BAHRI Naceur, administrateur en chef, SG, FSEGS

Capacité de Gestion des structures universitaires,face aux exigences de la bonne Gouvernance

Point de vue Gestionnaire

1ères Journées de réflexion sur la gouvernance des universités1-2-3 Mai 2015 - Hammamet

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I – Service public face aux contraintes de la Transition :

Un service public est une activité exercée directement par l'autoritépublique (Etat, Etablissement public, Administration, Collectivitéterritoriale ou locale) ou sous son contrôle, dans le but de satisfaire unBesoin d’Intérêt Général.

Le fondement de la notion de service public est que certaines activitésconsidérées comme essentielles et stratégiques doivent être gérées selondes critères spécifiques pour permettre un accès à tous et contribuer àla Solidarité et à la Cohésion Sociale , culturelle et économique de lasociété. Ces activités doivent donc échapper à la logique du Marché.

Les trois grands principes auxquels sont soumises les missions de servicespublics sont la Mutabilité (adaptation aux conditions et aux besoins),l’Egalité (dans l'accès au service et dans les tarifs) et la Continuité.

2 Jaques Fournier, éditions Odile Jacob, 2013 : une nouvelle approche du service public.

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Cadre Réglementaire : SPRapports Intervenants – Répartition de pouvoir – Affectation et Gestion – Contrôle

Logistique RH Management

- Ress Financières,- Ress Matérielles,- Conditions de travail

- Compétences,- Responsabilisation,- Incitation.

- GM - GBO- Contrôle /Audit- TIC

AdéquationLogistique / Mission

Adhésion - ImplicationDes compétences

CentralisationFlexibilité/Souplesse G

Missions / Outputs / impact

Efficience Qualité Autonomie

En Tunisie, le cadre réglementaire régissant le service public, notamment les EPA, a étéconçu dans un contexte politique et économique favorisant la Centralisation, laRationalisation et la Soumission aux contraintes.

Dictature et politisationdu service public

Rareté des moyens publiques/Besoins illimités

Faible capacité de gestiondes administrations pub

- Détournement du servicepublic : citoyen / pouvoir- Touts les contres pouvoirssont anéantis : médias/ S civ-Approche top down,- Prudence et méfiance.

- Mode de gestion fortementcentralisé, hiérarchique,- Imputabilité sélective.

- accessibilité ,gratuité, égalité:principes de couverture.

- rationalisation des dépenses: service minimum,- Priorité aux contraintesquantitatifs,

-Décalage logistique-mission,- Déperdition des couts,- Dégradation de la qualité SP

- Dépendance à lasubvention publique,-Pluralité de contrôle etlimitation des intervenants,- Reconduction des créditsabstraction des résultats.

- Gestion par les moyensfondée sur la conformité- Bureaucratie

Contourner toute dynamiquede perfectionnement :

« Tirer sur tous ce qui bouge »

Culture de soumission auxcontraintes

« il faut faire avec… »

Absence des politiques decontractualisation

« model de Consommation »

Administrationcitoyenne en question

Dichotomie entrediscours et réalisations

Faible optimisationDes outputs valorisables

Malgré les insuffisances, le système a pu résister durant des décennies,bénéficiant d’un contexte politique et socio-économique protectionniste,conservateur et résistant aux changements et réformes :

Administration renfermée :-Manque de transparence:inaccessibilité aux données,-Bénéficiaires peux exigeants,- Administration bureaucrate,

Resistance des autorités centrales- Légitimer le contrôle par ladépendance à la subvention pub,- Légitimer la centralisation parl’incapacité de gestion,

Contexte international favorable- Economie et dépendance

maitrisée à l’occident.- Faible exigences sur lesconcepts de bonne gouvernance,

Faibles enjeux de compétition- Revendications syndicalesmaitrisées,

- Monopole de l’Etat et abs deconcurrence du secteur privé,

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Transitions socio-économiques, contraintes et orientations générales

Fin du monopole de l’Etat etémergence du secteur privé

Contraintes et exigencesdes instances internationales

Contraintes et exigencesde la révolution

-Concurrence inéquitable dansles domaines de l’Etat-Mise en cause des principesd’égalité des chances.-Mise en cause du principe decohésion sociale.

