Aula 3 - Gestão de Projetos

MBA - Gestão de Projetos

Prof. Fernando S. Dantas

Gerenciamento da Qualidade

Contempla os Processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades

para as quais foi criado.

Processos da Gerência de Qualidade

8.1 Planejamento da Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade

8.3 Realizar o Controle da Qualidade


• Apresenta compatibilidade com:

– ISO - International Organization Standardization (Séries 9000 e 10000).

– Recomendações de Deming, Juran, Crosby e outros

– Abordagens não-proprietárias: Qualidade Total, Seis Sigma, Custo da Qualidade , Melhoria Contínua, etc.


Requisitos da qualidade a serem atendidos: Gerenciamento do projeto. Gerenciamento do

produto.

Produto (bens ou serviços)


• O fracasso em atender aos requisitos da qualidade pode trazer sérias consequências.

– Satisfazer às necessidades do cliente às custas do trabalho excessivo da equipe – exaustão, dispersão, retrabalho.

– Cumprir os prazos do cronograma realizando inspeções de forma apressada – falha em detecção de não-conformidades.


• Qualidade é totalidade das características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer às necessidades identificadas ou implícitas”

Necessidades identificadas ou implícitas devem ser transformadas

em requisitos através do gerenciamento do escopo do projeto.


“Grau é uma categoria ou classificação dada a

entidades que possuem a mesma funcionalidade,

mas características técnicas diferentes”

Deve-se distinguir bem qualidade e grau.

Qualidade inferior é sempre um problema.

Grau inferior pode não ser.


• Exemplos:

Um software pode ter alta qualidade (ausência de defeitos, manual legível), porém, grau inferior (poucas funcionalidades).

Pode ter baixa qualidade (defeitos, documentação desatualizada), porém, grau superior (inúmeras funcionalidades).


• Estabelecer e produzir níveis desejáveis de qualidade e grau são responsabilidades do gerente e equipe do projeto.

• A equipe do projeto deve reconhecer os benefícios do gerenciamento moderno da qualidade em complementação ao gerenciamento do projeto.


• Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão.

• Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do real.

Medições precisas não são necessariamente exatas.


Satisfação do cliente: envolve entender (analisar e definir), administrar e influenciar as necessidades de forma a satisfazer as expectativas do cliente.

Conformidade aos requisitos (o projeto deve produzir o que se comprometeu a produzir).

Adequação ao uso (o produto deve satisfazer as necessidades reais).

Planejamento da Qualidade

Visa Identificar os padrões de qualidade

relevantes para o projeto e a determinar

como satisfazê-los.

Planejamento da Qualidade

• Deve ser revisado juntamente com os outros processos de planejamento. Por quê?

– Alterações no produto do projeto podem requerer ajustes em custo e cronograma, ou ainda, análise de riscos.

• Qualidade se garante com planejamento, não com inspeção!

Realizar a Garantia da Qualidade

É a Aplicação de atividades planejadas e sistemáticas para

garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para

atender aos requisitos que foram desenvolvidos. (Produto)

Realizar o Controle da Qualidade

É realizar constantemente o Monitoramento dos resultados específicos do projeto, a fim de

determinar se atendem aos padrões relevantes de qualidade e análise

de como eliminar as causa de resultados insatisfatórios.


• Deve ser realizado ao longo do projeto.

• Inclui a identificação de como eliminar as causas de resultados insatisfatórios:

– Projeto: custo e cronograma

– Produto: requisitos

• A equipe do projeto deve ter conhecimentos a respeito de controles estatísticos (amostragem e probabilidade).


• A equipe do projeto deve saber a diferença entre:– Prevenção (manter os erros afastados dos

processos) e inspeção (erros longo dos clientes).

– Amostragem dos atributos (resultado está de acordo ou não) e amostragem das variáveis (grau de conformidade numa escala contínua)

– Causas especiais (eventos incomuns) e causas aleatórias (variações normais do processo).

– Tolerância (resultado aceitável se estiver dentro dos limites de tolerância) e limites de controle (processo sob controle se o resultado está dentro dos limites de controle).

