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Intelligence économique et
Culture d’entreprise
Jacques Folon !Partner Edge Consulting !Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ISFSC, HE F.Ferrer, HE LdB (Bruxelles) Institut Arabe des Chefs d’entreprises (Tunis) Institut Africain de Management (Ouagadougou) !
François Jakobiak, L’intelligence économique, Editions d’Organisation, 2004
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�4
INTRODUCTION• Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et culture d’entreprise?
Source de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif
▪ IS fait partie de la stratégie de l’entreprise ▪ L’analyse stratégique tient compte de l’interne et de l’externe (exemple: analyse SWOT) ▪ En interne la culture d’entreprise est au centre du fonctionnement de l’entreprise
�5
DEFINITION• Définition de l'Intelligence Stratégique selon l'Agence belge de
Stimulation Economique !• L'ASE définit l'Intelligence Stratégique comme étant :
– une démarche managériale intégrée – de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente, – dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover – en construisant un avantage distinctif et compétitif durable. !
• L'ASE a opté pour une définition de l'Intelligence Stratégique qui englobe trois éléments : – La veille stratégique – La protection de l'information – L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence
SOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-‐fr/intelligence-‐strategique/intelligence-‐strategique-‐selon-‐l-‐ase/definition-‐de-‐l-‐intelligence-‐strategique-‐selon-‐l-‐agence-‐de-‐stimulation-‐economique.html
�6
Les éléments constitutifs de l’IS
Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
�7Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
Culture d’entreprise
�8
• La culture
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UNE PERSONNE CULTIVEE DANS LE LANGAGE COURANT
• Une personne raffinée • Qui a un penchant pour les arts, la littérature, la philosophie
• Qui préfère le faisan au macaroni
• Qui préfère le Rhum à la bière
• Qui préfère lire un roman d'Hemingway que de regarder un match de Football à la télévision
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UNE DÉFINITION
«C'est ce tout complexe comprenant les connaissances, les croyances, les arts, la moralité, les lois, les coutumes et tout autre forme d'habiletés et de coutumes acquises par un homme comme membre d'une société»
(B. Tylor, 1871)
�11
ASPECTS DE LA CULTURE• PERCEPTIONS
– Interprétation de la réalité – Perception différente des problèmes – Affecte la prise de décision
• STÉRÉOTYPES – Classer les personnes, les entreprises, les pays par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel pays sont paresseux)
– Affecte l’organisation du travail • VALEURS
– «C'est la volonté de Dieu» – Affecte la planification stratégique
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DIMENSIONS DE LA CULTURE
• LANGAGE verbal et non verbal
!
• PHYSIQUE (la réalité physique de l’environnement)
!
• PSYCHOLOGIQUE (ce qui a été appris et nos valeurs)
�13
Non-‐Verbal Gestures
�14
Non-‐Verbal Gestures
�15
Non-‐Verbal Gestures
�16
Non-‐Verbal Gestures
�17
CE QUE COMPREND LA CULTURE
• Les objets matériels
• Les idées, valeurs & attitudes
• Les compétences
• Les connaissances
• L’environnement légal
• Les règles de comportement
• Des attentes quant aux comportements
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�19http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-‐culture.jpg
�20
�21
C’est quoi la culture d’entreprise?
L’histoire des six singes
�22
DEFINITION
• Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagées durant une certaine période de temps par les membres d’une organisation !
• Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique aux nouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir !
• Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façon consciente. !
• C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportements contraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent. !
• Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une culture unique, mais il peut exister différentes sous-‐cultures, par département par exemple.
!23
Ca se voit ?
On peut identifier la partie visible à première vue…
�24
�25
Culture ou cultures?
Profession
entreprise
Religion
Sexe
nationalité
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National culture is the mental programming of a group of people. It is comprised of the values, customs, and belief systems shared by a particular group of individuals.
Dr. Geert Hofstede
�27
Exemple US vs. French
corporate culture
�28
Stéréotypes & Clichés Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
�29
Intercultural management !
