Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería
Anexo DS Viñals P
15 de diciembre de 2009[LFC_876PT_r1 SVP Anexo D al Informe_091215.ppt]
2
Contenido
S Viñals P; Consideraciones iniciales sobre el Proyecto; 10 de junio de 2008 Página 3
[LFC_040PT_ r3 SVP! Ru-080610 (RLF-069) Consid Iniciales_080610.ppt]
S Viñals P; Consideraciones iniciales-2; Jueves 19 de junio de 2008 Página 39
[LFC_077PT_ r4 SVP! Cons Ini-2 Ru-080619_080722.ppt]
Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería de Procesos
Instituto Politécnico Nacional Consideraciones iniciales sobre el Proyecto
S Viñals P10 de junio de 2008
LFC_040PT_ r3 SVP! Ru-080610 (RLF-069) Consid Iniciales_080610.ppt
Antecedente: RLF_069PT_ r3 SVP Ru-080610 Consid Iniciales_080610.ppt
4
Propósito
Propósito Informar de las consideraciones sobre el proyecto
desarrolladas a la fecha. Validar la identificación de los alcances del proyecto. Presentar las propuestas de contenido de los documentos
guía. Identificar las responsabilidades de las partes que
intervienen. Iniciar la interacción necesaria para desarrollar los
documentos guía.
Antecedente:
5
Agenda
1. Antecedentes2. Alcance del proyecto.
1. Punto de partida2. Información disponible3. Determinación del alcance.
3. Propuesta de contenidos para:1. Estatutos del proyecto (contenido general y procedimiento de
aprobación)2. Ciclo de vida del proyecto (Fases generales y alcance en 2008)3. Metodología4. Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación
entre las partes).4. Limitaciones/riesgos y acciones necesarias.5. Procesos6. Acciones subsecuentes.
6
Antecedentes
Convenio entre Luz y Fuerza del Centro (LFC) y el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME):
Firmado el 16 de marzo de 2008 Cláusula TERCERA formalizó la participación del Instituto
Politécnico Nacional (IPN), con el propósito de: “…llevar a cabo una reingeniería de todos los procesos de
trabajo del organismo... ”
Las partes han designado responsables respectivos para la coordinación necesaria del proyecto relativo:
LCF: Juan Antonio Zapata García SME: IPN: Sergio Viñals Padilla
8
Punto de partida 1 / 1
Para precisar el alcance del proyecto se requiere precisar y aceptar el entendimiento común de las implicaciones del término “Reingeniería”.
Determinar si el propósito se orienta a la realización de:
Reingeniería con todas las implicaciones que se refieren para esta práctica, o bien
Análisis y Re-estructuración de los segmentos críticos propuestos por la organización.
9
Reingeniería 1 / 4
REINGENIERÍA ES: Es un esfuerzo de gran dimensión que requiere un cambio
de mentalidad. En la agenda de la alta dirección de la organización debe ser el principal asunto de interés; no ocupar un lugar secundario respecto a otros temas.
Significa recrear por completo la forma en que la organización trabaja; los cambios afectan a todas las áreas de la organización; desde el diseño de los puestos de trabajo hasta la cultura de la organización.
Es empezar de cero, considerando que lo que se ha venido haciendo, a la vista de los resultados obtenidos, requiere renovación profunda y el rediseño radical de los procesos empresariales dirigidos a la satisfacción del cliente.
Se busca provocar mejoras significativas en los rendimientos y resultados, no cambios graduales o incrementales.
10
Reingeniería 2 / 4
Promueve procesos integrados, en lugar de tareas aisladas producto de una división de trabajo convencional; comprende la especialización múltiple en lugar de la especialización específica.
Se apoya en la existencia de incertidumbre y usa como herramienta principal la destrucción creativa.
En sus fases iniciales se realiza de “arriba hacia abajo”, inicia por el líder de la organización aportando: voluntad política, decisiones de operación y recursos necesarios.
En fases posteriores se realizan de “abajo hacia arriba”, para vincular a la totalidad de miembros de la organización.
11
Reingeniería 3 / 4
Rehacer los procesos de la organización, con: Argumentos pro acción, se identifican con la razón básica del
cambio por lograr. Actúa como "cuña“; si la razón no es suficientemente poderosa, no se logra el cambio.
Argumento pro visión, precisar el objetivo por lograr con el cambio. Actúa como el "imán" del proceso. La visión debe ser clara para lograr el cambio.
No existe un modelo único de reingeniería; cada caso genera su propia estructura; pero existen principios de valor universal aplicables en general.
Se debe precisar el alcance del proyecto por emprender para configura expectativas reales y realizables.
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Reingeniería 4 / 4
REINGENIERÍA NO ES: No es únicamente el redimensionamiento de la
empresa. Redimensionar implica eliminar personas y puestos de trabajo
para mejorar los resultados financieros a corto plazo. La reingeniería trata de revisar, desde el principio, el trabajo
que se realiza, con el fin de eliminar lo superfluo y de encontrar mejores formas de realizar lo necesario. Tiende a eliminar trabajo, no puestos o personas.
No es únicamente una reestructuración. La reingeniería se centra en cómo se hace el trabajo, no en
cómo se estructura la empresa. No debe ser confundida con la automatización.
Facilita el diseño de nuevos procesos, no suministra nuevos mecanismos para realizar los mismos viejos procesos.
