Embed Size (px)
Citation preview
���
Endringsledelse:��
Hva ville jeg lagt vekt på hvis jeg var leder i politiet og skal gjennomføre endringer?�
��
Foredrag på Lederkongress for Politiets Fellesforbund �den 16. september 2015�
��
Tom Karp�Professor i ledelse�
Temaer
1. Endringspresset 2. Erfaringer med endringer 3. Planlegge endringsprosesser 4. Lederskap 5. Konklusjoner og råd
Et økende endringspress: • Næringsliv:
– Økende endringspress, turbulens i markeder, konkurransepress, kortere livssyklus, økende kompleksitet
• Offentlig sektor: – New Public Management: desentralisering, strategisk
ledelse, teamledelse, mål og resultatstyring – Post New Public Management: styring, kontroll,
sentralisering – New Public Leadership: samarbeid, samfunnsverdi
• Politiet – Reformer: struktur, kultur, holdninger, ledelsesutøvelse – Ledelsesutøvelse profesjonaliseres/moderniseres
Strukturelle endringer i offentlig sektor seneste år
• Helseforetakene • Oslo universitetssykehus • NAV • Kommunestruktur • U/H sektoren • Jernbanesektoren
• Og….Politireformen
Analysene • Gjørv rapporten: Det som skilte det som gikk godt fra det som
gikk dårlig 22. juli var i hovedsak knyttet til holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gitt.
• Politianalysen: Norsk politi er stengt, fraværende og dyrt. Færre
distrikt, konsentrere om kjerneoppgaver, mer operativ politikraft og bedre styring av ressursene.
• Nærpolitireformen: større enheter, styrket spesialisering og mer mobilitet, bedret slagkraft og bedre tjenester.
Erfaringer med endringer (stort sett empiri fra næringslivet):�
�For mange (50 – 80%) av
endringsinitiativ leverer ikke forventet verdi
Kilde: Ko)er 1995
Hvorfor leverer ikke endringsinitiativ?
1. Endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden.
2. Mange initiativ møter også mye motstand i organisasjonen da menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres.
3. Likeledes er mange endringsinitiativ ene og alene ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er således ofte unødvendige, enten i form eller innhold. «If it ain't broke, don't fix it», sier et gammelt engelsk ordtak.
4. Det er komplekse strukturer og sammenhenger i spill: Med usikkerhet, mange lag og uventede ting som dukker opp, noe som gjør at slike initiativ får et moment i seg selv og tar egne retninger.
Struktur Strategier, visjoner, planer
Systemer, rutiner, prosedyrer
Tankemønstre Følelser Behov
”Sånn gjør vi ting her…“ Verdier og normer
Makt Identitet
Politikultur og endring? • Sterk profesjonskultur. Mange politiledere betrakter seg som en del av
gruppa og identifiserer seg med kollegaene og ikke som ledere (Glomseth 2015)
• Hang til struktur og planer (Johannessen 2015) • Politietaten har en manglende åpenhetskultur (Aas 2015) • Dårlig gjennomføringsevne, endringsvegring, for mange fagledere, manglende
takhøyde/åpenhet, omkamper (stikkord fra div. politiledere samlet av Glomseth 2014/15).
• Ledere har stor betydning for politikulturen og ledere høyere opp i hierarkiet er viktige rollemodeller (Densten 2003; Glomseth & Aaserud 2012)
• Kultur er den største barrieren mot endring (Barton 2004) og reformer bremses pga. politiets korpsånd (Rowe 2006).
• Når det endres dukker politiet unna og graver politiet seg ned i tradisjonelt politiarbeid (Andersson & Tengblad 2009).
• Brytes den ”psykologiske kontrakten” mellom arbeidsgiver og ansatte får det negative effekter for endringer (White & Robinson 2014).
Niccolo Machiavelli (fra Fyrsten):
”Det er ikke noe som er vanskeligere å ta ansvaret for eller mindre sjanse for å få suksess med enn det å lede endring. For den som vil forandre vil alltid ha motstandere blant de som tjente på det bestående, og bare lunken støtte hos de som vil komme bedre ut gitt et nytt regime”.
”The management game”
• Mange ledere ser endring som en utviklingsmulighet og som karrieresprang
• Vekst belønnes (i næringslivet) og ledere føler de stadig må lansere initiativ som fremmer utvikling
• Endring er en god mulighet til å skifte rundt på det ”internpolitiske spillet” og ses derfor på som et godt grep
• En overdreven tro på at bare vi endrer så blir alt så mye bedre • Strukturelle endringer anses ofte som den enkleste veien til å
vise ”handlekraft” (synlige grep = jeg gjør noe!)