! French are French seen by
AmericanAmerican are American seen by
FrenchContext HIGHT
CONTEXT • a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship
• disorganized • unsincere • not disciplined
LOW CONTEXT • everything must be clear • everything is in the contract
• boring • disrespectful • not creative
Time POLYCHRONIC • schedule independent • you can be late if you had something better to do
• not focused • dispersed
MONOCHRONIC • time is money • exactitude is essential
• too much into details • bureaucratic
Interpersonal Distance
SMALL BUBBLE • security is being part of a group
• touch you too much BIG BUBBLE • avoid physical contact
• arrogant and dominating
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
�30
Views from managers American impression of the French
! French impression of the American
People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields
People work in the middle of everyone else People work individually to do the job they are paid for without questioning anything
People like to know what everyone else is doing
People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job
Decisions are rarely without discussion and argument
When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument
It's difficult to get rid of everyone ! There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days
There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised
People are superficially relaxed but the boss is the boss
Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement
If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it
http://www.slideshare.net/oma/american-‐french-‐cultural-‐difference-‐v2/download
�31
La culture d’entreprise est influencée par la culture nationale
etsoutenue ou combattue par le management
�32https://encrypted-‐tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-‐6SoApjsQfJo7Ng
Perspectives différentes de la culture d’entreprise
�33
Corporate Culture can evolve from…
!• A leader’s vision, policies, and actions
• Influential individuals or work groups
• Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear)
• People management philosophy (ignoring employee harassment)
• Employee work-‐ethic (hire for attitude; train for skill)
• Organizational policies (no gifts from suppliers, casual Fridays, etc.)
�34
Sources et finalités de la culture d’entreprise
Source du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif
�35
LA CULTURE PERMET
✈de prévoir les comportements des employés – entre eux-‐mêmes
• localement,
• entre localisations différentes
– entre eux & les fournisseurs
– entre eux & les clients
– entre eux & la direction
�36
Ca se voit ?
On peut identifier
la partie visible à première vue…
�37
Et puis ça se voit en fonction des événements
• Un nouvel employé qui arrive?
• Cinq personnes autour de la machine à café?
• Un chef qui hurle sur un employé?
• Une personne qui est licenciée?
• Un jeune qui veut tout changer?
�38
C’est quoi la culture?
!!
• Aspects principaux de la culture: – La culture est partagée – La culture change lentement – La culture est confirmée par les
autres
Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-‐cultural-‐differences-‐in-‐international-‐management
�39Source: http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-‐culture-‐5344549
�40
Niveau et fonction de la Culture:• la Culture existe à deux niveaux: •Le côté visible et observable immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.) •Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc.
•Fonctions de la culture •Intégration •Guide de fonctionnement •Guide de communication !!
�41
�42
Eléments de la culture!❑ Rites – cérémonies !❑ Histoires et traditions !❑ Symboles !❑ Tabous
�43
Rites et cérémonies
• Recrutement
• Christmas party
• Discours
• Pots d’accueil, de départ
• Réunions
• …
�44
HISTOIRES ET TRADITIONS-‐ Basées sur des événements réels -‐ qui sont partagées par les employés et racontées aux nouveaux pour les informer au sujet de l’organisation -‐ qui rendent vivantes les valeurs de l’organisation -‐ qui parlent des “héros”, des légendes
-‐Le post it de 3M -‐Le CEO d’IBM sans badge -‐Le CEO de quick
�45Source: http://www.toplexis.com/soft-‐management/culture-‐entreprise/
�46SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
LE STORYTELLING
�47SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�48SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�49SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�50SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�51SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�52SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�53SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
�54SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-‐the-‐stories-‐in-‐your-‐organization
!55
❑ We tell stories because we have something exciting to tell. ❑ We tell stories to have fun, to entertain someone or keep them in suspense. ❑We tell stories to let other people know what we're thinking. ❑ We tell stories to express our feelings. ❑ We tell stories to teach somebody something or to explain something. ❑ We tell stories to share ourselves to let other people get to know us better. ❑We tell stories to give people enjoyment. ❑We tell stories to get feelings out. ❑We tell stories to use our imaginations. ❑We tell stories to save our experiences forever.