- Exigences en matière devisibilité et planification,- Exigences en matière debonne gouvernances,- Ranking international,agence int de notation.

- Bénéficiaires plus exigeants.-Administration citoyenne.- Crise budgétaire,-Lutte contre la corruption.-Revendications syndicales.- Disparités régionale.

Améliorer la qualité de SPMaitriser et réduire

le gap avec le secteur privé

Visibilité, TransparenceContractualisation

Optimisation

Reddition des comptes,Management participatif,

Équité entre région

Vers une nouvelle gestion du SP (NGP)BUREACRETIE MANAGEMENT

Urgencede la reforme

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Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance :

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NGP : Définir une nouvelle répartition des pouvoirs, et une nouvelle manièred’exercer le pouvoir, lié à un besoin d’Adaptation des gouvernements dans uncontexte de compétitivité inter-états et inter-secteurs ( PPP ).

Nouveaux modes deprise des décisions

Dépolitisationde la gestion public

Nouvelles méthodes decontrôle et d’évaluation

Contrôle des résultatset des performances

Affectation optimales desmoyens publics

ContractualisationApproches Compétitives

Gestion ParticipativeAutonomie

Efficience et rentabilitéCout – Qualité - Impact

Mécanismes de mesureAudit - Benchmark

Optimisation des moyens investis pour maximiser des outputs / outcome

Pouvant acquérir de la valeur ajoutée: Retour sur l’investissement

Introduire le concept de Bonne Gouvernancedans les organisations publiques

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Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.

La Gouvernance est un concept polysémique, pluridimensionnel :

Politique Financière économique légalesociale

La Gouvernance ( Grec: Kubernan ) : Piloter un navire ou un char

Apparu dans la sphère privée : Un standard de comportementdes dirigeants permettant de se prémunir contre une mise encause judiciaire de leurs responsabilités par les actionnaires.

Le concept, n’a cessé d’envahir plusieurs domaines :

G. d’entreprise G. Publique G. Territoriale

G. des universités G. Mondiale E-Gouvernance

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Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance :

Administration Classique Administration NGP

Objectifs Respect des procédures Atteinte des Résultat

Organisation Centralisée Décentralisée

Partage des responsabilités Confus Clair

Exécution des taches Division, spécialisation Autonomie

Recrutement Concours Contrats

Promotion Avancement à l’ancienneté Avancement au mérite

Contrôle Indicateur de suivi Indicateur de performance

Budget Axés sur les moyens Axés sur les objectifs

Source : Amar et Berthier ( 2007 )

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Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.

BM : La Gouvernance comporte des traditions des institutions parlesquelles l’autorité dans un pays est exercée :- Processus par le quel les gouvernements sont choisis, contrôlés etremplacés.

- La capacité du gouvernement à élaborer et à appliquer d’une façonefficace des politiques saines .

- Le respect des citoyens pour les institutions régissant les interactionséconomiques et sociales.

ONU: La Gouvernance est l’exercice d’une autorité publique,économique et administrative dans la gestion des affaires d’un pays àtous les niveaux. Elle repose sur les mécanismes, processus, etinstitutions complexes par le biais desquels les citoyens et les partiesprenantes articulent leurs intérêts, aplanissent leurs différences etexercent leurs obligations et leurs droits reconnus par la loi.

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Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.

CE : La Gouvernance Désigne les règles, les processus et lescomportements qui influent sur l’exercice des pouvoirs ,particulièrement de point de vue de l’ouverture, de laparticipation, de la responsabilité, de l’efficacité et de lacohérence. La Gouvernance est un élément clé des politiques desréformes en faveur de la réduction de la pauvreté, de ladémocratisation et de la sécurité mondiale.

