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Rival, Horacio l La planificacion de medios y sus herramientas. - la ed. -

Buenos Aires : La Crujía, 2007.

1 156 p. ; 20x14 cm.

ISBN ,., B-987- 501-029-0 _! l. Medios de Comunicación-Planificación . l. Título CDD 302.23

Director de la colección INcLUsiONES

Damián Fernández Pedemonte

Primera edición: marzo de 2007

© Horacio Rival

© La Crujía Ediciones

Tucumán 1999 - C1050AAM

Buenos Aires - Argentina

Telfax: 54 - 11 - 4375-0664 y rotativas

editorial@ lacru ji a. com. ar

www.lacrujiaediciones. com. ar

Derechos reservados en todos los idiomas

ISBN: 978-987-601-029-0

Impreso eri Argentina

LA fOTOCOPIA Mi\Ti\AL UBRO

00 La reproducción total o parcial de esta obra pOI cualquier procedimiento,

incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo, quedan rigurosamente prohibidas

sin la autorización escrita del editor y estarán sometidas a las sanciones establecidas por la Ley 11.723. Quien fotocopia un libro comete un robo

y daña el circuito de circulación de los productos culturales.

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ÍNDICE

.......... 9 l. Introducción

2. Relación entre el Problema de Medios y el Plan de Marketing ....... 11

3. Los elementos del Problema de Medios ........................................ 15 3. l. Público Objetivo y Segmentación el el tvlercado ........................ J 5 3.2. Las Variables ele Exposición .................................................... 18

3. 2. l. Audiencia Brura- Raring ................................................. 2 O

3.2.2. Cobertura Neta, Tasa de Repetición y Distribución ele Frecuencias ....................... 2 G

3.3. Variables cuantitativas complementarias

3.él.l. Costo por Punto ele Rating.

3.3.2. Costo por Mil ......... ..

3.3.3. Afinidad 3.3.4. Composición ......... ..

3.4. Elementos Cualitativos del Problema de Medios

3.4.1. Diferencias entre los Medios

3.4.2. Desarrollo en el Tiempo

3.4.3. La Idea Creativa ......

3 .5. Ejercicios del Capítulo 3 ..

38

38

. ........... 40 . .. 40

........... 41 . .. 41

... 42 43

46 ........ 47

4. Efecto de la publicidad en las ventas ............................................. 55 4.1. Antecedentes. La investigación de Colin McDonald .. .' ............. 55 4.2. La Investigación de] olm Philip J ones ..................................... 58

4.3. Erwin Ephron y el Recency Planning ........................................ 65

4.'1. Ejercicios del Capítulo 4 ...... 6G


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5. El proceso de toma de decisiones en medios 5.1. Introducción

6. Enfoque del Problema 6.1. Brief del Cliente 6.2. Análisis de Situación 6.3. Definición del Target

69 69

71 71 72 74

6.4. Determinar la conducta del Target frente a los Medios ............ 7 5 6.5. Análisis de desempeño por áreas geográficas .......................... 76 6.6. Establecer Objetivos de la Comunicación ................................ 79 6. 7. Ejercicios del Capítulo 6. Enfoque del problema ..................... 8 2

7. Estrategia y Planificación de Medios ............................................. 8 3 7.1. Determinación de la Estrategia de Medios ............................... 83 7.2. Planificación de Medios ............................................................ 85

7. 2 .l. Selección de Medios ........................................................ 8 5 7.2.2. Adjudicación de Presupuesto por Medio ........................ 88 7.2.3. Asignar Inversiones por Región ..................................... 88 7.2.4. Planificación de Cada Medio por período ...................... 92

7.2.4.1. Continuidad ...................................................... 93 7 .2.4.2. Flighting ............................................................ 93 7.2.4.3. Pulsing ...................... .- ....................................... 93

8. Compra de medios .......................................................................... 9 7 8.1. Plan de Medios y Pauta de Medios ........................................... 97 8.2. Análisis de Costo por Punto de Rating del plan y de la Pauta .. 98

9. Informe de Resultados 101

1 O. Tracking de Resultados 105

11. Las nuevas herramientas .. . . ... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . 1 O 7 11.1. Introducción ...................................................................... 107 11.2. Herramientas utilizadas en el Enfoque del Problema ....... 107

11.2.1. Carisma ................................................................. 107 11.2.2. Tracer 108 11.2.3. Fission .................................................................... 109

11.3. Herramientas utilizadas en la etapa de la Planificación ..... 11 O

11.3 .l. Allocator .............................................................. 110

11.3.2. Fitter-Scheduler ..................................................... 111 11.3.3. Spectrum .. . . . .. . . .. ... ... .. ... .. ......... ... .. .. . .. ... . . ... .. ... . . .. ... 112 'A:;

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11.3.4. Wave ...................................................................... 113 ''• . l

11.3.5. Phase ..................................................................... 113 . \i~

11.3.6. Ad Select y Ad Mix ................................................ 113 11.3.7. Ad Phase ................................................................ 113 11.3.8. Excheque .............................................................. 114 11.3.9. Prophecy ............................................................... 114

11.4. Los Optimizadores .................... , ....................................... 115 11.4.1. Probe TV ............................................................... 116

·········· 117 11.4.2. Figaro

Soluciones de los Ejercicios .......... 119


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r"------------------~··-=-· "'~- ··-·--~-~.- ··~·-···-····"'•·····-~---"''"""" m -

l. INTRODUCCIÓN

E ste libro está dirigido, en primer lugat~ a estudiantes universitarios de Comunicación, y desde ese punto de vista busca que

estos comprendan cabalmente no sólo el funcionamiento de una Agencia ele Medios, sino que además puedan apreciar la relación existen te entre las tareas propias de las Agencias de Medios y la Estructura Comercial del Cliente. En otros términos, es necesario conocer en este contexto el objetivo ele nuestro trabajo, es decir~ para qué estamos haciendo lo que hacemos. Adicionalmente pretendemos que pueda convenirse en un elemento de consulta importante para todos aquellos que trabajan en la Planificación de Medios, es decir, profesionales ele este quehacer.

En el desarrollo del contenido de este libro, trataremos de explicar no solamente el funcionamiento de los elementos básicos del problema, que son los que han sido tenidos en cuenta ya previamente por todos los textos existentes en esta materia, y que, más aún, son los que han servido para elaborar una Teoría del Problema ele Medios, sino que adicionalmente y teniendo en cuenta la evolución que ha experimentado esta actividad en los últimos tiempos, exploraremos el arsenal de herramientas de que disponen las Agencias de Medios para poder realizar una labor profesional más evolucionada y más competitiva.


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J. U 'LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Debemos aclarar, además, que antes que una colección de soluciones a problemas que se le plantean al hombre de medios, el texto trata por sobre todas las cosas de brindar al lector conocimientos para que él encuentre sus propias soluciones.

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2. RELACIÓN ENTRE EL PROBLEMA DE MEDIOS Y EL PLAN DE MARKETING

En cierto sentido, la estructura humana y técnica puesta. al servicio de la solución del Problema de Medios debe ser vista como un

apéndice de la estructura comercial del Cliente. Es simplemente por una cuestión derivada de la complejidad del Problema, y de la especialización que requiere su solución, que generalmente la tarea se desarrolla en empresas dedicadas exclusivamente a ella. Pero en definitiva, la solución del Problema de Medios debe llevarse a cabo teniendo en cuenta la problemática de Marketing, ya que la Planificación de Medios es sólo un instrumento que debe aplicarse a la consecución de los Objetivos de Marketing del Cliente. Esto significa que la tarea que nos ocupa está subordinada al contexto más amplio de la Comercialización.

Existe entre ambas tareas una relación jerárquica por la cual los Objetivos de Marketing están por encima de los Objetivos que persigue el Planificador de Medios. Hemos mencionado dos veces el término Objetivo en el párrafo anterior, y esto no ha sido casual, ya que para comenzar a tratar el problema, creemos necesario explicar con mucha precisión el significado del término. En una primera aproximación, podemos definir Objetivo como un conjunto de resultados que se pretende alcanzar. Sin embargo, como veremos más adelante, hay situaciones en las que se hace difícil advertir si un conjunto de resultados debe ser considerado o no un Objetivo.


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121 LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Al igual que los seres humanos, las organizaciones persiguen ot~etivos. En un último análisis. alguien podría decir que las organizaciones comerciales, es decir, las empresas, tienen como objetivo primordial la utilidad económica, ya que es el camino más seguro para lograr la supervivencia, es decÍl~ la pcrclurctbiliclacl. Sin embargo, como no existe una única manera ele obtener rentabilidad, y como la empresa es un conjunto integrado y jerárquico ele grupos humanos, se hace absolutamente necesario acljuclicar a cada uno ele estos grupos un objetivo preciso. Se supone que si en una empresa cada grupo, o conjunto, o división, o departmnento, o proceso, alcanza sus objetivos, la empresa como un toc.lo también conscg11ir{1 alcanzar los suyos. Esto sugiere la existencia de objetivos corporativos, es decir relativos a la organización como un todo, como también la existencia de Objetivos Departamentales, en conexión con las divisiones o departamentos que la componen. En este caso, se hace evidente que existe entre ambas clases de Objetivos una relación de jerarquía, en virtud de la cual los Objetivos Departamentales están subordinados a los Objetivos Corporativos.

El Problema de Medios, como dijimos, está dentro ele la esfera del Departamento de Comercialización y, de la misma manera que una empresa adjudica a cada departamento un Objetivo para facilitar la consecución de sus propias metas; el Departamento Comercial, para conseguir sus objetivos, debe alcanzar subobjetivos ele Precios, Distribución, Comunicación, etc. A la vez, dentro de los Objetivos ele Comunicación, podemos identificar Objetivos Creativos y Objetivos de Medios. En realidad, de la misma manera que podemos imaginar los Objetivos Departamentales, como un organigTama de la empresa, dentro del Departamento de Comercialización podemos imaginar a los diferentes subobjetivos del área como un organigTama del departamento o división.

Como adelanto ele algo que se va a tratar después, podemos afirmar categóricamente que cuando una organización o división persigue varios Objetivos, es imposible lograr una optimización verdadera, ya que como existe siempre la posibilidad de interferir unos con otros, la optimización de uno de ellos puede significar un escollo

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1

2. RELACIÓN ENTRE EL PROBLEMA DE MEDIOS Y EL PLAN DE Mt>.RKETING 1 13 1

en la consecución de alguno de los otros Objetivos que colision:m con él. Utilizando una terminología propia ele la administración ele

empresas, y teniendo en cuenta que rara vez una empresa persigue un único objetivo, sólo podemos pretender alcanzar una rolerabk

sJJboptimización.


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3. LOS ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS

3.1. Público Objetivo y Segmentación del Mercado

El público al que pretendemos alcanzar se suele denominar de diferentes maneras. La más utilizada es la de Público Objetivo.

En la literatura inglesa, y aun en nuestro medio, también se lo suele denominarTarget. Hay también quien lo denomina Universo, aunque este no es un término demasiado feliz, ya que es generalmente utilizado en estadística para referirse a un conjunto del cual se extrae una muestra.

La importancia de este concepto radica en que los valores cuantitativos que en definitiva adopten las Variables de Exposición, que explicaremos más adelante, se refieren siempre a este elemento, es decir, al Público Objetivo.

El Público Objetivo es un segmento, extraído de la Población Total, generalmente teniendo en cuenta un conjunto de Variables, que pueden ser sociodemográficas o no, y que quien plantea el problema determina a priori. En una definición más simple, este es el público al cual quiere alcanzar quien está planificando la acción en medios de cualquier campaña. En la práctica coniente en casi todo el mundo, la forma más frecuente de definir al Público Objetivo es en relación con Variables duras, es decil~ sexo, edad, nivel socioeconómico, zona ele residencia, nivel ele ingresos, estado civil, etc.


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161 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Normalmente, las ernpresas dedicadas a la medición rlc audiencia de los medios ele comunicación brindan a sus clientes la posibilidad de obtener cifras relativas a diferentes aperturas ele t:>ste tipo de Variables. Esta es una de las ventcUas dt:> utilizar Variables duras para la selección del Target, ya que en definitiva, si conocemos las cifras de audiencia en relación a esas mistnas Variables, habremos dado ya un paso importante para conocer los resultados previsibles de una acción determinada en los medios.

Esto no quiere decir que la utilización de Variables duras sea la única forma ele definir al Público Objetivo. Cualquier otro elemento relacionado coit su estilo de vida, sus hábitos, preferencias, consumos específicos o su psicología podría ser utilizado, y es probable que en muchos casos resulte ele gran utilidad. Sin embargo, la existencia ele cifras de audiencia, en relación a los elementos utilizados para definir al T<rget, es casi un requisito ineludible para tener un conocimiento cabal, no sólo de los resultados obtenidos a posle-riori

de que la campaf1a ha sido llevada a cabo. sino para poder tomar decisiones fundamentadas en la selección apriorística ele los medios a los que se recurrirá.

En nuestro país, los resultados de audiencia ele televisión y radio están siendo proporcionados por las empresas dedicadas a esa tarea sólo en relación con Variables duras, razón por la cual no sería de mucha utilidad, en esos medios, una definición del Público O~jetivo basada en Variables ele otro tipo, ya que no conraríamos con cifras de audiencia en relación con las mismas. En el medio gráfico, en cambio, es factible obtener cifras de Audiencia ele segmentos ele consumo o ele comportamiento frente a los medios y por esta razón sería realmente ele gran utilidad la definición del T<rget en relación a esos segmentos. La regla de oro es que es conveniente, siempre, definir el T<rget en función ele las Variables de las cuales podamos obtener cifras ele Audiencia. El Público Objetivo, una vez que es definido, ya sea utilizando Variables duras o de otro tipo, necesita ser cuantificado, ya que esto facilita el trabajo posterior de determinación de resHltados, tanto esperados como obtenidos.

3. los ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 1 17

Un tema relacionado con el del Público Objetivo es el relativo a la Segmen ración. Lo desarrollaremos sólo escuetamente, ya q11e es un tema relacionado con la comercialización en su acepción amplia.

El término ''segmentación del mercado" [ue introducido hacia l ~56 por Wenclell Smith. Según este concepto, los mercados son susceptibles ele ser divididos en submercados homogéneos, en cada uno de los cuales es factible desarrollar estrategias de comercialización

específicas. Cada uno ele ellos es un segmento diferente. Un segmento puede ser definido de múltiples maneras; por

ejeruplo: Personas que consumen aperitivo sin alcohol más de 3 veces por semana, o bien Poseedores de t<njetas ele crédito internacionales, o bien desde otro punto ele vista que no está basado en el consumo de productos. Es posible que un anunciante esté interesado en comunicarse con un grupo de consumidores fuertes o pesados de un producto determinado, como también es posible que en algunos casos no sea relevante dividir a la población en consumidores fuertes y ocasionales. El problema radica en cómo realizar esta segrnentación de una forma en la que luego sea posible utilizar esa definición para la selección ele los medios publicitarios. La práctica predominante implica determinar los índices ele consumo en cada segmento sociodemográfico, para luego seleccionar un Público Objetivo definido en función ele \T;n-iables ele ese tipo, tornando opera

tivo el proceso para el Planificador ele l'vieclios. U na definición del Target sobre la base de estilos de vida

puede ser realmente ele mucha utilidad, tanto para el hombre de comercialización como para el creativo publicitario, pero puede resultar totalmente inútil para el hombre de medios si no tiene acceso a información ele Audiencias basada en esa segmentación particular. Un ejemplo puede aclarar este concepto. Supongamos que definimos el Target como amas de casa a las que les gusta experimentar con nuevos productos, a las que llamaremos amas ele casa exj;erimentarloras. Si no tenemos información de Audiencias relativas a este segmento en particular, no podremos saber a cuántas de ellas hemos llegado y, menos aún, cuántas veces las

hemos alcanzado.


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Como norma general, cuanto más detallada sea la definición del Target, y cuanto mayor sea el número de variables socioclemográficas utilizadas, tanto más probable será realizar una selección ele medios efectiva.

3.2. Las Variables de Exposición

Las Variables ele Exposición son los componentes cuantitativos Problema de Medios, lo que implica que son susceptibles de ser

cuantificados. Adicionalmente, son las Variables del problema relacionadas con el concepto de eficiencia, que no debe ser confundido con el de efectividad. De alguna manera, el problema del Planificador de Medios es que debe conseguir no sólo eficiencia sino, adicionalmente efectividad.

En la práctica vemos frecuentemente que los conceptos de eficiencia y efectividad son usados como sinónimos, cuando en realidad son conceptos totalmente diferentes.

La eficiencia es una relación matemática entre el nivel de esfuerzo (presupuesto) y el resultado numérico obtenido, es decir, es una relación insumo-producto. Esta relación no es sólo relevante en el Problema ele Medios, sino que su aplicación es posible en todos los campos ele la Administración. Por ejemplo, un arquitecto puede evaluar la eficiencia de un constructor en función del Costo por Metro Cuadrado, dentro de la calidad ele construcción requerida. De la misma manera, a una fábrica ele autos le interesa conocer el costo ele producción por unidad vendida. Si no loconociera, tendría un serio problema en el momento ele determinar los precios.

La efectividad, en cambio, es un concepto diferente. La efectividad de una Institución, o de una decisión determinada, es su capaciclad para alcanzar los Objetivos que se propone. En numerosos casos, enconu·aremos que si bien son dos conceptos totalmente diferentes, están relacionados entre sí. Por ejemplo, si suponemos que una fábrica de autos persigue entre sus Objetivos el ele obtener ren-

tabilidad, es probable que ser muy eficiente al producir los autos le permita obtener sus objetivos de rentabilidad, pero bien podría suceder que, aun siendo muy eficiente, circunstancias del mercado no le permitieran obtener ganancias, con lo cual, la empresa, siendo eficiente, no es efectiva. También puede darse la situación inversa, es decil~ la de una fábrica ele autos que aun siendo muy ineficiente al fabricar los autos, pueda ser efectiva al perseguir utilidades, ya sea porque el mercado se lo permite o porque sus modelos tienen una alta aceptación que le permite a la empresa descuidar la eficiencia.

El hombre de medios se enfrenta a un problema parecido. Él, en su práctica profesional, ya ha descubierto que algunos medios son muy eficientes (siempre en relación con otros) al permitir contactar al Público Objetivo a un b~o costo comparativo, pero que pueden ser muy inefectivos tras el objetivo de transmitirle una idea en particular al Target. Este concepto de efectividad, en medios, muy frecuentemente es confimdido con el concepto de calidad. En realidad, son cosas diferentes. La calidad puede no traducirse forzosamente en efectividad. Frecuentemente se emplea la palabra calidad como sinónimo de prestigio o en relación con aspectos estéticos, que pueden no guardar relación alguna con la verdadera efectividad. Esta debe ser concebida solamente como la capacidad de un medio para transmitir una idea detenninada, es decir que no es un concepto absoluto, sino que debe ser apreciado en cada caso en particulm~

Generalmente se relacionan los aspectos de la eficiencia con los aspectos cuantitativos del problema de medios, es decir, a qué proporción del Target alcanzo, cuántas veces y a qué costo, mientras que la efectividad se relaciona con aspectos no cuantitativos del Problema de Medios. Con esto ya hemos adelantado que el problema de la distribución del presupuesto entre los diferentes medios -pues de eso trata en esencia este libro- no se agota en aspectos meramente cuantitativos sino que contempla adicionalmente aspectos no cuantitativos, que hacen a la efectividad ele los diferentes medios. Esto significa que no existen soluciones universales o aplicables a todos los casos, porque cada producto, cada campaüa, vive su problemática particular.


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201 LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS YSUS HERRAMIENTAS

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3.2.1. Audiencia Bruta - Rating

El concepto de Audiencia Bruta es un derivado del concepto de Rating o Porcent~e de Audiencia. Por c~ta razón, para una mejor comprensión, debemos comenzar definiendo dos conceptos. En primer lugar, el concepto de Sistema, 1Jedio, Vehículo y Unidades ele Medios; en segundo lugar, el concepto de Raling, que siempre se refiere a un Sistema, Medio, Vehículo o Unicbd de Medios.

Denominamos Medios Genéricos a los Sistemas de Comunicación masivos que emplean procedimientos técnicos específicos. De acuerdo con esta definición, podemos decir que son sistemas di ferentes la Televisión Abierta, la Televisión por Cable, la Radio, los Diarios, las Revistas, la Vía Pública, el Cine e Internet.

Dentro de cada Sistema existen una cantidad de medios diferentes. Por ejemplo, dentro de la TV Abierta, los diferentes canales que componen el Sistema. Es decir, son medios diferemes los distintos canales, sean abiertos o por cable, las diferentes emisoras de radio, diarios, revistas, empresas de vía pública, o port:1les de Internet.

En todo medio existen a la vez vehículos. Por ejemplo, los programas de cada canal o emisora ele radio, las diferentes ubicaciones posibles en diarios, etc. A la vez, dentro de cada vehículo hay espacios o tiempos específicos, que varían de campaña en campaüa. En medios como televisión y radio, las diferentes medidas están determinadas por la duración del comercial, mientras que en otros medios como diarios y revistas, se determinan en relación con la superficie. Adicionalmente, un material No -nadicional (PNT) debe ser visto dentro de TV y radio, como una unidad de medio. Ca el a una de estas Unidades de Medios genera en el Público una Audiencia que puede ser medida, en un momento determinado, ele acuerdo con el vehículo en el que ha sido insertada.