!John Seely Brown and Paul Duguid in The Social
Life of Information
!56
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!57
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!58Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!59Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!60Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!61
Quelques exemples
!62Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!63Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
�64
�65
LES SYMBOLES
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Tabous
�67
En quoi sommes nous concernés?
• Horaires
• Relations avec les autres
• Dress code
• Office space
• Sécurité
• Training
• …
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Quelles conséquences?
• Cela permet de comprendre ce qui se passe • De prendre la « bonne décision » • Souvent un frein au changement • Perception de vivre avec d’autres qui partagent les mêmes valeurs
• Point essentiel pour le recrutement et la formation
�69
�70
TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES
• Culture de prévisibilité – Environnement stable – Prévisibilité des actions
• Culture d’engagement – Favorise l’implication & la participation des membres – Sens de responsabilité & de propriété des employés
• Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle social de l’organisation
• Culture adaptative – S’ajuste à l’environnement avec flexibilité – Importance de relever des défis
�71
CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES D ’UNE ORGANISATION
(Chatman & Jehn)
• Innovation. Valoriser la créativité. • Stabilité. Valoriser les règles. • Orientation Relations. Montrer du support, du respect
pour les employés. • Orientation Tâche. Respect accordé à la performance. • Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance. • Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies
pharmaceutiques). • Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.
�72
TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE(J. Sonnenfeld)
• Académie. Emploie beaucoup de diplômés universitaires. Donne de la formation (IBM)
• Club. Importance que les gens s’entendent et soient loyaux. (militaires, agences gouvernementales)
• Équipe de base-‐ball. Employés prêts à aller ailleurs s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-‐tech).
• Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la préoccupation est la survie.
�73
Les valeurs affichées et la culture
• Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs valeurs sur les murs et leurs documents comme: – Intégrité
– Communication
– Respect
– Excellence
�74Source: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-‐1798664
�75
Citations d’E. Schmidt
• I believe every day that Google is run by its culture, not by me.
• The strategy and the products that we build are a consequence of the culture we have around innovation and focusing onthe end user.
�76
Une des grandes difficultés du management est de faire agir les collaborateurs selon les valeurs de l’entreprise alors que la culture d’entreprise est basée sur la valeurs des collaborateurs…
!
Alors comment font les entreprises
pour faire passer le message?
�77
Types de culturesIl faut intégrer l’intelligence stratégique
sans excès de contrôle par un changement de culture
Source: http://www.prefas-‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-‐culture-‐perf.jpg
�78
Cultural Analysis Technique
• Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application (DOCSA) – Hofstede identifies dimensions of organizational culture (www.docsa.com)
– When applied to different subsidiaries of an MNC different corporate cultures can be identified and proactive solutions developed to ensure compatibility between all subsidiaries
Source: http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
�79
Dimensions of Corporate Culture
Motivation
Activities-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Outputs !To be consistent and precise To be pioneers. To
To strive for accuracy and pursue clear aims and
Attention to detail. To refine objectives. To innovate
And perfect. Get it right. and progress.
�80
Dimensions of Corporate Culture
Relationship
Job-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Person !To put the demands of the job To put the needs of the
before the needs of the individual before the
Individual needs of the job
�81
Dimensions of Corporate Culture
Identity
Corporate-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Professional !To identify with and uphold the To pursue the aims and
expectations of the employing ideals of each professional
organizations practice.
�82
Dimensions of Corporate Culture
Communication
Open-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Closed !To stimulate and encourage To monitor and control
a full and free exchange the exchange and
of information and opinion accessibility of information
and opinion
�83
Dimensions of Corporate Culture
Control
Tight -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Loose !To comply with clear and To work flexibly and
definitive systems and adaptively according
procedures. to the needs of the situation.
�84
Dimensions of Corporate Culture
Conduct
Conventional-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐Pragmatic !To put the expertise and To put the demands and
standards of the employing expectations of customer
organization first. To do what first. To do what they ask.
we know is right.