IFAD : La Bonne Gouvernance est contraire à la Corruption, dans lamesure ou la puissance publique et ses institutions sontresponsables de leurs actes, efficaces et efficientes, ouverte à laparticipation, transparentes , réceptives et équitables.

La Gouvernance Publique s’inscrit donc dans un processus de réorganisationdu champ du pouvoir entre les autorités et les organisations décentralisées.,et concerne les rapports entre les gouvernants et les gouvernés.

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Bonne Gouvernance : Principes et instruments.

PrincipesAutonomie - Permettre aux dirigeants d’exercer leurs responsabilités et de

répondre aux attentes des parties prenantes.-conclure des conventions de performance et d’imputabilitél’égard d’une unité : Contractualisation.- Réduire la dépendance des unités décentralisées ou régionalesenvers l’administration centrale: Pouvoir décisionnel.

Managementstratégique

- Positionnement stratégique, en adéquation avec le modelnational de développement et les stratégies sectorielles etrégionales, pour une meilleure visibilité, planification optimalesdes ressources, validation des projets prioritaires et gestion desrisques.

ManagementParticipatif

-Implication des structures et des acteurs internes et externes,au niveau de la prise de décision en créant des conditions detravail favorables, privilégiant le contact direct, l’écoute et lepartage.-mette en place des dispositifs de régulation individuels etcollectifs.

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Bonne Gouvernance : Principes et instruments.

Principes

Optimisation Rationalisation des procédures d’allocation des moyens etOptimisation des investissements pour maximiser des outputsvalorisables :retour d’investissement en terme de qualité de services etd’impact économique et social.

TransparenceRedevabilitéReddition descomptes

-Transparence administrative : Processus de sélection etd’affectation des compétences : les Soumettre à leursobligations et sanction des défaillances.-Transparence communicationnelle : Communication,publicité et proximité.-Transparence comptable et budgétaire :

Eligibilité, Imputabilité et contrôle :

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Gouvernance / Bonne Gouvernance : Instrumentation.

Michel Foucault : « …les pratiques complexes et multiples degouvermentalité suppose d’un coté, des réformes rationnelles, desprocédures techniques, des instrumentations, à travers les quelles elles’exerce, et d’autre part, des enjeux stratégiques qui rendent instableet révisibles les relations de pouvoir qu’elles doivent assurer»

L’importance des « Procédures Techniques »,de « l’Instrumentation » dans « l’Art de Gouverner » :

Diagnostic - Planification Contractualisation

Approche par les processus

Gestion par les objectifs

Contrôle de gestion Mesure des performances

Approche par les Compétences Incitations, implication, adhésion

Système d’information Open GOV

Audit Indicateurs et Tableaux de bord

Autonomie

Administration intelligente Smart City

PDCA : Plan – Do – Check - Act

II – Urgence de la réforme des structures universitaires:Vers une meilleure Gouvernance.

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Les structures d’enseignement supérieur représentent une illustration typiquede la crise de la Gouvernance publique

et de l’administration publique face aux contraintes post-révolution

Dégradation de la qualité des S :Encombrement – capacité d’accueil réduiteDéficit en logistique face à la massification

Faible retour à l’investissementInsertion et création d’entreprises

Valorisation de la recherche

Bureaucratie , centralisation,Abs des mécanismes de contractualisation

Concurrence du secteur privéMise en cause des principes d’égalité

Disparités régionales en thermesdes structures et des compétences

Abs des structures de planificationD’évaluation et de mesure des performances

Faible positionnement internationalRanking – attractivité

II – Urgence de la réforme des structures universitaires:Vers une meilleure Gouvernance.

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250 milles diplômés de l’enseignement supérieur en chômage13 milles en technologie de l’information et de communication

Academic Ranking of World Universities 2014Aucune université tunisienne ne figure dans le classement de Shanghai

des 500 meilleures universitaires dans le monde.