Luego ele esta aclaración, podemos ya definir el concepto de Rating. El Rating es el cociente porcentual entre la medida de l<1 Audiencia en determinado Público Objetivo y el tamaño del mismo. También puede ser definido como el cociente porcentlwl enrre

3. los ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS \2 1 1

la Audiencia Efectiva y la Audiencia Potencial. En todos los casos, es obvio que el concepto de Rating se refiere a una Unidad de Medio o Vehículo o Medio o Sistema. Veremos luego que si bien en algunos medios es posible el cálculo para un espacio ele tiempo muy limitado, en todos los casos es posible el cálculo para un período

más largo. Como toda variable cuantitativa, el Rating responde a una fór-

mula matemática, que en este caso es:

Donde:

A(mpox) x l 00 Rating ele M en POX = ----

e TPOX

A(mpox) es la audiencia en valores absolutos del medio cuyo rating se quiere determinar en el-Iarget X, y TPOX es el tamaflo en

valores absolutos del Target. Hay que aclarar que la definición más conocida de Raring se

refiere a un Target muy específico, que es el número ele hogares poseedores de TV en un área geográfica definida. Este es, sin embargo, un caso particular, ya que la fórmula se puede extender a cualquier Público Objetivo del cual tengamos información de Audiencia. Esto significa que un Sistema o Medio o Vehículo no tiene un único R1ting, sino que tiene tantos Ratings diferentes como T.1rgets podamos medir. Adicionalmente, cabe la aclaración de que si bien la palabra Rating está asociada a Televisión, en realidad cualquier medio o sistema es susceptible ele ser medido, y ele hecho lo es, en la práctica de todos los días. El objetivo ele este libro no es explicar en detalle la metodología ele cálculo de un Rating, ya que no es un texto de investigación de mercado ni ele estadística. Sin embargo, debemos recalcar distintos aspectos del cálculo del Rating.

En todos los casos, las mediciones de 'Audiencia se realizan sobre una muestra tomada de la Población Total. en un área determinada. Por ejemplo, la Medición de Tele~isión que se realiza para determinar los Ratings ele televisión de Buenos Aires se verifica sobre una muestra que se clisefia para que sea representativa ele la


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Población de 4 años y más edad residente en el área de Capital y Gran Buenos Aires poseedora de Televisor. En segundo lugar~ hay que recalcar que en este proceso, cada Hogar~ y cada persona que integra la muestra, se consideran representativos de un número determinado de Hogares o de personas que responden a iguales características sociodemográficas, de manera que la multiplicación de la cantidad de personas de esas características en la muestra que están expuestas a determinado medio en determinado momento por la cantidad de personas a la cual ese individuo representa, da como resultado un total proyectado de la Audiencia de ese Medio en ese segmento especifico de público. En muchos casos, la muestra no es autoponderada, es decir que su composición no es exactamente la misma que la de la Población General. En estos casos se corrigen esas diferencias por ponderación, siendo el coeficiente de ponderación, a la vez, el resultado de una división, que es:

Total de la Población del Segmento Ponderación= ---------------

Muestra en ese Segmento

Respondiendo la Audiencia proyectada a la sig11iente fórmula:

Audiencia Proyectada =Audiencia en la muestra x Ponderación

Un ejemplo puede clarificar el tema. Supongamos que estamos hablando de un segmento especifico, por ejemplo, Hombres BC 1, ele 20 a 34 aüos, siendo los valores hipotéticos los siguientes:

Población de Hombres BCI ele 20 a 34 aüos: 75.000 Hombres BCI ele 20 a 34 aüos en la muestra: 7 Coeficiente de Ponderación: 75.000/7 = 10.714,29

Supongamos que en un minuto en particular~ y en un canal determinado, la audiencia en la muestra de Hombres BC l de 20 a 34 aüos es de 2, entonces la audiencia proyectada será:

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2 X 1 O. 714,29 = 21.429 y el rating en esa celda particular de la población será:

21.429 X 100, es decir~ 28,6%

75.000

Una aclaración adicional es necesaria. En todos los medios es diferente, dentro de la misma zona geográfica, la definición de Target, lo cual en realidad complica algo las cosas. En 'IV y radio, cuando se habla de Ratings, estos se refieren, dentro ele cada segmento ele público posible, a la parte de ese segmento que, dentro de esa zona, es poseedora de 'IV o radio. En el medio gráfico, se tiene en cuenta la población alfabeta, mientras que en los otros medios los valores se refieren a población total.

Para aclarar algo la mecánica de cálculo, proponemos el siguiente ejemplo numérico: supongamos que tenemos, en el Target que queremos medir~ una muestra de 1 O casos, y que la metodología utilizada nos permite determinar ratings minuto a minuto. Supongamos adicionalmente que la zona de Medición involucra sólo 4 canales, a lo que hay que agregar, como una alternativa posible, la no exposición, es decir~ la posibilidad de que haya parte de la muestra que no esté expuesta a ningún canal. La observación minuto a minuto arroja los siguientes resultados:

Expuesto Minuto l Minuto 2 Minuto3 Minuto4 Minuto 5 Promedio a:

Ningún Canal 6 4 2 l 2 3,0

----

Canall l l 3 3 2 2,0

Canal2 2 2 3 2 4 2,6

Canal3 l 2 l 2 l 1,4

Canal4 o l l 2 l 1,0

10 10 1

lO 1

10 1

lO 10,0

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241 LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS'/ SUS HERRAMIENTAS

Sobre la hase ele estos datos, podemos calcular varios tipos ele rating, a saber:

1)

2) 3)

El Rating de cada canal en cualr¡uiera de los minutos que componen el período total ele observación, que en este caso es ele 5 minutos.

El Rating total del medio, r¡ue se denomina Total Encendido. El Rating de cualquier canal para un período mayor a l minnto (en este caso, hasta 5 minutos).

Por ejemplo, el cálculo del raling para el canal3 en el minuto 2 es:

(2 X 100)/10 == 20

A];¡ vez, el Rating del total del l\fedio en el minuto 1 es:

(2 + 3 + 2 + 2) X 1 00/l 0 == 90

Es decir que debemos computar a todos los que están expuestos, con independencia del canal que están mirando.

Por último, el Rating del canal len el total del períoclo será:

(l + l + 3 + 3 + 2) X 100/50 = 20

En este caso particular, como en cada minuto, el tamaño ele la muestra es exactamente el mismo, podríamos haber obtenido igual valor, partiendo ele! promedio del canal en todo el período, es decir, 2. El cálculo sería en este caso:

2 X 100/IO == 20

Sin embargo, este último cálculo no es correcto si el tamai'io de la muestra varía ele período en período. En el caso particular en el que el tamaño de la muestra varía ele período en período, es necesario. nara obtener el RatinQ·. ohtt>ner J)l't>vianwntt> f'l Promedio rle

3. Los ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 1 2 5

Rating ele cada uno de los períodos, para luego promediar! os. En el caso que hemos ejemplificado, el período mínimo ele obser\'ación considerado es de 1 minuto. Sin embargo, este no es siempre el

caso, ya que las características técnicas del sistema ele medición pueden imponer períodos totalmente diferentes. En el caso ele la televisión, por ejemplo, cuando no se cuenta con una medición llevada a cabo mediante medidores electrónicos (meters), es probable que se recurra a la técnica del Cuadernillo o Diario. En ese ClSO, normalmente el período mínimo ele obsenación es de media hora o de 1 !'J minutos. La aclaración ineludible es que, en d caso del cuaderuillo, el panel de personas que colabora debe registrar su comportamiento frente al televisor en cada uno ele los períodos de observación, lo cual hace comprensible que la Medición informe cada Ei minutos o cada media hora.

Luego de esta aclaración, volvemos al tema de las Variables ele Audiencia. Una vez que lwmos definido el Rating, debemos hacer lo propio con la Audiencia Bruta. Este concepto es un derivado de la variable Rating. Puede ser defini(b como la sumatoria ele los Ibtings o las Audiencias en determinado Público Objetivo, de un conjunto ele inserciones posibles, proyectadas, o realizadas. En ellenguzue técnico utilizado en la pr;í.ctica profesional, se lo conoce además con el nombre de PBR o GRP, siglas ele Total ele Puntos Bmtos ele Rating (Gross Rating Points, en inglés). Ambas versiones expresan el valor de la Audiencia Bruta en términos porcentuales, ya que siendo la suma de porcentajes, son también porcent~jes. Sin embargo, conociendo la Audiencia de las distintas inserciones qne componen la acción que queremos evalua1~ expresada en valores absolutos, es perfectamente posible sumarlas y obtener la Audiencia Bruta en V1lores Absolutos. Esto significa que el Raring, o la suma ele Ratings, representa siempre un total de contactos con el Público Objetivo, pudiendo estar expresada en valores absolutos o porcent<Ues.

La palabra Bruta, incorporada al nombre de este concepto, no debe hacernos pensar que cuando nos referimos a ella estamos hablando de la Población General (Población Bruta), dentro ele la cual los contactos hechos con el Target específico son la audiencia neta.


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Nada de esto. El término Bruta refiere al hecho de que en su cálculo, cada miembro del1arget se suma tantas veces como es alcanzado, con lo cual es perfectamente posible que la misma persona sea contada varias veces. De allí proviene la denominación de Bruta. Esto implica que en el cálculo de la Audiencia Bruta, en términos porcentuales, sea perfectamente posible alcanzar valores que superen el 100%, lo cual indicará simplemente que el total de contactos logrados, o proyectados, es mayor que el tamaño del Target.

La mecánica de cálculo de la Audiencia Bruta es realmente muy sencilla. Basta con sumar los Ratings de cada una de las inserciones analizadas, y el total es la Audiencia Bruta. Si en lugar de sumar los Ratings, sumáramos las Audiencias en valores absolutos y, luego, la suma la expresamos como porcent~e del tamaño del Target, obtendríamos el mismo valor.

Un ejemplo numérico puede aclarar el concepto. En el ejemplo supondremos que el tamaño del Target es de 2.500.000, siendo los valores relativos a cada inserción los siguientes:

N° de Inserción Medio Audiencia Rating

1 XY 180.000 7,2

2 yz 356.000 14,24

3 m 217.000 S,GS

4 rq 316.000 12,64

Total 1.069.000 42,76

Como se advierte fácilmente, 1.069.000 es el 42,76% ele 2.500.000.

3.2.2. Cobertura Neta, Tasa de Repetición y Distribución de Frecuencias

Un nuevo ejemplo, planteado de una manera algo diferente, puede ayudar por una parte a reforzar el concepto ele Audiencia

íiOliiiá2t - w >K. .......,.~:"._,¡¡; - ··-"'-..... --.. ,:;:::;::;:__:,__:;___

3. los ElEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 12 7

Bruta y, paralelamente, puede introducirno~ en el tratamiento de la siguiente Variable ele Exposición que desarrollaremos, que es la Cobertura Neta. Supongamos que los valores son los siguientes, con la aclaración de que los valores están expresados en personas Dentro de la Muestra:

Inserción Canal Fecha Horario Individuos Total Puntos de Observados Rating

1 2 3 4 5 6 7 8 910

1 MI Fl Hl o 1 o 1 1 1 1 1 1 1 8 80

2 M2 F2 H2 00 00 1 1 l l l l 6 60

3 M3 F3 H3 00 l o o l l l l 1 6 60

4 M4 F4 H4 00 l l l o l l 1 1 7 70

5 M5 F5 H5 00 00 o o 00 o 1 l 10

Total o 1 2 2 3 3 44 4 5 28 280 - -- L.....---

En este cuadro, está indicado con un Cero la ausencia ele esa persona en ese canal, Día y Hora en partícula!~ y con un Uno, su presencia. Al ver la información de esta manera, es decir, la conducta de cada individuo en lugar de simplemente los datos de rating ele cada aviso o inserción, contamos con información adicional que nos permite contestar la siguiente pregunta. Si tenemos un total de 280 Puntos de Rating (en este caso particular), b qué porcent~e del Target llegamos realmente? Antes de contestar esto, debemos advertir al lector que si bien 280 Puntos de Rating significan siempre que la pauta genera un total de contactos equivalente al 280% del tamaño del Target, esto de ninguna manera nos autoriza a suponer que cualquier pauta que genere 280 Puntos de Rating nos dé lo mismo. Para que el concepto quede claro, debemos ahora definir una nueva Variable, quizá la más importante de ellas, que es la Cobertura Neta o Alcance.

La Cobertura Neta o Alcance, llamada en Estados Unidos Reach, y en Inglaterra Cover, es el porcentaje del Target que está expuesto a

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l!

li ¡i:l

1 281lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

una pauta cletenninada por lo menos una vez, independientemente del número de veces que cada individuo es alcanzado. En el caso del ejemplo, ele los 10 individuos observados, sólo el Individuo N" l no está expuesto a ninguna inserción, lo que significa que 9 de los 1 O (90%) están alcanzados. Es decir que en este caso, la Cobertura Neta es del 90%. Un nuevo ejemplo nos servirá para clarificar más Jos conceptos. Supongamos que los valores son ahora Jos siguientes:

Inserción Canal Fecha Horario Individuos Ti:Jtal Puntos ele Observados Rating

1 2 3 4 5 6 7 8 910

1 iv! 1 Fl I-TI 00 00 1 1 1 1 1 1 6 80

2 M2 F2 I-!2 00 00 l I 1 1 1 1 6 60

3 M3 F3 H3 00 00 o 1 1 1 1 1 5 60

4 1\H F4 H4 00 00 1 1 1 1 1 1 6 70

5 M5 F5 H5 00 00 1 o 1 1 1 l 6 lO

Total o o 00 4 4 55 5 5 28 280

Obsérvese que si bien esta Segunda Pauta obtiene 280 Puntos ele Rating al igual que la primera, la distribución de los impactos es absolutamente diferente, y que la Cobertura Neta es del 60% en lugar del 90%. En un primer análisis, la cantidad de Puntos Brutos de Rating no indica otra cosa que el Peso de la Campaña, medido en impactos y expresada como porcent;:Ue del tamaño del Target. Adicionalmente, se aprecia fácilmente que dos pautas, si bien pueden tener la misma Audiencia Bmta, pueden comportarse, en términos numéricos, de forma absolutamente diferente. Introduciremos ahora el concepto de la Frecuencia Media o Tasa de Repetición, que se define como el cociente entre la Audiencia Bruta y la Cobertura Neta. En el caso de la primera pauta, su valor está dado por la siguiente fórmula:

Audiencia Bruta 1 Cobertura Neta= 280190 = 3,11

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3.los ElEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 1 2 9

La manera correcta de leer este resultado es: alcanzamos al90% del T.:•rget un promedio ele 3.11 veces a cada persona alcanzada. La segunda pauta, en cambio, al tener diferentes valores de Cobertura Neta, diferirá de la primera también en sus valores de Tasa de Repe-

tición, que en este caso es:

Audiencia Bruta 1 Cobertura Neta= 2801 GO = 4,67

lo que quiere decir que con la segunda pauta alcanzamos al60% del 'Etrget un promedio de 4,67 veces a cada miembro clelmisrno alcanzado. Es decir que la diferencia entre ambas pautas radica en que la primera, a ig11al Audiencia Bruta, alcanza a una proporción mayor del Target, pero alcanzando a cada uno una menor cantidad ele veces. Es de hacer notar que, como sugerimos al principio del libro, no cabe en este caso una optimización completa de los valores cuantitativos de ninguna pauta de medios, por la sencilla razón de que hay dos Objetivos que el Planificador desearía llevar a valores máximos, que se comportan en forma conflictiva entre sí, y en consecuencia, la optimización ele uno de ellos puede llevar a la otra variable a valores demasiado b~os. Para comprender esto, basta ver la forma ele la ecuación fundamental. Esta es, como ya dijimos:

rfc•sa de Repetición= Audiencia Bruta/ Cobertura Neta

o sea que cuanto mayor sea la Cobertura Neta, menor será la Tasa de Repetición, y viceversa. El análisis de la fórmula nos lleva a las si-

g¡.üentes conclusiones:

1) Un aumento ele la Audiencia Bruta, manteniendo la Cobertura Neta constante, producirá un aumento en la Tasa de repetición.

2) Un aumento de la Cobertura Neta, manteniendo constante la Audiencia Bruta, producirá una disminución de la Tasa de Re-

petición. 3) Una disminución de la Cobertura Neta, manteniendo constante la

Audiencia Bruta, producirá un aumento de la Tasa de Repetición.


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30 1 LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Estas relaciones tienen innegables consecuencias prácticas. Si hemos llegado a una pauta determinada y deseamos aumentar la tasa de repetición, sólo podremos hacerlo originando un aumento de la Audiencia Bruta. Es probable que al principio podamos hacer esto trasladando recursos a medios más eficientes, pero como el presupuesto es fijo, llegará un momento en que ya no podamos hacer esto y, a partir de allí, forzosamente deberemos hacer cambios para disminuir la Cobertura Neta, si deseamos aumentar la Tasa ele Repetición.

Vimos que dos pautas con la misma Audiencia Bruta pueden ser muy distintas en otros aspectos cuantitativos, por ejemplo, la Cobertura Neta. Pero cabe la siguiente pregunta: dos pautas, teniendo la misma Audiencia Bruta y la misma Cobertura Neta (lo que significa que también tendrán la misma Tasa de Repetición), ¿serán iguales desde el punto ele vista cuantitativo? Decididamente no. La razón de que esto ocurra es que la tasa ele Repetición no es más que un Promedio, y, como tal, puede ser engañosa. Dos ríos pueden tener la misma profimclidad promedio, pero mientras en uno es frecuente la existencia ele pozos muy profundos, con tramos poco prolimdos, en el otro existen pocos desniveles alrededor de h prolimdidacl promedio. Esto lo podemos ver si recurrimos a otra manera ele mostrar los resultados de una pauta. Esta manera es la Distribución de Frecuencias.

Supongamos que los resultados ele dos pautas son los siguientes, aclarando que los valores indican porcentéues del Target:

Númcw d' ln.cccion" ''""l Pauta A Pauta B

Ninguna (O) 32 32 1 32 35 2

1 22 22

3 11 5 4 1 3 5 1 1 6 7 o Total lOO lOO Audiencia Bruta 124 124 Cobertura Neta

1

68 68 Tasa de Repetición 1,8 1,8

Estas dos pautas tienen los mismos valores ele Audiencia Bruta, Cobertura Neta y Tasa de Repetición, pero los valores tienen en ambos casos diferente grado de dispersión alrededor de la tasa de Repetición, es decir, alrededor del promedio. De paso, podemos dar a esta variable una nueva definición, diciendo que es el promedio ponderado de la distribución ele frecuencias. Esta diferencia en la dispersión ele ambas distribuciones de frecuencia tiene un alto valor desde el punto ele vista comunicacional. Es sabido que el que planifica una campaña está esperando cierto resultado, en términos de Cobertura Neta y Frecuencia. Hay que reconocer además que si un sector de público recibe demasiados impactos y otro sector del mismo recibe demasiado pocos, tenernos un problema. Cuando planteamos un resultado deseable (es decir, un objetivo), por ejemplo 80% de Cobertura Neta con una Tasa de Repetición de 4 (o sea 320 Puntos Brutos de rating), quisiéramos que todos los alcanzados tengan 4 oportunidades de ver el aviso. Lógicamente, esto es totalmente imposible, pero también es cierto que desearíamos no tener demasiados valores extremos. Más adelante mostraremos un método para poder evaluar diferentes pautas con valores iguales o equivalentes de Audiencia Bruta y Cobertura Neta. Previamente, sin embargo, mostraremos una metodología de cálculo de los valores de una pauta, basada exclusivamente en la visualización ele la Tabla ele Distribución de Frecuencias. La misma la desarrollaremos utili-zando el siguiente cuadro:

-Cantidad de Avisos %del Target Audiencia bruta%

o 15 o 6 6

2 7 14 3 9 27 4 11 44 5 12 60 6 14 84 7 11 77 8 9 72

-¡


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9 10 Tota!PBR Cobertura Neta =

(100-No expuestos)

5 1

45 lO

439

85

La tercera columna, es decü~ el Total de Puntos Brutos de Rating, es resultado de la multiplicación de las dos primeras, fila por fila. Cada valor nos informa el Total de Puntos de Rating que genera ese renglón en particular. Por ejemplo, si el6% del Target recibe un aviso, ese renglón genera una ca11tidad de impactos igual al6% del1arget, es decii; 6 X l. Al sumar el resultado de las multiplicaciones de cada renglón obtenemos la Audiencia Bruta. A la vez, el cálculo de la Cobertura Neta es simplemente la suma de los alcanzados una vez y más o, en su defecto, el resultado de restar a 100% el total de los N o alcanzados.

Volviendo al tema de las dispersiones de las pautas, queremos enfatizar que es un tema de gran importancia, toda vez que el planificador de medios trata de evitar tanto la subexposición como la sobreexposición. Existen diferentes maneras de medir el grado de dispersión, y una de ellas es la Desviación Standard o Desviación Típica, que tiene el inconveniente de ser un concepto ele difícil comprensión. En el caso en que comparamos las dos pautas que arrojaban ambas el mismo total de Audiencia Bruta y de Cobertura Neta, los valores ele dispersión de ambas son, respectivamente, 10,87 y 13,97, lo que indica que la primera pauta es preferible por tener un menor grado de dispersión.