�85
�86
Le monde a changé
http://www.jerichotechnology.com/wp-‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
�87
Aujourd’hui le « tous connectés » devient la norme, la déconnexion l’exception,
que ce soit pour nos contacts professionnels ou privés
http://www.cite-‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg
�88Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-‐storytelling-‐drives-‐corporate-‐culture/download
�89
L’équilibre entre vie privée et vie personnelle est de plus en plus délicat : télétravail, connexion permanente,
réseaux sociaux, etc.
https://encrypted-‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
�90
La présence et l’utilisation grandissante des réseaux sociaux au sein desquels les gens parlent (et notamment de leurs entreprises) et au
sein desquels les données personnelles échangées sont innombrables
https://encrypted-‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
�91
De Big Brother à Big Other ou la surveillance latérale
�92http://fr.slideshare.net/bodyspacesociety/casilli-‐privacyehess-‐2012def
Antonio Casili
�93
La géolocalisation permet désormais, grâce aux smartphones de connaître la localisation de chacun
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-‐Geolocalisation_GPS_SAT.png
�94
• « la géolocalisation est une donnée pour laquelle il est nécessaire d’avoir l’autorisation de l’individu
• Elle est vraiment très intéressante au niveau économique. • Mais il faut sensibiliser les gens à l’importance
de ces données. • Les sociologues travaillent d’ailleurs actuellement sur la notion de
géolocalisation et essaient de comprendre ce phénomène du point de vue de l’utilisateur : pourquoi les gens se géolocalisent-‐ils ? »
Christine Balagué
!!• Et les personnes intéressées savent où sont les collaborateurs
connectés!
http://www.cnil.fr/nc/la-‐cnil/actualite/article/article/cahier-‐innovation-‐et-‐prospective-‐n1-‐le-‐futur-‐de-‐la-‐vie-‐privee-‐vue-‐par-‐42-‐experts/
�95
�96SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-‐common-‐mistakes-‐in-‐social-‐media-‐marketing/
�97
�98
�99
Aujourd’hui un employeur peut tout savoirà la seconde près !
http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-‐cctv_2183286b.jpg
�100
Mais l’employeur n’est pas le seul à regarder…
�101
Le copier-‐coller est devenu si simple
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-‐and-‐paste-‐babies.html
�102
Le transfert d’information aussi !
http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-‐internet-‐musique-‐cinema-‐droit-‐gouvernement_126.jpg
�103
�104
Les six degrés de séparation
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
�105http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-‐fin-‐du-‐six-‐degres-‐de-‐separation/
�106
�107SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-‐marketing-‐viral
�108SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-‐pas-‐a-‐ma-‐e-‐reputation-‐enquete-‐a1548.html
�109
• Culture et securité
�110Source : https://www.britestream.com/difference.html.
�11167
�112
What your boss thinks...
�113
Employees share (too) many information and also with third parties
�114
�115
�116
Where do one steal data? !
•Banks •Hospitals •Ministries •Police •Newspapers •Telecoms •...
Which devices are stolen? !
•USB •Laptops •Hard disks •Papers •Binders •Cars !!
�117
QUE SAVENT-ILS ?? !
!!
�118
�119
LES RISQUES des média sociaux
SOURCE DE L’IMAGE : http://www.tunisie-‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
�120
Quels risques? Le chantage ?
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend Chief Information Security Officer Kansas State University
�121
To: T V V I T T E R.com
Now they will have your username and password
Source: Social Media: Manage the Security to Manage Your Experience; Ross C. Hughes, U.S. Department of Education
!
�122
Social Media Malware
Clicking on the links takes you to sites that will infect your computer with malware
Source: Social Media: Manage the Security to Manage Your Experience; Ross C. Hughes, U.S. Department of Education
!
�123
Phishing
Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
�124
Social engineering
Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
�125
La protection des données personnelles impose une sécurité des données:
un bon moyen de changer la culture
�126
FORMATIONS INTERNES obligatoires pour la vie privée
donc profitez-‐en pour sensibiliser à la sécurité
�127
OBLIGATIONS LEGALES !
