farklılaşabilir.

Kayıt işleminde göz önünde bulundurulabilecek diğer unsurlar şu şekilde

sıralanabilir139;

1. Belgenin adı veya başlığı

2. Metin tanımı veya özeti

3. Üretim tarihi

4. İletişim ve belgenin teslim alındığı tarih ve saat

5. Üretici

6. Gönderen kişi

7. Alan kişi

8. Fiziksel form

9. Sınıflandırma planına göre sınıflandırma şekli

10. Belgenin üretildiği iş alanı

11. Erişim

12. Yönetim amacı ile kullanılabilecek diğer bilgiler

Belge yönetim sistemi içerisinde belgelerin üretildikten sonra kayıt altına alınması

çok önemli bir noktadır. Çünkü belgelerin kaydedilmesi, belgelerin üretildiğinin ve

belge yönetim sistemi içerisine girdiğinin bir kanıtıdır140.

2.3.3 KULLANIM

Belgenin üretilmesi ve kayıt altına alınması süreçlerinden sonra belge yönetimi

fonksiyonlarından biri olan kullanım süreci başlar.

Belgenin kullanıcıları genel olarak üçe ayrılabilir. Bu kullanıcılar şunlardır141;

- Belgeyi yaratan kişi / kişiler

- Belgenin verildiği ve/veya gönderildiği ve/veya belgeyi alan kişi/kişiler

- Destek personel

Belgeyi belirli bir amaç için üreten kişi belgeyi kullanan ilk kişidir. Belgenin

üreticisi, belgeyi ürettikten sonra ilgili kişiye gönderir. Bu noktada belgenin ikinci

kullanıcısı devreye girmektedir. Belgeyi alan kişi belge üzerindeki işlemini bitirdikten

139 A.g.e., s.15. 140 A.g.e., s.15. 141 Ricks, a.g.e., s.418, 419.

65

sonra üçüncü kullanıcıya yani destek personeli olan (sekreter vb.) personele belgeyi

devreder.

İşletmelerde üretilen belgelerin kullanım süreci genel olarak yukarıdaki süreçteki

gibidir. Belge üreticisi kağıt ortamında belge üretimine karar veren kişidir. Bu nedenle

belge yönetimi sürecini doğrudan etkiler. Bu noktada belge yönetimi süreci içinde belge

üretiminin sınırlandırılması için işletme içinde genel anlamda bir eğitim verilmesi

önemli bir nokta olabilmektedir.

2.3.4 DOSYALAMA

Belge yönetimi sistemi içinde belgelere erişimi kolaylaştırmak, belgelerin

bütünlüğünü koruyabilmek ve aynı zamanda belgelere herhangi bir zarar gelmesini

önleyebilmek için dosyalama işleminin yapılması gerekmektedir.

Dosyalama süreci; işletmenin fonksiyonları sonucunda ürettikleri belgelerin belli

bir sistem içerisinde düzenlenmesi ve yerleştirilmesidir142.

Dosyalama sürecinin tanımında da belirtildiği gibi dosyalama sürecinin içerisinde

bir “düzenleme aşaması” vardır. Bu noktada düzenleme sürecine de değinmekte fayda

vardır.

Düzenleme

Düzenleme için; literatürdeki tanımlamalarının ışığında en basit anlamı ile

‘belgeler üzerinde fiziksel kontrolü sağlama süreci’ olduğu denilebilir. Ama düzenleme

sürecini daha iyi kavrayabilmek için düzenleme için yapılan diğer tanımlamaları da

belirtmekte fayda vardır.

• Düzenleme, belgelerin kaynak kuruluşunun idari yapısını ve/veya amaçlarını

veya işlevlerini yansıtmak üzere, provenans ilkesi ve asli düzene saygı ilkesi

çerçevesinde bir düzene sokulmasıyla ilgili entelektüel (düşünsel) işlemlerdir143.

• Düzenleme; tek belgelerin anlamlı birer grup halinde toparlanması ve

oluşturulan bu gruplar arasında doğru ilişkilerin kurulması sürecidir144.

• Düzenleme; belgelerin provenans ve orijinal düzen prensipleri göz önünde

bulundurularak fiziksel olarak organize edilme sürecidir145.

142 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.17. 143 Ataman, a.g.e., “Düzenleme” maddesi., s.30. 144 T.R.Schellenberg, The Management Of Archives, Washington;National Archives and Records Administration,1984, s.81. 145 Ann Pederson, Keeping Archives, Sydney:Australian Society Of Archives Incorporated,1987, s.129.

66

• Belgelerin düzenlenmesi; her bir belge biriminin, uygun bir organizasyonel

sırada, arşivsel bir bütünün içine yerleştirilme sürecidir146.

Düzenleme fonksiyonu genel olarak iki safhadan oluşur. Belgelerin orijinal

düzenlerinin belirlenmesi için incelenmesi düzenlemenin ilk safhasıdır. İkinci safhası

ise belgelerin orijinal düzenlerine göre yeniden organize edilmesidir.

Bu iki safhanın yanı sıra düzenleme fonksiyonu; birbirini takip eden aktivitelerden

oluşur. Belge yöneticisi öncelikle belge koleksiyonunu bir bütün olarak detaylı bir

şekilde inceler ve koleksiyonun aktif kullanımda iken belirli bir düzende saklanıp

saklanmadığını araştırır. Eğer daha önce uygulanan bir düzen varsa bu düzeni kaydeder.

Düzenleme fonksiyonu da belge yönetiminin diğer fonksiyonları gibi etraflı bir

şekilde planlanmalıdır. Bu noktada belge yöneticisi öncelikle şu iki noktayı göz önünde

bulundurmalıdır147.

1. Öncelikle hangi belge bütünü incelenmelidir?

2. Her belge bütününe ne kadar zaman harcanmalıdır?

Belge yöneticisi düzenleme fonksiyonunu planlarken daha önce de adı geçen iki

önemli prensibi mutlaka göz önünde bulundurmalıdır. Bu prensipler, “Provenans

Prensibi” ve “Orijinal Düzen (Asli Düzene Saygı İlkesi) Prensip”leridir.

Provenans Prensibi

Provenans Prensibi kaynağını, 1839’da Fransız Kamu Direktifleri Bakanı Guizot

tarafından yayınlanan yönetmeliklerde anılan “respect pour les fonds” prensibinden

alır.

İlk olarak Archives Nationales’de “departements” belgesine uygulanan provenans

prensibi belgenin onu üreten, biriktiren işletmenin yapısına bağlı olarak

gruplandırılması gerektiğini savunur. Ortaya çıktığında, organik işletme kavramında

prensip açık değildi. Benzer tipten işletmelerin belgelerini bir fonds bünyesinde

gruplandırabiliyordu ve de formüle edildikten sonra düzenli olarak uygulanmadı.

Provenans prensibi, 1881’de Prusya Devlet Arşivi’ndeki tasnif çalışmalarıyla ilgili

olarak kamu belgesinin kamu idari kuruluşlarındaki orijinlerine göre gruplandırılmasını

dikte eden yönetmeliği yayınlayan Prusyalı arşivciler tarafından daha net bir hale

146 Maygene F.Daniels,Timothy Walch, A Modern Archives Reader, Washington:National Archives Trust Fund Board,1984, s.147. 147 Pederson, a.g.e., s.130,131.

67

getirildi. Prusyalı arşivciler prensibi, “Provenienzprinzip” ya da “Provenans Prensibi”

olarak isimlendirdi.

Provenans prensibi, belgelerin organik kuruluşlardaki kaynaklarıyla

ilişkilendirilecek şekilde ayrı üniteler halinde korunmaları gerektiği anlamına

gelmektedir. Bu prensibe göre her bir ünite diğerlerinden bağımsız olarak ele alınmalı

ve kendi bütünlüğü içinde korunmalıdır ve bir kaynaktan gelen belge bir diğer

kaynaktan gelen belge ile birleştirilmemelidir148 .

Orijinal Düzen Prensibi ( Asli Düzene Saygı İlkesi )

Belgeler işletmeler içinde çoğunlukla fonksiyonlar yerine getirilirken iş akışı

süreci içinde üretilirler. Belgelere ulaşımın (aktif dönemlerinde) kolay olması için

belgelerin bir düzene sahip olmaları gerekir.

Orijinal düzen prensibi; belgelerin pasif dönemde iken de aktif dönemlerindeki

düzenlerine göre saklanmalarını gerektirir149.

Orijinal düzen prensibi, Prusyalı arşivcilerin 1881’de Prusya Devlet Arşivi’ndeki

tasnif işlemlerini düzenlemek amacıyla formüle ettikleri “Registratur Prinzip”e

dayanmaktadır150.

Belgelere erişimi kolay bir hale getirmek ve bu erişimin sürekliliğini

sağlayabilmek sadece belgeleri düzenleyip dosyalamakla gerçekleşmez. Dosyalanmış

olan belgelere erişimi mümkün kılan “Dosyalama Sistemi”dir.

Dosyalama sistemi; dosyaların fiziki düzenleme, depolama ve getirimi için

hazırlanan ve genellikle alfabetik, sayısal, alfanümerik, onlu vb. gibi, kullanılan simge

türüne göre adlandırılan sınıflama planıdır151.

Dosyalama sistemi oluşturulurken yerine getirilmesi gereken bazı işlemler vardır.

Bu işlemler şu şekilde sıralanabilir152;

1. Diğer işletmelerin dosyalama konusu ile ilgili olarak yaptıkları işlemlerin

incelenmesi

2. Belli başlı dosyalama sistemlerinin incelenmesi

3. İşletmenin belgelerinin incelenmesi

148 T.R.Schellenberg, “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv Araştırmaları Dergisi, Sayı No:1, (Nisan,1999) , s.103. 149 Bradsher, a.g.e., s.69. 150 T.R.Schellenberg, “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv Araştırmaları Dergisi, Sayı No:1, (Nisan,1999), (s.107). 151 Ataman, a.g.e., “Dosyalama Planı/Sistemi”maddesi, s.29. 152 Kandur, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri, a.g.e., s.112.

68

4. Gereksinimlerin belirlenmesi

5. Doğru sistemin seçilmesi

6. Sistemin kurulması

7. Dosya kodlarının saptanması

8. Dosyalama el kitabının yazılması

Dosyalama süreci için kullanılacak dosya tasnif sistemleri 4 tanedir. Bu sistemler

şunlardır153;

1. Alfabetik

2. Numerik

3. Kronolojik

4. Alfanumerik

Belge yönetim sistemi içerisinde dosyalama sisteminin oluşturulması belgeye

erişimin kolaylaşmasını sağlarken bu avantajının yanında işletmeye getirdiği diğer

avantajlar da vardır.

Dosyalama sisteminin avantajları şu şekilde sıralanabilir154;

1. Belgelerin hızlı ve sistematik bir biçimde dosyalanmasını sağlar.

2. Doğru dosyalanmış ve güvenle saklanan bir sistem içerisinde bilginin güvenli

olarak korunmasını sağlar.

3. Karar verme ve araştırma sürecini kısaltır.

4. Verimliliği arttırır.

5. İşletme içerisinde yer, ekipman ve insan kaynakları en iyi şekilde

değerlendirilir.

6. Belgelerle ilgili yapılan harcamalar azaltılır.

Dosyalama süreci sırasında belge yöneticisinin yerine getirmesi gereken bazı

noktalar vardır. Bu noktalar aynı zamanda belge yöneticisinin dosyalama fonksiyonu

açısından performans kriter ve standartlarının oluşmasına öncülük eder. Bu noktalar şu

şekilde toparlanabilir;

1. İşletmenin sistemden beklentileri ve ihtiyaçları incelenmelidir.

2. Belgeler incelenmelidir.

3. Dosyalama için en uygun teknik belirlenmelidir.

4. Belgelerin bütünü incelenerek orijinal düzenleri olup olmadığı

araştırılmalıdır.

153 A.g.e., s.116. 154 A.g.e., s.111.

69

5. Sınıflandırma yapılırken provenans prensibi göz önünde

bulundurulmalıdır.

2.3.5 DEPOLAMA

Depolama işlemi; yarı aktif veya aktif olmayan belgelerin, hazırlanmış olan bir

plana göre yerleştirilmesidir155.

Depolama işlemine geçilmeden önce malzemenin yerleştirileceği deponun

yerleşim planının hazırlanması gerekir. “Depo Yerleşim Planı”; raf düzeninin veya

diğer depolama ekipmanının yerleşimi ile mevcut alanın fiili veya amaçlanan

kullanımını gösteren depo veya depolama alanı planıdır156.

Depolama sürecinde, depo yerleşim planının hazırlanmasının yanında yerine

getirilmesi gereken birkaç işlem daha vardır. Bu işlemler şu şekilde sıralanabilir;

1. Depo olarak kullanılacak yer düzenlenmelidir.

2. İşletmenin bütçesinden depolama için ayrılacak miktar belirlenmelidir.

3. Malzemenin cinsine ve hacmine göre uygun depolama tekniği

belirlenmelidir157.

4. Depolama tekniği ve ekipmanı seçilirken etkinlik, kalite, uyum ve ekonomik

olma özellikleri göz önünde bulundurulmalıdır158.

Depolama sistemleri genel olarak üç gruba ayrılabilir;

1. Manuel Sistem

2. Mekanik Sistem

3. Otomatik Sistem

Manuel sistemde; standart raf ve depolar kullanılır. Belge yöneticisi, belgeye

kendi ulaşır. Bu sistemde önem verilmesi gereken nokta belgeye ulaşımı sağlayacak

adreslemenin doğru ve dikkatli yapılmasıdır. Dolapların, rafların ve dosyaların

etiketlenmesi ve etiketlerin üzerine belgeye ulaşımı sağlayacak adres bilgilerinin

yazılması gerekmektedir159.

155 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.181. 156 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Depo Yerleşim Planı” maddesi, s.24. 157 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 13.01.2000. 158 Ricks, a.g.e., s.158. 159 A.g.e., s.159.

70

Mekanik sistemde; depolama ve erişim mekanik yolla yürütülür. Örneğin; raylı raf

sistemleri, band sistemleri kullanılır. Bu sistemde belgeye ulaşım daha hızlıdır. Aynı

zamanda depo içinde yerden tasarruf da edilebilmektedir160.

Otomatik sistemde; belgeler bilgisayar ortamında depolanır. Bu sistem diğer iki

sistemden farklıdır çünkü bu sistemde kullanılan depolama ekipmanları farklıdır çünkü

bu sistemde kullanılan depolama malzemeleri farklıdır ve ayrıca belge yöneticisinin bu

sistemi kullanabilecek kadar donanıma ve bilgiye sahip olması gerekmektedir.

Diğer fonksiyonlarda olduğu gibi depolama fonksiyonunda da belge yöneticisinin

aynı zamanda bu fonksiyon için performans kriter ve standartları oluşturacak bazı

noktaları yerine getirmesi gerekmektedir. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir;

1. Belge yöneticisi depolanacak malzemeyi iyi tanımalıdır.

2. Üst yönetim ile etkili bir iletişim süreci kurarak işletmenin depolama süreci

için ayırabileceği maddi kaynağı belirlemelidir.

3. Depo olarak kullanılacak yerin dolap ve raf düzenlerini, bununla ilgili

hesaplamaları doğru yapmalıdır.

4. Malzemenin hacmine, türüne ve türünün çeşitliliğine göre uygun depolama

tekniğini belirlemelidir.

2.3.6 TANIMLAMA

Tanımlama; araştırma araçları hazırlanırken malzemeler üzerinde entelektüel

kontrolü sağlama sürecidir161.

Belge yöneticisi tanımlama yaparken kullanılmak üzere bazı notlar tutmalıdır.

Bunlar belgelerin tanımlanması için birinci derecede önemli noktalardır. Bu notlar

işletmeler için; yönetim tarihçesi, bireyler için biyografik notlar olarak birbirinden

farklılık gösterir162.

1. İŞLETMELER İÇİN İDARİ TARİHÇE

- Kurumsallaşma ile ilgili yazışmalar, ticaret odasındaki kayıtlar, işletmenin tüzel

kişiliğini bildiren belgeler. Bu tür belgeler işletmenin kuruluş amacını, faaliyetini ve

fonksiyonlarını gösterir.

- Anayasalar, kanun ve kanun hükmünde kararnameler

160 A.g.e., s.166. 161 Pederson, a.g.e., s.143. 162 A.g.e., s.144.

71

- İşletmenin yıllık faaliyet raporları

- İşletme ile ilgili başka kurumlarda, devlette ve kişilerde (muhasebeci, mali

müşavir, denetçi gibi) bulunan belgeler

- İşletmenin geçmişi

- İşletmenin rehberleri

- Gazete ve/veya dergi kupürleri, haberleri

- Eski/yeni kadro ile yapılacak mülakatlar

Yukarıda belirtilen hususların not edilmesindeki amaç işletmenin malzemelerini

tanımlamadan önce işletmeyi tanımaktır.

2. KİŞİLER VE AİLELER İÇİN BİYOGRAFİK NOTLAR

- Resmi kurumlar tarafından tutulan kayıtlar. (Ölüm, doğum, evlilik,

vasiyetname, iflas, tapu, mezar vb.)

- Çalıştığı veya üyesi olduğu kurum ve dernekler

- Biyografi, otobiyografi ve aile tarihi

- Biyografik sözlükler

- Rehberler, telefon defterleri

- Gazete ve dergi yazıları

- Mülakatlar

Temel tanımlama aracı “Seri Tanımlama Kağıdı”dır. Seri tanımlama kağıdının

amacı malzemenin içeriği, formatı hakkında provenansa uygun olarak bilgi vermektir.

Seri tanımlama kağıdı şu bölümleri içermelidir163;

- Provenans

- Seri numarası

- Seri başlığı

- Kapsadığı tarihler

- Miktar

- Fiziksel karakterler ve durum

- İçerik tanımlaması

- Tanımlanan serinin düzeni

- İlişkili seriler

- Erişimde sınırlama

163 Pederson, a.g.e., s.146,147.

72

- Notlar

- Malzemenin yeri

- Hazırlayan

- Bitiş tarihi

Belge yönetimi sistemi içinde tanımlamanın yapılmasının bir diğer nedeni de

araştırma araçlarını hazırlamaktır.

Araştırma aracı; bir belge kümesini listeleyerek veya niteleyerek bunlar

üzerindeki idari ve entelektüel kontrolü ile bunların kullanıcılar için daha anlamlı ve

kolay erişilebilir olmasını sağlayan basıl veya basılmamış belgedir164.

Bir başka deyişle araştırma araçları; belge yöneticisini yada araştırmacıyı

aradıkları bilgiye yönlendiren unsurlardır. Araştırma araçları malzeme üzerinde fiziksel

ve entelektüel kontrolü sağlar ve bilgi alışverişini düzenler165.

Araştırma araçlarının türleri şu şekilde sıralanabilir166;

1. Üretici işletme ya da kişi tarafından hazırlananlar

- Listeler

- İndeksler

- Dosyalama sistemi tanımları

- Thesauri

2. Belge yöneticisi tarafından hazırlananlar

- Aksesyon listeleri

- Tanımlayıcı envanterler

- Bağlama (köprü) araçları

- Malzeme rehberleri

- Malzeme raporları

- Tanımlayıcı envanter indeksleri

- İçerik indeksleri

3. Bir araya getirilen kaynaklar

- Özel listeler

- Konu dosyaları

- Kaynak analizleri

- Referans ve medya rehberleri

164 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Araştırma Aracı” maddesi, s.5. 165 “Arrangement and Description” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 01.11.2000. 166 Pederson, a.g.e., s.161.

73

Tanımlama sürecinin amaçları genel olarak şu şekilde sıralanabilir167;

- Belge yönetimi sistemi içindeki bütün malzeme hakkında bilgi toplamak.

- Malzeme ile ilgili olarak ileride kullanılabilecek özel bilgiler toplamak.

- Belirli malzeme hakkında özel bilgiler toplamak.

- Malzeme üzerindeki entelektüel kontrolü sağlamak.

- Belgelerin en verimli şekilde kullanılmasını sağlayan araştırma araçlarının

oluşturulmasını sağlamak.

Tanımlama süreci sırasında belge yöneticisinin aynı zamanda tanımlama

fonksiyonu ile ilgili performans kriter ve standartlarının oluşmasına öncülük edecek

bazı noktaları yerine getirmesi gerekmektedir. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir;

1. Malzemeler ile ilgili tanımlamada kullanılacak notlar tutulmalıdır.

2. Her seri için seri tanımlama kağıdı hazırlanmalı ve seri tanımlama kağıdında

gerekli bütün bilgiler bulunmalıdır.

3. Malzemenin kullanımını kolaylaştıracak olan araştırma araçlarının

hazırlanmasına gereken önem verilmelidir.

2.3.7 ERİŞİM VE DANIŞMANLIK (REFERANS) HİZMETLERİ

Belge yönetim sistemleri içerisinde belgelerin dosyalanmasının, tanımlanmasının,

depolanmasının temel amacı bu belgelere ihtiyaç duyulduğunda erişimin

sağlanabilmesidir. İşletmeler için çok önemli bilgi kaynakları olan belgelere entelektüel

ve fiziksel erişimin sağlanması ile belge yönetim sistemlerinin kuruluş amaçlarından

biri yerine getirilmiş olur168.

Erişim, belgelerin/arşivlerin gerek yasal izin gerekse araştırma araçları açısından

kullanıma sokulabilirliğidir169.

Belge yöneticileri; belge yönetimi sistemleri içerisinde yazılı bir erişim politikası

oluşturmalıdırlar. Oluşturdukları erişim politikası belge üzerinde bilginin doğasını,

işletme içinde belge yönetim sisteminin kurulma nedenini ve bu sistemin kaynaklarını

göz önünde bulundurmalıdır170.

Oluşturulan erişim politikası; erişimin zamanında ve etkili bir biçimde olmasını

bunun yanında iş akış süreci boyunca erişimin sürekli olmasını sağlamalıdır. Erişim

167 Ira A.Penn ve Anne Mordel, Records Management Handbook, USA:Gower Publishing Company,1989, s.225. 168 Randall C. Jimerson, “Reference, Access and Use”, OCLC Systems and Services, Vol:19, Issue:1, (2003), s.14. 169 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Erişim” maddesi, s.35. 170 Pederson, a.g.e., s.190.

74

politikaları; aynı zamanda erişimi düzenlerken, kontrol de etmelidir171. Çünkü erişim

esnasında ve erişimden sonra belgeler üzerinde oluşturulan fiziksel düzende bozulmalar

gerçekleşebilmektedir. Bunun yanında erişim politikası, erişim ve erişimle beraber

belgeler üzerinde kurduğu kontrol mekanizması ile belgelere izinsiz erişimi de

engellemelidir.