Existe un método alternativo de comparación, que es el análisis por quintiles, y vamos a recurrir a él para el mismo propósito, es decir, la comparación de ambas pautas. Previamente, sin embargo, es necesaria cierta explicación acerca del concepto ele quintil. Esto nos lleva en primer lugar a definir el concepto de cuantil, lo que es necesario, ya que el quintil es un caso particular de cuantil. Específicamente, un quintil es un cuan ti! de orden 5. Para explicar-

3. los ElEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS\ 3 3

lo, supongamos por un momento que queremos analizar una población determinada. por ejemplo, una clase en un colegio primario, desde el punto ele vista de las estaturas de sus miembros. Para hacer esto, comenzamos por alinear a los miembros de la clase por orden de estatura, ya sea creciente o decreciente. Para asimilar el ejemplo al caso ele las Variables de medios, se supone que previamente hemos sumado las estaturas de todos los miembros de la clase, y esa suma la dividimos por el total de miembros de la clase, con lo cual, hemos obtenido la Estatura Promedio de ese grupo en particular. Ese promedio es el que podríamos haber sometido al proceso de cálculo de la Desviación Standard, pero en este caso vamos asometer a la clase a un análisis por cuantiles desde el punto de vista ele la estatura. Una vez que tenemos la clase en fila y que hemos obtenido el promedio, agrupamos a los miembros de la clase en grupos del mismo tamaño, respetando siempre el orden ele estatura. Si dividimos a la clase en dos grupos, el primer individuo del segundo grupo, o sea el que está en la mitad, es la Mediana de la clase. La mediana es un cuantil de orden 2. De la misma manera, si dividimos a la clase en 5 grupos de igual tamaño, estamos en condiciones ele realizar un análisis por quintiles. En general los nombres de los

cuantiles de diferente orden son:

Mediana (Cuantil ele orden 2) Terciles (Cuantiles de orden 3) Cuartiles (Cuantiles de orden 4) Quintiles (Cuantiles de orden 5)

y así sucesivamente hasta llegar a los Deciles, que son los Cuantiles

ele orden 1 O. Habiendo hecho esta aclaración, y siguiendo con el ejemplo de

la clase de colegio, obtenemos el promedio ele estatura de cada grupo, para luego cotejar los promedios de cada grupo con otra clase que queremos comparar. De hecho, no tendría sentido realizar un análisis por quintiles ele una pauta de publicidad si no tenemos un elemento de comparación. Esto significa que a este análisis se


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J~ 1 ~. ~ .... ·-~-·-·· -- ··---·-- . ---. """~ ........ ~-

recurre para llegar a una decisión sólo en los casos en que tenemos alternativas con resultados de Audiencia Bruta y Cobertura muy similares y deb~mos decidirnos por sólo una de ellas. Para ejemplificar el cálculo de los valores de Promedios por quintil, trascribimos a continuación nuevamente las dos pautas en cuestión.

Número de Inserciones vistas

Ninguna (O) 1 2 3 4 5 6 7 Total Audiencia Bruta Cobertura Neta Tasa de Repetición

Pauta A

32 32 22 11

1

o 100 124 68 1,8

Pauta B

32 35 22

5 3

100 124 68 1,8

Comencemos por el análisis por quintiles ele la prirnera pauta, cuyo cálculo está explicitado en la tabla siguiente. En la misma, hemos dividido el total cubierto, es clecil~ el68% del Target, en 5 grupos iguales (Quintiles) del mismo tamaüo, que en este caso es dell3,6% del Target. Para el agmpamiento ele cada Quintil, recorremos de arriba hacia ab~o la Distribución ele Frecuencias. Los alcanzados 1 vez son el 32%, de manera que ese grupo alimenta totalmente a los dos primeros quintiles y le proporciona 4,8% al Quintil III, que se completa con 8,8% ele los 22 alcanzados 2 veces. El Quintil IV se completa con los 13,2 restantes ele los alcanzados 2 veces y 0,4 de los 11 alcanzados 3 veces. Finalmente, el Quintil V se compone de los 10,6 restantes de los alcanzados 3 veces y de todos los alcanzados 4 y más veces. Es de hacer notar que los totales coinciden con los obtenidos directamente de la tabla de distribución de frecuencias. El total ele PBR es ele 124, con una Tasa ele Repetición de 1,8. La razón de esto

¡- -

es que el análisis por quintiles es simplemente una forma diferente de distribuir el Target y los Puntos de Rating, pero se trata siempre del mismo Target y de los mismos Puntos Totales de Rating.

Número de Pauta A Quintil Total Total Frecuencia

Inserciones No PBR PBR del

vistas Quintil = PBR del

del Quintil/

Ninguna (O) 32 Quin ti! 13,6

1 32 13,6 X 1 Qúntill 13,6 13,6 1

13,6 X 1 Quintil II- 13,6 13,6 1

4,8 X l Quintilill 4,8

2 22 8,8 X 2 17,6 22,4 1,6

13,2 X 2 Quintil IV- 26,4

3 11 0,4 X 3 1,2 27,6 2,0

10,6 X 3 QuintilV 31,8

4 1 1x4 4

5 1 1x5 5

6 1 1X6 6

7 o Ox7 o 46,8 3,4

lota! 100 124 1,8

Realizando el mismo análisis para la segunda pauta, obtenemos las tasas de Repetición por Quintiles correspondientes, lo cual está transcripto en la tabla que sigue. Tengamos en cuenta que el tamaño de cada quintil es el mismo en este caso, porque la Cobertura Neta también es la misma.


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361 lA PlANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Número de Pauta B Quintil Total Total Frecuencia Inserciones N" PBR PBR del vistas del Quintil =

Quintil PBR del Quintil 1

Ninguna ( O ) 32 13,6

1 35 13,6 X 1 Quintil I 13,6 13,6 1,0

13,6 X 1 Quint.il II 13,6 13,6 1,0

7,8 X 1 Quintil Ili 7,8

2 22 5,8 X 2 11,6 19,4 1,4

13,6 X 2 Quimil IV 27,2 27,2 2.0

2,6 X 2 Quintil V - <) :l,_

3 5 5 X 3 15

4 3 3 X 4 12

5 1 1 X 5 5

6 1 1 X 6 6

7 l l X 7 7 50,2 3,7

Total lOO 124 1,8

La comparación de ambas pautas ahora se realiza solamente teniendo en cuenta las tasas de repetición por quintiles y suponiendo que los componentes de los diferentes quintiles en ambas pautas son los mismos, lo que si bien no es forzosamente cierto, no afecta a la corrección del análisis. En la tabla siguiente se transcriben los valores a comparar.

Tasa de repetición Quintil I Tasa de repetición Quintil II Tasa de repetición Quintil III Tasa de repetición Quintil IV Tasa de repetición Quintil V

Pauta A

1,6 2,0 3,4

PautaB

l 1,4 2,0 3,7

3. Los ELEMENTOS DEL PRoBLEMA DE MEDIOS\ 3 7 1

Las diferencias entre ambas pautas se dan sólo en los Quintiles III y V En la pauta A,· el Quintil III (Quintil central) recibe 1,6

avisos, mientras que en la Pauta B recibe l ,4 y la diferencia se compensa agregándole avisos al Quintil V, en la Pauta B. Esto significa que si pasamos de la PauLa A a la B, le quitaúws posibilidades de exposición a los que reciben en promedio 1,6 avisos, y se las agregamos a los que reciben en promedio más de 3 avisos, con lo que aumentamos la sobreexposición, lo cual no es recomendable. La conclusión, en este caso, es que es preferible la Pauta A. Como vimos antes, si hubiéramos comparado ambas pautas utilizando la Dispersión o Desviación SLanclard, hubiéramos llegado a la misma decisión, es decir, hubiéramos preferido la Pauta A, ya que tenía una dispersión de 10,87 contra 13,97 ele la Pauta B, o sea que la conclusión no ha cambiado. Una aclaración es necesaria: como veremos más adelante, de acuerdo con los Objetivos que persigue el Planificador de Medios, puede ocurrir que se dé prioridad a la Cobertura o a la Tasa de Repetición, según el caso~ Sin embargo, en el análisis por Quintiles, las conclusiones no dependen ele cuáles son los Objetivos del planificador, puesto que siempre se busca disminuir la dispersión, lo que es lo mismo que decir que los Promedios (Tasa ele Repeüci.ón General) son más

confiables si la dispersión es menor. Antes de dar por terminada la explicación de las Variables ele

Exposición es necesario hacer una aclaración muy importante. Todos los valores deben ser tenidos en cuenta como potenciales, es decir, como probabilidades. Es decir que cuando en una Tabla ele Distribución de Frecuencias se lee que el 8% del Target recibe 6 avisos, por ejemplo, más bien deberíamos decir que el8o/o del1arget tiene 6 oportunidades de ver el aviso, lo cual no significa que los haya visto efectivamente. Esto se debe a que los sistemas de Medición de Audiencia, por mucho que se hayan perfeccionado, no pueden todavía eliminar por completo la fuga que se produce en un medio, o vehículo al momento de emitirse o insertarse un aviso comercial. Esta fuga, que se produce en todos los medios, es fácilmente ejemplificable en el caso de la televisión utilizando el típico


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caso de quien va al baño mientras se emiten los comerciales, circunstancia que no pueden captat~ por el momento, los métodos de medición actuales.

3.3. Variables cuantitativas complementarias

Existe un corto número de otras Variables de tipo cuantitativo, que pueden ser calificadas como complementarias. Algunas de ellas, incluso, son sólo herramientas utilizadas en el trabajo diario pero, dada su utilidad práctica, creemos imprescindible su tratamiento. Ellas son:

1) Costo por Punto de Rating 2) Costo por Mil 3) Afinidad 4) Composición

3.3.1. Costo por Punto de Rating

El Costo por Punto de Rating es producto del cociente del Costo de un medio, o de un vehículo, por su rating en el Tc>rget. La utilización que el Planificador hace de este índice es simplemente una evaluación, desde el punto ele vista cuantitativo, para la construcción de pautas dentro ele un medio. El caso más frecuente ele su uso se da en televisión, aunque nada impide que sea utilizado en otro medio. Responde a una fórmula matemática, que es:

Costo por Punto ele Rating = Costo 1 Rating

Cuanto mayor es ese índice, menos eficiente es el vehículo stueto a análisis. Asimismo, es perfectamente posible el cálculo del Costo por Punto de Rating ele un conjunto de vehículos. El valor del conjunto se obtiene mediante el cociente de la suma de los costos,

dividido por la suma ele los Ratings. El ejemplo que se muestra más abajo indica los valores para el caso de conjuntos, por ejemplo, pautas completas. Cuando en algún vehículo se incluye más de una inserción, esto debe ser contemplado tanto en el cálculo ele los costos como en el cálculo de los Ratings. Esto significa que lo que debe sumarse es el costo y el rating de cada inserción.

T4!hículo 1 Costo 1 Rating 1 Costo por Punto de Rating

A 13.000 13,2 985 B 11.200 9,3 1204 e 14.700 6,9 2130 D 9200 8 1150 E 3950 4,8 823 F 4925 3,9 1263 G 6900 2,7 2556 H 7800 6,6 1182

2695 4 674 Total 1 74.370 59,4 1252

Es necesaria una aclaración para el caso del cálculo de campañas que involucran más de una región. En el caso de la televisión, como asimismo en radio o diarios es frecuente la realización ele campañas que involucran una serie de regiones. ¿cómo se calcula el costo por Punto ele Rating de toda la campaña, es decir, del total de las regiones involucradas? En el caso del costo por Punto ele Rating, es perfectamente correcto sumar los costos por Punto de Rating de cada región, para obtener el costo por punto del total. El razonamiento es que cada región es una proporción o un fragmento del total y, en consecuencia, la suma de los costos por alcanzar al 1% de cada región no es otra cosa que el costo por alcanzar al 1% del total. Veremos que este razonamiento, en cambio, no es válido cuando hablarnos de la siguiente variable, el Costo por Mil.

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! 40! LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

1 '

3.3.2. Costo por Mil

Si se conoce el tamaño ele la Audiencia de un M e dio o ele un vehículo, y si se conoce adicionalmente su costo, al dividir este último por el tamaüo de la Audiencia. obtenemos el costo por alcanzar a una persona del Tztrget a través de ese medio. Si multiplicamos este valor por 1.000, obtenemos el costo por alcanzzn~ a rravés ele ese medio, a 1.000 personas dei'E¡rget. La fórmula correspondiente es:

Costo por Mil = Costo X 1000! Audiencia Bruta en el T):trget

Para el cálculo del Costo por Mil ele Conj1111tos de :Medios o de Vehículos, en cambio, no podemos sumar. Si lo hiciéramos, suponiendo que tenemos 3 vehículos, estaríamos obteniendo el costo de alcanzar 1.000 personas del T1rget eu cada ve!dmlo. En ese cálculo. debemos obtener el Promedio de Costo por Mil de todos los vehímlos utilizados, pero no un promedio simple, sino un promedio ponderado. La forma más práctica ele obtener el Costo por l'v1il de conjuntos de inserciones es, previamenre, obtener el Costo por Punto de Ratingy relacionarlo mediante b siguiente fórmula:

Costo por :Mil = Costo por Punto ele Rating x l 00.000 1 1arnaüo del Target

3.3.3. Afinidad

El Índice de Afinidad se obtiene, para cualquier T1rget, relacionando, siempre en un medio o vehículo, o conjunto de inserciones, el Rating (o Total de PBR) en ese Target con el Rating (o Total ele PBR) en el Total ele la Población. La fórmula ele cálculo es:

, Rating (o Total PBR) en el1arget x 100/ Indice de Afinidad = __ __:::____:__ ________ c::_ __ _

Rating (o Total PBR) en la Población Total

El valor del Índice ele Afinidad puede ser tanto mayor o menor de 100, dependiendo esto de que el Rating en el1arget sea mayor o

3. los ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 1 41

menor que el Rating eu el Total de la Población. Un índice mayor de 100 significa que ese 'Target está más cerca de ese medio o vehículo que clel1otal ele la Población. Fl \'<1lor de Afinidad es ele gTan importancia para el planificador a la hora de seleccionar no solamente sistemas ele comunicación, sino hasta Jnoclalidacles ele uso del mismo.

3.3.4. Composición

La composición indica, simplemente, en un medio o vehículo. qué porcentaje del Total de Personas expuestas al mismo pertenecen a un T:wget en particular. Esto significa que si dividiéramos la Audiencia ele un medio o vehículo en segmentos sin superposición y calculáramos luego ele cada segmento la composición, la suma de

las mismas daría un resultado igual a 1 OO.

3.4. Elementos Cualitativos del Problema de Medios

Los elementos cuantitativos del Problema ele Medios, es decir. las Variables de Exposición, revisten gTan importancia, y de hecho no pueden ser obviados. Sin embargo, la solución del problema no se agota en aspectos numéricos, ya que sería imposible reducir a números todo el problema ele la comunicación. Ya nos hemos referido a la diferencia existente entre los conceptos ele Eficiencia y Efectividad. La Eficiencia se relaciona, en medios, básicamente con las Variables ele Exposición, ya que es posible. en relación con cada una ele las Variables Cuantitativas del Problema, determinar la Eficiencia comparativa ele una acción ele medios o ele otra. Sin embargo, eso no significa qne esos medios, que pueden ser muy eficientes, por ejemplo en términos de Cobertura Neta por peso invertido, sean efectivos para transmitir determinada idea creativa. Por esta razón, debemos forzosamente referirnos a los elementos

cualitativos del Problema. Es realmente muy difícil intentar una sistematización ele los ele-

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taremos de hacerlo. En principio, parece haber tres fuentes distintas que originan la diferencia en efectividad en los medios. Estas fuentes parecen ser, en primer luga1~ el medio; en segundo lugm~ la secuencia en el desarrollo de la campaña, es decir, el tirning específico del Plan de Medios; y, en tercer lugar, la creatividad. Estos dos últimos temas, sin embargo, pueden terminar relacionándose, o al menos eso sugiere la magnífica investigación realizada por J ohn Philip J ones a la que nos referiremos más adelante in extenso, ya que podemos afirmar que es la más importante realizada sobre los efectos de la publicidad en las ventas, en toda la historia de la investigación sobre publicidad. A pesar de esa relación, que es más que aparente, trataremos estos temas separadamente.

3.4.1. Diferencias entre los medios

Los diferentes medios impactan al consumidor de muy diferente manera. Estas diferencias no sólo se deben a aspectos técnicos emanados del medio, sino tmnbién a aspectos que se relacionan con el ambiente específico en el que se produce el contacto entre el medio y el consumidor. Existen medios en los que el contacto se produce en un ambiente compartido enu·e el consumidor y otras personas, como existen medios en los cuales el contacto es más íntimo. Adicionalmente, el consumidor tiene del medio determinada imagen, producto de su contacto anterior con él. En la práctica podemos distinguÍr dos distintos elementos dentro de este tema, a saber:

1) diferencias entre los distintos sistemas de comunicación o diferencias inter-medios y

2) diferencias entre los vehículos que componen un sistema o medio en particular, o diferencias intra-medios.

Todos nosotros podernos recordar campañas específicas de gran éxito en algún medio, y sería muy útil para reforzar el conocimiento sobre este tema que imaginemos por un instante cómo hubiéramos hecho para desarrollar esa idea exitosa en algún otro medio. En

;;>. LU:J LLI:IVII:I'IIIV.:l Vt:L 1 I\V5;JL.t:IVV'\ Vi;. IV ILLIIVJ 1 ""T-l

realidad, la idea creativa condiciona severamente la elección del medio más adecuado para transmitirla. A título de ejemplo, puede que algunos recuerden la famosa campaña de la niña que le transmite a la madre, equivocadamente, lo que por teléfono le dice su padre, en una campaña memorable para una mayonesa. Imaginemos cómo hubiéramos desarrollado esa campaüa en diarios, y advertiremos claramente el sentido de lo que estamos tratando de transmitir. En algunas ideas, la imagen es determinante y, en consecuencia, pueden no resultar efectivos los medios no visuales, como la radio. Paralelamente, en algunas otras el sonido puede ser un elemento fundamental, y en ese caso, los medios no sonoros pierden terreno en la evaluación de efectividad que efectúa el Planificador.

3.4.2. Desarrollo en el tiempo

Las diferentes maneras posibles de desarrollar la misma cantidad de Puntos de Rating con una Cobertura Neta similar segurmnente alTO

jan diferentes resultados en témlinos comunicacionales y, más específicamente, en términos de recordación publicitaria. Esto está en directa conexión con los Objetivos que persiga la Campaña. Diferentes alternativas de desarrollo en el Tiempo, aplicadas a los mismos valores cuantitativos relativos a las Variables de Exposición, darán diferentes grados de satisfacción a los Objetivos de la Campaña. El ejemplo que se detalla en el cuadro siguiente puede aclarar los conceptos.

Altenwtiva 1 Altenwtiva II Alternativa 1 II Alternativa IV

4semanas 12 seinanas 4 semanas 16semanas de300PBR de200PBR de220PBR de l50PBR

4semanas 4 semanas de silencio de 160PBR

4semanas 4semanas de300PBR de220PBR

Total: 2.400 PBR Total: 2.400 PBR Total: 2.400 PBR Total: 2.400 PBR


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1 - . . ~· - ' - . . . . .

1


En este ejemplo, adem<is de ser los \!;1lores Cuanrit<Jtivos los mismos, haremos el supuesto adicional ele que los medios también son los mismos. Algún desprevenido podría suponer que el resultado será t<Jmbién el mismo. Sin embargo, hay suficicme apoyo ele investigación c¡ue demuestra lo contrario. La influencia del desarrollo en el tiempo de la campaíla en la recordación está suficientemente probada. La pregunta c¡ue cabe es: ¿cuál es la alternativa c¡ue genera una mayor recordación? Esta preg1mta no puede responderse en forma simple. ¿De qué tipo ele recordación est;¡mos }¡ablando? Podemos referirnos al valor máximo, al Yalor mínimo o al promedio de todo el período. En el caso ele este (jemplo, hemos simulado valores de recordación para mostrar cnál es el comportamieuro típico de la recordación publicitaria en función de b presión semanal y ele los silencios. Hay que aclarar que cuando una campaíía deja ele estar en el aire, la recordación cae. Los valores no son reales, sino que sólo muestran el comportamiemo típico de esta variable. Los valores dentro del cuadro representan el porcent:ue ele recordación luego ele cada semana.

Alternativa l /lltel'Jwtiva 1J Altematim ll I Afternoli71a IV

Semanal 20 l.'í 17 15 Semana2 25 17 El 17 Semana 3 30 19 21 18 Semana4 35 22 23 20 Seman;:¡ 5 30 24 21 22 Semana6 20 26 26 23 Semana 7 15 28 27 25 Semana 8 JI 30 28 26 Sernana 9 :\o 32 :10 28 Semana lO 32 3·1 ~·9 29 ·'-Semana 11 34 36 34 30 Semana 12 36 38 :\6 ~)9

D.:..

Semana 13 30 34 32 cl3 Semana 14 25 :H 29 :\5 Semana 15 18 29 25 37 Semana 16 l4 27 23 38 Promedio

1 25,3 27,6 26,6 26,8

3. los ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 14 5 1


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Como se advierte, la Alternativa 1, que por contar con mayor presión inicial debe recurrir a un silencio de cuatro semanas a continuación de las cuatro iniciales, es la que mayores desniveles presenta. Alcanza altos valores rápidamente por la alta presión semanal (300 PBR), pero cae también rápidamente al tener que introducir un silencio de 4 semanas. En el otro extremo, la Alternativa IV, que es la única que no tiene semanas de silencio por tener la presión inicial más baja (150 PBR), es la que más tarda en obtener altos valores de recordación, pero resulta ser la que tiene la mayor recordación al final del período y el mayor promedio de todo el período. La pregunta es: ¿qué tipo de recordación estamos buscando?

Podemos elegir la que alcanza el mayor valor máximo o la que presenta el mayor valor mínimo, o la que tiene mayor promedio, o podemos descartar aquellas que caep por debajo de cierto valor de recordación. La determinación del desarrollo en el tiempo del Plan de Medíos es una de las decisiones fundamentales al plantear la Estrategia. Los diferentes métodos de distribución en el período serán desarrollados más adelante.

3.4.3. La Idea Creativa

Siempre ha sido reconocido que la calidad de la Idea Creativa (entendida como capaz de generar el comportamiento deseado por parte del consumidor) es fundamental para el éxito de cualquier campaña. Este tema no lo tocaremos in extenso ahora, porque está en directa conexión con el Desarrollo en el Tiempo de la Campaña y será tratado en el capítulo siguiente, que está totalmente dedicado a la investigación relativa al efecto de la publicidad en las ventas, con especial énfasis en la realizada por John Philip Jones.

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3.5. Ejercicios del Capítulo 3

Ejercicio N° 1: Estimación del tamaño de un Target

Estimar el tamaño del Target de Hombres de entre 20 y 34 años, de Niveles Socioeconómicos ABC1C2, conociendo los siguientes datos:

1) La Población Total de la Región es de 6 millones de personas. 2) Estudios realizados revelan que el27% de la Población está en

los NivelesABC1C2. 3) A la vez, el Censo de Población revela que entre los adultos el

49% de la Población pertenece al sexo masculino. 4) Paralelamente, el Censo indica que 13% de la Población se en

cuentra entre los 20 y los 34 años.