Academic Ranking of World Universities 2010l’Université de Sousse, la première en Tunisie, arrive à la… 6719e placePrécédée par : 22 universités égyptiennes, 14 marocaines,23 algériennes, 3 soudanaises, 2 libyennes et 1 mauritanienne.

II – Urgence de la réforme des structures universitaires:Vers une meilleure Gouvernance.

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« Le secteur d’enseignement supérieur et de la recherche scientifique enTunisie est dans l’impasse , devenant une machine à fabriquer les diplôméschômeurs, dans toutes les spécialités, il faut repenser tout le système defond de toute urgence » .Mr taoufik Jlassi, Ancien ministre de l’ES : Conférence nationale des compétences universitaires tunisiennes à l’étranger, 5 aout 2014.

« Nous devons sortir avec des réponses, des propositions et des solutionsà cette inéquation entre la formation et la recherche scientifique d’uncôté et le chômage et l’intégration économique du savoir d’un autrecôté ».Pr Kamel Besbes, membre du CNR, mars 2014

« la recherche en Tunisie revient deux à trois fois plus chère qu’en France(recherche en sciences expérimentales) »Reforme de l’enseignement supérieur en Tunisie : de l’audace, ESCOT, décembre 2013.

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II – Urgence de la réforme des structures universitaires:Vers une meilleure Gouvernance.

La reforme de l’enseignement supérieur demeure une Urgencepour le secteur et le pays en général:

1- Optimiser les deniers publics investis dans l’En Sup.2- Consolider l’effort national pour absorber le chômage3- Faire face aux exigences de l’économie de savoir etdévelopper un partenariat avec le secteur privé : PPP.4- Développer des expériences pilotes en Management public :Université Managériale, Université Entrepreneuriale, UniversitéActionnariale ( compétences et savoir faire).

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La REFORME …. Un concept très utilisé durant dizainesd’années par les instances de tutelle de l’En Sup, et par lesuniversitaires en général .

Employabilité

qualité

Professionnalisation Valorisation de la recherche

Partenariat Entreprenariat

Les REFORMES se succèdent périodiquement, Avec lemême cadre logique ? les mêmes objectifs ?

Décentralisation

REFORMES en interaction et complémentarité avecplusieurs mécanismes de Perfectionnement et de

renforcement : BID , Erasmus, PAQ,,

La REFORME entre les discours et l’action.

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Une dynamique de réforme annoncé durant des annéesles mêmes problèmes persistent et s’accentuent ???

1- Dichotomie entre discours de réforme et actions de réforme.

3- Limites au niveau de diagnostic et de mesure et des priorités.

4- Limites au niveau de la déclinaison des projets en plans d’action s .

2- Limites au niveau de l’approche, des processus et des démarches.

5- Limites au niveau de suivi, d’accompagnement et d’évaluation .

Limites des projets de réformes et leçons à tirer .

Désengagement Résistance Déperdition Dégradation

Gouvernance et Capacité de Gestion des ProjetsGouvernance des structures Universitaire

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Principe Etat de lieu Perspectives

Autonomie Bureaucratie – CentralisationRapport hiérarchique – RigiditéInadéquation missions - Actions

Autonomie des universitésContractualisation

GBO

Managementstratégique

Soumission aux contraintesStratégies informellesDéficit en Visibilité

PlanificationStratégies conventionnelles

Vision et visibilité

ManagementParticipatif

Anarchie OrganiséePersonnalisation des pouvoirs

Structures consultative

Approche compétencesEquilibre des pouvoirs

Structures décisionnelles

Optimisation Gestion de conformitéGestion du quotidienEvaluation subjective

Gestion des PerformancesGestion des projetsContrôle de gestion

TransparenceRedevabilité

Déficit communicationnelAdministration manuelle

Contrôle de régularité

Promouvoir la communicationSystème d’informationAudit de performances

Gouvernance de L’ En SUP : Etat de lieux et Perspectives.