5 %: mål, strategier, planer
15 %: posisjon i markedet
80 %: gjennomføringsevne
Kristin Skogen Lund: �Suksess med ledelsesutøvelse er primært en funksjon av
Planlegge prosesser for å:
ü Stabiltetslede ü Strukturere ü Involvere ü Kommunisere (mer)
Stabilitetsledelse
Stabilitetsledelse q Retning og mål q Arbeidsmiljø og
samarbeidsrelasjoner q Avklarte roller, ansvar,
arbeidsdeling og forventninger q Kjøreregler for samhandling q Rutiner, systemer, regler og
forordninger q Ritualer og sosiale prosesser
Struktur: bruk prosjektmekanismer
Dvs. arbeidsnedbryting, planlegging, ressurser, kostestimering, budsjett, risikoanalyser, rapportering,.. Masteroppgave peker på den utstrakte bruken av prosjektverktøy i Politiet (Bruusgaard 2015), dvs burde ha gode erfaringer med dette.
Men, prosjekter må ha tilstrekkelig finansiering og kompetanse
• Kronikk i Aftenposten 02.07.15: Plan- og rammeskrivet fra politidirektoratet for 2016 sier at reformen skal gjennomføres samtidig som man skal ”opprettholde dagens nivå og kvalitet på oppgaveløsingen” (Wilmann).
• NRK Møre og Romsdal 30.07.15: Arnstein Nilssen politimester i Nordmøre og Romsdal politidistrikt forteller at den økonomiske situasjonen i politiet er svært vanskelig: Eg har vore i politiet lenge, men eg har aldri opplevd ein så pressa økonomi som vi har akkurat no, sier Nilssen til NRK.
• Uten tilførsel av ekstra midler øker sannsynligheten for at reformen ikke leverer forventet verdi, eventuelt at kvaliteten på tjenestene faller.
• Det samme vil også gjelde kompetanse, særlig når det gjelder det å lede og styre endring.
”Hjemme-alene fest” for konsulentbransjen?
Et råd: etabler en sentral ”endringstask force”/ekspertgruppe/apparat som kan ledelsesstøtte til distriktene der det trengs
Prosesser som involverer • ”Planer betyr ingenting,
planlegging betyr alt” (Herman von Moltke, 1800-tallet en gang…)
• Skape arenaer for forståelse og erkjenne at den enkelte trenger tid til å danne seg sin oppfatning (Stensaker mfl, 2004)
• Det finnes en flora av prosessverktøy som kan brukes til slikt… Men må settes av tid og ressurser.
Kommunikasjon • Kommunikasjonsstrategi: hva, til
hvem, når, hvordan, hyppighet…
• Retorikk: logos, etos, patos,..
• Tydelighet: et språk den jevne medarbeider forstår (metaforer, sammenlikninger, jobbhverdag relevant)
• Det gjengse rådet fra kommunikasjons-eksperter: vær ærlig, hold løfter (integritet)
Lederskap:
ü Være rollemodell ü Ta lederskap i ”sannhetens øyeblikk” ü Viktigheten av mellomledere ü Evne å lede i motstand
”Virkeligheten”
Ideal-verden
Burde gjøre
Faktisk gjør
Langt unna idealet
– Lederes arbeidsdag er langt unna idealet. Glansbildet er en strategisk og inspirerende leder, men i virkeligheten løper ledere stort sett rundt og løser uforutsette problemer. De bruker mest tid på informasjon og kommunikasjon, kanskje så mye som 60 prosent av sin tid, men bare 10 prosent av tiden på å ta beslutninger.
– Det typiske i en leders arbeidsdag er at det dukker opp en masse uforutsette problemer. Ting skjer, og han eller hun må tilpasse seg.
– Ledelsesutøvelse foregår i situasjoner med mye usikkerhet og uforutsigbarhet. Generelt er forventningen til hva ledere kan få til urealistiske.
Professor Stefan Tengblad ved Högskolan i Skövde avsluttet i 2012 et forskningsprosjekt, basert på 13 undersøkelser fra Sverige og Norge, pluss 21 øvrige studier fra USA, Canada, Holland og Sverige. Noen av deres konklusjoner er:
Forandre =�for andre?