Ferramentas e Técnicas

Diagrama de Causa e Efeito

TempoTempo

EnergiaEnergia

MáquinaMáquina

MediçãoMedição

MétodoMétodo

PessoalPessoal

MaterialMaterial

AmbienteAmbiente

PrincipalPrincipal

DefeitoDefeito

TempoTempoTempoTempo

EnergiaEnergiaEnergiaEnergia

MáquinaMáquinaMáquinaMáquina

MediçãoMediçãoMediçãoMedição

MétodoMétodoMétodoMétodo

PessoalPessoalPessoalPessoal

MaterialMaterialMaterialMaterial

AmbienteAmbienteAmbienteAmbiente

PrincipalPrincipal

DefeitoDefeito


6W e 2H Definição: Permite definir detalhadamente um problema,

uma causa ou uma solução.

O quê?What

Por quê?Why

Onde?Where

Quando?When

Como?How

Quem?Who

P/ quem?To Whom

Quanto?How Much


Limite superior

Limite inferior

MédiaSigmas ou

Desvio Padrão

Limite superior

Limite inferior

MédiaSigmas ou

Desvio Padrão

Gráfico de Controle


• Elaboração de fluxograma:

– Representação gráfica de um processo.

– Mostram como os diversos elementos de um sistema se intee-relacionam.

– Atividades, pontos de decisão e ordem de processamento.


Diagrama de Pareto• Definição: Permite identificar causas de determinados

problemas. 80% dos problemas atuais refere-se a 20% das causas.

Número decasos com defeitos

Porcentagemde casos com

defeitos

A B C D E0

10

20

30

40

PorcentagemAcumulativa

Problemas de um carro

Número decasos com defeitos

Porcentagemde casos com

defeitos

A B C D E0

10

20

30

40 100

75

50

25

0

Frequênciapor causa

Problemas de um carro


• Histograma:

– Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis.

– Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema/situação.

– A altura de cada coluna representa a freqüência relativa da característica.

– Auxilia na identificação da causa de um problema de um processo.


• Diagramas de Dispersão:

– Mostra o padrão da relação entre duas variáveis.

– Permite o estudo e a identificação da possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis.

– Quanto mais próximo os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles.


• Diagramas de Dispersão:


• Amostragem estatística:

– São realizadas considerando uma parte da população de interesse para ser inspecionada. Exemplo: escolha aleatória de dez entre setenta peças).

– Uma amostra adequada pode reduzir o custo do controle de qualidade.


• Inspeção:

– Inclui atividades como medir, examinar e testar com o objetivo de determinar se os resultados satisfazem as exigências.

– Pode-se realizar inspeções em todos os níveis.

– Eventualmente, são denominadas revisões, avaliação por pares, auditorias e homologações. Em algumas áreas possuem significados restritos e específicos.

– Também são utilizadas para validar reparos de defeitos.


• Revisão de reparo de defeitos

– Ação tomada para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações.

– São tomadas pelo departamentos de CQ ou organização semelhante

Construir um Plano de Gerenciamento da Qualidade de Cada Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade

Exercício 6

Documento do Microsoft Office Word 97 -

Gerenciamento de RH

Gerenciamento de RH

Contempla os Processos necessários

para tornar mais efetivo o uso dos

recursos humanos no projeto.

Isto inclui todas as

partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros.

Gerenciamento de RH

A equipe do projeto deve ser composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.

Os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto.

O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

A equipe de gerenciamento de projeto é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder.

ConsideraçõesImportantes

Gerenciamento de RH

Depois que os membros da equipe inicial criam uma WBS, talvez seja necessário contratar ou mobilizar

outros membros da equipeQuando as durações das atividades são estimadas antes que

todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência podem provocar mudança nas

durações das atividades e no cronograma.Conforme outros membros da equipe do projeto são

contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade

de um planejamento de riscos adicional.

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para o Gerente de Projeto:– Liderança – Comunicação – Negociação – Habilidades da Administração Geral

• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:– Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações

trabalhistas

Áreas foco para o Gerente de Projeto:

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para o Gerente de Projeto:

Liderança Comunicação Negociação Habilidades da Administração Geral

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:– Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações

trabalhistas

Processos da Gerência de RH

9.1 Planejamento dos Recusos Humanos

Determina funções, responsabilidades e relações

hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.