13
Información disponible para determinar el alcance del proyecto 1 / 2
La empresa ha definido los “Procesos centrales” (denominaciones) para los que requiere aplicar el proceso de reingeniería [08.06.05(J)]:
Subdireción de Fábricas y Talleres [75 PROCESOS] Gerencia de Talleres civiles 17
Subgerencia de fábrica de postes y precolados 8 Unidad de talleres de carpintería 9
Gerencia de talleres automotrices 7 Coordinación administrativa 29 Gerencia de fábrica de estructuras y talleres
electromecánicos 22 Subgerencia de talleres eléctricos 11 Subgerencia de fábricas de estructuras y talleres mecánicos 11
14
Información disponible para determinar el alcance del proyecto 2 / 2
Subdireción de Comercialización [3 PROCESOS] Diversas áreas involucradas
Subdireción de Planeación Estratégica [3 PROCESOS] Gerencia de Programación 1 Gerencia de Ingeniería (+SubGer Protección ambiental) 1 Subgerencia Técnica 1
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Organización, funciones, procedimientos y normatividad general
Estructura de organización (diagrama y descripción). http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do?
method=showOrganigrama&_idDependencia=18500 http://portaltransparencia.gob.mx/pot/facultad/showBusqueda.do?method=begin&_idDependencia=18500
Manual de funciones. http://www.lfc.gob.mx/docs/mj/EST-MODIF.pdf
Manual de procedimientos o el equivalente con que se opere en la empresa.Instrucciones Departamentales
http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Instrucciones%20Departamentales/Paginas/default.aspx
Instructivos de Trabajo http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Instructivos%20de%20Trabajo/Paginas/default.aspx
Circulares http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Circulares/Paginas/default.aspx
Reglamentos http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Reglamentos/Paginas/default.aspx
Alguna información que a su criterio nos pueda ser de utilidad.Metas y Objetivos
http://www.apartados.hacienda.gob.mx/ifai/flash/swf/index_aprima.html?ramo=18&entidad=T1O&tipo=AM&coninterface=N
Marco Normativo http://portaltransparencia.gob.mx/pot/marcoNormativo/begin.do?method=begin&_idDependencia=18500
Normatividad Interna http://normateca.lfc.gob.mx/NormatividadInterna/Paginas/default.aspx
16
Determinación del alcance del proyecto 1 / 1
Las características mencionadas conducen a que: El uso del término reingeniería, en el presente proyecto, implica el análisis
y rediseño de los procesos definidos por la empresa, así como la implantación de los resultados obtenidos de la aplicación de criterios y herramientas, incluidos en la práctica regular de la reingeniería, seleccionados para el caso.
En el marco de las prácticas usuales aplicables: La administración de la empresa se responsabiliza del liderazgo general del proyecto,
dada su atribución de autoridad y su capacidad de ejercicio y canalización de recursos. El sindicato se compromete a colaborar en los trabajos relativos, así como a promover
y facilitar incorporación y capacitación de los trabajadores. El IPN se responsabiliza de brindar la asesoría necesaria en materia técnica, actuando
como coordinador y facilitador en las tareas de análisis y diseño de procesos, según se especifique en los documentos guía acordados.
El proyecto se realizará, al menos en dos partes: La primera, en el período de julio a diciembre de 2008, se dirige al análisis y
diseño conceptual de procesos. La segunda, que corresponde a la implantación de productos se acordará en
función de los resultados obtenidos. Se aplicarán al máximo posible los criterios y prácticas seguidas en
proyectos en curso con el IPN.
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Estatutos del proyectoProcedimiento de aprobación
Estatutos delProyecto
Metodologíadel Proyecto
Ciclo de viday organización
del proyecto
AprobadoConvenio
Específico decolaboración
18
Estatutos del proyectocontenido general
El IPN elaborará un documento de Estatutos o Plan de Proyecto, que soporte su ciclo de vida y explicite la metodología por aplicar. La organización específica y contenido dependerá de información aún no disponible.Se explicitarán los mecanismos de evaluación y aprobación de avances, así como los entregables del proyecto, presupuesto y recursos necesarios.
Estatutos del proyecto: 1.- Introducción o presentación del
Proyecto. 2.- Antecedentes del proyecto. 3.- Misión del proyecto. 4.- Restricciones, premisas,
estrategia de riegos, factores críticos de éxito para el proyecto.
5.- Alcances del proyecto. 6.- Orientación del proyecto (Caso de
negocios del proyecto) 7.- Ciclo de vida y organización del
proyecto 8.- Propuesta de metodología para el
desarrollo del proyecto. 9.- Presupuesto y recursos 10.- Resumen ejecutivo. 11.- Anexos (registro y seguimiento).
Referencia: Adaptado de criterios propios de empresas de consultoría.
Estatutos delProyecto
19
Ciclo de vida del proyecto de reingeniería
2008 (julio-diciembre)
Fases de proyecto.- Integración de actividades comprendidas en el ciclo de vida.
Entendimiento o conceptualización Desarrollo,
construcción o producción
Entrega o instalación
Operación
Planeación
Diseño
Servicios de apoyo
Fin
Inicio
20
Fases generales del ciclo de vida del proyecto
Entendimiento o conceptualización (Visión) Desarrollar y documentar la comprensión del valor del proyecto para los clientes
(diversos tipos de clientes: internos y externos).Planeación
Desarrollar un plan detallado del proyecto; identificar e integrar el equipo; iniciar el proyecto.
