Metalurgia i, segurança iii gestão e qualidade - 105 pag

Cursos Técnicos ProfissionalizantesGestão e Qualidade

Introdução - A qualidade e você

Ambiente de mudança exige planejamento?

Você já tinha lido, ou reparado em manchetes iguais a essas aí de cima?

Podemos afirmar que, já vivemos o século 21, e as transmissões deinformações entre as pessoas, estão cada vez mais rápidas, graças ao meio decomunicação cada vez mais eficiente.

Estar bem preparado, nesse caso, significa não só saber fazer bem as coisas,mas também saber o que as empresas estão fazendo em termos de melhoria daqualidade de seus produtos e serviços. E o que elas estão exigindo de seusfuncionários para que todos alcancem esse objetivo.

A qualidade envolve todo um trabalho de equipe.

Afinal, qualidade é invenção de japonês??

Todo o mundo pensa que essa história de qualidade é invenção de japonês. E apropaganda contribui para isso: você se lembra daquele anúncio na TV que diz.Nossos japoneses são mais criativos que os outros.? Mas, isso não é coisa dejaponês, não. A idéia de qualidade é tão velha quanto o primeiro pote de cerâmicaque o primeiro artesão fabricou milhares de anos atrás. Só que ela foi mudando...


Quando o homem começou a plantar e colher seu próprio alimento, foipraticamente obrigado a construir abrigos duráveis, fabricar roupas, objetos,ferramentas, armas... Então, à medida que os grupos sociais iam se organizando,essas tarefas começaram a ser divididas entre os vários membros dascomunidades.

Aos artesãos de maior habilidade, era reservada a posição de destaque que aimportância do seu trabalho merecia. E eram eles mesmos que avaliavam aqualidade de seu trabalho.

Mas, o que era a qualidade para aqueles trabalhadores? Talvez algo que fosseprático, como um par de sapatos resistente, ou como uma armadura durável, ouainda como uma ferramenta, mas não necessariamente bonito. Podia também seralgo que levasse muitos anos para ser fabricado, como uma porcelana chinesa, ouque se destacasse pela delicadeza do material com o qual era feito, como umaseda, por exemplo. Praticidade, resistência, durabilidade, beleza eramcaracterísticas controladas pelo próprio artesão e, juntas ou separadas, foramdurante milhares de nos, sinônimos de qualidade. Mas, o tempo passou, essa idéiafoi modificada pela Revolução Industrial que começou lá pelo fim do século XVIII, eque introduziu as máquinas na produção de alimentos e produtos. Com isso, foipossível produzir mais alimentos e mais bens para as pessoas consumirem.

Isso modificou totalmente as relações sociais: as pessoas começaram a sair docampo e vir para as cidades à procura de trabalho. As cidades cresceram e novasprofissões surgiram. Dentro das fábricas, a preocupação era com métodos queagilizassem a produção e diminuíssem os custos. A introdução das linhas demontagem e a padronização das medidas foram conseqüências dessaspreocupações.

Durante muito tempo, esse modelo de organização industrial manteve a idéia deque qualidade era ausência de defeitos. Quer dizer, o controle da qualidade eraentão realizado pelo inspetor de qualidade praticamente só depois que o produtoestava pronto.

Foi aí que os japoneses entraram. Do controle de qualidade do produto, elespassaram a controlar a qualidade do processo, quer dizer, tudo o que envolve aprodução de determinado produto, e eliminaram todas as tarefas que nãoacrescentassem características ao produto. Essa foi a grande sacada dos espertosorientais. A depressão econômica gerada pela crise do petróleo na década de 70criou condições ideais para que essa idéia desse fruto. As empresas tiveram que sereorganizar para enfrentar a crise e, por isso, mudou seu modo de administrar seusnegócios. A economia ficou cada vez mais global... O que acontece em Tóquio, ouna Cidade do México nos afeta imediatamente. As empresas competem ferozmenteentre si, e quem não consegue oferecer produtos de qualidade, com custos baixos epreços competitivos, tem que fechar suas portas.


O que é Globalização da economia?

Essa expressão, bastante usada atualmente, está ligada a duas coisas: acordoseconômicos entre nações de modo a limitar o uso de barreiras de impostos queimpedem a entrada de produtos de outros países, e a criação de grandes regiõeseconômicas como a CEE (Comunidade Econômica Europeia), o NAFTA (NorthAmerican Free Trade Agreement, ou seja, Acordo Norte Americano de LivreComércio), o Mercosul, formado por Brasil, Paraguai, Uruguai e Argentina.

E como fica o Brasil nesse cenário?

Bastante preocupado, porque durante muito tempo (até 1990), a economia denosso país foi bastante fechada e controlada. Agora, com a abertura trazida pelasleis votadas a partir de 1990, como por exemplo o Código de Proteção e Defesa doConsumidor, as empresas brasileiras estão começando a se preocupar em fornecerprodutos de melhor qualidade. E isso está acontecendo não só por causa do Código,mas também por causa da entrada de produtos estrangeiros que passaram aconcorrer com os nossos.

Além dessa concorrência, bastante saudável, diga-se de passagem, iniciativas dopróprio governo brasileiro têm ajudado o nosso país a correr atrás do prejuízo. Amais importante de todas, é o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade(PBQP). No próprio documento que descreve esse projeto, fomos buscar o objetivodesse programa, que é: “Apoiar o esforço brasileiro de modernidade por meio dapromoção da qualidade e da produtividade, com vistas a aumentar acompetitividade de bens e serviços produzidos no Brasil”.

Este gráfico, baseado emoutro publicado noInformativo do PBQP dejaneiro de 1995, mostra oaumento significativo deempresas brasileiras quereceberam o certificado deconformidade com asnormas ISO - Série 9000.De apenas 18 em 1990,eram 948 em 1995!


O que é ISO - Série 9000?

É um conjunto de normas elaboradas pela ISO (International Organization forStandardization, ou seja, Organização Internacional para a Padronização), umaorganização internacional com sede em Genebra na Suíça, com a finalidadeexclusiva de tratar questões ligadas à qualidade. Quando uma empresa recebe acertificação, isso significa que o conjunto de seus procedimentos e processos estáde acordo com esse conjunto de normas.

Qualidade - O que é que você tem a ver com isso?

Como consumidor você tem o direito de exigir que as coisas pelas quais você pagatenham, no mínimo, a qualidade prometida pela propaganda. E isso vale tambémpara os serviços prestados pelo Estado nas áreas de saúde, educação e segurança.

No plano profissional, somos clientes dos colegas dos quais nosso trabalhodepende, do mesmo modo que outros colegas são clientes do trabalho queproduzimos.

E o que o cliente espera? Ele espera receber da maneira desejada, seja lá o que forque ele compre ou precise. No mundo dos negócios de hoje, qualidade no sentidode satisfação do cliente não é vantagem sobre o competidor, mas alguma coisa tidacomo certa, isto é, a empresa tem que ter aquele algo mais. Conquistar os clientesé hoje o grande objetivo das empresas para fazer frente à competição.

O trabalhador precisa também ter aquele algo mais, ou seja, ter habilidades queenvolvem coletar dados, analisá-los e organizá-los, fazer diagnósticos, elaborar,propor soluções e tomar decisões.

Capítulo 1 - A História da GESTÃO DA QUALIDADE

É impossível falar de qualidade sem definir um conceito básico. Aqui,utilizaremos a definição de Juran (et al., 1991 : 11) que consiste em dois conceitoscomplementares:

A)qualidade é o atendimento das especificações, ou ausência de falhas; numaspecto interno à empresa e denominado qualidade intrínseca (qualidade queestá no interior) e, principalmente;

B) qualidade é adequação ao uso; que traz subentendido que asespecificações na definição acima, devem refletir características no produto quesatisfaçam às necessidades dos clientes quanto ao uso do produto ou serviço;denominada qualidade extrínseca (qualidade que vem de fora).


A maioria dos autores pesquisados utiliza estes mesmos conceitos, porématravés da simples expressão ‘adequação ao uso’ (Fiegenbaum, 1991; Garvin,1992; Ishikawa, 1993, Schonberger, 1984; Deming, 1990; Juran 1991 e 1992); ouainda, de uma forma mais restrita, ‘cumprimento dos requisitos’. (Crosby, 1986 e1992)

O movimento da qualidade tem sua real origem na pesquisa agrícolaconduzida por R. A. Fisher e em alguns trabalhos realizados nos laboratórios Bell,principalmente por Walter A. Shewhart nos anos 30. Shewhart teve um maiorimpacto sobre W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, que foram os pioneiros daaplicação dos métodos de qualidade total no Japão do pós-guerra. No entanto, sórecentemente os executivos das corporações começaram a ver que a garantia daqualidade total a seus clientes era uma formidável fonte de vantagem competitivano mundo de hoje. (Steidlmeier et al., 1993 : 191)

Deming, contudo, já vinha alertando para a falha da administração americanaquanto à falta de planejamento para o futuro e de previsão de problemas, o queocasiona fundamentalmente, desperdício de mão-de-obra, de materiais e de tempode máquina; e tudo isso eleva os custos de produção e o preço a ser pago pelosconsumidores. Salienta ele que "o resultado inevitável é a perda de mercado."(Deming, 1990 : iv)

Deming demonstrou esta teoria através de um interessante diagramamostrando as conseqüências da implementação da melhoria da qualidade nosnegócios e seus reflexos na sociedade, que chamou de ‘Reação em Cadeia’.

Figura10: Reação em Cadeia

FONTE: DEMING, 1990 : 2

Esta perspectiva também é adotada por outros estudiosos da qualidade. Porexemplo, Garvin (1992 : 30) coloca: "Há muito tempo que os gerentes conhecem ocusto da qualidade, mas só há pouco tempo é que descobriram a relação entrequalidade e produtividade."

Schonberger (1992) é taxativo quanto a essa relação e vai mais longe:"Qualidade propicia vantagem competitiva."


"Experiências em anos recentes demonstraram que programas de controle daqualidade total podem pagar a si mesmos desde o início e o retorno total é muitas,muitas vezes o valor inicial investido para iniciar o programa - fazendo dosprogramas de controle da qualidade total uma das mais importantes oportunidadesde Retorno Sobre Investimento abertas à administração dos negócios hoje."(Fiegenbaum, 1991 : 24)

Esta percepção gerou um imediato interesse pelo assunto, principalmenteapós o sucesso industrial japonês. No entanto, também no Japão, o processo deintrodução da qualidade não ocorreu espontaneamente; foi um processo induzidopelas necessidades sociais e históricas da época. Ishikawa nos dá uma brevedescrição da situação vigente:

“O Japão estava devastado pela derrota na Segunda Guerra Mundial.Praticamente todas as nossas indústrias haviam sido destruídas e não haviacomida, nem roupas, nem habitações. O povo estava próximo da fome.”

“Quando as forças americanas de ocupação aterrissaram no Japão,defrontaram-se imediatamente com um grande obstáculo: as falhas do sistematelefônico eram muito comuns. O telefone japonês não era uma ferramentaconfiável para comunicação. O problema não se devia somente à guerra queacabara de ser travada; a qualidade do equipamento era irregular e medíocre.Conhecendo estes defeitos, as forças americanas ordenaram que a indústria detelecomunicações japonesa começasse a usar o moderno controle de qualidade ecomeçou a educar o setor. Maio de 1946 - este foi o início do controle de qualidadeestatístico no Japão." (1993 : 15)

A partir dessa experiência, imposta pelas forças de ocupação, osadministradores japoneses passaram a perceber a estreita relação existente entre odesenvolvimento da qualidade em suas fábricas e o incremento na produtividade;estimulando o uso das técnicas trazidas pelos americanos.

"Em 1948-49, as administrações de várias empresas japonesas verificaramque a melhora da qualidade dá lugar, natural e inevitavelmente, a um aumento deprodutividade. Essa observação se originou do trabalho de diversos engenheirosjaponeses que estudaram textos sobre controle de qualidade fornecida porengenheiros da Bell Laboratories, na época trabalhando no staff do GeneralMacArthur. Tal bibliografia incluía o livro de Walter Shewhart - Economic Control ofQuality of Manufactured Product. Os resultados foram estimuladores, mostrandoque a produtividade realmente aumenta com a diminuição da variabilidade,conforme previam os métodos e a lógica expostos no livro de Shewhart." (Deming,1990 : 3).

Essa confirmação nos é dada por Ishikawa (1993 : 210), onde afirma: "Oavanço do Japão em produtividade não pode ser dissociado do uso dos métodosestatísticos. Foi através destes que o nível de qualidade cresceu, a confiabilidadeaumentou e o custo caiu."


Todavia, os esforços para a reabilitação industrial do Japão não pararam aí, enem se limitaram à aplicação das técnicas estatísticas recém adotadas. Umconjunto de fatores, incluindo aí fatores sociais e políticos, foi responsável pelaevolução qualitativa da indústria japonesa.

Desde 1945, os japoneses têm feito enormes investidas no gerenciamento daqualidade... [induzido por] um entrelaçamento de influências: a contribuição deespecialistas norte-americanos, o surgimento da JUSE (Sindicato Japonês deCientistas e Engenheiros), o movimento de padronização, a educação pública e seualcance, e aqueles novos desenvolvimentos tais como os círculos de controle daqualidade e o desdobramento da função qualidade. Estes eventos não ocorreramseparadamente dentro de períodos isolados, mas sobrepuseram-se e fomentaramuns aos outros. Todos, todavia, foram conduzidos com os mesmos poderososesforços: direção e liderança centralizada, envolvimento da alta gerência e o desejode elevar a qualidade a um tema de importância nacional. “Juntos, estes esforçosproduziram mudanças em escala maciça.” (Garvin, 1992 : 236)

O fraco entendimento dessas condições e fatores é, sem dúvida, um dosobstáculos à compreensão da verdadeira abrangência do conceito ‘qualidade’. Aténos EUA, esse desentendimento gerou algum mal-estar durante algum tempo; poisos americanos que participaram mais ativamente desse processo, Deming e Juran,foram acusados pela imprensa em seu próprio país, de serem os responsáveis pelo‘milagre japonês’ que ocasionou uma perda de mercado para os japoneses, porparte de indústrias americanas. Porém Juran defende-se argumentando:

"...Deming terá de falar em favor dele mesmo. Quanto a Juran, eu estoulisonjeado, porém considero a conclusão como ridícula. Eu realmente conferencieino Japão como relatado e levei alguma coisa de novo para eles - uma abordagemestruturada para a qualidade. Também fiz a mesma coisa para um grande númerode outros países, entretanto, nenhum destes ainda atingiu os resultadosconseguidos pelos japoneses. Desta forma, quem executou milagre?

...Alguma das mais importantes inovações remontam aos últimos anos dadécada de 50 e aos primeiros da década de 60; as sementes, todavia, foramplantadas uma década antes." (Garvin, 1992 : 219)

A busca desse entendimento claro dos fatores que possibilitam a evolução dasorganizações através do movimento da qualidade, leva a um estudo mais detalhadodos legados deixados pelos principais mentores desse trabalho. Por isso, pretende-se aqui apresentar alguns dos aspectos considerados importantes para o progressode um ‘programa’ de qualidade, estudando-se os fundamentos daquilo quecaracteriza-se como o mais alto grau de aplicação dos conceitos de qualidade: aAdministração ou Gerenciamento da Qualidade Total ou TQM – Total QualityManagement.

Como colocou Garvin (1991 : 265), o movimento da qualidade permanecesendo uma área fértil para pesquisa. Suas ferramentas técnicas podem ser mais


bem desenvolvidas, mas sua teoria e sua prática estão muito defasadas. O conceitode qualidade é somente vagamente entendido. Suas conexões com mercado, custo,e lucratividade não são absolutamente claras. A medição é complexa, maspermanece sendo a fonte da maioria das recomendações.

Esse mesmo entendimento difuso gerou diversas críticas ao movimento daqualidade, contra as quais alguns autores se posicionam: "O Gerenciamento daQualidade Total é mais que uma moda, e é também mais que uma técnica paracontrolar e motivar empregados... por outro lado, não tem uma teoria explícita."(Grant et ali., 1994)


Capítulo 2 – A dimensão da qualidade segundos os estudiosos

A abordagem do TQM

"O termo TQM foi cunhado pelo Dr. Deming" (Mann, 1992), como forma deharmonizar a divergência existente na adoção do termo TQC - Total QualityControl; termo esse, que foi inicialmente utilizado por Fiegenbaum em 1961(Fiegenbaum, 1991; Ishikawa, 1993; Deming, 1990) e posteriormente adotado noJapão para designar o modelo japonês de gerenciamento, apesar de algumasdiferenças alegadas entre os dois modelos.

A discussão nesse caso não é apenas semântica. O termo TQC carece de umsignificado claro dentro da organização, pois pode levar a uma maior dificuldade decompreensão do conceito por trás da terminologia.

"No Japão, a tarefa mais difícil era lidar com o conceito que existia por trás dotermo controle (kanri)....No Japão, as palavras keiei, kanri, kansei e tosei têmtodas significados similares. Em inglês existem palavras como mangement, controle administration. Dependendo do país de onde se vem, ou de onde se está, apalavra ‘controle’ assume um significado diferente.

"As palavras ‘gerenciamento’, ‘controle’ e ‘administração’ têm nuancesdiferentes. Mas também têm um denominador comum. Cada uma destas palavrasimplica em que é preciso estabelecer uma meta ou um objetivo e descobrir umaforma de realizá-lo eficientemente." (Ishikawa, 1993 : 57)

Ishikawa (1993) afirma que a principal diferença dos modelos proposto porFiegenbaum (1991) e o japonês; a utilização de especialistas em qualidade emtodos os departamentos da organização versus a conscientização de todas aspessoas quanto à qualidade tornando-as especialistas, é significativa, e por issocunhou um novo termo para designar o método japonês de administrar: o CWQC -Company Wide Quality Control ou Controle de Qualidade por Toda a Empresa.Fiegenbaum contesta que exista esta diferença. (Garvin, 1992)

"O movimento TQC no Japão data, originalmente, de meados da década de50, quando o trabalho de Armand Fiegenbaum foi traduzido pela primeira vez. ...Aabordagem foi subseqüentemente expandida e refinada e, em 1968, uma novadesignação, controle da qualidade por toda a companhia, foi adotada emreconhecimento das singulares contribuições do Japão. Hoje o CWQC inclui quatroprincipais elementos: o envolvimento de outras funções além da fabricação nasatividade da qualidade; a participação de empregados de todos os níveis; as metasde contínuo melhoramento e atenção cuidadosa com a definição da qualidade dosclientes." (op. cit. : 227)

Neste trabalho adotaremos o termo TQM, pois é amplamente utilizadoincorporando não só o método japonês como também o método proposto por


Deming para administrar, conhecido como Os Quatorze Pontos (Deming, 1990;Mann, 1992).

Na visão de Fiegenbaum (1991 : 4) o TQM vai além de uma ferramenta paraimplementar a qualidade; trata-se de um completo sistema de gerenciamento dosnegócios, já que as soluções efetivas para muitos dos problemas corriqueiros nãoserão por muito tempo problemas de gerenciamento tradicional. Ao invés disso,eles serão assuntos de um novo gerenciamento criticamente importante quebusque principalmente:

Administrar para garantir a produtividade de toda a companhia, ao invés de apenasaquela dos trabalhadores diretos da fábrica;

Administrar em termos internacionais ao invés de restringir a visão de administrarapenas com bases nacionais; buscando exteriormente outros mercados.

Esse novo sistema gerencial coincide com a meta da indústria competitivamoderna que é fornecer um produto e serviço no qual a qualidade está projetada,construída, comercializada e mantida com os custos mais econômicos de tal formaque permitam a total satisfação do cliente. É com esta compreensão, de umsistema de toda companhia para o atingimento desta meta que o autor se referequando usa a expressão "total quality control" originalmente criada por ele.