Ghandi: �Be the change you want to see
Være rollemodell
• Walk the talk: ledere må gjøre som de selv sier. Handling er sterkere enn ord
• Lede seg selv: mye tyder på at det å bedre lede seg selv vil redusere gapet mellom det leder sier og det de faktisk gjør
• ”Være det nye”: ledere må representere den nye organisasjonen
• Endre seg selv: Alle ønsker å endre verden, men ingen ønsker å endre seg selv (Leo Tolstoj)
Et forskningsprosjekt: ”Ledelse i sannheten øyeblikk”
(Karp 2010).
• Lederskap må fortjenes • En leder må få en rett til å lede, en rett
til å bruke makt
• Tillit, respekt, autoritet,…
Ledelse i ”sannhetens øyeblikk”:
• Hva du gjør, men at du gjør noe
• Hvem du er, men at du er noen
• Hva du står for, men at du står for noe • Hva du vil, men at du vil mer enn andre
Spørreundersøkelse i 2008 av 343 norske politiledere (Glomseth)
• De bruker mye tid på administrativ ledelse, ønsker å bruke mer tid på strategisk ledelse og personalledelse.
• De må forholde seg til mange problemstillinger i løpet av en dag og opplever ofte avbrudd.
• De trigges av det å prestere/ha ansvar/nå mål/påvirke og utvikle andre og seg selv.
• De ser ut til å ha en stor grad av klarhet ift. rollen og ansvaret de har. Allikevel ser de ut til å ha identitetsutfordringer: dvs. forholdet mellom en faglig identitet og en lederidentitet er mer uavklart.
• De leder mye på bakgrunn av sin politifaglig ekspertise, dvs. de baserer mye av sin maktbase på ekspert- og kunnskapsmakt (mange har rykket opp innen eget distrikt).
• De sier de legger vekt på relasjonelle forhold som dialog, samarbeid, involvere og en demokratiske lederstil.
NTNU forskningsprosjekt: Viktigheten av mellomledelse
• Lederne NTNU-forskerne studerte hadde selvtillit nok til å handle selv når det var kaos. De gjorde noe selv om de ikke hadde kontroll, og de var åpne for andre løsninger. De tålte å operere under rammebetingelser preget av usikkerhet.
• Et gjennomgående funn i NTNU-prosjektet var at det er viktig å ha ansikt-til-ansikt-kontakt mellom ledere og ansatte: Det fremmer dialog, diskusjon og muligheten for å kunne kommunisere følelsesladede temaer.
Lede i konflikter
• Forskere ved NTNU snakker om konfliktledelse – ikke konfliktløsning – og at ledere bør se på motstand som et virkemiddel.
• Forskerne tar til orde for at ledere må bli bedre til å lede i konflikter, ikke ved å løse dem, men ved å gå inn i konfliktene.
Kan det å ta fatt i vanskeligheter by på lojalitetsutfordringer i politiet?
• Dagens sterke profesjonskultur gjør at mange politiledere betrakter seg som en del av gruppa og identifiserer seg med kollegaene og ikke som ledere (Glomseth 2015).
• Det kommer til å fungere dårlig og gi lite endringsledelse…
Hva sliter norske ledere generelt med?
Kilde: Ukeavisen Ledelse nr. 25, 7. august 2009 og Høst 2009.
tydelig kommunikasjon, klargjøre roller, kritisere, håndtere konflikter, vurdere måloppnåelse , irettesette ved norm- og regelbrudd,…
Nylig avsluttet undersøkelse:�Ikke la det skure-og-gå
• STAMI og UiB: Ansatte tar ledelse for gitt så lenge ledere gjør jobben sin, det ansatte ikke trives med, er hvis lederen ikke gjør jobben sin og lar-det-skure-og-gå
• Kjennetegn på en la-det-skure-leder er utydelighet og uklare mål. Dette er en leder som verken er opptatt av bedriftens mål eller av menneskene i bedriften. Han eller hun gir få tilbakemeldinger, er opptatt av å bli likt og er ofte konfliktsky.
Lede i motstand
Perspektiv for å forstå organisasjoner
Kilde: Bolman & Deal 1984
Når det endres er organisasjoner ikke minst:
• Arenaer for interesse-gruppers kamp om knappe ressurser
• Foregår maktspill, forhandlinger og alliansebygging for å fremme ulike behov, verdier og perspektiver
• Et spill om ressurser, tid, forståelser, oppmerksomhet, maktmidler og posisjon, samtidig som det er høye forventninger og tøffe resultatkrav
Hvorfor ytes det motstand?