Diseño Desarrollar el diseño detallado (conceptual), usando los resultados del conjunto de
requerimientos adoptados; realizar talleres de confirmación del diseño; y organizar esfuerzos para desarrollo de prototipos.
Desarrollo, construcción o producción Configurar y probar los requerimientos de negocio y técnicos establecidos en la
fase de diseño; realizar o diseñar en detalle los bienes servicios o procesos . Entrega o instalación
Preparar a los clientes para las modificaciones establecidas, mediante la realización de pruebas finales de sistemas; entrenamiento de usuarios; actividades de cierre y la creación de un servicio interno (Centro de ayuda) para ofrecer apoyo a las actividades de operación normal posterior al arranque.
Operación Realizar la transición del ambiente de proyecto a la operación cotidiana del negocio.
Servicios de apoyo a la operación (posteriores) Operación del servicio interno de ayuda.
21
Metodología propuesta
Metodología propuesta para el desarrollo del proyecto
Cinco etapas, desagregadas en pasos, dirigidas a efectuar cambios significativos en los procesos estratégicos de valor agregado (macro procesos).
Incluye el uso de técnicas administrativas integradas para desarrollar y analizar la información necesaria para identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos.
Cada etapa comprende una parte del proceso de reingeniería y produce resultados para las siguientes.
Las etapas y pasos de la metodología se insertan y corresponden en general con las fases del ciclo de vida del proyecto.
22
Metodología propuestaEtapas
Etapa I Preparación Inicia con el desarrollo de un consenso en el nivel ejecutivo, sobre los objetivos y
metas por lograr (razón misma de la reingeniería). Establece el vínculo entre las metas adoptadas y el rendimiento de procesos rediseñados. Define las variables del proyecto sobre programación, costos, riesgo y cambios en la estructura organizacional. Se integran los equipos de reingeniería, se les entrena en la metodología por aplicar y se desarrolla el plan de proyecto.
Etapa II Identificación Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; se identifican los procesos
estratégicos en términos del valor agregado. Relaciona organizaciones, recursos y volúmenes con procesos específicos y prioridades; se determinan los macro procesos que impliquen el mayor impacto de reingeniería para el logro de objetivos.
Etapa III Visión Identifica analiza y consensa las oportunidades de avance decisivo en los macro
procesos y procesos; que se estructuran como una visión de cambio.Etapa IV Solución
Aspectos técnicos de las visiones adoptadas. Aspectos de sociales, en el sentido de reorganización y estructura los recursos humanos
que deberán soportar el desarrollo de los procesos rediseñados. Se incluye como esencial la necesaria capacitación.
Etapa V Transformación Se realizan las acciones necesarias para la implementación en la práctica y en
condiciones de operación normal de las visiones concebidas como procesos nuevos. Se documentan las versiones finales de los procesos.
27
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 1 / 4
1 Descripción de equipos de trabajo 1.1 Resumen del Personal Involucrado 1.2 Principales necesidades y requerimientos de recursos a ser
involucrados
2 Lugar y recursos de trabajo 2.1 Tiempos iniciales del proyecto 2.2 Requisitos de documentación
3 Implementación de Oficina de Control de Proyectos (OCP) 3.1 Estructura de la OCP 3.2 Reglas y normatividad 3.3 Definición del enfoque metodológico 3.4 Definición de plan de trabajo de primer nivel
4 Definición de modelo de informes (reporteo)
28
6 Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 2 / 4
LFC
Líder de RI
Grupo RI-1
(proceso 1)
Grupo RI-i(proceso i)
Grup RI – n
(proceso n)
Subdirección
m
Interfaz i-j
Proyecto -Estructura
Funcional
LFC
Comité de proyecto
Subdirección
1
Subdirección
j
Medio externo
IPN
Coord Gral de
consultoría
Operación en RED
Unidades
de Apoyo:
Dir Técnico
Dir Advo
Esquema de Gestión de Proyectos
No necesariamente implica niveles equivalentes
Estructura Funcional
Existencia permanente
Mando lineal vertical descendente
Estructura Matricial (Estructura funcional de operación y un esquema de Gestión de Proyectos)
Grupo RI – i Gral
IPN+LCC+SME+Analistas
31
Limitaciones/riesgos y acciones necesarias 1 / 2
Los proyectos de reingeniería en dependencias y entidades paraestatales presentan limitaciones y retos característicos, que son relativamente diferentes al entorno de las empresas privadas y deben ser consideradas para evitar sus efectos contrarios a los fines del proyecto:
Oposición instintiva de los mandos medios, que ven en ella cambios en su situación laboral.
Descontento del personal operativo por temor a reubicaciones y a procesos de capacitación con resultados inciertos.
Oposición de la representación sindical, que pueda tender a la aceptación sólo de modificaciones mínimas para evitar descontento de sus representados.
Períodos acotados de permanencia en los puestos de alto nivel de la organización.
