Toplam kalite yönetimi

TOPLAM KALİTE

YÖNETİMİ

Dr. Ali Ekber Şahin

Dr. Hasan Şimşek

Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 2

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Dr. Ali Ekber Şahin

Dr. Hasan Şimşek

Giriş

Sanayi sektöründe 60 yıldan fazla bir süredir şekillenmekte olan önemli bir düşünme

ve davranış süreci, eğitimcilerin ilgisini son zamanlarda çekebilmiştir. Bu süreç,

toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY olarak adlandırılır. TKY, kuram ve

uygulama açısından güçlü bir süreçtir. Uygun ve sürekli bir şekilde uygulandığında

her çeşit örgüt TKY’den yararlanabilir. Bu çalışmada, TKY’ne ilişkin temel

kavramlar ile bu kavramlar arasındaki ilişkiler incelenmiş, kalite hareketinin tarihsel

gelişimi, TKY’nin felsefesi, temel görüşleri, ilkeleri açıklanmıştır.

Verimlilik - Kalite - Örgüt İlişkisi

Değişimin baş döndürücü bir hızla sürdüğü bir ortamda kalıcı olmak, varlığını

sürdürmek günümüz örgütlerinin en temel sorunudur. “Verimlilik” ve “kalite”,

örgütlerin bu sorunla başedebilmek için sarıldıkları cansimitlerinden en önemlileridir.

Bu ikili, gerek kalıcı olmada, gerekse de gelişme ve gelecek garantisi sağlamada

vazgeçilemez stratejik kavramlar olarak öne çıkmaktadır.

Klasik anlamda verimlilik ve kalite: Verimlilik; "bir sistemde yaratılan

çıktılarla, bunları yaratmak için kullanılan girdiler arasındaki oran" olarak

tanımlanmaktadır. Bu verimlilik tanımına göre, ürün ya da sunulan hizmet önceden

belirlenen standartlara uygunsa kalitelidir. Yani klasik anlamda kalite, standartlara ve

belirlemelere uygunluk, amaca uygunluk olarak tanımlanır. Böyle bir sistemde

“işletme ne üretirse onu satar” anlayışı hakimdir. Oysa bugün, ürünün ya da hizmetin

alıcılarının beklentilerini karşılamadan ulaşılan verimliliğin anlamı yoktur.

Günümüzde müşteri beklentilerini karşılayamayan üretim “kalitesiz üretim” olarak

ifade edilmektedir. Kalitesiz ürün ya da hizmetin alıcısı olmayacaktır. Kaliteyi garanti

altına almadan ulaşılan verimlilik örgütün varlığını sürdürmesine katkı

sağlayamayacaktır. Bunun da ötesinde, böyle bir verimlilik anlayışı örgütün varlığını

sürdürmesini tehdit edecektir. Çünkü; "kalitesiz bir üretim pazarsız bir ürün demektir"


ve "kalitesiz üretim mevcut kaynaklarla daha çok üretmek yerine, ek kaynak

tüketimine neden olarak verimliliği düşürmektedir"

Yeni verimlilik ve kalite anlayışı: Yeni verimlilik ve kalite anlayışında daha

farklı bir yaklaşım vardır. Kaliteye bu yeni anlayışı kazandıran dünyada oluşan tek-

pazar egemenliği ve bunun getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. "İşletme ne üretirse onu

satar" anlayışı yerini "bizim işimiz pazarın istediklerini üretmektir" anlayışına

bırakmak zorunda kalmıştır. Artık pazara müşteri egemen olmuştur. Bu durumda

rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Müşteriyi hoşnut

etmek için onun beklentilerini ve gereksinimlerini önceden belirleyerek, bunlara

uygun ürün ve hizmeti en hızlı, kaliteli ve verimli bir biçimde üreterek pazara sunmak

gerekir. Bu nedenle kalite kavramı içine yenilik ve değişim boyutları da girmiştir. Bu

çerçeve içinde bugün kalite, "ürün ya da hizmet üretiminde müşterilerin beklentilerini

yanıtlama düzeyi," "müşterilerin son ürün ya da hizmetle ilgili duyduğu doyum,

hoşnutluk düzeyi" olarak tanımlanmaktadır. Kalite; müşteri tarafından talep edilen,

istenen, ihtiyaç duyulan şeyin sağlanmasıdır (Kaufman, 1993). Kalite, bir ürün veya

hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan

özelliklerin toplamı olarak ifade edilmektedir (Türk Standardı TS 9005 – ISO 8402).

Verimlilik ve kalite arasındaki bu etkileşimin farkedilmesi, üretim sürecinin

bütününde, kaliteli üretimle yüksek verimliliğe ulaşmanın yollarını açmıştır.

Yeni kalite anlayışındaki "ilk defasında ve her defasında doğru yapın" ilkesi

ile de kalite ve verimlilik ilişkisi ayrılmaz bir bütün oluşturmuştur. Bu ilke bizi sıfır

hataya ve kusursuzluğa taşır. Bu ilişki, üretimde iyiyi kötüden ayırmadan yol almanın

israf olduğunu, bunun işgücü, malzeme, makine, bilgi ve zaman kaybına neden

olduğunu açıklamakta, verimlilik ve kaliteyi birleştirmektedir. Buna göre, iyi kalitede

ürün ya da hizmet üreterek müşterinin beklentilerini karşılamak, onu hoşnut etmek,

verimliliği arttıracak tek yoldur (Akal, 1995).