Belge yönetim sistemleri bünyesinde oluşturulacak olan etkin bir erişim politikası

şu noktaları içermelidir;

- Kullanıcılar hakkında bilgi

- Belgelerin hassasiyeti ve güvenilirliliği

- Bireysel gizliliğin korunması

- Belgeler üzerindeki kısıtlamalar

- Erişim seviyeleri

- Belgeler üzerindeki kontrolün derecesi

- Belgelerin fiziksel durumu

- Belgelerin güvenliği

- Belgelere erişim ile ilgili yasalar

Danışmanlık (referans) hizmeti; belgeler/arşivler hakkında veya

belgelerden/arşivlerden çıkarılmış bilgi sunma, arşiv mevcudunu okuma salonlarında

kullanım imkanı sağlama ve kopya yahut da reprodüksiyon sunmayla ilgili hizmettir172.

Bir başka tanımıyla referans hizmeti; belgelerin kullanıcılar için erişimini sağlama

sürecidir173.

Etkin bir referans hizmetinin temel şartı belge yöneticisinin kullanıcıların

isteklerini, taleplerini anlayabilmesidir. Çünkü belge yöneticisi, belgeleri düzenlemede

ve tanımlamada her ne kadar mantıklı bir yol izlese de provenans ve orijinal düzen

prensiplerinin izinden gitmeye çalışacaktır. Bu noktada kullanıcıların taleplerini kendi

sistemi içinde doğru anlamak belge yöneticisinin görevi olacaktır174.

İşletmenin, kullanıcının ve belge yöneticisinin ihtiyaçları doğrultusunda

hazırlanmış olan bir erişim politikası beraberinde etkin ve düzgün işleyen bir referans

(danışmanlık) hizmeti sürecini getirir. Bu noktada belge yöneticisinin etraflı bir

171 ISO 15489 Information and Documentation – Part 1 General / Records Management, Switzerland;ISO,2001, s.10. 172 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Danışma Hizmeti” maddesi, s.22. 173 Daniels, a.g.e., s.255. 174 Bradsher, a.g.e., s.162.

75

araştırma yaparak çalıştığı işletmenin, birimlerin ve çalışanların belge yönetimi

anlamında ihtiyaçlarını analiz etmesi doğru olacaktır.

2.3.8 KORUMA VE GÜVENLİK

Koruma; malzemenin fiziki, kimyevi, biyolojik, mekanik ve bunlar dışında kalan

çeşitli tahrip unsurlarıyla bozulup asli hüviyetini kaybetmesini önlemedir175.

Belge yöneticisinin; belge yönetimi sistemi bünyesinde bir koruma programı

oluşturması önemli ve gereklidir. Belge yöneticisi koruma programı oluştururken şu

noktaları göz önünde bulundurmalıdır176;

- Malzemenin türü ve ebadı

- İşletmenin türü

- Kullanımın türü

- Coğrafi konum

- Dış kaynaklama yolu ile koruma programı

Belge yöneticisi yukarıdaki noktalar ışığında malzemeyi koruma programı

oluştururken malzemeye zarar verecek unsurları da göz önünde bulundurmalıdır.

Malzemeye zarar verebilecek etmenler genel olarak 4 gruba ayrılabilir. Bu gruplar

şunlardır177;

1. Doğal Afetler ( yangın, su baskını, deprem vb. )

2. Biyolojik Etmenler ( ısı ve neme bağlı olarak mantar, böcekler, kemirgenler )

3. Fiziksel Etmenler ( ısı, nem, ışık )

4. Kimyasal Etmenler ( hava kirliliği, toz, malzemenin hammaddesinde ve

kullanılan mürekkebin terkibinde bulunan kimyasal maddeler )

Yukarıda belirtilen etmenlerden zarar görmemek için belge yöneticisinin

malzemeyi tuttuğu depoları bu unsurlara karşı koyacak şekilde tasarlaması

gerekmektedir. Depolarda alınabilecek önlemler şu şekilde sıralanabilir178;

- Depolar 200 metrekareden büyük olmamalıdır. Bu herhangi bir yangın, sel

baskını gibi doğal afette tehlikenin küçük alanlara hapsedilmesini sağlayacaktır.

175 Yash Pal Kathpalia, Arşiv Malzemesinin Korunması ve Restorasyonu, çev: Nihal Somer, Ankara:T.C.Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı,1990, s.6. 176 Pederson, a.g.e., s.222,223. 177 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.62,63. 178 A.g.e., s.61.

76

- Tavan yüksekliği kullanılacak raf sistemine göre değişmekle birlikte belgelere

hızlı ulaşımı sağlayacak bir seviyede olmalıdır.

- Depolar yangın alarm sistemleri ile donatılmalıdır. Yangın söndürme tertibatı

sıvı maddeler içermemelidir.

- Depoların duvarları, tavan ve zeminler ısıya, neme ve toza karşı izole

edilmelidir.

- Arşiv depolarının ısıtma-soğutma, havalandırma, nem oranı düzenleyici

sistemlerle donatılması gerekmektedir.

- Depolardaki ısı oranının mümkün olduğu kadar sabit tutulması gerekmektedir.

- Klima sisteminin olmadığı yerlerde depoların havalandırılması mutlaka

sağlanmalıdır.

- Malzemeler güneş ışığına maruz kalmamalıdır. Bu nedenle raflar depo

pencerelerine dikey olarak dizilmelidir.

- Suni aydınlatma için ısı ve ultra-viole ışınları yaymayan sistemler

kullanılmalıdır.

- Raflar paslanmaya karşı özel işlemden geçirilmiş çelik malzemeden

yapılmalıdır.

Malzemenin ve malzemenin saklandığı depoların güvenliğinin sağlanması da

koruma programının bir parçasıdır. Güvenlik ile ilgili alınması gereken önlemleri 3

temel başlıkta toplamak mümkündür179;

1. Hırsızlığa karşı alınacak olan önlemler

2. Yetkisiz kişilerin malzemeye ulaşımını engelleyecek tedbirler

3. Malzemenin korunması, kullanımı ve çeşitli afetler karşısında nasıl hareket

edileceği konularında prosedürlerin ve yönetmeliklerin hazırlanması.

2.3.9 TASFİYE

Tasfiye; kanunlar, yönetmelikler veya idari işlemlerle belirlenen saklama

süresinin bitiminde ve değerlendirmeyi takiben güncel olmayan belgelerle ilgili olarak

yapılan işlemlerdir180.

Tasfiye işleminin yukarıda yapılan tanımından yola çıkılarak, bu noktada saklama

planına değinmekte fayda vardır.

179 A.g.e., s.64. 180 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Tasfiye” maddesi, s.103.

77

Saklama planı; bir kuruluşun, kurumun ya da idari birimin belgeleri içinde

arşivsel değere sahip olmaları sebebiyle saklanması gerekenleri niteleyen ve

saklanmayacak olanları belirli saklama sürelerinin geçmesi veya belirli olay yahut da

eylemlerin gerçekleşmesinden sonra imhasına, sürekli bir esas çerçevesinde izin veren

belgedir181.

Saklama planı; belgelerin işletmelerde ne kadar sürelerle saklanması gerektiğini

gösteren yönetmeliklerin genel adıdır. Belgelerin kontrolsüz bir ortamda çoğalmalarını

önlemek amacıyla saklama planlarının geliştirilmesi gerekir. Bu planlar hazırlanırken

belgelerin saklanmasıyla ile ilgili mevcut kanun ve yönetmeliklerin yanı sıra işletme

içindeki birimlerin fonksiyonlarını yerine getirmelerindeki ihtiyaçları da göz önüne

alınmalıdır182. ( Bakınız Ek 1 ; Ortak Saklama Planı183 )

Saklama planının hazırlanması aşamasında yapılacak olan ilk işlem işletme

bünyesinde bir belge envanterinin alınmasıdır. Belge yöneticisi belge envanter formu

hazırlamalı ve işletme içinde belge üreticilerine bu formu, anket, mülakat ya da gözlem

yollarından birini seçerek uygulamalıdır184. ( Bakınız Ek 2 ; Belge Envanter Formu 185)

Envanter formu oluşturulurken cevap aranması gereken bazı noktalar vardır. Bu

noktalar dört ana başlık altında toplanabilir186;

1. İşletmede ne tür belgeler bulunmaktadır?

2. Bu belgeler nerede toplanmaktadır?

3. Belgelerin hacmi ne kadardır?

4. Bu belgeler aktif, yarı aktif veya pasif aşamaların hangisindedir?

Saklama planlarının amaçları genel olarak üç ana grupta toplanabilir187;

1. Günlük işlerin yürütülmesinde kendilerine başvurulmayan ancak çeşitli

sebeplerle saklanması gereken belgelerin depolanması

2. Saklama süresini dolduran belgelerin zamanında imha edilmesinin sağlanması

3. Uzun süre saklanması gereken belgelerin üretim aşamasında belirlenmesi

Saklama planlarının hazırlanmasının işletmeye getireceği faydalar ise şöyle

sıralanabilir188;

1. Depolanması gereken belge miktarını azaltır. 181 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e., “Saklama Planı” maddesi, s.95. 182 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.45. 183 A.g.e., s.49. 184 “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 23.03.2000. 185 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.12. 186 Ricks; a.g.e., s.51. 187 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.45. 188 A.g.e., s.46.

78

2. Yerden tasarruf sağlar.

3. Belgelerin saklanması için gerekli ekipmandan (dosya dolapları, raflar vb.)

tasarruf sağlar dolayısıyla paradan tasarruf sağlar.

4. Belgeler üzerinde kontrol sağlar.

5. İşletme ve işletmenin hizmet verdiği kitleler için tarihi önem taşıyan belgeleri

tespit etmeye imkan sağlar.

Saklama süresini bitiren belgeler değerlendirildikten sonra imha işlemi için

hazırlanırlar. İmha işlemi de aslında belge yönetimi sistemi gibi bir süreçtir çünkü

aşamaları vardır. Bu aşamalar şu şekilde sıralanabilir;

1. İmha komisyonu oluşturulması

2. Saklama süresi biten belgelerin değerlendirilmesi

3. İmha tutanağının hazırlanması

4. İmha yönteminin belirlenmesi

İşletmelerde belge yönetim sistemi planlanırken ileride yapılacak olan imha

işlemleri için bir imha komisyonu oluşturulmalıdır. Bu komisyonda arşivcinin yanında,

arşiv müdürü, imha edilen belgelerin ait olduğu birimin müdürü ve üst yönetimden bir

kişinin bulunmasında fayda vardır.

Kurulan imha komisyonu saklama planlarında imha tarihi kesin olarak belirtilen

malzemenin imha listelerini hazırlar. Bunun yanında saklama planında değerlendirmeye

tabi tutulması öngörülen malzemeyi inceler ve saklanması veya imhası yönünde karar

verir189.

İmha işleminden önce imha edilecek malzemelerin belirtildiği ve imha komisyonu

üyelerinin imzalarının bulunduğu imha tutanağının hazırlanması gerekmektedir. Bu

imha tutanağında bulunması gereken bölümler şunlardır;

- Malzemenin ait olduğu birim

- Sıra No

- Dosya Kodu

- Dosya Adı / açıklama

- Kapsadığı Tarihler

- Notlar

- İmha Komisyonu Üyeleri

- Tarih

189 A.g.e., s.58.

79

- Onay

( Bakınız Ek 3; İmha Tutanağı190 )

İmha tekniklerinden hangisinin kullanılacağını belirlemek de sürecin bir başka

aşamasıdır;

İmha tekniklerini dört gruba ayırmak mümkündür191;

1. Kağıt Kesme Makinaları

Kağıt kesme makinalarını kullanma yöntemi en sık başvurulan yöntemlerden

biridir.

2. Yakma Metodu

Bu metot daha önce en çok kullanılan metotlardan biri olmakla birlikte daha sonra

yakma metodunda kağıdın bazı bölümlerinin yanmadığı fark edildiğinden ve bunun

yanında doğaya verdiği zarar nedeni ile daha az kullanılmaya başlandı.

3. Kimyasal İmha

Bu metotta belgeyi yumuşatarak üzerindeki yazı ve şekilleri silen kimyasal

maddeler kullanılmaktadır. Bu yöntem de çok etkili ve güvenilir bir yöntem olarak

kabul edilmektedir.

4. Hamurlaştırmak

Bu yöntemde belgeler su ile karıştırılarak hamur haline getirilir. Hamurlaştırma

yöntemi; geriye dönüşü olmayan, güvenilir, temiz ve ekonomik bir yöntem olarak kabul

edilmektedir.

Belge yöneticisi; imha tekniklerinden en uygununu belirleyebilmek için şu

soruları cevaplandırmalıdır192;

1. İmha edilecek malzemenin hacmi ne kadardır?

2. Malzemenin tümü aynı ebatta mıdır?

3. Malzemenin tümü aynı hammaddeden mi üretilmiştir?

4. Farklı hammaddeden üretilmiş farklı malzemeleri hangi metotlar imha eder?

5. Malzemenin yüzde kaçı gizli malzemedir?

6. Malzemenin imhasını olumsuz etkileyecek bir takım doğal şartlar var mıdır?

7. Kağıt malzemelerin kağıt fabrikasına gönderilme imkanı var mı?

8. İşletme içinde yapılacak olan imha ile dışarıya yaptırılacak olan imhanın

maliyet açısından farkı ne kadardır?

190 Kandur, Belediyelerde Arşiv Yönetimi, a.g.e., s.59. 191 Ricks, a.g.e., s.71,72. 192 A.g.e., s.72,73.

80

Belge yönetim süreci içinde belki de en fazla dikkat ve özen gerektiren fonksiyon

tasfiye / imha fonksiyonudur. Çünkü imha edilen malzemenin geriye dönüşümü

mümkün olmamaktadır. Bu nedenle belge yöneticisinin bu süreçte çok dikkatli

davranması gerekmektedir.

2.4 KURUMLARDA BELGE YÖNETİMİ BİRİMLERİNİN

TEŞKİLATLANMASI

2.4.1 ORGANİZASYON ŞEMASI

Organizasyonel yapılaşma içerisinde “Belge Yönetimi Birimleri”nin konumu

belge yöneticilerinin görev tanımlarının oluşturulması açısından önemli bir rol

oynamaktadır.

Her işletme; fonksiyonlarını, organizasyon şemalarında oluşturulmuş olan bir yapı

içerisinde yürütür. Bu şema; işletmenin organizasyonel yapısını gösterir193.

Bu noktadan yola çıkılarak; işletmenin organizasyonel yapısını gösteren

organizasyon şemalarında belge yönetimi birimlerinin konumu, belge yöneticisinin

görev tanımının, sorumluluklarının ve sahip olması gereken yetkinliklerinin oluşmasına

öncülük eder.

İşletme içerisinde belge yöneticisinin görev tanımının genişliği, üstlendiği

sorumlulukların fazlalığı veya azlığı işletmenin küçük, büyük veya orta ölçekli olması

ile doğrudan ilişkilidir194.

Küçük ölçekli işletmelerde genellikle belge yönetimi birimleri bir başka birime

bağlı olarak görev yapmaktadır. Küçük ölçekli işletmelerde belge üretimi daha az

olduğundan belge yönetimi birimi içerisinde çok fazla çalışana ihtiyaç

duyulmamaktadır. Bu durum da beraberinde belge yöneticisinin görev tanımının

genişlemesini ve üstlendiği sorumlulukların artmasını getirmektedir. Bunun yanında;

işletmenin ölçeğine bağlı olarak, işletme içerisinde belge yönetimi birimlerinin

konumlandırılması da belge yöneticisinin görev tanımının oluşmasında etkili

olabilmektedir.

193 Ricks, a.g.e.,s.347. 194 A.g.e., s.348,349.

81

Şekil 4: Organizasyonel Yapı – Üretim Sektörü195

Yukarıdaki organizasyon şemasında görüldüğü üzere; “Belge Yöneticisi” “Bilgi

Servisi”nden sorumlu Başkan Yardımcısı’na bağlıdır. Bu işletmede belge yönetimi

bölümü başlı başına ayrı bir bölüm olarak kurulmamıştır.

Şekil 5: Organizasyonel Yapı - Belediye196

Yukarıdaki bir belediyeye ait örnek organizasyon şemasında görüldüğü üzere

“Bilgi ve Belge Yönetimi” adı altında ayrı bir müdürlük kurulmuştur ve bu müdürlüğün

altında fonksiyonlara bağlı olarak farklı uzmanlıklar oluşturulmuştur.

195 A.g.e., s.349. 196 A.g.e., s.348.

BELEDİYE BŞK.

BEL. BŞK. YRD.

İK MÜDÜRÜ FİNANS MÜDÜRÜ BELGE VE BİLGİ YÖN. MÜDÜRÜ

GENEL HİZMETLER MÜDÜRÜ

BELGE VE BİLGİ YÖNETİCİSİ

MİKROGRAFİK UZMANI

BELGE VE BİLGİ UZMANI

BELGE VE BİLGİ ANALİSTİ

BELGE VE BİLGİ UZMANI

FORM UZMANI

MİKROGRAFİK TEKNİSYENİ

MİKROGRAFİK SEKRETERİ

BELGE VE BİLGİ TEKNİSYENİ

BELGE VE BİLGİ SEKRETERİ

BELGE MERKEZİ SEKRETERİ

FORM SEKRETERİ

BAŞKAN

BAŞKAN YRD. ARAŞTIRMA VE

GELİŞTİRME

BAŞKAN YRD. ÜRETİM

BAŞKAN YRD. PAZARLAMA

BAŞKAN YRD. BİLGİ SERVİSİ

BAŞKAN YRD. FİNANS

BELGE VE BİLGİ MÜDÜRÜ

82

Birbirinden farklı sektörlere ait organizasyon şemaları incelendiğinde şöyle bir

sonuç ortaya çıkarılabilir;

Üretim sektörüne ait bir işletmenin organizasyonel yapısında “Belge Yönetimi

Birimi” Bilgi Servisi’nden sorumlu birime bağlıdır. Bu nedenle belge yöneticisinin

görev tanımı Bilgi Servisi Birimi’nin iş analizi ve iş tanımından yola çıkılarak

oluşturulacaktır.

Belediyenin organizasyonel yapısında ise “Belge Yönetimi Birimi” ayrı bir birim

olarak oluşturulmuştur. Bu nedenle belge yöneticisinin görev tanımı direkt bu

bölümden yola çıkılarak oluşturulacaktır.

Sonuç olarak belge yöneticisinin görev tanımı ve görev tanımına bağlı olarak

oluşturulan performans yönetimi süreci belge yöneticisinin görev aldığı birimin

işletmenin organizasyonel yapısı içerisindeki konumuna bağlı olarak değişiklik

göstermektedir. Daha açık ve net bir şekilde ifade etmek gerekirse; organizasyonel yapı

içerisinde belge yönetimi biriminin ayrı bir birim olarak veya başka bir birime bağlı

olarak faaliyet göstermesi ve birim içerisinde alt birimlerin oluşturulup oluşturulmaması

belge yöneticisinin görev tanımını ve performans yönetim sürecini doğrudan

etkilemektedir.

Son olarak yukarıdaki ifadelerin yanında şu belirtilmelidir ki, bu bölümde

kullanılan organizasyon şemalarının seçilme kriteri, belge yönetimi biriminin

organizasyonel yapı içerisindeki konumunu karşılaştırmalı bir şekilde izleyebilme

imkanını verebilmedir. Bu bölümdeki organizasyon şemalarındaki organizasyonel

yapılaşma hem çok eskidir hem de Türkiye’deki işletmelerin ve özellikle belediyelerin

organizasyon şemaları ile örtüşmemektedir.

2.4.2 PERSONEL GÖREV TANIMLARI

Daha önce de belirtildiği gibi bu çalışmanın amacı Türkiye’deki işletmelerde

belge yöneticisi/arşivci kadrosunda görev alan çalışanlar için örnek bir performans

değerlendirme süreci oluşturmak ve bu amaç doğrultusunda kullanılabilecek bir

performans değerlendirme formu oluşturmaktır.

Bu bölümde belge yönetimi ile ilgili dört farklı kadro üzerinde durulmaktadır. Bu

dört farklı kadronun görev tanımları belirlenerek görev tanımlarında belirtilen her bir

nokta bir sonraki bölümdeki performans kriter ve standartları olarak incelenecektir.Bu

dört kadro sırası ile şunlardır;

1. Belge Yöneticisi ( Arşivci )

83

2. Kıdemli Belge Yöneticisi ( Kıdemli Arşivci )

3. Müdür Yardımcısı ( Arşiv Müdür Yardımcısı )

4. Müdür ( Arşiv Müdürü )

2.4.2.1 BELGE YÖNETİCİSİ ( ARŞİVCİ )

Belge yöneticisi (arşivci ) için şu tanımlamalar yapılabilir;

- Arşivlerin idaresiyle ve / veya arşivlerin yönetimiyle profesyonel olarak uğraşan

kimse197.

- Arşiv destek elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.

dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri

kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli

kişidir198.

Yukarıda verilen iki tanımlama da göz önünde bulundurulursa belge yöneticisinin

(arşivci) görevi malzemenin toplanmasından tasfiyesine kadar geçen süredeki

fonksiyonları yerine getirmektir.

Bir başka deyişle belge yöneticisinin temel görevi belgeler üzerinde hem fiziksel

hem de entelektüel kontrolü oluşturmak ve bu kontrolü muhafaza etmektir199.

Belge yöneticileri ( arşivciler ) için çeşitli görev tanımları oluşturulmuştur ve bu

görev tanımlarının her birinin içinde belge yöneticisinin ( arşivci ) yapmakla yükümlü

olduğu işler belirtilmiştir.

İlk olarak “Washington Eyaleti Personel Birimi”nin “Arşivci” başlığı ve “25500”

kodu altında hazırladığı görev tanımından bazı maddeler şu şekildedir; ( Bakınız

Ek 4; Washington State Department Of Personnel200 )

1. Arşivci; arşiv ve belge yönetimi programlarından sorumludur.

2. Arşivci; aktif durumdaki ve arşive intikal eden belgelerin yönetimi, kontrolü,

korunması için özel programlar geliştirmek ve uygulamak.

3. Ulusal belge değerlendirme standartlarını ve belgelerin tarihi değerlerini göz

önünde bulundurarak belgelerin imhası için son kararı almak ve uygulamak.

4. Yönetim kademesindeki ve alt kademelerdeki personeli belge yönetimi

konusunda eğitmek, destek olmak ve bu konuda onları değerlendirmek.

197 Ataman, Arşivcilik Terimleri Sözlüğü, a.g.e.,“Arşivci” maddesi, s.6. 198 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), (s.1) 199 “So You Want To Be An Archivist: An Overview Of The Archival Profession”, http://www.archivists.org, (Erişim: 02 Mayıs 2005)s, s.1. 200 “Washington State Department Of Personel Class Code:25500”, http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.2.