Ejercicio N° 2: Cálculo de Rating

Suponiendo que en nuestro Target, sobre una muestra de 150 personas, tenemos los siguientes datos, referidos a cinco minutos consecutivos de televisión, calcular el Ratíng del Canal 4, como promedio de los primeros 4 minutos.

Expuesto Minuto 1 Minuto2 Minuto3 Minuto4 MinutoS Promedio a:

Ningún Canal 75 76 74 72 73 74,0

Canal1 20 18 19 22 23 20,4

Canal2 15 16 17 13 12 14,6

Canal3 22 20 23 24 25 22,8

Canal4 18 20 17 19 17 18,2

150 150 150 150 150 150,0

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Página 23 de 65

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Ejercicio N° 3: Cálculo de Rating

Con Jos mismos datos anteriores, calcule ahora el Rating- promedio del Canal 3, en los dos primeros minutos del período.

Ejercicio N° 4: Cálculo de Total Encendido

Con Jos datos de la siguiente tabla, calcule el Total Encendido del medio televisión para cada uno ele los cinco minutos y el promedio de todo el período de análisis. Note que el tamaño de la muestra no es el mismo en todo el período.

Expuesto Minuto 1 Minuto2 Minuto3 Minuto4 Minuto 5 Promedio a:

Ningún Canal 75 76 74 72 77 74,8

-

Canal1 20 18 19 22 23 20,4

Canal2 15 16 17 16 12 1:>,2

Canal3 22 20 23 24 25 22,8

Canal4 16 20 18 19 17 18,0

148 150 151 153 154 151,2

Ejercicio N° 5: Cálculo de Total de PBR

Con los datos de la tabla siguiente, calcule el Total de Puntos Brutos de Rating de la pauta de avisos propuesta en la última columna.

Programa Canal Rating Cantidad de Inserciones

Los Roldán Telefé 13,6 3 Mosca & Smith en el Once Telefé 11,95 1 Videomatch Telefé 11,39 2 Padre Coraje Canal 13 10,03 o

'·1\¡:

.. , Trato Hecho Policías en Acción Cine del Sábado IV Los Simpsons (Tarde) E 24 Emergencias 24 Hs . Por el Mundo Los Secretos de Papá Locas de Amor Cine del Viernes Susana Giménez Los Felipe Hijos del Dolor Telenoche 13 Cine del Sábado III Cine Plus Caiga Quien Caiga

1

3. los ElEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 1 4 9 1

Telefé 9,6

\

Ll

Canal 13 9,52 6

Telefé 8,86 5

Telefé 8,72 Canal 13 8,42 Telefé 8,15

o :J

Canal 13 7,86 2

Canal 13 7,82 6

Telefé 7,73 o Telefé 7,53 o Telefé 7,19

1

o Telefé 7,02 4

Canal 13 6,89 7

Telefé 6,62 9

Canal 13 6,48 o Canal 13 6,29 2

Ejercicio N° 6: Cálculo de Total de PBR

Con los datos de la tabla siguiente, calcule el Total de Puntos Brutos ele Rating de la pauta de avisos propuesta en la última columna.

Programa 1 Canal

1 Rating 1 Cantidad ele

Inserciones --

Los Rolclán Telefé 13,6 6

Mosca & Smith en el Once Telefé 11,95 5

Vicleomatch Telefé 11,39 2

Padre Coraje Canal 13 10,03 o Trato Hecho Telefé 9,6 3

Policías en Acción Canal 13 9,52 3

Cine del Sábado IV Telefé 8,86 3

E 24 Emergencias 24 Hs Canal 13 8,42 6

Por el Mundo Telefé 8,15 8

Los Secretos de Papá Canal 13 7,86 9

Locas de Amor Canal 13 7,82 1

Cine del Viernes Telefé 7,73


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1'

L """---~-

50 1 LA PLANIFICACION DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Susana Giménez Te!cfé 7,53 o Telenoche 13 Canal 13 6,89 o Cine del Sábado III Telefé 6,62 o Caiga Quien Caiga Canal 13 6,29 3 Los Simpsons (N.) Te!efé 5,89 3 El Ojo Cítrico (Sáb.) Canal 13 5,53 3 No hay 2 sin 3 Canal9 5,46 2 Telefé Noticias ( 19) Telefé 5,31 o

Ejercicio N° 7: Operar sobre Distribución de Frecuencias

Sobre la base de la tabla que sigue, determine:

Total de PBRs Cobertura Neta Tasa de Repetición

Cantidad de Impactos

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

Total

%del Público Obj.

26 11,8 13,3 10,2 6,2 5,7 3,9 3,0 2,8 2,9 2,6 2,0 2,5 2,5 2,5 2,1

100,0

c----~-q .. Q. .H ¡_ -•· "-·•-


Sobre la base de la tabla que sigue, determine:

Total de PBRs Cobertura Neta Tasa de Repetición

Cantidad de Impactos

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12

Total

%del Público Obj.

16,5 12,3 14,2 16,6

7,3 6,5 4,8 4,2

4 3,8 3,8 3,5 2,5

100


Sobre la base de la Tabla que sigue, determine:

Total de PBRs Cobertura Neta Tasa de Repetición por Quintiles

1


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Cantidad / %del

de Im¡~c~~ Públ ObJ

o 1 15 l 6 ') h

- ' 1

3

1

8 4 9 5 1 l 6 13 7 l l 8 8 9 6

10 4 11 2


Sobre la base ele la tabla que sigue, determine: Total de PBRs Cobertura Neta

TI1sa de Repetición por Quintiles

Cantidad / % del de Impactos

1 Públ Obj.

o 17 9

2 G 3 5 '1 5 5 5 6

1

7 7 7 8 5 9 6

10 5 11 "1

1

3. Los ElEMENTOS DEL PROBLEMA DE MEDIOS 15 3 1

12 l 3 14

15

4 a !)

7

Ejercicio N° 11: Cálculo de Costo por Punto de Rating de una pauta

Con los datos contenidos en la tabla siguiente, calcule, el<:' b pauta de avisos indicada:

Costo Total

Costo por Punto de Rating Promedio Total ele PB R

Rating Promedio

Pnlgrama Canal Rating Costo 30"

Cine Plns Canal 13 6:18 5400 Folclorísimo Canal 7 3,:í:2 3000 Smallville Telefé 3,28 5100 De 9 a 11 Canal 9 2,87 4500 Créase o No (Sab) Telefé 4,91 5100 Cine del [umin¡.,'D C 11 Telefé 4,89 5100 Cine del Domingo I Canal 9 2,76 3000 Cine del llimingo ( 1) 'lelefé 4,42 5400 Vale la Pena (Sáb.) Telefé 4,52 6600 Sin Rastro (Sáb.) Canal 13 3.69 5400 Pasión de Sábado América '2,02 3000 Una Vida de Perros Canal 13 3.42 5400 Cine del Sábado II Telefé 3,'1 5,100 El Chapulín Colorado (Sáb.) Telefé '2,'26 3600 12 Corazones Canal 13 'J, 18 8400 DibL0ando un Ahora Canal 7 0,55 900

C. por No

Punto ~10" Inserciones ·-

833,33 2 85'2.27 '2 965,91 2

156 7' 9't ' ')

1038,70 1 104'2,94 1 1086,96 1 1221,72

1 1

!460,18 1 1'163,41 1 1485,15 1 1'J78,95 1 1588,24 1

1592,9:! 1 1621,62 1 1636.36

1 1 -------


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Ejercicio N° 12: Cálculo de Costo por Mil

Sabiendo que:

El Costo del medio es de $18.300. El Rating del medio es de 1 7%. El tamaño del target es 2.545.000.

Calcule el Costo por Mil del Medio.

Ejercicio N° 13: Cálculo de Costo por Mil

Sabiendo que:

El Costo por Punto de Rating del medio es ele $1914, 13. El tamaüo del Target es ele 8.350.000.

Calcule el Costo por Mil del Medio.

Ejercicio N° 14 Elementos cuantitativos del Problema de Medios

Conteste si la siguiente aseveración es verdadera o falsa, justificando su respuesta:

"Si dos acciones en el mismo medio tienen la misma Audiencia Bruta, la misma Cobertura Neta y, en consecuencia, la misma Tasa ele Repetición, podemos afirmar que desde el punto de vista cuantitativo son idénticas".

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4. EFECTO DE LA PUBLICIDAD EN LAS VENTAS

4.1. Antecedentes. La investigación de Colin McDonald

El primer antecedente de la investigación de los efectos de la publicidad en las ventas se debe a dos investigadores ingleses:

Timothy J oyce y Colín McDonalcl. Esta investigación fue realizada en Inglaterra, cubriendo el área ele Londres, en el afio 1966. Fue quizá la primera experiencia de lo que se denomina Investigación de Fuente Única, lo que significa que toda la información ha sido relevada sobre la misma muestra. La investigación involucró a 255 hogares en el área.cle Londres durante un período de 13 semanas, incluyendo un total ele 9 categorías ele productos envasados ele compra repetitiva.

Debido a lo pequeüo ele la muestra, los investigadores sólo pudieron analizar la información agregada por categoría ele productos, con lo cual el análisis por marcas, que hubiera sido mucho más rico, no pudo ser realizado. Los objetivos de la investigación eran poder obtener conclusiones sobre los efectos ele la publicidad en el corto plazo (en este caso unos pocos días), en lo que se denomina Brand Switching, es decir, en el cambio de la marca comprada. Cada acto de compra se relacionó con las piezas publicitarias a las que el consumidor había quedado expuesto en ese período. En aquel mmnento, la medición ele televisión se verificaba mediante registros

l


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1

56/ lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS 1

escritos (diarios), lo cual no era un inconvenieme, ya que había sólo un canal emitiendo publicidad en Inglaterra. Obviamente, los investigadores contaban con toda la información relativa a la emisión ele comerciales y a la conducta de la muestra en relación con su exposición a medios. El principal descubrimiento de la investigación de McDonald fue que la publicidad produce efectos en el cono plazo. Más aún, una ele las conclusiones básicas fiJe que el cambio ele marca (Switching) es mayor cuando se han producido antes de la compra dos impactos que en los casos en los que no ha habido ninguno o un solo impacto.

Los valores que se transcriben a continuación fueron los obtenidos por McDonald, desagregados por categoría de producto.

Categoría % de Cambios de Marca % de Cambios de Marca

luego de O ó l impacto luego de 2 ó más impactos Pan 50,2 56,3 Cereal para Desayuno 49,8 51,3 Margarina '19,9 51 Leche 53,7 55,9 Champú 47,6 50 Sopa 49,4 52,2 Té 48,1 62,8 Crern..'l Dental 47,4 54,7 Polvo para

Lavar 49,6 52,4 Promedio simple 49,5 54,1

Dado que el tamaño ele la muestra era muy pequeño, los investigadores no pudieron desagregar las cifras por Marca. Asimismo, agrupando todas las categorías, se encontró que el mayor porcentaje ele cambio ele marcas se daba en el nivel de 2 impactos. Esto surge ele la siguiente tabla.

Después de O impacto Después ele l impacto Después ele 2 impactos Después ele 3 impactos Después de 4 ó más impactos

1

4. EFECTO DE LA PUBLICIDAD EN LAS VENTAS 15 7

Porcentaje ele Cambio

ele Marca

Todas las Categorías

50,1 46.8

54 53.3 53,7

A partir de esta investigación comenzó a tomar fuerza en la práctica profesional la Teoría ele la Cobertura Efectiva. Sin embargo, es ele hacer notar que las aseveraciones de los creadores e impulsores de esta teoría no surgen ele la investigación de McDonald, al punto que él mismo se encargó recientemente ele recalcar que nunca afirmó que la publicidad tuviera un umbral, que los sostenedores de la Teoría de la Cobertura Efectiva fijaron en 3 impactos en un período de 4 semanas.

La teoría ele la Cobertura Efectiva afirma que, dentro de la Tabla de Distribución ele Frecuencias, para un período de 4 semanas, los alcanzados menos ele 3 veces no cuentan, con lo cual proponen que lo que hay que llevar al máximo es el porcent~e del target alcanzado 3 veces y más. Esta teoría también suele ser conocida como la Teoría de los 3 Impactos.

Lo llamativo es que sem~jante teoría, no basada en ningún hallazgo proveniente ele investigación seria, haya podido perdurar en la mente y en la práctica ele los planificadores de medios ele todo el mundo por cerca ele 40 años. En realidad, su principal impulsor fue Herbet E. Krugman, quien hizo la hipótesis, desde un punto ele vista psicológico, ele que tres exposiciones a la publicidad son necesarias para generar acción:

1) Al principio, el consumidor trata de responderse: "¿Esto· qué es?".


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2) El segundo impacto estimula la evaluación y el reconocimiento del estímulo ("Esto lo he visto antes").

3) El tercero desencadena la acción.

Podemos decir que, más que llamativo, es sorprendente que esta teoría no basada en ningún hecho comprobado haya podido permanecer tanto tiempo, y más aún, que todavía haya empresas muy importantes que deciden sus inversiones publicitarias utilizándola. Veremos más adelante que la investigación de J ohn Philip J ones ha conseguido mucha más evidencia en contra de esta teoría.

4.2. La investigación de John Philip Jones

La investigación deJohn Philip Jones es otro ejemplo de utilización de la técnica de Fuente única. Esto implica que toda la información ha sido recolectada de la misma muestra. Los resultados que obtuvo Jones arrojan luz sobre aspectos hasta ahora poco o nada investigados. Los objetivos de J ones primariamente fueron la determinación de los efectos de la publicidad en las ventas en el corto plazo, como también la relación existente entre los efectos entre el

corto y el largo plazo. A los efectos de todos los resultados que comentaremos, J ones ca

lifica como corto plazo los siete días anteriores a la compra del producto y, como largo plazo, el período de hasta un año posterim: Para comenzar, hay que recalcar que J ones dispuso de una serie de datos con los que no contó anteriormente ningún investigador. En realidad, la información provenía de tres bases de datos diferentes, que fueron:

1) Los datos de exposición a televisión en los 23 mercados principales de los EEUU., de 2000 Hogares, a los cuales se les había instalado un set meter en cada televisor de la casa. Hay que aclarar que esosset meters registraban, en intervalos de 15 segundos, la televidencia de cada aparato de TV de la casa, pero sin identificar a cada miembro del hogar.

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4. tFECTO DE LA t'UBLICIDAD EN LAS VENTAS 1 ~ ~

2) Estos mismos 2.000 hogares eran, además, parte del Panel de Consumo de Nielsen, en el que se determinaba la compra de productos por parte de esos hogares, los cuales se registraban en el mismo hogar, utilizando scanners, mediante el código de barras de los envases.

3) El registro, también cada 15 segundos, de todos los comerciales emitidos, tanto en TV abierta, como en cable, en cada uno de esos 23 mercados (cuya población representa el 52% de toda la población de los EEUU.).

A los efectos de la investigación, el período que se analizó fue todo el año 1991, en lo relativo a 12 categorías de productos. En el cuadro siguiente se detallan esos 12 mercados y el número de actos individuales de compra que se registraron en todo el año 1991.

Código Categoría N° de compras

A Detergentes Envasados 8385 B Detergentes Líquidos 6713 e Jabones 10.562 D Champús 9361 E Papel Tissue 11.427 F Helados 9726 G Mayonesa 8094 H Manteca de Maní 9368 J Café 8083 K Bebidas Carbonatadas Diet 9069 L Cereales de Desayuno 11.320 M Analgésicos 9032 Total 111.140

La técnica implicó aislar cada uno de los 111.140 actos de compra y clasificarlos según ese hogar hubiera estado o no expuesto a la publicidad del producto comprado en los siete días anteriores al acto de compra. Paralelamente, para cada marca se realizó el cálculo de la participación en el total de actos de compra de la categoría de cada sema-

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60 1 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

na, ele manera que era posible, para cada una de ellas, conocer el Share del mercado. Igualmente, era posible el cálmlo del Share de cacb marca entre los hogares que habían tenido exposición a la publicidad y en los que no la habían tenido. J ones introduce una variable para analizar las variaciones del Share del mercado en la muestra, y esa variable la denominó ST:\S (Short-tenn Advertising Strength, en castellano Poder de la publicidad en el cono plazo). Dentro de esta variable. y admitiendo que cualquier marca puede tener una base de consumidores que la compran haya publicidad o no,J emes distingue tres elernentos diferentes, que dio en llamar Baseline STAS, Stimulatecl STAS y STAS Differemial. L1.s definiciones correspondientes son:

1) Baseline ST\S (STAS Base) es el Share de la marca, en todos los actos de compra ele esa categoría en los hogares que no recibieron publicidad ele la marca en los siete días anteriores al acto ele la compra.

2) Stimulated STAS (STAS Estimulada) es el Share ele la marca en todos los actos ele compra ele esa categoría en los hogares que estuvieron expuestos a publicidad ele la marca en los siete clías previos al acto ele compra.

3) STAS Differential (SrD\S Diferencial) es un índice que relacio11a las dos Variables anteriores mediante la fórmula:

Stimulatecl STAS X l 001 Baseline Sli-\S

Esto indica que si en una marca el STAS Differential es de 120, en ese caso, la STAS Estimulada es un 20% mayor que la Scü\S Base.

Adicionalmente, .Jones pudo discriminar los actos de compra apoyados por publicidad en los siete días anteriores ele acuerdo con el número ele exposiciones a la publicidad del hogar (Frecuencia).

Es necesario aclarar que Jones tuvo incluso acceso, para cada marca (en total 78 marcas con publicidad), a la infonnación relativa a las promociones realizadas por las mismas en ese período.

La pregunta que se hará el lector a esta altura del desarrollo es: ¿existe un efecto a la publicidad en el corto plazo? Hay que tener en

4. hECTO DE LA PUBLICIDAD EN LAS VENTAS 161

menta que en el ambiente profesional existe el convencimiento (especialmente en el ambiente de los creativos publicitarios) ele que la publicidad tiene por ol~jetivo trabz~jar en el largo plazo y no en el corto plazo, lo c¡ue significa que, para los que así opinan, una campaña, sin trab~ar en el corto plazo. puede tener efectos beneficiosos sobre las ventas del producto en el largo plazo. Dejaremos la respuesta de J ones a esta cuestión para algo más adelante.

J ones encontró que la publiciclacl trabaja en el corto plazo, pero c¡ue no todas las campañas tienen efectos similares. 1vfás aún, encontró marcas con fuertes efectos positivos en el corto plazo y JHZ!rcas sin ningún efecto (o con efectos negativos) en ese mismo período ele análisis (los siete días posteriores a la exposición a la publici<bcl). De acuerdo con el valor ele la STAS Diferencial de las 78 marcas, las dividió en cinco grupos (Quintiles) ele acuerdo con su valor. El resumen de esta información puede encontrarse en la tabla que se incluye a continuación.

11Jtal ele Rango de PromEdio de Índice del ~Iarcas S~D\S S1i-\.•;; Crt>cimit>JHo

Diferencial Diferencial de S ha re a Largo

Plazo

Todas las Marcas 78 14-300 124 106 Quintil I 15

1

14-94 82 lOO Quintil II 16 95-106 100 99 Quintillii 16 106-119 112 100 QuintillV 16 120-119 130 99 Quinti!V 15 150-300 198 1 12

Del análisis ele las ventas en cada uno de los mercados analizados, J ones concluye que, a nivel semanal, las ventas tienen una gran volatilidad, razón por la cual los análisis sobre el efecto ele la publicidad utilizando períodos largos no tienen suficiente sensibilidad, va aue el tienmo tiende a achatar las tendencias. Las conclusiones


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--


básicas de J ones, que plasmó sus hallazgos magníficamente en el libro Cuando la publicidad sí funciona (When Ads Work), son las si-

guientes:

1) Existen campañas que tienen un efecto en las ventas mensura

ble en el corto plazo. 2) La existencia de efectos en el corto plazo es condición necesa

ria, pero no suficiente, para que haya efectos en el largo plazo. Para las campañas que no tienen efecto en el corto plazo, J ones propone no invertir en frecuencia para compensar esa falencia, porque no ha encontrado ningún caso en el que eso haya funcionado. Por el contrario, su recomendación en esa situación es que todo el esfuerzo debe ser puesto en la elaboración de una nueva campaña que sí trabaje en el corto plazo.

3) En la gran mayoría de casos de campañas que trabajan en el corto plazo y dejan de hacerlo en el largo, el problema es la falta de continuidad. Es decir que al discontinuar la campaña, el efecto logrado en el corto plazo se pierde. Explicaremos esto

algo más adelante. 4) En relación con la existencia de un umbral de exposición debajo

del cual la publicidad no trabaja, como sostienen los seguidores de la Teoría de la Cobertura Efectiva, J ones, con datos, afirma que no existe un umbral, es decir que si una campaña es efectiva, alcanza con una exposición semanal. Más aún, encuentra un incremento despreciable en los efectos de corto plazo en los hogares que han recibido más de una exposición a la publicidad.

Aquí conviene realizar una digresión. La Teoría de la Cobertura Efectiva sugiere una Función Matemática de respuesta a la publicidad en forma de S. J ones no encontró, en ninguna marca, ni en el Total de las Marcas, una función de ese tipo; por el contrario, encontró la tan conocida (especialmente por los economistas) Función de Rendimientos Decrecientes, que significa que sucesivas dosis de un recurso producen efectos cada vez menores. Ejemplos de ambas

funciones se reproducen más abajo.

'lj

il

La condición que J ones establece para que sus conclusiones sean aplicables es que se trate de mercados maduros, es decir, mercados que hayan alcanzado ya un tamaño que tienda a perdurar en el tiempo, con lo cual estos hallazgos, desde el punto de vista de J ones, no son aplicables a mercados en desarrollo.