Planejamento de RH

Matriz de responsabilidade

Alberto Bruno Carlos Denis Ênio Fábio

Requerimento C Rv Rs P P

Funcional C Rs P P

Projeto C Rv Rs E

Desenvolvimento Rv C Rs P

Teste C P E Rs

PessoaFases

P=Participante Rs=Responsável Rv=Requerido na revisão

E=Requerido na entrada C=Requerido na comunicação do final da fase

Contratar ou Mobilizar a Equipe

Consiste na obtenção dos recursos humanos necessários

para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos

pode ter ou não o controle sobre os membros da equipe

selecionada para o projeto.

Desenvolver a Equipe do Projeto

Envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir

individualmente bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar

como tal.

Conceitos• Compreende o aumento da capacidade

de trabalho das partes envolvidas no projeto

• Existem duas formas de desenvolvimento da capacitação dentro do projeto: o individual e o da equipe

• Alinhamento entre dois vetores: o crescimento individual (técnico ou gerencial) deve sempre estar a serviço de uma melhoria da equipe.


Desafios

• Orientar a equipe na direção certa e

proporcionar motivação

• Coordenar sem permitir a quebra do espírito de equipe,

criando o mínimo de atrito possível com os gerentes funcionais e a estrutura da empresa.


Estágios de desenvolvimento de equipes:• Formação: Relacionamentos

estritamente profissionais• Confrontação: disputa por domínio do

grupo, por posições, por controles• Normatização: acabam as disputas

pessoais e a equipe passa a preocupar-se com os problemas do projeto

• Execução: alto nível de confiança e de produtividade


TempoInicio Término

Alta

Direção Treinamento Apoio Delegação

Direção

Apoio

Situação da Equipe Direção X Apoio

Formação Confrontação Normatização Execução

Tipos de Poder

• Poder: capacidade de influenciar o outro a fazer aquilo que desejamos.

• Tipos:– Formal (Legítimo): Baseado em seu cargo– Recompensatório: Dar recompensas– Penalizatório (Coercivo): Ter autoridade para

punir os membros da equipe – Especialísta: Ser o especialista técnico ou em

gerenciamento de projetos– Referênte: oBaseado em se referir à autoridade

de alguém com um cargo mais alto.


SISTEMA DE RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO

• São ações formais do GP que servem para estimular a obtenção de resultados, por meio de um bom trabalho individual e em equipe

• Somente premiar os comportamentos desejáveis• Algumas empresas possuem seus sistemas de gestão de pessoal,

os quais costumam incluir bônus, remuneração variável, participação nos lucros

• Quando bem aplicado, este processo é altamente saudável e estimulante para as pessoas.

Gerenciar a Equipe do Projeto

Organograma do ProjetoRepresentação gráfica de uma organização ou de um serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas.

•Importante:O organograma do projeto não é o mesmo que o organograma da organização, mas a relação entre os dois precisa ser definida


Quadro de AtribuiçõesÉ um documento que complementa o organograma.Neste quadro se explica o conjunto de responsabilidades e atribuições.

Função Atribuições TarefasCliente Aprovações

PagamentosDefinir requisitos;Aprovar projetos;Aprovar datas de entrega;Aprovar orçamentos;

Gerente do Projeto PlanejamentoOrganizaçãoDireção e Controle

Definir a equipe; Garantir o escopo do projeto;Selecionar empreiteiraDefinir orçamento


Tamanho da Equipe (Dicas)

• No máximo 10 membros;• Criar núcleos representantes;• Dividir em subgrupos; • (IMPORTANTE) – Sala de Guerra - Equipe junto desenvolve mais.• A dispersão geográfica deve ser compensada.


Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, do fornecimento de

feedback, da resolução de conflitos e coordenação de mudanças para

melhorar o desempenho do projeto

Desafios• Verificar a eficiência das estratégias de

desenvolvimento da equipe em relação ao desempenho da equipe do projeto

• Gerenciar a prestação de contas de membros da equipe do projeto quando existir dupla relação de subordinação envolvendo o gerente de projeto e o gerente funcional

• Posicionar-se como facilitador na resolução de conflitos


Gerenciamento de Conflitos

Existem 7 origens de Conflitos- Cronograma- Prioridades do Projeto- Recursos- Opiniões Técnicas- Procedimento Administrativos- Custos- Personalidade

O Conflito é melhor solucionado pelas partes envolvidas.