84

5. Arşiv ve belge yönetimi ile ilgili teknik el kitapları hazırlamak.

Türkiye Meslek Standartları Komisyonu tarafından hazırlanan “Arşiv Destek

Elemanı” başlıklı görev tanımlamasında şu maddelere yer verilmektedir201; ( Bakınız

Ek 5 ; Arşiv Destek Elemanı202 )

Arşiv Destek Elemanı, işletmenin genel çalışma prensipleri doğrultusunda, araç,

gereç ve ekipmanları etkin bir şekilde kullanarak, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre

koruma düzenlemelerine ve mesleğin verimlilik ve kalite gerekliliklerine uygun olarak,

aşağıdaki görev ve işlemleri yerine getirir.

GÖREVLER İŞLEMLER

A İş İçin Ön Hazırlık Yapmak A01 İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili önlemlerin alınmasını sağlamak

A02 Arşivin fiziki kontrolünü yapmak

A03 Günlük iş planını takip ve kontrol etmek

A04 Aksaklıkları üstlerine bildirmek

A05 Sarf malzemelerinin temin edilmesini sağlamak

B Dokümanın Giriş-Çıkış İşlemlerini Yapmak

B01 Gelen dokümanı teslim almak

B02 Gelen dokümanı kaydetmek

B03 Dokümanın dağıtımını sağlamak

B04 İşlem gören dokümanın çıkış kaydını yapmak

B05 Dokümanı dosyalamak

C Doküman Arşivlemek C01 Dosya döküm formu düzenlemek

C02 Dokümanı klasörlere yerleştirmek

C03 Dokümanı arşive kaldırmak

C04 İmha edilecek ve saklanacak

201 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.6-8. 202 A.g.e.

85

dokümanın listesinin hazırlanmasına yardım etmek

C05 Dokümanın kaba tasnifine yardım etmek

C06 Tasnif sırasında doküman sıra numarası vermek

C07 Dokümanın aidiyet ve yer damgalarını vurmak

C08 Müsvedde şablonların orjinallerini hazırlamak

C09 Dokümanları kutulamak

C10 Şablonları kutulara yapıştırmak

C11 Arşiv yerleşim planı hazırlanmasına yardım etmek

C12 Dokümanın sıra ve sınıflamasını muhafaza etmek

D Dokümanın Korunmasını Sağlamak

D01 Arşiv yeri seçiminde görüş bildirmek

D02 Güvenlik önlemlerinin alınmasını sağlamak

D03 Alarm sistemlerinin çalışıp çalışmadığını kontrol etmek

D04 Isı ve nem cihazlarını kontrol etmek

D05 Yangın söndürme cihazlarını kontrol etmek

D06 Dokümanın temizliğinin yapılmasını sağlamak

D07 Dokümanın ilaçlama işlemlerinin yapılmasını sağlamak

D08 Yıpranmış dosya, klasör ve kutuları yenilemek

D09 Patolojik tamir gerektiren dökümanları tespit etmek

86

D10 Dokümanın nakline yardımcı olmak

D11 Yetkisiz kişilere doküman verilmesini önlemek

E Dokümanları Kullanıma Sunmak

E01 Doküman istek formunun doldurulmasını sağlamak

E02 İstenen dokümanı arşivden çıkarmak

E03 Arşivden çıkan dökümanın kaydını tutmak

E04 Çıkan dokümanın dönüşünü takip etmek

E05 Dönen dokümanın istek fişini iptal etmek

E06 Dokümanı arşivdeki yerine yerleştirmek

E07 Dokümanın kullanım istatistiklerinin tutulmasına yardımcı olmak

E08 Dokümanın veri girişine yardım etmek

F Mesleki Gelişime İlişkin Faaliyetleri Yürütmek

F01 Yardımcı elemanlara eğitim vermek

F02 Meslekle ilgili toplantı, seminer vb. faaliyetlere katılmak

F03 Meslekle ilgili yayınları, teknolojik gelişmeleri izlemek

F04 Meslekle ilgili hizmet içi eğitim, işbaşı eğitim vb. faaliyetlere katılmak

87

Yukarıda örnek olarak verilen iki farklı görev tanımından da yola çıkarak; belge

yöneticisinin (arşivcinin) üstlendiği sorumluluklar farklı bir bakış açısıyla genel olarak

yedi başlık altında toparlanabilir203;

1. Belge yöneticileri ( arşivciler ), belgelerin saklanıp saklanmaması konusunda

karar veren hakemlerdir.

2. Belge yöneticileri ( arşivciler ), kontrol mekanizması oluşturup düzen getirirler.

3. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tarihsel belgelerin kullanılmasını teşvik edip

araştırmacılara hizmet sunarlar.

4. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tarihsel belgeleri korurlar.

5. Belge yöneticileri ( arşivciler ), tanıtırlar ve savunurlar.

6. Belge yöneticileri ( arşivciler ), ortaya çıkan bilgi evreninin hazırlanmasına ve

biçimlendirilmesine yardımcı olurlar.

7. Belge yöneticileri ( arşivciler ), program yöneticileridir.

2.4.2.2 KIDEMLİ BELGE YÖNETİCİSİ ( KIDEMLİ ARŞİVCİ )

Türkiye’deki işletmelerin belge yönetimi / arşiv birimlerinin çoğunda “Kıdemli

Belge Yöneticisi ( Kıdemli Arşivci )” adı altında bir ara kadro bulunmamakla beraber

yurt dışında bu kadro için çeşitli görev tanımlamaları yapılmıştır.

“Newyork Eyalet Kamu Hizmetleri Rehberi”nde yer alan görev tanımı şu şekilde

hazırlanmıştır204;

Kıdemli belge yöneticisi / arşivci;

- Arşiv müdür yardımcısının yönetimi altında çalışır.

- Değerli belgeleri belirleyebilmek için belgeleri ve enformasyon sistemlerini

inceler.

- Belge serilerinin tanımlarını ve idari tarihleri hazırlar.

- İşlemleri planlar ve denetler.

- Araştırma araçlarını geliştirir.

- Halka yönelik bilgi içeren yayınları yazar ve düzenler.

- Arşivcilik yöntemleri konusunda atölye çalışmaları ve diğer eğitimsel

faaliyetler sunar.

- Müracaat hizmetleri sunar.

203 Bruce W.Dearstyne, Arşivsel Girişim, Çev:Mustafa Akbulut, A.Oğuz İcimsoy, İstanbul: American Library Association, s.11-14. 204 Dearstyne, a.g.e., s.90.

88

- Bilgisayar ortamında tanımlama sistemlerinin geliştirilmesine yardımcı olur.

Yurt dışında yayıncılık alanında hizmet veren bir kurum, bünyesinde

görevlendirilmek üzere aradığı “Kıdemli Belge Yöneticisi” için şu görev tanımlamasını

yapmıştır205;

Kadro Adı : Kıdemli Arşivci

Kadro Numarası : 42

Branşı : Yönetim

Birimi : Arşiv

Sorumlu Olduğu Kişi : Arşivci

Görevleri

- Arşivciye arşiv ve belge yönetimi programını yürütmesinde yardımcı olmak.

- Arşivcinin olmadığı zamanlarda arşiv programının sorumluluğunu üstlenmek.

- Arşive transfer edilecek belgeleri değerlendirmek. Belgelerin arşiv için

uygunluğu ve tasfiyesi için fikir öne sürmek.

- Belgelerin transferinden sorumlu olmak.

- Prosedürlere göre arşivi düzenlemek ve tanımlamak.

- Araştırma araçlarını hazırlamak.

- Kullanıcılara referans hizmeti vermek.

- Arşivin korunmasından sorumlu olmak.

Bilgi

- Arşiv prensipleri ve uygulamaları

- Belge yönetimi prensipleri ve uygulamaları

- Koruma prensipleri ve uygulamaları

Yetkinlikler

- Yazılı ve sözlü iletişim becerileri

- Araştırma yapabilme

- Detaylara önem verebilme

- Sorumluluk alabilme

Deneyim : 2 veya 3 yıl arşiv deneyimi

Eğitim : “Arşiv İdaresi” dalında lisans eğitimi

İki farklı görev tanımından yola çıkılarak şu sonuca ulaşılabilir;

205 Pederson, a.g.e., s.32,33.

89

“Belge Yöneticisi / Arşivci” arşivde daha çok temel fonksiyonları üstlenmekte,

“Kıdemli Belge Yöneticisi / Kıdemli Arşivci” ise birim içinde daha fazla sorumluluk

alarak hem arşivciyi denetlemekte hem de arşivin etkin bir şekilde kullanılmasını

sağlama yönünde sorumluluklar almaktadır. Örneğin; Belge Yöneticisi / Arşivci bir

önceki bölümde üzerinde durulan düzenleme, tanımlama, saklama, koruma ve tasfiye

gibi fonksiyonlarını fiilen gerçekleştirirken Kıdemli Arşivci daha çok bu fonksiyonların

yerine getirilmesinde izlenecek yolu, prosedürü oluşturmaktadır.

2.4.2.3 MÜDÜR YARDIMCISI ( ARŞİV MÜDÜR YARDIMCISI )

Belge yönetimi ve arşivcilikten bağımsız düşünüldüğünde işletme bünyesinde

herhangi bir birimin müdür yardımcısı konumunda görev alan kişinin görev tanımı için

şu noktalar söylenebilir;

1. Birimin yerine getirdiği fonksiyonlar hakkında geniş bilgiye sahiptir.

2. Birimin genel idari işleri ile ilgilenir.

3. Birimin faaliyet raporlarının hazırlanması görevini üstlenir.

4. Birim müdürü olmadığı zamanlarda müdürün yerine işleri yürütür.

5. Alt kadroda çalışanlarla üst yönetim arasında köprü vazifesi görür.

Yukarıda belirtilen noktaların yanında belge yönetimi birimi / arşiv

düşünüldüğünde “Arşiv Müdür Yardımcısı” bir arşiv müdürünün genel yönetimi altında

belli başlı bir program bölgesinin ya da teknik hizmet işlevinin yönetimsel amiri olarak

görev yapar. Bunun dışında da şu sorumlulukları üstlenir206;

1. Yıllık çalışma planlarını ve bütçeleri geliştirir.

2. Personelin iş alanlarını belirler ve değerlendirir.

3. Politikalar, prosedürler ve rehberler geliştirir.

4. Arşivcilik metotlarının geliştirilmesi için araştırmalar ve incelemeler yürütür.

5. Özellikle karmaşık ve güç görevleri doğrudan kendisi yürütür.

6. Personeli denetler.

2.4.2.4 MÜDÜR (ARŞİV MÜDÜRÜ )

İşletmelerde “Müdür” pozisyonunda görev alan kişi birim içinde en yetkili kişidir.

Müdür her şeyden önce birim fonksiyonlarının yönetilmesi dışında yöneticidir ve

yönetici konumunda olmanın gerektirdiği görevleri ve sorumlulukları üstlenir. Bu görev

ve sorumluluklardan bazıları şu şekilde sıralanabilir;

206Dearstyne, a.g.e., s.90.

90

1. Birimde görev alan kişilerden ve birimin yerine getirdiği fonksiyonlardan

sorumludur.

2. Üst yönetimi birimle ilgili bilgilendirir.

3. Stratejik önemi olan kararların alınmasında son kişidir.

4. Birimi yönetim kademesinde temsil eder.

5. Eğitim ihtiyacı, performans değerlendirme gibi süreçlerde stratejik kararlar

alır.

6. Alt kadrosunda çalışan kişilerin istek ve şikayetlerini üst yönetime iletir.

7. Birimin finansal yönetimini gerçekleştirir.

8. Birime eleman alımı için karar verir207.

Arşiv müdürünün yukarıda belirtilen görevlerine ek olarak üstlendiği diğer

görevler ise şu şekilde sıralanabilir208;

1. Arşiv belgelerinin korunması ve araştırma amaçlı kullanımı için programları

planlar, düzenler ve denetler.

2. Mevzuat hakkında bilgisi vardır. Politikaları ve prosedürleri güncelleştirir.

3. Bütçeleri inceler ve onaylar.

4. Belli başlı programlar ve teknik hizmet işlevleri arasında faaliyetleri koordine

eder.

5. Personeli denetler.

207 Robert Henri Bautier, “The Responsibilities Of The Archives And the Duties Of Archivists”, Modern Archives Administration And Records Management: A RAMP Reader, Paris:General Information Programme and UNISIST,1985, s.33,34. 208 Dearstyne, a.g.e., s.91.

91

3. BÖLÜM

BELGE YÖNETİCİSİNİN PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN

OLUŞTURULMASI

Çalışmanın son ölümü olan bu bölümünde, belge yöneticisinin görev tanımı

irdelenerek, görev tanımı ışığında ortaya koyulacak olan performans standart ve

kriterleri kullanılarak belge yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesinde

kullanılabilecek bir performans değerlendirme formu oluşturmak amaçlanmaktadır.

Bir önceki bölümde, “Belge Yöneticisi”, “Kıdemli Belge Yöneticisi”, “Müdür

Yardımcısı” ve “Müdür” başlıkları altında dört farklı konumda ele alınan belge

yöneticiliği bu bölümde; yönetsel olan konumda görev alan “Yönetici-Müdür” ve

yönetsel olmayan konumda görev alan “Belge Yöneticisi” olarak iki konumda

incelenmektedir. Bunun sebebi; Türkiye’deki işletmelerin çoğunluğunda “Kıdemli

Belge Yöneticisi” ve “müdür Yardımcısı” gibi ara kadroların bulunmamasıdır. Bu

noktada bu bölümün her aşaması genel olarak Belge Yöneticisi ve Yönetici-Müdür

konumları için iki gruba ayrılmaktadır.

Bu bölüm daha çok bir uygulama bölümü özelliği taşımaktadır. Bu bölümde;

performans yönetim sistemlerinin ve performans değerlendirme süreçlerinin özellikleri

ve aşamaları belge yönetimi sürecine ve belge yöneticiliğine uyarlanmaktadır. Bunun

sonucu olarak da iki farklı kadro için “Yönetsel Olan Performans Değerlendirme

Formu” ve “Yönetsel Olmayan Performans Değerlendirme Formu” oluşturulmaktadır.

92

3.1 PERFORMANS HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ

Herhangi bir sistemin kurulması hedeflerin belirlenmesi aşaması ile başlar. Çünkü

kurulacak sistemin aşamaları; başlangıçta belirlenen hedeflere göre şekillendirilir. Bu

durum bütün sistemlerde olduğu gibi performans yönetim sistemleri için de geçerlidir.

Belge yöneticileri için kurulacak olan performans yönetim sistemi de bu sistemin

hedeflerinin ortaya koyulması ile başlar.

Performans yönetim sistemleri söz konusu olunca; bu sistemlerin ortak hedefi için

“Performansı yükseltmek ve yüksek olan performansı ödüllendirmek, düşük olan

performansın önlemini almaktır” denilebilir. Bu hedef, belge yöneticisi için oluşturulan

performans yönetim sistemi için de geçerlidir.

Bu noktada, bu genel hedefi açarak bu hedeften daha özel hedeflere varabilmek

için belge yöneticisinin görev tanımına, üstlendiği sorumluluklara ve taşıması gereken

özelliklere değinilmesi gerekmektedir. Bu bölümde yönetici konumunda görev alan

yöneticinin ve alt kadroda görev alan belge yöneticisinin performans hedefleri,

üstlendiği görev ve sorumluluklar birbirinden ayrı incelenmektedir.

Öncelikle yönetici kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performans

hedefleri incelendiğinde şu sonuçlar ortaya çıkmaktadır;

Yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisi her şeyden önce bir yöneticidir.

Bu nedenle yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performans hedefleri

belirlenirken yöneticinin sahip olması gereken özelliklerin esas alınmasının faydası

vardır.

Profesyonel bir yöneticiden söz edebilmek için,bu yöneticinin taşıması gereken

belli başlı özelliklerin ve becerilerin olması gerekir. Yönetim biliminde bu alanla ilgili

çok farklı yaklaşımlar söz konusu olmasına rağmen, genel kabul görmüş ve bugünkü

çağdaş yönetim anlayışıyla da ters düşmeyecek önemli tespitlerden biri Katz’ın

93

kazandırdığı bakış açısıdır. Bu bakış açısına göre yöneticiler dört yönetsel beceriyi

kullanabilmelidirler. Bu beceriler şu şekilde sınıflandırılabilir209;

Teknik Beceriler

Bu yönetsel beceri alanında, yönetici her şeyden önce üstlendiği görevi yerine

getirebilmek için sahip olması gereken uzmanlık becerilerine sahip olmalıdır.

İnsancıl Beceriler

Bu yönetsel beceri alanında, yönetici diğer insanlarla ilişki kurabilmek için gerekli

sosyal ve beşeri ilişkiler becerisine sahip olmalıdır. Yönetici etkili iletişim becerisine

sahip olmalıdır ve işletme çalışanları, kurum dışı müşteri, halk gibi kişilerle olumlu

iletişim kurabilmelidir.

Kavramsal Beceri

Bu yönetsel beceri alanında, yönetici sistematik ve bütünsel değerlendirebilme

becerisine sahip olmalıdır. Yönetici; işletmenin başarıya ulaşabilmesi için gerekli olan

özelliklerin tümüne sahip olmalıdır. Örneğin; işletme ile ilgili gelişmeleri takip etmek,

bu alandaki kavramlara vakıf olmak, teknik bilgi birikimi, teknolojik gelişmeler,

liderlik…vb.

Yönetsel Beceri

Bu yönetsel beceri alanında, yönetici ilgi ve sorumluluğu alanındaki faaliyetleri

düzenleyebilmelidir. Yönetimin temel fonksiyonları olan planlama, örgütleme,

yönlendirme/geliştirme, kontrol etme/denetleme fonksiyonlarını yönetebilmelidir.

Yukarıda üzerinde durulan dört yönetsel beceri alanının ışığında yönetici

konumunda görev alan belge yöneticisinin sahip olması gereken özellikler şu şekilde

sınıflandırılabilir;

Teknik Beceriler

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, her ne kadar alanı ile ilgili

fonksiyonları birebir yerine getirmiyorsa da bu fonksiyonların en iyi şekilde

yönetilmesinden sorumlu olduğu için bu fonksiyonlar hakkında en az belge yöneticisi

kadar bilgi sahibi olmalıdır.

İnsancıl Beceriler

209 Berat Bir Bayraktar, “Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar Armağanı içinde, İstanbul:Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları 29,2004, s.110,111,

94

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, öncelikle biriminde görev alan

çalışanlarla, diğer birimin çalışanları ve üst yönetim ile etkili bir iletişim ağı

kurabilmelidir.

Kavramsal Beceriler

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, belge yönetimi ile ilgili

gelişmeleri takip etmeli, bu alandaki teknolojik gelişmeleri izlemelidir. Bunun yanında

liderlik vasfını güçlendirmelidir.

Yönetsel Beceriler

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi, biriminin fonksiyonlarını

planlayabilmeli ve örgütleyebilmelidir. Biriminde görev alan çalışanları

yönlendirebilmelidir ve birimini kontrol edebilmelidir.

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisi için oluşturulan performans

yönetim sisteminin hedeflerini genel olarak yukarıda belirtilen dört temel beceri alanı

oluşturmaktadır. Kısacası, her bir beceri başlığında değinilen noktalar performans

yönetim sisteminin hedeflerini oluşturmaktadır.

Yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin aksine alt kadroda görev alan

belge yöneticisi için bir çok farklı görev tanımı yapılmıştır.

“Washington Eyaleti Personel Birimi”nin “Arşivci” başlığı ve “25500” kodu

altında yaptığı görev tanımından önceki bölümlerde bahsedilmektedir. Yine bu görev

tanımında; işletmelerde belge yöneticisi/arşivci konumunda görev alan çalışanların

sahip olmaları gereken özelliklerden bazıları şu şekilde verilmiştir210;

- Profesyonel arşivleme ve belge yönetimi teknikleri ve bu tekniklerin

uygulamaları hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

- İşletme içinde uygulanabilecek bir belge yönetimi programını planlayabilmelidir

ve bu programı yönetebilmelidir.

- Diğer çalışanlarla etkili bir iletişim ağı kurabilmelidir.

- Fikirlerini etkili bir biçimde, sözlü veya yazılı olarak ortaya koyabilmelidir.

210 “Washington State Department Of Personel Class Code:25500”, http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004), (s.2).

95

Bir başka görev tanımında ise belge yöneticisinin sahip olması gereken özellikler;

belge yönetimi alanındaki teknik özellikler ve kişisel özellikler olmak üzere iki grupta

toplanmaktadır.

Bu görev tanımına göre belge yöneticisinin sahip olması gereken teknik

özelliklerden bazıları şu şekilde sıralanabilir211;

- İşletmelerin, belgelerini üretmesini ve saklamasını mümkün kılan sistemleri

(donanım, yazılım, prosedürler ve el kitapları dahil) kurabilmelidir.

- Belgelerin saklanma gerekliliklerinin yasalara uygunluğunu belirleyebilmelidir.

- Belgelerin sistem içinde ne kadar süre ile saklanması gerektiğini

belirleyebilmelidir.

- Referans ve danışmanlık hizmetlerini sunabilmek amacı ile yönetim sistemi

kurabilmelidir ve bu sistemi yürürlüğe koyabilmelidir.

- Araştırma, yönetim ve diğer amaçlar için belgelere erişimi sağlayabilmelidir.

- Kullanıcılara belgelerden nasıl yararlanabilecekleri konusunda yardımcı

olabilmelidir.

- Belgelerin depolanması ve korunması için en uygun ortamı sağlayabilmelidir.

Yukarıda belirtilen teknik özelliklerin yanında belge yöneticisinin sahip olması

gereken kişisel özelliklerden bazıları şu şekilde sıralanabilir212;

- Araştırmaya ve analiz etmeye eğilimli olmalıdır.

- Sözlü ve yazılı iletişim yeteneğine sahip olmalıdır.

- Çok fazla detaylı görevlerle başa çıkabilmelidir.

- Belgelerin yönetimi ve korunması alanlarına ilgili olmalıdır.

- Bilgisayar kullanabilmelidir.

- Bağımsız çalışabilmelidir.

- Sorumluluk alabilmelidir.

- İyi organizasyonel yeteneklere sahip olmalıdır.

Özetlemek gerekirse; yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin

performans hedefleri dört ana başlık altında toplanabilir. Bu hedeflerin ortak amacı,

performans yönetim sistemi sonunda yöneticinin teknik, insancıl, kavramsal ve yönetsel

becerilerini genişletmek ve iyileştirmektir.

211 “Archivist ASCO:229915”, http://www.jobguide.thegoodguides.com.au, (Erişim: 02 Mayıs 2005), (s.1). 212 A.g.e.

96

Yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisinin performans hedeflerini

ise, teknik beceriler ve genel/kişisel beceriler olmak üzere iki ana başlık altında

toplamak mümkündür. Bu hedeflerin ortak amacı ise belge yöneticisinin belge yönetimi

konusundaki teknik donanımını güçlendirmek ve bunun yanı sıra iletişim, kişisel

gelişim gibi genel anlamda becerilerini genişletmek ve iyileştirmektir.