32
Limitaciones/riesgos y acciones necesarias 2 / 2
La responsabilidad del desarrollo de la reingeniería, con las implicaciones correspondientes debe ser asumida por el funcionario de máximo nivel de la organización, para garantizar la viabilidad de la instrumentación de sus resultados.Se deberá designar a un líder del mayor nivel ejecutivo posible, con disponibilidad y dedicación al proyecto; máximo tiempo posible, que actúe como contraparte del líder de la consultoría del IPN, para una toma eficaz de decisiones y el apoyo de autoridad que se requiere ejercer al interior de la organización para la realización de las fases de la reingeniería.Se debe validar la relación de procesos evaluados por LFC y, en su caso los indicadores de operación (26), como la expresión de las metas centrales del proyecto de reingeniería. Servir como punto de partida del análisis de los macro-procesos y procesos identificados por la Empresa que realizan sus unidades; cuyo resultado fundamente el diseño y establecimiento de los nuevos procesos integrales, dirigidos al cliente y cumplimiento de metas.
33
Definición de proceso
Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer/Champy, 1994)
Conjunto de actividades, tareas, o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.
En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.
34
Relación de procesos con estructura organizacional
Macroproceso = Agregado de procesosProceso = Agregado de ActividadesActividad = Agregado de TareasSe realizan por unidades organizacionales que en general dependen de distintos ámbitos de mandoTradicionalmente, o históricamente la organización se estructura en términos de las funciones o agregados de trabajos afines, NO EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DEBEN REALIZAR PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES (externos e internos)
35
Desagregación de procesos
Macro-Proceso
Proceso
Suma Actividades
Suma Tareas
Proceso
36
Grupos de Proyecto de Reingeniería
Dueño de
Proceso k Dueño de
Proceso n Dueño de
Proceso 1
Grupo deReIng-1
Grupo deReIng-k
Grupo deReIng-n
Líder 1(Organización)
Líder ReIng(Consultor) Autoridad; recursos;
apoyoDirección y coordinación general; integración; asesoría; capacitación
Comité de Reingeniería
Desarrollo de proceso específico (identificación y rediseño)
Trabajo de rediseño de Procesos. Personal interno y externo (100% tiempo)
Conocimiento y aprobación
Funcionario de alto nivel de la organización (75% de tiempo)
DueñoCoordinaor- Facilitador (IPN)Representantes (LFC-SME)Analistas
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Acciones subsecuentes
LFC Completar y ampliar la información sobre los procesos
calificados de su interés. Facilitar una interacción, aún no formal como parte del
proyecto, para auxiliar en la obtención de la información necesaria.
IPN Inciar la interacción no formal con unidades ya
identificadas. Preparar una propuesta de Estatutos o Plan de Proyecto)
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Datos de contacto
Personal de coordinación del IPN: Sergio Viñals Padilla Coordinador
[email protected] de la Rosa Rábago
[email protected] Rosales González [email protected] López Suárez [email protected] Solís Villegas
Oficina sede en el IPN:Museo TezozómocAv. Hacienda de Sotelo s/n Esq. Zempoaltecas; Col.
ExHacienda El Rosario; Delegación Azcapotzalco; México D.F.; C.P: 02420
Teléfono: 5729-6000 Ext 64-801; 64-817Facsímil: 5729-6000 Ext 64-821
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Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería de Procesos
Instituto Politécnico Nacional Proyecto de Colaboración LFC-SME-IPN
Consideraciones iniciales-2S Viñals P
Jueves 19 de junio de 2008
(LFC_077PT_ r4 SVP! Cons Ini-2 Ru-080619_080722.ppt)
4040
Propósito
Propósito Continuar el trabajo de la reunión anterior (08.06.10). Precisar y validar criterios pendientes. Identificar información faltante y programar entrega. Acordar inicio de una etapa exploratoria, previa a la
presentación formal del Plan de Proyecto.
4141
Agenda
Antecedentes y conclusión de la reunión 08.06.10
Formalización de la relación
Plan de proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Representantes
Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte)
Ejemplo de desagregación de procesos
Pregunta tipo para entrevistas
Propuesta de etapa exploratoria
4242
Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
Propósito: Determinar la naturaleza del proyecto por realizar. Se presentaron características asociadas a proyectos de reingeniería
(concepción original de la metodología): Lo que es y lo que no es. Lo radical de los cambios en que se basan sus metodologías, y La importancia que otorga a la satisfacción de las demandas del cliente
(externo; quien paga por los servicios).
Quiénes intervinieron manifestaron (SME): El contrato colectivo de trabajo establece límites en aplicación de los
resultados del proyecto. A lo largo de su existencia el personal de la empresa ha acumulado el
conocimiento de lo que se debe hacer y como hacerlo. Se reconoce la importancia del cliente externo, a la vez de la
consideración del interés de los trabajadores. Algunos de sus procesos podrían aceptar la aplicación de cambios
radicales (empezar de cero). Se demandó reconocer mayor presencia al SME en las consideraciones
por plantear.
4343
Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
Indicaciones de la empresa: El proyecto se debe desarrollar al menos en dos partes:
Primera en el período de julio a diciembre de 2008, se dirige al análisis, diagnóstico y planeación general de un nuevo modelo de operación;
Segunda, que corresponde al diseño detallado e implantación de procesos rediseñados, se acordará en función de los resultados obtenidos de la primera, para realizarse a partir del 2009.
Según criterio adoptado por la Empresa (LFC y SME), definirá y entregará al Grupo de Consultoría IPN (GC), la relación de procesos que determine como centrales y serán materia de rediseño mediante la aplicación de técnicas de Reingeniería (RI).
Se recomendó adoptar al máximo posible los criterios y prácticas seguidas en proyectos en curso con el IPN.