Principais Técnicas de Resolução de Conflitos

Confronto (Resolução de Problemas) – Confrontar significa solucionar o problema verdadeiro, para que não ocorra mais. (GANHA – GANHA)

Negociação – Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para as duas partes (PERDE – PERDE)

Retirada (Evasão) – Recuar ou adiar uma decisão

Panos Quentes – Enfatiza o acordo e não as diverenças

Força – Forçar um ponto de vista às custas de outro. (PIOR OPÇÃO)


Exercício 7

• Construir um Plano de Gerenciamento de RH

1. Modelo de Plano de Gerenciamento de RH:


Informações Importantes

Teorias motivacionais

Oferecem explicações para a forma com que os indivíduos reagem a determinados estímulos e como podemos convencê-los a agir de tal modo a fim de obtermos o resultado esperado.

Principais teorias motivacionais:– Teoria de necessidades de Maslow– Teoria da Higiene de Herzberg– Teoria X e Y de Mcgregor– Teoria das Expectativas

Teorias Motivacionais

Teoria das necessidades de Maslow

Fisiológicas

Segurança

Social

Estima

Auto Realização

Satisfação com sí próprio, crescimento e aprendizado

Maslow diz que as pessoas não trabalham para ter segurança e dinheiro. Elas trabalham para contribuir e usar suas habilidades

Realização, Respeito, Atenção, Apreciação

Amor, Afeto, Aceitação, Amizades, Associação

Segurança, Estabilidade, Estar fora de Perigo

Necessidade de Ar, Água, Comida, Abrigo e Vestuário

Teoria da Higiene de Herzberg

Fatores Higiênicos

•Podem destruir a motivação•Na maioria das circunstâncias, melhorá-los não aumenta a motivação.

• Condições de Trabalho• Salário• Vida pessoal• Relacionamento no trabalho• Segurança• Situação

Agentes Motivadores

O que motiva as pessoas é o trabalho em si.

• Responsabilidade• Auto-realização• Crescimento profissional• Reconhecimento

Esta Teoria lida com Fatores Higiênicos e Agentes Motivadores

A melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-las e deixá-las crescer. Os aumentos salariais não tem esse efeito.

Teoria X e Y de Mcgregor

Os Gerentes que aceitam esta teoria, acreditam que as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo

X XTeoria X

O O

Y

Os Gerentes que aceitam esta teoria, acreditam que as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão e querem ser bem sucedidas

Teoria Y

Teoria da Expectativa

Victor Vroom nos diz:

A perspectiva de um resultado positivo aciona a motivação, influenciando o comportamento do indivíduo.

Assim, deve-se estabelecer uma premiação razoável (e possível) por um ato razoável (e atingível).

Gerenciamento das Comunicações

Ter a certeza de que todos os envolvidos tem o acesso necessário a toda informação que

precisam, para cumprirem com suas responsabilidades.

OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

• Quem necessita de informação?

• Qual informação é necessária?

• Quando informar?• Como informar?

A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações


OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

• As habilidades de comunicação são fatores chave na carreira profissional:

–Falar (codificar);–Escrever (codificar);–Ouvir (decodificar);–Ler (decodificar);–Pensamento/Raciocínio

(codificar e decodificar).

• Dimensões da comunicação:

–Escrita e oral;–Interna e externa;–Formal e informal;–Vertical, diagonal e

horizontal.

Emissor ou Transmissor

• Codifica a mensagem;• Determina o método de

Comunicação;• Confirma o entendimento da

mensagem.

Modelo de Comunicação

Receptor

• Decodifica a mensagem;• Aplica a sua compreensão

da idéia recebida;• Confirma o entendimento

da mensagem.


Mensagem

Meio

• Veículo ou mecanismo usado para transmitir a mensagem;

• Destaca e influencia o efeito da mensagem;

• Visual, auditivo e tátil.