• Identitet, behov, trygghet og etablerte maktstrukturer og samhandlingsformer trues
• Mennesker beskytter seg for å sikre sin ”sosiale overlevelse”…
Organisasjoner endrer seg ikke, individer endrer seg
”Ambassadører” ”Motstandere”
Ytre motstand � �
indre motstand
Krigspsykologi
• Carl von Clausewitz brukte begrepet friksjon for å beskrive de vanskeligheter militære ledere møter når de skal gjennomføre planer. – Friksjon inkluderer fare, fysisk utmattelse, tretthet,
pessimisme, usikkerhet, motstand innenfor egne styrker, tilfeldige hendelser, feil, uhell, tekniske vanskeligheter, uforutsette hendelser, uvitenhet, rykter, forvirring, usikkerhet, manglende sammenheng mellom mål og midler, og værforhold.
• Friksjon inkludere også psykologiske faktorer som er virksomme i hvert individ. Psykisk energi er derfor en sentral faktor i bekjempelse av friksjon og som kan transformere det uforutsigbare til aktiva.
Motstandsdyktighet/robusthet
• Takle motstand: senke forventninger, ha evne til å akseptere realiteter, samt ha et optimistisk syn som mulig,…
• Takle usikkerhet og tilpasse seg uvante situasjoner: kontrollere det du kan kontrollere, dvs deg selv, din andel av relasjonene, det du kan gjøre noe med
• Bekrefte seg selv: ikke være avhengig av bekreftelser fra andre for å føle egenverdi.
”Ledelse er en kontaktsport. Ikke delta hvis du ikke vil tør å bli skadet. Det er ingen vits i å skylde på intern-politikken, spillerne, knepene, strategiene og taktikkene, og hva de kan volde av skader, da det er en del av spillet…”
Professorene David Buchanan og Richard Badham ved henholdsvis ved Cranfield og Macquaire Graduate School of Management.
Kan vi driste oss til å si noe veldig generelt om ledelsesutøvelse?
Politiledelse i dag: • ____________ • ____________ • ____________
For å lykkes med endring • Evne å handle (uten å
nødvendigvis ha ”svaret”) • Lede i motstand • Tåle å operere under
usikre og skiftende ramme-betingelser
• Være robust (selvinnsikt) • Ansikt-til-ansikt ledelse • Tørre å være tydelig • Ikke la det skure-og-gå • Være taktisk
Kontekst er viktig:
Suksessfull organisatorisk endring i Norge må praktiseres som en mikrovariant av den norske
samhandlingsmodellen mellom stat, næringsliv og fagorganisasjoner – en skjør fremforhandlet
balansegang mellom ulike interessentgrupper.
Dette er et perspektiv hvor prosessene, handlingene, tempo, tidsperspektivet, konteksten og
formelementene får økt vekt – det konkrete innholdet får mindre. Forrykkes balansen, reduseres
sannsynligheten for et vellykket endringsinitiativ. Kilde: Karp 2014
Temaer
1. Endringspresset 2. Erfaringer med endringer 3. Planlegge endringsprosesser 4. Lederskap 5. Konklusjoner og råd
Konklusjoner og råd: 1. Sannsynligheten for at nærpolitireformen blir krevende å gjennomføre er
stor.
2. Det er mest sannsynlig for lite lokal kompetanse, for lite tid, kapasitet og ledelseserfaring til å takle krevende endringsprosesser. Sannsynligheten for suksess vil øke hvis tilføres ressurser/kompetanse som kan gi lokal ledelsesstøtte.
3. Tilstrekkelig finansiering av reformen må etableres for å unngå reduksjon i kvaliteten på tjenesteproduksjon, dvs. for å sikre trygghet, lov og orden, god beredskap, effektiv etterforskning og forebygging. Planlegg også for at reformen tar lengre tid enn det man tror.
4. Et klart suksesskriteria er lederes evne til å ta lederskap og lede i motstand, samt mellomlederes sentrale rolle som endringsagenter. Korpsånd og lojalitetskultur vil bli satt på prøve.
5. Den ”vanlige” polititjenestemann/kvinne må vies oppmerksomhet. Involverende prosesser, støtte, HR ordninger og annet som kan redusere usikkerhet bør raskt etableres for å minimalisere misnøye og motstand.