Dünya pazarlarındaki rekabetçi yapılanmada ise temel başarı etmeni

müşteridir. Müşteri tercihlerini belirleyen en önemli boyut ise kalitedir. İşte bu iki

olgu iş dünyasını "kaliteli verimlilik" bağlantısına götürmüştür. Kaynaklar ne kadar

verimli kullanılırsa kullanılsın, kaliteli çıktıya ulaşılamazsa, verimliliğin bir anlamı

kalmadığı ve kaliteyi geliştirerek verimliliği artırmanın en iyi yol olduğu kabul

edilmiştir. Bu görüş yeni bir yönetim anlayışının da başlangıcı olmuştur. Bu yeni

yaklaşım Toplam Kalite Yönetimidir. TKY kalitesizliğin oluşturduğu tüm maliyetleri

ortadan kaldıracağı için verimlilikle özdeşleşmektedir (Tan, 1995).


Eğitim Pazarını Neler Oluşturmaktadır?

Eğitimin bilgi tabanı değişmiştir; öğrenenlerin özellikleri değişmiştir; ve

toplum değişmiştir. Fakat, eğitim esas müşterilerini belirleme ve sürecini buna

odaklama yerine hala daha çok çalışarak ve daha çok harcayarak daha etkili olmaya

çabalamaktadır. Müşterilerinizin kimler olduğuna ve onlara ne sunmanız gerektiğine

ilişkin kesin bir kavrayışa sahip olmadığınız sürece toplam kaliteyi tanımlamak ve

sunmak güçtür (Kaufman, 1993). Kaliteyi müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini

karşılamak olarak tanımladığımızda, istek ve gereksinmeleri karşılanacak olanların

açıkça belirlenmesi önem kazanmaktadır (Ensari, 1999).

TKY, “müşteri”lerimizi, “bizden hizmet veya ürün bekleyen veya alan herkes”

ve “tedarikçi”lerimizi de “bizim hizmet veya ürün beklediğimiz veya aldığımız

herkes” olarak tanımlar (Everard & Moris, 1996). Bu noktada yapılması gereken bir

ayrım da iç ve dış müşteriler ayrımıdır. Bu ayrım, bizi kurumun odaklandığı asıl hedef

kitleye götürür. Dış müşteri, bir ürün ya da hizmeti alan, fakat kuruluşun bir parçası

olmayan kişi ya da kuruluştur. İç müşteri ise, kuruluş içindeki bir bölümün veya

sürecin çıktılarını girdi olarak kullanan kişi ya da bölümdür (Soylu ve diğerleri,

1998). Örneğin, bankaya gidip para yatıran, para çeken, vadeli-vadesiz işlemler yapan

bir kişi bankanın dış müşterisidir. Hizmetin sunucusu olan banka, kalite açısından

müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini zamanında, eksiksiz ve güleryüzlü bir şekilde

sağlamakla yükümlüdür. Bu dış müşterinin taleplerini kusursuz bir şekilde yerine

getirme çabasında olan banka memuru, masasını ve çalıştığı ortamı her sabah işe

başladığında temiz bulmak istemektedir. Bunu da bankanın bir başka personeli olan

hizmetliden talep etmektedir. Yani hizmetlinin sunduğu hizmetin alıcısı

konumundadır. Bir başka ifadeyle iç müşteridir. İç müşterilerin aidıkları hizmetten

memnuniyetleri, hizmetin asıl alıcısı olan dış müşteriye de önemli ölçüde

yansımaktadır. Kurum hiyerarşisinde yer alıp, birbirine hizmet sağlayan herkes bir

diğerine göre iç müşteri konumundadır. TKY yaklaşımında iş arkadaşlıkları iç

müşteriler olarak adlandırılır.İlköğretim okullarında ikinci kademe öğretmenleri

(branş öğretmenleri) birinci kademe öğretmenlerinin (sınıf öğretmenleri) iç müşterisi

konumundadırlar. Çünkü, ikinci kademeye başlayan öğrencilerin hazırbulunuşluk

düzeyleri, ikinci kademe öğretmenlerinde memnuniyet ya da memnuniyetsizlik

yaratacaktır. Yine benzer şekilde bütün öğretmenler, okuldaki program geliştirme,

ölçme-değerlendirme gibi birimlerin sundukları hizmetlerin alıcısı konumundadırlar.


Okulun yasal düzenlemelerinde görevleri tanımlanmış çalışanlarının karşılıklı

ilişkilerinin tamamında iç müşteri olma özelliğinden sözedilebilir. Fakat, Ensari’nin

(1999) de vurguladığı gibi, okulun asıl hedefi, temel odaklanması dış müşterileri olan

öğrenciler, veliler, iş piyasası ve toplumdur.

Eğitimin temel işlevlerini hatırlayacak olursak eğitim kurumlarının ürününün

esas alıcılarının kimler olduğunu görebiliriz. Yani bir anlamda eğitimin pazarı

nelerden ve kimlerden oluşmaktadır sorusunun yanıtıdır bu.