Función de respuesta en forma des

Ventas

Función de rendimiento decreciente

20 "~~~entas ===~~~-.,_..,.--• 1 • 1

Publicidad

Basado en estos hallazgos, J ones propone que debería buscarse como objetivo generar la mayor Cobertura Neta posible, la mayor cantidad de semanas del año posibles, con lo cual adhiere a la teoría de la continuidad (una de las verdades de la publicidad nunca

1


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641 LA PlANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

desmentidas), en contra de la teoría de la distribución del presupuesto apelando a la generación de Golpes seguidos de silencios, conocida como Flighting, y que será desarrollada más adelante. Más aún, opina que el Flighting es un verdadero derroche de recursos. Su razonamiento es el siguiente: si un comercial funciona en el corto plazo, y si el efecto adicional conseguido con dos exposiciones en la semana es despreciable, siempre será más rentable no generar ese segundo impacto y, a cambio, generar un impacto en otra semana en la que originalmente no había prevista acción publicitaria. De manera que hay que priorizar la Cobertura Neta y la continuidad. Cuando describe el funcionamiento del mercado, al menos en las categorías que analizó, sostiene que al observar las variaciones ele las ventas a nivel semanal se advierte una alta volatilidad, y afirma que cuando una 1narca no aparece en el aire una semana, se vuelve vulnerable a otras marcas con campañas efectivas que están presentes en ese período. Otra conclusión dejones es que en el corto plazo, la publicidad genera mayores efectos genuinos que la promoción, a la que se le acljudica el papel de principal impulsor de las ventas en el cono plazo en la práctica profesional de marketing. J ones sostiene que prácticamente todas las promociones están mal evaluadas, ya que se circunscribe el efecto al período de la promoción, y lo que generalmente suele pasar es que cuando aparece una promoción, el consumidor regular de la marca la aprovecha y aumenta el stock en su hogar, con lo cual la mayor venta que se generó en ese momento se compensa con pérdidas en las ventas en períodos posteriores. Afirma que si se evaluaran correctamente, la mayoría de las promociones no serían rentables. Otra conclusión de J ones, basada en datos obtenidos de su investigación, es que la publicidad y la promoción, cuando trab<Uan en coruunto, ele una manera integrada, generan efectos que se potencian entre sí, ele manera que el resultado es mayor que la suma de ambos, con lo cual se produce un efecto sinergético.

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4. EFECTO DE LA PUBLICIDAD EN lAS VENTAS 16 5

4.3. Erwin Ephron y el Recency Planning

Basándose en los hallazgos de J ones, Eclwin Ephron, un prestigioso consultor en planificación de medios, elaboró una nueva forma de evaluar un Plan de Medios, que denominó Recency Planning. En el pensamiento de Ephron subyace adicionalmente su particular reticencia a aceptar alternativas de medios (especialmente en TV), ele alto costo relativo por contacto. Es un genuino defensor de las teorías cuantitativas. Ephron extiende las recomendaciones de J ones de generar cobertura y continuidad a todo tipo de producto y prácticamente en cualquier situación. Afirma que la extensión a productos ele compra no repetitiva (automóviles, por ejemplo) se justifica porque si bien es cierto que el consumidor no compra un producto ele ese tipo todas las semanas, en cambio, todas las semanas alguien los compra. Afirma además que es necesario aprovechar lo que denomina 'Ventanas', que nos abre el consumidor. Su explicación es la siguiente: si un consumidor ha adquirido recientemente un automóvil, es probable que aunque vea una multitud de comerciales para ese tipo de producto, no les preste mayormente atención, porque no está en su mente cambiar el auto. Pero luego ele algún suceso desafortunado con el mismo, o luego de una reparación costosa, que puede ser el preludio de un mantenimiento más caro en el futuro, es probable que se vuelva mucho más receptivo ante ese mensaje ("este auto me gusta, mañana voy al concesionario"). En el pensamiento de Ephron, el Recency Planning es mucho más que un método para evaluar un Plan. Consiste en una manera de explicar el funcionamiento de la publicidad. Sostiene que el consumidor no se encuentra receptivo a la publicidad de una categoría en todo momento, sino que, por el contrario, algún suceso, como podría ser que se haya quedado sin él, desencadena su receptividad. Cuando está receptivo, nos abre una ventana por la que podemos entrar y, como todas las semanas del año, salvo casos excepcionales ele productos con una estacionalidad muy especial, existen consumidores con necesidad de comprar, debemos aprovechar todas las ventanas posibles.


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El sistema de evaluación de Ephron es el siguiente. Procede a sumar la Cobertura Neta prevista para cada semana y luego compara esos totales. Un ejemplo numérico puede aclarar la idea.

Alternativa Cantidad PBR Cobertura Total de Suma de de Semanas Semanal Semanal PBR Coberturas

A 52 lOO 40 5.200 2.080 B 26 200 58 5.200 1.508 e 13 400 70 5.200 910

Con estos valores Ephron se decide claramente por la alternativa A, porque la suma de sus Coberturas Netas Semanales arroja un valor de 2080, que es la mayor de todas las analizadas. Sin embargo, dentro de las recomendaciones de Ephron, hay una inconsistencia, que es la siguiente: propone generar la mayor Cobertura Neta Semanal para el mayor número de semanas posibles, con lo cual no hace otra cosa que seguir las recomendaciones de J ones, pero impone la condición ele que la Cobertura Semanal no sea inferior a 35%. Cuando se le pregunta si eso no es establecer un umbral (no ya a la Frecuencia, corno sostiene la Teoría de la Cobertura Efectiva, sino a la Cobertura Neta Semanal), Ephron contesta que en su práctica profesional no ha tenido buenas experiencias con coberturas menores a 35%.

4.4. Ejercicios del Capítulo 4

Ejercicio N° 15: La investigación de McDonald

Comentar la siguiente aseveración: "En la investigación ele McDonald se demuestra claramente que los efectos de 1 impacto son menores que los efectos en los casos en que no ha habido exposición a la publicidad".

4. tFECTO DE LA t"'UBLICIOAO EN LA~ V tN lA' 1 U 1

Ejercicio N° 16: La investigación de McDonald

Comente la siguiente afirmación: "La teoría de la Cobertura Efectiva se deriva de los hallazgos de la investigación de McDonald".

Ejercicio N° 17: La investigación de John Philip Jones

Comente la siguiente aseveración: "Jones encontró que todas las campañas tienen efectos beneficiosos en el corto plazo".

Ejercicio N° 18: La investigación de John Philip Jones

Comente la siguiente afirmación: "De acuerdo con la investigación de J ones, hay campañas sin efectos positivos en el corto plazo, pero que los tienen en el largo plazo".

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1:

11

S. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN MEDIOS

5.1. Introducción

E l proceso completo que se desanolla dentro de cualquier agencia de medios o. en su defecto, en el departamento de medios de

las escasas agencias integrales que quedan, no termina con la presentación de un Plan de Medios stueto a la aprobación del cliente, sino que llega hasta que el Plan, luego de haber sido llevado a la práctica, ha producido ciertos efectos y estos han sido evaluados y, en lo posible, medidos, para tomar decisiones pertinentes para el futuro.

El proceso presenta etapas claramente diferenciadas, que desarrollaremos a continuación, y que pueden resumirse en la siguiente

enumeración:

1) Enfoque del Problema 2) Planificación de los Medios 3) Compra ele los Medios 4) Informe de Resultados 5) Recopilación de Información y construcción de Bases de Da

tos. Lecciones aprendidas

Este proceso es parte de los sistemas de trabajo de todas las agencias ele medios, aunque hay que reconocer que los nombres y


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¡;.:;:,._

70 1 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS V SUS HERRAMIENTAS

los límites entre uno y otro paso del proceso pueden ser diferentes según la agencia. Dentro de cada uno de estos pasos, además, cada agencia ha desarrollado herramientas propias, las cuales deben ser

también desarrolladas en este libro.

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6. ENFOQUE DEL PROBLEMA

Esta etapa del trabajo incluye todo el proceso que va desde que se recibe el Brief del Cliente hasta que se determinan los Objeti

vos específicos que debe conseguir la acción a través del uso de los medios. Todos los pasos que van desde uno a otro extremo de este proceso serán desarrollados ordenadamente a continuación.

6.1 Brief del Cliente

Normalmente, el cliente entrega o debería entregar a la agencia, un Brief completo como guía de todo el proceso. Creemos firmemente que este es el paso más importante, no sólo de la etapa del Enfoque del Problema, sino del proceso entero que se desarrolla en la agencia, por la sencilla razón, de que todo el trabajo posterior está basado en la información contenida en el Brief. Tan importante es, que en el caso en que el cliente no entregara ningún Brief a la agencia, esta debe igualmente, aunque sea a nivel de hipótesis, estableceruno.

La información que normalmente se requiere al cliente como parte del Brief es:

1) Estrategia, Valores y Objetivos de la compañía.

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'~· 721 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

2) Objetivos específicos para la Marca y papel que juega dentro de la Estrategia General de la Compañía.

3) Objetivos ele Marketing de la marca y resultados esperados. Cuando hablamos de Objetivos de la Marca estamos queriendo decir que del Brief se debe deducir claramente no sólo cuáles son los Objetivos de Ventas sino, adicionalmente, de dónde se espera que provengan las ventas futuras. ¿Deben venir de los no consumidores, en el caso de pretender ampliar el mercado, o deben provenir ele un aumento en la frecuencia ele consumo?

4) Situación actual de la marca y, en lo posible, toda la infonnación cuantitativa respecto ele las ventas de la Marca y de los competidores, tanto en volumen físico como en valores monetarios, para poder determinar los valores de participación y su evolución en el tiempo.

5) Mezcla de medios del pasado. 6) Idea creativa. 7) Cuál ha sido la efectividad de la publicidad en el pasado. 8) Qué ha funcionado bien y qué no ha trabajado. 9) Puntos fuertes y débiles de la Marca. 10) Presupuesto disponible. 11) Toda otra información que ayude a la agencia a entender qué

está esperando el cliente de ella. 12) Información específica acerca de otras acciones como promo

ción, incluyendo detalles y tiempos de realización. 13) Definición tentativa del Target.

6.2. Análisis de Situación

A partir ele la información contenida en el Brief, la agencia debe realizar todos los esfuerzos para estudiar el mercado e identificar las oportunidades de la marca, así como las amenazas y debilidades. Normalmente pueden realizarse distintos intentos de agrupamiento para identificar exactamente al o a los competidores más relevantes. Estos agrupamientos pueden realizarse ele acuerdo con la siguiente información:

6. ENFOQUE DEL PROBLEMA 17 3

a) Cómo se agrupan las marcas desde el punto de vista de su posición en el mercado (Share), Volumen de Inversión en publicidad, precios, imagen. El objetivo ele este agrupamiento es detectar qué marcas tienen una estrategia común y comparar esas estrategias con las de nuestra marca y, adicionalmente, deducir cuáles marcas pueden ser vistas como sustitutos.

b) Cómo se agrupan las marcas desde el punto de vista de su comunicación y, específicamente, desde el punto ele vista del uso de los medios. En este sentido, los valores a tener en cuenta son el nivel de Inversión, la Mezcla de Medios, el uso del presupuesto a lo largo del tiempo, el uso del presupuesto desde el punto de vista regional, además de la apelación creativa. Hay que tener en cuenta que algunas marcas invierten nacionalmente, mientras que otras concentran su inversión sólo en las grandes ciudades, y también que hay marcas que invierten en publicidad con un criterio ele continuidad a lo largo del tiempo, mientras que otras concentran la publicidad sólo en determinados momentos, recurriendo a lo que da en llamarse Flighting. En este sentido, la clave ele las decisiones debe pasar por determinar si es posible conseguir para la marca alguna ventaja adicional.

e) Otra posibilidad es la de agrupar no ya las marcas, sino a los consumidores, en términos tales como lealtad, frecuencia de compra o de uso, segmentación psicográfica, etc. Adicionalmente, deberíamos estudiar si estos agrupamientos presentan diferencias por regiones geográficas.

Las conclusiones de este análisis deben posibilitar la realización de un análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas propias de la marca. Como parte de este proceso, normalmente se recurre a las bases ele datos, que contienen tanto la información relativa a inversión publicitaria como lo relativo a los resultados que obtiene cada marca en términos de las Variables de Exposición. Se trata en este proceso ele ver cuál es la Participación de r:1da marca en la Inversión (Share oflnvestments) y en la generación


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741lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

de impactos o PBR (Share ofVoice). Obviamente que en este proceso es importante conocer el Total de Inversión <l:e la Categoría y el Total de Ruido Publicitario o PBR.

6.3. Definición del Target

La definición concreta del Target es un paso imprescindible antes de estudiar su comportamiento frente a los medios. Para poder realizar una definición correcta es necesario contestar diferentes preguntas, como ser:

1) ¿Qué públicos objetivos nos permiten aprovechar mejor las fortalezas de la marca y obviar sus debilidades?

2) ¿cuál es el hilo conductor del consumo? Puede ser sociodemográfico, psicográfico o actitudinal.

3) ¿cuál es la personalidad de la marca (masculina o femenina, ruda o refinada, popular o elitista, etc.)?

Es probable que para contestar estas preguntas debamos generar hipótesis, como también es necesario que verifiquemos las mismas. Para poder hacer esto, debemos contar con información sobre consumos en relación con aspectos no sólo sociodemográficos, sino actitudinales y psicográficos. Obviamente, y en adición a esto, el Brief del Cliente debe ser muy específico en la determinación en cuanto a de dónde se espera q~e provengan las futuras ventas, es decir, ¿se trata de ampliar el mercado o, por el contrario, el cliente busca aumentar la frecuencia de consumo? En el primer caso, quizá haya que dirigirse a los no consumidores de la categoría, mientras que en el segundo quizá deberíamos dirigirnos a aquellos que, siendo consumidores, tienen probabilidades de aumentar su frecuencia de consumo.

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6.4. Determinar la conducta del Target frente a los medios

Cuando se trata de determinar la conducta del Target frente a los medios de comunicación, surge como obvia la necesidad de contar con toda la información relativa a audiencias. Normalmente las empresas de investigación dedicadas a la medición de audiencia de los medios masivos, entregan la información, o permiten el acceso a sus bases de datos, teniendo en cuenta las necesidades más evidentes de las agencias de medios. Como ya mencionáramos, en televisión abierta, cable y radio, la información es solamente provista desde el punto de vista de las Variables sociales y demográficas, es decir, sexo, edad, nivel socioeconómico, y rol familiar. En lo relativo al medio gráfico, en cambio, a partir de los estudios de hábitos de exposición multimedios, es factible, adicionalmente, obtener información relativa a consumos, actitudes frente a la publicidad, estilo de vida y, como veremos más adelante, en caso de contar con ou·as henamientas, en relación con segmentos psicográficos definidos de acuerdo con algún criterio particular.

Idealmente, el planificador desearía tener en .sus manos algo que le indique, para cada hora del día, qué porcentaje del Target está expuesto a cada medio. Esto le permitiría perseguir al consumidor a lo largo del día a través de los diferent~s medios a los que se expone.

Esto, al menos en Argentina, es sólo posible hoy, con cierto grado de certeza, en TV abierta, TV cable y radio. Sin embargo, el conocimiento del planificador de medios generalmente se extiende siempre algo más allá de donde terminan las bases de datos convencionales. Esto es algo que les ocurre no sólo a los planificadores de medios. Cualquier persona, generalmente, sabe de cualquier tema bastante más de lo que cree. En este caso, por ejemplo, si no tenemos información acerca de las horas específicas en las que el consumidor se expone a los diarios, y teniendo en cuenta que el grueso de la circulación de estos proviene de las ediciones matinales, al menos en lo que a diarios impresos se refiere, podemos establecer la

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'~ 761 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

hipótesis de que el contacto se produce en horas de la mañana. Sin embargo, sería aventurado extender esta hipótesis a la lectura de diarios a través de Imernet. En este sentido, ninguna base ele datos debe ser desaprovechada. Alguien dijo alguna vez que la calidad de un analista no puede determinarse sobre la base ele las conclusiones que obtiene del análisis de información primaria, sino de lo que obtiene de información secundaria que, aparentemente, tiene poco que ver con lo que se está estudiando.

Adicionalmente, siempre será útil formularse las siguientes preguntas:

1)

2)

3)

¿Está evolucionando el panorama de medios en algún sentido que implique que debamos cambiar nuestras decisiones para el futuro? No nos olvidemos, cuando analizamos información histórica, que las decisiones que estamos tomando van a rendir sus efectos en el futuro, y este puede ser muy diferente del presente. ¿Están los medios cambiando sus objetivos en relación con algún nuevo grupo de consumidores emergente? ¿Qué otras cosas sabemos de nuestras audiencias que podrían influir en nuestras decisiones?

4) ¿Existen estilos de vida, intereses, actitudes, actividades sociales, aficiones que pueden influir en los consumos de medios?

6.5. Análisis de desempeño por áreas geográficas

La decisión acerca de la extensión geográfica de la campaña es de vital importancia. La información necesaria para esta decisión está constituida por el volumen de Ventas de la Marca por región y los volúmenes de Venta de la Categoría discriminada en las mismas regiones. Del análisis de esta información surge el status de cada zona. La posición de la marca depende tanto del desarrollo de la misma en cada región como del desarrollo por región de la categoría de producto. Los valores pertinentes se conocen con los nombres de CDI (Categ-orv Develooment Index) v BDI (Brand Develooment ']l.;'

6. ENFOQUE DEL PROBLEMA 1 7 7

Index). El primero se utiliza para determinar el grado de desarrollo ele una categoría de productos por región y el segundo, para determinar el grado de desarrollo de la marca por región. Transcribimos

a continuación un ejemplo numérico.

Región Población Población Volumen CDI BDI

Valores % de Ventas Índice Índice

Absolutos Categoría Marca % %

-----

A 1.000.000 50,0 53,0 55,0 106 110

B 250 000 12,5 11 ,O 14,0 88 112

e 310.000 15,5 18,0 1.<1,0 116 90

D 440.000 22,0 18,0 17,0 82 77

Total 2.000.000 100,0 100,0 100,0 100 100

El cálculo del CDI para cualquier región está basado en la si

guiente fórmula:

CDI de la región = %de ventas de la categoría en la región X

lOO 1% de la población en la región

Paralelamente, el cálculo del BDI responde al mismo concepto, ,l pero cambiando en la fórmula los valores referidos a las ventas de la'j categoría por los correspondientes a la marca. ·

De acuerdo con esto, en la región A, el CDI es = 5.300 1 50 = l 106, y el BDI es 5.500150 = 110.

De acuerdo con ambos resultados, caben cuatro posibilidades

que son:

1) Regiones con valores ele CDI y BDI superiores a 100 (Región A). 2) Regiones con CDI mayor ele l 00 y BDI menor a l 00 (Región C). 3) Regiones con CDI menor ele 100 y BDI mayor de 100 (Región B ). 4) Regiones con valores menores a 100 tanto en BDI como en CDI

(Región D).


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Las cuatro posibilidades, de acuerdo con el juego de los valores BDI y CDI, están resumidas en el siguiente cuadro:

Alto CDI Bajo CDI

Alto BDI

Consolidada Fortaleza

Bajo BDI

Oportunidad Debilidad

De acuerdo con la información volcada en el primer cuadro, surge que en la zona A, donde son mayores ele 100 tanto el BDI como el CDI, la marca está consolidada. Asimismo, en la región B, la marca tiene una fortaleza, producto de que el mercado total no ha alcanzado en esa región el desarrollo previsible, pero la marca sí lo ha hecho. Paralelamente, en la Región C, la categoría tiene un buen desarrollo, pero no la marca. Esto implica que existe la oportunidad de conseguir mejores resultados en esa región, aunque por supuesto, habrá que tener información acerca ele las razones del pobre desempeño pasado. Las razones pueden ser desde no adecuación del producto a la región, problemas de distribución, estrategia ele comunicación equivocada, ausencia publicitaria, etc. Por último, en la Región D existe una debilidad, ya que ni la categoría ni la marca llegan a los valores de ventas que sugiere la cantidad de población.

La decisión acerca de la distribución del presupuesto, regionalmente, es ele gran importancia, y es necesario, adicionalmente a la información que ya mencionamos, tener a la vista todos los antecedentes relativos a la distribución del presupuesto que se ha hecho en el pasado. Sin embargo, no debemos olvidar que estamos aún en la etapa de enfoque del problema, de manera que sólo estamos alimentándonos de información a los efectos de las decisiones que debemos adoptar en el paso siguiente.

6.6. Establecer Objetivos de la Comunicación

Antes de desarrollar este tema, es absolutamente imprescindible que definamos las condiciones que debe reunir un objetivo, para que su determinación permita una gestión posterior adecuada. El tema nos lleva a la vez a que describamos cuáles son los pasos ele cualquier proceso de toma de decisiones. Estos son:

1) Determinación de Objetivos 2) Generación de Alternativas 3) Evaluación ele Alternativas 4) Selección 5) Control

Es necesario que hagamos la aclaración de que cada uno ele estos pasos es a la vez un proceso de toma de decisiones. Esto es lo mismo que decir que cuando seleccionamos un Objetivo, previamente hemos debido enumerar y evaluar cada uno ele los Objetivos posibles y, luego de evaluados, seleccionar uno de ellos.

Hecha esta aclaración, debemos recordar que un objetivo no es un resultado esperado, sino un conjunto de resultados esperados. Solamente a título de ejemplo, en el campo de las Variables de Exposición, es lógico que esperemos obtener ciertos resultados de Audiencia Bruta y Cobertura Neta, con cierto grado de dispersión. Adicionalmente, en medios, los Objetivos que perseguimos no sólo se refieren a las Variables de Exposición, es decir~ a los valores cuantitativos del problema, sino además a aspectos que hacen a la efectividad. Los Objetivos que perseguimos en medios se relacionan generalmente con:

l) Determinado grado de Impacto, medido por los P BR que generernos.

2) Cierto valor de Cobertura, lo que en conexión con el ítem anterior implica también determinada Frecuencia.

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3) Cierto grado ele dispersión permitido, por encima del cual la distribución de Frecuencias implicaría grados de subexposición y sobreexposición demasiado altos.

4) Pautas relativas a la extensión geográfica ele la acción en rneclios. 5) Pautas relativas a la continuidad del Plan, lo que normalmente,

además de estar en relación con lo visto en el capítulo referido a investigación sobre los efectos de la publicidad, tiene una conexión directa con la estacionalidacl ele las ventas del producto.

