Cw059 04 ปัญหาผู้นำระดับสูง

บทท�� 6 ปั�ญหาผู้� นำ�าในำระดั�บสู�งThe rot at the top

จาก Manfred Kets De VriesThe Leadership Mystique:

Leading Behavior in the Human Enterprise, Prentice Hall 2006

มี�นำาคมี 2556

12/04/23 ปั�ญหาผู้� นำ�าระดั�บสู�ง 2

สูไตล์�โรคปัระสูาทในำองค�การNeurotic styles and organizations

• เปั"นำเร#�องเหล์#อเชื่#�อ แต&เปั"นำไปัแล์ วท��หล์ายองค�การไดั มี�คนำท��ผู้� บร)หารระดั�บสู�งมี�ปั�ญหาทางดั านำจ)ตใจ แล์ะนำ�าไปัสู�&ว)กฤต)แล์ะความีเสู#�อมีโทรมีขององค�การ– Strategy and organizational structure

can be influenced strongly by the personality of the leaders.

• ล์องดั�ล์�กษณะผู้� นำ�าดั�งต&อไปันำ�.


1. ย#นำหนำ าแปั/นำ แสูดังบทบาท - Dramatic

องค์�การOrganization

Over centralization that obstructs the development of effective information systems; structure is too primitive for its many products and broad market; lacking influence at the second-tier executive level

ลักษณะนักบร�หารExecutive

Attention seeking; craving excitement, activity, and stimulation; touched by a sense of entitlement; tending toward extremes

วัฒนัธรรมCulture

Well matched as to dependency needs of subordinates and protective tendencies of CEO; characterized by “idealizing” and “mirroring;” headed by a leader who is catalyst for subordinates’ initiative and morale

ยุ�ทธศาสตร�Strategy

Hyperactive, impulsive, venturesome and dangerously uninhibited; favoring executive initiation of bold ventures; inconsistent diversification and growth; encouraging action for action’s sake; based on no participative decision making

นั�าไปส��Guiding theme

“I want to get attention from and impress the people who count in my life”



รวัมศ�นัยุ�อ�านัาจ อนันั�าไปส��การพัฒนัาระบบส#$อสารท%$ไม�ม%ประส�ทธ�ภาพั โค์รงสร(างองค์�การท%$ท�าให(ไม�เหมาะสมกบผลั�ตภณฑ์� ขาดบทบาทการม%ส�วันัร�วัมของค์นัท�างานับร�หารในัระดบกลัาง หร#อระดบท%$สอง– Over centralization that obstructs the development of effective

information systems; structure is too primitive for its many products and broad market; lacking influence at the second-tier executive level



ผู้� บร)หารระดั�บสู�งต องการความีสูนำใจ อยากท�าสู)�งท��ต#�นำเต นำ ท�าก)จกรรมี กระต1 นำให คนำท�างานำในำล์�กษณะท��ไดั ร�บการยอมีร�บ แล์ะนำ�าไปัสู�&ล์�กษณะสู1ดัๆ– Attention seeking; craving excitement, activity,

and stimulation; touched by a sense of entitlement; tending toward extremes



สูอดัคล์ องก�บล์�กษณะของผู้� ใต บ�งค�บบ�ญชื่า แล์ะต องการการปักปั/องจากฝ่4ายบร)หาร สูร างอ1ดัมีคต)ท��จะเปั"นำแบบอย&าง แล์ะเปั"นำต�วเร&งปัฏิ)ก)ร)ยาให ก�บผู้� ใต บ�งค�บบ�ญชื่าท��จะร)เร)�มีแล์ะมี�ขว�ญก�าล์�งใจ– Well matched as to dependency needs of subordinates

and protective tendencies of CEO; characterized by “idealizing” and “mirroring;” headed by a leader who is catalyst for subordinates’ initiative and morale