1. Toplum, eğitim kurumlarından, toplumsal sürekliliğin sağlanması için

kültürel mirasın yeni nesillere aktarılmasını, bireyin

toplumsallaştırılmasını, toplumun bir üyesi haline getirilmesini, bireylerin

Anayasa’da ifadesini bulan siyasal yapıya bağlı vatandaşlar olarak

yetiştirilmelerini talep etmektedir. Bunun yanında, yenilikçi ve toplum

kültürünü geliştirecek bireyler yetiştirilerek daha iyi bir dünya

yaratılmasına katkı sağlanmasını beklemektedir.

2. İş dünyası, eğitim kurumlarından yetişmiş insan gücü istemektedir.

İşverenler, kurumlarında kalite ortamına ortaklık edebilecek çalışanlar

görmeyi arzulamaktadırlar.

3. Birey ve aileler, ilgi ve yetenekler doğrultusunda yönlendirilmelerini,

seçilmelerini ve geliştirilmelerini istemektedir.

Özetle toplum ve onu oluşturan kurumlar; iş dünyası, aile ve bireyler eğitim

kurumlarının ürününün pazarını oluşturmaktadır.

Kalitesiz bir üretim pazarsız bir ürün demektir. Yani, eğitim kurumlarında

toplumun beklentilerine uygun davranışları kazanamayan birey toplumun bir üyesi

haline gelemeyecektir.

Endüstrinin, iş piyasasının ihtiyaç duyduğu özellikleri kazanamayan birey iş

dünyasında yer bulamayacaktır. Böylece diplomalı işsizler ordusu yaratılacaktır.

İlgi ve yetenekleri doğrultusunda yetiştirilemeyen birey mutsuz olacaktır.

İşletme ne üretirse onu satar yaklaşımı eğitim kurumları açısından da geçersiz

bir yaklaşımdır. Kaynaklar kullanılarak ürettiği fakat kullanamadığı ürün verimsizliğe

yol açmaktadır. Eğitim kurumları da pazarın istediklerini üreterek kaliteyi, dolayısıyla

verimliliği sağlamalıdır.


Toplam Kalite Yönetiminin Evrimi

TKY’nin ortaya çıkışı örgüt ve yönetim kuramlarındaki bir dizi değişimin ve

gelişimin sonucudur. En eski yönetim modeli olan mekanik model, örgütü bir makine

olarak görmekteydir. Çalışanlar ise makinenin birer parçası olarak

değerlendirilmektedir. Bu parçalar her an değiştirilebilir nitelikte olup, kendilerinden

sadece verilen görevi yerine getirmeleri istenmektedir. Mekanik modelden sonra

gelen biyolojik model, örgütü bir organizma olarak görmektedir. Bir beyin vardır;

ancak beyin üst kısma aittir. Çalışanlar eller ve ayaklar gibidir. Çalışanlar işlerini

beynin daha önceden programlanmış bilgi akış sistemleri vasıtasıyla başarılmasını

istediği biçimde yürütürler. Sosyal model ise örgütü bir toplum olarak görür. Örgütün

içindekiherkesin bir fikre sahip olması gerekir. Yönetimin uğraşısı genel amaca

ulaşmak için insanlar arasına karşılıklı etkileşimi sağlamaya yönelik olacaktır.

(Morgan, 1997). Sosyal modelin temel kavramı ABD’den çıkmasına karşın ilk

başarılı uygulama Japonya’daki Toplam Kalite Yönetimi ile olmuştur.

Kalite kontrolünün başlangıcını 19ncu yüzyılın sonlarına değin götürmek

mümkündür. Üretimin daha çok küçük imalat atelyelerinde yapıldığı bu dönemde

ürünün kalite sorumluluğu, doğrudan işi yapan işçiye aitti. Yani herkes yaptığı işi

kontrol ediyordu.

20nci yüzyıl başlarında atelyelerin yerini büyük ölçekli fabrikalar alınca

geleneksel atelye yönetimi yetersiz kaldı. F. Taylor'un Rasyonel İnsan, Bilimsel

İşletme yaklaşımları kullanılmaya başlandı. Aşırı iş bölümüne dayanması ve

çalışanlara birer makine gözüyle bakılması bu yaklaşımın en belirgin özellikleriydi.

Bu dönemde kalite kontrolü, işçilerin bağlı olduğu "ustabaşlarına" verildi.

Birinci Dünya Savaşı yıllarında imalat sistemlerinin daha da karmaşık hale

gelmesiyle "ustabaşların" kalite kontrolü işini tek başlarına yapmalarının mümkün

olmadığı görüldü. Muayneciler tayin edildi. Bu uygulama 1930'lu yıllara kadar devam

etti.

Üretim miktarının artması ile kalite kontrol yaklaşım ve yöntemleri de değişti.

Her bir ürünün tek tek muaynesi mümkün olmayınca istatiksel yöntemler

kullanılmaya başlandı. İstatistiksel Kalite Kontrolü (İKK) ilk kez Bell

Laboratuarlarında (1930) Dr. W.A. Shewhart tarafından başlatıldı. Kullanılan bu

yöntemde; üretimin %100'ünü muayne etmek mümkün olmadığından, örneklem alıp,


bu örneklem üzerinde yapılacak, elde edilecek istatistiklerle üretim partisinin

tamamının kalitesine ilişkin istatistiksel bir çıkarım yapılır.