Bir sonraki bölümde iki farklı konumda görev alan belge yöneticisinin performans

standart ve kriterleri bu hedefler doğrultusunda şekillenmektedir.

3.2 PERFORMANS STANDART VE KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ

Performans standart ve kriterleri, performans yönetim sistemi sürecinin önemli bir

aşaması olan performans değerlendirmesinde göz önünde bulundurulan ve değerlemeye

alınan unsurlardır. Bu sebeple sürecin başında performans standart ve kriterlerinin geniş

çaplı bir değerlendirme neticesinde oluşturulması çok önemlidir.

Performans standart ve kriterleri değerlendirilen kişinin konumuna, üstlendiği

görevlere göre değişiklik göstermelidir. Bununla beraber, performans standart ve

kriterleri değerlendirilen kişinin performansı hakkında doğru ve net bir sonuç

verebilecek kadar açık, anlaşılır, ölçülebilir ve yapılan işi iyi niteler özellikte olmalıdır.

Belge yönetimi konusunda da performans standart ve kriterleri için aynı durum

söz konusudur. Bu bölümde farklı iki konum için iki farklı grupta performans standart

ve kriterleri belirlenmektedir.

Öncelikle; yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin performans kriter

ve standartları oluşturulurken bir önceki bölümde üzerinde durulan dört beceri grubu

göz önünde bulundurulacaktır.

Teknik Yetkinlikler

Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin,

görev yaptığı biriminin faaliyet alanı olan belge yönetimi konusundaki yetkinlikleri göz

önünde bulundurulmaktadır. Bu yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir;

- Mevzuat hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

- Birim içinde gerçekleştirilen belge yönetimi sürecini denetleyebilmelidir.

- Belge yönetimi politikası oluşturabilmelidir.

97

- Birimin finansal açıdan kontrolünü yapabilmelidir.

- Birime eleman alımı için doğru karar verebilmelidir.

- İmha sürecini kontrol edebilmelidir.

- Hayati belgelerin korunması için prosedürler geliştirebilmelidir.

- Belgelerin korunması için program planlayabilmelidir.

- Birim elemanlarının eğitim ihtiyaçları konusunda insan kaynakları birimine

danışmanlık yapabilmelidir.

İnsancıl Yetkinlikler

Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin diğer

çalışanlarla kurduğu iletişim süreci göz önünde bulundurulmaktadır. Bu alandaki

yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir213;

- Sözlü ve yazılı iletişimi iyi olmalıdır.

- Değişik inanç, kültür ve değer yargılarına saygılı olmalıdır.

- Eleştiriye açık olmalıdır.

- Problemlere yapıcı yaklaşabilmelidir.

- Verdiği sözleri tutmalıdır.

- Ahlaki değerlere önem vermelidir.

- Çevresinde saygınlığı olmalıdır.

- Birim çalışanlarını gözetmelidir.

- Çalışanlarla arasında güven ilişkisi olmalıdır.

- Toplumsal bilinç sahibi olmalıdır.

Yönetsel Yetkinlikler

Bu yetkinlikler alanında; yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin

yönetimin temel ve yan fonksiyonlarını uygulayabilmesi göz önünde

bulundurulmaktadır. Bu alandaki yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir214;

- Biriminin ihtiyaçlarına ve haklarına sahip çıkmalıdır.

- Biriminin performansının sorumluluğunu taşımalıdır.

213 Ülsever, a.g.e., s.200. 214 A.g.e., s.201.

98

- Biriminde işletmenin kurallarını ve politikalarını adil uygulamalıdır.

- Astlarına, işletmenin hedef-stratejilerine uygun yön vermelidir.

- Astlarına kabul edilebilir ve ölçülebilir standartlar vermelidir.

- Astlarını ortak amaçlara yönlendirebilmelidir.

- Astlarını doğru ve sürekli denetleyebilmelidir.

- Astlarına doğru bir çalışma ortamı sağlayabilmelidir.

- Astlarına gerekli insiyatifi tanımalıdır.

- Astlarına fikir özgürlüğü sağlayabilmelidir.

- Astlarının performansını sürekli takip etmelidir.

- Astlarının haklarını temsil etmelidir ve işletme içinde gözetmelidir.

- Astlarının başarılarını temsil edebilmelidir.

- Astlarını gerekli yerlerde yapıcı ve yol gösterici bir şekilde eleştirmelidir.

- Astlarının eğitimine önem vermelidir.

- Astlar arasındaki uyuşmazlıklarda adil bir şekilde hakemlik yapabilmelidir.

- Astlarına görev bilinci aşılayabilmelidir.

- Astlarına örnek olmalıdır.

- Astlarının sorunlarına duyarlı olmalıdır.

- Kriz ortamlarında dirayetini koruyabilmelidir.

- Otoriter olmalıdır.

- Zamanı etkili yönetebilmelidir.

Kavramsal Yetkinlikler

Bu yetkinlikler alanında yönetici konumunda görev alan belge yöneticisinin görev

aldığı birimin fonksiyonları ile ilgili teknolojik ve diğer gelişmeleri takip etmesi ve bu

alanda kendisini yetiştirmesi göz önünde bulundurulmaktadır. Bu alandaki

yetkinliklerin bazıları şu şekilde sıralanabilir;

- Yabancı dil bilgisi

- Bilgisayarı etkin bir şekilde kullanabilmelidir.

- Elektronik belge yönetimi alanında bilgi sahibi olmalıdır.

- Çeşitli eğitim programlarına aktif olarak katılmalıdır.

- Yöneticiliğini geliştirmeye karşı duyarlı olmalıdır.

- Takım çalışmasına önem vermelidir.

Yönetim kadrosu dışında görev alan belge yöneticisinin performans kriter ve

standartları iki başlık altında toplanmaktadır. Bu başlıklar şunlardır;

99

1. Teknik Yetkinlikler

2. Genel Yetkinlikler

Belge yöneticisinin performans standart ve kriterlerinin ilk bölümü olan “Teknik

Yetkinlikler”i oluşturabilecek unsurlar “Amerikan Arşivciler Cemiyeti Rol

Betimlemesi”nde detaylı bir şekilde verilmektedir Rol Betimlemesi’nde belge

yöneticisinin performans kriter ve standartlarını belirleyebilecek 7 temel alan

belirlenmiştir. ( Bakınız Ek 6; Amerikan Arşivciler Cemiyeti Rol Betimlemesi215 )

Yedi temel alandan her biri, her bir alanın içindeki görevleri belirleyen

hizmetlerin tanımından ve arşivcilerin bu hizmetlerden her birini tamamlayabilmek için

genellikle neleri bilmeleri gerektiğini anlatan bilgilerin tanımından oluşmaktadır.

Alanlar öncesinde yedi alanın birkaçına ya da tümüne uygulanabilir bir “Genel Bilgi

İfadesi” listesi yer almaktadır.

Burada kullanıldığı biçimiyle “doküman(lar)” terimi kişisel belgeler, yazmalar,

kurumsal belgeler (güncel ve güncel olmayan) ve hükümet arşivleri anlamını taşımakta

ve bu bilginin korunduğu farklı ortamların (yani basılı, elektronik, fotoğraf türü) tümü

için geçerlidir.

Her bir alanın başlığının yanında yüzde sayısı bu alanın, rol betimleme çalışma

grubu tarafından sıralandığı biçimiyle, arşivsel çalışmanın bütünü içindeki önemini

temsil etmektedir. Her bir görevin ifadesinin ardından parantez içinde verilen sayı

yukarıda verilen yüzdeyle ilişkilidir ve grubun bu görevin alan içindeki nispi önemine

yönelik sıralamasını temsil etmektedir.

GENEL BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-1 belgelerin ve belgelerin yönetiminin evrimi ve özellikleri üzerinde

kültürel, ekonomik, politik ve teknolojik unsurların etkisi.

K-2 arşivlerdeki güncel araştırmanın doğasındaki eğilimler

K-3 arşiv prensiplerinin, yöntemlerinin, terminolojisinin ve kurumlarının

kökenleri, gelişmesi ve güncel tanımları

K-4 arşivlerin ve yazma koleksiyonlarının düzenlenmesi ve idaresi arasındaki

benzerlikler ve farklılıklar

K-5 belgesel ortamın fiziksel özellikleri ve bu özelliklerin belgelerin içeriğini

nasıl etkilediği

215 Dearstyne, a.g.e., s.236-243.

100

K-6 arşivlerin işlevi ve belge ortamındaki farklı formları için uygun olan

arşiv uygulamaları

K-7 rasyonel değerlendirmeler de dahil olmak üzere arşiv çalışmasına uygun

düşen standartlar ve profesyonel uygulamalar

K-8 belgelerin yaşam döngüsü kavramı

K-9 yerleşik profesyonel uygulamalar ile bu uygulamaların kurumsal açıdan

gerçekleştirilmesi arasındaki ilişki

K-10 değerlendirme, tanımlama, koruma ve başvurma gibi çekirdek arşivcilik

uygulamaları arasındaki karşılıklı ilişkiler ve bunların belge koleksiyonlarının idaresini

nasıl etkilediği

K-11 arşivlerin varolabileceği farklı kurumsal ortamlar ve bir arşivin belirli bir

kurum içinde yerleştirildiği mekanın içerdikleri

Alan 1

BELGELERİN SEÇİMİ (%17)

Hizmet 1

• Konuları, bireyleri ve kurumları araştırarak belgelerin kaynaklarını saptamak ve

sağlamaya uygun belgeleri üretebilecek ya da sağlayabilecek türden faaliyetleri

belirlemek (2.7)

Hizmet 2

• Belgeleri yaratanlar ve/veya bağışlama olasılığı olanlarla iletişim kurmak,

sürdürmek ve bu iletişimin kayıtlarını tutmak (2.3)

Hizmet 3

• Araştırma ve inceleme yoluyla belgelerin edinilmesinde söz konusu olan form,

miktar, erişilebilirlik ve belgelerin bilgi sağlayıcı içeriği gibi nitelikleri belirlemek (3.1)

Hizmet 4

• Yasal, mali, idari, belgesel ve bilgisel nitelikleri değerlendirme yoluyla belgeleri

korumaya ilişkin önerilerde bulunmak (5.8)

Hizmet 5

• Programlar, hediye, satın alma ve emanet bırakma anlaşmaları gibi yasal aktarım

araçları yoluyla düzenleme önerilerini uygulamak (3.1)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

101

K-12 arşiv depolarının konumu ve edinme politikalarına ilişkin bilginin

belgelerin seçimiyle ilişkisi nedir

K-13 olası arşivsel belgelerin yerleri hakkında araştırma yürütme ve

yönlendirme teknikleri

K-14 halka açık, özel ve bireysel arşivsel belgeler için kayıt tutma

uygulamalarının doğası

K-15 belge yaratan kaynakların rolü ve tarihine yönelik bilgilerin nasıl

bulunacağı

K-16 koleksiyon geliştirme alanlarını tanımlarken ve kurumsal bir koleksiyon

geliştirme politikası belirlerken göz önünde bulundurulması gereken unsurlar

K-17 ikna ve uzlaşma tekniklerinin yanı sıra belgeleri yaratanları arşivsel

belgelerin korunmasının önemi konusunda eğitmenin yolları

K-18 erişimi sağlamaya ve diğer türden belge transferine yönelik politikalar,

düzenlemeler, uygulamalar ve yasal yollar

K-19 belgesel, bilgisel, yasal ve parasal değerler dahil olmak üzere arşivsel

açıdan çoklu değerler kavramı

K-20 belgelerin geçmişteki ve olası kullanımı

K-21 örnekleme ve saklama planı oluşturma teknikleri

Alan 2

BELGELERİN DÜZENLENMESİ VE TANIMLANMASI (%17)

Hizmet 1

• Belgelerin mevcut düzenlenişini ve tanımlanışını analiz etmek ve gerekli

olabilecek daha başka düzenleme ve tanımlamaları planlamak (5.0)

Hizmet 2

• Ya bir düzenleme sistemi kurmak ya da belgelerin düzenlenmiş olduğu sistemi

mükemmelleştirmek için bir düzenlenme planı uygulamak (3.8)

Hizmet 3

• (a) Rehberler, envanterler, kayıt defterleri, serilerin tanımları, dosya listeleri ve

takvimler gibi uygun araştırma araçları yaratmayı ve (b) okuma odalarında yayınlar

yoluyla ve elektronik veritabanları kullanmak yoluyla betimleyici bilgiyi ulaştırmayı

içeren bir tanımlama planı uygulamak (8.2)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-22 provenans ve orijinal düzene ilişkin nihai prensipler

102

K-23 dosyalama uygulamalarının tarihi ve boyutu

K-24 düzenleme ve tanımlama kararlarını verirken erişim ve getirimin önemi

K-25 düzenlemenin beş düzeyi kavramı

K-26 arşivsel tanımlama uygulamaları üzerinde teknolojinin etkisi

K-27 araştırma araçlarının düzeyleri, tipleri ve bileşenleri

Alan 3

BAŞVURMA HİZMETLERİ VE BELGELERE ERİŞİM (%17)

Hizmet 1

• Kullanıcıların bilgi gereksinimlerini ve taleplerini analiz ederek ve danışmanlık

sağlayarak tanımlamak (5.1)

Hizmet 2

• Kullanıcıların gereksinimlerine yönelik uygun hareket tarz(lar)ını, bu

gereksinimleri uygun kaynaklarla, erişim politikalarıyla ve diğer ilgi unsurlarla

ilişkilendirerek belirlemek (6.4)

Hizmet 3

• Kullanıcıların gereksinimlerine orijinal belgelere erişmelerini sağlayarak,

kopyalar oluşturarak, bilgi sağlayarak, yönlendirmelerde bulunarak ya da bilgi talebini

sınırlayarak uygun yanıtta bulunmak (5.5)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-29 erişimi, okuma odası politikalarını, uygun gereçleri ve kullanıcı

hizmetleri ile ilgili politikalar ve uygulamalar da dahil olmak üzere arşivsel başvuru

hizmetlerinin konuları ve bileşenler

K-30 erişim ve gizliliğe ilişkin yasalar ve etik prensipler

K-31 tarihçilerin, toplumbilimcilerin, soy kütüğü araştırmacılarının ve

arşivlerin yazmaların diğer temel kullanıcılarının, bu kullanıcı gruplarına yardımcı

olabilmek amacıyla, araştırma stratejiler

K-32 eldeki belgelere, formata ve kullanıcı gereksinimlerine dayalı uygun

başvurma stratejiler

K-33 kurumun arşiv mevcudu ile belgelenen konu alanlar

K-34 arşivsel belgeleri kullanıldıkları anda korunmasına yönelik yerleşik

uygulamalar

Alan 4

BELGELERİN KORUNMASI VE SAKLANMASI (%17)

103

Hizmet 1

• Belgelerin mevcut fiziksel durumunu incelemek ve uygun koruma önlemlerini

ve önceliklerini belirlemek (3.7)

Hizmet 2

• Yeniden format oluşturma, kullanma teknikleri, uygun laboratuar uygulamaları,

aşamalı koruma ve teknik uzmanlara danışma konusunda kararlar vermek ve

uygulamak (3.7)

Hizmet 3

• Uygun kutular ve raflar kullanma gibi yollarla ve makul çevresel denetimler

sağlayarak belgelerin depolanmasını sağlamak (3.9)

Hizmet 4

• Belgelerin hasar, hırsızlık ve diğer yitirilme türlerine karşı korunmasını

sağlamak (3.6)

Hizmet 5

• Afetlere karşı önlem, afet anında uygun tepkiyi verme ve belgeyi yeniden

kazanım için uygulamalar hazırlayıp eyleme koymak (2.1)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-35 teçhizat, depolama gereçleri ve çevre standartları

K-36 kağıdın ve diğer belge türlerinin bozulmasının nedenleri ve sonuçları

K-37 afete hazır olma, makul bina için uygulamalar ve kurum dışı şirketlerin

sağlayabileceği hizmetlerin içere arşiv deposu koruma planının bileşenleri ve koruma

idaresinin öğeleri

K-38 belgelerin ne zaman orijinal formda korunacağı ve orijinal belgelerin ne

zaman mikroform çoğaltmalar, fotokopilerin ya da diğer çoğaltma araçları ile yer

değiştireceği

K-39 koruma eylemlerinin kapsamı ve her birinin farklı belge ortamları için

uygulanması

Alan 5

BELGE KOLEKSİYONLARININ SUNUMU VE TANITIMI (%10)

Hizmet 1

104

• Potansiyel kullanıcıları ve kullanımları tanımlayarak, kullanımın faydalarını

çözümleyerek ve tanımlayarak ve halk ve eğitim programları kullanarak belgelerin

kullanımını tanıtmak (3.4)

Hizmet 2

• Kaynak sağlayanlar, temel katılımcılar ve benzer profesyonel gruplar arasında

arşiv programı konusunda bilinçliliği artırıp destek sağlamak (3.6)

Hizmet 3

• Sergiler, konferanslar, yayımlar ve yayın projeleri gibi faaliyetleri desteklemek

için belgelere dayanan yorumlayıcı programlara katılımda bulunmak (3.0)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-40 arşiv belgelerinin kullanımının boyutu ve bu tür kullanımların faydaları

ile bu bilgiyi potansiyel kullanıcılara aktarabilme

K-41 potansiyel kullanıcılarla, destek sağlayanlarla, katılımcılarla, kaynak

sağlayanlarla ve halkla iletişimde kullanılabilecek olan ilan, eğitsel programlar, sergiler

ve halka açık gösteriler gibi araçlar

K-42 destekleri arşiv programı için yararlı olabilecek potansiyel öneme sahip

etkili kaynaklar

K-43 sergiler, yayımlar ve benzeri programlar yoluyla belgelerdeki bilgiyi

farklı kullanıcıların aydınlatılması için yorumlayacak uzmanlığın nasıl sağlanacağı

Alan 6

ARŞİVİN PROGRAM DEĞERLENDİRMESİ (%6)

Hizmet 1

• (a) Örnekleri tanımlamak amacıyla arşiv faaliyetlerinin ölçülmesi ve

değerlendirilmesi ile (b) kurumun program ve bütçe gereksinmelerini savunabilmesi ve

önceliklerinde, uygulamalarında ve kaynaklarında herhangi bir uygun düzenlemeyi

yapabilmesi için sonuçları diğer programların karşılaştırılması yoluyla kendi

programının değerlendirilmesine katılımda bulunmak (6.0)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-44 kendi kurumunda, diğer kurumlarda ve kurumlar arası araştırmalar

yoluyla arşivsel işlevler hakkında veri toplama yöntembilimleri

105

K-45 profesyonel ve teknik tavsiye, rehberlik, iç ve dış fon sağlama kaynakları

ve diğer türden potansiyel program destekleri

Alan 7

MESLEKİ ETİK VE YASAL KONULAR (%16)

Hizmet 1

• Meslekle ilgili literatürü izleyip konferanslara katılmak gibi faaliyetler yoluyla

arşivcilik alanındaki güncel konulardan haberdar olmak (4.5)

Hizmet 2

• Sözlü sunumlar yoluyla, yayınlara yazılar yazarak ve meslek kuruluşlarına

katılarak arşive duyulan ilginin gelişmesine katkıda bulunmak (4.5)

Hizmet 3

• Telif hakkı, bilgi edinme özgürlüğü ve gizlilik hakkı gibi haklara saygı

göstermek ve tasfiye yönergeleri gibi yasal zorunluluklara bağlı kalmak (4.5)

Hizmet 4

• Mesleksel etik standartlara bağlı kalmak (3.4)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-46 faaliyetleri arasında arşivlerle ilgili konular bulunan çeşitli uluslararası,

ulusal, bölgesel ve yerel kuruluşlar

K-47 arşiv kavramı ve uygulamasına yönelik önemli Amerikan ve uluslararası

literatür

K-48 vergi konuları, telif hakkı, özel yaşam ve bilgi edinme özgürlüğü dahil

olmak üzere, kurumlara yönelik borçlar, mevduatlar, devir ve mülk devrine ilişkin

yasalar ve düzenlemeler

K-49 Amerikan Arşivciler Cemiyeti tarafından belirlenmiş Etik Kuralları

K-50 mahkemelerde yasal kanıt olarak kullanılan belgelerle ilgili şartlar

K-51 kamu belgelerinin tanımı, bunların saklanması ve tasfiyesini belirleyen

yasalar

K-52 Arşiv ve Yazma Koleksiyonlarındaki Araştırma Materyaline Erişimin

Standartları konusunda SAA/ALA ortak bildirisi216

Performans standart ve kriterlerinin ikinci bölümü olan “Genel Yetkinlikler”i

oluşturabilecek unsurlar ise Meslek Standartları Komisyonu tarafından hazırlanan

216 Dearstyne, a.g.e., s.236.

106

“Arşiv Destek Elemanı” başlıklı meslek standardında verilmektedir. Burada verilen

unsurlar şu şekilde sıralanabilir217;

- Araştırıcı olmalıdır.

- Çalışkan olmalıdır.

- Çevre korumaya karşı duyarlı olmalıdır.

- Detaylara özen göstermelidir.

- Dikkatli olmalıdır.

- Dürüst olmalıdır.

- Enerjik olmalıdır.

- Esnek çalışmaya yatkın olmalıdır.

- İnsan ilişkilerine özen göstermelidir.

- İş disiplinine sahip olmalıdır.

- İş güvenliğine dikkat etmelidir.

- İşyeri çalışma prensiplerine uymalıdır.

- İşyerine ait araç, gereç ve ekipmanların kullanımına özen göstermelidir.

- Kaliteye dikkat etmelidir.

- Meslek ahlakına sahip olmalıdır.

- Planlı ve organize olmalıdır.

- Sabırlı olmalıdır.

- Saygılı olmalıdır.

- Soğukkanlı olmalıdır.

- Sorumluluk sahibi olmalıdır.

- Temiz olmaya özen göstermelidir.

- Titiz olmalıdır.

- Yeniliklere açık olmalıdır.

- Zamanı iyi kullanmalıdır.

Yukarıda sıralanan genel yetkinliklere ek olarak şu genel yetkinlikler de

verilebilir218;

- Bilgileri doğru ve zamanında paylaşmalıdır.

- Fikirlerini açıkça ifade ve müdafaa etmelidir.

- Hatasını kabul etmelidir.

217 “Arşiv Destek Elemanı”, http:// www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004), s.10. 218 Ülsever, a.g.e., s.200.

107

- Karşı görüşlere önem vermelidir.

- Eleştiriye açık olmalıdır.

- Problemlere yapıcı yaklaşmalıdır.

- Sorgulayıcı düşünmelidir.

- Gerektiğinde başkalarına başvurmalıdır.

- İş arkadaşlarının başarısına katkıda bulunmalıdır.

- Görevi dışındaki konularda da sorumluluk duymalıdır.

- Verdiği sözleri tutmalıdır.

- İş disiplini olmalıdır.

- İş güvenliğine duyarlı olmalıdır.

- Güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak değerlendirebilmelidir.