เร&งเร าก)จกรรมี ต องการเสู��ยงอย&างมีากเก)นำเหต1 ต องการเต)บโตอย&างไมี&เปั"นำเหต1ผู้ล์ กระต1 นำให เก)ดัก)จกรรมี เพี�ยงเพี#�อก)จกรรมี โดัยปัราศจากการมี�สู&วนำร&วมีในำการต�ดัสู)นำใจโดัยผู้� ร &วมีงานำ– Hyperactive, impulsive, venturesome and dangerously

uninhibited; favoring executive initiation of bold ventures; inconsistent diversification and growth; encouraging action for action’s sake; based on no participative decision making



ฉั�นำต องการไดั ร�บความีสูนำใจ แล์ะปัระท�บใจโดัยคนำท��ฉั�นำให ความีเคารพี– “I want to get attention from and impress the

people who count in my life”

• องค�การปัระเภทผู้� นำ�าแบบข าเก&งแต&คนำเดั�ยว• องค�การต)ดัย:ดัก�บผู้� นำ�า เต)บโตยาก


กล์�บสู�&ความีสูมีดั1ล์To restore balance

• กล์�บสู�&จ1ดัหมีายท��ชื่�ดัเจนำขององค�การ แล์ะปัล์ดัฝ่4ายบร)หารสู�งสู1ดั– Sharpen their focus and divest their loss leaders

• จ�ดัโครงสูร างองค�การท��สูอดัคล์ อง (ก�บการเปัล์��ยนำแปัล์ง)– Set up a coherent structure

• วางระบบปัระสูานำงานำแล์ะการควบค1มีท��เข มีแข;ง– Establish solid coordinating and control systems

• ล์ดัขนำาดัของธุ1รก)จ แล์ะล์ดัโครงการขนำาดัใหญ&ท��อาจสู1&มีเสู��ยง– Revive the core business and scale down any mega-

projects

• เข าสู�&ก)จกรรมีการพี�ฒนำานำ�กบร)หาร แล์ะการวางแผู้นำการสู#บทอดั– Engage in leadership development/ succession planning.


2. หวาดัระแวง สูงสู�ย - Suspicious


Characterized by elaborate information processing, abundant analysis of external trends, and centralization of power


Vigilantly prepared to counter any attacks and personal threats; hypersensitive; suspicious and distrustful; over involved in rules and details to secure complete control; craving information; sometime vindictive


Fostering a”fight-or-flight” mode, including dependency and fear of attack; emphasizing the power of information; nurturing intimidation, uniformity, and lack of trust


Reactive and conservative overly analytical, diversified, and secretive


“Some menacing force is out to get me. I’d better be on my guard. I can’t really trust anybody”



• เนำ นำกระบวนำการสู#�อสูาร ใชื่ พีล์�งไปัก�บการว)เคราะห�สูภาพีแวดัล์ อมีอย&างมีาก แล์ะเนำ นำการรวมีศ�นำย�อ�านำาจ– Characterized by elaborate information processing, abundant

analysis of external trends, and centralization of power



• มี�ล์�กษณะเฝ่/าระว�ง ไมี&ปัระมีาทพีร อมีร�บการโจมีต� ตอบโต มี�ล์�กษณะต#�นำต�วสู�ง ข�.สูงสู�ยแล์ะไมี&ไว วางใจ เนำ นำกฎเกณฑ์�แล์ะรายล์ะเอ�ยดัเพี#�อให ระบบการควบค1มีท��สูมีบ�รณ� ต องการข อมี�ล์มีาก แล์ะบางคร�.งมี�ล์�กษณะต องการแก เผู้;ดั– Vigilantly prepared to counter any attacks and personal

threats; hypersensitive; suspicious and distrustful; over involved in rules and details to secure complete control; craving information; sometime vindictive