Propõe então, a seguinte definição para TQC: "Controle da Qualidade Total éum sistema efetivo para integração dos esforços de desenvolvimento da qualidade,manutenção da qualidade e melhoria da qualidade, esforços estes de vários gruposem uma organização, que visa permitir o marketing, a engenharia, a produção e osserviços ao nível mais econômico que permita a plena satisfação do cliente."(Fiegenbaum, 1991 : 835)

De uma forma muito semelhante, Garvin (1992 : 227) define de uma formagenérica o TQM como sendo um esforço de cooperação de todas as pessoas dacompanhia, desde o marketing, passando pela pesquisa e desenvolvimento,aquisição, fabricação e prestação de serviços a clientes em direção à qualidade.Porém, complementarmente salienta: "Obviamente, atitudes e filosofia sozinhasraramente são suficientes para melhorar a qualidade. Embora elas dêem direção eênfase - e então desempenham um papel crítico na formação e comportamento -estruturas de suporte também são necessárias. Os programas, políticas e sistemasde uma companhia são as incorporações práticas de suas atitudes para com aqualidade." (Garvin, 1992 : 241)

Para Juran (et al., 1991 : 211), o TQM é uma extensão do planejamento dosnegócios da organização, que inclui o planejamento da qualidade, voltado para oestabelecimento dos objetivos da qualidade e para o desenvolvimento de meiospara realizar esses objetivos. É estruturado nos moldes do planejamentoestratégico dos negócios, porém exige organização, técnicas, instrumentos etreinamentos especiais. Além disso, o TQM requer que a administração superior se


envolva pessoalmente no estabelecimento e cumprimento dos objetivos maisabrangentes da qualidade.

Neste contexto, a administração da qualidade é conduzida através de umaabordagem estruturada que emprega todos os processos da trilogia proposta porJuran: planejamento, controle e aperfeiçoamento. Essa abordagem é projetadapara servir às necessidades de todos os clientes, internos e externos; onde apalavra ‘cliente’ é usada com o significado de qualquer pessoa que sofra o impactode produto ou do processo. (Juran, 1991 : 179; 1992 : 9)

À tal abordagem abrangente e estruturada da administração para a qualidadedenomina o autor Administração da Qualidade Total (TQM).Para justificar as razões para implementação dessa nova abordagem responsávelpor grandes mudanças no estilo de administração ocidental, comenta sobre asforças que agem nas organizações e seus market share:

"A força mais poderosa é uma nova e intensa competição global emqualidade. Esta competição produziu a principal mudança nas prioridadeseconômicas mundiais. Enquanto o século XX (vigésimo século) tem sido o Século daProdutividade, o vigésimo primeiro século (século XXI) vai ser o Século daQualidade. (Juran, 1993 : 47)

Faz ainda, uso de uma metáfora para demonstrar a importância dasmudanças. Comenta que numerosos fracassos em atingir resultados têm sidodevido à preocupação com uma abordagem orientada a uma única ferramenta -uma forma de escolher um remédio sem antes entender quais são os problemas. Aesse procedimento deu um nome: viver atrás dos diques da qualidade. A expressãofoi emprestada dos holandeses. Eles melhoraram sua economia consideravelmenteatravés dos séculos, empurrando o mar para trás, e fazendo uso da terra.Considera isto uma grande vantagem, e também uma maneira muito perigosa deviver, pois é preciso construir imensas paredes de proteção e mantê-las com muitocusto.

"Hoje em uma escala muito maior, qualquer país que torna-se uma sociedadetecnológica faz isto. E nesse caso, somos enormemente afetados pela qualidade. Enão passa um mês sem que algo dê errado. Isto é uma brecha no dique - umabrecha na parede protetora, a qual nós definimos como dique da qualidade."(Juran, 1985)

Para Ishikawa, seguramente o maior responsável pela difusão da qualidadeno Japão, o TQM baseia-se fundamentalmente no controle estatístico da qualidadee na garantia da qualidade, através da remoção das causas básicas das disfunçõesda qualidade na indústria. Considera que a garantia da qualidade é a própriaessência do controle da qualidade total; sendo que a noção básica por trás disso é aprevenção da reincidência de erros. Essa qualidade só pode ser alcançada seincluída em cada projeto e em cada processo executado, pois não se pode criarqualidade pela inspeção.


Como conceito de TQC, utiliza a definição proposta por Fiegenbaum,adicionada de um outro princípio, também emprestado a Fiegenbaum, da‘qualidade em primeiro lugar’. Porém, argumenta que o TQM é fundamentalmenteuma atividade coletiva, que não pode ser realizada por indivíduos. Ela requer otrabalho em equipe. (Ishikawa, 1993 : 75)"O TQC não é uma droga milagrosa, suas propriedades assemelham-se mais às damedicina herbal chinesa." (op. cit. : 76)

A casa do TQM

Uma conceituação metafórica interessante pode ser encontrada na obra de Kano(1993 : 13), onde o autor utiliza uma metáfora de uma casa para exemplificar oprocesso de implementação do TQM.

Figura11: A casa do TQM

FONTE: KANO, 1993 : 14

O modelo da ‘casa do TQM’ é utilizado para mostrar a estrutura do TQM,como um processo de evolução da sua implantação no ocidente. Nele, toda a partedesde o chão até o telhado caracteriza o TQM, onde o chão simboliza ‘abordagemcomportamental’ – fundamental no processo, e o telhado mostra a ‘satisfação docliente / garantia da qualidade’ - que é o propósito do TQM.

Como base de tudo temos a ‘tecnologia intrínseca’, que refere-se a tecnologiaespecífica acionadora de uma indústria. A tecnologia intrínseca fornece a fundaçãonecessária sobre a qual o TQM é construído.Uma vez que haja a existência de uma tecnologia intrínseca, é ainda necessáriorealizar o ‘trabalho suado’ - o difícil trabalho de promover a padronização, educaçãoe treinamento, e coleta e análise de dados - para obter boa qualidade. O problemaconsiste em criar as condições que irão impelir a administração e os empregados a


aceitar este trabalho suado. Esta ‘abordagem motivacional’ é mostrada como ochão na figura.

‘Conceitos’, um dos pilares da casa, representa um dos suportes necessáriosquando uma dada tecnologia intrínseca e motivação já existem. Os ‘conceitos’ sãoformados de princípios básicos à filosofia subentendida, tais como: qualidade é asatisfação do consumidor; os próximos processos são seus clientes; melhoriascontínuas através do Kaizen e da utilização do ciclo PDCA; construir a qualidadedentro do processo; ou o gerenciamento por fatos. A figura mostra isto como acoluna esquerda.

Quando atividades realmente baseadas nestes conceitos começam, entãoalgumas ‘técnicas’ - o segundo pilar - para coleta e análise dos dados tornam-senecessárias. As sete ferramentas da qualidade e o procedimento ‘história do CQ’são técnicas típicas para este propósito, e métodos estatísticos também podem seraplicados aqui.

Neste ponto, alguns métodos para promover efetivamente todas estasatividades dentro da organização são necessários. gerenciamento por políticas(Hoshin Kanri), o gerenciamento diário, e os CCQ - Círculos de Controle daQualidade, são métodos que podem ser chamados de ‘veículos’ – constituem oterceiro pilar, uma vez que agilizam e facilitam a promoção. (Kano, 1993: 14)

O autor, em concordância com o exposto no início deste capítulo, observa queTQM é chamado de TQC no Japão apesar de suas atividades serem melhorexplicadas por TQM (Total Quality Management - Gerenciamento da QualidadeTotal) do que por TQC (Total Quality Control - Controle da Qualidade Total) porqueambos os termos, gerenciamento e controle, são termos estrangeiros para osjaponeses, que os entendem como sinônimos. (op. cit., 1993 : 15)

O Kaizen

Um conceito importante para o melhor entendimento do processo do TQM navisão oriental, é o significado de Kaizen.

Segundo Massaaki Imai (1988), Kaizen significa melhoramento. Mais queisso, significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vidasocial e na vida no trabalho. Melhoramento aqui, vai além da definição da palavrano dicionário; significa um conjunto de idéias, ligadas inextricavelmente, paramanter e melhorar os padrões existentes.

Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contínuo melhoramentoenvolvendo todos – tanto os gerentes quanto os operários. A sua diferença básicado ciclo PDCA, popularizado por Deming e idealizado por Shewhart, é que o Kaizené obrigação de todos os indivíduos. Está fundamentado na filosofia e princípios


socioculturais orientais. A crença de que deve haver um melhoramento interminávelestá profundamente entranhada na mentalidade japonesa.

Quando aplicado à administração, toma o seguinte aspecto:

"O Kaizen começa com um problema ou, mais precisamente, com oreconhecimento de que existe um problema. Quando não existem problemas, nãoexiste potencial de melhoramento. Na empresa, o problema é qualquer coisa quecausa inconveniente às pessoas que vêem a seguir, quer sejam as pessoas doprocesso seguinte ou os consumidores finais." (Imai, 1988 : 149)

Constitui-se de dois componentes principais: a manutenção e omelhoramento. A manutenção se refere às atividades dirigidas para manter osatuais padrões tecnológicos, administrativos e operacionais; o melhoramento serefere àquelas dirigidas para melhorar os padrões atuais.

A figura 12 a seguir, apresenta de forma gráfica a participação de cadacamada da organização relacionada à sua responsabilidade com cada um doscomponentes.

Figura 12: Composição do Kaizen

FONTE: IMAI, 1988 : 5

O Just-In-Time

Outro fator importante ao real entendimento do TQM, é a filosofia deprodução Just-In-Time.

Segundo Lubben (1989 : 9), esta filosofia visa operar um sistema demanufatura simples e capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamentoe mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção de alta eficiência, capazde responder às demandas modernas do mercado. Sua meta é eliminar qualquerfunção desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, quenão acrescente valor para a empresa, e que impeça melhor produtividade.


Um pressuposto do JIT é otimizar e integrar sempre o sistema demanufatura, a fim de que os problemas relacionados com a produção venham àtona; pois é somente através de um processo de contínua melhoria que o sistemade manufatura pode atingir o seu nível ótimo de produtividade, reduzindo odesperdício. De uma forma simples, o JIT é ter somente o necessário, exatamentequando necessário.

O atingimento dessas metas está restrito à capacidade do sistema produtivode fornecer produtos e subprodutos com a qualidade necessária o tempo todo. Issosignifica que o sistema precisa, para funcionar, de absoluta garantia da qualidade;o que é factível quando se utiliza o TQM.

Taiichi Ohno (1997), principal mentor da implantação pioneira do sistema JITna fábrica da Toyota no Japão, nos ensina que a base do JIT - Sistema Toyota deProdução - é a absoluta eliminação do desperdício.

"Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretasnecessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que sãonecessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleçaesse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. (op. cit. 39)

Isso significa que se considerarmos apenas o trabalho que é necessário comotrabalho real e definirmos o resto como desperdício, a equação a seguir seráverdadeira:

Capacidade atual = trabalho + desperdício

A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zerodesperdício e elevamos a porcentagem de trabalho para 100%. Uma vez que,devemos produzir apenas a quantidade necessária a força de trabalho deve serreduzida para cortar o excesso de capacidade e corresponder à quantidadenecessária.

Os principais desperdícios nos sistemas de manufatura são:

• desperdício de superprodução;• desperdício de tempo disponível (espera);• desperdício em transporte;• desperdício do processamento em si;• desperdício do estoque disponível (estoque);• desperdício de movimento;• desperdício de produzir produtos defeituosos.

"A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência daoperação por uma ampla margem." (Ohno, 1997 : 39)

Encontra-se no pensamento de Garvin, um comentário que com simplicidadeexplica a relação entre JIT e TQM:


"Todos estes esforços - limpeza e arrumação, manutenção preventiva,manuseio de produtos, gráficos de controle, montagem à prova de erros, auditoriada qualidade e testes - eram considerados pelas fábricas japonesas como um meiopara um fim: um processo de produção estável e livre de erros." (Garvin, 1992 :253)

Ipkin (1991 : 40), coloca que embora esse nível de excelência em manufaturaesteja firmemente radicada na cultura japonesa como: a atenção ao detalhe, osacrifício individual pelas metas coletivas, ordem e limpeza; essa nova abordagemde administração da manufatura pode ser aprendida pelos ocidentais. Ela envolveprincípios e práticas concretos que, mesmo tendo sido tiradas da cultura japonesaem vários aspectos, não existem razões para que esses métodos, essas técnicas eos procedimentos não funcionem tão bem no ocidente quanto lá.

Também é importante considerar que grande parte das técnicas utilizadaspelos japoneses no seu sistema JIT, provieram de outros países. O grande méritodos japoneses foi terem tomado consciência da necessidade premente dedesenvolver um sistema produtivo capaz de torná-los competitivos a nívelinternacional viabilizando suas exportações, a fim de subsidiar as imprescindíveisimportações, condição imutável do país no pós-guerra. Uma vez conscientes dessanecessidade, investiram em capacitação de seu pessoal técnico enviando inúmerasmissões ao exterior, conseguindo assim, atualizar-se tecnicamente quanto aoconhecimento disponível em todo o mundo.

Como exemplos temos: o Kanban, conforme declara seu idealizador TaichiOhno, foi inspirado no sistema de reabastecimento de prateleiras que ele viu nossupermercados norte-americanos; o conceito cliente-fornecedor foi-lhes ensinadopor Juran. O CEP e o CCQ foram aplicações dos trabalhos de Walter Shewhart eensinamentos trazidos por Deming. A estrutura operacional e os programasparticipativos foram desenvolvidos a partir dos ensinamentos de Maslow eMcGregor. Os conceitos de Cell Technology / Group Technology são oriundos daantiga União Soviética, que já os aplicara durante a guerra. Os programas deredução de set up e TPM (Total Productive Maintenance) foram aprendidos a partirdo programa de manutenção de aeronaves da força aérea norte-americana. Porfim, o TQC foi desenvolvido a partir da obra de Fiegenbaum e dos ensinamentos deDeming e Juram. A união desses conhecimentos, até então ignorados oudesprezados pela maioria dos países, com a filosofia e cultura existente no Japãogerou o modelo Japonês de administração e o sistema de produção JIT.

A fim de ilustrar essa intrincada interrelação entre os diversos princípios epráticas necessários ao funcionamento do JIT, elaborou-se um modelo denominadoModelo do Puzzle do JIT, apresentado a seguir na figura 13.


Figura 13: Modelo do Puzzle do JIT

A abordagem do TQM sofre pequenas variações no que se refere a diferentesautores. De uma forma geral, todos baseiam-se nos mesmos princípiosapresentados, porém, com nuances diferentes de acordo com as experiências ouestudos de cada um.Para PIPP, Frank J. (1983), comentando a experiência de implementação do TQMna Xerox, diz que ele é o instrumento para enfrentar o desafio do aumento dacompetição através da mudança da cultura corporativa para melhorar a qualidade eprodutividade.

"Qualidade é o princípio básico de negócio da Xerox. Qualidade significafornecer aos nossos clientes externos e internos produtos inovativos e serviços quesatisfaçam totalmente suas exigências. Melhoria da qualidade é a tarefa de cadaum dos empregados da Xerox." (Pipp, 1983)

A posição adotada por Vansina (1990), consiste em ver na implementação doTQM no ocidente como o conceito mais integrador da administração e de


desenvolvimento organizacional. Define o autor: "o TQC é um método sistemáticode melhoria organizacional através de esforços colaborativos sustentados queatravessam as fronteiras funcionais e hierárquicos para satisfazer o consumidor....O TQC incorpora todos os seguintes conceitos: qualidade do produto, controle deprocesso, garantia da qualidade, e melhoria da qualidade. Conseqüentemente, elepode ser definido como o controle de todos os processos de transformação de umaorganização que melhor satisfaça as necessidades do consumidor da maneira maiseconômica."

O TQM é, portanto, sempre orientado ao consumidor e requer mudançasintegradas no comportamento organizacional.Ao longo das últimas décadas, muitas variantes do TQM apresentaram diversosresultados que não permitem uma única e simples definição do seu real significado.Existem, todavia, temas gerais que englobam todas as abordagens.

Tecnicamente, o TQM demanda melhoria sistemática das operações. Essecomprometimento com a excelência técnica clama por profundas mudançasinstitucionais numa corporação. Os componentes do TQM incluem uma percepçãopor parte da companhia do cliente como um parceiro de longo prazo, umcompromisso com valores de qualidade e de serviço em qualquer nível,pensamento estratégico de longo prazo, e o desenvolvimento e fortalecimento dosrecursos humanos como uma peça central da cultura corporativa; segundoSteidlmeier (et al., 1993 : 192).Uma visão mais filosófica, porém baseada nos mesmos princípios é proposta porAggarwal:

TQM - Total Quality Management - é uma filosofia, uma atitude da mente, euma jornada - não um fim. Significa construir qualidade em qualquer coisa dequalquer área - projeto, produção, compras, vendas, inspeção, serviço pós-venda,pesquisa de mercado, desenvolvimento, controles financeiros, recompensas aosistema de pessoal, treinamento e educação.

“Total Quality é entendido diferentemente por pessoas diferentes". (Aggarwal,1993) Com uma visão mais pragmática, sugere Cole (1993 : 8): "É útil lembrarmosque as empresas manufatureiras japonesas levaram quase vinte anos para chegara um movimento maduro de qualidade capaz de proporcionar vantagemcompetitiva sustentada; e em seu setor de serviços, o movimento tem apenas dezanos."

Linhas de implementação do TQM

A maior diferença conceitual entre as diversas linhas de pensamento dosteóricos da qualidade, encontra-se nos métodos propostos para implementação damudança organizacional condutora ao TQM.


Neste trabalho, procuramos definir linhas básicas de implementação de formaa diferenciar cada programa na pesquisa. Foram consideradas as seguintes linhasde implementação:

a) Juse: Representa a linha de pensamento que orientou a implementação noJapão. Caracterizada principalmente pelos autores Ishikawa, em nível internacional;e Campos no Brasil. Em termos de Brasil, é a linha mais comum.

b) Deming: Caracterizada pela obra de Deming, basicamente a sua proposta dos14 pontos.

c) Juran: Caracterizada pela metodologia de implementação do Juran Institute;baseado nas obras e conceitos propostos pelo autor.

d) Fiegenbaum: Caracterizado pela metodologia original do TQC. Também ébaseado na obra do próprio autor.

e) Crosby: caracterizado pelo programa denominado Zero Defeito, proposto peloautor como opção ao TQM tradicional.A linha de implementação da JUSE, está fortemente baseada na obra de Ishikawa ena influência dos autores americanos Deming, Fiegenbaum e Juran; acrescida deaspectos culturais característicos do movimento japonês.