4444
Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
Naturaleza y alcance del proyecto El uso del término reingeniería de procesos, en el presente
proyecto, se entiende como el análisis y rediseño de los procesos definidos por la empresa, así como la implantación de los resultados obtenidos de la aplicación de criterios y herramientas, incluidos en la práctica regular de la RI, seleccionados para su aplicación en las dos partes en que se desarrollará.
Participantes y roles, en el marco de las prácticas usuales aplicables:
El representante de la Empresa se responsabilizará del liderazgo general del proyecto, dada su atribución de autoridad y su capacidad de ejercicio y canalización de recursos.
El sindicato intervendrá y colaborará en los trabajos relativos, promoviendo la participación de los empleados.
El IPN se responsabilizará de brindar la asesoría necesaria en materia técnica, actuando como coordinador y facilitador en las tareas de análisis y diseño de procesos, en los términos de los documentos que formalicen su intervención.
Directivos y personal de la empresa participarán proporcionando información y opiniones en el marco de la metodología de análisis y rediseño aplicable (dueños de proceso y operadores).
4545
Formalización de la relación LFC y SME con IPN
Se encuentra en proceso de revisión una actualización del Convenio General de Colaboración, que servirá de marco legal para la configuración y establecimiento de convenios específicos (GC no ha intervenido en este asunto).Se vienen realizando las acciones previstas en el convenio específico de colaboración con la Subdirección Comercial, sobre el Sistema Integral de Gestión Comercial. Seguirá el curso establecido.Desarrollo del presente proyecto:
Se debe formalizar a través de un convenio específico de colaboración (en caso necesario podrá ser más de uno) que se base en un Plan de Proyecto (PP) previamente aprobado.
Para elaborar el Plan de Proyecto, el GC requiere una visión sobre la amplitud y alcance de los procesos centrales definidos, para las cuantificaciones necesarias.
A la fecha no se dispone de tal información; se entregó una relación de nombres de 81 Procesos Centrales correspondientes a tres Subdirecciones [Anexo].
A continuación se plantean consideraciones y propuestas para su atención.
4646
Plan de proyecto
El plan de proyecto, con los anexos necesarios para incluir la especificidad requerida a los puntos de contenido, será parte del convenio específico de colaboración [Anexo].Entre otros aspectos, en general, incorporará las referencias a:
Definición de la naturaleza del proyecto. Amplitud y alcance. Roles y responsabilidades de las partes. Organización de los grupos de análisis. Programa de trabajo; incluyendo metodología. Entregables. Recursos necesarios (asignación y uso). Presupuesto.
Lo que se propone hacer.Dos pasos específicos.
Uno de carácter exploratorio y amplitud restringida. El segundo de carácter formal dirigido al análisis y diseño conceptual
(fases uno y dos del ciclo de vida).
4747
Plan del proyectoProcedimiento de aprobación
Plan delProyecto
Ciclo de viday organización
del proyecto
Metodologíadel Proyecto
AprobadoConvenio
Específico decolaboración
ConvenioGeneral de
colaboración
SI
NO
4848
Ciclo de vida del proyecto de reingeniería
2008 (julio-diciembre)
Fases de proyecto.- Integración de actividades comprendidas en el ciclo de vida.
Entendimiento o conceptualización
Desarrollo, construcción o producción
Entrega o instalación
Operación
Planeación
Diseño
Servicios de apoyo
Fin
Inicio
4949
Descripción general de las fases del ciclo de vida del proyecto
Entendimiento o conceptualización (Visión)
Desarrollar y documentar la comprensión del valor del proyecto para los clientes (diversos tipos de clientes: internos y externos).
Sensibilización, integración y entrenamiento del Grupos de Reingeniería de procesos.
Recopilación de información y Análisis de la operación.
Realizar y documentar un Diagnóstico.Planeación
Desarrollar un diseño conceptual. Verificar la Alineación de procesos. Diseño del modelo estratégico ideal. Desarrollar un plan detallado del
proyecto. Identificar e integrar Grupos de Proyecto
(para los distintos procesos).Diseño
Realizar el Rediseño de procesos a detalle, a partir de los requerimientos adoptados.
Realizar talleres de confirmación del diseño.
Organizar esfuerzos para desarrollo de prototipos.
Desarrollo, construcción o producción Configurar y probar los requerimientos de
negocio y técnicos establecidos en la fase de diseño; documentar en amplitud el rediseño de los procesos, bienes o servicios involucrados.
Entrega o instalación Implantación. Preparar a los clientes para las
modificaciones establecidas, mediante la realización de pruebas finales de sistemas.
Entrenamiento de usuarios. Actividades de cierre.
Operación Realizar la transición del ambiente de
proyecto a la operación cotidiana del negocio.
Creación de un servicio interno (Centro de ayuda) para ofrecer apoyo a las actividades de operación normal posterior al arranque.
Retroinformación y ajustes.Servicios de apoyo a la operación (posteriores)
Operación del servicio interno de ayuda.