6) Pautas relativas a la necesidad ele imagen, sonido o demostración del funcionamiento del producto.

7) Pautas relativas a la afinidad del Target con los medios a utilizar y con la situación ele consumo.

8) Pautas referidas a aspectos actitudinales del Target. 9) Pautas relativas a la etapa por la que se transita, desde el desco

nocimiento total por parte del consumidor, como en el caso ele un lanzamiento, hasta la fidelización de los consumidores en etapas de consolidación.

La enumeración anterior no es taxativa, sino meramente enunciativa, con lo cual es factible que existan otros elementos a tener en cuenta a la hora de establecer los Objetivos de Medios, lo que depende fuertemente de cada caso en particular. Hecha esta introducción, podemos definir cuáles son las condiciones que deben reunir los Objetivos para que su establecimiento resulte útil. El primer requisito que debe pedírsele a cualquier Objetivo es que sea específico, es decir, que esté explicitado en forma clara. Obviamente esto implica también que la especificidad esté relacionada con aspectos relevantes del problema. Por ejemplo, no tendría ningún sentido conseguir la máxima cantidad ele inserciones posibles, ya que normalmente un plan no se evalúa por la cantidad de inserciones, sino por los resultados que el conjunto produce en el Público Objetivo.

Otra condición que debe pedírseles a los Objetivos es que sean mensurables. Esto implica que de la sola observación del resultado pueda determinarse si ha sido alcanzado o no. Si el objetivo no se establece teniendo en cuenta esta condición, los resultados futuros

1

6. ENFOQUE DEL PROBLEMA 1 81

sólo van a ser tema ele discusión y malos entendidos, lo que pe1~judica la relación con el cliente. El típico ol~etivo relacionado con medios establecido en forma no mensurable es, por ejemplo: "Generar una alta recordación". Si, luego del Plan, se consigue una recordación espontánea de la publicidad del3%, ¿debe considerarse ese valor alto o b~o? Puede que el cliente lo considere un resultado muy pobre y que, paralelarnente, la agencia considere que el valor es satisfactorio, y si ese es el marco, será muy difícil ponerse de acuerdo.

Otra condición que debe pedírsele al Objetivo es que sea realizable, pero sin ser laxo. Es decir que es necesario que cueste un esfuerzo conseguirlo, pero que esto sea posible. De lo contrario, se transforma en una sobrepromesa, que seguramente el cliente nos va a echar en cara posteriormente. Esto implica también que el Objeti

vo debe ser realista. Otra condición es que el Objetivo tiene que estar establecido en

relación con un período de tiempo claramente especificado. Esto implica que, por ejemplo, si se busca un total ele 4.000 Puntos de Rating el1 el período anual, habrá que especificar adicionalmente el flujo de generación a lo largo del tiempo, hasta llegar a ese valor.

Antes de entrar en el tema siguiente, y a riesgo de ser reiterativo, debemos recordar que en esta materia, lo que realmente estamos haciendo es tomar decisiones, y que estas decisiones se relacionan una con otra en términos jerárquicos, es decir que las decisiones adoptadas en una etapa supeditan los cursos de acción de la etapa

siguiente. Un pequeño diagrama aclarará algo el tema.

Definiciones del Brief

l O~jetivos ele Medios

l Estrategia ele Medios

l Plan de Medios


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6.7. Ejercicios del Capítulo 6: Enfoque del problema

Ejercicio N° 19: Análisis de la marca por región

Con los datos que se transcriben a continuación, determinar las zonas en las que la marca presenta Consolidación, Fortaleza, Oportunidades y Debilidades.

Región Población Población Volumen de Ventas Valores %

Categoría Marca Absolutos

% %

Metropolitana 12.000.000 33,33 46 49 Pampeana 10.000.000 27,78 28 26 Mesopotamia- NEA 4.000.000 11, 11 8 12 Centro 4.000.000 11, 11 8 7 Cuyo-Oeste Seco 2.910.000 8,08 6 3 NOA 2.000.000 5,56 2 2 Sur 1.090.000 3,03 2 1

Total 36.000.000 100,0 100 100

7. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE MEDIOS

Esta etapa se extiende desde la determinación de una Estrategia Básica de Medios hasta que el Plan de Medios, elaborado sobre

la base de la misma, es aprobado por el cliente. Dentro de esta etapa se pueden mencionar los siguientes pasos:

l) Determinación de la estrategia Básica de Medios. 2) Determinación de presupuesto para cada medio (Ac!judicación). 3) Determinación del desarrollo en el tiempo y planificación con

creta de cada medio.

Cada uno de estos títulos será desarrollado, en el orden establecido a continuación, en este mismo capítulo.

7.1. Determinación de la Estrategia de Medios

La Estrategia Básica de Medios condiciona fuertemente la etapa de la planificación, ya que, como en otras áreas, en medios estamos frente a una serie de decisiones que están no solamente relacionadas entre sí, sino que adicionalmente se encuentran vinculadas por una relación jerárquica. En este caso, el Plan de Medios tiene forzosamente que responder a las decisiones adoptadas cuando se establece

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841 LA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS V SUS HERRAMIENTAS

la Estrategia de Medios. Para llegar a una estrategia en particular, debemos contestarnos una serie de preguntas, la mayoría de las cuales encuentra una respuesta en el Brief del Cliente. Estas son, a título de ejemplo:

1) ¿Dónde se originará el crecimiento de las Ventas? Seguramente será diferente la solución si este proviene de una ampliación de la base de consumidores apelando a un crecimiento del mercado o si, por el contrario, proviene del aumento de la frecuencia de consumo de los consumidores actuales. Otro sería el caso si el resultado esperado proviene ele un cambio en la actitud del consumidor o si se busca aumentar la recordación del producto, o poner un énfasis especial en una región o época determinada.

2) ¿Qué tiene que lograr la comunicación? Conocida la situación, es decir, sabiendo la contestación a la pregunta anterior, hay que determinar cuál es la distancia que existe entre las metas y los datos actuales para evaluar el grado de esfuerzo que será necesario para eliminar esa distancia.

3) ¿cuáles son las posibles soluciones en términos de comunicación? Para contestar esto es muy probable que debamos pensar no solamente en términos de medios tradicionales, sino en un espectro más amplio, en lo que ha dado en llamarse soluciones en 360°, es decir, apelando también a promoción, sponsoring, programas especiales, etc.

4) ¿cuál es el presupuesto disponible? El valor del presupuesto define nuestras posibilidades, y de hecho todo el trabajo posterior debe realizarse dentro del marco que el presupuesto establece.

Hay que destacar que cada caso en particular justifica una estrategia determinada. La determinación de la estrategia debe incluir los lineamientos generales que debe seguir el Plan. A título de ejemplo, si estamos en una etapa de desconocimiento del producto, seguramente los Objetivos de Medios habrán especificado la necesi-

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7. ESTRATEGIA V PLANIFICACIÓN DE MEDIOS 1 8 5

dad de obtener una Cobertura Neta rnuy amplia en un período muy corto al inicio de la campaña. En ese caso, deberemos apelar a medios que puedan generar ese tipo de resultados, como televisión, cable, radio y diarios. La estrategia puede ser más o menos explícita, y esto depende fuertemente de los métodos de trabajo de cada agencia, pero debe ser una clara referencia para el responsable de la

elaboración del Plan de Medios.

7.2. Planificación de Medios

Antes de comenzar este tema, debemos dejar en claro algo que es fundamental desde nuestro punto de vista, y que quizá ha sido sugerido en el texto ya expuesto. No es posible trabajar en Planificación de Medios, ni en el marco más amplio de medios, si se desconoce la idea creativa. Desconocer esta idea implica reducir todo el trab~o de medios a una idea mecanicista que no tiene nada que ver con la realídad. En términos ideales, es necesario conocer adicionalmente la resolución creativa, es decir, tener a la vista las piezas creativas terminadas. Hecha esta aclaración, para comenzar con este título, reseñaremos los diferentes pasos que lo componen.

Estos son: ·

l) Elegir los medios que intervendrán en el Plan 2) Asignar Presupuesto a cada medio 3) Asignar Inversiones por región 4) Distribución de la Presión publicitaria en el tiempo

7.2.1. Selección de medios

La selección de los medios debe basarse en la estrategia básica de medios, de acuerdo con los Objetivos de Comunicación determinados. Va de suyo que los medios dependen fundamentalmente de lo que quiera lograrse. Ya mencionamos que es diferente la situación según que el Plan deba conseguir Altas Coberturas Netas en perío-


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dos cortos, como es el caso de un lanzamiento, o cuando más específicamente el consumidor pueda ser considerado en estado de desconocimiento del producto o de la categoría, o que, por el contrario, el Plan sólo deba apoyar la consolidación de una marca muy establecida, que cuenta ya con un aval importante desde el punto de vista de la imagen que el consumidor se ha formado de ella.

Los diferentes estados de conocimiento del problema por parte del consumidor pueden resumirse en el siguiente cuadro, en el que adicionalmente se han detallado los Objetivos de la Comunicación de acuerdo ese estado en particular.

Conocimiento del Consumidor

Sin conocimiento

Conocimiento

Comprensión

Convicción

Objetivos de la Comunicación

Informar y Educar

Construcción de Imagen

Cambio de Actitudes que afectan el Consumo

Llamada a la Acción

Acción

El proceso de selección, además de tener en cuenta el estado de conocimiento por parte del consumidor, requiere del planificador el seguimiento de directrices que orienten su pensamiento en la dirección correcta a los efectos de:

l) Identificar correctamente el objetivo central de la comunicación.

2) Identificar una solución global que resuelva ese objetivo fundamental. Para esto el planificador debe tener en cuenta todos los medios posibles, en un pensamiento que abarque 360°.

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3) Identificar dentro de esa solución global el papel que juega cada Medio, de acuerdo con su potencialidad (2fectividad bien entendida), en conexión con los Objetivos de la Comunicación.

Es necesaria una aclaración, relativa no solamente a este punto sino al siguiente, y es que para una adecuada toma de decisiones en este terreno es imprescindible un análisis exhaustivo de cada medio, para conocer tanto los resultados posibles en cada medio como los costos involucrados. En la jerga de medios, este análisis es conocido como Análisis de Costo por Punto de Rating, y es el componente fundamental en la construcción del Plan. Esto significa que cuando un Planificador de Medios recomienda una acción en televisión, por ejemplo, debe contar como respaldo con un análisis que le muestra cuánto costará esa acción, para lo cual es necesario un análisis detallado al nivel no ya de medios, sino de los vehículos específicos que compondrán la acción. Esto implica que en el proceso de construcción de un Plan, el Planificador debe conocer de cada medio incluido y no incluido, su Costo por Punto de Rating en relación con la pieza creativa que será utilizada, y los posibles valores de Cobertura Neta que alcanzará con ese medio. El requisito de la información de los medios no incluidos, en realidad, se extiende, dentro de cada medio, también a los vehículos que no se han incluido. La razón fundamental de nuestra opinión es que, al recomendar una acción específica en medios, el Planificador debe informar a su cliente no sólo el resultado previsible de los medios recomendados, sino también el de los no recomendados, simplemente para que el cliente, que es quien en definitiva toma la decisión, tenga a la vista todos los elementos necesarios. En el caso de los vehículos, el hecho de mostrar la información relativa a los vehículos no incluidos es simplemente para demostrarle al cliente que la selección de los vehículos (por ejemplo, programas de TV) no ha sido apriorística, sino que se basa en el análisis realizado, el que obviamente hay que poner a disposición del cliente. Creemos firmemente que en la relación cliente-agencia debe imperar en todo momento la transparencia.

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L_ 881lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

7.2.2. Adjudicación de Presupuesto por Medio

El análisis detallado de cada medio al que nos hemos referido es quizá el elemento más importante en el proceso de adjudicar a cada acción incluida en el Plan un presupuesto, que no es otra cosa que la expresión del esfuerzo que costará alcanzar dicho resultado. Adicionalmente, las agencias cuentan con herramientas que resultan de mucha ayuda en esta etapa y que desarrollaremos más adelante.

7.2.3. Asignar Inversiones por Región

En lo relativo a la distribución del presupuesto por región, en realidad existen dos diferentes áreas de problemas, que trataremos separadamente.

En primer lugar, se plantea un problema cuando se trata de adjudicar por regiones la inversión dedicada a medios nacionales. Previamente debemos introducir algunos conceptos que nos permitan apreciar cuándo un medio es regional y cuándo es nacional, aunque debamos aclarar previamente que esto puede cambiar de país en país.

Son medios regionales aquellos que no es posible contratar sobre una base que no sea una región determinada. En la Argentina, este es el caso de televisión abierta, radios, diarios y vía pública, por cuanto no es posible comercialmente la compra de espacios publicitarios en varias regiones, o en todo el territorio del país. En Estados Unidos, la situación es diferente, ya que existen cadenas nacionales tanto de televisión abierta como de radio, coexistiendo esas cadenas nacionales con la versión local de esos medios. Son medios nacionales, en cambio, al menos en la Argentina, las revistas y la televisión por cable, por cuanto no puede discriminarse en su comercialización una sola región, o varias regiones del país. El concepto es que si el medio admite la regionalización desde el punto de vista comercial, es un medio regional o local, como quiera llamársele. Si, en cambio, esa parcialización no es factible, el medio es nacional.

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7. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE MEDIOS 18 9

La adjudicación del presupuesto dedicado a medios regionales por región no reviste ningún problema, ya que esa cifra se adjudica a cada región en forma directa. La situación, en cambio, es diferente en el caso de los medios nacionales. ¿Qué proporción de lo que se invierte en una revista debe adjudicarse' a la provincia de Santa :Fe? Es necesario aclarar que para realizar cualquier tipo de adjudicación regional, necesitamos cierto tipo de información. En el caso que hemos planteado, si conociéramos la cantidad de lectores en el1arget, con apertura por provincia, podríamos prorratear la inversión de esa revista de acuerdo con el número de lectores de cada una de ellas. Si no contamos con esa información, aun así podemos ensayar otra forma de distribución, utilizando la circulación de esa misma revista abierta por provincia. Generalmente ocurre que la agencia, de los medios nacionales conoce el resultado en términos de audiencia, en referencia al mercado nacional. Sin embargo, para realizar cualquier adjudicación de la inversión dedicada a ese medio por regiones necesitamos conocer las cifras de Audiencia en cada región. A la vez, existe un método más cómodo de cálculo, si hemos obtenido previamente el Costo por Mil (es decir, el costo que insume alcanzar una cantidad de impactos igual a 1.000 en el Target). Es de hacer notar que el Costo por Mil responde a dos fórmulas matemáticas, que arrojan exactamente el mismo resultado; estas son:

1) CPM: Costo X 1.0001 Total de Impactos en el Target 2) CPM: Costo por Punto de Rating x 100.000 /Tamaño del Target

Un ejemplo numérico puede aclarar el panorama. Supongamos que debemos adjudicar por región una inversión de $290.605 de un medio nacional, que tiene un Costo por Mil de $9,50. Los datos están volcados en el siguiente cuadro.


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Región Target Total Total Costo por Presupuesto dePBR Impactos Mil Adjudicado

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1 2.800.000 400 11.200 9,5 106.400 11 1.400.000 500 7.000 9,5 66.500 111 1.400.000 350 4.900 9,5 46.550 IV 700.000 380 2.660 9,5 25.270 V 1.050.000 460 4.830 9,5 45.885 Total 7.350.000 416 30.590 9,5 290.605

Se advierte que el presupuesto se ha obtenido multiplicando en cada región el total de Impactos, expresado en miles, por el Costo por Mil.

El segundo problema que se plantea cuando se distribuye presupuesto por región se refiere al criterio que utilizamos para la adjudicación. En principio existen dos métodos, a saber:

1) Adjudicación Monetaria 2) Adjudicación de Exposiciones

La adjudicación monetaria consiste, como lo indica su nombre, en adjudicar a cada región una cifra de pesos o de la moneda en que esté expresado el presupuesto, que representa a la vez una proporción del total. En virtud de este método, si una región, de acuerdo con el análisis CDI!BDI que se haya realizado o de acuerdo con otro criterio que surja del Brief, debe capitalizar el 8% del esfuerzo, se le dedica el8% del presupuesto, medido sobre bases monetarias. Los inconvenientes de este sistema radican en que, al menos en nuestro país, los costos por exposición y, consecuentemente, los Costos por Mil presentan, dentro del mismo medio, grandes variaciones por región, con lo cual puede ocurrir que en una zona con muy bajo costo por exposición se pueda generar, con el presupuesto asignado, una campaña totalmente desproporcionada. Paralelamente, una región con altos costos por

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11 exposición puede verse perjudicada por el sistema, pues seguramente recibirá una campaña con menor cantidad de exposiciones por miembro del Target que la media del país. Es por esta razón, y porque además el consumidor reacciona ante estímulos que pueden ser medidos a través de las Variables de Exposición, que resulta más recomendable la aplicación del segundo método, es decir, la Adjudicación de Exposiciones. Plantearemos un ejemplo de aplicación de ambos métodos al mismo caso. Supongamos que los datos son los que se consignan en el cuadro siguiente:

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Adjudicación Monetaria

Región Distribución Costo 1% Costo Tamaño Presupuesto Total Deseada Rating por Mil del Target PBR

del Esfuerzo

1 40 210 7,5 280.000 800.000 3.810 11 20 132 9,43 1.400.000 400.000 3.030 Ili 20 120 8,57 1.400.000 400.000 3.333 IV 10 68 9,71 700.000 200.000 2.941 V 10 70 10 700.000 200.000 2.857 Total lOO 600 8,57 7.000.000 2.000.000 3.333

Adjudicación de Exposiciones

Región 1 Objetivoj PBR -r Presupuesto Total Exposiciones $ Exposiciones %

40% 3.333 699.930 93.324 40 11 20% 3.333 439.956 46.662 20 III 20% 3.333 399.960 46.662 20 IV 10% 3.333 226.644 23.331 10 V 10% 3.333 233.310 23.331 10 Total 100% 3.333 1.999.800 233.310 100

Va de suyo que, para el caso de la adjudicación de exposicim~es, se parte del supuesto razonable de que deseamos generar en cada

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región la misma cantidad de Puntos de Rating. Si ese es el caso, al multiplicar dentro de cada región el Costo por punto de Rating por el Total de Puntos de Rating posibles se obtiene el presupuest.o de esa región.

Difícilmente se dará el caso en que los valores de presupuesto por región muestren valores coincidentes utilizando los dos métodos. Nos inclinamos siempre por el segundo método, por cuanto es más flexible y porque permite introducir ajustes que no permite el sistema de Adjudicación Monetaria. Si hubiéramos planteado que una zona en particular debe recibir un 50% más de impactos peT capita que las demás, simplemente aumentamos el tamaño de su Target en un 50%, y lo mismo hacemos con el Costo por Punto de Rating de esa región en particulat~ y repetimos todos los cálculos.

7.2.4. Planificación de cada medio por período

Dentro del proceso de planificación de cada medio se incluye un detalle en cada uno de ellos, de la modalidad de su uso, del desarrollo en el tiempo y del alcance regional, con lo cual se hace posible la determinación de los resultados en términos de Cobertura y Frecuencia no sólo al final de la campaña en ese medio, sino también en lo relativo a cada período y a cada región. Es necesario poner énfasis especial en que a los efectos de tomar decisiones relativas al desarrollo del plan en el tiempo, la estacionalidad de las ventas de la categoría y de la marca es un elemento determinante. También es necesario recalcar que es necesario ubicar dentro de ese marco específico de la estacionalidad del producto las conclusiones de la investigación sobre los efectos de la publicidad, como también todo lo relativo a los distintos métodos que existen para decidir las inversiones a lo largo del período, los cuales serán desarrollados a continuación. En principio, existen dos maneras antagónicas de distribución, y una tercera, que es la combinación de ambas. Las dos formas extremas son la Continuidad y el Flighting, mientras que la combinación de ambas recibe el nombre de Pulsing.

7.2.4.1. Continuidad

7. EsTRATEGIA Y PLANIFICACióN DE MED1osl9 3 1

Como lo indica su nombre, consiste en generar en todo el período ele planificación una continuidad ejerciendo en cada semana que lo compone una accióu uniforme. Si, por ejemplo, necesitamos cubrir un período ele 14 semanas, y disponernos ele un presupuesto que nos permite generar 1.400 Puntos ele Rating, ele acuerdo con este sistema, le adjudicamos a cada una de las 14 semanas un total ele 100 Puntos ele Rating.

7.2.4.2. Flighting

El Flighting sigue siendo, a pesar de la evidencia existente en su contra, el método más utilizado en la distribución del presupuesto a lo largo del tiempo. Su aplicación implica la existencia de períodos de actividad seguidos de períodos ele absoluto silencio. Por ~jemplo, si tenemos, como en el caso anterior, un presupuesto que nos permite generar 1.400 Puntos de Rating, siguiendo este sistema podríamos generar un período inicial de 4 semanas con 250 Puntos por semana, lo que totaliza 1.000 Puntos, seguir con 4 semanas de silencio, para luego retornar la actividad con cuatro semanas de l 00 Puntos cada una, terminando el perío~ do de 14 semanas con dos semanas de silencio. Otra alternativa, que también debe ser considerada como Flighting, pero que tiene mayor continuidad, sería desarrollar el Plan en siete semanas alternadas de 200 Puntos, cada una de las cuales es seguida por una semana ele silencio.

7.2.4.3. Pulsing

El Pulsing implica la existencia de una base continua, con refuerzos utilizando la técnica del Flighting. Siguiendo con el caso de los 1.400 Puntos de Rating en 14 semanas, esto podría lograrse con una base continua de 50 Puntos en las 14 semanas, lo que arroja un total de 700 Puntos, sobre los cuales se superponen lOO puntos


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adicionales en siete de las 14 semanas, con lo cual siempre llegamos a los 1.400 puntos que nos permite el presupuesto.

El cuadro siguiente sintetiza los tres métodos.