• § 2. Le responsable du traitement ou, le cas échéant, son représentant en Belgique, doit :
• 1° faire toute diligence pour tenir les données à jour, pour rectifier ou supprimer les données inexactes, incomplètes, ou non pertinentes, (…)
• 2° veiller à ce que, pour les personnes agissant sous son autorité, l'accès aux données et les possibilités de traitement soient limités à ce dont ces personnes ont besoin pour l'exercice de leurs fonctions ou à ce qui est nécessaire pour les nécessités du service;
• 3° informer les personnes agissant sous son autorité des dispositions de la présente loi et de ses arrêtés d'exécution, ainsi que de toute prescription pertinente, relative à la protection de la vie privée à l'égard des traitements des données à caractère personnel;
• 4° s'assurer de la conformité des programmes servant au traitement automatisé des données à caractère personnel avec les termes de la déclaration visée à l'article 17 ainsi que de la régularité de leur application.
�128
TRANSFERT DE DONNEESresponsable et sous-‐traitant
�12963
RESTITUTIONS
�130
GESTION DES DROITS D’ACCES ! (IAM)
�131
international transfer
�132Source de l’image : http://ediscoverytimes.com/?p=46
�133
�13448
�135
CONTRÔLE DES COLLABORATEURS
SOURCE DE L’IMAGE: http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-‐privacy-‐protection-‐to-‐top-‐american/
�136L’EMPLOYEUR PEUT-‐IL TOUT CONTROLER?
�137
Qui contrôle quoi ?
�138
VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE
• Contremaître traditionnel – personne repérable, chargée de contrôler la présence physique
du salarié sur son lieu de travail et en activité
• Contremaître électronique – chargé du contrôle de la présence physique : les badges
d ’accès…
• Contremaître virtuel – pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours
conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié
➨ Développement des chartes d ’information
�139
Les traces« Jadis, nous étions fichés parce
que quelqu’un souhaitait nous ficher. Aujourd’hui, nous pouvons aussi être fichés du seul fait de la technologie qui produit des traces sans que nous en ayons toujours pleinement conscience »
!20ème rapport d’activité de la CNIL pour 1999, avant-propos du président Michel Gentot
�140
Le code de conduite
• Activités illégales
• Activités non autorisées durant certaines heures
• Activités autorisées avec modération
• Différence entre code de conduite et application de la CC 81
�141
Contrôle des employés : équilibre
• Protection de la vie privée des travailleurs
ET
• Les prérogatives de l’employeur tendant à garantir le bon déroulement du travail
�142
TELEWORKINGTELETRAVAIL
�143SECURITE ???
�144
• Culture et veille/KM
�145
Réseaux sociaux d’entreprise
�146
Culture et veille
• Le RSE permet – Le partage d’informations
– De modifier la culture vers de l’intelligence collective et la gestion des connaissances
– De transformer tout le monde en « veilleur »
– D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture
�147http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-‐blanc-‐Gfi-‐RSE.pdf
�148
INTERNAL COMMUNITY MANAGER
PICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-‐community-‐manager-‐role.html
�149
Second part: Added value
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
�150
�151
Reading and answering e-‐mail. Approximately 28%, or about 11.2 hours, of the average interaction worker’s workweek is spent reading and answering e-‐mails. The study indicates that because of private social media’s ability to make searchable content out of all posted messages, the amount of time spent with e-‐mail can be reduced by as much as 35%, or about 4 hours.
�152
Searching and gathering information. 19%, about 7.6 hours, of the average interaction worker’s work hours are spent searching for internal information only certain employees possess. Again, because of enterprise social media’s ability to store all messages as searchable content, this figure can be reduced by nearly 35% to about 4.9 hours per week, which amounts to a savings of 2.7 hours per week per interaction worker.
�153
Communicating and collaborating internally. Using phones, e-‐mail, and in-‐person interaction to communicate consumes about 5.6 hours of the average interaction worker’s workweek. Because you can directly message anyone in the organization without cluttering up an e-‐mail inbox with a collaboration tool, your organization can realize up to a 35% time savings, or about 2.0 hours per interaction worker.