- Eleştirileri ciddiye almalıdır.

- Hatalardan ders almalıdır.

- Eğitim programlarına aktif katılmalıdır.

- Ufkunu geliştirmek için aktif gayret göstermelidir.

3.3 PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMUNUN OLUŞTURULMASI

Performans yönetimi sürecinde performans hedefleri doğrultusunda, performans

standart ve kriterleri şekillenmektedir. Performans standart ve kriterleri de performansın

değerlendirilmesi sırasında kullanılacak formların oluşturulmasında kullanılmaktadır.

Çalışan için belirlenen performans standart ve kriterler belirli başlıklar altında

toplanarak konu bütünlüğü sağlanmaya çalışılmaktadır.

3.3.1 PERFORMANS SEVİYELERİNİN OLUŞTURULMASI

Performans seviyeleri; performans standart ve kriterlerinin her birinin ne kadar iyi

yerine getirildiğini belirleyen yazılı ifadelerdir219.

Performans seviyeleri belirlenirken bazı noktalara dikkat edilmelidir. Bu noktalar

şu şekilde sıralanabilir220;

- Seviyeler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.

- Seviyeler açık ve anlaşılır olmalıdır.

Performans değerlendirmesinde kullanılabilecek birden fazla seviye çeşidi vardır.

Her seviye sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir.

219 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s.348. 220 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.163.

108

Belli sıfatların kullanıldığı performans seviyeleri genellikle şu şekildedir221;

- Çok iyi

- İyi

- Orta

- Yeterli

- Yetersiz

Belli sıfatların kullanıldığı performans seviyelerinin yanında, performans

değerlendirme modellerinin genellikle kullandığı beşli değerlendirme (1’den 5’e)

derecelendirmesi, bireysel çalışanın iş tanımına ve performans standardına göre

performans düzeyinin ne olduğunu ölçer ve tanımlar.

5 : Mükemmel : Beklentileri fazlasıyla aşan ve tutarlı bir biçimde başarılı olan.

4 : Beklentileri Aşıyor : Performans sürekli olarak beklentilerin üzerinde.

3 : Yeterli Performans : Performans tutarlı bir biçimde beklentileri karşılıyor ve

zaman zaman aşıyor.

2 : İyileştirme Gerekli : Performans sürekli olarak beklentileri karşılamıyor.

1 : Yetersiz : Performans sürekli olarak beklentilerin gerisinde kalıyor. Açıkların

performans görüşmesinde mutlaka ele alınması gerekiyor.

Bu bölümde oluşturulacak olan performans değerlendirme formunda da her bir

performans standart ve kriter faktörü beş seviye üzerinden değerlendirilecektir. Bu

seviyeler;

( a )

( b )

( c )

( d )

( e )’dir.

Seviyelerin genel tarifi ise şu şekildedir222;

( a ) Görevinin gerektirdiğinden üstündür.

Bu performans seviyesi, beklenen performansın her durumda, sürekli ve tutarlı

olarak aşıldığını göstermektedir. Kişinin performansı mükemmeliyet arz etmektedir.

Örneğin; verilen iş her zaman ama her zaman beklenen süreden evvel ve hep aynı

kalitede yapılmaktadır.

( b ) Görevini çok iyi yerine getirmektedir.

221 A.g.e. 222 Ülsever, a.g.e., s.170.

109

Bu performans seviyesi beklenen performansın zaman zaman ve kayda değer

oranda aşıldığını göstermektedir. Astın performansı, genellikle yaptığı iş için gerekli

olan ve konmuş kriterlerin üzerindedir. Performans kişiden beklenenleri aşma

düzeyindedir. Örneğin; verilen iş genellikle zamanında ve beklenen kalitede yapılmakta

ancak bazen erken tamamlanmaktadır.

( c ) Görevini yeterince yerine getirmektedir.

Bu seviye, tatmin edici ve beklenen performansı tarif eder. Yöneticinin saptadığı

kriterlere devamlı tam uyum söz konusudur. Performans görevin gerekliliklerini düzenli

olarak yerine getirmektedir. Örneğin; verilen iş hep zamanında ve istenen nitelikte

tamamlanmaktadır.

( d ) Daha başarılı olması gerekir.

Bu seviye, görevin gereklerinin genelde tam yerine getirilmediği, zaman zaman

aksamaların olduğu bir performansı ifade eder. Bu durumda beklenen seviyeye

ulaşabilmek için yönlendirme ve gözetime ihtiyaç vardır. Örneğin; Verilen iş genellikle

beklenen zaman içinde bitirilmemektedir.

( e ) Yeterli değil.

Bu performans seviyesinde çalışan hiçbir şekilde verilen işleri yerine

getirememektedir. Sürekli aksama söz konusudur. Örneğin; devamlı olarak, verilen iş

beklenen kalitenin altındadır.

Özetle;

( a ) sürekli ve mükemmel başarıyı

( b ) zaman zaman üstün başarıyı

( c ) beklenen ve kabul edilen başarıyı

( d ) zaman zaman aksamayı yada başarısızlığı

( e ) sürekli başarısızlığı tarif eder.

110

3.3.2 YÖNETSEL OLAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bu bölümde oluşturulacak “Yönetsel Olan Performans Değerlendirme Formu”,

işletmelerde yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticilerinin performanslarının

değerlendirilmesi aşamasında kullanılmak üzere tasarlanmaktadır.

Yönetsel olan performans değerlendirme formunda; performans standart ve

kriterler dört ana başlık altında toplanmaktadır. Bu başlıklar şunlardır;

1. Teknik Yetkinlikler

2. İnsancıl Yetkinlikler

3. Kavramsal Yetkinlikler

4. Yönetsel Yetkinlikler

Yukarıda belirtilen dört başlık altında verilen performans standart ve kriterleri bir

önceki bölümde de belirtildiği gibi beş’li değerlendirme seviyeleri ile

değerlendirilmektedir. Bu seviyeler şunlardır;

( a ) Sürekli ve mükemmel başarı

( b ) Zaman zaman üstün başarı

( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı

( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık

( e ) Sürekli başarısızlık

İşletmelerde, yönetim kadrosunda görev alan belge yöneticisinin performansının

değerlendirilmesinde kullanılabilecek performans değerlendirme formu şu şekildedir;

111

BELGE YÖNETİCİSİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU ( YÖNETİM KADROSU İÇİN )

DEĞERLENDİRENİN

ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM:

DEĞERLENDİRİLENİN

ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ:…..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM: CİNSİYETİ: ( ) Erkek ( ) Kadın YAŞI: ( ) 25’den az ( ) 25-34 ( ) 35-44 ( ) 45 ve üzeri

PERFORMANS SEVİYELERİ

( a ) Sürekli ve mükemmel başarı

( b ) Zaman zaman üstün başarı

( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı

112

( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık

( e ) Sürekli başarısızlık

TEKNİK YETKİNLİKLER

1. Mevzuat hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Birimde gerçekleştirilen belge yönetimi sürecini denetleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Belge yönetimi politikası oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Birimin finansal kontrolünü yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Eleman alımında doğru karar alabilme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Hayati belgelerin yönetimi için prosedürler oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Belgelerin korunması için program planlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. İmha sürecini kontrol etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Eğitim planlaması yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Aylık ve/veya yıllık faaliyet raporlarını hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

İNSANCIL YETKİNLİKLER

1. Sözlü iletişim ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Yazılı iletişim ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Değişik inanç, kültür ve değer yargılarına saygı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Eleştiriye açık olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

113

5. Verdiği sözleri tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Ahlaki değerlere önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Çevresindeki saygınlığı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Birim çalışanlarını gözetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Çalışanlarla güven ilişkisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Problemlere yapıcı yaklaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Toplumsal bilinç ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

YÖNETSEL YETKİNLİKLER

1. Bölümünün ihtiyaçlarına ve haklarına sahip çıkma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Bölümünün performansının sorumluluğunu taşıma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Bölümünde işletmenin kurallarını ve politikalarını adil uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Astlarına işletme hedef-stratejilerine uygun yön verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Astlarına kabul edilebilir ve ölçülebilir standartlar verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Astlarını ortak amaçlarına yönlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Astlarını doğru ve sürekli denetleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Astlarına doğru bir çalışma ortamı sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Astlarına fikir özgürlüğü sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

114

10. Astlarına gerekli insiyatifi sağlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Astlarının performansını sürekli takip etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 12. Astlarının haklarını temsil etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Astlarının haklarını gözetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Astlarını gerektiği yerde yapıcı ve yol gösterici eleştirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. Astlarının eğitimine önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 16. Astlar arasındaki uyuşmazlıklarda adil hakemlik yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. Astlarına görev bilinci aşılama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 18. Astlarına örnek olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. Astlarının sorunlarına duyarlı olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. Kriz ortamlarında dirayetini koruma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 21. Otoriter olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Zamanı etkili yönetme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

KAVRAMSAL YETKİNLİKLER

1. Yabancı dil bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Bilgisayar kullanımı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Elektronik belge yönetimi bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

115

4. Eğitim programlarına aktif katılma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Yöneticiliğini geliştirmeye duyarlı olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Takım çalışmasına önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

GENEL DEĞERLENDİRME

GENEL DEĞERLENDİRME NOTU ( a ) Performansı tamamen yetersizdir. ( b ) Performansı beklenenin altındadır. ( c ) Performansı yeterli, beklenen seviyededir. ( d ) Performansı beklenenin üzerindedir. ( e ) Performansı olağanüstü mükemmeldir. GÜÇLÜ YÖNLERİ ( ÖZEL BECERİ VE YETENEKLERİ ) ZAYIF YÖNLERİ ( DÜZELTİLMESİ GEREKLİ EKSİKLİKLERİ )

GELİŞME POTANSİYELİ

Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmek için çalışanın görev tanımına ilişkin, iş

organizasyonunda ve yönetmeliklerde yapılması tavsiye edilen değişiklikler:

116

Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için, katılması gereken eğitimler: Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için uzun vadeli ( değerlendirme döneminden itibaren 6 ay sürecek ) öneriler:

3.3.3 YÖNETSEL OLMAYAN PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bu bölümde oluşturulan “Yönetsel Olmayan Performans Değerlendirme Formu”;

işletmelerde yönetim kadrosu dışında belge yöneticisi olarak görev yapan personelin

performanslarının değerlendirilmesi aşamasında kullanılmak üzere tasarlanmaktadır.

Yönetsel olmayan performans değerlendirme formunda belge yöneticisinin

performans standart ve kriterleri genel olarak iki başlık altında toplanmaktadır. Bu

başlıklar şunlardır;

1. Teknik Yetkinlikler

2. Genel Yetkinlikler

Formun ilk bölümü olan teknik yetkinlikler bölümünde belge yöneticisinin

uzmanlık alanı olan belge yönetimi konusundaki performansının ölçülmesi

amaçlanmaktadır. Bu bölüm; belge yönetimi sürecinin fonksiyonlarından oluşan alt

başlıklara sahiptir.

Formun ikinci bölümü olan genel yetkinlikler bölümünde belge yöneticisinin

genel olarak iletişim becerileri, kişisel gelişimi, diğer çalışanlarla ilişkileri gibi

konulardaki performansının ölçülmesi amaçlanmaktadır.

Yukarıda belirtilen iki bölüm altındaki performans standart ve kriterleri Yönetsel

Olan Performans Değerlendirme Formu’nda olduğu gibi beş’li değerlendirme seviyeleri

ile değerlendirilmektedir. Bu seviyeler şunlardır;

( a ) Sürekli ve mükemmel başarı

( b ) Zaman zaman üstün başarı

117

( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı

( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık

( e ) Sürekli başarısızlık

İşletmelerde yönetim kadrosu dışında belge yöneticisi olarak görev yapan

personelin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek performans

değerlendirme formu şu şekildedir;

BELGE YÖNETİCİSİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

DEĞERLENDİRENİN

ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM:

DEĞERLENDİRİLENİN

ÜNVANI / GÖREVİ: …………………………………………. ŞUBESİ/BİRİMİ: …………………………………………. İŞLETMEDE ÇALIŞMA SÜRESİ: …..GÜN…….AY……YIL ÇALIŞMAKTA OLDUĞU BİRİMİNDEKİ ÇALIŞMA SÜRESİ:…..GÜN…….AY……YIL EĞİTİM DURUMU: ( ) İlköğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yükseklisans ( ) Doktora MEZUN OLDUĞU BÖLÜM: CİNSİYETİ: ( ) Erkek ( ) Kadın YAŞI: ( ) 25’den az ( ) 25-34 ( ) 35-44 ( ) 45 ve üzeri

PERFORMANS SEVİYELERİ

( a ) Sürekli ve mükemmel başarı

( b ) Zaman zaman üstün başarı

( c ) Beklenen ve kabul edilen başarı

118

( d ) Zaman zaman aksama veya başarısızlık

( e ) Sürekli başarısızlık

TEKNİK YETKİNLİKLER

BELGE ÜRETİMİ 1. Üretimin standardizasyonu için prosedür geliştirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Üretimi kontrol altına alabilmek için stratejiler belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

KAYIT 3. Uygun belge kayıt tekniğini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DOSYALAMA 4. Provenans prensibini uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Orijinal düzen prensibini uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Dosya tasnif sistemleri hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Malzeme için uygun dosyalama sistemini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DEPOLAMA 8. Depolanacak malzemeyi inceleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 9. Deponun dolap ve raf düzenlerini yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

119

10. Deponun yerleşim hesaplamalarını yapma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Malzemeye uygun depolama tekniğini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) TANIMLAMA 12. Malzeme ile ilgili not tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Seri tanımlama kağıdı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Araştırma araçları hakkında bilgi sahibi olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. Araştırma araçları hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) ERİŞİM VE DANIŞMANLIK ( REFERANS ) HİZMETLERİ 16. Kullanıcı istek ve taleplerini bilme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. Erişim politikası oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) KORUMA VE GÜVENLİK 18. Koruma programı oluşturma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. Depoda önlemler alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. Güvenlik ile ilgili önlemler alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) TASFİYE 21. Saklama planı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Belge envanter formu hazırlama ve uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

120

23. Saklama süresi biten malzemeyi değerlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 24. İmha tutanağı hazırlama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 25. Malzemeye uygun imha yöntemini belirleme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) DİĞER 26. Yazışma yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 27. Form yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 28. Rapor yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 29. Hayati belge yönetimi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

GENEL YETKİNLİKLER

1. Mesleğe saygı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 2. Ciddiyet ve güvenilirlilik ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 3. Anlama ve kavrama yeteneği ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 4. Dikkat ve ilgi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 5. Mesleki bilgiyi uygulama ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 6. Bilgiyi doğru ve zamanında paylaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 7. Fikirlerini açıkça ifade ve müdafaa etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 8. Hatasını kabul etme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

121

9. Karşı görüşlere önem verme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 10. Eleştiriye açık olma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 11. Problemlere yapıcı yaklaşma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 12. Sorgulayıcı düşünme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 13. Gerektiğinde başkalarına başvurma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 14. Gerektiğinde iş arkadaşlarını koruma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 15. İş arkadaşlarının başarısına katkıda bulunma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 16. Görevi dışındaki konularda da sorumluluk duyma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 17. İş arkadaşları ile ilişkileri ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 18. Verdiği sözleri tutma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 19. İş disiplini ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 20. İş güvenliğine duyarlılık ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 21. Güçlü-zayıf yönlerini objektif olarak değerlendirme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 22. Eleştirileri ciddiye alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 23. Hatalardan ders alma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 24. Eğitim programlarına aktif katılma ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 25. Ufkunu geliştirmek için aktif gayret gösterme ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

122

26. Araç, gereç ve ekipman bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 27. Bilgisayar kullanımı ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e ) 28. Yabancı dil bilgisi ( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )

GENEL DEĞERLENDİRME

GENEL DEĞERLENDİRME NOTU ( a ) Performansı tamamen yetersizdir. ( b ) Performansı beklenenin altındadır. ( c ) Performansı yeterli, beklenen seviyededir. ( d ) Performansı beklenenin üzerindedir. ( e ) Performansı olağanüstü mükemmeldir. GÜÇLÜ YÖNLERİ ( ÖZEL BECERİ VE YETENEKLERİ ) ZAYIF YÖNLERİ ( DÜZELTİLMESİ GEREKLİ EKSİKLİKLERİ )

GELİŞME POTANSİYELİ

Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmek için çalışanın görev tanımına ilişkin, iş

organizasyonunda ve yönetmeliklerde yapılması tavsiye edilen değişiklikler:

Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için, katılması gereken eğitimler:

123

Çalışanın verimliliğini ve performansını artırabilmesi için uzun vadeli ( değerlendirme döneminden itibaren 6 ay sürecek ) öneriler:

DİĞER GÖRÜŞLER

BİR ÜST AMİRİN GÖRÜŞLERİ İmza , Tarih BÖLÜM MÜDÜRÜNÜN GÖRÜŞLERİ

İmza, Tarih

124

3.4 PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ

Performansın değerlendirilmesinde kullanılacak olan değerlendirme formları

hazırlandıktan sonra, değerlendirme süreci başlar. Formların hazırlanmasının yanında,

değerlendirmeyi kimin ve/veya kimlerin yapacağının ve değerlendirme zamanının

belirlenmesi de çok önemlidir.

Performans değerlendirme formlarının kimin/kimlerin tarafından doldurulacağı,

bir başka ifadeyle değerlendiricilerin doğru belirlenmesi değerlendirme sürecinin

sonuçlarının objektifliğinin ve doğruluğunun sağlanması için çok önemlidir. Çoğu

performans yönetim sisteminde değerlendirmeyi çalışanın yöneticisi yapmaktadır. Ama

yöneticinin yanında iş arkadaşları, takım arkadaşları, astları da değerlendirme sürecine

katılabilmektedirler.

Performans değerlendirme zamanının belirlenmesi de ikinci önemli konu olarak

karşımıza çıkmaktadır. Bu noktada en çok yapılan hata değerlendirme zamanlarının her

yıl aynı zamanlarda olmasıdır. Bunun sonucu olarak çalışanlar değerlendirme

zamanlarında performanslarını yükseltebilmektedir. Bu gibi durumlarla karşılaşmamak

için değerlendirme zamanlarını değiştirmekte fayda vardır.

3.4.1 FORMLARIN DOLDURULMASI SIRASINDAKİ AŞAMALAR

125

Performans değerlendirme sürecinde kullanılacak formlar hazırlandıktan ve

değerlendiriciler belirlendikten sonra, formun doldurulması sürecinin aşamaları

şunlardır223;

1. Formlar, değerlendirme döneminden kısa bir süre evvel değerlendirilene

ulaştırılmalı ve değerlendirilen değerlendirme toplantısından önce ilk değerlendirmeyi

kendi yapmalıdır.

2. Değerlendirme, muhakkak bir arada ve toplantı sırasında yapılmalı, formlar

değerlendiren tarafından değerlendirilenin görüşleri alınarak doldurulmalıdır.

3. Değerlendirilen, görüşlerini serbestçe bildirmeli ama son söz değerlendirene ait

olmalıdır.

4. Performans değerlendirme görüşmesi sonunda ilk amir kendisine ayrılan

bölümde görüşlerini bildirmelidir.

5. Değerlendirilen açısından bir üst amir varsa, o da kendisine ayrılan bölümde

görüşlerini bildirmelidir.

6. Son aşamada formlar bölüm ya da birim yöneticisine gösterilmeli, onun görüşü

alındıktan sonra değerlendirilen personele geri gelmeli ve bu kişi formu görüş bildirerek

imzalamalıdır.

7. Bütün bu işlemlerin tamamlanmasından sonra formlar insan kaynakları

birimine gönderilmelidir.

3.4.2 DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR

Bu bölümde performans değerlendirmesi esnasında dikkat edilmesi gereken

noktalar değerlendiricilerin dikkat etmesi gereken noktalar ve değerlendirilenin

dikkat etmesi gereken noktalar olarak ayrılmaktadır.

Değerlendirenlerin dikkat etmesi gereken noktalar şu şekilde sıralanabilir224;

- Performans değerlendirme süresi içinde belirli zamanlarda notlar tutulmalı,

belirgin olayların unutulmasına olanak verilmemelidir.

- Görüşme için yalnız iki kişinin bulunduğu ve dışarıdan görülemeyen bir ortam

seçilmelidir.

- Görüşme mümkünse mesai saatlerinin dışında yapılmalıdır.

- Performans değerlendirme formu çok özenli doldurulmalıdır.

- Değerlendirme, muhakkak karşılıklı görüşme şeklinde yapılmalıdır.

223 Ülsever, a.g.e., s.168. 224 A.g.e., s.168.

126

- Değerlendirme ön yargıdan uzak ve zaman baskısı olmadan yapılmalıdır.

- Çalışanın yakın zamandaki başarısı ya da başarısızlığı değil, ele alınan

dönemdeki performansı dikkate alınmalıdır.

- Genelleme yapmaktan kaçınılmalı, belirsiz kavramlar kullanılmamalı, tutarlı

olunmalıdır.

- Değerlendirme yaparken yorumlara değil, gözlemlere itibar edilmelidir.

- Gerçekçi olunmalıdır.

- Tek bir faktörün etkisi altında kalınmamalıdır. Her bir faktör birbirinden

bağımsız değerlendirilmelidir.

- Çalışanların yaş, cinsiyet, eğitim ve iş tecrübesi gibi özelliklerinin etkisinden

uzak değerlendirme yapılmalıdır.

- Kişisel ilişkilerin etkisi altında kalınmadan değerlendirme yapılmalıdır.

- Başka görevdeki ve yerdeki kişilerle kıyaslama yapılmamalıdır.

Değerlendirilenlerin dikkat etmesi gereken noktalar ise şu şekilde sıralanabilir225;

- Değerlendirmenin, gelişme ihtiyacı ve performansı yükseltmek için yapıldığı

unutulmamalıdır.

- Değerlendirme yapılmadan, kişi kendini gerçekçi bir şekilde değerlendirmelidir.

- Katılmadığı konuları görüşme sırasında örnekleri ile belirtmelidir.

- Kendi hakkındaki görüşlerin doğru ve tutarlı ifade edilmiş olmasına dikkat

etmelidir.

3.4.3 YÜKÜMLÜLÜKLER

Performans değerlendirmesinde ve özellikle performans değerlendirme

formlarının doldurulması sırasında hem değerlendirenlerin hem de değerlendiricilerin

yerine getirmeleri gereken bazı yükümlülükleri vardır.

Değerlendirenlerin yükümlülükleri şu şekilde sıralanabilir226;

- Değerlendirme yaptıkları personelin performans yönetim sürecini, performans

değerlendirme sistemini ve görevlerini tanımaları ve anlamaları sağlanmalıdır.

- Çalışanın kendisinden beklenen ile, ölçümleri kavraması temin edilmelidir.

- Değerlendirme, ilgili çalışan ile birlikte ve açık yapılmalıdır.