A explicação que segue ajuda a posicionar esta influência:

"Juntos, Juran e Fiegenbaum despertaram os japoneses para os aspectosmenos estatísticos do gerenciamento da qualidade. Foram os últimos de umapequena, porém influente, geração: especialistas do gerenciamento nos EstadosUnidos que modificaram pessoalmente a abordagem da qualidade no Japão do pós-guerra. Com Deming e os engenheiros da Seção de Comunicação Civil,introduziram avançados métodos e técnicas norte-americanas, transmitiram suaimportância a gerentes e operários e auxiliaram nas suas implementações."(Garvin, 1993 : 219)

Tem um forte apelo educacional procurando, através da educação etreinamento popularizar as ferramentas estatísticas de qualidade e soluçõescoletivas de problemas. Ishikawa explica uma das razões pelas quais o movimentojaponês foi eficiente:

"No caso do Japão, com exceção da educação compulsória até o nono ano, onúmero de crianças entrando nos níveis mais altos de escolaridade, do primeiro aosegundo grau, do segundo até uma faculdade de dois ou quatro anos, é muito alto.Conseqüentemente, as pessoas que entram no mercado de trabalho são letradas edemonstram uma grande aptidão para a matemática. No Japão, isto é dado comocerto, mas esta situação é muito incomum no mundo. Isto tornou muito mais fácileducar as pessoas em CQ e em métodos estatísticos no Japão." (1993 : 31)


A real importância da educação das pessoas no ambiente de trabalho ficaclara pelo pensamento insistentemente repetido na obra de Ishikawa: "CQ começacom a educação e termina com a educação." (op. cit. 95). Como conseqüênciadireta dessa condição de educação intensa vem: "No caso do Japão, o fato de queda administração principal até os trabalhadores de linha podem usar estas seteferramentas é bastante significativo. De fato, a taxa de utilização é talvez a melhordo mundo. Cerca de 99,9% do povo japonês graduam-se no primeiro grau e entre92 e 93% graduam-se no segundo grau. Eles não acham difícil usar estasferramentas." (Ishikawa, 1993 : 204)

Outra característica marcante dessa linha de implementação, consiste naforte visão humanística das relações de trabalho. Essa visão está substanciada porvalores culturais advindos do confucionismo, e também nas teorias trazidas doocidente; sobretudo na hierarquia das necessidades proposta por Abrahan Maslow eno trabalho de Douglas McGregor, intitulado ‘O lado humano da empresa’. Essacaracterística é latente na obra de Ishikawa: "Sou o advogado do controle dequalidade baseado na crença da bondade das pessoas. Se uma pessoa não confiaem seus subordinados e impõe um controle estrito e inspeções freqüentes, ela nãopode ser um bom administrador. Seu controle baseia-se na crença de que aspessoas são más por natureza e um tal sistema simplesmente não funciona.

O homem é bom por natureza. Se for educado, ele pode tornar-se umapessoa confiável, para quem se pode delegar autoridade. É por isto que dou tantaimportância à educação. Pela educação e pelo treinamento, os subordinadostornam-se confiáveis e o grupo de controle (o número de pessoas que uma pessoapode supervisionar diretamente) torna-se cada vez maior."(op. cit. : 66)Como conseqüência, os indivíduos com poder delegado agem como proprietários etomam ações para atingir os objetivos que eles acreditam e entendem, tornando-semais eficientes e produtivos. (Huston, 1992)

O correto entendimento dos mecanismos de motivação humana éfundamental para o sucesso desta implementação. Partem do princípio de que se ostrabalhadores forem tratados indevidamente, seu trabalho tornar-se-ádesinteressante e insatisfatório; tornando impossível esperar-se produtos de boaqualidade e alta confiabilidade.

Isso é detalhado por Bergamini (1990 : 110) quando, explicando a diferençaentre estímulo externo derivado das experiências de condicionamento e averdadeira motivação – fator este absolutamente interno ao indivíduo, que "...ninguém consegue motivar ninguém. Todavia, uma série de medidasadministrativas inadvertidas podem propiciar circunstâncias organizacionais quesejam altamente frustrante às pessoas em situação de trabalho, isto é, podemdesmotivá-las."

Em decorrência desse entendimento, há uma forte ênfase na administraçãopela liderança, ao invés do modelo baseado na autoridade.


Como coloca Yoshimoto (1992 : 53): "No Japão, desde a escola elementar,aprende-se a trabalhar em equipe, como líder ou liderado. Aprende-se, desdecriança, que a função mais importante de um líder é desenvolver uma relaçãosaudável entre os elementos do grupo, de modo que todos cooperem entre si equando o grupo enfrenta dificuldades ou problemas que requerem ação urgente,cada membro dê prioridade às necessidades coletivas, mesmo que em detrimentode objetivos pessoais.

A capacidade nipônica (terra do sol nascente referindo-se aos Japoneses)para o trabalho árduo e de equipe vem sendo cultivada no país, por necessidade desobrevivência, há mais de dois mil anos. Relembrando, “para o japonês a aceitaçãodo grupo é a coisa mais importante da vida.”

Como conseqüência dessa característica, foi desenvolvida uma ferramentaimportante: os Círculos de Controle da Qualidade. Além dela, também foidesenvolvida por Ishikawa o diagrama espinha de peixe, também conhecido pelonome de seu inventor. Esta última faz parte do pacote de ferramentas de soluçãode problemas conhecido como as sete ferramentas estatísticas da qualidade.

No Brasil, Campos (1992 : 193) conceitua o TQC a partir de um conjunto deonze características básicas.

1. Orientação para o cliente. Significa produzir e fornecer serviços e produtos quesejam definitivamente requisitados pelo consumidor.2. Qualidade em primeiro lugar. Propõe-se a conseguir a sobrevivência através dolucro contínuo pelo domínio da qualidade.3. Ação orientada por prioridades. Baseia-se em identificar o problema mais críticoe solucioná-lo pela mais alta prioridade.4. Ação orientada por fatos e dados. Significa falar, raciocinar e decidir com dados ecom base em fatos.5. Controle de processos. Uma empresa não pode ser controlada por resultados,mas durante o processo; pois o resultado final é tardio para se tomar açõescorretivas.6. Controle da dispersão. Consiste em observar cuidadosamente a dispersão dosdados e isolar a causa fundamental da dispersão.7. O próximo processo é seu cliente. O cliente é um rei ou rainha com quem não sedeve discutir mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passarproduto ou serviço defeituoso.8. Controle a montante. A satisfação do cliente se baseia exclusivamente emfunções a montante. As contribuições a jus ante são pequenas.9. Ação de bloqueio. Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesmapedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorraoutra vez pela mesma causa.10. Respeito pelo empregado como ser humano. Respeitar os empregados comoseres humanos independentes.


11. Comprometimento da alta direção. Entender a definição da missão da empresae a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas através detodas as chefias.

Na linha de pensamento de Deming, a principal contribuição consiste nos 14princípios administrativos para implementação, defendidos pelo autor que, segundoele, aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto naindústria de serviços como na de transformação. Aplicam-se ainda, igualmente aqualquer divisão de uma empresa.

1. Crie constância de propósito para a melhora do produto e do serviço. Estabeleçaconstância de propósito para a melhora do produto e do serviço, objetivandotornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administraçãoocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades eassumir a liderança no processo de transformação.3. Cesse a dependência da inspeção em massa. Deixe de depender da inspeçãopara atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindoa qualidade no produto desde o seu primeiro estágio.4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. O preçonão tem sentido sem uma medida da qualidade que está sendo adquirida, nostempos atuais que exigem uniformidade e confiabilidade. Cesse a prática deaprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total.Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longoprazo fundamentado na lealdade e na confiança.5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, demodo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir deforma sistemática os custos. Com melhoras contínuas, a distribuição estatística dascaracterísticas qualitativas principais das peças, materiais e serviços torna-se tãoestreita que as especificações se perdem no horizonte.6. Institua treinamento no local de trabalho. O treinamento tem de ser totalmenteremodelado. A administração necessita de treinamento para aprender a conhecer aempresa, desde o recebimento de materiais até o cliente. Um problema central é anecessidade de compreender e saber avaliar a variabilidade.7. Adotar e instituir a liderança. Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser ode ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalhomelhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral tantoquanto a chefia dos trabalhadores de produção.8. Afaste o medo. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modoeficaz para a empresa. Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sintaseguro. Se - provém do latim, e significa ‘sem’; - guro vem do latim cura, esignifica ‘zelo’, ‘cuidado’. Seguro significa, portanto, sem preocupações, semcuidado ao exprimir idéias, sem temor de fazer perguntas.9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal. Elimine as barreirasentre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas eprodução devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produçãoe de utilização do produto ou serviço. Equipes compostas por pessoal de projetos,


engenharia, produção e vendas poderiam contribuir para a melhoria dos projetosdo futuro, e poderiam realizar importantes melhoras no produto, no serviço e naqualidade de hoje, se pudessem trabalhar sem medo de incorrerem em riscos. Taisequipes poderiam ser denominadas Círculos de Controle da Qualidade naadministração.10. Eliminar ‘slogans’, exortações e metas para a mão-de-obra. Elimine lemas,exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas eestabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geraminimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixaprodutividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dostrabalhadores. O que há de errado com cartazes e exortações? Dirigem-se àspessoas erradas. Derivam do pressuposto da administração de que os operáriospoderiam, caso mostrassem maior zelo, atingir o índice de zero-defeito, melhorar aqualidade, aprimorar a produtividade, e tudo o mais de desejável. Os quadros ecartazes não levam em conta o fato de que a maior parte do problema provém dosistema.11. a) Suprima as quotas numéricas para a mão-de-obra. Elimine os padrões detrabalho na linha de produção. Substitua-os pela liderança. ...Os coeficientes deprodução são freqüentemente determinados para o trabalhador médio.Naturalmente, metade deles estará acima da média, e a outra metade, abaixo. Oque acontece é que a pressão dos colegas mantém a metade superior a nível docoeficiente, e não mais. O pessoal abaixo da média não consegue atingir ocoeficiente. O resultado é a perda, o caos, insatisfação e rotatividade. Algunscoeficientes são estabelecidos para o vencedor, o que piora ainda mais a situação.... A intenção de aplicar um padrão de trabalho é digna: prever custos; definir umteto de custos. O efeito real é dobrar os custos da operação, e sufocar a auto-realização.11. b) Elimine objetivos numéricos para o pessoal da administração. Elimine oprocesso de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pelaadministração por processos através do exemplo de líderes. Quando se tem umsistema estável, não adiantará nada especificar um objetivo. Só se obtém o que osistema é capaz de proporcionar. Um objetivo fora do alcance do sistema jamaisserá alcançado. Se, por outro lado, o sistema não for estável, também de nadaadiantará estabelecer um objetivo. Não há como saber o que o sistema poderáproduzir, ele não tem capacidade definida.12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bemexecutado. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito deorgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudadade números absolutos para a qualidade. Remova também as barreiras que privamas pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se deseu desempenho, isto significa, inter alia, a abolição da avaliação anual dedesempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos. Institua um forteprograma de educação e auto-aprimoramento. No que tange ao auto-aprimoramento é prudente que cada um se lembre que não há falta de gente boa.Existe falta nos níveis mais elevados de conhecimento, e isto é verdade em


qualquer campo ou especialidade. Há um medo generalizado do conhecimento, masqualquer progresso na posição competitiva terá suas raízes no conhecimento.14. Tome iniciativa para realizar a transformação. Engaje todos da empresa noprocesso de realizar a transformação. A transformação é de competência de todomundo. Toda atividade e toda tarefa constitui parte de um processo.Além dos princípios acima, Deming foi o principal responsável pela popularização dociclo PDCA desenvolvido por Walter Shewhart. O ciclo consiste em um processo dedesenvolvimento de melhorias contínuas. É representado por um círculo onde cadaquadrante representa uma atividade gerencial para a busca de melhorias. Oprimeiro quadrante representa a atividade de Planejar (Plan). O segundo, aatividade de Fazer (Do); enquanto o terceiro significa Verificar (Check) e o quartorepresenta a Ação na correção de eventuais distorções (Act).

Figura 14: O ciclo Shewhart (PDCA)

1) Qual seria a realização mais importante desta equipe? Que mudanças seriamdesejáveis? Quais os dados disponíveis? São necessárias novas observações? Se foro caso, planejar uma alteração ou um teste. Decidir como utilizar as observações

2) Execute a mudança ou teste, conforme decisão, de preferência em pequenaescala.

3) Observe os efeitos da alteração ou do teste.

4) Estude os resultados. O que eles nos ensinam? O que se pode prever?

5) Repetir a etapa 1 com conhecimento acumulado.

6) Repetir etapa 2 e assim por diante.

Deming apresenta a importância do ciclo através de um exemplo:


"Uma mercearia mal dará lucro, ou mesmo fechará, se seu administrador nãoajustar suas mercadorias às necessidades e ao nível de renda da comunidade,mesmo que não haja um único erro no balcão ou falta de um produto.

Portanto, não é suficiente melhorar os processos. Deve haver também umconstante aperfeiçoamento do projeto do produto e do serviço, juntamente com aintrodução de novos produtos, serviços e novas tecnologias. E tudo isto é deresponsabilidade da administração." (Deming, 1990 : 101)

Segundo ele, apenas as empresas que adotam a constância de propósito pelaqualidade, produtividade e serviços, e que agem com inteligência e perseverança,têm uma chance de sobreviver. Elas precisam, é claro, oferecer produtos e serviçosque tenham mercado. A teoria de Charles Darwin, da sobrevivência do mais forte ede que os mais fracos não sobreviverão, se aplica tanto à seleção natural dasespécies como aos negócios. É uma lei cruel, inexorável.

"Na verdade, o problema se resolverá por si mesmo. Os únicos sobreviventesserão as empresas com constância de propósitos em termos de qualidade,produtividade e serviços." (op. cit. : 115)

A outra grande contribuição de Deming, diz respeito à ênfase na utilizaçãodas ferramentas estatísticas para a solução de problemas de qualidade.Principalmente as cartas de controle, ferramenta fundamental para o controleestatístico de processos (CEP), responsável pela melhoria dos processos;identificado pelo autor como a única forma de melhorar a qualidade: " ...para semelhorar a qualidade de um produto é necessário melhorar o processo deprodução, o que, por sua vez, melhora a produtividade." (op. cit. : 356)

Foi através dos ensinamentos de Deming que aprendeu-se a identificar osproblemas em termos de suas causas básicas, chamadas de causas especiais ecausas comuns.

"Uma falha de interpretação das observações, vista em toda parte, leva a crerque qualquer evento (defeito, erro, acidente) seja atribuível a alguém(normalmente o mais próximo ou disponível), ou a alguma causa especial. O fato éque a maioria dos problemas das áreas de serviço e de produção está nos sistemas.Às vezes, é fato, a falha é realmente local, atribuível a alguém no trabalho ou, nãotrabalhando quando deveria estar. Nós chamaremos as causas de falhas oriundasdo sistema de ‘causas comuns’ e as causas de falhas advindas de eventospassageiros de ‘causas especiais’.

Em minha experiência avalio que os problemas e possibilidades de melhorastêm a seguinte proporção:

94% são baseados em causas comuns; pertencem ao sistema (são deresponsabilidade da administração)


6% são baseados em causas especiais." (Deming, 1990 : 225)

Já a primeira grande contribuição de Juran vem da própria definição dequalidade, universalmente aceita, baseada em dois significados mutuamentecomplementares:

1o A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro dasnecessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação aoproduto.

2o A qualidade é a ausência de falhas, ou ainda, conformidade com especificações.(Juran et al., 1991 : 11)

Para esta linha de pensamento, a satisfação com o produto é um item vital.As características do produto, que atendem às necessidades do cliente fornecem a‘satisfação com o produto’, fator decisivo para sua comercialização. Nos mercadoscompetitivos existem vários fornecedores de características de produtos. A variaçãoresultante de diferentes características, leva a diferentes graus de satisfação com oproduto e às respectivas diferenças na participação de mercado dos fornecedores.(op. cit. : 13)

Em função disso, as empresas cujos produtos estão classificados na categoriade mais alta qualidade têm a opção de procurar sua compensação por meio depreços mais altos ou de uma maior participação no mercado - ou ambos.

O relatório Pricing High Quality Products (PIMS - Profit Impact of MarketingStrategies, 1978 - Impacto das estratégias de Marketing sobre o Lucro) discuteessa estratégia. De acordo com o relatório, o mercado não se incomoda em pagarpreços maiores pelos produtos de mais alta qualidade. Entretanto, se o preço maisalto não é praticado, o mercado responde conferindo um aumento tão grande naparticipação de mercado que o fornecedor acaba com um retorno de investimentomaior do que aquele que resultaria somente do pagamento do preço mais alto.(Juran et al., 1991 : 51)

Um outro aspecto importante dessa abordagem é a importância do conceitodo uso do dinheiro como linguagem. O dinheiro é a linguagem básica daadministração superior. E, na maior parte das companhias, o custo da má qualidadeé um valor elevado, freqüentemente maior do que os próprios lucros. (op. cit. 99)

Uma segunda grande contribuição de Juran, deve-se à sua famosa trilogia daqualidade, onde encontram-se embutidos vários conceitos importantes. Prega atrilogia que a administração da qualidade é constituída de três processos principais:o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o aperfeiçoamento daqualidade.


O planejamento da qualidade é a atividade pela qual são desenvolvidosprodutos que atendam às necessidades dos clientes. É normalmente representadapor cinco etapas:

1. Determinar quem são os clientes;

2. Determinar as necessidades dos clientes;

3. Desenvolver características para o produto que atendam às necessidades dosclientes;

4. Desenvolver processos capazes de produzir as características do produto;

5. Transferir o resultado do planejamento para a operação.

O controle da qualidade é usado pelos grupos operacionais como auxílio paraatender aos objetivos do processo e do produto. Consiste nas seguintes etapas:

1. Avaliar o desempenho operacional real;

2. Comparar o desempenho real com os objetivos;

3. Agir com base na diferença.

O aperfeiçoamento da qualidade, terceiro membro da trilogia, visa atingirníveis de desempenho sem precedentes, ou seja, atingir níveis significativamentemelhores que qualquer outro no passado, num processo cíclico e interminável.(Juran et al., 1991 : 19)

Esse aperfeiçoamento baseia-se na capabilidade do processo.

Por ser o TQM uma extensão do planejamento dos negócios da empresa queinclui o planejamento da qualidade, a metodologia de implementação proposta parao TQM é facilmente compreendida numa analogia com o planejamento estratégicodos negócios. Consiste em uma seqüência de atividades mais ou menos assim:

• Estabelecer objetivos abrangentes para os negócios.• Determinar as ações necessárias para alcançar os objetivos.• Organizar - atribuir responsabilidades claras pelo cumprimento dessas ações.• Fornecer os recursos necessários ao cumprimento dessas responsabilidades.• Fornecer o treinamento necessário.• Estabelecer os meios para avaliar o real desempenho com relação aos

objetivos.• Estabelecer um processo de análise periódica do desempenho dos objetivos.• Estabelecer um sistema de premiações que relacione a premiação ao

desempenho. (op. cit. 211)


Essa abordagem entende que o nível de qualidade contido em cada produto ésempre planejado. Se o produto tem má qualidade, isso foi indiretamente planejadopara ser assim, se considerarmos que os processos e suas características sãodecorrentes de decisões tomadas pela administração. Isso leva a um conjunto defatores que irão, então, determinar a qualidade resultante.

No segundo aspecto da definição de qualidade, a qualidade no sentido deausência de falhas, o controle também é possível através de uma medida universal- o custo da má qualidade. Basta avaliar o quanto os custos diminuiriam caso nãoexistissem falhas. (Juran et al., 1991 : 343)

Através da análise do processo de produção para achar a fonte de problemas,pode-se aumentar a produção sem máquinas extra, pessoal extra ou materialextra. Em outras palavras, não apenas aumenta-se a qualidade dos produtos, mastambém diminui o custo de produzi-los.

Caracteriza-se assim, uma oportunidade de construir um tipo demelhoramento contínuo da qualidade na estrutura de produção; embora exista umtipo de barreira organizacional muito comum: produção como trabalho de umaunidade, qualidade como função de outra unidade, e nenhum deles encarregado damelhoria do processo.

A solução é institucionalizar programas dentro das companhias que permitammelhoramento contínuo da qualidade. (Juran, 1993)

Com base nesses conceitos, os japoneses entenderam que qualidade poderiasignificar muito mais que apenas inspecionar procurando produtos defeituosos eproduzir conforme especificações. Eles procuraram um papel maior para aqualidade - um papel estratégico. O programa então institucionalizado - TQM -contribuiu para a revolução da qualidade no Japão, com as seguintescaracterísticas:

• Os executivos principais tomaram para si o encargo de gerenciamento daqualidade.

• Toda a hierarquia gerencial foi treinada em como administrar a qualidade.• As companhias japonesas introduziram a melhoria da qualidade num ritmo

revolucionário e mantiveram este ritmo ano após ano.• As companhias treinaram seus engenheiros para usar os métodos estatísticos

de controle da qualidade. (A base destes treinamentos foram as palestras deDeming em 1950).

• As companhias possibilitaram às forças de trabalho um meio de participar namelhoria da qualidade. O método que eles produziram foi uma invençãojaponesa: os Círculos de Controle da Qualidade.