Continuidad Fligh ting I Flighting II Pulsing

14 semanas de 4 semanas de 1 semana de 4 semanas de 100 PBR 250 PBR 200 PBR 150 PBR

4 semanas de 1 semana de 7 semanas de silencio silencio 50 PBR 4 semanas ele 1 semana ele 3 semanas de lOO PBR 200 PBR 150 PBR 2 semanas de 1 semana de silencio silencio

1 semana ele 200 PBR 1 semana de silencio 1 semana ele 200 PBR 1 semana ele silencio 1 semana de 200 PBR 1 semana ele silencio 1 semana de 200 PBR 1 semana ele silencio 1 semana de 200 PBR 1 semana de silencio

Total 1.400 PBR -lota! l. 400 PB R Total 1.400 PBR Total 1 .400 PBR

U na aclaración adicional es necesaria: en el método del Flighting es válida cualquier alternativa que totalizando 1.400 Puntos de Rating alterne períodos de actividad con períodos de silencio.

Hemos visto que hay suficiente evidencia de que los resultados, medidos en ventas, de estas diferentes alternativas, son diferentes.

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Asimismo, remitimos al lector al capítulo relativo a investigación sobre efectos de la publicidad sobre las Ventas.

Adicionalmente, existen maneras para combinar los diferentes medios, para lograr continuidad, aun en el caso de que en cada uno de ellos hayamos utilizado la técnica del Flighting. Esto está ejemplificado en el cuadro siguiente.

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Revistas Radio !

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8. COMPRA DE MEDIOS

8.1. Plan de Medios y Pauta de Medios

El trabajo que se realiza a partir de que el cliente ha aprobado determinado Plan consiste fundamentalmente en la traducción

de ese plan a términos operativos, para que los medios de comunicación incluidos en él lo lleven a la práctica. Este proceso convierte el Plan de Medios en lo que en la jerga profesional se denomina Pautas. Hay que hacer notar que el plan, si bien se basa en análisis muy exhaustivos y detallados -especialmeríte ele Costo por Punto de Rating-, no podría servir para que el medio lo lleve a la práctica. Poniendo por ejemplo un caso relativo a televisión, el plan mencionará solamente la región, la modalidad de uso (por ejemplo, TV abierta o cable), el tipo de horarios a los que se recurrirá (por ejemplo, horario nocturno) o, en algún otro caso, la proporción de la pauta que debe programarse en horario central, el p;.>,;o publicitario (es decir, los Puntos de Rating por semana), la cantidad de semanas y qué semanas específicas del año serán cubiertas. Sin embargo, no habrá mención a canales específicos (o puede no haberla) y seguramente no habrá mención alguna relativa a ningún programa de televisión, salvo casos excepcionales en los que se esté planificando la aparición en un programa en particular con alguna forma de auspicio.


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Va de suyo que el análisis de Costo por Punto de Rating será necesario repetirlo, no ya para determinar un valor Standard de Costo por Punto de Rating, sino para determinar, en cada período, cuya extensión dependerá de las prácticas comerciales del país, con todo grado de detalles, qué programas compondrán la pauta, qué fechas específicas y cuántas inserciones en cada uno de ellos se ordenarán al medio, que en este ejemplo serán canales de televisión. La diferencia entre el Plan y la Pauta es la misma que pode~ mos encontrar en arquitectura entre el proyecto de una casa y el replanteo que el arquitecto, luego de que el proyecto es aprobado, realiza sobre el terreno, como guía específica y concreta para el constructor. En ese replanteo, entre otras cosas, habrá planos detallados de la instalación eléctrica, de los desagües y de las cañerías para el agua. Sin esos planos, la casa sería solamente una cáscara inhabitable.

En términos generales, la Pauta en relación con el Plan contiene muchos más detalles, pero referidos a un período menor, mientras que el Plan puede cubrir un período completo, por ejemplo, anual, sin los detalles, pero con la mención de los resultados que se esperan y del costo involucrado.

8.2. Análisis de Costo por Punto de Rating del Plan y de la Pauta

Dijimos anteriormente que en el proceso de construcción del plan son necesarios análisis exhaustivos de cada medio para poder determinar su verdadero costo, es decir el Costo por Punto de Rating, sobre la base del cual, posteriormente, se valorizará el Plan. Ese costo, que es el insumo básico para la construcción del Plan, ha sido realizado sobre información histórica que en su momento el planificador seleccionó como la más adecuada. Como ejemplo de este tipo de decisión, si el Plan se desarrollara en el verano siguiente y el planificador realiza ese análisis en el mes de agosto, sería atinado no utilizar la última información disponible en ese momento, por

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ejemplo la de julio, sino realizar el análisis sobre cifras del último verano, dada la estacionalidad que tienen las audiencias. Esto significa que no siempre se debe recurrir a la información más fresca, ya que hay situaciones donde el sentido común y la prudencia indican lo contrario.

Merece un párrafo aparte el criterio con el que hay que encarar un análisis de este tipo en ocasión de realizar el Plan. El problema con el que se puede encontrar quien debe llevar a la práctica el Plan es que no consiga de ninguna manera obtener un Costo por Punto de Rating similar al consignado en el Plan. Si esto ocurre, seguramente será necesario replantear el Plan completo, dado que no puede ser llevado a la práctica. Sin embargo, hay precauciones que conviene tomar para que esa circunstancia no ocurra. Esas precauciones es posible que resulten redundantes para un planificador con gran experiencia y criterio, y puede que resulten totalmente insuficientes para alguien que no posee esas cualidades. Sin embargo, vale la pena, aunque más no sea como ejercicio intelectual, tratar de enumerar los detalles que hay que tener en cuenta. Ellos podrían set~ a título de ejemplo:

1) Tratar de estar a cubierto de la distorsión que en los promedios puede introducir la existencia de determinado programa que el día de mañana puede desaparecer del aire.

2) Tratar de referir el análisis a un período similar a aquel en el que el Plan debe ser llevado a la práctica.

3) 1ener muy buena información acerca de la estacionalidad no solamente de las audiencias, sino también de los costos, para poder elaborar un índice estacional del Costo por Punto de R.c1.ting.

4) Estar muy atento a las variaciones en las tendencias que en materia comercial introducen permaneGtemente los medios.

Finalmente, a manera de seguro, cubrirse con algún porcentaje, para que el día de mañana lo que le ofrecemos a un cliente no sea visto com,., una sobrepromesa que luego no podtá ser cumplida.


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9.1NFORME DE RESULTADOS

L uego de que el Plan ha sido ejecutado por los medios o a medida en que esto vaya ocuniendo, comienza la etapa si

guiente, que es el Informe de Resultados. No es más que sentido común, si el cliente ha aprobado un plan esperando ciertos resultados, que le informemos lo que ha ido ocurriendo, lo que implica no sólo la medición de los Puntos de Rating y las coberturas efectivamente alcanzadas por período y por región, sino también el incumplimiento por parte de los medios de lo que sido ordenado por la agencia. Puede ocurrir que algunos avisos no hayan salido al aire o que hayan salido en programas, días o programas equivocados. Independientemente de las consecuencias financieras que esto pueda traer -porque es probable que ni la agencia ni el cliente estén dispuestos a pagar avisos emitidos en tales circunstancias-, la realidad de lo efectivamente emitido debe ser contemplada en los Informes de Resultados.

Obtenidos los resultados, estos deben ser cotejados contra los Objetivos que se hayan establecido. 1bda compra de medios debe explicitar el resultado que se espera en términos de Cobertura y Frecuencia, es decir, en función de las Variables de Exposición. Esta es la razón pot la cual en este terreno los Objetivos deben ser establecidos en los términos que hemos indicado cuando nos referimos a ellos en capítulos anteriores. Las posibilidades de rendir al cliente


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l.UL 1 LA PLANIFICACION DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

un Informe de Resultados depende fuertemente de la existencia de cifras que, desgraciadamente, no siempre están disponibles. Sólo por poner un ejemplo, en nuestro país, solamente televisión abierta de Buenos Aires y cable cuentan con medición que no sólo es permanente, sino que además informa sobre los resultados para cada minuto y canal todos los días. La situación es diferente en r;¡dio de Buenos Aires, donde la información se obtiene mensualmente, pero cada rnes, informa para cada período mínimo, en términos de trimestre móvil, con lo cual el control se dificulta. En el medio gráfico, las cosas son aún más difíciles, ya que la información sólo está disponible varias veces en el año.

Aun en esos casos, hay que acostumbrarse a rendir cuentas al menos ele aquello de lo que se tenga información. Es de hacer notar que tal como indicamos al comienzo, esta parte del proceso es un elemento fundamental de cualquier toma de decisiones. Como dijimos antes, las etapas de cualquier proceso de toma de decisiones son: Establecimiento de objetivos, generación ele alternativas, evaluación de alternativas, selección ele una alternativa y control. Esta última parte del proce·so implica:

l) Determinar los resultados 2) Compararlos con los Ol~jetivos fijados 3) Determinar las diferencias 4) 'Hnnar decisiones para elimina!~ o minimizar, las diferencias en

el futuro

Va ele suyo que la culminación de este proceso puede consistir o bien en cambiar las vías ele acción para el futuro o en modifícar los Objetivos.

Adicionalmente, la Gestión del Control dentro de cada agencia es un elemento fundamental que apunta no sólo;¡ establecer una sana y transparente relación con el cliente sino que, adicionalmente, nos posibilita instaurar en la agenci~1 un método de aprendizaje y me:joramiento permanente que forma parte de un proceso de Control ele Calidad.

A título ele ejemplo, supongamos que debernos realizar uu control sobre una campaña ele televisión. Mínimamente, deberíamos conocer las diferencias entre lo planificado y lo logrado en términos de:

l) Cada canal 2) Cada segmento horario

Esto nos permitiría saber dónde se han registrado las fallas y cuál ha sido el sector donde eso ha ocurrido. Obviamente, debemos comiclerar aquí la talta de cumplimiento de los canales en la emisión ele comerciales planificados, ya que en ese caso, es decii~ si la diferencia proYiene ele la omisión por parte ele algún vehículo de algún aviso planificado, deberemos ser más rigurosos para asegurarnos el cumplimiento por parte de los medios.

Este control debe verificarse en dos planos diferentes a saber:

l) Externo, es decir~ de cara al cliente, comparando: a) Resultados históricos ele compra de cada cliente. b) Comparación con el total del mercado.

2) Interno, comparando con la misrÍla agencia, como parte de un proceso ele control de calidad.

Los Objetivos Mínimos ele Control que debemos establecer requieren un cúmulo de información que incluya:

a) Índices de Inflación ele Costos ele Medios. b) Índices de evolución ele Audiencia de Medios. e) Índices de Precios al Consumidor. el) Medidas confiables del Total del mercado, dentro de cada ·r~u-get. e) Índice de los resultados obtenidos por la Agencia. f) Normas para la construcción de Coberturas por Cliente, por

Categoría, por T~u·get y por Período.


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10. TRACKING DE RESULTADOS

L uego del proceso de Informe de Resultados, es necesario establecer internamente una mecánica de Construcción de Bases

de Datos. Los beneficios de poseer una base de datos actualizada son muy evidentes, ya que nos posibilita en todo momento dar satisfacción a consultas que los clientes formulan frecuentemente.

En su mínima expresión, estas bases de elatos deberían contener:

1) Datos de audiencias de cada canal, y Total del Encendido para cada segmento horario, y para cada Target de interés.

2) Costos ele los mismos canales en los mismos segmentos hora

rios, y Costo Total del medio. 3) Costos por punto de Rating, relacionando los dos valores ante-

nares. 4) Circulación de los principales diarios y revistas. 5) Datos de Audiencia de los diarios y revistas. 6) Costos de los diarios y revistas. 7) Similar información de la detallada para los canales ele televi

sión, para las emisoras de radio, o por lo menos las cifras rela

tivas a las principales. 8) Índice de precios al consumidor. 9) Volúmenes de ventas de los diferentes medios, en términos mo

netarios, de cantidad de avisos y volumen publicitario.

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Adicionalmente, puede ser necesario contar con bases de datos relativas a algún mercado en los que se desenvuelvan los principales clientes de la agencia.

11. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS

11.1. Introducción

A partir del desarrollo de las modernas agencias de medios (mal llamadas centrales), cada una de ellas ha desarrollado una se

rie de herramientas, generalmente software especializado, para solucionar diferentes problemas que se plantean a lo largo del Proceso de Toma de Decisiones que culmina en un Plan específico. En este capítulo resumiremos algunas de esas herramientas, agrupadas de acuerdo a la etapa del proceso en la cual se aplican, reservando un ítem especial para los llamados Optimizadores de Pautas, porque revisten una importancia especial en el esquema promociona! de cada una de las agencias.

11.2. Herramientas utilizadas en el Enfoque del Problema

11.2.1. Carisma

Carisma (Carat Research in Segmentation Media Attitudes) es un modelo desarrollado por Carat y su finalidad es la redefinición del Target. Es un sistema de segmentación del público según su exposición a los medios y los motivos de dicha exposición (información,


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L~-1081 lA PLANIFICACIÓN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

entretenimiento, relajamiento etc.). Para conseguir dicha segmentación es necesario contar con la información de base de algún estudio sobre exposie:ión a medios, consumo de productos y estilo de vida (TGI o EGM). Luego de que se realiza el análisis del comportamiento del público y mediante un análisis factorial y de correspondencia, se determinan los diferentes segmentos (Clusters), cada uno de los cuales recibe un nombre de acuerdo con sus afinidades más relevantes.

Estos mismos Clusters son luego incorporados al software del estudio multimedios que les dio origen, es decir, aquel cuya base de datos se haya utilizado, de manera tal que pueden ser tratados como targets cuyas características sociodemográficas y perfiles de consumo de medios y productcs pasan a ser conocidos. Adicionalmente, a través del uso del software del estudio base (TGI o EGM), se pueden construir Targets compuestos, por ejemplo, los segmentos Carisma 1 y Carisma 4 en conjunto.

11.2.2. Tracer

Este modelo desarrollado por Carat puede utilizarse no solamente en la primera etapa del proceso, es decir el Enfoque del Problema, sino adicionalmente al final del mismo, o sea en la etapa de construcción de bases de datos históricos, de los cuales pueden obtenerse inferencias válidas para tomar decisiones en el futuro.

En esencia, Tracer es una gran base de datos históricos, todos los cuales deben venir dados con la misma periodicidad, por ejemplo, mensual. Estos datos provienen de diferentes fuentes. Por ejemplo:

1) Inversiones publicitarias de los productos que componen la categoría, provenientes de los servicios de auditoría de medios.

2) Cifras de audiencia de cada medio, dentro del Target de referencia, con o sin apertura por vehículo dentro de cada medio, y por segmento horario.

3) Cifras relativas a ventas de publicidad en la categoría de producto, en volúmenes físicos.

11. lAS NUEVAS HERRAMIENTAS 1109

4) Cifras relativas a resultados obtenidos en términos de Puntos Brutos de Rating de todos los productos del segmento de mer

cado relevante. 5) Cifras de recordación publicitaria. 6) Cifras de ventas del producto y sus competidores, en unidades

y en valores monetarios. 7) Cifras referidas al share de los distintos productos del segmento. 8) Precios de los productos del segmento. 9) Cifras relativas a Variables macroeconómicas, como desocupa

ción, nivel de precios, cotización de monedas extranjeras, índi

ces ele pobreza, etc. 10) Valores ele Costo por Punto ele Rating de los distintos productos

ele la categoría.

Este listado debe verse como indicativo y depende fuertemente de la disponibilidad ele información y, en muchos casos, ele que el cliente comprenda que en este proceso la agencia es también su

socio. El modelo en su operación permite, luego de seleccionar las

Variables y los productos, visualizar los elatos en forma ele gráficos de hasta dos ejes, en forma instantánea. Adicionalmente puede relacionar dos o más series de datos, y determinar para cada par de ellos el valor de la correlación estadística.

11.2.3. Fission

Este modelo desarrollado por Media Planning Group es utilizado para distribuir presupuesto entre diferentes marcas y/o productos. Estos diferentes productos o marcas son los candidatos para recibir inversión, mientras que las Variables del problema serán las referidas a aspectos diferenciales de los productos entre sí. Esto implica la necesidad de analizar información relacionada a los diferentes mercados en los que se desenvuelven estos productos, es decir, sólo a título ele ejemplo: mercado potencial, contribución marginal ele cada uno a las utilidades ele la compañía, grado ele desarrollo de

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1

LLU 1 LA PLANIFICACION DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

cada uno, Share del mercado, etc. Toda esta información normalmente está en poder del cliente, quien debe facilitarla a la agencia para la operación. Va de suyo que no cualquiera puede operar este modelo, sino que su implementación debe quedar a cargo de personal idóneo. Toda esta información el sistema la analiza corno un modelo experto, evaluando curvas de retornos decrecientes, cuyo comportamiento dependerá, entre otras cosas, del tamaño del mercado y su grado de evolución. Es factible incorporar al sistema un modelo econométrico para determinar la asignación óptima de recursos entre los diferentes productos o marcas.

11.3. Herramientas utilizadas en la etapa de la Planificación

11.3.1. Allocator

El objetivo fundamental de esta herramienta desarrollada por Carat es la adjudicación, dentro de determinado período, ele presupuesto entre usos alternativos. Las diferentes posibilidades del modelo son:

l) Adjudicación de Presupuesto por Regiones 2) Acljudicación ele Presupuesto por Marcas o Productos 3) Adjudicación de Presupuesto por Targets 4) Adjudicación de Presupuesto por Medios

El sistema trab<Ua sobre la base ele un modelo de análisis l~tetorial, en el cual las diferentes alternativas de inversión (por ejemplo, los diferentes medios) se denominan candidatos.

Paralelamente, el planificador construye una base de datos donde define diferentes criterios que pueden ser o no ·variables duras, como el Costo por Punto de Rating o la Cobertura Potencial, y acljudica una valoración a cada medio en relación con cada criterio. Estos valores, en muchos casos, provienen de bases de datos históricas y, en

otros casos, pueden estar en relación con valores cualitativos y son producto de una valoración subjetiva por parte del planificador, de acuerdo al problema concreto que está manejando.

Otro componente importante de la base de datos que construye el planificador es una ponderación que él adjudica a cada criterio, con lo cual dirige el modelo hacia ciertos criterios a los que adjudica mayor valoración, en desmedro de otros con menor valor de ponderación.

Otro elemento de ajuste importante radica en el área de los costos, y le permite al operador del modelo adjudicar a cada medio, si fuera necesario, un Costo Fijo, es decir, un costo inherente al medio, por el solo hecho de ser elegido. Por último, el planificador puede determinar, para cada medio, si así lo considera oportuno, Valores de Inversión Mínimos y Máximos permitidos.

Todo esto hace de Allocator una excelente ayuda para el planificadm~ dado que el puede volcar en la base de datos todo lo que piensa (además de lo que sabe) sobre el problema que está manejando. Es decir que es el operador quien maneja el modelo y no a la inversa.

11.3.2. Fitter-Scheduler

Este es un modelo matemático, propiedad de Carat, que tiene dos módulos relacionados entre sí, que trabaja sobre una base de datos constnüda específicamente para cada caso. Desgraciadamente, requiere de la existencia de información adicional que las agencias normalmente no tienen, y que sería necesario que la provea el anunciante. Esta información proviene de una investigación semanal de recordación publicitaria que es necesario recabar en el1arget específico de la campaña. Contando con esta información a nivel semanal, esos valores se relacionan con los guarismos relativos a los Puntos Brutos de Rating generados, también sobre bases semanales, proceso que se desarrolla en el módulo Fitte1~ que determina, de acuerdo con esos valores y para esa pieza publicitaria específica, un índice de Impacto y un índice de decaimiento aplicables a una pieza

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creativa específica. Esos valores, determinados por el Fitter, se incorporan a la base de datos del otro módulo, el Scheduler. La base de datos de Scheduler, además, debe alimentarse con los valores de presupuesto disponible, Costo por Punto de Rating e índices de estacionalidad de ventas del producto. Se pueden ingresar, opcionalmente, valores referidos a acciones específicas (como promociones), con indicación de las fechas previstas para esos eventos. Otros datos que es necesario ingresar es la fecha de inicio de la campaña y la duración de la misma en semanas.

Teniendo esto en cuenta, el modelo elabora una recomendación específica de Puntos Brutos de Rating para cada semana del período, con el objetivo de llevar al máximo el valor promedio de la recordación publicitaria en el período.

11.3.3. Spectrum

Este modelo desarrollado por Media Planning Group, es utilizado para distribuir el presupuesto dedicado a comunicación entre diferentes Medios. El insumo básico que necesita el modelo es la información relativa a la evolución de la Cobertura y Frecuencia que puede generar cada medio, en conexión con su Costo por Punto de Rating. Lógicamente, el modelo también necesita que el operador defina sus objetivos, que son específicos de cada campaña, ya que si, por ejemplo, se tratara del lanzamiento de un nuevo producto, se necesitaría una alta Cobertura Neta, en un período lo más corto posible, cosa que no todos los medios nos pueden garantizar, aun si hacemos abstracción de los costos involucrados. El modelo, según la información suministrada por la agencia propietaria del mismo, opera como una combinación de modelo heurístico, dada la forma en que analiza los Objetivos que persigue la campaña, con metodologías propias de los modelos econométricos, por el análisis que realiza de la evolución de curvas de rendimiento de los medios.

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11. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS\ 113

11.3.4. Wave

Este modelo, desarrollado por Media Planning, se utiliza para distribuir la presión publicitaria en los diferentes medios a lo largo del tiempo. En realidad, este modelo toma la información que se obtiene de Spectrum, que ha sugerido una distribución para cada medio, para cada campaña, y permite integrar las diferentes campañas que componen una estrategia anual y las reúne en un único plan. El modelo es totalmente dirigido por el operador, razón por la cual debe ser manejado con alguien con mucho conocimiento del problema específico para el cual se aplique.