5050
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
LFC
Líder de RI
Grupo RI-1
(proceso 1)
Grupo RI-i(proceso i)
Grup RI – n
(proceso n)
Subdirección
m
Interfaz i-j
Proyecto -Estructura
Funcional
LFC
Comité de proyecto
Subdirección
1
Subdirección
j
Medio externo
IPN
Coord Gral de
consultoría
Operación en RED
Unidades
de Apoyo:
Esquema de Gestión de Proyectos
No necesariamente implica niveles equivalentes
Estructura Funcional
Existencia permanente
Mando lineal vertical descendente
Estructura Matricial (Estructura funcional de operación y un esquema de Gestión de Proyectos)
Grupo RI
IPN+LFC+SME+Analistas
5151
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
CoordinaciónInnovación y
Diseño
CoordinaciónTécnica
Especializada
Coordinación deNormalización
y Control
Coordinación deGestiónTécnica
Coordinación deGestión
Administrativa
CoordinaciónGeneral deConsultoría
Grupo deReingeniería 01
Grupo deReingeniería 12
IPNDirección General
5252
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
Delegado técnicoAsesoría
especializada (según campo)
Delegado Administrativo
Líder de Grupo de Reingeniería
Analistasde Sistemas
Analistastécnicos
CoordinaciónGeneral deConsultoría
5353
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
Ärea de apoyotécnico
Área de apoyo administrativo
CoordinaciónGeneral deConsultoría
Grupo deReingeniería 01
Grupo deReingeniería 02
Comité Técnico de Seguimiento y
Evaluación
Grupo deReingeniería 03
Grupo deReingeniería 04
Grupo deReingeniería 05
Grupo deReingeniería 06
Grupo deReingeniería 07
Grupo deReingeniería 08
Grupo deReingeniería 09
Grupo deReingeniería 10
Grupo deReingeniería 11
Grupo deReingeniería 12
LUZ Y FUERZADEL CENTRO
5454
TransporteProducción
Adquisición
Generación
Distribución
Comercialización
Consumo
Negocio eléctrico básico
5555
Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
TransporteProducción
Adquisición
Generación
Distribución
Comercialización
Consumo
Servicio básico (Negocio eléctrico)
Telecomns
Obras
Producción de insumos
Innovación y desarrollo
Negocios y servicios complementarios
•Servicios de apoyo a la operación
•Planeación Estratégica•Asuntos jurídicos•Relaciones y promoción•Gestión
•Recursos humanos•Capacitación•Adquisiciones•Finanzas
5656
Representantes designados
Subdirección o Unidad LFC SME IPN
Abastecimiento y Transportes
Lic. Juan Castillo Melo
C. Eduardo Bobadilla Zarza
Construcción Ing. José Lázaro Mendoza Castillo
C. Margarito López Ortega
Comercialización Ing. José Manuel López Salazar
C. Rubén Martínez Durán
Jorge Barcena Narvaez
Distribución Ing. Héctor Téllez Hormaeche
C. Pablo Rodríguez Álvarez
Rodolfo de la Rosa Rábago
Fábricas y Talleres Ing. José María Franco Mariscal
C. Israel G. Núñez Delgadillo
Manuel Rosales González
Finanzas Lic. Heberto Villareal CantúLic. José Hernández Cedeño
C. Fernando Oliva Quiroz
Planeación Estratégica Lic. Álvaro Ricardo Peña Rodríguez
C. Pipino Cuevas Velázquez
Benjamín Varela Orihuela
Arturo Solís Villegas
Producción Ing. Raúl Aguilar Toledo
C. Miguel Márquez Ríos
Recursos Humanos Lic. Eduardo Muñoz Moguel
C. César Pilar Marbán
Servicios Técnicos Ing. Guillermo Ramírez Droescher
C. Juan Carlos Escalante Aguilar
Unidad de Asuntos Jurídicos
Lic. Roberto Cuesta Berumen
C. Luis Rolando Moreno Resendiz
Heberto López Suárez
Unidad de Relaciones Institucionales y Comunicación Social
Lic. Gerardo Lerma Emmert
C. Fernando Amezcua Castillo
NOTA:
Los representantes IPN se completarán conforme se entreguen los procesos centrales seleccionados por la Empresa.
5757
Grupos de Proyecto de Reingeniería
Dueño de
Proceso k Dueño de
Proceso n Dueño de
Proceso 1
Grupo deReIng-1
Grupo deReIng-k
Grupo deReIng-n
Líder 1(Organización)
Líder RI(Consultor) Autoridad; recursos;
apoyoDirección y coordinación general; integración; asesoría; capacitación
Comité de Reingeniería
Desarrollo de proceso específico (identificación y rediseño)
Trabajo de rediseño de Procesos. Personal interno y externo (100% tiempo)
Conocimiento y aprobación
Funcionario de alto nivel de la organización (75% de tiempo)
Dueño de procesoCoordinador-Facilitador (IPN)Representantes (LFC-SME)Personal operativoAnalistas
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Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Análisis y diagnóstico
La fase inicial del proyecto implica un análisis y diagnóstico con el fin de determinar la situación actual de los procesos de la empresa, identificar macroprocesos, procesos dependientes, actividades y tareas. Sus resultados establecen especificaciones para la construcción de un modelo de operación, basado en el rediseño de los procesos, para lograr mejoras significativas sobre el cumplimiento de las metas de la empresa.Se partirá de las capacidades y entrenamiento del personal para estimular la potencialización de su desempeño, salvaguardando la planta de trabajo.
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Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Objetivo
Lograr el compromiso y la participación de los directivos, sindicato y personal de todas las áreas en el proceso de reingeniería.
Consolidar el carácter de líder del Grupo de Proyecto de Reingeniería.
Elaborar un diagnóstico de la situación operativa actual.
Identificar los macroprocesos y procesos dependientes, así como los vinculados actuales.