�154
Role-‐specific tasks. Tasks specific to a particular job consume the most amount of time for any role, averaging out to about 15.6 hours per week. Internal social media increases the productivity of these tasks by about 15%, or approximately 2.3 hours per week. One way they enhance job-‐specific productivity lies in their ability to centralize all job functions at one hub, so your employees begin using all other applications there.
�155
�156
Other added value
• KM
• Collective intelligence
• Co-‐working
• Network management
�157
�158
Tout le monde devient un ambassadeur
�159
Culture d’entreprise et influence
• Les réseaux sociaux
• Code de conduite
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Comment utiliser la culture pour l’IS?
• Connaître la culture d’entreprise
• Transformer tout le monde en veilleur (par exemple par les réseaux sociaux d’entreprise)
• Conscientiser tout le monde à la sécurité de l’information
• Transformer tout le monde en communicateur
• Exemple de mise en place d’un projet d’IS
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les objectifsMaîtriser l’information stratégique
Créer des
Valeurs
Prévenir les risques
Innover
Influencer
Des Objectifs clairs
Anticiper les opportunités
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
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vers l’intelligence collective
Reconnaître les ressources humaines
et diffuser une culture du partage
de l’information.
Mettre le système
d’information au service du système
d’intelligence économique
Prendre conscience du coût de
l’information et du coût de l’absence
d’information.
Structurer l’organisation en fonction
des connaissances et des compétences
Elaborer, conduire et
adapter des stratégies
Manager l’intelligence collective
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Construire des futurs possibles
Détecter et interpréter les signaux faibles
Animer des réseaux d’alerte
Coordonner et renouveler les veilles
Libérer et accueillir les questions
l’anticipation
Tenir compte des tendances
lourdes
Diffuser l’information
Anticiper
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la création de valeurs
Créer de la valeur pour le personnel en reconnaissant les talents et compétences
Créer de valeurs pour les actionnaires
en accroissant les profits et la compétitivité
Créer de la valeur pour les partenaires par la Responsabilité
sociale
Créer de la valeur pour les clients en anticipant sur les besoins explicites et implicites
Créer de la valeur pour la collectivité
par le Développement
durable
Créer
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Croiser l’information formelle et informelle
Favoriser le croisement des compétences, les rencontres inattendues
!Comparer les process, les organisations
Constituer des groupes
pluridisciplinaires
Imaginer des transferts de technologies
l’innovation
Innover
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l’influence
Percevoir et améliorer son image
Conduire des actions
d’influence
Anticiper une communication
de crise
Imaginer des stratégies d’influence
Influencer
Identifier des décideurs
Communiquer
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protéger l’organisation
Prévenir les risques liés à la sécurité
des systèmes d’information, des machines, des bâtiments.
Etc.
Prévenir les risques liés à la sûreté de
l’organisation et de ses membres: désinformation, vols,
contrefaçons, concurrence Déloyale. Etc.
Prévenir risques environnementaux: pollution, inondations, déchets, bruits,
Éboulements. Etc.
Prévenir les risques managériaux :
affaiblissement du processus de décision, amnésie des savoir-‐faire,
rupture d’approvisionnement. Etc.
Protéger
Concevoir des cellules de crise géométrie variable
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Internet
Le déroulé de
L’audit
Système d’information
Sources d’informations
Partage des connaissances
Diffusion de l’information
Rétention de l’information
Produits de l’ i e
Veille scientifique et technologique
Analyse
Sûreté
Réseaux
Sécurité
Mémoire
Processus de décision
!Cycle de
l’information
Budget
Création de valeurs
Image
Marché de l’ IE
Droit de l’IE
Intelligence des risques
Déontologie Ethique
Réussites Echecs
Eventail des veilles
Influence
Prospective Perception
Donneur d’ordre
Documentalistes Bibliothécaires Secrétaires de direction
Acteurs Veilles scientifiques et technologiques Ingénieurs qualité
DSI RSSI
InformaticiensDRH
Juristes Représentants du personnel Associations
Financiers comptables
Commerciaux marketing
Hors catégories ayant répondu au questionnaire de
motivation
FinalitésLes 28 chapitres de l’audit
d’intelligence économique
Outils de veille
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“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” !C. Darwin
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QUESTIONS ?
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