Değerlendirilenlerin yükümlülükleri ise şu şekilde sıralanabilir227;

225 A.g.e., s.169. 226 A.g.e., s.167. 227 A.g.e., s.168.

127

- Performansı ile ilgili görüşleri, eleştiri ve yorumları kuşkuya yer bırakmayacak

şekilde anlamalıdır.

- Özellikle zayıf olduğu konuları iyi anlamalı, şüphe duyduğu durumlarda bunu

açıkça sormalıdır.

- Değerlendirme formu doldurulup değerlendiren tarafından imzalandıktan sonra,

değerlendirilen tarafından da okunup imzalanmalıdır. Değerlendirilenin imzası,

değerlendirmeye aynen katıldığı anlamına gelmez.

3.5 GERİBİLDİRİM SÜRECİ

Performans değerlendirme sürecinin önemli bir aşaması da geribildirim verme

aşamasıdır.

Değerlendirme sistemi, çalışana kendi performans sorunları hakkında ve bu

performansını nasıl artırabileceği konusunda kesin bilgiler vermelidir. Bunun yanında,

mevcut performans ile beklenen performansın farkını, bu farkın oluşum sebeplerini ve

bu performansı arttırmak için geliştirilecek yöntemleri açıkça anlatacak bilgiler

verilmelidir228.

Geribildirim toplantılarındaki genel süreç şu şekilde olmalıdır229;

- Kuvvetli ve zayıf noktaları anlamak

- Bir gelişme hedefi belirlemek

- Amaç başarısı için bir plan belirlemek

- Gelişme amacına ulaşmak için strateji belirlemek

Belge yöneticisinin performans değerlendirme sürecinde de geribildirim süreci

çok önemlidir. Belge yöneticisine, performansını değerlendiren kişi ve yöneticisi

tarafından geribildirim verilerek performansının düşük ve yüksek olduğu alanlar

hakkında bilgilendirilmelidir. Geribildirim verilmediği takdirde çalışan performansının

eksik olduğu yönlerini ve geliştirmesi gereken yönlerini bilemeyeceği için performans

yönetim sisteminin amacına ulaşması beklenmemelidir.

3.6 PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ

Performans değerlendirme süreci sonrasında , değerleme sonuçlarına göre

geliştirilmesi gereken performans için önlemler almak çok önemlidir. Çalışanın

228 Raymond A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Editör: Canan Çetin, İstanbul:Beta Basım Yayım,1999, s.262. 229 A.g.e.,s.264.

128

performansını geliştirmek, işletmenin misyon ve vizyonunun gerçekleşmesine yardım

eder, insan kaynaklarının kalitesini arttırır ve bunun yanında işletmenin yerine getirdiği

fonksiyonların kalitesini arttırır.

Performansın geliştirilmesi aşamasında etkin olan ve detaylı bir şekilde

planlanmış bir “Performans Geliştirme Planı”nın hazırlanması gerekmektedir.

Performansın geliştirilmesi aşamasında çalışanlar için uygun olabilecek bazı

aktiviteler şunlardır230;

- İşletme içindeki eğitim ve geliştirme sınıfları, kursları

- İşbaşında eğitim

- Üniversite kursları, sertifika programları

- Eğitim ve danışmanlık kuruluşlarından alınan kurslar

- Enstitülere devam etme, konferanslara katılma

- Profesyonel organizasyonlara üyelik

- Rehberlik ya da danışmanlık alma

- Mesleki araştırmalar, yazılar, makaleler yayınlama

- Bireysel kariyer danışmanlığı yapma

- Yeni çalışan oryantasyon (uyum) programına katılma

- Bir mentor (akıl hocası) ile çalışma

- Yönetim geliştirme programlarına katılma

- Bilgisayara dayalı eğitim

Performans geliştirme planları bünyesinde, geliştirme programları hazırlanırken,

işletmenin ve çalışanların ihtiyaçları göz önünde bulundurulmalıdır.

3.7 PERFORMANSIN ÖDÜLLENDİRİLMESİ

Performans değerlendirme süreci sonuçlarına göre üstün performans göstermiş

çalışanların çeşitli şekillerde ödüllendirilmesi, çalışanların motivasyonunun artması

bununla birlikte de performans düzeylerinin yükselmesi açısından çok önemlidir.

Önceki bölümlerde de belirtildiği gibi birden fazla ödüllendirme şekli vardır.

Bunlardan en önemlisi ve en çok kullanılanı “ücret artışı”dır. Ücret artışının yanında

“çalışanlara prim verilmesi” de diğer bir parasal ödüllendirme şeklidir.

Parasal ödüllendirmenin yanında parasal olmayan ödüller şunlardır231;

- Yöneticinin, iyi bir iş yapan çalışanı kişisel olarak kutlaması.

230 Barutçugil, Performans Yönetimi, a.g.e., s.258. 231 A.g.e., s.248.

129

- Yöneticilerin iyi performans gösterenlere kişisel olarak notlar yazması.

- Yöneticinin iyi performans gösteren çalışanlara, bir toplantı sırasında takdir ve

teşekkürlerini belirtmesi.

- Yöneticinin moral artırıcı ve kutlama amaçlı toplantılar düzenlemesi ve

yüksek performanslı çalışanları onurlandırması.

- Çalışanın terfi ettirilmesi

- Çalışanın unvanının değiştirilmesi

Her işletmenin çalışanlarını ödüllendirme politikası farklı olmakla beraber

çalışanın performansının seviyesine, görev tanımı ve sorumluluklarına göre en uygun

ödüllendirme yönteminin belirlenmesi de çok önemlidir.

SONUÇ

Bütün işletmelerin kuruluş amacı, faaliyet gösterdikleri alan gözetilmeksizin kar

elde etmektir. İşletmelerin kar elde edebilmesi performanslarının yüksek olması ile

doğrudan ilişkilidir. İşletmelerde paranın yerini alan ve gitgide önem kazanan bir

sermaye olan insan gücünün performansının yükseltilmesi ve yüksek olan performansın

korunması, işletmenin performansı için ve bunun sonucu olarak kar elde edilebilmesi

için çok önemli bir noktadır. Bu nedenle günümüzde işletmelerin çoğu personelinin

performansını yönetmek için çeşitli uygulamalara başvurmaktadırlar.

Bu çalışmada Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerde, arşiv personeli/belge

yöneticisi olarak görev alan kişilerin performans yönetimi sistemine değinilmeye

çalışılmıştır. Ayrıca yönetsel konumda görev alan ve yönetsel olmayan konumda görev

alan personel için farklı iki tane performans değerlendirme formu oluşturulmuştur.

Çalışmanın sonucunda; Türkiye’deki işletmelerde arşiv personeli / belge

yöneticisinin görev tanımının henüz bir kesinlik kazanmadığı görülmüştür. Bunun

sonucu olarak da çoğu işletmede arşiv personeli / belge yöneticisi için ayrı bir

performans yönetim sistemi ve performans değerlendirme formu oluşturulup

uygulanmadığı görülmüştür.

130

Çalışmanın bir başka sonucu olarak da şu görülmüştür ki; işletmelerde arşiv /

belge yönetimi biriminde farklı konumlarda görev alan bütün personel için tek bir

performans yönetim sisteminin uygulanması ve bu sistemin sonucu olarak da tek bir

performans değerlendirme formu oluşturulması doğru olmayacaktır. İşletmenin diğer

birimlerinde olduğu gibi arşiv/belge yönetimi biriminde de yönetim kadrosunda görev

alan

Biz bu çalışmada, belge yönetimini ve Türkiye’de ve yurt dışında belge

yöneticileri için yapılmış olan görev tanımlarını inceleyerek bir performans yönetim

sistemi oluşturmaya çalıştık.

İnsan kaynakları yönetimi sürecinin çok önemli, zorlu, zaman ve profesyonellik

gerektiren bir süreci olan performans yönetim sürecinin işletmelerde hem belge

yönetimi birimlerine hem de belge yöneticilerine uygulanabilmesi için insan kaynakları

uzmanlarının belge yöneticileri ile bir arada çalışıp, belge yönetimine uyarlanmış olan

bir performans yönetim sistemi oluşturmaları daha doğru olacaktır.

EKLER

131

EK 1 : ORTAK SAKLAMA PLANI

Seri/Defter Adı Saklama Süresi Notlar Büro Depo Faaliyet raporları 1 4 İmha. Halkla ilişkiler birimindeki kayıtlar

sürekli saklanacak Vergi iade zarfları ve bordroları

1 4 İmha

Satın alma talepleri 1 9 İmha. Ayniyat ve demirbaş kayıtları

1 - Kayıtlar yenilendikten sonra eski kayıtlar 1 yıl sonra imha

Bütçe çalışmaları 1 4 İmha. Hesap işleri birimindeki kayıtlar sürekli saklanacak

Evrak kayıt defterleri

1 9 İmha. Yazı işleri birimindeki kayıtlar sürekli saklanacak

Posta zimmet defteri 1 9 İmha Maaş bordroları 1 4 İmha. Hesap işleri birimindeki kayıtlar sürekli

saklanacak Personel 1 100 Personel birimden ayrıldıktan 1 yıl sonra

imha. Personel biriminde 101 sene sonra imha Gelen-giden evrak 1 4 5 yıl sonunda değerlendirme Bildiri, tamim, genelge, vs.

1 - İdari işler biriminde sürekli saklanacak

Avans 1 9 Birimlerde 1 yıl sonunda hesap işleri biriminde 10 yıl sonunda imha

Telefon, elektrik, su, 1 9 Sözleşmeler yenilenene kadar sürekli,

132

doğalgaz, vs. sözleşmeleri ve faturaları

faturalar hesap işleri biriminde 10 yıl sonunda imha

Meclis ve Encümen kararları

1 4 Birimlerde 5 yıl sonunda değerlendirme, ilgili birimdeki kayıtlar sürekli saklanacak

EK 2 : BELGE ENVANTER FORMU

1. Birim adı (Anabirim, birim, altbirim adı) 2. Görüşülen kişi (Ad, telefon, oda no.)

3. Evrakın bulunduğu yer

4. Evrak serisinin adı

5. Kapsadığı tarihler

6. Evrak serisinin tanımı (İçeriğin, amaçların, ilgili olduğu faaliyetin özeti. Varsa form örnekleri) 7. Miktarı (Dosya sayısı veya metre cinsinden raf uzunluğu Aktif (Son sene)

Pasif (önceki seneler)

8. Düzenleme türü ο Konu ο Vaka ο Diğer (Belirtiniz) 9. Düzenleme şekli 10. Evrak türü ο Ada göre alfabetik ο Ses bandı ο Bilgisayar kaydı

133

ο Konuya göre alfabetik ο Video filmi ο A3 kağıt ο Coğrafi ada göre alfabetik ο Sinema filmi ο A4 kağıt ο Nümerik ο Fotoğraf ο A5 kağıt ο Kronolojik ο Mikrofilm/fiş ο Sürekli form ο Desimal konu tasnif sistemi ο Defter ο Diğer ο Diğer (belirtiniz) ο Harita/plan/çizim 11. Bu evraka büroda ne kadar süre ihtiyaç var? 12. Bu evrak arşive kaldırıldığında ne kadar süre ihtiyaç duyulur? Sürekli ise neden? 13. Varsa mevzuatta belirtilmiş saklama süresi ve ilgili mevzuatın tanımı 14. Evrakın başka bir yerde kopyası mevcut mu? Varsa nerede? 15. Eski yıllara ait evrakın kullanım sıklığı

16. Varsa gizlilik derecesi

ο Sık (ayda birden fazla) ο Ara sıra ( ayda birden az) ο Nadiren

17 Araştırma araçları var mı? Varsa neler?

18. Bu serinin devamı var mı? Nerede?

19. Notlar/öneriler/yorumlar 20. Formu dolduran

21. Tarih

134

EK 3 : İMHA TUTANAK FORMU

Birim adı:

Sıra no Seri kodu

Dosya no

Dosya adı Başlama Tarih

Bitiş Tarih

Notlar

135

İmha Komisyonu Başkan

Üye Üye Üye Üye

EK 4 : ARŞİVCİ GÖREV TANIMI

WASHINGTON STATE DEPARTMENT OF PERSONNEL

Class code: 25500

Specification for Class of

ARCHIVIST

Definition: Plans, develops, implements, and administers programs within the

archives section or a regional branch of the Division of Archives and Records

Management for collecting, preserving, and facilitating public access to electronic and

conventional governmental public records of historical, financial, or legal value.

Supervises and trains entry-level professionals, clerical staff, interns, or volunteers.

Typical Work

Responsible for a major archives, records management or micrographics program,

or both archives and records management for a geographical region of the State;

Responsible for developing and conducting complex and specialized programs for

current and archival government records control, records management, document

preservation, historical research, micrographics, and vital records protection;

136

Develops, implements, and monitors the budget, policies, and procedures of a

section or branch of the Division of Archives and Records Management;

Initiates and undertakes final appraisal decisions determining the ultimate

disposition of public records in accordance with national appraisal standards and

historical concerns;

Trains, supervises, and evaluates professional and clerical personnel;

Establishes, supervises, monitors, and evaluates State and local government

archives, records management, and micrographics programs;

Acts as consultant to State and local government agencies, historical societies,

libraries, museums, and universities on archives, records management, and

micrographics matters;

Attends professional conferences as consultant, advisor or speaker;

Provides professional guidance to private and public research projects and is

responsible for ensuring compliance with privacy and public disclosure laws;

Responsible for the collection, preservation, control, and retrieval of current and

historical State and local government records;

Writes, prepares, and publishes specialized archives and records management

technical manuals, historical records catalogues, media presentations, historical

displays, and educational packages;

Maintains cost-effective storage and retrieval systems for State and local

government agencies; develops and maintains complex manual and computerized

inventory control systems, and supervises the disposition of records in accordance with

archival appraisal policies and State laws;

Participates in, advises or serves as staff to the State Records Committee, Local

Records Committee, and Historical Records Advisory Board;

Designs and implements micrographics systems and services for State and local

agencies, and monitors quality control of micrographics agencies servicing State and

local government agencies;

Responsible for researching and developing standards governing the durability

and permanence of State and local government recording media;

Performs related duties as required.

Knowledge and Abilities

Knowledge of: principles and practices of professional archives and records

management techniques, procedures, and specialized skills; State records laws; local,

137

State, and U.S. history; use and application of records control systems; micrographics

and machine-readable records; computer and microcomputer technology, accounting

and budget preparation procedures; management techniques; publishing and public

relations practices.

Ability to: plan and direct work of a section, branch, consultative service, and

program; plan and prepare policies, procedures, and budgets for a section or branch;

establish and maintain effective working relationships with government officials,

legislators, and the general public; compile clear and concise reports, manuals, and

technical publications; express ideas clearly and concisely, orally and in writing;

analyze and research primary-source historical records; evaluate situations accurately

and adopt effective courses of action; make presentations to small and large groups;

accomplish goals effectively and in a timely fashion.

Minimum Qualifications

Master of Arts degree in History or a related field with an emphasis in Archival

Administration and three years of professional experience in the field of Archives.

New class :3-81 Revised definition, minimum qualifications, distinguishing

characteristics, title change (formerly Archives and Records Specialist 2): 4-11-85

(effective 7-1-85) Revised definition, minimum qualifications, delete distinguishing

characteristics and title change (formerly State Senior Archivist): effective 7-9-99.

138

EK 5 : ARŞİV DESTEK ELEMANI

Arşiv Destek Elemanı

(Seviye 2)

Arşiv Destek Elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.

dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri

kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli kişidir.

Eylül 1999

Revizyon 0

ÖNSÖZ

Ülkemizde son yıllarda yapılan bütün çalışmalarda Türk ekonomisinin

uluslararası rekabet gücünün artırılması ve başta Gümrük Birliği olmak üzere Avrupa

139

Birliği ile bütünleşme süreci hedeflenmiştir. 1990’lı yıllarda yaşanan hızlı küreselleşme

süreci, giderek artan teknolojik yenilikler ve uluslararası pazarlardan pay kapma

yarışları, ülkelerin insan kaynaklarını geliştirmeye yönelmesine neden olmuştur.

Çalışanların iş değiştirme ve iş bulma yeteneğiyle doğrudan ilgili olarak işgücü

hareketliliğinin artırılması, işgücü piyasasının şeffaflaştırılması ve verimliliğin

artırılması istihdamla ilgili her türlü girişimde öne çıkmaktadır. Çalışma yaşamının

istediği ve ihtiyaç duyduğu insanların niteliklerinin tanımlanmasında, iş yaşamınca

geliştirilen ve benimsenen meslek standartları büyük önem taşımaktadır. Bu standartlara

uygun insan yetiştirilmesi ve istihdamı ise ancak meslek standartları hazırlandıktan

sonra gerçekleştirilebilecektir.

Ülkemizde meslek standartları ve belgelendirmeye ilişkin en geniş kapsamlı

girişim, “İstihdam ve Eğitim Projesi” kapsamında, Devlet, işçi ve işveren kesimini

temsil eden kuruluşların oluşturduğu Meslek Standardları Komisyonu (MSK)

tarafından yürütülmektedir. Bu komisyonda: Milli Eğitim Bakanlığı (MEB), Çalışma

ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı (ÇSGB), Türkiye İş Kurumu (İŞKUR), Devlet

Planlama Teşkilatı (DPT), Türkiye Esnaf ve Sanatkarları Konfederasyonu

(TESK), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Türkiye İşveren Sendikaları

Konfederasyonu (TİSK), Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (TÜRK-İŞ) ile

gözlemci üye olarak Mesleki Eğitim ve Küçük Sanayi Destekleme Vakfı (MEKSA)

temsilcileri bulunmaktadır. Teknik çalışmalar MSK’nun kararları doğrultusunda,

uygulama birimi olan Araştırma ve Teknik Hizmetler Birimi (ATHB) tarafından,

Almanya’da faaliyet gösteren Federal Mesleki Eğitim Kurumu (BIBB)’nun teknik

yardımları ile yürütülmektedir.

Elinizdeki bu standart, ülkemizde istihdam ve eğitim arasında sağlam köprüler

kurmak, istihdamı geliştirmek amacıyla oluşturulan “İstihdam ve Eğitim Projesi”nin

sekiz bölümünden biri olan Meslek Standardları ve Belgelendirme Sistemi bölümü

çalışmaları çerçevesinde hazırlanmıştır. Söz konusu standart, Arşiv Destek Elemanlığı

meslek dalında 2. seviyede çalışan bir kişinin yapması gereken görev ve işlemler ile

sahip olması gereken genel bilgi ve becerileri göstermektedir. Bu alanda bizzat faaliyet

gösteren kişilerden oluşan bir çalışma grubu tarafından, iki gün süren teknik çalışma

sonunda oluşturulmuştur. Söz konusu grubu oluşturan kişiler, ülkemizde faaliyet

gösteren değişik büyüklükteki (küçük-orta-büyük) işletmelerden MSK/ATHB kanalıyla

davet edilerek bir araya getirilmiştir. Bu standart daha sonra MSK tarafından önerilen

ilgili kuruluşlara gönderilmiş ve görüşleri alınmıştır. Meslek Standardları ve

140

Belgelendirme çalışmalarımıza teknik elemanlarını göndermek suretiyle destek veren

işletmelere ve değerli bilgilerini bizlerle paylaşan ve elinizdeki bu standardı

hazırlamamıza yardım eden; Sayın Tahir AYDOĞMUŞ (Tapu ve Kadastro Genel

Müdürlüğü), Sayın Tahsin TÜRKER (Vakıflar Genel Müdürlüğü), Sayın Osman

Sağlam (Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü), Sayın Fahrettin

ÖZDEMİRCİ (Ankara Üniversitesi), Sayın A. Oğuz İCİMSOY (Marmara

Üniversitesi), Sayın Türkan AĞCA (TRT TV Dairesi Başkanlığı), ve ayrıca, hazırlanan

meslek standardına değerli görüşleri ile katkıda bulunan başta MSK üyesi kuruluşlar ve

alt teşkilatları olmak üzere, ilgili tüm kuruluşlara teşekkür ediyoruz.

Meslek Standardı geliştirme çalışmalarımızı daha sonra sınav ve belgelendirme

sistemi oluşturma faaliyetleri izleyecektir. Ülkemizde istihdamın geliştirilmesine

önemli katkılar yapacağına inandığımız bu çalışmanın, bu yolda yapılacak başka

çalışmalara ışık tutmasını, yeni girişimlere vesile olmasını diliyoruz.

İÇİNDEKİLER

I. Meslek Standardı

II. Unvan ve Tanımı

III. Arşiv Destek Elemanı'nın Yaptığı Görev ve İşlemler

IV. Genel Olarak Kullanılan Araç, Gereç ve Ekipmanlar

V. Genel Bilgi ve Beceriler

VI. Genel Tutum ve Davranışlar

VII. Uluslararası Standard Meslek Sınıflandırma Sistemi (ISCO-88)

ile Karşılaştırma

VIII. Avrupa Birliği’nce Ortak Kabul Gören Meslek Profilleri

ile Karşılaştırma

IX. Mesleğin Bugünkü Durumu ve Gelecekteki Eğilimler

IX.I. Türk İşgücü Piyasasında

IX.II. Avrupa Birliği’nde

X. MSK Yeterlilik Belgesi Nasıl Alınır?

141

Telif hakkı, Meslek Standardları Komisyonu (MSK)’na aittir. Bütün hakları saklıdır.

Ankara, Türkiye 1999.

I. MESLEK STANDARDI

- Meslek Standardı Nedir?

Meslek Standardı, bir mesleğin gereklerinin kabul edilebilir standartlarda yerine

getirilebilmesi için ihtiyaç duyulan asgari bilgi, beceri, tutum ve davranışları gösteren

normlardır. Meslek standartları ayrıca, başta çalışanlar, eğitimciler ve işverenler olmak

üzere, ilgili bütün kesimlere, bir mesleğin başarı ile yürütülebilmesi için gerekli olan

nitelikler ve o meslekte yeterlilik belgesi alabilmek için yapılacak sınavlarda aranacak

ölçme ve değerlendirme kriterleri hakkında fikir vermektedir.

Bir Meslek Standardı genel olarak aşağıdaki hususları içermektedir:

• standardın hazırlandığı seviye için yaygın olarak kullanılan mesleki unvan ve

tanım,

• bir mesleğin gereklerini uygun olarak yerine getirmek için kişinin yapması

gereken görev ve işlemler,

• genel olarak kullanılan araç-gereç ve ekipmanlar,

• bir mesleğin gereklerini uygun şekilde yerine getirebilmek için kişinin sahip

olması gereken genel bilgi ve beceriler ile tutum ve davranışlar,

142

• mesleğin uzmanlık dalları ile birlikte mevcut durumu ve gelecekte göstereceği

eğilimler.

- Meslek Standardına Neden İhtiyaç Duyuluyor?