Mensagem

• Pensamentos, sentimentos ou idéias transmitidas;

• Deve ser compreensível pelo emissor e pelo receptor.



Mensagem

MensagemRUÍDO

Prejudica a troca de informações

Ex. Distração, língua, cultura, etc



MensagemVerbal• Oral ou escrita;• Meio mais utilizado nas comunicações.

Não Verbal• Baseada em gestos, posturas...físicos;• ± 55% das comunicações.

Paralingual• Volume e tom de voz;• Ajuda a compor a mensagem.

Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)


Formal• Exige um formato, um protocolo;• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do

Gerente do Projeto;• Normalmente é escrita;• Têm custos elevados se muito utilizada.

Informal• Não há um conjunto de regras;• Comunicação livre;• Mais facilmente realizada;• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;

Mensagem


Escutando Ativamente• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede

esclarecimentos.

Escutando Efetivamente• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;• Pensar antes de responder;• Fazer perguntas;• Repetir a mensagem para confirmá-la;• Prover retorno.

Bloqueadores• Ruídos, Distância, Língua, Cultura.

Como garantir que a mensagem foi entendida?

... Repetindo as palavras do emissor!

Mensagem


Processos do Gerênciamento das Comunicações

Planejamento

10.1 Planejame

nto das Comunicaç

ões

Execução

10.2 Distribuiçã

o das Informaçõ

es

Monitoramento e Controle

10.3 Relatório de desempenh

o

10.4 Gerenciar as

Partes Interessadas

• Determina que informações são necessárias para os stakeholders e os meios necessários para disponibilizá-las;

• Muito relacionado com o ambiente da empresa• Necessidade de conhecimento da estrutura

organizacional do projeto e das organizações dependentes dele;

• A comunicação em um ambiente matricial é mais complexa.

Planejamento das Comunicações

90 % do tempo

do gerente de

projeto é gasto

com

comunicação


• Comunicação é muito mais do que enviar um relatório de desempenho periodicamente

• Abordagem pró-ativa;• Com quem devemos nos comunicar?

• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas formas de comunicações do projeto;

• É um modelo criado para comunicar as informações mais importantes do projeto;

• É um cronograma para produção da informação;

• É um método de acesso para se obter informações;

• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;

• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada para quem, quando e como.

Plano de Gerenciamento de Comunicações


• Determinar quem são os stakeholders e que informações necessitam;

• Determinar quais as informações necessárias para descrever o estado do projeto;

• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;

• Determinar onde e como obter as informações;

• Definir os formatos dos relatórios;

• Definir os formatos para comunicações escritas;

• Definir quem pode falar com quem.

Passos para a criação do PGC


• Identificar o organograma da Organização

• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos interessados no projeto

• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidas no projeto;

• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estão (logística interna);

• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística externa).

Requisitos de Comunicação


• O gerente do projeto deve se reunir com as partes interessadas para documentar as idéias que estes possuem do projeto;

• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;

• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;

• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;

• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na entrega do projeto.

Análise das partes interessadas


A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada pelos seguintes fatores:

Tecnologias de Comunicações


• A urgência da necessidade da informação;

• A disponibilidade da tecnologia;

• A expectativa da equipe do projeto;

• O tamanho do projeto;

• O ambiente do projeto.

• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;

• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de todos os envolvidos no projeto.

• Exemplo: Reunião de Kick-off• Reunião de lançamento do projeto• Marca o início da fase de execução do projeto• Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os

membros da equipe• Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador

e o cliente.

Distribuição das Informações

• Ser um comunicador efetivo:• Dar importância ao networking;• Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe;• Estimular o feedback e a criação de consenso.

• Ser um facilitador de comunicações:• Reunir os interessados e provocar os relacionamentos;• Estabelecer os canais de comunicação;• Estimular a abertura de novas idéias.

• Deve evitar bloqueadores de comunicações:• Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”

Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida


• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível:• Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico;• Reduz o esforço da comunicação;• Facilitar a integração;• Reduzir as distrações externas;• Melhorar a absorção do conhecimento.

• Ter um local de comando do projeto (*):• Local para reunir a equipe do projeto;• Uso exclusivo do projeto.