• ว�ฒนำธุรรมีแบบ ไมี&สู� ก;ต องหนำ� ท�าให ผู้� ใต บ�งค�บบ�ญชื่าต องพี:�งพีา “ ”หวาดักล์�วการโจมีต� เนำ นำอ�านำาจแล์ะข อมี�ล์ สู&งเสูร)มีการข&มีข�& การต องอย�&ในำกรอบว)นำ�ย แล์ะการขาดัความีไว วางใจ– Fostering “fight-or-flight” mode, including dependency and

fear of attack; emphasizing the power of information; nurturing intimidation, uniformity, and lack of trust



• มี�ล์�กษณะปัฏิ)ก)ร)ยาตอบโต แล์ะอนำ1ร�กษ� เนำ นำการว)เคราะห�มีากเก)นำไปั เปัล์��ยนำไปัเร#�อยๆ ไมี&มี�จ1ดัเนำ นำ แล์ะมี�กเนำ นำความีล์�บ– Reactive and conservative overly analytical, diversified, and

secretive



• ความีร� สู:กแบบ มี�ต�วมีารคอยตามีล์ างผู้ล์าญฉั�นำ ฉั�นำต องคอย“ ”ระว�งต�วอย�&ตล์อดัเวล์า ไมี&สูามีารถไว วางใจใครไดั – “Some menacing force is out to get me. I’d better be on my

guard. I can’t really trust anybody”


• ผู้� นำ�าในำยามีศ:กสูงครามี• ย)�งรบย)�งแพี ย)�งแพี ย)�ง

หวาดัระแวง


3. เนำ นำการปัระห�ตปัระหารThe persecutory orientation

• เนำ นำการควบค1มีแล์ะการนำ)เทศงานำอย&างใกล์ ชื่)ดั เนำ นำกฎระเบ�ยบ แล์ะการล์งโทษอย&างจร)งจ�ง– Exerting stringent control through intensive personal

supervision, formal rules and restraints, and harsh punishment

• ก าวร าว แล์ะจ�ดัการก�บผู้� ใต บ�งค�บบ�ญชื่าท��ออกมีาพี�ดัหร#อแสูดังความีค)ดัเห;นำอย&างร1นำแรง– Being quite aggressive, especially in dealing with

subordinates who speak their mind• สูงสู�ยฝ่4ายบร)หารระดั�บรองล์งมีาท��สูร างว�ฒนำธุรรมีท��สูะท อนำความีไมี&ไว

วางใจให เก)ดัข:.นำ– Suspicious to executives generate organizational culture that

reflect their own distrust and suspicion• ใครมี�อะไรซ่&อนำหร#อปักปัBดัเอาไว

– Who has no skeletons in the closet?• Persecutory =


ม%อะไรแอบซ่�อนัไวั( – Skeletons in the closet

สู)�งแอบแฝ่งหร#อความีล์�บท��คนำไมี&อยากเปัBดัเผู้ย" Skeletons in the closet " are things about your past which

you would prefer not to tell to other people. Example: "He's a very popular senator but he will never be elected president;

he has too many skeletons in the closet ." Years after a person has died, only the skeleton remains, and

a skeleton of bones can be a frightening thing to look at. "S keletons in the closet " are embarrassing things which we

would like to put away so other people cannot see them. Exa mple: "I don't want anything to do with that guy; he has too many skeletons in the closet ." Example: "I had only know

n her for one week. How could I know what skeletons she h ad in her closet ?"



• กล์�บสู�&ระบบการต�ดัสู)นำใจแล์ะการรายงานำท��เร�ยบง&าย– Simplify decision-making and reporting

mechanisms

• การใชื่ แล์ะให ร&วมีใชื่ ข อมี�ล์ ล์ดัมีาตรการความีล์�บ– Facilitate information sharing and minimize

secrecy

• สูร างแล์ะเนำ นำก)จกรรมีท��ไมี&เปั"นำความีล์�บให เก)ดัข:.นำ– Encourage trust-building activities

• การเนำ นำท�ศนำคต)แบบมีองไปัข างหนำ า สู�&การดั�าเนำ)นำการอย&างมี�ย1ทธุศาสูตร�– Adopt a more proactive attitude toward strategy

making.