Meslek Standardı hazırlanmasının başlıca amaçları:

• işgücü piyasasında, belirli bir meslekte istihdam edilebilmek için işgücünde

aranan mesleki yeterlilikleri ortaya koymak,

• işgücü piyasasının ihtiyaç duyduğu mesleki yeterlilikleri ortaya koyarak, eğitim

programcılarına müfredat hazırlamada yardımcı olmak,

• kişilerin, söz konusu mesleki yeterliliklerle donatılmasına yönelik olarak

sunulan mesleki eğitim, meslek değiştirme, mesleki ilerleme vb. eğitim

hizmetlerine destek vermek,

• eğitim ile iş yaşamı arasında sağlam köprüler kurularak, iş yaşamının eğitime

ilgi, katılım ve katkısını artırmak,

• iş değiştirme ve işe yerleştirme faaliyetlerine yardımcı olmak,

• Türk ekonomisinin uluslararası rekabet gücünün, nitelikli işgücü ile

desteklenmesine yardımcı olmak,

• uluslararası normlara uygun, saygın ve güvenilir bir sınav ve belgelendirme

sisteminin kurulmasına yardımcı olmak,

• bütün kesimlerce kabul gören mesleki yeterlilik belgelerine sahip işgücünün

sayı ve oranını artırmak,

• mesleki yeterlilik belgelerine sahip işgücü istihdamının yaygınlaştırılmasıyla

tüketiciye daha kaliteli mal ve hizmet sunulmasına destek vermek,

• mesleki yeterlilik belgesi sahibi nitelikli işgücü hareketliliğini artırmak, ve

• uzun vadede işsizliğin azaltılmasına ve istihdamın geliştirilmesine katkıda

bulunmaktır.

- Meslek Standardı Nasıl Hazırlanıyor ?

Meslek Standardları, MSK’nun uygulama birimi olan ATHB (Araştırma ve

Teknik Hizmetler Birimi) tarafından çalışma yaşamını temsil eden çeşitli büyüklükteki

(küçük, orta, büyük) işyerlerinden gelen ve bizzat alanda çalışan meslek uzmanları ile

sıkı bir işbirliği içinde hazırlanmaktadır. Hazırlanan meslek standardı daha sonra, MSK

tarafından önerilen ilgili kuruluşlara gönderilmekte ve görüşleri alınmaktadır. MSK

tarafından onaylandıktan sonra ise ilgili tüm tarafların kullanımına sunulmaktadır.

Meslek Standardları hazırlanırken, bir yandan Türk işgücü piyasasının ve ekonomisinin

gereklilikleri yansıtılmaya çalışılmakta, öte yandan uluslararası gelişmelerin de gözden

143

uzak tutulmamasına çaba gösterilmektedir. Standard hazırlama çalışmalarında, gerek

ülke içi gerekse uluslararası alanda yapılmış çalışmalardan, kaydedilmiş gelişmelerden

yararlanılmaktadır. Elinizdeki standardın yedinci ve sekizinci bölümlerinde uluslararası

meslek sistemleri ile karşılaştırma yapılmıştır.

• Meslek Standardları genel olarak üç ayrı seviye (1, 2, 3) göz önüne

alınarak hazırlanmaktadır

Seviye 1: Bu seviyede çalışan kişi, mesleğin gerektirdiği rutin ve basit görev ve

işlemleri yapabilir.

Seviye 2: Bu seviyede çalışan kişi, geniş veya dar bir meslek alanında, o mesleğin

gerektirdiği bir kısmı rutin olmayan ve kompleks nitelikli görev ve işlemleri yapabilir.

Bu görev ve işlemleri yerine getirirken bireysel sorumluluk alabilir ya da başkaları ile

işbirliği içinde çalışabilir.

Seviye 3: Bu seviyede çalışan kişi, geniş veya dar bir meslek alanında, o mesleğin

gerektirdiği çoğunlukla rutin olmayan ve kompleks nitelikli görev ve işlemleri değişik

koşullarda yapabilir. Bu görev ve işlemleri yerine getirirken önemli ölçüde sorumluluk

alabilir ve kendi başına karar verebilir. Çoğunlukla yanında çalışanları yönlendirir ve

denetler.

Elinizdeki meslek standardı 2. seviyedeki bir Arşiv Destek Elemanı için hazırlanmıştır.

II. UNVAN VE TANIMI

Unvan: Arşiv Destek Elemanı (Seviye 2)

Tanım: Arşiv Destek Elemanı, her türlü yazılı belge, fotoğraf, ses kaydı, film vb.

dokümanın arşive yerleştirilmesi, korunması ve kullanıma sunulması ile ilgili işlemleri

kendi başına ve belirli bir süre içerisinde yapma bilgi ve becerisine sahip nitelikli

kişidir.

III. ARŞİV DESTEK ELEMANI'NIN YAPTIĞI GÖREV VE İŞLEMLER

Arşiv Destek Elemanı, işletmenin genel çalışma prensipleri doğrultusunda, araç,

gereç ve ekipmanları etkin bir şekilde kullanarak, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre

koruma düzenlemelerine ve mesleğin verimlilik ve kalite gerekliliklerine uygun olarak,

aşağıdaki görev ve işlemleri yerine getirir.

GÖREVLER İŞLEMLER

A İş İçin Ön Hazırlık Yapmak A01 İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili

144

önlemlerin alınmasını sağlamak

A02 Arşivin fiziki kontrolünü yapmak

A03 Günlük iş planını takip ve kontrol

etmek

A04 Aksaklıkları üstlerine bildirmek

A05 Sarf malzemelerinin temin

edilmesini sağlamak

B Dokümanın Giriş-Çıkış

İşlemlerini Yapmak

B01 Gelen dokümanı teslim almak

B02 Gelen dokümanı kaydetmek

B03 Dokümanın dağıtımını sağlamak

B04 İşlem gören dokümanın çıkış

kaydını yapmak

B05 Dokümanı dosyalamak

C Doküman Arşivlemek C01 Dosya döküm formu düzenlemek

C02 Dokümanı klasörlere yerleştirmek

C03 Dokümanı arşive kaldırmak

C04 İmha edilecek ve saklanacak

dokümanın listesinin

hazırlanmasına yardım etmek

C05 Dokümanın kaba tasnifine yardım

etmek

C06 Tasnif sırasında doküman sıra

145

numarası vermek

C07 Dokümanın aidiyet ve yer

damgalarını vurmak

C08 Müsvedde şablonların orjinallerini

hazırlamak

C09 Dokümanları kutulamak

C10 Şablonları kutulara yapıştırmak

C11 Arşiv yerleşim planı

hazırlanmasına yardım etmek

C12 Dokümanın sıra ve sınıflamasını

muhafaza etmek

D Dokümanın Korunmasını

Sağlamak

D01 Arşiv yeri seçiminde görüş

bildirmek

D02 Güvenlik önlemlerinin alınmasını

sağlamak

D03 Alarm sistemlerinin çalışıp

çalışmadığını kontrol etmek

D04 Isı ve nem cihazlarını kontrol

etmek

D05 Yangın söndürme cihazlarını

kontrol etmek

D06 Dokümanın temizliğinin

yapılmasını sağlamak

D07 Dokümanın ilaçlama işlemlerinin

yapılmasını sağlamak

146

D08 Yıpranmış dosya, klasör ve

kutuları yenilemek

D09 Patolojik tamir gerektiren

dökümanları tespit etmek

D10 Dokümanın nakline yardımcı

olmak

D11 Yetkisiz kişilere doküman

verilmesini önlemek

E Dokümanları Kullanıma

Sunmak

E01 Doküman istek formunun

doldurulmasını sağlamak

E02 İstenen dokümanı arşivden

çıkarmak

E03 Arşivden çıkan dokümanın

kaydını tutmak

E04 Çıkan dokümanın dönüşünü takip

etmek

E05 Dönen dokümanın istek fişini iptal

etmek

E06 Dokümanı arşivdeki yerine

yerleştirmek

E07 Dokümanın kullanım

istatistiklerinin tutulmasına

yardımcı olmak

E08 Dokümanın veri girişine yardım

etmek

147

F Mesleki Gelişime İlişkin

Faaliyetleri Yürütmek

F01 Yardımcı elemanlara eğitim

vermek

F02 Meslekle ilgili toplantı, seminer

vb. faaliyetlere katılmak

F03 Meslekle ilgili yayınları,

teknolojik gelişmeleri izlemek

F04 Meslekle ilgili hizmet içi eğitim,

işbaşı eğitim vb. faaliyetlere

katılmak

Aşağıda 4. 5. ve 6. bölümlerde yer alan listeler mesleğin geneli ile ilgili olup, mesleğin

daha iyi anlaşılması için standarda dahil edilmiştir. Söz konusu listeler alfabetik olarak

hazırlanmış olup, bir işyerinden diğerine değişebilmektedir.

IV. GENEL OLARAK KULLANILAN ARAÇ, GEREÇ VE EKİPMANLAR

Araçlar, Makine ve Ekipmanlar

1. Bilgisayar

2. Bilgisayar yazıcısı

3. Çalışma masası

4. Çöp/atık sepeti

5. Daktilo

6. Doküman imha cihazı

7. Doküman seyir ve aktarma cihazları

8. El arabası

9. Fırça

10. Fotokopi makinesi

11. Istampa

12. Işıklandırılmış çalışma masası

13. Kesintisiz güç kaynağı

148

14. Klima

15. Makas

16. Merdiven

17. Mikrofilm okuma makinesi

18. Nem emici cihaz

19. Nem ölçer (higrometre)

20. Nemlendirici cihaz

21. Özel doküman dolapları

22. Sandalye

23. Sergi vitrinleri

24. Tarayıcı (scanner)

25. Tel zımba

26. Tel zımba sökücü

27. Telefon

28. Termometre

29. Toz emici makineler

30. Yangın söndürme cihazları

Gereçler (Malzemeler)

1. Ataş

2. Bez

3. Delgi

4. Disket

5. Dosya

6. Eldiven

7. Etiket

8. Gömlek dosya

9. İplik

10. Istampa mürekkebi

11. Kağıt

12. Kalem

13. Kalemtıraş

14. Kartuş

15. Kaşe

16. Klasör

149

17. Kutu

18. Maske

19. Mühür

20. Önlük

21. Rapido kalemi

22. Sıvı sabun

23. Şablon cetvel

24. Toplu iğne

25. Torba

V. GENEL BİLGİ VE BECERİLER

1. Araç, gereç ve ekipman bilgisi

2. Bilgisayar bilgisi

3. Daktilo/klavye kullanma yeteneği

4. Dinleme yeteneği

5. Ekip içinde çalışma yeteneği

6. El becerisi

7. Eski Türkçe bilgisi (1)

8. Görsel yetenek

9. Hijyen bilgisi

10. İletişim yeteneği

11. İlkyardım bilgisi

12. İnsan psikolojisi bilgisi

13. İşçi sağlığı ve iş güvenliği önlemleri bilgisi

14. İşyeri çalışma prosedürleri bilgisi

15. Kayıt tutma yeteneği

16. Koku alma yeteneği

17. Mesleğe ilişkin yasal düzenlemeler bilgisi

18. Mesleki teknolojik gelişmelere ilişkin bilgi

19. Mesleki terim bilgisi

20. Öğrenme yeteneği

21. Öğretme yeteneği

22. Tarih bilgisi (1)

23. Yazma yeteneği (1)

(1) : Bazı arşivlerde çalışanlar için geçerlidir.

150

VI. GENEL TUTUM VE DAVRANIŞLAR (1)

1. Araştırıcı olmak

2. Çalışkan olmak

3. Çevre korumaya karşı duyarlı olmak

4. Detaylara özen göstermek

5. Dikkatli olmak

6. Dürüst olmak

7. Enerjik olmak

8. Esnek çalışmaya yatkın olmak

9. İnsan ilişkilerine özen göstermek

10. İş disiplinine sahip olmak

11. İş güvenliğine dikkat etmek

12. İşyeri çalışma prensiplerine uymak

13. İşyerine ait araç, gereç ve ekipmanların kullanımına özen göstermek

14. Kaliteye dikkat etmek

15. Meslek ahlakına sahip olmak

16. Planlı ve organize olmak

17. Sabırlı olmak

18. Saygılı olmak

19. Sır saklamak

20. Soğukkanlı olmak

21. Sorumluluk sahibi olmak

22. Temiz olmaya özen göstermek

23. Titiz olmak

24. Yeniliklere açık olmak

25. Zamanı iyi kullanmak

VII. ULUSLARARASI STANDARD MESLEK SINIFLANDIRMA SİSTEMİ

(ISCO-88) İLE KARŞILAŞTIRMA

Elinizdeki "Arşiv Destek Elemanı Meslek Standardı" ISCO-88 sınıflandırma

sisteminde "Arşivciler ve Müzeciler" ünite grubunda (Ana Grup 2, Alt-Ana Grup 24,

Alt Grup 243 ve Ünite Grubu 2431) yer almaktadır.

VIII. AVRUPA BİRLİĞİ’NCE ORTAK KABUL GÖREN

MESLEK PROFİLLERİ İLE KARŞILAŞTIRMA

151

Avrupa Birliği’nce ortak kabul gören meslek profilleri, kısa adı CEDEFOP olan

Avrupa Mesleki Eğitimi Geliştirme Merkezi tarafından hazırlanmaktadır. Ancak, arşiv

destek elemanlığı mesleği için hazırlanmış bir profil mevcut olmadığından karşılaştırma

yapılamamıştır.

IX. MESLEĞİN BUGÜNKÜ DURUMU VE GELECEKTEKİ EĞİLİMLER

IX.I. Türk İşgücü Piyasasında

Arşivcilik mesleğinin lisans düzeyinde eğitimi bulunmasına karşın arşiv destek

elemanları, işbaşında eğitim yöntemiyle yetiştirilmektedirler. Bu nedenle alanda iyi

eğitim görmüş arşiv destek elemanı sağlanmasında zorluk çekilmektedir. Toplum

tarafından fazla tanınan bir meslek olmaması nedeniyle kütüphanecilik mesleği ile sık

sık karıştırılmaktadır. Matbaa Meslek Liselerinin Kütüphanecilik Bölümü, Kız Meslek

Liselerinin Büro Yönetimi Bölümü ve eski Türkçe'ye yatkınlıkları nedeniyle İmam

Hatip Lisesi öğrencilerinin bu mesleği tercih ettikleri gözlenmektedir. Uygulamada

arşiv destek elemanının en az lise mezunu olmasının gerektiği yönünde yaygın bir kanı

oluşmuştur. Meslekte güncel ya da modern arşivler ile tarihi arşivler olarak bir

uzmanlaşma eğilimi gözlenmektedir. Bunun yanı sıra dokümanların cinsine göre bir

gruplama da söz konusudur. Bu gruplamada, yazılı doküman, sesli doküman ve

görüntülü doküman arşivciliği yer almaktadır. Doküman cinslerine göre yapılan

gruplamada da temel olan hizmetlerin hemen hemen benzer olmaları nedeniyle mesleği

yürüten kişilerde bulunması gereken bilgi ve becerilerde belirgin bir fark

bulunmamaktadır.

Bu meslekte istihdam edilecek bireylerde bilgisayar bilgisi, eski Türkçe bilgisi ve

tarih bilgisi eleman seçiminde aranılan başlıca özelliklerdir. Çalışma ortamının kapalı,

nemli bir ortam olması nedeniyle arşivcilik mesleğini icra eden kişilerde cilt

rahatsızlıkları, alerjiler, solunum yolları hastalıkları, göz rahatsızlıkları mesleğe bağlı

olarak sıkça ortaya çıkan rahatsızlıklardır.

Birçok diğer alanda olduğu gibi arşivleme alanında da bilgisayar kullanımına

başlandığı gözlenmekte ve gelecekte daha da yaygınlaşacağı düşünülmektedir.

Bilgisayarlar dokümanlara kolayca ve daha kısa sürede ulaşmayı sağlamanın yanında

ilgili dokümanları birleştirme açısından da yararlar sağlamaktadır. Bütün bu

sebeplerden dolayı bu alanda faaliyet gösteren kişilerin bilgisayar ile çalışması ve

yenilikleri takip edebilmesi giderek daha fazla önem kazanmaktadır.

IX.II. Avrupa Birliği’nde

152

Standardın VIII. bölümünde belirtildiği üzere arşiv destek elemanlığı mesleği için

CEDEFOP tarafından hazırlanmış bir meslek profili bulunmadığından, mesleğin içinde

yer aldığı sektöre ilişkin bilgiye rastlanmamıştır.

X. MSK YETERLİLİK BELGESİ NASIL ALINIR?

MSK tarafından onaylanmış bir MSK Yeterlilik Belgesi almak isteyen adaylar,

yetkisi MSK’ca onaylanmış bir kurumun yapacağı yeterlilik sınavını başarıyla geçmek

zorunda olacaktır.

Sınav ve belgelendirme sistemine ilişkin düzenlemeler önümüzdeki dönemde

MSK tarafından belirlenecektir.

1. Meslek Analiz Çalışması sırasında, alan uzmanları tarafından genel tutum ve

davranışlar sıralanmıştır. Ancak, bu hususlar sınav ve değerlendirmede esas

alınmayacaktır.

EK 6 : AMERİKAN ARŞİVCİLER CEMİYETİ ROL BETİMLEMESİ

BAŞLANGIÇ

Buradaki test ayrıntıları arşivsel uygulamanın yedi temel alanının yanısıra görev

ve bilgilerin daha ayrıntılı bir ifadesini özetlemektedir. Bu öğelerin bütünü profesyonel

arşivcilerinin işlerinin bir parçası olarak sergiledikleri yaygın kabul görmüş görevleri ve

sorumlulukları betimlemektedir. Bu belgenin varsayımına göre sertifika almak isteyen

bireyler (a) mesleksel uygulamalarının kurumsal bir misyon dahilinde yerine

getirildiğinin ve bu misyonla tutarlı olan hedeflerin başarılmasına yönelik olduğunun ve

(b) mesleksel uygulamalarının bu bütünsel misyonun ve onun bağlantılı hedeflerinin

ortaya çıkışı ve evrimi üzerinde süreli bir etkisi olduğunun bilincindedir.

Ayrıca, sertifika almak isteyenlerin sağlama, erişim, koruma ve güvenlikle ilişkili

arşivsel politikaların nasıl belirlendiğini denetlemeleri gerekmese de, bu tür

politikalarda söz konusu olan öğelerin aşağıda belirtilen görevlerin profesyonel bir

tarzda yerine getirilmesinde nasıl önemli olduklarını arşivcilerin anladıkları da

varsayılmaktadır.

Yedi temel alandan her biri, her bir alanın içindeki görevleri belirleyen

hizmetlerin tanımından ve arşivcilerin bu hizmetlerden her birini tamamlayabilmek için

genellikle neleri bilmeleri gerektiğini anlatan bilgilerin tanımından oluşmaktadır.

153

Alanlar öncesinde yedi alanın birkaçına ya da tümüne uygulanabilir bir Genel Bilgi

İfadesi listesi yer almaktadır.

Burada kullanıldığı biçimiyle “doküman(lar)” terimi kişisel belgeler, yazmalar,

kurumsal belgeler (güncel ve güncel olmayan) ve hükümet arşivleri anlamını taşımakta

ve bu bilginin korunduğu farklı ortamların (yani basılı, elektronik, fotoğraf türü) tümü

için geçerlidir.

Her bir alanın başlığının yanında yüzde sayısı bu alanın, rol betimleme çalışma

grubu tarafından sıralandığı biçimiyle, arşivsel çalışmanın bütünü içindeki önemini

temsil etmektedir. Her bir görevin ifadesinin ardından parantez içinde verilen sayı

yukarıda verilen yüzdeyle ilişkilidir ve grubun bu görevin alan içindeki nispi önemine

yönelik sıralamasını temsil etmektedir.

GENEL BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-1 belgelerin ve belgelerin yönetiminin evrimi ve özellikleri üzerinde

kültürel, ekonomik, politik ve teknolojik unsurların etkisi.