Önceleri ürün kalitesinin kontrolüne ağırlık veren İKK, İkinci Dünya Savaşı

sonrasında ise İstatistiksel Süreç Kontrolü (İSK) yönünde gelişmeye başladı. W.

Edward Deming ve J. M. Juran kalite gelişiminin bu alandaki öncüleri oldular.

Özellikle Japonya'daki kalite geliştirme sürecine büyük katkıda bulundular.

Toplam Kalite Kontrolü (TKK) kavramını ilk kez, 1957'de A.V. Feigenbaum

yayınladığı bir makalede kullandı. Kalitenin, sadece Kalite Bölümünün değil, çalışan

herkesin sorumluluğu olduğu fikrini ortaya attı. Böylece, Toplam Kalite Kontrol devri

başlamış oldu.

Toplam Kalite Kontrolünü kullanarak başarılı sonuçlarını ortaya koyanlar ise

Japonlar oldu. 1962 yılında Ishikawa, Toyota fabrikalarında uyguladığı ve

Feigenbaum'un TKK anlayışından bazı noktalarda farklılık gösteren yeni yönetim

şekline "Firma Çapında Kalite Kontrolü (FÇKK)" adını verdi.

Japonların FÇKK yoluyla elde ettikleri rekabet üstünlüğü ABD'de paniğe

neden oldu. Bunun sonucunda ABD firmaları da Toplam Kalite yaklaşımlarına önem

vermeye başladılar.

Bugün TKK, sadece kalite geliştirme amacıyla kullanılan bir yaklaşım

olmaktan öte, firma kalitesini simgeleyen, bir yönetim kontrol sistemi olarak kabul

edilmekte ve daha çok Toplam Kalite Yönetimi (TKY) adı ile anılmaktadır.

Kalite anlayışının yukarıda açıklanan TKY’ye uzanan evrimi Şekil 1’de

gösterilmiştir.

KALİTE MUAYENE

KALİTE KONTROL *Önleme *İstatistik Yöntemler

KALİTE GÜVENCESİ

*Önleme *ISO 9000 *Belgelendirme

TKY *Yaşam biçimi *Katılımcılık *Müşteri odaklılık *Sürekli gelişim *Sorun çözme *Süreç geliştirme *Yetki devri *Yönetim geliştirme

Şekil 1: TKY’nin evrimi

Kalite hareketi ABD’de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada

oluşmuştur (Şekil 2). Uygunluk Kalitesi aşaması olarak bilinen dönemde W. E.


Deming ve P. Crosby gibi uzmanlar süreç kontrollerine ve sıfır hata programlarına

ağırlık verilmesini savundular. Şirketler ilk defada doğru yapmanın daha düşük

maliyetle daha iyi ürünler yaratacağının bilincine varmışlardı. Ne yazık ki salt

uygunluk kalitesi güden şirketlerin başarılı olamayacağı görüldü. Sıfır hata her zaman

müşterileri tatmin etmedi. Şartnameler hatalı olabilirdi veya her zaman müşterilerinin

satın almak istediklerini yansıtmayabilirdi. Müşteri odaklı olmanın gereği

doğrultusunda ikinci aşama olan Müşteri Memnuniyeti aşamasına geçilmiştir.

Müşterilerle yoğun iletişime ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesine özel önem

verilmeye başlandı. Anketlerle belirlenen müşteri memnuniyeti doğrultusunda kalite

ödülleri verilmeye başlandı. Rakip firmaların müşterilerine ulaşma güçlüğü, ürünün

rakip firmanınkilerle kıyaslanmasındaki eksiklikler üçüncü aşama olan Rakiplere

Göre Pazarda Oluşan Kalite ve Değer aşamasına geçildi. Kalite ödül kiriterleri

müşteriye hizmetin çok iyi ölçütleri olabilir, ancak örgütün yönetimi için komple bir

rehber değildir. Bunun sonucu olarak Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi aşamasına

geçildi. Kuruluşlar bu aşamada, ilk üç aşamada öğrendiklerini temel alarak stratejileri

ve toplumdaki rollerini geçmişten daha iyi düşünme ve anlama fırsatını elde ettiler.

Müşteri Memnuniyeti

Zaman

Uygunluk Kalitesi

Müşteri Memnuniyeti

Pazarın Algıladığı Kalite ve Değer

Müşteri İçin Değer Yönetimi

Şekil 2: Kalite hareketinin gelişimi


Toplam Kalite Yönetimi ve Temel Görüşleri

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) en genel ifadeyle şöyle tanımlanmaktadır:

TKY, müşteri tarafından tanımlanan kaliteye öncelik verilerek verimliliği artırmayı,

çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm

süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim sistemidir.

Geniş katılımlı kalite yönetimi olarak da ifade edebileceğimiz TKY; “bir

kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli

iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde,önceden

belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendilerinden

beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile karşılanarak işletme performansının

iyileştirilmesi stratejisi” şeklinde tanımlanmaktadır (Peşkircioğlu, 1995).

Toplam Kalite yaklaşımı, sadece üretilen ürün ve hizmetin değil, bir bütün

olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini arttırmayı amaçlamaktadır. Kuruluşların

TKY ile çok daha yüksek rekabet gücüne ulaşabildikleri bir gerçektir. Ancak bu

yaklaşım; yönetim anlayışı, felsefesi, örgüt yapısı ve yöntemler ile bir bütündür. İnsan

faktörünün ön plana çıkarıldığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu sistemde, temel

ögelerin eksiksiz uygulanması ile başarı gerçekleşebilir. Bu temel ögeler:

1. “Hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak yaklaşımını benimsemek.