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Reforme

Autonomie

Gouvernance

Capacité

Vouloir etpouvoir faire

Culture

Gouvernance de L’ En SUP : Processus / Exigences.

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Renforcer la Capacité de Gestion : Réussir la Réforme :

1- Autonomie des universités:Penser autonomie et non délégation d’attributions

Contractualisation

2- Cadre réglementaire adéquat :Revoir le statut EPA et migration Réfléchie vers le statut EPST

Organigrammes adaptés

3- Méthodes de gestion :Planification – GPO – Mesure de performance – Processus

Assurance Qualité – Audit et contrôle interne

4- Système d’information:Intégration des données – Accessibilité et Transparence

Administration intelligente - Open gov – Smart univ

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Valoriser de la fonction des SG des universités et desétablissements : Statut, attributions profil.

Un SG d’université : Directeur général d’administration centrale

Un SG d’établissement : Directeur d’administration centrale

L’octroi de la fonction: 10 ans d’expérience et des responsabilités.

En contre partie et paradoxalement, la réglementation en vigueurRéduit la fonction du SG au niveau Rapporteur.

Une Fonction dérivée, dont la marge d’autonomie dépend de lanature des rapports avec l’ordonnateur :Le SG agit en vertu d’une délégation de l’ordonnateur et sous sonautorité : l’obligation de lui rendre compte.

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Le champs d’action du SG vari en fonction de certains paramètres :

1- Les relations avec le responsable :qui dépond de la personnalité respective de chacun et du degré

de confiance entre les deux.

2- Les relations avec les centres de pouvoirs et les groupesd’intérêt dans l’établissement, notamment avec les enjeuxd’élection : un technocrate neutre toujours exposé.

2- La taille de l’établissement, degré de Centralisation,héritage de l’histoire et de la Culture de l’établissement

Champs d’action du SG

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Ce que fait réellement un SG

1- L’organisation générales des services centraux

2- La gestion du personnel IATOS et Enseignants.

3- Les questions juridiques et statutaires.

4- La gestion du patrimoine.

5- La gestion financière et administrative.

6- La Gestion des affaires estudiantines.

7- La gestion des conflits interne et externe

7- La Communication et la gestion des interrogatoires.

Des responsabilités qui reposent sur légitimité de compétenceet non une légitimité réglementaire de la fonction

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Arrangement entre légitimité réglementaire et légitimité decompétence:

Pour remporter ce défis, le SG doit être suffisamment outillé pourassurer une fonction très délicate : la fonction de régulation:La fonction de régulation consiste à assurer le fonctionnementcorrecte d’un système complexe :

1- Le rôle de chef d’orchestre garant de la pérennité de l’administration .

2- Le rôle de médiateur, de facilitateur , gestionnaire de « l’ incertain et del’improviste ».

3- Le rôle d’animation, de communication, de sensibilisation et facilitateur decommunication « traducteur-interprète ».

4- Le rôle de conciliant entre l’application de la loi externe « permanente »et la loi « provisoire » liée à l’exercice du mandat.

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Vers un nouveau statut du SG

Le contexte d’amplification de la difficulté de gestion accentuépar la raréfaction des crédits, et les exigences de l’autonomie etde la Gouvernance, nécessite une administration nouvelle quidemande des gestionnaires renouvelés.Or, dans l’université, le seul professionnel de la gestionsuffisamment « généraliste » est le Secrétaire Général.

C’est sur les épaules des SG et tous le staff administratif querepose la révolution administratives des structures universitaires.

Ne pas confondrele politique et l’administratif

Pouvoir s’adapter , setransformer en permanence

Une capacité d’influence etd’organisation

Parfaite maitrisedes Principes du NMP

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Vers un nouveau statut du SG

Il faut passer du statut du SG qui a « droit à l’action,mais seulement à l’action et jamais à ses fruits »

Au statut d’un SG « Multicompétent », impliqué,influant, responsable : un manager , Directeurexécutif, par la force de la loi.

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