Facilitar la alineación de procesos en el marco de la misión y visión de la empresa.
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Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Metodología
Sensibilización en la aplicación de técnicas de reingeniería.
Integración de un equipo líder en el proceso de reingeniería compuesto por representantes de la empresa, del sindicato, del personal y de analistas, bajo coordinación del Grupo de consultoría del IPN.
Capacitación en técnicas de Reingeniería de Procesos.
La consultoría de procesos considera la participación activa y conjunta del GC-IPN y de los Grupos de Proyecto de Reingeniería integrados con participación de personal de la empresa, para facilitar el diseño e implantación y disminuir la resistencia al cambio.
A partir del diagnóstico se desarrolla un diseño conceptual y el programa de trabajo para el diseño detallado que se realizará a partir de 2009.
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Acciones subsecuentes
LFC-SME Completar y ampliar la información sobre los procesos
centrales de su interés. Facilitar una interacción exploratoria, aún no formal, para
auxiliar en la obtención de la información necesaria; según propuesta.
IPN Iniciar la interacción exploratoria con tres unidades,
seleccionadas por la empresa, según propuesta. Preparar modelo de entrevista-encuesta para la interacción
exploratoria Preparar una propuesta de Estatutos o Plan de Proyecto)
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Propuesta de sesión exploratoria 1 de 3
Propuesta: Realizar un análisis exploratorio a través de sesiones con
los dueños de los procesos centrales definidos por la Empresa; con el propósito de obtener un acercamiento a la información requerida.
Estas sesiones tendrán un carácter exploratorio, seleccionando un proceso central de cada Subdirección y de estos, según su complejidad relativa; alto, medio y bajo.
Se requiere definir si los representantes designados por la Empresa son los dueños de los procesos; en caso contrario, identificarlos e instruirlos de su intervención.
Las sesiones se programarán por acuerdo entre representantes del IPN y los dueños de proceso.
Inicio: lunes 23 de junio de 2008. Duración: 10 días hábiles (dos semanas calendario), o menos.
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Propuesta de sesión exploratoria 2 de 3
Propósito: Obtener información sobre la desagregación de los procesos centrales en procesos componentes y de estos en actividades y tareas, según proceda:
Interfases entre procesos Correspondencia con unidades organizativas Clientes; Entradas (insumos) y salidas (productos =
bienes/servicios) Duración; documentación y archivos; automatización, bases de
datos y aplicaciones Recursos humanos, cantidad, características, perfiles Correspondencia y aplicación de Instructivos de Trabajo (IT);
Instrucciones Departamentales (ID); otras normas Supervisión y evaluación Razones de la acción; problemática e ideas de mejora
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Propuesta de sesión exploratoria 3 de 3
Integración del Grupo Exploratorio de Análisis (GEA) Dueño del Proceso Consultor IPN Representantes de LFC y SME, en su caso Personal operativo de LFC Analistas IPN
Metodología Entrevistas de trabajo Aplicación de una Herramienta de Análisis (encuesta)
Documentación Ficha general por elemento (macroproceso o proceso
componente) Mapeo de proceso Diagrama de proceso Diagnóstico inicial
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Ejemplo de identificación de procesos 1 de 5 Definición
Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer/Champy, 1994)
Conjunto de actividades, tareas, o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.
En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y cuya salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.
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Ejemplo de identificación de procesos 2 de 5
Proceso de análisis parte de la identificación y articulación de elementos componentes que contribuyen a la realización de la operaciones del sistema descrito.Preguntas adecuadas aplicadas por un facilitador entrenado, facilitan la descripción
¿Cuál proceso se entiendeasociado al propósito
esencial de la organización?
¿Cuáles son los principales productos o servicios que se generan?
¿Quiénes son los receptoreso usuarios de los productos?
¿Cuáles son los principales insumos requeridos?
Ofrecer servicio de energía eléctrica
ConectarUsuario(Cliente)
EESolicitud
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Ejemplo de identificación de procesos 3 de 5
Ofrecer servicio de energía eléctrica
ConectarUsuario(Cliente)
EESolicitud
¿Es posible subdividir el proceso en componentes que lo integren?
Ofrecer servicio de energía eléctrica
Recibir y validar solicitud
Evaluar posibilidadde ofrecer servicio
Requerirconexiones
Requerir medición, tasación y facturación
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Ejemplo de identificación de procesos 4 de 5
¿Con que procesos externos se vincula?
¿Qué unidades orgánicas participan?
Realizarconexiones
Realizar medición, tasación y facturación
XXXXX
xxxxxxx
¿Qué instrucciones departamentales,instructivos de trabajo
y escalafones intervienen?
Recibir y validar solicitud
Evaluar posibilidadde ofrecer servicio
Requerirconexiones
Requerir medición, tasación y facturación
Unidad Técnica
Unidad ComercialIT XXXX
IT XXXX
IT/ID/E IT/ID/E IT/ID/E IT/ID/E
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Ejemplo de identificación de procesos 1 de 5 Relación con estructura organizacional
Macroproceso = Agregado de procesosProceso = Agregado de ActividadesActividad = Agregado de TareasSe realizan por unidades organizacionales que en general dependen de distintos ámbitos de mandoTradicionalmente, o históricamente la organización se estructura en términos de las funciones o agregados de trabajos afines, NO EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DEBEN REALIZAR PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES (externos e internos)
Trayectoria Roja Flujo actual de proceso Trayectoria Negra. Flujo de proceso rediseñado
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Preguntas tipo para encuesta de análisis 1 de 3
¿Cuál proceso se entiende asociado al propósito esencial de la organización?¿Cuál es el principal objetivo del proceso considerado?¿Es posible subdividir el proceso en componentes que lo integran?