2. Kurumun işleyişinin her boyutunda verilerle çalışmak, ölçmek ve

istatistiksel yöntemlerle değerlendirmek.

3. Grup çalışmalarının TKY’nin ayrılmaz bir parçası olduğunu kabul ederek,

örgütteki görevleri bu çalışmaları destekleyecek şekilde dağıtmak.

4. İşletmedeki bütün planlama ve uygulama çalışmalarını “sürekli gelişme”

anlayışına uygun olarak düzenlemek (Tümer, 1995).

Toplam Kalite Yönetiminin temel görüşleri aşağıda özetlenmiştir:

1. TKY gelişime yönelik sürekli değişimi temele alır, başarısı değişimden

geçer. Eğer eski paradigmaları yeni gerçeklere uygulamakta ısrar edersek

geri kalmaya da devam ederiz.

2. TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreçtir.

3. TKY, müşteri isteklerini ve gereksinimlerini kuruluşun amacı olarak görür.

4. TKY'de müşteri sadece son ürünü alan kişi (dış müşteri) değildir.

Müşteriler, dış tedarikçilerden başlayıp, sistem süreci içindeki her işlevsel


ve destek grubundaki iç müşteriler (bir önceki alt sistemden iş alan her

birim ya da ikisi) ve dış müşterilerdir. Ve her müşteri kendinden bir

sonraki alıcıyı hoşnut etmekle sorumludur.

5. TKY'de geleneksel yönetimlerden farklı bir "kalite- verimlilik- maliyet-

kar" yaklaşımı izler. Kaliteye öncelik verilerek, verimlilik arttırılacak,

maliyetler düşürülecektir. Yüksek kaliteli ürünler, daha düşük fiyatlarla

tüketiciye sunularak pazar payı ve kar arttırılacaktır.

6. TKY'de gelişme kaynağı, teknoloji olanakları dışında "kalite için çalışan

insandır".

7. TKY'nin felsefesine uygun bir örgüt ortamı yaratmak, davranışlarda ve

olanaklarda gerekli değişimi sağlayacak nitelikli ve sürekli bir eğitim ve

özendirmeden geçer.

Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi

Toplam Kalite Yönetimi sadece kaliteyi ve verimliliği öngören bir sistem

değildir. Bir sistem bütünlüğü içinde bir örgütün ve onun etkinliklerinin tüm

yönlerinde; insan davranışlarında, süreçlerde uygulanan yöntem ve tekniklerde,

çalışma ortamında, ürün ya da hizmette, yani bütünüyle örgüt kültüründe sürekli

gelişim için değişimi esas alan bir felsefedir.

• Temel amaç: Varlığını sürdürmek: Rekabet koşullarında ayakta kalabilme

savaşımı. Kar etmek için ayakta kalabilmek gereklidir.

• Sağlıkli bir altyapı güvencedir: Hayatta kalma savaşımı sağlam bir temele

oturtulmalıdır. Bu sağlam temel, örgütün üretim ve yönetim elemanlarının,

kusursuz bir yapı (sistem) oluşturacak şekilde tasarlanmış olmasıyla ve bu

elemanların birbiriyle uyumlu, düzenli bir şekilde çalışmasıyla

sağlanabilir.

• Müşteri tatmini: Örgütlerin yaşam kaynağı müşterileridir. Bu yaşam

kaynağını elde etmek ve korumak için kendisine sunulan hizmet ve

ürünlerden memnun olmasını sağlamak gereklidir.

• Kalitenin tanımı: Kalite müşterinin istediğidir. Uygun kalitede ürün ve

hizmet ile müşteri korunur, yenileri kazanılır.


• Kalite herkesin sorumluluğudur: Kalite, sadece operasyonel düzeydeki

personeli değil, örgütün bütününü kapsayan bir olgudur, dolayısıyla

"Toplam" olarak ele alınmalıdır.

• Gelişmek için sürekli değişmek gerekir: Değişime uyum sağlama varlığını

sürdürmenin koşuludur. Değişme ve gelişme için "Nasıl daha iyi olabilir?"

sorusuna yanıt aranmalıdır.

• Önce insan: "Bu iş nasıl daha iyi yapılabilir? sorusuna en iyi yanıtı, ancak

o işi yapan insan verebilir. Tüm çalışanların kendileriyle ilgili kararlara

katılmaları sağlanmalı, yaratıcılıklarını kullanabilecekleri ortamlar

hazırlanmalıdır.

• Her kurumun bir müşterisi vardır: Dolayısıyla TKY'nin felsefe, ilke ve

araçları her kurum için geçerlidir.

Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri

Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming

Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır. Bu 14 ilke eğitim kurumlarına

uyarlanmış şekliyle aşağıda sunulmuştur:

1. Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için örgütün amaçlarında süreklilik

oluştur. Eğitim sisteminin vizyonu, sistemi oluşturan bütün ögeler

tarafından açık bir şekilde anlaşılmalı ve paylaşılmalıdır. Vizyonumuz

kutup yıldızı gibidir. Tüm çabalar ona yönelik olarak gerçekleşir. Vizyon,

“ne yaratmak istiyoruz?” sorusunun yanıtıdır. Yani, yaratmak istediğimiz

geleceğin resmidir. TKY’ni uygulama çabasında olan bir okul için örnek

bir vizyon şu şekilde ifade edilebilir: Mezunlarımızın tamamı alındığı işte

ya da devam ettiği bir üst öğretim kurumunda başarılı olacak. Okulu terk

eden ya da başarısız olan hiçbir öğrenci bulunmayacak. Bu özelliklerinden

dolayı mezunlarımızın, iş dünyasının, velilerin okulumuza olan maddi ve

manevi desteği artarak devam edecek. İyi bir vizyon ifadesi nereye

ulaşmak istetiğimizi, ulaştığımızda bunun nasıl anlaşılacağını açıkça ifade

edebilmelidir.

2. Yeni bir felsefe benimse. Alışılagelmiş davranış ve düşünme biçimlerini

terkedin. Öğretmen ya da konu merkezli yaklaşımlardan, öğrenci merkezli


yaklaşımlara hareket edebilirsiniz. Mevcut eğitim ortamlarını, yöntemleri,

araç-gereci her öğrenciyi başarılı kılabilecek yeni öğrenme-öğretme

stratejileri ile değiştirebilirsiniz.

3. Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son ver.

Öğretmenleri ve öğrencileri sürekli olarak testler, notlar ve programa

uygunluk temelinde değerlendirmekten vazgeç. Öğrenenleri kendi bireysel

ilerlemelerini, kullanılan öğrenme araç ve yöntemlerini değerlendirmeleri

konusunda yetkelendir.

4. Öğrencilerin sınıf içindeki bireysel başarılarını (sınavlardaki başarılar,

sorulan sorulara verilen yanıtlar) ödüllendirmeye son ver. Bunun yerine

öğrencilerin birlikte kavradıklarını ve birlikte başardıklarını ödüllendir.

5. Kaliteyi ve verimliliği artırmak için kurumdaki üretim ve hizmet

sistemlerini sürekli olarak geliştir. Öğrenme-öğretme sürecini, eğitim

destek hizmetlerini sürekli olarak iyileştir.

6. İş başında eğitimi kurumsallaştır. İşbaşında eğitim, verimliliğin

anahtarıdır. Yeterliğe, yetkelendirmeye, gelişmeye katkı sağlayacak

alanlarda ve konularda hizmet-içi deneyimler sağla. Her birey yerine

getirdiği işten, ulaştığı sonuçlardan ve eğitim alanındaki yeni araştırma ve

bulgulardan sürekli birşeyler öğrenmelidir.

7. Liderliği tesis et. Bir sistemin geliştirilmesi, sistemin kendisinin

değiştirilmesi ile mümkündür. Bu görev öncelikli olarak sistemi

yönetenlerin sorumluluğudur. Sistemde liderin görevi, herkesi mükemmele

doğru yönlendirmektir. Okul sisteminde de liderin görevi, bireysel

farklılıkların sınırlılığında okulda bulunan her öğrencinin potansiyelinin en

üst düzeyde kullanılmasını sağlamaktır

8. Korkuyu ortadan kaldır. Korku, bir sistemin gelişmesi önündeki en önemli

engeli oluşturur. Okullarda çoğu zaman öğretmenler ve diğer çalışanlar

suçlanabilecekleri ya da tepki görecekleri korkusuyla yaşanan problemlere

değinmekten kaçınırlar. Korkunun egemen olduğu bir örgütte hiçbir zaman

gerçek liderlik tesis edilemez. Yönetici de yol gösterme, rehberlik görevini

yerine getiremez. Okul yöneticileri her türlü önerinin değerli olduğu ve

takdir edileceği konusunda okulu oluşturan ögelerin tamamını ikna

etmelidir. TKY’deki temel sayıltı herkesin elinden gelenin en iyisini


yapmak istediğine ilişkindir. Buna rağmen kalite yoksa bu işi yapanların

değil sistemi oluşturanların suçudur.

9. Bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldır. Deming’in bu dokuzuncu

ilkesi ile birinci ilkesi arasında bir ilişki olduğu söylenebilir. Okulun

vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerde büyük ölçüde farklı

birimlerin bir arada takım halinde çalışması gerekecektir.

10. Slogan, nasihat ve sayısal hedefleri kaldır. Yöntem göstermeden ve yeterli

olanaklar sağlanmadan hiçbir hedefin anlamı yoktur. Bu tür kotalar,

sayısal kurum içinde rekabete yol açıp düşmanca ilişkilere neden olabilir.

11. İş kotalarını ve hedeflerle yönetimi kaldır. Günlük üretim miktarı gibi iş

standartları kalite ve verimliliği olumsuz etkiler.

12. Çalışanların, elde ettikleri başarılarla gurur duymalarını engelleyen

unsurları ortadan kaldır. Etkili bir iletişim ortamı oluşturmak ve yönetici

ve deneticilerin önemsemeyen tutumları, karara katmama,

bilgilendirilmeme, düşük ücret gibi motivasyonu yok edecek unsurları

ortadan kaldırmak yaşamsal önem taşımaktadır.

13. Zengin bir eğitim ve kendini yenileme programı oluştur. Güçlü bir eğitim

ortamı oluşturunuz ve herkesin kendi kendini yetiştirmesini teşvik ediniz.