• As companhias ampliaram seus planos de negócios para incluir metas dequalidade.


De uma forma geral, o autor coloca que "a administração ocidental tradicionalprecisa perceber que corrigir a qualidade significa reorganizar toda a companhia,uma tarefa que não pode ser delegada." (Juran, 1993 : 47)

Quanto à expectativa de evolução rápida do modo tradicional de pensarocidental, o autor coloca:

"Simplesmente não existem atalhos. Vamos lembrar que o Japão gastou umlongo tempo para chegar ao estado atual. Isto tomou cerca de uma década paratreinar a hierarquia administrativa nos processos de planejamento da qualidade,controle da qualidade e melhoria da qualidade. Tomou ainda outras duas décadaspara que eles superassem a liderança da qualidade do ocidente." (Juran, 1985)

Uma outra grande contribuição dessa abordagem, talvez a principal, consistena visão holística de ‘cliente’. Para ela, "cliente são todas as pessoas afetadas pornossos processos ou produtos." (Juran, 1992 : 9)

Segundo ela, as pessoas formulam suas necessidades em termos dos bensque desejam comprar. Suas necessidades reais, porém, são os serviços que essesbens podem fornecer.

Neste sentido, "as necessidades dos clientes, especialmente clientes internos,vão além de produtos e processos. Elas incluem necessidades de segurança deemprego, auto-respeito, respeito aos outros, continuidade dos hábitos e aindaoutros elementos do que se chama, a grosso modo, de valores culturais. Apesar deserem necessidades reais, elas raramente são formuladas abertamente.

A lição a ser aprendida é que nós devemos estar atentos à possibilidade denecessidades reais atrás das necessidades formuladas." (op. cit. : 43)

Em termos reais, cada grupo ou indivíduo no exercício de suas atribuições –denominado equipe processadora - conduz a um processo e produz um produto.Para fazer isto a equipe processadora executa três funções relacionadas àqualidade; e assume portanto, três papéis diferentes, muitas vezessimultaneamente, que são:

processador: a equipe processadora executa várias atividades gerenciais etecnológicas para produzir seus produtos;

fornecedor: a equipe processadora fornece seus produtos a seus clientes;

cliente: uma equipe processadora adquire vários tipos de entradas, que sãousadas na execução do processo. É cliente de quem fornece estas entradas. (Juran, 1992 : 320)Podemos representar a tripla atuação através do diagrama de entradas e saídasabaixo.


15: O Diagrama TRIPROL

FONTE: JURAN, 1992 : 320

Além de ter cunhado o termo Controle da Qualidade Total, Fiegenbaum foi oprimeiro autor a estabelecer as bases científicas da qualidade documentando-as;assim, muitos dos seus ensinamentos têm sido aproveitados pelos demais autores.

Sua contribuição começa já no trabalho de desenvolvimento da consciênciapara a qualidade, com um conceito bastante conhecido como ‘fábrica fantasma’.Este foi um dos mais importantes e eficientes argumentos de convencimento daimportância do desenvolvimento da qualidade na indústria ocidental.

"Mesmo em muitas fábricas altamente organizadas, existe hoje o que podeser chamado uma ‘fábrica escondida’ (hidden plant) totalizando de 15% até 40%da capacidade produtiva. Esta é a proporção da capacidade da fábrica que existepara retrabalhar peças insatisfatórias, para repor produtos devolvidos do mercado,ou para retestar ou reinspecionar unidades rejeitadas.

...Não existe melhor maneira de aumentar a produtividade do que converteresta fábrica escondida a um uso produtivo, e modernos programas de qualidadefornecem um dos mais importantes e práticos caminhos para realizar istoatualmente." (Fiegenbaum, 1991 : 47)

Com base em sua experiência como gerente de controle de qualidade edepois, gerente geral de operações e manufatura da General Electric, Fiegenbaumchamou a atenção para dois princípios gerenciais básicos que demonstram,indubitavelmente, que qualidade é um assunto que diz respeito a toda acompanhia, principalmente à alta administração.


• Qualidade tem que ser projetada e construída internamente ao produto; elanão pode ser apenas exortada ou inspecionada nele.

• Qualidade insatisfatória implica em utilização insatisfatória de recursos.

A solução gerencial proposta pelo autor para viabilizar o atingimento do TQMconsiste, num conjunto de quatro procedimentos interrelacionados, muitosemelhante ao ciclo PDCA de Shewhart, cujo propósito é o estabelecimento de umsistema de melhorias contínuas, tal qual o Kaizen japonês.

1. Definindo padrões;

2. Avaliando conformidades;

3. Tomando ações corretivas;

4. Planejando melhorias. (Fiegenbaum, 1991 : 73)

Os princípios acima auxiliam ainda a introdução de sua mais famosacolaboração no estudo do TQM: os custos da qualidade. Foi através de seu trabalhoque a qualidade passou a ter uma dimensão mensurável, através dos custos danão-qualidade; ou seja, através dos custos de não ‘fazer certo da primeira vez’ umaatividade ou processo. Essa forma de definir os custos e medir a eficiência daqualidade sendo produzida ficou conhecida como custos da qualidade, embora amedida seja feita a partir das desconformidades. Coloca o autor:

"Hoje, nós reconhecemos não apenas a mensurabilidade dos custos daqualidade mas também que estes custos são centrais ao gerenciamento econstrução do moderno controle da qualidade total, assim como o planejamentoestratégico dos negócios para companhias e fábricas.

Hoje os custos da qualidade podem ser comparados em importância aoscustos da mão-de-obra, custos de engenharia, e custos de comercialização; oscustos da qualidade são orçados por departamentos, usados nas principais decisõesde investimento de capital e são parte de significantes determinações de negóciospor sua posição competitiva. (op. cit. : 110)

Estrutura dos Custos da Qualidade, segundo Fiegenbaum:


a. Custos de prevenção: representados pelos custos de atividades que têm porfinalidade evitar que os defeitos ocorram, tais como: treinamentos, manutençõespreventivas, engenharia da qualidade, e ainda esforços adicionais de projeto,pesquisa e desenvolvimento, compras, etc.

b. Custos de avaliação: caracterizados pelas despesas de manutenção dos níveisde qualidade atuais da companhia, através de avaliações formais da qualidade doproduto. Eles envolvem elementos de custos como: inspeções, testes, verificaçõesexternas, análises em laboratórios contratados, certificações.

c. Custos de Falhas internas: são causados, ou ocorrem, devido a materiaisdefeituosos que não estão de acordo com as especificações de qualidade dacompanhia para o produto. Eles incluem perdas diversas tais como: recuperação dematerial – retrabalho, sucateamento de material, materiais estragados no processovendidos por valores inferiores, etc..

d. Custos de Falhas Externas: são os custos constituídos pelos defeitos ou danosque ocorrem fora da empresa, durante o funcionamento normal do produto. Sãopor exemplo, os custos com consertos em garantia, peças sobressalentes, queixasde clientes, atrasos, recall e, muito importante e intangível, a perda de marketshare devido a danos na imagem do produto.

A correta compreensão desses custos e da forma como impactam nos processosprodutivos, permitem uma rápida análise da amplitude e da dimensão de como oscustos da qualidade são reduzidos pelo TQM.

• Aumentando-se os custos de prevenção, através de ações efetivas,diminuem-se defeitos e as não-conformidades; implicando diretamente numadiminuição substancial dos custos de falhas.

• Diminuindo custo de falhas, diminui-se a necessidade de controles, ou seja,diminui o custo de avaliação.

custo prevenção = custo falha + custo avaliação

O autor faz um interessante comentário a respeito da equação acima:

"O resultado final é uma substancial redução no custo da qualidade eum aumento no nível de qualidade. Melhoria de um terço ou mais nocusto da qualidade é usual”l.

“O principal elemento desta melhoria apresenta-se no aumento doslucros para a companhia, tornando o sistema de qualidade uma dasmais atrativas oportunidades de retorno sobre o investimento (ROI)disponíveis.” (Fiegenbaum, 1991 : 114)


Outra contribuição importante, decorrente da sua experiência comoadministrador de uma das mais bem conceituadas companhias norte americanas,reside na caracterização do papel fundamental que a alta administraçãodesempenha na implementação do TQM. Vale lembrar aqui que Deming e Juranvinham defendendo o mesmo ideal há uma década, sem serem ouvidos pelaindústria americana.

Ouchi consegue sintetizar em uma única expressão, o papel que o TQMreserva à alta administração:

"Você deve introduzir essa mudança pelo seu comportamento, e nãopela sua voz. Introduzir participação e dar a certeza de quereconhecerá os resultados de qualquer esforço. Conforme umtrabalhador disse a seu gerente: ‘seu comportamento fala tão alto quenão consigo ouvir o que você está dizendo’." (Ouchi, 1986 : 132)

Segundo Fiegenbaum, a responsabilidade básica do TQM repousa nas mãos daalta direção da companhia por vários motivos. Cita alguns deles:

• "Um dólar de reclamação tem um impacto no mercado muito maior que umdólar de refugo." (1991, : 129)

• "É um fato consumado que os clientes vão comprar onde eles recebem omaior valor. Alguns dos valores procurados pelos clientes são durabilidade,conveniência, confiabilidade, atratividade, desempenho adequado - todasestas são dimensões da qualidade do produto. O produtor que puder fornecerestas qualidades desejadas sem exceder o preço de oferta competitiva, ganhaa liderança no produto." (op. cit. : 226)

• "Na sua declaração de política de qualidade, a alta gerência tem aoportunidade de tornar suas metas de qualidade claras como cristal. Ela podeidentificar os objetivos de liderança na qualidade nos mercados servidos pelosprodutos e serviços da companhia. Ela pode apontar o papel chaverepresentado pela qualidade dos produtos e serviços da empresa na suaaceitação pelos clientes e, desse modo, no sucesso dos negócios dacompanhia e de seus empregados. Isto enfatiza que, por esta razão,considerações de qualidade são de uma importância primária consistente aoutros fatores básicos de negócios na estratégia, planejamento e prioridadecorporativas. (0p. cit. : 237)

• "O controle de processos hoje assume nova e significativa importância nãoapenas devido a ajuda destes processos modernos que trabalham maiseficientemente, mas por que muitos deles não são viáveis economicamentesem controle de processo satisfatório. Se um processo complexo e de altavelocidade sai fora de controle, muitas perdas em termos de produtos semvalor podem amontoar-se numa velocidade terrível. Mesmo se o produtoestiver levemente fora de sua especificação, seu uso mais tarde emcomplexas montagens finais pode representar um alto risco devido àoperação destrutiva e cara de repor o produto. (Fiegenbaum, 1991 : 276)


• "O papel essencial dos programas de qualidade total é a realização comsucesso de produtividade, que pode, neste sentido, ser vista como aefetividade com a qual os recursos entrantes - de pessoal, materiais,maquinário, informação - em uma fábrica são traduzidos em saídas deprodução, orientada à satisfação dos clientes e que hoje envolvem todas asatividades relevantes - marketing, engenharia, produção, e serviços - dafábrica e da companhia em vez de apenas as atividades dos trabalhadores dafábrica, onde a atenção tradicional tem sido concentrada." (op. cit. : 339)

• "Enquanto algumas instalações com mecanização e automação, que nãoestejam coordenadas com o programa de qualidade total, possam aumentarsignificantemente a velocidade da produção, elas não aumentam aprodutividade. Elas têm, invés disto, produzido mais produtos ruins e maisrapidamente que antes." (op. cit. : 340)

• "Oito de cada dez consumidores e compradores industriais nos principaismercados internacionais hoje, consideram qualidade igual ou mais importanteque preço em suas decisões de compra. Há uma década atrás, apenas três aquatro consumidores de cada dez pensavam desta maneira e agiam destamaneira. Esta duplicação da ênfase em qualidade do comprador é uma dasmais significantes tendências na história do mercado moderno."(Fiegenbaum, 1991 : 825)

• "A estratégia deve ser aquela tal que, para ter ambos, parcela de mercado(market share) e lucratividade fortes, a qualidade tornou-se o mais potenteponto de alavancagem corporativa para simultaneamente atingir satisfaçãototal do cliente, liderança em recursos humanos e o mais baixos custos." (op.cit.: 826)

• "A aceleração da taxa de melhoria da qualidade é a mais importante tarefacompetitiva que as companhias enfrentam. No mercado de hoje, quando umcliente está satisfeito com a qualidade, ele conta a oito (8) pessoas; quandoele está insatisfeito, ele conta a vinte e duas (22) pessoas. Esta é a duraaritmética dos efeitos da qualidade sobre o crescimento das vendas nomercado. (op. cit. : 827)

Ciente das dificuldades por trás da implementação de uma mudançaorganizacional tão profunda, o autor ainda chama a atenção para alguns pontosque podem tornar-se críticos:

• O maior problema de muitos programas de qualidade é que eles são ilhas demelhoria da qualidade sem pontes.

• A crença de que o TQM trafega sob algum passaporte de nacionalidadeexclusiva, ou tem uma única identidade geográfica ou cultural é um mito.

• A certificação é uma técnica para estabelecimento de um grupo deprocedimentos por meio dos quais o vendedor fornece ao comprador dadosde inspeção e resultados de testes com objetivo de evidenciar que um loteparticular de material ou peças atinge as exigências de qualidade. Assim, ospadrões internacionais como a série ISO 9000, contudo, trazem um mínimonível de conceitos iniciais de TQM, que, ao contrário disto, propõe um amplo esistemático, invés de restrito, conceito de atingimento de qualidade.


• Existem dois conceitos de importância básicos na organização para o controleda qualidade: o primeiro é que qualidade é tarefa de todos. O segundo é que,por que qualidade é tarefa de todos, pode tornar-se tarefa de ninguém.

Como última contribuição dessa abordagem, aparecem os dez pontos dereferência que são considerados fundamentais para o TQM, como chave para suaimplementação com sucesso.

1. Qualidade é um processo que abrange toda a companhia.

2. Qualidade é aquilo que o cliente diz que é.

3. Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença. A boa qualidade conduzfundamentalmente a boa utilização de recursos - da força de trabalho, doequipamento, de materiais - e conseqüentemente, significa boa produtividade emuito baixos custos da qualidade.

4. Qualidade requer tanto indivíduos quanto equipes empenhados.

5. Qualidade é uma forma de gerenciar.

6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.

7. Qualidade é uma ética.

8. Qualidade exige melhoramentos contínuos.

9. Qualidade é a rota de maior eficiência de custo e menor utilização de capital paraprodutividade através da eliminação da fábrica escondida - aquela parte daorganização que existe devido ao mal trabalho.

10. Qualidade é implementada como um sistema total interligado a clientes efornecedores.

Fiegenbaum conclui sua principal obra com a seguinte reflexão sobre o papelexercido pelo TQM nas empresas:

"Como uma principal área estratégica dos negócios, qualidade éexplicitamente estruturada para contribuir para lucratividade dosnegócios e fluxo de caixa positivo. Programas de Qualidade Total sãoaltamente lucrativos devido a seus resultados com níveis melhoradosde satisfação do cliente, custos operacionais reduzidos, perdasoperacionais e custos de serviços reduzidos, e a utilização de recursosmelhorada. (Fiegenbaum, 1991 : 836)

A linha de pensamento de Crosby (o Zero Defeito), embora tenha um papelimportante no desenvolvimento da qualidade no ocidente, com até relativaimportância no movimento japonês, difere em alguns conceitos do TQM.


Seu principal mentor, Philip Crosby, tem uma visão diferente do tipo demudança organizacional necessária para o atingimento da qualidade. Em 1961,criou um tipo de programa que denominou Zero Defeito, a base de suaimplementação.

O conceito básico original do programa consiste no seguinte:

"As pessoas são cuidadosamente condicionadas, em toda a sua vidaparticular, a aceitarem o fato de que o ser humano é imperfeito e,portanto, comete erros. Quando ingressam na vida industrial, estaconvicção já se acha firmemente enraizada. ‘Pessoas são sereshumanos e seres humanos cometem erros. Nada que inclua sereshumanos pode ser perfeito’. E assim por diante.

E as pessoas cometem erros, em especial as que esperam cometê-los,todos os dias, não se preocupando quando isso acontece. Pode-se dizerque aceitaram um padrão que requer alguns erros, a fim de receberema certificação de humanas.

Os erros são causados por dois fatores: falta de conhecimento e faltade atenção. O conhecimento pode ser medido e a deficiência corrigidapela própria pessoa através de atenta reavaliação de seus valoresmorais. Desatenção é um problema de atitude. A pessoa que secompromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado dáum passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas oobjetivo Zero Defeitos." (Crosby, 1992 : 99)

Mais tarde, definiu de outra forma, a fim de facilitar a aplicação: "ZeroDefeitos é um padrão de desempenho. É o padrão do artesão, seja qual for a suaatribuição. Não se limita a esforços da produção; na verdade, parte de seusmaiores ganhos é obtida nas áreas de assistência. O tema do ZD é acertar desde aprimeira vez. Isto significa concentrar-se em evitar os defeitos, de preferência aapenas encontrá-los e corrigi-los." (Crosby, 1986 : 245)

Esse novo conceito traz embutido o lema, tomado emprestado deFiegenbaum, ‘Fazer certo da primeira vez’; que mais tarde vai tornar-se o conceitofundamental do programa.

No Japão, o programa assume uma definição diferente:

"Zero Defeitos é definido como: ‘um programa para motivarempregados continuamente para que cada um seja levado a exercitá-locuidadosamente e desenvolva idéias visando eliminar defeitos dotrabalho e conseguir alta satisfação do cliente por meio de maiorconfiabilidade nos produtos e serviços’." (Totoki, 1980 : 2)


Talvez seu principal mérito seja sua contribuição para o despertar de muitasorganizações para a importância da qualidade. Seu principal argumento, baseia-sena gratuidade da implementação da qualidade em contraposição ao pensamentocomum que entende a qualidade como um processo caro.

"Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita.Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. A qualidade é nãosó gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo que se deixa degastar não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou usando-sealternativas, torna-se centavo ganho." (Crosby,1986 : 15)

Sua experiência de executivo em uma grande companhia americana, levou-o aidentificar um grande obstáculo ao programa, cujo combate caracterizou comoprioritário e infindável, a ‘sabedoria convencional’ relativa à qualidade. Caracterizao problema da seguinte forma:

• "O pensamento convencional diz que qualidade é adequação e, portanto, algovago; a realidade diz que qualidade é o cumprimento dos requisitos e,portanto, algo muito específico;

• o pensamento convencional diz que a qualidade é alcançada através deinspeção, teste e verificação; a realidade diz que a prevenção é o únicosistema que se pode utilizar;

• o pensamento convencional diz que o padrão de desempenho para osempregados deve ter um nível de qualidade aceitável ou ‘algo que seaproxime disso’; a realidade diz que ele deve ser específico, livre de erros,com Zero Defeitos;

• o pensamento convencional diz que a qualidade deve ser medida por índicese comparações; a realidade diz que devemos calcular o preço do não-cumprimento." (Crosby, 1992 : 59)

No primeiro item, questiona a definição proposta por Juran de duplo significado,adequação ao uso e conformidade com especificações, em benefício de umadefinição de cumprimento dos requisitos; muito próxima da conformidade comespecificações. Isso demonstra sua preocupação fundamental com o sistemaprodutivo, dando à implementação proposta uma visão única e intrínseca dequalidade, portanto restrita. Dá a este item o nome de Primeiro Princípio Absoluto:a definição de qualidade é cumprimento dos requisitos.

O segundo item fala por si mesmo. Coincide com as propostas estudadas atéagora. Identifica como o Segundo Princípio Absoluto: o sistema que gera qualidadeé a prevenção.