11.3.5. Phase

Este es un modelo matemático desanollaclo por Media Planning, utilizado para distribuir en el tiempo una campaña, a los efectos de llevar a su nivel máximo la recordación de la marca. El modelo permite ver cómo evoluciona el valor ele recordación de marca dependiendo de la presión publicitaria ejercida a través de las sema

nas que componen el período.

11.3.6. Ad Select y Ad Mix

Estos sistemas pertenecen a Mincl Share y su función es la determinación de la mezcla ele medios analizando coberturas, costos y la relevancia de cada medio en función de los Objetivos de la Campaña. Adicionalmente, determina para cada medio el valor de agregarlo a la mezcla de medios y el Valor mínimo del Presupuesto para alcanzar los Objetivos de Cobertura y Frecuencia propuestos.

11.3.7. Ad Phase

Este sistema, también desanollado por Mincl Share, analiza la presión publicitaria a lo largo de las 52 semanas del año, optimizando la distribución de la presión en el tiempo. Convierte un Plan de


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1141 LA PLANIFICACióN DE MEDIOS Y SUS HERRAMIENTAS

Medios en una proyección de niveles de recordación publicitaria. Adicionalmente, permite comparar distintas alternativas, seleccionando el plan que ofrece una mejor respuesta.

( 11.3.8. Exchequer L:

n ~:: Este modelo desarrollado por Universal McCann-Erickson se

Íptiliza para la asignación del presupuesto regionalmente. Para la ~operatoria, recurre a dos bases de datos diferentes a saber: "' Ji "'

1'a) Base de datos de medios, para cada región, con indicación del ~· Target, y la indicación de la necesidad de un esfuerzo máximo,

o mínimo, en cada región. b) Base de datos económicos específicos para el país.

Adicionalmente, en el modelo se ingresan valores referidos a la situación del producto, como ser Valores de Contribución a Ingresos, Share of Market, Share ofVoice, Desarrollo de la Categoría y de la Marca, Share del mercado del principal competidor, etc. En este proceso, es necesaria la entrega de datos por parte del cliente.

11.3.9. Prophecy

Este modelo desarrollado por Universal McCann-Erickson se utiliza para determinar niveles de GRP semanales, a los efectos de llevar a un valor óptimo la recordación. Adicionalmente, dada una distribución de GRPs a lo largo del aüo, predice los valores de recordación correspondientes. Al igual que el Scheduler, desarrollado por Carat, para su operatoria es necesaria una base de datos que se obtiene de información histórica tanto de GRPs, como de niveles de recordación. El modelo permite agregar información referida al Share ele GRPs, actividad en OU'OS medios y estacionaliclacl del producto.

11.4. Los Optimizadores

Dada la importancia que están tomando este tipo de modelos en las prácticas ele las agencias, nos hemos decidido por dedicarles un ítem completo. Es necesaria una aclaración importante antes de tratar este tema. Esta aclaración se refiere al sentido que debemos darle en este caso a la palabra optimización. Existen dos formas posibles de definir este término. En el terreno de la investigación operativa, que es una disciplina desarrollada durante la Segunda Guerra Mundial y que posibilitó la incorporación de modelos matemáticos a la administración de empresas, la palabra optimización se refiere a la imposibilidad de mejorar la solución óptima, al menos si se mantienen las demás circunstancias del problema. En la práctica de las disciplinas referidas a la informática, en cambio, tiene el sentido ele mejoramiento. Es común escuchar a un hombre de computación diciendo que el sistema ha sido optimizado, palabras que inevitablemente repetirá varios meses después, con lo que uno se pregunta, si ahora el sistema ha sido optimizado, ¿qué es lo que se ha hecho antes? En este sentido el término es utilizado como sinónimo de mejoramiento.

El sentido que le debemos dar, en términos de los modelos de optimización de pautas, depende de la variable que estemos optimizando. Si el modelo optimiza el Total de Puntos ele Rating, es un genuino optimizador, y esa solución, si no cambian los datos del problema, no podrá ser mejorada. Si en cambio el modelo trabaja sobre la Cobertura Neta o sobre alguna variable compuesta, en la que la Cobertura Neta tiene un lugar, el modelo debe ser visto como un elaborador de muy buenas soluciones, no necesariamente óptimas. La razón de esta diferencia es que desde el punto de vista matemático, no existe ecuación alguna que pueda optimizar la Cobertura Neta, por cuanto no tiene un comportamiento lineal. Hecha esta aclaración, podemos comenzar a enumerar y describir los modelos existentes en el mercado.

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11.4.1. Pro be TV

Probe TV es un optimizador de pautas de T\T, desarrollado por Carat, que puede trabajar sobre distintas Variables del problema y que, adicionalmente, introduce conceptos interesantes en relación con aspectos que hacen hasta cierto punto a la calidad de las soluciones. Probe es un optimizador del tipo heuristico incremental (Stepwise Approach). El modelo opera a través de sucesivas iteraciones, hasta llegar a la solución final. Esto significa que cuando trabaja sobre Coberturas Netas, comienza seleccionando el programa de más b::üo Costo por Punto de Rating y recalcula las cifras de audiencias de los programas restantes, eliminando de las mismas la audiencia ya alcanzada por ese vehículo. Hecho esto, calcula nuevamente los valores de Costo por Audiencia Incremental, es decir, la que no ha sido alcanzada por la primera inserción, y selecciona un segundo programa. Repite este proceso hasta agotar el presupuesto o hasta que se encuentra con que no puede aumentarse la Cobertura Neta, lo que puede omrrir en un nivel de presupuesto menor que el dedicado a la pauta.

El modelo puede optimizar las siguientes Variables:

1) Audiencia Bruta, es decir, total de PBR. 2) Cobertura Neta. 3) Total de Quality Rating Points 4) Valor de Q Reach.

Estas dos últimas Variables necesitan una aclaración adicional. Ambas provienen de un concepto introducido por los creadores del modelo y que se denomina Quality Rating. Esta nueva variable es una función matemática, cuyo valor final para cada programa es calculado por el mismo modelo, en la que intervienen las siguientes Variables, todas ellas conocidas:

1) Total de Rating de cada programa en el Target. 2) Afinidad del programa con el Target, calculada como índice en

relación con el total de la población o con otro Target de referencia a elección del operador.

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11. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS 1 117

3) Lealtad al programa calculada como porcentaje del total de minutos del programa que es visto por la audiencia en el Target.

4) Zapping, medido por la cantidad de cambios de sintonía que el Target realiza durante el curso del programa.

Va ele suyo que las primeras tres Variables tienen una relación directa con el valor de Quality Rating, es decir que cuanto más altas sean, mayor será también el valor ele Quality Rating, mientras que el zapping genera el efecto inverso, es decir, cuanto más alto es el valor del zapping, menor será el valor de Quality rating. Detrás ele la inclusión de esta nueva variable del problema, se enmentra la afirmación ele que cuanto mayor involucramiento tiene la audiencia con un programa de T\T, mayor será la recordación de los comerciales emitidos en el mismo, afirmación avalada por investigación específica.

Adicionalmente, el modelo requiere ele información relativa a los Costos de cada programa, tanto de TV abierta, como de cable, disponiendo el operador de mecanismos ele ajuste, ya sea aplicando descuentos o trabajando con Costos Fljos, o Costos por Punto de Rating. Esto significa que en el curso de la solución ele un caso, es perfectamente posible que el operador decida trabajar con algunos canales adjudicándoles a cada uno ele ellos un descuento diferente, mientras que en el caso de algunos otros canales les adjudicará un costo por aviso único o un Costo por Punto ele Rating que ha sido previamente negociado. El modelo puede alcanzar cualquiera ele las

siguientes Variables, a elección del operador:

1) Cobertura Neta en el Target 2) Total de Puntos Brutos de Rating 3) Total ele Quality Rating Points 4) Q Reach, es decir, la cobertura computando Quality Rating

11.4.2. Figaro

Este es un optimizador p;opiedad de Mincl Share que analiza

cobertura, costo y afinidad.


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SOLUCIONES DE LOS EJERCICIOS

Resolución del Ejercicio N° 1: Estimación del Tamaño de un Target

Si el total de la Población es de 6 millones, como el 27% está en los niveles ABC1C2, quiere decir que hay en esos niveles un

total de 1.620.000 personas de ambos sexos en esos niveles, de toda

edad. A la vez, de esos 1.620.000, sabemos que el 49% son de sexo

masculino, lo que significa que hay en los nivelesABC1C2 793.800

hombres de toda edad. Finalmente, como sólo nos dirigimos a los que tienen entre 20

y 34 años, de los 793.800 hombres ABC1C2, nos queda el13%, es

decit~ 103.194. En secuencia, el cálculo es:

6.000.000 X 0.27 X 0,49x0,13 = 103.194

Resolución del Ejercicio N° 2: Cálculo de Rating

Siendo los datos:


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1

1

i

L--~-1201 lA PlANIFICACIÓN DE MEDIOS YSUS HERRAMIENTAS

Expuesto Minuto 1 Minuto 2 Minuto3 Minuto4 a:

Ningún Canal 75 76 74

Canal1 20 18 19

Canal2 15 16 17

Canal3 22 20 23

Canal4 18 20 17 !50 150 150

El cálculo es:

Minuto 1 = 18 x 1001 150 = 12 Minuto 2 = 20 X 100/150 = 13,33 Minuto 3 = 17 x 100/150 = 11,33 Minuto4 = 19 X 100/150 = 12,67

72

22

13

2-1

19 !50

Minuto 5 Promedio

73 74,0

23 20,4 ---

12 14,6

25 22,8

17 18,2 150 150,0

Promedio de los cuatro minutos= (12 + 13.33 + 11.33 + 12.67) /4 = 12,33

Resolución del Ejercicio N° 3: Cálculo de Rating

El cálculo es: Minuto 1 = 22 x 1001 150 = 14,67 Minuto 2 = 20 X 1001 150 = 13,33

Promedio de los dos minutos= (14,67 + 13,33) 12 = 14

Resolución del Ejercicio N° 4: Cálculo de Total Encendido

Siendo los datos:

SoLUCIONES DE LOS EJERCICIOS 1 121

Expuesto Minuto 1 Minuto 2 Minuto 3 Minuto4 Minuto 5 Promedio a:

Ningún Canal 75 76 74 72 77 7-1,8

Canal! 20 18 19 22 23 20,4 -------

Canal2 15 16 17 16 12 15,2 -~--------f----

Canal3 22 20 23 24 25 22,8 ------ ---·---

Canal4 16 20 18 19 17 18,0

148 150 151 153 154 151,2

Hay que notar que siendo los tamaños maestrales diferentes de acuerdo con el minuto, no pueden ser utilizados los promedios de la última columna. En consecuencia, el cálculo correcto es:

Minuto 1 = {(148- 75) x 100} 1 148 = 49,3 Minuto 2 = {(150 -76) x lOO}/ 150 = 49,3 Minuto 3 = {(151 -74) x lOO}/ 151 =51 Minuto 4 = {(153- 72) x lOO}/ 153 = 52,9 Minuto 5 = {( 154- 77) x lOO} 1 154 =50 Promedio del período = (49,3 + 49,3 + 51 + 52,9 + 50) 1 5 = 50,5

Resolución del Ejercicio N° 5: Cálculo de Total de PBR

En la tabla siguiente se transcribe la resolución. Hay que notar que se agregó una columna para permitir el cálculo, fila por fila, del producto del rating ele cada programa, por el total de inserciones previstas.

Programa Canal Rating Cantidad de Total Inserciones PBR's

Los Roldán Telefé 13,6 3 40,8 Mosca & Smith en el Once Telefé 11,95 1 11,95 Videomatch 1 Telefé 11,39 2 22,78

~


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---¡ - .. -..... ·- ·-·-·· -- ···--·-- . --- ............... "''"

Padre Coraje Canal13 10,03 o o Trato Hecho Telefé 9,6 4 38,4 Policías en Acción Canal 13 9,52 6 57,12 Cine del Sábado IV Telefé 8,86 5 44,3 Los Simpsons (Tarde) Telefé 8,72 1 8,72 E-24 Emergencias 24 Hs. Canal 13 8,42 1 8,42 Por el Mundo Telefé 8,15 3 24,45 Los Secretos de Papá Canal 13 7,86 2 15,72 Locas de Amor Canal 13 7,82 6 46,92 Cine del Viernes Telefé 7,73 o o Susana Giménez Telefé 7,53 o o Los Felipe Telefé 7,19 o o Hijos del Dolor Telefé 7,02 4 28,08 Telenoche 13 Canal 13 6,89 7 48,23 Cine del Sábado 111 Telefé 6,62 9 59,58 Cine Plus Canal 13 6,48 o o Caiga Quien Caiga Canal13 6,29 2 12,58 Total 468,05

Resolución del Ejercicio N°6: Cálculo de Total de PBR

En la tabla siguiente se u-anscribe la resolución. Hay que notar que se agregó una columna para permitir el cálculo, fila por fila, del producto del rating de cada programa, por el total de inserciones previstas.

Programa Canal Rating Cantidad de lo tal Inserciones PBR's

Los Roldán Telefé 13,6 6 81,6 Mosca & Smith en el Once Telefé 11,95 5 59,75 Video match Telefé 11,39 2 22,78 Padre Coraje Canal 13 10,03 o o 11-ato Hecho Telefé 9,6 3 28,8 Policías en Acción Canal 13 9,52 3 28,56 Cine del Sábado IV Telefé 8,86 3 26,58 E-24 Emergencias 24 Horas Canal 13 8,42 6 50,52 Por el Mundo Telefé 8,15 8 65,2

~

-----·-··-- ----- -·-··-·----~--~-

Los Secretos de Papá Canal13 7,86 9 Locas de Amor Canal 13 7,82 1 Cine del Viernes Telefé 7,73 1 Susana Giménez Telefé 7,53 o Telenoche 13 Canal 13 6,89 o Cine del Sábado III Telefé 6,62 o Caiga Quien Caiga Canal 13 6,29 3 Los Simpsons (N) Telefé 5,89 3 El Ojo Cítrico (Sáb.) Canal 13 5,53 3 No hay 2 sin 3 Canal9 5,46 2 Telefé Noticias (19) Telefé 5,31 o Total

Resolución del Ejercicio N° 7: Operar sobre Distribución de Frecuencias

La tabla siguiente indica la solución:

Cantidad %del 1 TotalPBRs de Impactos Público Obj.

o 26,0 0,0 1 11,8 11,8 2 13,3 26,6 3 10,2 30,6 4 6,2 24,8 5 5,7 28,5 6 3,9 23,4 7 3,0 21,0 8 2,8 22,4 9 2,9 26,1 10 2,6 26,0 11 2,0 22,0 12 2,5 30,0 13 2,5 32,5 14 2,5 35,0 15 2,1 31,5 Total 100,0 392,2 C. Neta= lOO- 26 = 74

Frecuencia = 392,2 1 74 = 5,3

70,74 7,82 7,73

o o o

18,87 17,67 16,59 10,92

o 514,13


Página 61 de 65

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Resolución del Ejercicio N°8: Operar sobre Distribución de Frecuencias


Cantidad %del TotalPBRs de Impactos Público Obj.

o 16,5 o 1 12,3 12,3 2 14,2 28,.4 3 16,6 49,8 4 7,3 29,2 5 6,5 32,5 6 4,8 28,8 7 4,2 29,4 8 4 32 9 3,8 34,2 10 3,8 38 11 3,5 38,5 12 2,5 30 Total 100 383,1 C. Neta= 100- 16,5 = 83,5 Frecuencia = 383,1 1 83,5 = 4,6



Cantidad %del N° de PBRs Total PBR Tasa de de Impactos Públ. Obj. Quimil Repet.

o 15 1 6 Quimil 1 6 X 1 6 2 7 7 X 2 14 3 8 4 X 3 12 32 1,88

Quimil 11 4 X 3 12

SOLUCIONES DE LOS EJERCICIOS 1 12 5

4 1

9 1

9 X 4 36

5 11 4 X 5 20 4 68

Quimil III 7 X 5 35

6 1 13 1 10 X 6 60 95 1 5,59

Quintil IV 3 X 6 18

7 1

11 1

11 X 7 77

8 8 3 X 8_ 24 119 1 7

Quintil V 5 X 8 40

9

1

6

\

6 X 9 54

10 4 4 X 10 40

11 2 2 X 11 22

TotalPBRs

156 1 9,18 470

Cobertura Neta = 100- 15 = 85



Cantidad %del N° de PBRs 1otal PBR Tasa

de Públ. Obj. Quintil de Repet.

Impactos

o 17 1 9 Quintil 1 9 X 1 9

2 6 6 X 2 12

3 5 1,6 X 3 4,8 25,8 1,55

Quimil 11 3,4 X 3 10,2

4 5 5x4 20

5 5 5 X 5 25

6 7 3,2 X 6 19,2 74,4 4,48

Qnintil 111 3,8 X 6 22,8

7 7 7 X 7 49

8 5 5 X 8 40

9 6 0,8 X 9 7,2 119 7,17

Quintil IV 5,2 X 9 46,8

10 5 5 X 10 50

11 4 4 X 11 44

12 4 2,4 X 12 28,8 169,6 10,22

Quimil V 1,6 X 12 19,2

13 3 3 X 13 39

r


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.LLO 1 LA PLANiriLAUUN L>~ M~L>IUS Y SUS HERRAMIENTAS

14 15

"Iotal PBRs

5 7

Cobertura Neta = 100 - 17 = 83

5 X 14 7 X 15

70 105 233,2

622

Resolución del Ejercicio N° 11: Cálculo de Costo por Punto de Rating de una pauta

Programa Canal Rating l'l\R's Costo Coslo C. por 30" "l<>tal Punto30"

Cine Plus Canall3 6,48 12,\JG 5.400 10.800 833,33 Folclorísimo Canal7 3,52 7,04 3.000 6.000 852,27 Smallville -re~ ele 5,2S 10,56 5.100 10.200 965,91 De9a 11 Canal9 2,87 5,74 4.500 9.000 1.567,94 Créase o No (Sáb.) Telcfé 4,91 4,91 5.100 5.100 1038,7 Cinc del

Domingo C. 11 1clefé 4,89 4,89 5. lOO 5.100 1.042,\14 Cinc del Domingo 1 Canal9 2,7ti 2,76 3.000 3.000 1.08li,9G Cine del Domingo(!) "Ielc!C 4,42 4,42 5.400 :'i.400 1.221,72 Vale la Pena (Sáb.) "1clefé 4,52 4,52 (i.600 li.GOO 1.4li0, 18 Sin RaSLro (Sáb.) Canal!:~ 3,liD 3,li9 5.400 5.400 1.4W,41 Pasión de Sábado An1érica 2,02 2,02 3.000 3.000 1.4R5, 15 U na Vida de Penos Canal!:\ :1,42 :1,42 5.400 5.400 1.578,05 Cine del Sábado 11 lclete 3,4 3,4 5.400 5.400 1.5R8,24 El Chapulín Colorado (Sáb.) "Jcldc 2,26 2,26 3.GOO 3.600 1.592,\12 12 CorazoJlCS Canall3 5,18 5,18 8.400 8.400 l.fí21,W DibL~ando un Ahora Camd7 0,55 0,55 900 900 l.li:\Ci,3(i lb!;des 78,32 93.300

Promedio de raling = 78,32/20 = 3,92

CPR Promedio= 9300/78,32 = 1191,27

14,05

N" !usen:.

2 2 2 2 1

1 1

1 1 1

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20

Resolución del Ejercicio N° 12: Cálculo de Costo por Mil

Impactos logrados por el medio= 2.545.000 X 171 lOO= 432.650 CPM = 18.300 x 10001432.650 = 42,3

.._. ___ '""''~__,::::";',,

JVLULIUI'H.:~ L.JI::: L.V.;J t:;..JI.,.I\.\,..,1'-1'-'-> I..L "- 1

Resolución del Ejercicio N° 13: Cálculo de Costo por Mil

Costo por Mil= CPR x 100.0001 Tamaño del Target Costo por Mil = 1914,13 X 100.000 1 8.350.000 = 22,92

Resolución del Ejercicio N° 14: Elementos cuantitativos del Problema de Medios

La aseveración es falsa, ya que además de la Audiencia Bruta, Cobertura Neta y Tasa de Repetición, la dispersión es otro elemento cuantitativo que puede diferir, aunque las otras Variables sean idénticas.

Resolución del Ejercicio N° 15: La investigación de McDonald

La aseveración no es forzosamente cierta, ya que puede deberse, entre otras cosas, al reducido tamaflo de la muestra. Hay que tener en cuenta que McDonald sólo contabilizó los cambios de marca (y no las compras), con lo cual es perfectamente posible que con sólo 255 hogares durante 13 semanas, en sólo 9 categorías de producto, haya habido pocos casos de cambio de marca precedidos por un solo impacto, debido al tamaño muestral. Otra posibilidad puede ser que los casos de cambios de marca precedidas por un solo impacto hayan tenido una concentración de campañas no efectivas en el corto plazo. Hay que tener en cuenta que, a diferencia de J ones, McDonald no pudo entrar en el análisis por campaüa, precisamente debido al tamaño de la muestra.


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Resolución del Ejercicio N° 16: La investigación de McDonald

La teoría de la Cobertura Efectiva no deriva de la investigación de Me Donald, como este mismo se encargó de aclara1~ Su raíz es un análisis psicológico que ya ha sido comentado.

Resolución del Ejercicio N° 17: La investigación de J. P. Jones

Eso es falso. De acuerdo con los hallazgos de J ones, hay campañas que trab<Uan fuertemente en el corto plazo, como hay campañas sin ningún efecto en el corto plazo o hasta con efectos negativos.

Resolución del Ejercicio N° 18: La investigación de J. P. Jones

Eso es falso.Jones no encontró ningún caso de campañas que sin trab<Uar en el corto plazo lo hagan en el largo. Esto significa que la existencia de efectos en el corto plazo es condición necesaria, pero no suficiente, para la ocurrencia de efectos beneficiosos en el largo plazo.

Resolución del Ejercicio N°19: Análisis de la marca por región

La tabla siguiente contiene la solución:

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SOLUCIONES DE LOS EJERCICIOSI12 9

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BIBLIOGRAFÍA

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