14. Dönüşümü gerçekleştirmek için sistemdeki herkesin katılımını sağla.

Paylaşılan vizyona herkesin kendi çapında katkı yapmasını sağla.

Sürekli Gelişme

Rekabet ortamında başarılı olan örgütler sürekli olarak kendilerini yenileyen

ve hızla değişen örgütlerdir. Müşterilerilerine sundukları ürün ya da hizmetin

kalitesini sürekli olarak geliştirmeyi hedef alan değişiklikleri yapabilen örgütler kalıcı

olabilirler. Sürekli gelişme;

1. Ürün ya da süreçlerde yenilik yaratılarak (buluş) ya da

2. Var olanı iyileştirerek (kaizyen) sağlanabilir.

Buluşçuluk:: Araştırma-Geliştirme (AR-GE) faaliyetleri yoluyla eskinin

kaldırılıp, yeninin ortaya konmasıdır. Buluşçuluk yaklaşımı ile ani ve büyük

sıçramalar yapmak mümkündür. AR-GE yatırım gerektiren bir faaliyettir. Bu

yaklaşımda ürün ya da hizmet uzun süre standardını korur. Fakat, bu sırada AR-GE

faaliyetleri devam etmektedir. Yeni bir buluş gerçekleştirildiği zaman, bu yenilik eski


uygulamaları ortadan kaldırır. Standartları değiştirerek yeni bir çalışma düzenine

geçilir. Ya da yeni bir ürünün üretilmesine başlanır. Buluş yaklaşımı ile gelişme

büyük yatırımları, zorlu araştırmalar, teknik bilgi birikimi, üstün yaratıcılık ve

yetenek gerektirir. Her bir buluş gelişme yönünde büyük sıçramalar sağlar.

Iyileştirme (Kaizen): Japonların uyguladıkları bir bir sürekli gelişim

yaklaşımıdır. Kai (Değişim) ve Zen (Daha iyi) sözcüklerinden türetilen Kaizen

kavramı bir yaşam felsefesini ifade eder. Kaizen felsefesine göre bugünün dünden

daha iyi olmasını sağlayacak şekilde çaba gösterilmelidir. Yapılacak iyileştirmenin

boyutu önemli değildir. Çünkü küçük küçük değişikliklerin birikerek, zaman içinde

önemli gelişmeler sağlayacağına inanılır. Kaizyen yaklaşımı ile sağlanan gelişme

eskiyi bir anda ortadan kaldırmaz, mevcut düzende yapılan uyarlamalar ile büyük

yatırımlar gerektirmeyen ufak değişiklikler yaratır.

Kaizen'in Buluşçuluktan farklı olan diğer yönleri ise, değişimin

Laboratuarlarda değil, atölyede, ofiste bizzat işi yapanlar tarafından

gerçekleştirilmesi, herkesin yaratıcılığına fırsat vermesi ve bireysel çabalarla birlikte,

daha çok ekip halinde çalışmaktan güç almasıdır.

Takım Çalışmaları Yoluyla Sürekli İyileştirme

Sürekli gelişmeye yönelik iyileştirme çabaları içinde en etkili çalışma şekli

takım çalışmalarıdır. Etkin bir TKY kültürü oluşturabilmek için takım çalışmasının

yaygınlaştırılması ve kurumun tüm düzeylerinde ve karar verme, problem çözme

aşamalarında etkili olarak kullanılabilmesi gereklidir.

Takımlar kalite iyileştirmenin lokomotifi olarak işlev görürler. TKY

kurumunu, birbiri üstüne inşa edilmiş takımlar olarak düşünmek mümkündür. Herbiri

bir sorunu çözmek üzere çalışan ve küçük projeler üzerinde kalite iyileştirme

çalışmaları yapan takımlar, ya var olan bir süreci geliştirecek ya da bir yenisini

tasarlayacaktır.

İyi çalışan bir kurumda, birbirlerinin alanlarını da kapsayan çok sayıda takım

olmalıdır. Bu takımlar sadece akademik personel ya da destek personeline özgü

olmamalıdır. Akademik ve akademik olmayan destek elemanlarından oluşan karma

takımların çok önemli rolleri olacaktır.

Yüksek performanslı takımların aşağıdaki özelliklere sahiptir:

1. Paylaşılan amaç ve vizyon anlayışı,


2. Açık iletişim,

3. Güven ve karşılıklılık,

4. Yaratıcı faydalı çatışma,

5. Uygun çalışma Yöntemleri

6. Uygun liderlik,

7. Düzenli aralıklarla gözden geçirme ve değerlendirme,

8. Kişisel gelişime fırsat vermek ve teşvik etmek

9. Diğer takımlarla sağlam bağlar

Takım çalışması, yönetimin çalışanlara olan güvenini gösteren ve bu yolla,

onlara karar verme, problemleri düzeltme fırsatını vererek kalitenin iyileşmesi,

verimliliğin artması gibi konularda sorumluluk yükleyen bir çalışma şeklidir. Toplam

Kalite Yönetimi sistemi içinde çeşitli biçimlerde isimlendirilen (Süreç İyileştirme

Takımları, Bölüm İyileştirme, Takımları, Görev Ekipleri gibi) ve uygulanan takım

çalışmalarından yararlanılabilir. Kalite Çemberleri TKY sisteminde uygulanan en

etkili takım çalışmasıdır.