4. ต�ดัขาดัโล์กภายนำอก - Detached


Characterized by internal focus; insufficient scanning of external environment; self-imposed barriers to free flow of information


Withdrawn and uninvolved; lacking interest in present or future; sometimes indifferent to praise of criticism


Lacking warmth or emotions; conflict-riiden; plagued by insecurity and jockeying for power


Vacillating, indecisive, and inconsistent; growing out of narrow, parochial perspectives


“Reality doesn’t offer any satisfaction. Interaction with others is destined to fail, so it’s safer to remain distant”


ว�ฒนำธุรรมีการเมี#องแบบไมี&สูนำใจใยดั�Politicized cultures, schizoid

organizations

Schizoid personalitydisorder (SPD) is a cluster

A personality disorder characterized by a lack of i

nterest in social relationshi ps, a tendency towards a so

litary lifestyle, and emotion al coldness. SPD is reasona

bly rare compared with oth er personality disorders

. Its prevalence is estimate d at less than 1% of the gen

eral population. 1[ ]

• A product of executives who abdicate their responsibilities as leaders.

• Detached style causes them to avoid contact with others delegate

• The management of their firms to second-tier managers, who tend to be unclear about authority and responsibilities.

• The members of the second tier turn into “game players” who spend their time jockeying for position and power against “rivals” in other departments.

http://en.wikipedia.org/wiki/Personality_disorder

http://en.wikipedia.org/wiki/Personality_disorder



• สูร างความีเข มีแข;งให ก�บระบบการนำ�า– Revitalize and strengthen the leadership

• ให มี�ย1ทธุศาสูตร� มี�จ1ดัเนำ นำ จะท�าอะไร– Create strategic focus

• ปัร�บปัร1งระบบข อมี1ล์ข&าวสูารภายในำองค�การ– Improve information flow within the organization

• เนำ นำการสูร างว�ฒนำธุรรมีในำองค�การใหมี&– Emphasize organizational culture-building

activities• เนำ นำการตอบสูนำองต&อธุ1รก)จภายนำอกให มีากข:.นำ

– Become more responsive to the outside business environment.


5. หดัห�&ใจ - Depressive


Characterized by ritualism, bureaucracy, inflexibility, excessive hierarchy, poor internal communications, and resistance to change


Lacking self-confidence; plagued by self-esteem problems; ignorant of success (and therefore tolerant of mediocrity and failure) dependent on “messiahs”


Passive and lacking initiative; lacking motivation; ignorant of markets; characterized by leadership vacuum; avoidant behavior


Plagued by “decidophobia;” focusing inward; lacking vigilance over changing market conditions; drifting, with no sense of direction; confined to antiquated, mature markets


“It’s hopeless to try to change the course of events. I’m just not good enough”


ว�ฒนำธุรรมีองค�การแบบหล์�กเล์��ยงแล์ะเก;บกดัAvoidance cultures, depressive

organizationsExample

• Walt Disney’s death in 1966 prompted a virtual codification of the founder’s viewpoints, tastes, and ideas.

• Idealization produced deepseated indecisiveness and a crisis in managerial spirit

• Seems like .. Mickey, Donald, and Goofy would last for ever....


การกล์�บสู�&ความีสูมีดั1ล์To restore balance

• การเนำ นำสูร างระบบการนำ�าใหมี& แล์ะการให อ�านำาจแกฝ่4ายบร)หารระดั�บรองล์งมีา– Revitalize and empower the leadership

• การสูร างแล์ะหาย1ทธุศาสูตร�ใหมี&– Redefine the strategic orientation

• การองค�การท��มี�ผู้ล์งานำสู�ง– Introduce and keep tabs on high performance-oriented

organizational values• ปัร�บโครงสูร างองค�การแล์ะกระบวนำการท�างานำให เร�ยบง&าย ท�าให คนำสูามีารถ