(*) “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto”



• Conduzir reuniões eficazes:• Definição prévia de uma pauta;• Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade

na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia)• Definição do tempo da reunião

• não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos• Estabelecer uma política de reuniões• Estabelecer a necessidade da reunião• Definir os participantes da reunião• Objetivo da reunião• Incentivo à participação• Documentação da reunião - atas• Aprovação da ata



• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como opiniões;

• Se a comunicação necessitar um contato pessoal (cara-a-cara), não utilize outros meios;

• Advertências, orientações, reclamações devem na medida do possível serem feitas em particular;

• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido


Regras de Comunicãção


Formas de distribuição de informações

• Encontros informais

• Reuniões

• Apresentações

• Relatórios e comunicações informais

• Relatórios formais

• Gráficos

• Internet / Intranet

• Sistemas de comunicações organizacionais

• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através dos envolvidos

• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação• Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência,

“rádio-corredor”, “cafezinho”, ...

• Barreiras na comunicação:– Falha de canais– Distância entre transmissor/receptor– Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc)– Barulhos e Ruídos– Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais

Canais de Comunicação


• Requisitos da comunicação– Quem é responsável por quais atividades ?

– Onde estão os envolvidos no Projeto ?– Qual a freqüência de distribuição de Informações ?

– Quando os envolvidos querem informações ?– Que tipo de detalhe para cada envolvido ?



2 pessoas = 1 canal de comunicação



3 pessoas = 3 canais de comunicação














n pessoas = n (n-1)/2 canais de comunicação

Relatório de Desempenho

O Relatório de Desempenho envolve a coleta e disseminação de informação

sobre a performance do projeto de forma a dar aos interessados, informações sobre como os recursos estão sendo

utilizados para que o objetivo do projeto seja alcançado

Informações sobre o andamento do projeto• Situação atual ou status mostrando o estágio do

projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho realizado.

Informações sobre o progresso do projeto• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas

e em andamento.

Informações relativas às previsões do projeto• Andamento e progresso futuro do projeto.


Tipos de Relatórios

Revisão do desempenho• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento

e progresso do projeto

Análise de tendências• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo de vida para melhor ou pior

Análise de desvios• Compara os resultados reais com os resultados esperados e planejados.


Tipos de Relatórios

Exercício 10

• Construir um Plano de Gerenciamento das Comunicações

1. Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações:


Objetivo

Estar apto a:• Compreender a importância do

Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos

• Identificar e seus processos essenciais e facilitadores

• Compreender suas entradas, ferramentas e técnicas

Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de Riscos contempla 6 processos

requeridos para assegurar a identificação, análise,

desenvolvimento de respostas e controle de Riscos do projeto


Gerenciamento de RiscosPlanejamento Monitoramento e

Controle

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.2 Identificação de riscos

11.4 Análise quantitativade riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e controlede riscos

11.3 Análise qualitativade riscos

O gerenciamento de riscos no projeto

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de

eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de

eventos negativos (ameaças).

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de

eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de

eventos negativos (ameaças).


Problema x Risco

Problema• Situação que de fato ESTÁ

ocorrendo e impactando o projeto • Solucionável; requer ação imediata;• Descoberto (normalmente de forma

reativa) durante o curso do projeto;

Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura

para instalação de Hardware• Falta de recursos necessário para

início de certa atividade• Atrasos no cronograma

Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e

causar impacto no projeto• Gerenciável;• Pode e deve ser identificado

previamente;• Pode se transformar em problema.

Exemplos:• Contratos vinculados ao Dólar• Possível mudança na legislação do

setor• Dependência de tecnologia não

comprovada


É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.

É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas

características

Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas

características

Identificação de Riscos

Categorias de Riscos

TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.

ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), à requisitos críticos de desempenho, à compatibilidade com a arquitetura tecnológica da companhia, etc.


Categoria de Riscos


OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.

ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos, etc.


Categoria de Riscos



Custos Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto.

P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.


Categoria de Riscos




Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma

ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências, etc.


Categoria de Riscos




Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma

Externo Riscos associados a mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto.

ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.