Kalite Çemberleri

Kalite çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı

olarak çalışan sayıları beş ile on kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu

küçük bir gruptur. Kalite çemberleri isletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren

konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için

oluşturulmuş bir grubu ifade eder. Böyle gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek

sorunlara değişik çözümler bulmaya çalışırlar (Efil, 1999). Kalite çemberlerine ilişkin

bazı özellikler şu şekilde sıralanabilir:

1. Üye sayısı: Çember üyelerinin sayısı etkin bir grubun oluşması için 5 veya

daha çok, grubn canlılığını sağlamak için 10 veya daha az üyeden

oluşmalıdır.

2. Gönüllü olma: Kalite çemberinde yer alan üyeler gönüllü kişilerden oluşur.

Başka bir deyişle yalnız gönüllü kişilerin bir araya gelmesiyle kalite

çemberi oluşturulur.


3. Süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı

kalmaktadır. Değişik sorunları ele alan çember üyeleri çember varolduğu

müddetçe birlikte çalışır ve çözümler üretirler.

4. Düzenli Toplantılar Yapmak: Toplantılar düzenli olarak her hafta veya

onbeş günde bir yapılmaktadır. Toplantı süresi yarım saatten iki saate

kadar değişmektedir.

5. Lider ve Çember: Çember bünyesinde yer alan lider, bir ekip şefi olarak

algılanmalıdır. Emir veren, cezalandıran bir konumda değildir (Efil, 1999)

Kalite çemberlerinin oluşturulmasının çeşitli amaçları vardır:

• Çember üyelerinin kendi etkinlikleri ile ilgili karşılaştıkları (çalışma

koşulları, verimlilik, güvenlik) problemleri belirlemek, analiz etmek ve

çözümler sunmak konusunda teşvik edilmesi ve sonuçta etkin bir takım

ruhunu gerçekleştirmek,

• Bireylerin motivasyonunu arttırmak,

• Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak,

• Bireyleri etkin bir katılmayla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması

yönünde teşvik etmek,

• Örgüt içerisinde iletişimi daha etkin hale getirmek

• Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek,

• Yönetici-işçi lilişkilerini arttırmak,

• İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmak (Efil, 1999)

Kalite Çemberi uygulaması için gerekli olan koşullar şunlardır:

• Üst yönetimin, katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim biçimini

benimsemiş olması ve çemberlerin yararlı bir yönetim biçimi olacağına

inanması,

• Örgüt ikliminin ılımlı olması. Ücret, işçi-işveren ilişkileri gibi konularda

büyük sorunların olmaması.

Yönetim, kalite çemberi çalışmalarının başarısı için şu sorumlulukları yerine

getirmelidir:

• Yönetim, çalışanların katılımcı çalışmasına açık olmalıdır (işi yapan bilir,

önerileri dinleme ve uygulama vb.)


• Yönetim, gerekli yapıları sağlamalıdır (rehber, toplantı odası, malzeme,

başkalarıyla işbirliği vb. koşulları hazırlama),

• Yönetim, gelişmelerin görülmesi için sistemler oluşturmalı (tanıtım ve

takdir sistemleri).

Kalite çemberleri çalışmalarında beyin fırtınası, akış şemaları, balık kılçığı,

pareto analizi, yayılma diyagramı, Deming döngüsü, histogram, kontrol şeması,

eğilim diyagramı, güç alanı, beş neden yöntemi, çapraz etki matrisi, kontrol listeleri

gibi teknikler etkili şekilde kullanılabilir.


KAYNAKLAR

Akal, Z. (1995). Toplam kalite yönetimi ve performans ölçme değerlendirme

sistemleri. Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 83-108.

Cafoğlu, Z. (1996). Eğitimde toplam kalite yönetimi. İstanbul: Avni Akyol Ümit

Vakfı

Efil, İ. (1999). Yönetimde kalite çemberleri ve uygulama örnekleri. İstanbul: Alfa

Yayınları

Ensari, H. (1999).21.Yüzyıl okulları için toplam kalite yönetimi. İstanbul: Sistem

Yayıncılık

Ersen, H. (1997). Toplam kalite ve insan kaynakları yönetimi ilişkisi. İstanbul: Sim

Matbaacılık

Everard, K. B., Moris, G. (1996). Effective school management. London: Paul

Chapman.

Kaufman, R., Zahn, D. (1993). Quality mangement plus. London: Corwin Press,Inc.

Morgan, G. (1997). Images of Organization. New York: Sage Publications

Peşkircioğlu, N. (1995). Toplam kalite yönetimi ve katılımcılık. Verimlilik Dergisi,

Özel Sayı, 31-40.

Soylu, K., Soylu, F. (1998). Toplam kalite yönetimi sözlüğü. İstanbul: Beyaz

Yayınları

Tan, S. (1995). Toplam kalite ve verimsizlik. Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 7-16.

Tümer, S. (1995). Toplam kalite yönetiminde kuruluş organizasyon yapısı. Verimlilik

Dergisi, Özel Sayı, 41-66.

Weaver, C. (1997). Toplam kalite yönetiminin dört aşaması. İstanbul: Sistem

Yayıncılık

Education

Toplam kalite yönetimi