ร)เร)�มีแล์ะท�าในำสู)�งใหมี&ไดั – Simplify structures and processes

• ตอบสูนำองต&อความีต องการของล์�กค า– Become more responsive to customer needs

• ปัร�บผู้ล์)ตผู้ล์แล์ะบร)การใหมี&– Update product service quality

• ก�าหนำดัเปั/าหมีายงานำใหมี& เนำ นำการบรรล์1ในำระดั�บสู�ง– Benchmark with high-performance organizations


6. ท��ต องท�าเพีราะถ�กบ�งค�บ - Compulsive


... rigid formal codes, elaborate information systems, ritualized evaluation procedures, excessive thoroughness and exactness, and hierarchy .... individual executive status derives directly from specific positions in the organization


Tending to dominate the organization from top to bottom; insistent that others conform to tightly prescribed rules; dogmatic or obstinate; obsessed with perfectionism, detail, routine, rituals, efficiency, and lockstep organization


Rigid, inward directed, and insular; populated with submissive, uncreative, insecure employees


Tightly calculated and focused; ... exhaustive evaluation procedures; slow and nonadaptive; reliant on a narrow, established theme; obsessed with a single aspect of strategy to the exclusion of other factors


“I don’t want to be at the mercy of events. I have to master and control all the things affecting me”



เนำ นำกฎระเบ�ยบท�างานำแบบตามีปัระเพีณ� เนำ นำการท�าตามีสูายงานำ ต�าแหนำ&งงานำของฝ่4ายบร)หารเปั"นำผู้ล์มีาจากการเล์#�อนำข�.นำตามีสูายงานำ... rigid formal codes, elaborate information systems, ritualized evaluation procedures, excessive thoroughness and exactness, and hierarchy .... individual executive status derives directly from specific positions in the organization



เนำ นำระบบสูายบ�งค�บบ�ญชื่า เนำ นำกฎระเบ�ยบ หล์�กการ ค�มีภ�ร� ความีสูมีบ�รณ�แบบ เนำ นำการท�าตามีก)จว�ตร ปัระเพีณ� แล์ะเปั"นำไปัตามีข�.นำตอนำTending to dominate the organization from top to bottom; insistent that others conform to tightly prescribed rules; dogmatic or obstinate; obsessed with perfectionism, detail, routine, rituals, efficiency, and lockstep organization



แข;งกระดั าง มีองแต&ภายในำ ถ�กปัBดับ�ง ห อมีล์ อมีดั วยคนำใกล์ ต�ว คนำท�างานำไมี&เนำ นำความีสูร างสูรรค� แล์ะไมี&มี� �นำใจในำสูถานำะRigid, inward directed, and insular; populated

with submissive, uncreative, insecure employees



• มี�จ1ดัเนำ นำอย&างแคบๆ เนำ นำกระบวนำการปัระเมี)นำอย&างมี�ข�.นำตอนำ ชื่ า แล์ะไมี&ปัร�บต�ว มีองค�บแคบแล์ะมี�ย1ทธุศาสูตร�ไมี&ใสู&ใจต�วแปัรจากภายนำอก– Tightly calculated and focused; ... exhaustive evaluation

procedures; slow and nonadative; reliant on a narrow, established theme; obsessed with a single aspect of strategy to the exclusion of other factors



• ฉันัไม�ต(องการพั2$งใค์ร ฉันัสามารถค์วับค์�มท�กส�$งท�กอยุ�างได(– “I don’t want to be at the mercy of events. I have to

master and control all the things affecting me”


ว�ฒนำธุรรมีแบบราชื่การ การบ�งค�บบ�ญชื่าตามีสูายงานำBureaucratic cultures, compulsive

organizations

The mode of operating in the compulsive organization is highly ritualistic and inwardly focused.