K-2 arşivlerdeki güncel araştırmanın doğasındaki eğilimler

K-3 arşiv prensiplerinin, yöntemlerinin, terminolojisinin ve kurumlarının

kökenleri, gelişmesi ve güncel tanımları

K-4 arşivlerin ve yazma koleksiyonlarının düzenlenmesi ve idaresi arasındaki

benzerlikler ve farklılıklar

K-5 belgesel ortamın fiziksel özellikleri ve bu özelliklerin belgelerin içeriğini

nasıl etkilediği

K-6 arşivlerin işlevi ve belge ortamındaki farklı formları için uygun olan

arşiv uygulamaları

K-7 rasyonel değerlendirmeler de dahil olmak üzere arşiv çalışmasına uygun

düşen standartlar ve profesyonel uygulamalar

K-8 belgelerin yaşam döngüsü kavramı

K-9 yerleşik profesyonel uygulamalar ile bu uygulamaların kurumsal açıdan

gerçekleştirilmesi arasındaki ilişki

K-10 değerlendirme, tanımlama, koruma ve başvurma gibi çekirdek arşivcilik

uygulamaları arasındaki karşılıklı ilişkiler ve bunların belge koleksiyonlarının idaresini

nasıl etkilediği

K-11 arşivlerin varolabileceği farklı kurumsal ortamlar ve bir arşivin belirli bir

kurum içinde yerleştirildiği mekanın içerdikleri

154

Alan 1

BELGELERİN SEÇİMİ (%17)

Hizmet 1

• Konuları, bireyleri ve kurumları araştırarak belgelerin kaynaklarını saptamak ve

sağlamaya uygun belgeleri üretebilecek ya da sağlayabilecek türden faaliyetleri

belirlemek (2.7)

Hizmet 2

• Belgeleri yaratanlar ve/veya bağışlama olasılığı olanlarla iletişim kurmak,

sürdürmek ve bu iletişimin kayıtlarını tutmak (2.3)

Hizmet 3

• Araştırma ve inceleme yoluyla belgelerin edinilmesinde söz konusu olan form,

miktar, erişilebilirlik ve belgelerin bilgi sağlayıcı içeriği gibi nitelikleri belirlemek (3.1)

Hizmet 4

• Yasal, mali, idari, belgesel ve bilgisel nitelikleri değerlendirme yoluyla belgeleri

korumaya ilişkin önerilerde bulunmak (5.8)

Hizmet 5

• Programlar, hediye, satın alma ve emanet bırakma anlaşmaları gibi yasal aktarım

araçları yoluyla düzenleme önerilerini uygulamak (3.1)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-12 arşiv depolarının konumu ve edinme politikalarına ilişkin bilginin

belgelerin seçimiyle ilişkisi nedir

K-13 olası arşivsel belgelerin yerleri hakkında araştırma yürütme ve

yönlendirme teknikleri

K-14 halka açık, özel ve bireysel arşivsel belgeler için kayıt tutma

uygulamalarının doğası

K-15 belge yaratan kaynakların rolü ve tarihine yönelik bilgilerin nasıl

bulunacağı

K-16 koleksiyon geliştirme alanlarını tanımlarken ve kurumsal bir koleksiyon

geliştirme politikası belirlerken göz önünde bulundurulması gereken unsurlar

K-17 ikna ve uzlaşma tekniklerinin yanı sıra belgeleri yaratanları arşivsel

belgelerin korunmasının önemi konusunda eğitmenin yolları

155

K-18 erişimi sağlamaya ve diğer türden belge transferine yönelik politikalar,

düzenlemeler, uygulamalar ve yasal yollar

K-19 belgesel, bilgisel, yasal ve parasal değerler dahil olmak üzere arşivsel

açıdan çoklu değerler kavramı

K-20 belgelerin geçmişteki ve olası kullanımı

K-21 örnekleme ve saklama planı oluşturma teknikleri

Alan 2

BELGELERİN DÜZENLENMESİ VE TANIMLANMASI (%17)

Hizmet 1

• Belgelerin mevcut düzenlenişini ve tanımlanışını analiz etmek ve gerekli

olabilecek daha başka düzenleme ve tanımlamaları planlamak (5.0)

Hizmet 2

• Ya bir düzenleme sistemi kurmak ya da belgelerin düzenlenmiş olduğu sistemi

mükemmelleştirmek için bir düzenlenme planı uygulamak (3.8)

Hizmet 3

• (a) Rehberler, envanterler, kayıt defterleri, serilerin tanımları, dosya listeleri ve

takvimler gibi uygun araştırma araçları yaratmayı ve (b) okuma odalarında yayınlar

yoluyla ve elektronik veritabanları kullanmak yoluyla betimleyici bilgiyi ulaştırmayı

içeren bir tanımlama planı uygulamak (8.2)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-22 provenans ve orijinal düzene ilişkin nihai prensipler

K-23 dosyalama uygulamalarının tarihi ve boyutu

K-24 düzenleme ve tanımlama kararlarını verirken erişim ve getirimin önemi

K-25 düzenlemenin beş düzeyi kavramı

K-26 arşivsel tanımlama uygulamaları üzerinde teknolojinin etkisi

K-27 araştırma araçlarının düzeyleri, tipleri ve bileşenleri

Alan 3

BAŞVURMA HİZMETLERİ VE BELGELERE ERİŞİM (%17)

Hizmet 1

• Kullanıcıların bilgi gereksinimlerini ve taleplerini analiz ederek ve danışmanlık

sağlayarak tanımlamak (5.1)

Hizmet 2

156

• Kullanıcıların gereksinimlerine yönelik uygun hareket tarz(lar)ını, bu

gereksinimleri uygun kaynaklarla, erişim politikalarıyla ve diğer ilgi unsurlarla

ilişkilendirerek belirlemek (6.4)

Hizmet 3

• Kullanıcıların gereksinimlerine orijinal belgelere erişmelerini sağlayarak,

kopyalar oluşturarak, bilgi sağlayarak, yönlendirmelerde bulunarak ya da bilgi talebini

sınırlayarak uygun yanıtta bulunmak (5.5)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-29 erişimi, okuma odası politikalarını, uygun gereçleri ve kullanıcı

hizmetleri ile ilgili politikalar ve uygulamalar da dahil olmak üzere arşivsel başvuru

hizmetlerinin konuları ve bileşenler

K-30 erişim ve gizliliğe ilişkin yasalar ve etik prensipler

K-31 tarihçilerin, toplumbilimcilerin, soy kütüğü araştırmacılarının ve

arşivlerin yazmaların diğer temel kullanıcılarının, bu kullanıcı gruplarına yardımcı

olabilmek amacıyla, araştırma stratejileri

K-32 eldeki belgelere, formata ve kullanıcı gereksinimlerine dayalı uygun

başvurma stratejiler

K-33 kurumun arşiv mevcudu ile belgelenen konu alanlar

K-34 arşivsel belgeleri kullanıldıkları anda korunmasına yönelik yerleşik

uygulamalar

Alan 4

BELGELERİN KORUNMASI VE SAKLANMASI (%17)

Hizmet 1

• Belgelerin mevcut fiziksel durumunu incelemek ve uygun koruma önlemlerini

ve önceliklerini belirlemek (3.7)

Hizmet 2

• Yeniden format oluşturma, kullanma teknikleri, uygun laboratuar uygulamaları,

aşamalı koruma ve teknik uzmanlara danışma konusunda kararlar vermek ve

uygulamak (3.7)

Hizmet 3

• Uygun kutular ve raflar kullanma gibi yollarla ve makul çevresel denetimler

sağlayarak belgelerin depolanmasını sağlamak (3.9)

157

Hizmet 4

• Belgelerin hasar, hırsızlık ve diğer yitirilme türlerine karşı korunmasını

sağlamak (3.6)

Hizmet 5

• Afetlere karşı önlem, afet anında uygun tepkiyi verme ve belgeyi yeniden

kazanım için uygulamalar hazırlayıp eyleme koymak (2.1)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-35 teçhizat, depolama gereçleri ve çevre standartları

K-36 kağıdın ve diğer belge türlerinin bozulmasının nedenleri ve sonuçları

K-37 afete hazır olma, makul bina için uygulamalar ve kurum dışı şirketlerin

sağlayabileceği hizmetlerin içere arşiv deposu koruma planının bileşenleri ve koruma

idaresinin öğeleri

K-38 belgelerin ne zaman orijinal formda korunacağı ve orijinal belgelerin ne

zaman mikroform çoğaltmalar, fotokopilerin ya da diğer çoğaltma araçları ile yer

değiştireceği

K-39 koruma eylemlerinin kapsamı ve her birinin farklı belge ortamları için

uygulanması

Alan 5

BELGE KOLEKSİYONLARININ SUNUMU VE TANITIMI (%10)

Hizmet 1

• Potansiyel kullanıcıları ve kullanımları tanımlayarak, kullanımın faydalarını

çözümleyerek ve tanımlayarak ve halk ve eğitim programları kullanarak belgelerin

kullanımını tanıtmak (3.4)

Hizmet 2

• Kaynak sağlayanlar, temel katılımcılar ve benzer profesyonel gruplar arasında

arşiv programı konusunda bilinçliliği artırıp destek sağlamak (3.6)

Hizmet 3

• Sergiler, konferanslar, yayımlar ve yayın projeleri gibi faaliyetleri desteklemek

için belgelere dayanan yorumlayıcı programlara katılımda bulunmak (3.0)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

158

K-40 arşiv belgelerinin kullanımının boyutu ve bu tür kullanımların faydaları

ile bu bilgiyi potansiyel kullanıcılara aktarabilme

K-41 potansiyel kullanıcılarla, destek sağlayanlarla, katılımcılarla, kaynak

sağlayanlarla ve halkla iletişimde kullanılabilecek olan ilan, eğitsel programlar, sergiler

ve halka açık gösteriler gibi araçlar

K-42 destekleri arşiv programı için yararlı olabilecek potansiyel öneme sahip

etkili kaynaklar

K-43 sergiler, yayımlar ve benzeri programlar yoluyla belgelerdeki bilgiyi

farklı kullanıcıların aydınlatılması için yorumlayacak uzmanlığın nasıl sağlanacağı

Alan 6

ARŞİVİN PROGRAM DEĞERLENDİRMESİ (%6)

Hizmet 1

• (a) Örnekleri tanımlamak amacıyla arşiv faaliyetlerinin ölçülmesi ve

değerlendirilmesi ile (b) kurumun program ve bütçe gereksinmelerini savunabilmesi ve

önceliklerinde, uygulamalarında ve kaynaklarında herhangi bir uygun düzenlemeyi

yapabilmesi için sonuçları diğer programların karşılaştırılması yoluyla kendi

programının değerlendirilmesine katılımda bulunmak (6.0)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-44 kendi kurumunda, diğer kurumlarda ve kurumlar arası araştırmalar

yoluyla arşivsel işlevler hakkında veri toplama yöntembilimleri

K-45 profesyonel ve teknik tavsiye, rehberlik, iç ve dış fon sağlama kaynakları

ve diğer türden potansiyel program destekleri

Alan 7

MESLEKİ ETİK VE YASAL KONULAR (%16)

Hizmet 1

• Meslekle ilgili literatürü izleyip konferanslara katılmak gibi faaliyetler yoluyla

arşivcilik alanındaki güncel konulardan haberdar olmak (4.5)

Hizmet 2

• Sözlü sunumlar yoluyla, yayınlara yazılar yazarak ve meslek kuruluşlarına

katılarak arşive duyulan ilginin gelişmesine katkıda bulunmak (4.5)

Hizmet 3

159

• Telif hakkı, bilgi edinme özgürlüğü ve gizlilik hakkı gibi haklara saygı

göstermek ve tasfiye yönergeleri gibi yasal zorunluluklara bağlı kalmak (4.5)

Hizmet 4

• Mesleksel etik standartlara bağlı kalmak (3.4)

BİLGİ İFADELERİ

Arşivciler şu konularda bilgiye sahiptir ve bu bilgiyi uygulayabilir:

K-46 faaliyetleri arasında arşivlerle ilgili konular bulunan çeşitli uluslararası,

ulusal, bölgesel ve yerel kuruluşlar

K-47 arşiv kavramı ve uygulamasına yönelik önemli Amerikan ve uluslararası

literatür

K-48 vergi konuları, telif hakkı, özel yaşam ve bilgi edinme özgürlüğü dahil

olmak üzere, kurumlara yönelik borçlar, mevduatlar, devir ve mülk devrine ilişkin

yasalar ve düzenlemeler

K-49 Amerikan Arşivciler Cemiyeti tarafından belirlenmiş Etik Kuralları

K-50 mahkemelerde yasal kanıt olarak kullanılan belgelerle ilgili şartlar

K-51 kamu belgelerinin tanımı, bunların saklanması ve tasfiyesini belirleyen

yasalar

K-52 Arşiv ve Yazma Koleksiyonlarındaki Araştırma Materyaline Erişimin

Standartları konusunda SAA/ALA ortak bildirisi

160

KAYNAKÇA

- “2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması Arthur Andersen”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:05 Eylül 2004).

- “360 Degree Feedback: The Good, The Bad and The Ugly”,

http://www.humanresources.about.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).

- “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 02 Mayıs 2004).

- Akyüz, Ömer Faruk. Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları

Planlaması, İstanbul:Sistem Yayıncılık, 2001.

- Archivist ASCO:229915”, http://www.jobguide.thegoodguides.com.au ,

(Erişim: 02 Mayıs 2005).

- Armstrong, Michael. Human Resources Management Strategy and Action,

USA:Clays Ltd.,1992.

- Armstrong, Michael. Performance Management, London:Kogan Page

Limited,1994.

161

- “Arşiv Destek Elemanı”, http://www.iskur.gov.tr, (Erişim: 27 Mayıs 2004).

- Ataman, Bekir Kemal. Arşivcilik Terimleri Sözlüğü. İstanbul:Librairie de

Pera,1995.

- Aytaç, Aygül. “360 Derece Performans Değerlendirme”,

http://www.ceterisparibus.net, (Erişim: 29 Ocak 2004).

- Baltaş, Acar. “Performansı Değerli Kılma Süreci”, http://www.baltas-

baltas.com.tr, (Erişim:29 Ekim 2003).

- Barutçugil, İsmet. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Kariyer

Yayıncılık,2004.

- Barutçugil, İsmet. Bilgi Yönetimi. İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2002.

- Barutçugil, İsmet . Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002.

- Bautier, Robert Henri. “The Responsibilities Of the Archives And the Duties Of

Archivists”, Modern Archives Administration And Records Management: A

RAMP Reader, Paris:General Information Programme and UNISIST,1985.

- Bayar, Başak. “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim:12 Mayıs 2004).

- Bayar, Başak. “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 05 Eylül 2004).

- Bayraktar, Berat Bir. “Bilgi ve Belge Yönetimi ve Yöneticiliği”, Aysel Yontar

Armağanı içinde, İstanbul:Türk Kütüphaneciliği Derneği İstanbul Şubesi Yayınları

29,2004.

- Bingöl, Dursun. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta Basım A.Ş.,2003.

- Bradsher, James Gregory. Managing Archives and Archival Institutions.

London:Mansell Publishing Limited,1988.

- Canman, A.Doğan. Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve

Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi. Ankara: Devlet İstatistik

Enstitüsü Matbaası, 1993.

- Cascio, Wayne F. Managing Human Resources Productivity, Quality of

Work Life, Profits. İstanbul: Mc-Graw Hill Inc. Adına Literatür Yayıncılık

Dağıtım,1994.

162

- “Çalışanların Gelişim Aracı Olarak Performans Değerlendirme”,

http://www.insankaynaklari.com, Erişim: 16 Kasım 2002.

- Daniels, Maygene F. , Timothy Walch. A Modern Archives Reader.

Washington:National Archives Trust Fund Board,1984.

- De Cenzo, David A. , Stephen P. Robbins. Human Resource Management.

New York: John Wiley &Sons Inc.,1996.

- Dearstyne, Bruce W. Arşivsel Girişim. Çev. Mustafa Akbulut ve A.Oğuz

İcimsoy, İstanbul:American Library Association,2001.

- “Defining The Performance Appraisal Process”, http://www.flexstudy.com,

(Erişim: 22 Nisan 2004).

- Delmas, B. Arşivler. Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel

Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:12, 1991.

- Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları. İstanbul: Hayat Yayıncılık, 2002.

- Emerson, Peter. How To Manage Your Record. England:ICSA

Pulishing,1989.

- Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar.

İstanbul:Beta Yayınları,2003.

- Ergin, Canan. İnsan Kaynakları Yönetimi Psikolojik Bir Yaklaşım.

Ankara:Academyplus Yayınevi,2002.

- Ersen, Haldun. Topyekün Mükemmelleşme Sürecinde İnsan Kaynakları ve

Kalite. İstanbul:Maestro Yayın,2003.

- Fındıkçı, İlhami. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Alfa Basım Yayım

Dağıtım,2000.

- Flippo, Edwin B. Personnel Management. Singapore:Mc-Graw Hill Book

Company, 1984.

- French, Wendell L. Human Resources Management. Boston:Houghton

Mifflin Company, 1994.

- Gel, Oğuz C. “Zorunlu Olarak Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmesi”,

http://www.bilgiyonetimi.org, (Erişim: 19 Ocak 2004).

163

- “How To Do Performance Appraisals”, http://www.nonprofits.org, (Erişim: 22

Nisan 2004).

- Humble, John. Improving The Performance Of The Experienced Manager.

England:McGraw-Hill Book Company,1973.

- ISO 15489-1 Information and Documentation-Records Management, First

Edition, Swizerland: ISO,2001.

- İK Kıyaslaması 2000 Türkiye Raporu”, http://www.insankaynaklari.com,

(Erişim:05 Eylül 2004).

- “İnsan Kaynakları” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar.

- Jimerson, Randall C. “Reference, Access and Use”, OCLC Systems and

Services, 2003, Vol:19, Issue:1

- Kandur, Hamza. Belediyelerde Arşiv Yönetimi. İstanbul:REMAK,1998.

- Kandur, Hamza, A.Oğuz İcimsoy, İş Yazıları ve Dosyalama Teknikleri.

İstanbul:Milli Eğitim Basımevi,2002.

- Kaptan, Zeynep. “Performans Değerlendirme ve Motivasyon”,

www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).

- Kathpalia, Yash Pal. Arşiv Malzemesinin Korunması ve Restorasyonu. Çev:

Nihal Somer, Ankara:T.C.Başbakanlık Devlet Arşivleri Genel Müdürlüğü Cumhuriyet

Arşivi Dairesi Başkanlığı,1990.

- Koçer, Zeynep. “Performans Yönetimi”, http://www.insankaynaklari.com,

(Erişim: 1 Mart 2003).

- Kümbül, Burcu. “Ücrette Adaleti Sağlayan Performansa Dayalı Ücret

Sistemleri”, İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt No:3, Sayı No:1.

- Lundy, Olive, Alan Cowling. Strategic Human Resource Management.

London:Routledge,1996.

- Management Of Archives IV” dersi notları, Yrd.Doç.Dr.Berat Bir Bayraktar,

03.04.2004.

- Mucuk, İsmet. Modern İşletmecilik. İstanbul:Türkmen Kitabevi,2001.

- Noe, Raymond A. İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi. Editör: Canan

Çetin, İstanbul:Beta Basım Yayım,1999.

164

- Özarpacı, Oğuzhan. “İş Analizi ve İş Tanımı”, http://www.insankaynaklari.com,

(Erişim:05 Eylül 2004).

- Özdemirci, Fahrettin. “İlk Uluslar arası Belge Yönetim Standardı: Ülkemiz

Açısından Bir Değerlendirme”, Türk Kütüphaneciliği Dergisi, Cilt No:17, Sayı No:3,

(2003).

- Palmer, Margaret J. Performans Değerlendirmeleri. İstanbul:Rota

Yayıncılık,1993.

- Pederson, Ann. Keeping Archives. Sydney:Australian Society Of Archives

Incorporated,1987.

- Penn, Ira A. ve Anne Mordel. Records Management Handbook USA:Gower

Publishing Company,1989.

- “Performance Management Center. How to Create a Performance Management

in Your Organization”, http://www.humanresourcesabout.com, (Erişim: 29 Ocak 2003).

- “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).

- “Performans Değerlendirme ve Motivasyon İlişkisi – Ödüllendirme”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ocak 2004).

- “Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşımı”,

http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 12 Mayıs 2004).

- “Performans Yönetimi Kaynak Dergisi / Ekim-Aralık 2002 Sayı:12”,

http://www.baltas-baltas.com , (Erişim: 29 Ekim 2003).

- “Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar”, http://www.insankaynaklari.com,

(Erişim: 29 Ocak 2004).

- “Records Management” dersi notları, Doç.Dr.Hamza Kandur, 13.01.2000.

- Rhoads, James B. Milli Enformasyon Sistemlerinde Arşiv ve Belge

Yönetiminin Rolü-Bir RAMP Çalışması. Ankara: T.C. Başbakanlık Devlet Arşivleri

Genel Müdürlüğü Cumhuriyet Arşivi Dairesi Başkanlığı, Yayın No:13, 1991.

- Rhodes, Steven B. “Archival and Records Management Automation”, ARMA

Records Management Quarterly, Vol:25 Issue:2, (April, 1991).

- Ricks, Betty R. ve Kay F.Gow. Information Resource Mangement.

Ohio:South Western Publishing Company,1988.

165

- Sabuncuoğlu, Zeyyat. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi,2000.

- Schellenberg, T.R. “Arşiv Düzenleme Prensipleri”, çev.A.Oğuz İcimsoy. Arşiv

Araştırmalar Dergisi, Sayı:1, (Nisan,1999).

- Schellenberg,T.R. The Management Of Archives. Washington;National

Archives and Records Administration,1984.

- So You Want To Be An Archivist: An Overview Of The Archival Profession”,

http:// www.archivists.org, (Erişim: 02 Mayıs 2005).

- Stephens, David O. “The World’s First International Records Management

Standart”, Information Management Journal, Vol:35 Iss:3, (2000).

- “Subcommittee of General Council on the Introduction of the Performance

Management and Development System Key Papers, Performance Management and

Development System”, http://www.bettergov.ie, (Erişim: 13.Mart 2003).

- Sümer, Canan. “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel

Bir Yaklaşım”, http://www.insankaynaklari.com, (Erişim: 29 Ekim 2003).

- Uyargil, Cavide. İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi Performansın

Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi. İstanbul:Şahinkaya Matbaacılık

Koll.Şti.,1994.

- Ülsever, Cüneyt. Üretimin Temel Kaynağı İnsana Yeni Bir Bakış

XXI.Yüzyılda İnsan Yönetimi, İstanbul: Om Yayınevi, 2003.

- Walters, Mike. The Performance Management Handbook. London:Instıtute

Of Personnel and Development,1995.

- “Washington State Department Of Personnel Class Code:25500”,

http://www.hr.dop.wa.gov.com, (Erişim: 27 Mayıs 2004).

- Werther,William B. ve Keith Davis. Personnel Management and Human

Resource. Singapore:Mc-Graw Hill Book Company,1986.

- Wiggins, Bob. Effective Document Management. England:Gower

Publishing,2000.

166

ÖZGEÇMİŞ

BURÇAK ŞENTÜRK Kişisel Bilgiler Doğum Tarihi: 19.04.1980 Doğum Yeri: İstanbul Medeni Hali: Bekar Uyruğu: T.C. Eğitim Durumu 2003 - Marmara Üniversitesi / Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü Yüksek Lisans

1998 – 2002 Marmara Üniversitesi / Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü Lisans 1991 – 1998 Eyüboğlu Koleji

Yabancı Dil İngilizce ( Çok iyi ) Almanca ( İyi ) ( Marmara Üniversitesi Yabancı Dil Kursu – 8 Kur ) Bilgisayar Microsoft Office ( Word, Excel, Powerpoint ) File Maker ( Veri tabanı Programı ) Internet

167

İş Tecrübesi 2003 Mart-2003 Kasım İstanbul Büyükşehir Belediyesi- “Kentim İstanbul Projesi”

Arşiv Uzmanı • İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nin 2003 yılında

uygulamasına başladığı, amacı kentlilik bilinci yaratma ve sosyal bir proje olan Kentim İstanbul Projesi’nde arşiv uzmanı olarak görev alma.

• Proje ile ilgili faaliyetlerin belediyeye ve medyaya eksiksiz duyurulması ve takibi. Projenin web sitesi olan www.kentimistanbul.com web sitesine veri girişi yapılması.

• Yazılı ve görsel basında proje hakkında çıkan her türlü haberin bilgisayar ortamına aktarılması, arşiv programında girişlerinin yapılması.

• Projeye ait her türlü malzemenin saklanması, takibi ve arşivlenmesi.

• Projenin aylık faaliyet raporlarının hazırlanması.

2003 Ocak İSTAÇ A.Ş – İstanbul

Arşiv Uzmanı

• İSTAÇ A.Ş’ye ait arşivlik malzemelerin arşivlenmesi, fiziksel ortamda düzenlenmesi, bilgisayar ortamında indeks alanlarına girişlerinin yapılması, malzemelerin kullanıma hazır hale getirilmesi.

2002 Ocak – 2003 Ocak Yapı Kredi Bankası Kültür Sanat Yayıncılık A.Ş. Arşiv Uzmanı

• Selahattin Giz Fotoğraf Arşivi dahilindeki fotoğrafların

tasniflerinin yapılması. • Fotoğrafların tanımlanması ve kullanıma hazır hale

getirilmesi.

2001 Şubat Kadın Eseleri Kütüphanesi

Gönüllü Çalışma • Hasene Ilgaz özel arşiv koleksiyonunun tasnifinin ve

tanımlamalarının yapılması kullanıma hazır hale getirilmesi.

2001 Temmuz Yapı Kredi Bankası Kültür Sanat Yayıncılık A.Ş. Staj

168

2000 Temmuz Koçfinans / İnsan Kaynakları Departmanı

Staj