O terceiro item propõe um novo conceito: padrão de desempenho. Aqui aparecea maior diferença conceitual. Sua definição de padrão de desempenho consiste nafreqüência com que se satisfaz às exigências; portanto, uma visão quantitativa edeterminística caracterizando uma postura reativa às necessidades do cliente. Noentendimento de Crosby, isto é representado pela frase ‘Fazer certo da primeira


vez’; simbolicamente chamado de Zero Defeito. Representa o Terceiro PrincípioAbsoluto: o padrão de desempenho é Zero Defeitos.

No último item, faz novamente um empréstimo de Fiegenbaum, utilizando oconceito de custo da qualidade determinado pelo custo do não-cumprimento,forjado pelo colega. Porém explica da seguinte forma:

"O custo da qualidade compreende a despesa de fazer coisas erradas. Éa sucata, o trabalho repetido, serviço após serviço, garantia, inspeção,testes e atividades similares que se tornam necessárias devido aosproblemas de não-conformidade. Entre 1967 e 1977, o customanufatureiro da qualidade na ITT reduziu-se em volume equivalente a5 por cento das vendas. ...Algo equivalente a 30 milhões de dólares."(Crosby, 1986 : 26)

Este representa o Quarto Princípio Absoluto: a medida da qualidade é o preçodo não cumprimento. Estes quatro princípios constituem a base da implementaçãosegundo esta linha de pensamento.

A fim de facilitar a implementação desta metodologia, são propostas quatorzeetapas distintas para guiar o processo de implementação. São elas:

1. Comprometimento da gerência. A gerência tem três tarefas básicas, segundo ametodologia: estabelecer os requisitos que os empregados devem cumprir;fornecer o material de que eles necessitam para cumprir tais requisitos; epermanecer incentivando e ajudando os empregados a cumprirem tais requisitos.

2. A equipe de melhoria da qualidade. Reunir representantes de cada departamentoa fim de formar uma equipe de melhoria da qualidade.

3. Cálculo da qualidade. Medição é apenas o hábito de verificar como se estáprogredindo.

4. Avaliação do custo da qualidade, conforme proposto.

5. Conscientização para a qualidade. Propõe o uso intenso de comunicação eslogans dentro da organização.

6. Ação corretiva. Identificar e eliminar os problemas para sempre.

7. Planejamento do dia Zero Defeitos.

8. Educação dos funcionários. Utilizar o Sistema de Educação para a qualidadeproposto pela PCA – Philip Crosby Associates, empresa criada para consultoria deimplantação do programa Zero Defeito.

9. Dia zero defeitos. Apresentar o compromisso da gerência com a qualidade.


10. Estabelecimento de objetivos. Escolher objetivos direcionados ao objetivo maiorque é Zero Defeitos e apresentá-los.

11. Remoção das causas de erros. Exposição dos problemas existentes.

12. Reconhecimento. Reconhecimento do empregado não deve ser financeiro.

13. Conselhos da qualidade. Reunir os profissionais da área para que aprendam unscom os outros.

14. Fazer tudo de novo. (Crosby, 1992 : 149)

A despeito dos sucessos conseguidos por outras implementações, faz críticasà publicidade e propaganda sobre TQM como sendo um tipo de sistema que assumea responsabilidade fazendo da qualidade uma certeza.

Numa crítica mordaz, propõe o TFM (Total Financial Management) e o TRM(Total Relationship Management) - "O C.E.O. apenas apanha a brochura ou aaplicação do prêmio nestes sistemas, entrega ao vice-presidente para gerenciar esai para o campo de golfe." (Crosby, 1991 : 23).


Capítulo 3 – Ferramentas para a Qualidade

O conceito moderno de qualidade, significa que a empresa só conseguiráalcançá-la, se procurar em termos de sistema no qual todos os envolvidos noprocesso, desde o porteiro até o presidente, passando pelo fornecedor, s„oresponsáveis por atingir os padrões de qualidade exigidos pelo mercado cada vezmais exigente e globalizado.

E o que isso significa para o funcionário? Em nível operacional, isso quer dizerque boa parte da responsabilidade pelo sucesso da implantação de qualquerprograma de qualidade em uma empresa passa pela produção, pelo pessoal que“põe a mão na massa”. E nesse esquema, os operários são convidados a participarde grupos que estudam e discutem temas e problemas relacionados ao ambiente detrabalho.

Para poder perceber os problemas, suas causas, e propor soluções, a genteprecisa saber como agir. É preciso ter ferramentas que ajudem nessa tarefa,porque, na maioria das vezes, as pessoas “sentem” que há algo errado, veem queas coisas no estão funcionando bem, mas não se sentem seguras para proporsoluções, por não saber o que está errado.

Assim, uma maneira de ajudar as pessoas a perceberem e analisaremproblemas operacionais È mostrando as várias ferramentas que existem e podemser usadas em cada caso.

Uma das formas de atingir a meta é adequando os processos administrativose de produção a um sistema de normas chamado ISO série 9000.

Mas, como saber se o produto que você está ajudando a fabricar é mesmobom?Bem, o primeiro passo é colher alguns dados que possam ajuda-lo nessa tarefa.Depois de colher os dados, é preciso organizá-los e analisa-los. É aí que entram asferramentas: estratificação, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de causa eefeito, diagrama de dispersão, folha de verificação, gráfico decontrole.

Estratificação

A Estratificação é o método usado para separa (ou estratificar) um conjuntode dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão édescoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificaçãoajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado eajuda a detectar um problema.

A Estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo:


1. Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nosresultados?

2. Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidospor empregados mais experientes?

3. A produção as segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias dasemana?

4. Etc.

Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padrõesrelacionados com o tempo ou seqüência, verificando se há diferenças sistêmicasentre os dados coletados. No caso de perguntas como as exemplificadas, devem-seanalisar as diferenças entre dias da semana, turnos, operadores e etc.

Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutosde pesquisas que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, porexemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por região de origem, porsexo, faixa etária, escolaridade ou classe socioeconômica do eleitor.

O exemplo a seguir é uma estratificação por região:

Lista de Verificação

Lista de verificação (ou Check list) é uma ferramenta usada para olevantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou número de ocorrênciasde um evento qualquer. Na realidade, é um ferramenta muito comum, usada a todoo momento. Quando você vai a feira ou ao supermercado e faz uma lista decompras, está fazendo uma lista de verificação.

Uma lista de verificação bem feita leva em consideração o problema emquestão e o processo utilizado para resolvê-lo. O período em que os dados deve sercoletados bem como o tempo necessário para coleta-los também devem serconsiderados na elaboração de uma lista como essa.

Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada porum escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta dedados.


Histograma

O histograma é uma outra ferramenta que você pode usar para registrar,cronologicamente, a evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo,ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É umgráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativosa uma mesma variável, por meio de distribuição de freqüência. Nele, o eixo verticalse refere a freqüência da ocorrência. Por isto, a altura da coluna vertical éproporcional a essa freqüência. O eixo horizontal, por sua vez, mostra acaracterística de medida dividida em classes.

Por exemplo, vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saberse os clientes tem razão quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Paradescobrir isso, ele reúne os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema,e, resolvem reunirem dados (tempo, e freqüência da demora) e coloca-los em umhistograma. O resultado obtido é o seguinte:

Para o gerente, o histograma mostrou que:


ü a espera varia entre 1 à 35 minutos;ü é mais provável o cliente esperar de 1 à 6 minutos;ü é pouco provável, mas possível, que o cliente espere entre 30 e 36 minutos.

Para melhorar a qualidade do atendimento, após descobrir os motivos dasdemoras, o gerente desse supermercado pode estabelecer como meta diminuir asesperas superiores a 18 minutos.

Diagrama de Pareto

Uma outra ferramenta que você pode usar chama-se diagrama de Pareto. Éum gráfico de colunas nas quais se reflete a freqüência dos problemas. Nele, oseventos indesejáveis ou os custos ligados a qualidade e a produtividade sãoestratificadas, de acordo com as causas ou manifestações, e organizados em ordemdecrescente de importância da esquerda para a direita.

Estudos sobre a distribuição de riquezas entre a população deram origem aoPrincípio de Pareto, que diz que nem sempre o elemento que aparece com maiorfreqüência em um problema é o mais importante. Tudo depende do peso que eletem no computo geral. Assim, segundo esse princípio, 80% das dificuldades vem de20% do problema.

Vamos supor, então, que um empresa de calçados queira descobrir qual opeso das perdas com material em seus custos de produção. Após o levantamentode dados e a estratificação, o responsável por essa pesquisa obteve o seguintegráfico:

Analisando o gráfico, o responsável descobre que, se os problemas de perdascom o couro e a sola forem resolvidos, 86% dos custos com perdas de materialestarão eliminados.

Diagrama de causa e efeito

Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a máqualidade de um produto e/ou serviço é o diagrama de causa e efeito, tambémconhecido como espinha de peixe. Ele tem o formato de uma grande setaapontando para um problema. Os ramos que saem dessa seta reapresentam as


principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, e que sãoos 6 M’s:

ü Mão de obra: As pessoas que atuam no processo.ü Máquina: É o equipamento usado.ü Método: como se atua no processo.ü Material: É a matéria prima utilizada.ü Meio Ambiente: Onde e em que condições ambientais acontecem o processo.ü Medidas: São os instrumentos de medição, as medidas praticadas durante o

processo.

C A U S A

Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico que correlaciona duas característicasou variáveis do tipo e altura, quantidade e preço, aumento de temperatura evelocidade, etc. a fim de estabelecer existências de uma relação de causa e efeito.

Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas,queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no queijo e o tempo debanho em água com sal, cuja quantidade é conhecida. Para cada peça de queijoforam feitas duas medições: quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de sefazer dois gráficos separados, os dados foram combinados em um diagrama dedispersão. Ele obteve o seguinte resultados:

Efeito

MétodosMáquinasMão de obra

MedidasMeio AmbienteMaterial


Analisando o diagrama, o microempresário descobriu que existe uma relaçãoentre os dois fatores. A partir de certo ponto (em uma variação de 16 a 20minutos) a quantidade de sal está claramente relacionada ao tempo do banho. Eledescobriu também que, a partir de certo momento, deixa o queijo no banho pormais tempo terá pouca influência sobre a quantidade final de sal no queijo.

Para interpretar a correlação, deve-se observar a direção e a dispersão, ouseja, a maneira, como os pontos se distribuem no gráfico. Por exemplo, quando ospontos no gráfico aparecem dispersos, não existe correlação entre as variáveisanalisadas. Nesse caso, o gráfico ficará assim:

Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é usado para pesquisar tendências e padrões queacontecem ao logo do tempo. É usado também para monitorar um processo,incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudançasignificativa no processo, bem como as causas de variações no momento em queessa mudança ocorre.

O gráfico de controle é uma ferramenta que ajuda a reduzir ao máximo asvariações dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer hora a hora, diaa dia ou mês a mês o quanto se pode produzir, e com que nível de qualidade,empregando o processo estudado.

Essa ferramenta pode ser de dois tipos:

a) gráfico de controle para variáveis quantitativas como: peso, altura,comprimento, tempo, etc.

b) gráfico de controle para atributos ou características qualitativas como:sexo, estado civil, peças boas ou ruins, etc.

A partir de dados do processo, obtém-se a media, o limite superior decontrole e o limite inferir de controle. Esses valores servem para indicar que umprocesso está fora de controle quando existem pontos fora desse limites.


Com o limite de controle é o que se obtém, e as especificação é o que sequer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificação.

Por exemplo, um empresa empacotadora de café foi multada porque oproduto que ela fornecia não tinha o peso indicado na embalagem (500gr). Comoachava que tinha sido perseguição do fiscal, o gerente coletou dados ao longo deum período e obteve o seguinte gráfico de controle.

Sabendo que sua especificação ficava entre 495 e 505 g, e seus limites decontrole entre 490 e 510 g, o gráfico nos indica que o processo está sob controle,mas fora de especificação, por isso a empresa foi multada.

Conclusão

O diagrama de Pareto, a estratificação, o diagrama de causa e efeito, odiagrama de dispersão, a folha de verificação, o histograma e o gráfico de controle,são as sete ferramentas mais conhecidas e usadas quando se quer tornar umprocesso mais eficaz, que resultará em produtos e serviços de qualidade. A decisãoda escolha depende dos objetivos, da situação e das prioridades da empresa. Épreciso lembrar que elas são um meio para resolver os problemas e devem serusadas com critérios e bom sendo para os resultados ser o melhor possível.

Com objetivo de dar uma idéia de onde aplicas a ferramenta que melhor seadapte as necessidades de cada tar5efa, o quadro a seguir lista as ferramentasapresentada e suas utilização.


As ferramentas que acabamos de estudas ajudam a detectar problemas.Porém, não trazem soluções. Principalmente porque o que elas fornecem sãográficos que devem ser analisados com cuidado para que o problema sejacorretamente dimensionado. Por isso, a pessoa que trabalha com essasferramentas deve ter habilidade de perceber o que os gráficos estão indicando.


Capítulo 4 – O que é o programa 5S

O que é o Programa 5S?

O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina naempresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar oambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.

O Programa recebeu esse nome devido às iniciais das cinco palavras japonesasque sintetizam as cinco etapas do programa.

São elas:

SEIRI

SEITON

SEISSOU

SEIKETSU

SHITSUKE


SEIRI - Senso de Utilização:

Separar o que utilizamos do que nãonecessitamos e não usamos.

Vantagens: • Liberação de utensílios,equipamentos e documentosdesnecessários; • Redução do tempo de procura; • Melhor visualização do local detrabalho;

SEITON - Senso de Ordenação:

Cada material tem seu lugar.

Vantagens: • Rapidez e facilidade na busca dedocumentos e objetos; • Redução da perda de tempo; • Controle do uso de equipamentos edocumentos necessários; • Estímulo à criatividade; • Facilidade de comunicação; • Redução dos riscos de acidentes;

SEISSOU - Senso de Limpeza:

A melhor forma de limpar é nãosujar.

Vantagens: • Higiene no local de trabalho; • Autoconhecimento de livros,equipamentos e documentos; • Eliminação de desperdício; • Satisfação de quem executa;


SEIKETSU - Senso de Saúde:

Manter a higiene em todos os locaispor nós freqüentados, verificando oestado de implantação dos “5S”, quersob o aspecto físico, quer sob o aspectomental.

Vantagens: • Higienização mental e física dafaculdade; • Melhoria do ambiente de trabalho; • Melhoria das áreas comuns (salasde aula, laboratórios, sanitários, etc); • Condições de trabalho favoráveis àsaúde

SHITSUKE - Senso de Autodisciplina:

Vantagens: • Cumprimento natural dosprocedimentos; • Disciplina moral e ética; • Cultivo de bons hábitos; • Efetivação da administraçãoparticipativa; • Garantia da qualidade de vida

Orientação para Implantação e Controle

1. A Coordenação do Programa 5S no Departamento deverá fazer olevantamento de todos locais das áreas onde será implantado o Programa 5S.

2. Em consenso com os funcionários e professores que atuam nos locais, a áreaserá dividida em Postos 5S.

3. Em cada Posto deverá ser nomeado um responsável pelo mesmo.

4. O responsável do Posto 5S deverá, em consenso com as demais pessoas quetrabalham ou utilizam o Posto, fazer as "Planilhas de Inspeção 5S" do Posto noformulário-padrão conforme exemplos. A avaliação é mensal e é auto-explicativa.


5. Após impressa a Planilha, anexar a ela as folhas das "Pendências 5S" e"Rotina 5S". Colocá-las no plástico transparente, que possibilite a remoção mensalpara anotar a pontuação, as Pendências e olhar a Rotina 5S.

6. O plástico transparente com as três folhas deverá ser afixado na porta deentrada da sala principal do Posto ou no mural dentro da sala.

7. A "Rotina 5S" fornece informações necessárias para fazer as avaliações dosPostos e encaminhar as Pendências.

8. O Coordenador do Programa 5S deverá afixar a folha de "Resultados Mensaisdo 5S" no mural da secretaria ou sala dos professores dentro de um plásticotransparente que possibilite a fácil remoção da mesma pelos responsáveis paraanotação dos resultados de inspeção.

9. Próximo a esta folha afixar três canetas hidrocor para pintar as corescorrespondente às notas do mês.


Capítulo 5 – CCQ - CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

INTRODUÇÃO:

Com o fenômeno da globalização da economia, aliado ao código doconsumidor, as exigências do mercado consumidor, coloca às empresas em desafiofrente aos novos padrões de qualidade e produtividade, no mercado altamentecompetitivo.

A solução para estes novos desafios poderá ser encontrada nodesenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionários à empresa, num verdadeiroespírito de parceria.

ORIGEM:

Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dadoa qualidade na indústria japonesa, e os conseqüentes contatos entre asuniversidades e os operadores de fábricas.

No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade eprodução da Johnson & Johnson, como uma conseqüência da necessidade de umprograma motivacional de apoio a qualidade, após o deslocamento da fábrica dacidade São Paulo para a cidade de São José dos Campos, passando por todos ostipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idéia se expandiu paravárias empresas em todo estado. Até o início de 1981, já se somavam 100empresas que implementaram os CCQs.

DEFINIÇÃO:

Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntário de funcionáriospertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, comcompreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar odesempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, etc, especialmente no quese refere à qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

OBJETIVO:

• aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através daoportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;

• concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando afilosofia de auto-controle e prevenção de falhas;


• garantir a qualidade do produto;• conseguir novas idéias;• aumentar a produtividade do trabalho;• reduzir custos e diminuir perdas;• melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido

horizontal quanto vertical.

PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS:

• melhoria de qualidade;• melhoria de produtividade;• redução de custos;• ambiente físico de trabalho, tais como: iluminação, ventilação, limpeza, ruído,

etc);• racionalização dos processos de fabricação;• condições de trabalho;• segurança do trabalho;• problemas em áreas administrativas;• análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos;• desenvolvimento e integração de funcionários;• etc.

ESTRUTURA BÁSICA DO CCQ:

GRUPOS:

Normalmente são pequenos grupos, composto de 5 até 12 participantes quepertençam ou não à mesma área de trabalho.

TIPOS DE GRUPOS:

GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por funcionários domesmo setor e que atuam em problemas de sua área;

GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de diferentessetores que atuam em problemas de qualquer área a que pertencem os membros,sempre respeitando e informando a hierarquia formal;

GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado problema,este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.


REUNIÕES:

As reuniões podem ser feitas no próprio local de trabalho desde que ascondições assim o permitam. Caso necessário deverá ser providenciado um localadequado. As reuniões costumam durar no máximo 1 hora e se repetem com umfreqüência semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas.

As reuniões podem ser realizadas dentro do horário de expediente ou emhoras extraordinárias, conforme orientação das gerências.

REGISTRO DE REUNIÕES:

Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem serapresentados em relatórios, que são sem seguida encaminhados aos setorescompetentes para avaliação e implantação.

COMPOSIÇÃO:

O CCQ é formado por: membros, líder, secretário e coordenador.

MEMBROS: A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudodos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a análise das causas dosproblemas, sugerindo modificações e melhoramentos.

LÍDER: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelospróprios participantes. Sua função é providenciar as condições para a reunião dogrupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reuniõesestimulando a participação de todos, mantendo o entusiasmo do grupo epermitindo que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar providênciaspara aproveitar ao máximo o tempo disponível. Sua função compreende também arepresentação do grupo junto à direção e a outros CCQs internos ou externos àempresa.

SECRETÁRIO: Tem a função de anotar, registrar, relatar e arquivar todos osassuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá ser escolhido pelogrupo, podendo este substituir o líder eventualmente no caso de falta.

COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com afinalidade de congregar todas as informações relativas ao programa, proporcionartreinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setoresencarregados de sua implantação, promover concursos e congressos, divulgar osresultados obtidos, etc.

HIERARQUIA:

Dentro dos CCQs não há hierarquia, todos tem o mesmo grau de importância.


NOMES DOS GRUPOS:

Os grupos devem batizar um nome, para sua identificação. São exemplos denomes:

• Motivação• Boa idéia• Duro na queda• Vai que é mole• "Nóis resorve"• Fiel• etc.