Si es un macroproceso describa procesos componentes
Si es un proceso componente describa actividades componentes
Si es una actividad componente describa tareas
(Indicar localización, equipamiento requerido, problemática percibida)
¿Con qué otros procesos externos se vincula el proceso analizado? ¿Qué unidades orgánicas participan dentro/fuera del área a su cargo en la realización del proceso o componente?
¿El proceso tiene una clara relación con la misión, objetivos estratégicos y políticas de la institución?¿Cuáles son los principales productos o servicios que se generan por el macroproceso o componente? ¿Qué normatividad jurídica y administrativa es aplicable a este proceso o componente? (leyes, reglamentos, manuales, otra).¿Qué instrucciones departamentales o instructivos de trabajo son aplicables a este proceso o componente?¿El proceso, o alguna parte se realiza de forma automatizada (uso de servicios y aplicaciones computacionales)? ¿En caso afirmativo, el servicio usado es interno o se contrata al exterior?
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Preguntas tipo para encuesta de análisis 2 de 3
¿Quiénes son los receptores o usuarios de los productos?Los productos que arroja el proceso o componente, ¿están sujetos a especificaciones técnicas? En caso afirmativo, especifique cuales son.¿Cómo se mide el cumplimiento de dichas especificaciones?¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos?¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?¿Cuáles son los insumos principales requeridos para realizar las actividades y tareas del proceso o componente (información, equipo, materias primas, refacciones, recursos materiales, etc.)?
¿Quiénes son los principales proveedores de los diversos insumos señalados y en qué medida satisfacen adecuada y oportunamente las necesidades del proceso o componente?¿Existen criterios, normas, o especificaciones para el control de calidad de los insumos? ¿Cómo se mide el cumplimiento de dichas especificaciones?¿Personal que interviene en los procesos o componentes?¿Qué competencias debe tener, en términos generales, dicho personal? ¿Cuáles tiene?¿En qué medida el personal cubre las necesidades técnicas de capacidad/habilidad para lograr un eficiente desempeño? ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?
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Preguntas tipo para encuesta de análisis 3 de 3
¿En qué medida el personal conoce y aplica la normatividad jurídica y administrativa; las instrucciones departamentales o instructivos de trabajo?¿Qué programas de capacitación a directivos y operativos existen?¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo dentro del proceso?¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones?¿Actualmente existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso?¿Cuáles considera usted que son las problemáticas principales que existen en el proceso seleccionado?¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto a tiempo, costo, productividad, etc.?
¿Cuáles son las quejas más frecuentes señaladas por los receptores o usuarios sobre los productos de este proceso o componente?¿Qué tratamiento se da a las quejas de los usuarios de dichos productos? ¿En qué medida y cómo se fomenta la mejora continua de los procesos?¿Cómo considera que podrían lograrse mejores resultados en el desempeño de este proceso o componente?¿Cómo repercute el desempeño de este proceso o componente en la prestación final de los servicios que ofrece la empresa al consumidor final?¿Cómo califica el clima social que prevalece en la realización de las diversas tareas vinculadas a este proceso o componente?
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Identificación de oportunidades y rediseño
¿Por qué se hacen las cosas como se vienen realizando?
¿Cuáles son las dificultades de hacerlo así?
¿Se puede identificar una forma diferente de hacerlo; que aumente el desempeño, disminuya costos, satisfaga de mejor manera las demandas del usuario (cliente externo)?
¿Por qué no se ha hecho?
¿Qué lo impide?
¿Cómo se resuelve?
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Ventajas del trabajo conjunto
Respuesta de personal interno
Respuesta de personal externo
¿Cómo se hace? Precisa; basada en la experiencia
No precisa; basada en observación
¿Por qué se hace así? Internalizada; basada en método, instrucciones, costumbre
Libre; basada en forma de evaluar NO comprometida
¿Existen otras formas de hacerlo?
Difícil de ver; por costumbre, posición cómoda; sin trabajo adicional
Fácil; por ejercicio creativo no comprometido
Identificación de oportunidades y creación de valor para las partes
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Grupo consultor IPNDirectorio
Bárcena Narvaez Jorge 5729-6000 Ex 64-810 [email protected]
De la Rosa Rábago Rodolfo 5729-6000 Ex [email protected]
Infante Murillo Jesús 5729-6000 Ex [email protected]
López Suárez José Heberto 5729-6000 Ex [email protected]
Rosales González manuel 5729-6000 Ex [email protected]
Solís Villegas Arturo 5729-6000 Ex 64-810 [email protected]
Varela Orihuela Benjamín 5729-6000 Ex 64-808 [email protected]
Viñals Padilla Sergio 5729-6000 Ex [email protected]
Oficina sede en el IPN:Museo TezozómocAv. Hacienda de Sotelo s/n Esq. Zempoaltecas; Col. ExHacienda El Rosario; Delegación Azcapotzalco; México D.F.; C.P: 02420Teléfono: 5729-6000 Ext 64-801; 64-817Facsímil: 5729-6000 Ext 64-821