Categoria de Riscos

Relacionamento entre os cinco fatores de risco

•Riscos organizacionais,

técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo

ou de cronograma• Os fatores de risco são interdependentes:

Um risco técnico de desenho de solução

pode levar a riscos de custo ou

cronogramaUm intervalo muito curto para um teste

integrado que representa um risco de

cronograma pode levar a um risco técnico

custoscro

nograma

técnicos

org

aniz

acio

nai

s

externo

s


Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados

• Requer que a probabilidade e o impacto sejam avaliados usando métodos e técnicas pré-estabelecidos de análise qualitativa.

• Maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos.

Análise Qualitativa de Riscos


• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise quantitativa, com base nas suas classificações.

– A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0 certeza• Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta• Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser

valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)


Gravidade do Impacto

Probabilidade de Ocorrência

Classificação Percentual

Pouco Provável Menor que 10%

Provável Entre 10 e 80%

Muito Provável Mais de 80%

Classificação Custo CronogramaEscopo Recursos Qualidade

Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência leve

Média Entre 3 e 10% Entre 2 semanas e 1 mês

Conseqüência moderada

Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência grave


Criticidade

Alta Médio Alto Alto

Média Baixo Médio Alto

Baixa Baixo Baixo Médio

Pouco Provável

Provável Muito Provável

Probabilidade X

Impacto


Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise

qualitativa e seus impactos no projeto

Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise

qualitativa e seus impactos no projeto

Análise Quantitativa de Riscos

Ferramentas e Técnicas• Valor Monetário Esperado – VME = (P x I) juntamente com a estimativa de

3 pontos P + 4M + O / 3:

Ex: Assumindo um valor de 100.000 Otimista 0.2 x 100% (100K)= $ 20.000

Mais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42.000 Pessimista 0.2 x 20%(100K) = $ 4.000Valor Monetário Esperado = $ 66.000


Ferramentas e Técnicas (cont.)

Projeto A

Projeto B

0,5

0,5

0,6

0,4

0,7

0,3

Sucesso

Falha

Sucesso

Falha

Qual a probabilidade do projeto B ser selecionadoe ter sucesso ?

Exemplo:

Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35


Ferramentas e Técnicas (cont.)

• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto e seu impacto nos objetivos do projeto

– Análise de Monte Carlo


Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir

as ameaças aos objetivos do projeto

Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir

as ameaças aos objetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos deve ser:• apropriado à criticidade do risco; • apresentar um custo compatível com os desafios a serem

enfrentados;• considerar a necessidade de ter êxito;• apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto;• deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa

responsável (proprietário do risco).

Planejamento de Respostas a Riscos

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças

Reduzir - Mitigation

(Ação específica)Prevenir - Avoidance

(Prevenção) Transferir - Transference

(Dividir responsabilidades)


Mitigar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável.

Ex: projetar uma redundância

PrevenirMudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico.

Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Transferir

Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.

Ex: seguros; contratos de preço fixo

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças


Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade

Melhorar - Enhance

(Ação específica)Explorar - Exploit

(Exploração) Compartilhar - Sharing

(Dividir responsabilidades)


ExplorarEliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.

Ex: designação de recursos mais capacitados

CompartilharAtribuir a propriedade do risco a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.

Ex: joint-ventures

Melhorar

Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela maximização dos principais acionadores.

Ex: fortalecer a causa da oportunidade

Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade


Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades

Aceitar - Acceptance

(Aceitar conseqüências)


Aceitar

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.


Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades


Ferramentas e TécnicasEstratégias para respostas contingenciadas

• Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos ocorrerem

Processo de identificação, analise e

planejamento dos riscos recém-surgidos,

acompanhamento dos riscos existentes,

monitoramento das condições de acionamento

de planos de contingência, monitoramento dos

riscos residuais e revisão da execução de

respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.

Processo de identificação, analise e

planejamento dos riscos recém-surgidos,

acompanhamento dos riscos existentes,

monitoramento das condições de acionamento

de planos de contingência, monitoramento dos

riscos residuais e revisão da execução de

respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.

Monitoramento e Controle de Riscos

Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Exercício 12


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Fernando S. DantasDiretor de Comunicação, Marketing e Publicidade

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Aula 3 - Gestão de Projetos