EFICIÊNCIA DAS REUNIÕES:

Para atingir o maior rendimento possível, nas reuniões de CCQ o líder deveconduzi-las de modo objetivo e democrático.

Alguns pontos básicos, à serem observados:

1. É o preparo de uma agenda de reuniões abrangendo no mínimo um mês deatividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devidaantecedência de realização de reuniões ou alterações.

2. É a providência de um local adequado para as reuniões, onde haja acomodaçõespara todos poderem sentar e tomar anotações. É sempre necessário dispor de umquadro-negro ou flip-chart para confecção de ilustrações ou anotações. O local deveser limpo, se possível sem estímulos que possam atrapalhar a atenção dosparticipantes. É desejável que seja bem arejado, iluminado e sem ruídos.

3. É a utilização de uma técnica de condução de reuniões, a fim de estimular aparticipação de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reuniões devem seradotados alguns procedimentos básicos, tais como:

Cada detalhe discutido deve ser anotado para que não seja esquecido. Muitasvezes ótimas sugestões são perdidas porque depois da reunião ninguém conseguemais se lembrar dos detalhes.

O líder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologiacientífica de CCQ, explicando cada tipo de gráfico usado no momento que eleestiver sendo feito.

O líder deve sempre procurar ressaltar o valor da idéia em si, e não sepreocupar muito com a eloquência ou construção de frases elegantes.


LIDERANÇA DE REUNIÃO - TWI / 5ª FASE

De origem norte-americana, o método Training Within Industry - TWI surgiuno Brasil em 1952, pela Comissão Brasileiro-Americana de Educação Industrial(CBAI). Em São Paulo, é difundido pela Secretaria do Trabalho, e para outrosestados é ministrado pelos órgãos do SENAI.

A sua 5ª fase, do método, ensina como estar preparado para liderar umareunião, então vejamos:

FAÇA UM RESUMO:

• Prepare um resumo detalhado dos tópicos a serem discutidos.• Determine os objetivos a serem alcançados. Faça uma lista dos pontos a

serem salientados.

PLANEJE A DIREÇÃO DA REUNIÃO:

Determine qual a aproximação a ser usada o que dizer, como dizer, comointroduzir tópicos e idéias, como controlar a discussão. Estabeleça um horário: quala duração da reunião. Estabeleça um horário qual a duração da reunião, qual otempo necessário à discussão de cada tópico e de cada problema.

TENHA PRONTO TODO O MATERIAL:

Os panfletos, as folhas de informação, os materiais de referência que deverãoser usados.

Cartões, diagramas, gráficos, cartazes, suficiente espaço de quadro-negro,giz, apagador, flip-chart, vídeo e fitas e todo o material necessário àsdemonstrações.

MANTENHA O LOCAL DA REUNIÃO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO:

Certifique-se de que todos podem ver e ouvir bem.

Certifique-se de que todos se sentem confortáveis: mesa, cadeiras emnúmero suficiente, cinzeiros, temperatura, luz e ventilação adequadas, ausência deruídos, etc.


COMO LIDERAR UMA REUNIÃO

PONTO 1

INICIE A REUNIÃOCumprimente o grupo.Faça observações de introdução.Coloque o grupo à vontade.Mostre qual o objetivo da reunião, qual o problema a ser discutido e quais os objetivos quese deseja alcançar.Indique o método a ser usado.

PONTO 2

ORIENTE A DISCUSSÃOInicie a discussão:exponha os fatos;faça perguntas diretas ou gerais;dê uma opinião;use demonstrações, filmes ou auxílios visuais de qualquer espécie.Encoraje a participação - troca de idéias e de experiências; faça com que todos participemControle a discussão - evite ressentimentos que possam surgir dos argumentosapresentados; evite que um membro do grupo monopolize a discussão.Mantenha a discussão dentro do assunto - resuma com freqüência, analise odesenvolvimento da discussão.

PONTO 3

CONSIGA ACEITAÇÃO DOS RESULTADOSReajuste as idéias e as opiniões de modo que a maior parte do grupo as aceite. Peçaconstantemente que as opiniões e as idéias apresentadas sejam expressas novamente.Faça muitas tentativas até que as conclusões sejam aceitas pela maioria do grupo.

PONTO 4

RESUMA A DISCUSSÃOMostre os pontos altos da reunião. Faça uma avaliação das idéias, das opiniões, dassugestões e das experiências apresentadas.Chegue a conclusões ou a soluções - indique o que foi conseguido com a reunião.Determine um plano de ação a ser tomado.

FERRAMENTAS DO CCQ

As ferramentas utilizadas pelo CCQ para soluções de problemas, são:

• Brainstorming (tempestade de idéias);• Check list (lista de verificação);• Histograma;• Diagrama de Pareto;• Espinha de peixe;• 6 M.

BRAINSTORMING

É uma técnica desinibidora para gerar o maior número possível de soluções eencorajar o pensamento positivo.


Atribui-se a Alex Osborn a autoria deste método cujo estudo teve início nosanos 30 e até hoje quase nada foi acrescentado.

Como em toda reunião, para um bom funcionamento deve existir umcoordenador e um número limitado de participantes. Naturalmente no caso dereunião de CCQ, o limite é o próprio número de participantes deste.

Em outras circunstâncias o limite pode variar de 10 a 15 podendo tolerar umpequeno desvio.

VANTAGENS DO USO:

• todos pensam na solução do problema;• muitas soluções estão incubadas na mente do homem à espera de um

estímulo para exteriorizá-las;• é um processo criativo que é auto-realizador e estimula a melhoria da

qualidade.

QUEM USA?

Equipe científica, CCQs e todas as equipes de estudo para solução deproblemas.

PONTOS ESSENCIAIS:

• adiamento da crítica ou julgamento;• não fugir do objetivo;• todas as idéias são importantes;• registrar todas as idéias (secretário);• todos os membros tem a mesma chance;• não falar todos ao mesmo tempo;• não é uma sessão de bobagem.

QUANDO USAR ?

• há ocasião em que os nossos recursos técnicos, experiências, fórmulas emétodos não resolvem o problema;

• quando os esforços individuais não produzirem resultados satisfatórios.

AS 3 FASES DE UM BRAINSTORMING:

• exposição de abertura - apresentação do problema;• exposição de idéias - fase produtiva do brainstorming;• fase de escrutínio - seleção das idéias emitidas ou escolha das idéias obtidas.


COMPOSIÇÃO:

• animador (coordenador);• grupo (participantes);• observadores (secretário que anotam as idéias).

LOCAL:

• sala com espaço necessário para o conforto dos participantes;• cadeiras devem ser confortáveis;• atmosfera descontraída é bom para uma sessão criativa produtiva o que

permite ao participante verbalizar suas idéias livremente.

REGRAS:

• a imaginação livre será bem recebida, mesmo que as idéias pareçamabsurdas;

• grande número de idéias é desejada - a quantidade deve prevalecer sobre aqualidade;

• a crítica e auto-crítica são proibidas;• é permitido embarcar nas idéias dos outros.

CHECK LISTA (LISTA DE VERIFICAÇÃO):

Objetivo:

Uma lista de verificação serve para a observação sistemática de fenômenos,permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores envolvidos e seuspadrões de comportamento.

Exemplo:

DEFEITOS DE PINTURA NA PEÇA "A"DEFEITOS DIA 01 DIA 02 DIA 03 DIA 04 TOTALfalha de pintura 01 00 03 01 05pintura rugosa 00 05 00 00 05pintura com bolhas 02 00 02 03 07pintura escorrida 03 02 04 05 14pintura riscada 00 00 01 00 01pintura com sujeira 02 03 01 03 09

Descrição do método:

Existem vários tipos de listas de verificação, cada qual melhor adaptada paraas finalidades a que se destinam, porém a idéia básica é sempre a mesma: agruparos fatos em classes.


De modo geral pode-se distinguir 4 tipos de listas de verificação:

a) Lista de verificação da existência de determinadas condições. Geralmente aresposta final que nos interessa é do tipo SIM/NÃO.

b) Lista de verificação de contagem de quantidades. Neste tipo de lista, além deverificarmos a existência ou não das condições exigidas, interessa-nos saber asquantidades ou freqüências com que aparecem. Exemplo: lista de verificação dedefeitos de acabamento da peça.

c) Lista de verificação de classificação de medidas. Neste tipo de lista, verificamos omodo de distribuição de características mensuráveis. Exemplo: distribuição dasmedidas dos diâmetros de uma determinada peça.

d) Lista de verificação de localização de defeitos. Esta lista serve para estudarmos alocalização de defeitos ou determinadas características em corpos ou objetosdefinidos, com a finalidade de percebermos algum padrão de ocorrência. Exemplo:Lista de verificação de defeitos de acabamento na parte externa da peça.

HISTOGRAMA:

Objetivo:

Os histogramas ou gráficos de barras servem para a visualização de dadosagrupados ou classificados, permitindo perceber o fenômeno como um todo e asrelações entre os fatores estudados.


Geralmente os histogramas são representações gráficas de dados observados.Estes dados podem ser de 2 tipos distintos:

a) contagem de defeitos ou atributos;b) classificação de medidas.

No primeiro caso, normalmente é costume deixar-se uma folga entre ascolunas, para permitir melhor visualização. Já no segundo caso, quando as escalasde classificação são contínuas, deve-se construir o histograma com as colunasencostadas.

Exemplo: Defeitos de pintura na peça "A":


DEFEITOS TOTAL TIPOfalha de pintura 05 Apintura rugosa 05 Bpintura com bolhas 07 Cpintura escorrida 14 Dpintura riscada 01 Epintura com sujeira 09 F

DIAGRAMA DE PARETO:

Objetivo:

É um método de análise de dados que, tenham entre si qualquer relação decorrespondência, visando estabelecer prioridade na tomada de providências ou empesquisas aprofundadas.


Baseia-se num princípio enunciado pelo pesquisador Pareto, que verificou quenuma classificação de causa e efeito, o maior volume de efeitos é atribuível a umpequeno conjunto de causas, enquanto que existe uma grande quantidade decausas que contribui com pequeno volume de efeitos. Desse modo, pode-sedistinguir quais são as "poucas causas importantes" e as "muitas causasinsignificantes".

Construção do gráfico de Pareto:

O dados devem ser colocados em duas colunas (x e y) com as causas nacoluna X e os efeitos na coluna Y.


Exemplo:

X YTOTAL TIPO DEFEITOS

14 D pintura escorrida09 F pintura com sujeira07 C pintura com bolhas05 A falha de pintura05 B pintura rugosa01 E pintura riscada

Interpretação do gráfico:

Ao dividirmos em 3 classes, os problemas acima, temos:

Classes D e F Defeitos com alta participação, portanto deve ser dada a prioridade em sua pesquisa eeliminação.

Classes C e A Defeitos com menor participação, porém ainda merecedores de atenção.

Classes B e E Defeitos com ínfima participação, cuja eliminação pouco afetará o resultado global,não sendo portanto prioritários.

ESPINHA DE PEIXE:

Objetivo:

O digrama seqüencial tem como finalidade a apresentação ordenada daseqüência de operações ou fases de um processo ou sistema.

Este diagrama permite a visualização instantânea do processo, mostrandotodas as etapas componentes, sua seqüência e interrelações.



O diagrama seqüencial tem a forma básica de uma "espinha de peixe". Todasas fases ou operações vão concorrendo para uma espinha dorsal, uma após aoutra, em seqüência lógica.

6M (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO):

Objetivo:

Este diagrama, também conhecido como diagrama de Ishikawa, emhomenagem ao seu idealizador, Dr. Kaoru Ishikawa, serve para a percepção dasrelações entre causas e efeitos que intervém em qualquer processo. Este diagramarecebe também o nome de diagrama "espinha de peixe" devido ao seu formatosimilar.


As causas ou fatores são representados como setas que concorrem para oefeito que está sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem serdecompostos em seus mínimos detalhes, sem como isso perdermos a visão deconjunto. Normalmente os processos industriais são analisados a partir de 4grandes grupos de fatores:

• Máquina;• Método;• Material; e• Mão-de-Obra .• Meio Ambiente• Medidas

Em geral as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo "brainstorming". Ascausas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maiorprofundidade.

EXEMPLO - REVENDO OS PASSOS ANTERIORES

Vamos fazer um cafezinho ?

Imagine você fazendo um cafezinho para o seu grupo de CCQ. Saiu demorado eruim. É um problema ? Sim.

Então é uma tarefa para o CCQ resolver este problema.

O 1º passo para elaborar uma espinha de peixe, é anotar todas as operações decomo fazer um café. Então vejamos:


1ª operação pegar o bule no armário da copa;2ª operação abrir a torneira para colocar a água no bule;3ª operação acender o fogão para esquentar a água;4ª operação pegar o pó de café e misturar com a água fervendo do bule;5ª operação pegar o açúcar e colocar no bule;6ª operação pegar o coador no armário; e7ª operação coar quando estiver fervendo.

Pronto ! ... o cafezinho já está saindo.

Você já experimentou o seu cafezinho ?

Está mal, não está ? ...

Então vamos chamar o CCQ para resolver o problema.

VEJA COMO FICA NA ESPINHA DE PEIXE:

op. 1 - pegar o buleno armário da copa

op. 3 - acender o fogãopara esquentar a água

op. 5 - pegar o açúcar ecolocar no bule

op. 7 - coar quandoestiver fervendo.

op. 2 - abrir atorneira paracolocar a água nobule

op. 4 - pegar o pó decafé e misturar comágua fervendo.

Op. 6 - pegar o coadorno armário; e

O 2º passo é você e seu grupo analisar a "causa-efeito" do problema, isto é,por quê o cafezinho saiu tão ruim.

Efeito

MétodosMáquinasMão de obra

MedidasMeio AmbienteMaterial

Cozinheiro semexperiência

Bule, coador e ofogão industrial

Pó de café, água eaçucar

Acender fogão, pegar o açúcar e colocar nobule, pegar o pó de café e misturar com aágua fervendo, pegar o coador no armário.

A cozinha daempresa

Misturar o pó decafé com a água

E coar quandoestiver


Dessa maneira, vamos analisar e detectar o problema através da metodologia6M.

6M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:

• Máquinas: Equipamentos usados• Material: matérias primas usada• Mão-de-obra: As pessoas que atuam• Método: Como se atua, procedimentos• Meio Ambiente: Onde e em que condições ambientais• Medidas: Instrumentos de medidas e as medidas praticadas.

Você já notou que para localização dos problemas, todas as situações começamcom a letra M ?

Pois é, como existem 6"emes", o método ficou sendo chamado de 6M

Mãos à obra !

Vamos então anotar e agrupar o que se enquadra nas 4 hipóteses acimasegundo o exemplo dado.

PROBLEMAS COM:

MÁQUINAS:

São todos os equipamentos e máquinas que auxiliam de maneira direta ouindireta na fabricação de um determinado produto.

• armário;• fogão;• bule;• torneira; e• coador.

MATÉRIA PRIMA:

São todos os materiais necessários para elaborar um determinado produto.

• água;• pó de café;• açúcar.

MÃO-DE-OBRA:

São os profissionais (homens e mulheres) destinados à execução de umtrabalho especializado ou não.


No exemplo, é você, quem está fazendo o café.

MÉTODO:

São todas as maneiras de como se faz um determinado trabalho.

• localizar e pegar o bule no armário;• por e colocar água no bule;• esquentar água, ligando o fogão;• colocar o pó de café e o açúcar na água fervendo;• coar o café.

Agora o passo seguinte, isto é, o 3º passo, é você e seu grupo estudar a cadaum dos itens das hipóteses (6) para tentar detectar um determinado problema esugerir novas idéias, para que o próximo cafezinho saia mais gostoso e maisrápido.

Tente você imaginar os problemas das 6 hipóteses e dar uma sugestão paramodificar o atual método em que você fez o café.

Máquinas e equipamentos:

• armário• fogão• bule• torneira• coador

Você seria capaz de imaginar alguns problemas nas máquinas e equipamentosacima ?

Vejamos:

ARMÁRIO:

• efeito: demora na localização do bule;• causa: armário distante do fogão e desarrumado;• solução: trazer o armário próximo do fogão.

FOGÃO:

• efeito: demora para acender o fogo;• causa: fogão com botões enguiçados;• solução: reparar a peça velha.

BULE: (sem problemas)

TORNEIRA: (sem problemas)


COADOR:

• efeito: pó de café no fundo do bule;• causa: coador velho com vazão maior que o normal;• solução: trocar o coador.

Você já imaginava, quantos problemas poderiam haver com máquinas eequipamentos ?

Pois é, o estudo minucioso de cada uma das hipóteses (máquinas, matéria-prima, mão-de-obra e método) trará até você, problemas que você nunca haviaimaginado.

Vamos analisar agora, a MATÉRIA PRIMA.

Material:

• água• pó de café• açúcar.

Vejamos:

ÁGUA:

• efeito: gosto ruim no café;• causa: água com cloro;• solução: filtrar a água.

PÓ DE CAFÉ:

• efeito: gosto amofado;• causa: pó estocado há mais de 4 meses;• solução: diminuir o estoque de café.

AÇÚCAR: (sem problemas).

Mão-de-obra:

VOCÊ !!!

• efeito: preparação do café muito demorado;• causa: nunca fez um cafezinho antes;• solução: treinar.


Métodos:

• localizar e pegar o bule no armário;• por e colocar água no bule;• esquentar água, ligando o fogão;• colocar o pó de café e o açúcar na água fervendo;• coar o café.

Meio Ambiente:

• cozinha de casa;

Medidas:

• Bule em material de aço-inox, com capacidade para 02 litros;

Vejamos:

LOCALIZAR E PEGAR O BULE NO ARMÁRIO:

• efeito: demora na localização;• causa: distanciamento e desarrumação;• solução: deixar o bule próximo do fogão e torneira (com filtração).

POR E COLOCAR ÁGUA NO BULE: (sem problemas)

ESQUENTAR ÁGUA, LIGANDO O FOGÃO: (sem problemas)

COLOCAR O PÓ DE CAFÉ E O AÇÚCAR NA ÁGUA FERVENDO: (sem problemas)

COAR O CAFÉ: (sem problemas)

SOLUÇÕES PROPOSTAS

Portanto, as soluções propostas são:

• trazer o armário próximo do fogão (problema/máquina);• reparar a peça velha dos botões (problema/máquina);• trocar o coador (problema/máquina);• filtrar a água (problema/matéria prima);• diminuir o estoque de café (problema/matéria prima);• treinar você (problema/mão de obra);• deixar o bule próximo do fogão e torneira com filtração (problema/método).


Como ficará a nova Espinha de Peixe, após novas soluções propostas ?

op. 1. Pegar o bule paracolocar a água filtrada

op. 3 - pegar o pó fresco de café emisturar com água fervendo

op. 5 - pegar o novo coador noarmário

Op. 2 - acender o fogãopara esquentar a água

op. 4 - pegar o açúcar e colocar nobule

op. 6 - coar quando estiverfervendo.

O seu objetivo foi cumprido ?

• melhor qualidade do café;• rapidez na preparação.


Capítulo 6 – GUT

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO: METODOLOGIA “GUT”

Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: avaliação dePontos Fortes e Fracos e avaliação de Oportunidades e Ameaças.

GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

5 O dano é extremamente importante4 O dano é muito importante3 O dano é importante2 O dano é relativamente importante1 O dano é pouco importante

URGÊNCIA Tempo que se dispõe para atacar ou resolver a situação

5 A ação a ser tomada é bastante urgente4 A ação a ser tomada urgente3 A ação a ser tomada é relativamente urgente2 A ação a ser tomada pode aguardar1 Não há pressa para que a ação seja tomada

TENDÊNCIA Corresponde ao Padrão de desenvolvimento da situação

5 Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito4 Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer)3 Se não fizer nada, a situação vai permanecer2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer)1 Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente

Cada membro da equipe vai dizer o que acha sobre:

§ Gravidade – aquilo que afeta profundamente a essência/resultado. É o danocausado.