• ระเบ)ดัโครงสูร างแบบราชื่การท).งเสู�ย– “Explode” existing bureaucratic structures

• เนำ นำการกระจายธุ1รก)จสู�&สู&วนำอ#�นำๆ– Engage in a diversification program in related industries

• ล์งท1นำเพี)�มีข:.นำดั านำว)จ�ยแล์ะพี�ฒนำา– Invest in R&D

• เนำ นำว�ฒนำธุรรมีแบบผู้� ปัระกอบการ สู&งเสูร)มีนำวตกรรมี– Encourage entrepreneurship and strategic innovation

• ตอบสูนำองต&อตล์าดัแล์ะล์�กค ามีากข:.นำ– Become more responsive to marketing and customer

needs• ก�าหนำดั Benchmark สู�าหร�บองค�การ ท�าให ผู้� นำ�านำ�าระดั�บต&างๆ ร�

ความีคาดัหว�งแล์ะสู)�งท��จะต องดั�าเนำ)นำการ– Benchmark with firms that are leaders in specific

operations.


ว�ฎจ�กรความีชื่��วร ายในำองค�การAn organizational vicious circle

Dysfunctional Leadership•Past•Present

Performance results:•Layoffs•Salary freeze/reductions•Reduced training•Use of temporary workers

Performance results:•Layoffs•Salary freeze/reductions•Reduced training•Use of temporary workers

Social defenses:•Self-defeating behavior•Dysfunctional collective fantasies•Fear/anxiety

Social defenses:•Self-defeating behavior•Dysfunctional collective fantasies•Fear/anxiety

Individual problems:•Decreased motivation•Higher turnover•Absenteeism•Low job satisfaction•Stress symptoms

Individual problems:•Decreased motivation•Higher turnover•Absenteeism•Low job satisfaction•Stress symptoms

Performance problems:•Declining profits•Increasing costs•Poor customer service•Declining share price

Performance problems:•Declining profits•Increasing costs•Poor customer service•Declining share price


ล์�กษณะผู้� นำ�าท��ไมี&เปั"นำผู้ล์ดั� 4 ปัระการFour P’s of dysfunctional leadership

• ต)ดัย:ดัก�บอ�านำาจ– They become addicted to power (อ�านัาจ)

• ต องการผู้ล์ปัระโยชื่นำ�มีาก– They want increasingly expensive perks (ผลั

ประโยุชนั�เพั�$มเต�ม)• ต องการพี�ดั ต องการนำ�าเสูนำอตนำเอง ท�าตนำเองให เปั"นำ

จ1ดัรวมีของความีสูนำใจ– They want to have more time front and center

on the podium (บรรลัง , แท�นัพั�ด)• ต องการค&าตอบแทนำท��สู�งอย&างมีาก

– They demand exorbitant pay (ค์�าตอบแทนั)


บทส�งท(ายุ• เมี#�อร� ว&าก�าล์�งข��มี าตาย ก;จงล์งจากหล์�งมี าเสู�ย หร#อมี)ฉัะนำ�.นำ

ก;เล์#อกข��มี าท��ถ�กต�ว• “หากทนำร อนำไมี&ไดั ก;จงอย&าอย�&ในำคร�ว”

– “If you can’t stand the heat, don’t stay in the kitchen.” Harry H. Truman, US President

• การท��ผู้� นำ�าจะสู�ารวจต�วเอง ไมี&เข าสู�&ต�าแหนำ&งอย&างท��จะนำ�ามีาซ่:�งความีล์ มีเหล์ว อย&าไปัร�บงานำเพี�ยง 4 Ps การท�างานำไปัในำบางล์�กษณะ ย)�งท�าก;ย)�งไมี&ปัระสูบความีสู�าเร;จ ห&างไกล์จากสู)�งท��วาดัหว�งไปัเร#�อยๆ

• เล์#อกงานำท��จะท�าท��มี�โอกาสู ท าทาย แล์ะสูามีารถนำ�าไปัสู�&ความีสู�าเร;จไดั

Education

Cw059 04 ปัญหาผู้นำระดับสูง