§ Urgência – pressão de tempo que o sistema sofre.§ Tendência – é o estado que a situação pode apresentar caso não aloque

esforços e recursos.

GUT – é a forma de somarmos a experiência do grupo.

Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduoque recebe informações não pode deixar de assumir responsabilidade . Jan Carlzon.


Capítulo 7 – O que é 6 Sigma?

“6 Sigma” é uma metodologia inovadora centrada na eliminação dos defeitosde processos dentro de uma organização e que tem como objetivo máximoproporcionar aos seus clientes um serviço/ produto, próximo da perfeição. Para asempresas que já aderiram a este sistema, a implementação de uma estruturabaseada no “6 Sigma” é o único meio de satisfazer plenamente os clientes.


O termo “6 Sigma”, estatisticamente, representa a variação mínima desejadano decorrer dos processos que têm impacto sobre o cliente. Entende-se assim que,ao reduzir a probabilidade de falhas e defeitos, é otimizada a relação com o clientee, consequentemente, o desempenho da empresa em termos operacionais efinanceiros.

Em termos práticos, as organizações que desenvolvem o sistema “6 Sigma”na sua estrutura têm como meta atingir 3,4 defeitos por cada milhão deoportunidades, assumindo-se uma oportunidade como todos os momentos em queuma empresa pode falhar durante um processo. A aplicação desta metodologia,assenta na implementação de um sistema baseado na mensuração e monitorizarãode processos, para que, os desvios à ‘normalidade’ sejam evitados ao máximo, porforma a que as conseqüências nefastas que daí possa advir sejam igualmenteevitadas.

Esse procedimento ou caminho para melhoria Seis Sigma pode ser definidoem cinco etapas:

a) Definição (Identificação de problemas e processos);b) Medição (caracterização atual e desejada do processo);c) Análise (estudo do impacto de cada variável sobre o processo);d) Melhoria (realização de experiências através de modelos matemáticos);e) Controlo (acompanhamento do processo de melhoria).


A General Electric, na pessoa do seu líder Jack Welch, foi a principalimpulsionadora na utilização da metodologia “6 Sigma”, assumindo que durante osprimeiros 5 anos da sua implementação terá beneficiado cerca de $10 biliões dedólares. O modelo estatístico foi criado pelo gestor de qualidade japonês JosephJuran em meados dos anos 80, tendo vindo a ser reconhecido por grandesmultinacionais como a Motorola, 3M, Apple Computers, HP, Vodafone ou Dupont,bem como por organizações governamentais como o Exército Norte Americano ou aprópria NASA.

Trata-se de uma metodologia queatravessa toda a empresa e querequerem responsáveis cujaresponsabilidade passe unicamente pelodesenvolvimento de melhorias contínuas.Não se pense, porém, que se trata doenvolvimento isolado de uma equipe.Todos os elementos envolvidos nosprocessos que possam surtir influência naperspectiva que o público tem sobre aorganização necessitam de obterformação adequada para que, no longoprazo conjuguem o seu desempenho comos padrões desejados.


A organização Seis SigmaA estrutura Seis Sigma é composta por cinco tipos de participantes:

Assim, o Seis Sigma, o foco no cliente torna-se a prioridade principal. Asmelhoria do Seis Sigma são definidas pelo impacto sobre a satisfação e valores dosclientes.

Considerações finais

Analisando os resultados gerais da pesquisa, observa-se que, de 2001,quando foi iniciada a implementação do Seis Sigma na empresa estudada, até2003, houve uma melhora geral na percepção dos empregados em relação ao SeisSigma como uma nova metodologia geradora de mudanças na organização.

Os resultados da pesquisa indicam ainda que, embora a mudançaorganizacional, ocorrida por novas metodologias como o Seis Sigma, tenha sido


significativa e intensa, mesmo com alguns poucos aspectos negativos, aorganização mostrou-se capaz, no decorrer do período de tempo analisado, deassimilar e de se adaptar às novas condições organizacionais.

A diferença, talvez, em relação a outras iniciativas, esteja na formaorganizacional do Seis Sigma, que exige um comprometimento da altaadministração, formada por equipes altamente treinadas, sendo essa iniciativageralmente liderada pelo chefe executivo da empresa, e ainda por meio de outrasfunções exclusivas que são atribuídas para se assegurar a eficácia. A formasistemática e metódica com que as atividades devem ser seguidas assegura que osucesso seja alcançado.

As limitações deste estudo se baseiam no fato de os resultados e análises sereferirem especialmente à empresa pesquisada, podendo apresentarcomportamentos e resultados diferentes, se aplicados em outras organizações.

Na revisão bibliográfica, notou-se que essa ferramenta tem sido mais aplicadanas áreas industriais e em grandes corporações; no entanto, o Seis Sigma pode seraplicado em qualquer negócio com processos ou produtos a serem melhorados oucriados. Sugere-se, portanto, um estudo da aplicação dessa metodologia empequenas e médias empresas como tema e incentivo a novas pesquisas.


Capítulo 8 – TPM – ‘total productive maintenance’

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema demanutenção corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda detempo e de esforços humanos, além de prejuízos financeiros.

A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase namanutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvidoo conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (totalproductive maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva epreditiva.

A origem da TPM

A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foiintroduzida no Japão em 1950.

Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito demanutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representavaum custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade.

A primeira indústria japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito demanutenção preventiva, também chamada de PM (preventive maintenance) foi aToa Nenryo Kogyo, em 1951. São dessa época as primeiras discussões a respeitoda importância da manutenibilidade e suas conseqüências para o trabalho demanutenção.

Em 1960, ocorre o reconhecimento da importância da manutenibilidade e daconfiabilidade como sendo pontos-chave para a melhoria da eficiência dasempresas. Surgiu, assim, a manutenção preventiva, ou seja, o enfoque damanutenção passou a ser o de confiança no setor produtivo quanto à qualidade doserviço de manutenção realizado.

TPM - Planejamento, organização, administração: Na busca de maior eficiênciada manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado norespeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970,no Japão. Nessa época era comum:§ avanço na automação industrial;§ busca em termos da melhoria da qualidade;§ aumento da concorrência empresarial;§ emprego do sistema “just-in-time”;§ maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;§ dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados

sujos, pesados ou perigosos;§ aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.


Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM.

A empresa usuária da máquina se preocupava em valorizar e manter o seupatrimônio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da máquina ouequipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com os mesmosobjetivos.

Evolução do conceito de manutenção

O quadro a seguir mostra a evolução do conceito de manutenção ao longo dostempos:

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos umprograma de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrarmetas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade deequipamento e lucratividade.


Os cinco pilares são representados por:§ eficiência;§ auto-reparo;§ planejamento;§ treinamento;§ ciclo de vida.

Esquematicamente:

Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

§ Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.§ Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores.§ Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.§ Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as

habilidades técnicas do pessoal.§ Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.


Objetivos da TPM

O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termosmateriais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) eem termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendoconhecimentos, habilidades e atitudes). A meta a ser alcançada é o rendimentooperacional global.

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

§ Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.§ Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em

equipamentos mecatrônicos.§ Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem

manutenção, isto é, o “ideal” da máquina descartável.§ Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos

existentes a fim de melhorar seu rendimento.

Aplicar o programa dos oito S:1. Seiri = organização; implica eliminar osupérfluo.2. Seiton = arrumação; implica identificar ecolocar tudo em ordem .3. Seiso = limpeza; implica limpar sempre enão sujar.4. Seiketsu = padronização; implica mantera arrumação, limpeza e ordemem tudo.5. Shitsuke = disciplina; implica aautodisciplina para fazer tudoespontaneamente.6. Shido = treinar; implica a buscaconstante de capacitação pessoal.7. Seison = eliminar as perdas.8. Shikari yaro = realizar com determinaçãoe união.

Eliminar as seis grandes perdas:1. Perdas por quebra.2. Perdas por demora na troca deferramentas e regulagem.3. Perdas por operação em vazio (espera).4. Perdas por redução da velocidade emrelação ao padrão normal.5. Perdas por defeitos de produção.6. Perdas por queda de rendimento.· Aplicar as cinco medidas para obtenção da“quebra zero”:1. Estruturação das condições básicas.2. Obediência às condições de uso.3. Regeneração do envelhecimento.4. Sanar as falhas do projeto(terotecnologia).5. Incrementar a capacitação técnica.

A idéia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falhavisível. A falha visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis como umiceberg.


Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devemevitar as falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer.

As falhas invisíveis normalmente deixam de ser detectadas por motivos físicose psicológicos.

Motivos físicosAs falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou encobertas pordetritos e sujeiras.

Motivos psicológicosAs falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de capacitaçãodos operadores ou mantenedores.

A Manutenção autônoma

Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem comomantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamadosquando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema.Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutençãopreventiva como a de rotina esteja constantemente em ação.

Segue uma relação de suas principais atividades:§ Operação correta de máquinas e equipamentos.§ Aplicação dos oito S.§ Registro diário das ocorrências e ações.§ Inspeção autônoma.


§ Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão, audição, olfatoe tato.

§ Lubrificação.§ Elaboração de padrões (procedimentos).§ Execução de regulagens simples.§ Execução de reparos simples.§ Execução de testes simples.§ Aplicação de manutenção preventiva simples.§ Preparação simples (set-up).§ Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.

Efeitos da TPM na melhoria dos recursos humanos, na forma como é proposta, aTPM oferece plenas condições para o desenvolvimento das pessoas que atuam emempresas preocupadas com manutenção. A participação de todos os envolvidoscom manutenção resulta nos seguintes benefícios:

§ Realização (autoconfiança).§ Aumento da atenção no trabalho.§ Aumento da satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo).§ Melhoria do espírito de equipe.§ Melhoria nas habilidades de comunicação entre as pessoas.§ Aquisição de novas habilidades.§ Crescimento através da participação.§ Maior senso de posse das máquinas.§ Diminuição da rotatividade de pessoal.§ Satisfação pelo reconhecimento.

Para finalizar “a manutenção não deve ser apenas aquela que conserta, mas,sim, aquela que elimina a necessidade de consertar” (Anônimo).


Capítulo 9 – ISO

Definição: A Organização Internacional para Padronização, popularmenteconhecida como ISO é uma entidade que atualmente congrega os grêmios depadronização/normalização de 170 países.

Fundada em 23 de Fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça, a ISO aprovanormas internacionais em todos os campos técnicos, exceto na eletricidade eeletrônica, cuja responsabilidade é da Internacional Electrotechnical Commission(IEC), fundada em 1906.

Entre os tipos de classificação da ISO, encontram-se:

Normas Técnicas, como por exemplo as da ABNT;Classificações, como por exemplo, os códigos de países (PT / PRT / 620 paraPortugal; BR / BRA / 076 para Brasil)

Normas de Procedimento, como por exemplo as de gestão da qualidade, deacordo com a ISO 9000.

Organizações responsáveis pelas ISO, por países:

• Alemanha - Deutsches Institut für Normung e.V. (DIN), sendo membro desde1951.

• Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)• Estados Unidos da América - American National Standards Institute (ANSI).• Portugal - Instituto Português da Qualidade (IPQ)

Normas técnicas:

Algumas normas ou Standards importantes da ISO:

ISO 31 Tamanhos e unidades

ISO 1000 Unidades SI e recomendações para o uso de seus múltiplos e dealgumas outras unidades Grandeza Unidade Símbolo. Para Medição (veja o quadroabaixo)


ISO 216 Formatos e dimensões de papel - série A e B

ISO 269 Formatos e dimensões de envelopes

ISO 639 Códigos para representação de nomes de línguas

ISO 1337 Padronização para linguagem de internet

ISO 2108 ISBN - Sistema internacional de identificação de livros

ISO 3166 Códigos de países e subdivisões

ISO 4217 Códigos de moeda

ISO 5218 Convenção numérica para representação de sexos

ISO 5800 Sensibilidade das películas fotográficas

ISO 7810 Normas para cartões ID-1,ID-2 e ID-3 (de identificação, bancários,passaporte, carta de condução)

ISO 7811 Métodos de gravação em cartões ID1

ISO 7813 Características adicionais de cartões ID-1

ISO 7816 Cartões ID-1 com micro circuitos integrados

ISO 8601 International Standard Date and Time Notation - é uma normainternacional para representação de data e hora

ISO 8859 Codificação de caracteres em fontes, as quais incluem o ASCII.


ISO 8879 Standard Generalized Markup Language (SGML) - é uma metalinguagematravés da qual se pode definir linguagens de marcação para documentos.

ISO 9000 Sistema de gestão da qualidade em ambientes de produção

ISO 9660 Sistema de ficheiros para CD-ROM

ISO 9899 A linguagem de programação (C)

ISO 10006 Gestão da qualidade (aplicada em gestão de projetos)

1. PROCESSO ESTRATÉGICO 1.1 Processo Estratégico: Define a direção doProjeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS 2.1 Iniciaçãodo Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dosclientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciandooutros processos. 2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interaçõesentre os processos durante o Projeto. 2.3 Gerenciamento das mudanças:Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos o processos.2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação(feedback).

3. PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO 3.1 Desenvolvimento conceitual:Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. 3.2Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características doproduto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 3.3 Definiçãodas atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessáriaspara se alcançarem os objetivos do Projeto. 3.4 Controle das atividades: Controledo trabalho efetivo realizado no Projeto.

4. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO 4.1 Planejamento de dependênciadas atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências


entre as atividades do Projeto. 4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duraçãode cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursosnecessários 4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos deprazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar asações apropriadas para recuparear atrasos. 4.4 Controle do cronograma: Controleda realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma propostoou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.

5. PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO 5.1 Estimativa de custos:Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Orçamento:Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração doorçamento do Projeto. 5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios aoorçamento do Projeto.

6. PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS 6.1 Planejamento de recusos:Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais.6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos,corrigindo se necessário.

7. PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL 7.1 Definição de estruturaorganizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseadano atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções edefinindo autoridades e responsabilidades 7.2 Alocação de equipe: Seleção enomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender àsnecessidades do Projeto. 7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento dehabilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

8. PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO 8.1 Planejamento dacomunicação: Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do Projeto.8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessáriasda organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 8.3 Controleda comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema decomunicação planejado.

9. PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO 9.1 Identificação de riscos:Determinação de riscos do Projeto. 9.2 Avaliação de riscos: Avaliação daprobabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reaçãoao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

10. PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS 10.1 Planejamento econtrole de suprimentos: Identificação econtrole do que deve ser adquirido equando. 10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais erequisitos técnicos. 10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinaçào dequais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.4Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação daspropostas,


negociação, preparação e assinatura de contrato. 10.5 Controle de contrato:Garantia de que o desmpenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.

ISO/IEC 10179:1996 Semânticas de Estilo de Documentos e Linguagem deEspecificações (DSSSL)

ISO 10646 Universal Character Set (equivalente ao Unicode)

ISO 14000 - ISO 14064 Normas de gestão do ambiente em ambientes deprodução

ISO 14772 Virtual Reality Modelling Language VRML

ISO/IEC 14882 A linguagem de programação C++

ISO/IEC 17799 Tecnologia da informação: código de conduta para a gestão dasegurança da informação

ISO/IEC 12207 Tecnologia da informação: define processo de desenvolvimentode software

ISO/IEC 26300 OpenDocument Format - ODF

Falando sobre: ISO 9000 - Sistema de gestão da qualidadeem ambientes de produção

A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas queestabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral,qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas àpadronização e à qualidade de processos e produtos. No início do século XX,destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas deprodução, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha demontagem.


A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com aconstituição, em 1906, da International Electrotechnical Commission (IEC).

O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da InternationalFederation of the National Standardizing Associations (ISA), com ênfase naengenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a SegundaGuerra Mundial.

Nesta época, as empresas britânicas de alta tecnologia, nomeadamente as deprodução de munições, registravam inúmeros problemas com a qualidade de seusprodutos, o que ocasionava sérios acidentes com perda de vidas e de patrimônio. Ogoverno passou então a solicitar aos seus fornecedores, procedimentos defabricação conforme normas registradas por escrito, visando garantir que essesprocedimentos estavam sendo seguidos. Esta norma tinha a designação "BS 5750",e ficou conhecida como norma de gestão, uma vez que não apenas especificavacomo se produzir, mas também como gerenciar o processo de produção.

Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se emLondres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de"facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A novaorganização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente assuas operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.

Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou anecessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da UniãoEuropéia.

ISO 9000:1987 Esta primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS5750, mas era também influenciada por outras normas existentes nos EstadosUnidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -"MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade,conforme a natureza das atividades da organização:

ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento,produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações quecujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.

ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem eprestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior,mas sem abranger a criação de novos produtos.

SO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste -abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produtoera feito.


ISO 9000:1994 Esta norma continha os termos e definições relativos à norma ISO9001:1994. Não é qualquer norma certificadora, apenas explicativa dos termos edefinições da garantia da qualidade.

ISO 9001:199 Esta norma tinha a garantia da qualidade da qualidade como baseda certificação. A norma tinha os seguintes 20 requisitos: 4.1 Responsabilidade daDireção (Trata do papel da alta direção na implementação do sistema daQualidade); 4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe osistema da qualidade); 4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre aempresa e os seus clientes); 4.4 Controlo da concepção e projeto (Trata daconcepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes); 4.5Controlo dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos dosistema da qualidade); 4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores demateriais / serviços e do processo de compras); 4.7 Produto fornecido pelo Cliente(Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos peloCliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da históriadesde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço); 4.9 Controlo doprocesso (Trata do processo de produção dos produtos da empresa); 4.10 Inspeçãoe ensaios (Trata do controlo da qualidade que é realizado no produto ou serviço);4.11 Controlo de equipamentos de inspeção, medição e ensaio (Trata do controlenecessário para a calibração / verificação dos instrumentos que inspecionam,meçam ou ensaiem a conformidade do produto); 4.12 Situação da inspeção eensaios (Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço emtodas as etapas da sua produção); 4.13 Controle do produto não conforme (Tratada metodologia de controlo para os produtos fora de especificação); 4.14 Açãocorretiva e preventiva (Trata das ações necessárias para as não conformidadesidentificadas de forma a evitar que aconteça e a sua repetição); 4.15Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata doscuidados com o produto acabado até a sua expedição para o cliente): 4.16 Controlodos registros da qualidade (Trata da metodologia do controlo dos registros daqualidade para facilitar a sua identificação,recuperação); 4.17 Auditorias internasda qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade); 4.18Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programaçãodas respectivas formações); 4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviçosprestados após venda); 4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicasestatísticas na empresa);

Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas comoexigido pela ISO 9001:2008.

ISO 9001:200 Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinavaas 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente como9001:2000.

Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas paraempresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando aoestabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta


nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração daqualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelasações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar os processos por meiode aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir aefetividade das ações e atividades desenvolvidas.

Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco nocliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravantepassava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade,desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões,definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eramconsiderados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todosos envolvidos na cadeia de produção.

ISO 9000:2005 Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo osfundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem oobjeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. Éaplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de umsistema de gestão da qualidade; a organizações que buscam a confiança nos seusfornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dosprodutos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologiautilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãosreguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistemade gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com osrequisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãosregulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos àorganização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão daqualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas que elaboram normascorrelatas.ISO 9001:2008A versão atual da norma está em "DIS" ("Draft International Standard"), ou seja,constitui apenas um rascunho, embora possa ser considerada como a sua versãofinal, uma vez que mudanças significativas foram identificadas em apenas algunsde seus pontos. Está programado para 2008 o início das votações para a suaaprovação.

Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com afamília da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidadepara as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento einterpretação de seu texto.

Critérios para a normalização

As normas foram elaboradas através de um consenso internacional acercadas práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente osrequisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas


organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecemessas metas.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitospara serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:

û Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetamo produto e conseqüentemente o cliente;û Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar aqualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;û Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir arastreabilidade do processo;û Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quandonecessário; e Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade paragarantir sua eficácia.

Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ouserviço, ou software.

A International Organization for Standardization ISO em 2004 publicou umartigo que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam um númerogrande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% dototal.”

Os elementos da ISO 9000

A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão daqualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente 30 páginas,disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:

• Página 1: Prefácio• Página 1 a 3: Introdução• Página 3: Objetivo e campo de aplicação• Página 3: Referência normativa• Página 3: Termos e definições• Página 4 a 12: Requisitos

ü Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidadeü Seção 5: Responsabilidade da Direçãoü Seção 6: Gestão de Recursosü Seção 7: Realização do Produtoü Seção 8: Medição, análise e melhoria.

• Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outrasnormas

• Páginas 21: Bibliografia


Os seis documentos obrigatórios da norma são:

Controle de Documentos (4.2.3)Controle de Registros (4.2.4)Auditorias Internas (8.2.2)Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)Ação corretiva (8.5.2)Ação preventiva (8.5.3)

Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir eimplementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade"embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários.Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro.


Capítulo 10 – PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade

Foi em torno da concessão do prestigioso prêmio que a FNQ ganhou forçapara tocar suas atividades desde o início, em 1991. O PNQ representa um momentosingular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes em qualidade,produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas.

1. O que é a FNQ - Fundação Nacional da Qualidade?

A FNQ é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem finslucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo édisseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão paraorganizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento dagestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, paraa melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. A FNQ não desenvolveatividades de consultoria e não autoriza ou credencia profissionais a oferecerserviços em nome da instituição.

2. Quais são as principais atividades da FNQ?

Para cumprir seus objetivos, a FNQ desenvolve atividades voltadas àeducação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão estratégicae operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de

Prêmio Nacional da Qualidade®(PNQ)Um prêmio de valor que reconhece àexcelência da gestão das organizaçõesA FNQ realiza, anualmente, o ciclo deavaliação do PNQ, que reconhece asorganizações que praticam a Excelênciaem Gestão no Brasil

Prêmio Nacional da Qualidade®(PNQ) reconhece empresas de nívelClasse Mundial e ocupa uma posiçãocentral dentro dos esforços da FNQ deser um Centro de Referência de ClasseMundial sobre Excelência em Gestão.


conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus públicos de relacionamento.Com isso, desenvolve e oferece cursos e workshops de capacitação, semináriosnacional e internacional, publicações especializadas, webcastings e encontrossemanais sobre a temática da gestão, programa de visitas às empresas vencedorasdo PNQ, além do Prêmio Nacional da Qualidade® que é o maior reconhecimento àqualidade da gestão brasileira.

3. O que são os Fundamentos da Excelência disseminados pela FNQ?

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidosinternacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizaçõeslíderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos comoparte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes eprofissionais de todos os níveis. Identificado estes valores, foram, portanto,considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada pararesultados e competitivas para o mercado, tais como:

1. Pensamento sistêmico2. Aprendizado organizacional3. Cultura de inovação4. Liderança e constância de propósitos5. Orientação por processos e informações6. Visão de futuro7. Geração de valor8. Valorização das pessoas9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado10. Desenvolvimento de parcerias11. Responsabilidade social

4. O que são os Critérios de Excelência?

Os Critérios de Excelência da FNQ constituem um modelo sistêmico da gestãoadotado por inúmeras organizações de Classe Mundial. São construídos sobre umabase de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho. OsCritérios de Excelência compõem o Modelo de Excelência da Gestão® que éconstituído por oito critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados) e que sesubdividem em 24 itens de requisitos (18 representando os aspectos das práticasde gestão da organização e seis de resultados alcançados). Os Critérios deExcelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas ebem-sucedidas de administração de organizações. O processo de atualização destescritérios é considerado como referencial (benchmark) para outras organizaçõesnacionais e internacionais que administram prêmios voltados para a excelência dagestão. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organizaçãopode realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao PNQ.


5. O que é o Modelo de Excelência da Gestão® e quais são seus objetivos?

O Modelo de Excelência da Gestão® reflete a experiência, o conhecimento e otrabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e doexterior, durante os quinze anos de existência da FNQ - Fundação Nacional daQualidade. Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizadae, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas,o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo deorganização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de portepequeno, médio ou grande. Ou seja, o Modelo de Excelência da Gestão® permiteque todas as organizações tenham uma visão sistêmica da gestão organizacional. OModelo é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência e compreendeoito Critérios de Excelência, sendo que cada um dos critérios é o desdobramento deum fundamento.

1. Liderança2. Estratégias e Planos3. Clientes4. Sociedade5. Informações e Conhecimento6. Pessoas7. Processos8. Resultados

A incorporação dos Fundamentos da Excelência às operações da organização,de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias, éenfatizada pelo Modelo, onde todos os Critérios relacionam-se de forma harmônicae integrada, voltados para a geração de resultados. O modelo da FNQ éconsiderado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo deformação e capacitação dos examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade®.

6. O que é o Prêmio Nacional da Qualidade®?

O PNQ é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e oaumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado omaior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.O processo de premiação do PNQ visa:

• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico esocial do Brasil;

• Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuoaperfeiçoamento;


• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestãopara organizações Classe Mundial;

• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.

Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização auma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pelaFNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo umamplo Relatório de Avaliação da gestão.

7. Quais são as formas de reconhecimento do PNQ?

O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência nagestão das organizações sediadas no Brasil. Para isso, adota três formas dereconhecimento:

û Premiada - organização que se candidatou ao PNQ e, conseqüentemente,submeteu-se a um processo de avaliação, atendendo de forma harmônica ebalanceada a todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios deExcelência, demonstrando excepcionais resultados no desempenho de sua gestão,podendo ser considerada como referencial de excelência em quase todas aspráticas e resultados.

û Finalista - organização que se candidatou ao PNQ e, conseqüentemente,submeteu-se a um processo de avaliação, atendendo de forma harmônica ebalanceada à maioria dos Fundamentos da Excelência avaliados pelos Critérios deExcelência, demonstrando bons resultados no desempenho de sua gestão, podendoser considerada como referencial de excelência em muitas práticas e resultados.

û Destaque por Critério - organização que se candidatou ao PNQ e,conseqüentemente, submeteu-se a um processo de avaliação, apresentandodestaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio dapontuação e do atendimento harmônico e balanceado daqueles itens. Para recebereste reconhecimento, a organização deve ainda atender aos seguintes pré-requisitos:

• alcançar, no mínimo, 70% da pontuação do critério;• apresentar resultados relevantes;• Obter, após ser visitada, uma pontuação global, no mínimo, equivalente à faixa 5(ver tabela das Faixas de Pontuação Global dos Critérios de Excelência).

OBS.: Não concorrerão ao reconhecimento Destaque por Critério as organizaçõesque tenham sido reconhecidas como Premiada ou Finalista no mesmo ciclo.


8. Que benefícios uma empresa tem ao ser avaliada no ciclo do PNQ?

Com base na avaliação fornecida pelo Relatório da Gestão (RG) da candidata, quemede a gestão em todas as áreas, as pessoas ligadas à organização passam aobservá-la de maneira abrangente, sistêmica. Isso faz com que todos foquem osmesmos objetivos, e a obtenção de resultados globais é uma conseqüência.Paralelamente, cria-se uma cultura de aprendizado e melhoria contínua dodesempenho. O relatório permite avaliar, ainda, fornecedores, clientes, parceiros eaté concorrentes. A partir desse ponto, a organização candidata já começa a sediferenciar. É a porta de entrada para o seleto grupo das empresas de nível ClasseMundial. Ao final do processo, a empresa recebe um Relatório de Avaliação (RA),com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Elaborado por profissionaisvoluntários competentes e independentes, o RA constitui uma rica fonte deinformações, a partir da qual a organização poderá fazer os ajustes necessários. ABanca Examinadora do PNQ é formada por mais de 4 mil pessoas das mais diversasáreas de atuação, que já despenderam acima de 280 mil horas de trabalhovoluntário em prol da Excelência em Gestão.Se alcançar a etapa de visita às instalações, a organização receberá osexaminadores para comprovação e complementação das informações descritas noRG. Há, então, três possibilidades de reconhecimento: ser Premiada,Finalista ou Destaque em um dos oito Critérios de Excelência. Caso seja Premiada,a organização será reconhecida pela Excelência em Gestão e integrada ao gruposeleto de organizações Classe Mundial – ou seja, é uma empresa líder em seu setorde atuação, considerada entre as melhores em gestãoorganizacional e que constantemente buscam aperfeiçoar-se e adaptar-se àsmudanças. A organização também assume o compromisso de divulgar seu modeloda gestão ou as práticas consideradas exemplares, resguardando aspectosconfidenciais. Ganha, com isso, respeito da sociedade e uma forte divulgação desua imagem e marca.O anúncio das empresas reconhecidas pelo PNQ é feito após o criterioso processode avaliação, que dura cerca de quatro meses. Conquistar o PNQ não é tarefa fácil,mas perfeitamente possível a partir do momento em que a organização secomprometa a seguir as etapas de avaliação e aprimorar sua gestão. O esforço valea pena, pois se trata de um prêmio extremamente prestigioso, que toda empresacompetitiva almeja ganhar.

9. O que a organização ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional daQualidade®?

Aplicação de Fundamentos e Critérios de Excelência reconhecidos e utilizadosmundialmente.ü Visão sistêmica da empresaü Foco nos resultadosü Maior cooperação internaü Compartilhamento de informações e aprendizadoü Identificação de pontos fortes e de oportunidades e melhorias


ü Comprometimento das pessoasü Medição de desempenho perante os referenciaisü Capacitação para se auto-avaliarü Reconhecimento do mercado e da sociedade.


Referências Bibliográficas:

Site: http://www.fnq.org.br pesquisa realizada em Janeiro de 2009.

Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 pesquisa realizada em Janeiro de2009.

Site: www.bibvirt.futuro.usp.br – pesquisa realizado em agosto de 2008

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção –Editora: Atlas.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática – Editora:Atlas.

http://www.fnq.org.br

http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

http://www.bibvirt.futuro.usp.b


ANEXO 1Principais Autores da Qualidade

Walter A. Shewart:Inventou cartas de controle para medir as variações nos processos;Adotou pela primeira vez em 1924, a inspeção da produção por amostragem,garantindo a qualidade do lote e resolvendo o problema do custo da inspeção.

J. M. Juran:Foco no gerenciamento para melhorar a qualidade: fluxo organizacional,responsabilidade gerencial.Pregou a necessidade de planejamento: estabelecimento de metas e objetivos parao melhoramento da qualidade. Acreditava que 80% dos problemas das empresassão gerados pelos gerentes.

Feigenbaum:Assim como Juran, enfocou aspectos menos estatísticos do gerenciamento daqualidade.Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade.A empresa forma um todo estruturado pela satisfação das necessidades dosclientes e cada um deve ser responsável pela qualidade.

William Edwards Deming:Mensagem estatística: abordagem rigorosa e sistemática para resolver osproblemas da qualidade.Estudo da variabilidade: separação das causas especiais das causas comuns.Abordagem sistêmica para resolução de problemas: método gerencial ciclo PDCA(plan, do, check, action).

Kauro Ishikawa:Filho de Ichiro Ishikawa, primeiro presidente da JUSE (União dos Cientistas eEngenheiros Japoneses) entre 1948 e 1956.Pregou a importância da responsabilidade de cada serviço com relação aos outrosserviços na empresa e com relação à qualidade total. Criou o diagrama de afinidadeou diagrama de Ishikawa.Incentivador dos CCQ (Círculos de Controle de Qualidade).


ANEXO 2

INSTRUÇÕES PARA CANDIDATURA AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

A candidaturaÉ formalizada pelo envio do Relatório da Gestão para a PNQ - Fundação Nacional daQualidade, que contém, entre outros documentos:

• o Formulário para Determinação da Elegibilidade;• o Formulário para Relação das Instalações e Descrição dos Produtos;• o Formulário para Candidatura;• a Declaração de Idoneidade e Compromissos;• as respostas aos itens dos Critérios de Excelência.

São necessárias 13 (treze) cópias do Relatório da Gestão para a efetivação dacandidatura, visto que serão distribuídas para a equipe de Examinadores. Alémdisso, a organização Candidata deve entregar o comprovante de depósito da taxade candidatura.

PrazosAs 13 (treze) cópias deverão ser encaminhadas à FNQ nos prazos determinadospelos organizadores e publicados em manuais que podem ser impressosdiretamente do site que são:

ü Relatório da Gestão Sumarizadoü Relatório da Gestão Clássico

Observações1) Somente poderão concorrer no processo de avaliação com Relatório da GestãoSumarizado, candidatas que foram visitadas no processo do PNQ no ano anterior.

2) Devido a limitações no processo, neste ano admitiremos no máximo 5 (cinco)candidatas no processo de avaliação com Relatório da Gestão Sumarizado.A prioridade será pela data de entrega do Relatório da Gestão.

TAXAS PARA CANDIDATURA AO PNQ

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar,Conj. 62, Brooklin Novo, CEP: 04578-000,São Paulo, SP, Brasil - Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 - Site:www.fnq.org.br

http://www.fnq.org.br


Existe a cobrança de uma taxa de candidatura que deverá ser pago de acordo comcada categoria. Por exemplo, para os candidatos que participaram no ANO DE2008 as taxa cobradas foram:• Grandes Empresas: R$ 15.000,00• Médias Empresas: R$ 7.500,00• Pequenas e Microempresas: R$ 2.500,00• Órgãos da Administração Pública: R$ 15.000,00• Organizações Sem Fins Lucrativos: R$ 7.500,00

Essas taxas cobrem as despesas com a supervisão das equipes de avaliação dosRelatórios da Gestão e com a elaboração dos Relatórios de Avaliação.

As despesas relacionadas ao workshop (no caso do processo com Relatório daGestão Sumarizado), Análise Crítica de Consenso (Etapa II), Visita às Instalações(Etapa III), e a terceira reunião de juízes (passagens, estadias, locomoção, erefeições para uma equipe de quatro a oito Examinadores durante três a sete dias)serão por conta das Candidatas selecionadas para estas etapas.

Já a coletiva de imprensa para anúncio público dos resultados do ciclo 2008 e acerimônia de premiação são cobertas pela(s) Premiada(s), Finalista(s) eDestaque(s) por Critério.

As empresas reconhecidas nos prêmios estaduais e setoriais terão 20% dedesconto na taxa para candidatura.

TERMOS E CONDIÇÕES PARA CANDIDATURAA candidatura ao PNQ 2008 implica na concordância das Candidatas que:

• o Relatório da Gestão seja analisado criticamente por membros da BancaExaminadora designados pela FNQ;• no caso de candidatura com Relatório da Gestão Sumarizado, seja preparada umaapresentação de aproximadamente 8 horas (Workshop) para a banca examinadora,na qual os principais executivos discursarão sobre as principais práticas de gestão,relacionadas aos Critérios de Excelência;• no caso de uma reunião de consenso e visita às instalações, as despesas corramintegralmente por conta da organização visitada; e• no caso de serem Premiadas, Finalistas ou Destaque por Critério, os sistemas degestão das organizações possam ser amplamente divulgados, nos três anosseguintes ao reconhecimento, em eventos promovidos pela FNQ, ou por meio dapublicação de sumários das práticas de gestão, ou dos próprios Relatórios daGestão das Premiadas ressalvadas os aspectos de confidencialidade.

COMPROMISSO DAS PREMIADASAlém dos aspectos já citados, as empresas reconhecidas pelo PNQ secomprometem a:• divulgar a FNQ e o Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) inserido nosCritérios de Excelência e nos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão;


• manter atualizado e sempre aprimorado o modelo de gestão que a levou a estacondição; e• continuar mantendo sua idoneidade no que diz respeito à ética, àresponsabilidade sócio ambiental e às obrigações legais.

PROCESSO DE AVALIAÇÃO

ü ETAPA I – ANÁLISE CRÍTICA INDIVIDUAL

ü ETAPA II – ANÁLISE CRÍTICADE CONSENSO

ü ETAPA III – VISITA ÀS INSTALAÇÕES

Todas as etapas obedecem a um cronograma do processo de avaliação, onde asdatas são pré-definidas.

Exemplo:

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃOTodas as Candidatas, incluindo as Premiadas e Finalistas, recebem umRelatório de Avaliação com detalhes do processo, as pontuações obtidas poritem, a conclusão geral e os pontos fortes e as oportunidades para melhoria decada item dos Critérios de Excelência.

DECISÃO SOBRE O RECONHECIMENTOA decisão sobre possíveis Premiadas além da avaliação do sistema de gestão,envolve uma apreciação sobre a reputação das mesmas. O propósito dessaapreciação é ter informações adicionais para assegurar que a integridade dapremiação seja preservada, auxiliando os Juízes na seleção de organizações quesejam consideradas exemplares.

Para escolher as organizações que receberão o reconhecimento, a FNQ realizaconsultas das candidatas nos registros de órgãos oficiais. As verificações podemincluir o Ministério da Fazenda e a Secretaria da Receita Federal, o Ministério da


Justiça e órgãos do Poder Judiciário na jurisdição da Candidata (inclusiveatendimento aos regulamentos referentes à proteção ambiental, saúde ocupacionale segurança pública), a Polícia Federal, o Ministério do Trabalho e suas DelegaciasRegionais e órgãos de Defesa do Consumidor. O Ministério Público e Tribunal deContas da União poderão ser consultados quanto aos questionamentos em relaçãoaos órgãos da administração pública.

Após a decisão dos Juízes, os nomes da(s) Premiada(s), Finalistas(s) e dosDestaques por Critério são comunicados ao Conselho Curador da FNQ.

ANÚNCIO DAS PREMIADAS, FINALISTAS E DOS DESTAQUES POR CRITÉRIOO Conselho Curador anuncia publicamente o nome das Candidatas reconhecidasdurante uma coletiva de imprensa realizada ao final do mês de outubro. Aestratégia de comunicação das empresas premiadas ao mercado é responsabilidadeda FNQ.

CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

É dedicado, no final de todo o processo um ato solene, onde é realizada a entregado troféu PNQ à(s) premiada(s).

BANCA EXAMINADORAA Banca Examinadora, responsável pela análise crítica das Candidatas, é compostapor Examinadores, Orientadores e Juízes que são especialistas qualificados,provenientes de diversos setores de atividade e possuidores dos mais elevadospadrões profissionais, gozando de reconhecimento por parte de seus pares. Osexaminadores se subdividem em Examinadores Seniores, Examinadores Relatores eExaminadores.

Todos os membros da Banca participam de um curso anual de preparação ou deatualização, para assegurar o entendimento, a coerência e a imparcialidade doprocesso de avaliação. O curso abordaa análise detalhada e a pontuação dos itens dos Critérios de Excelência, apreparação dos relatórios, os detalhes do processo de avaliação e os aspectoséticos envolvidos.

A seleção da equipe de Examinadores procura compatibilizar as experiênciasanteriores com o perfil da organização, respeitados os conflitos de interesse, alémdos seguintes critérios:

• ter participado com desempenho igual ou superior a 60% do curso de preparaçãoou de reciclagem da Banca Examinadora no ano do ciclo de premiação;• entregar o Cadastro de Candidato à Banca Examinadora do PNQ devidamentepreenchido e obter pontuação superior ao limite estabelecido na análise daformação e experiência profissional, por meiode software da FNQ;


• avaliação do desempenho na Banca Examinadora de anos anteriores, paraaqueles que já atuaram;• logística, ou seja, distribuição das candidatas e dos candidatos a examinador; e• perfil/área de atuação das Candidatas X perfil/área de atuação dos Candidatos aExaminador.

Portanto, a designação dos membros da Banca Examinadora (Juízes eExaminadores) é feita após uma rigorosa avaliação da experiência profissional, dahabilidade técnica, da habilidade para trabalhar em equipe e da disciplina. Osmembros da Banca Examinadora assinam um documento se comprometendo com ocumprimento do Código de Ética da FNQ, que se subdivide em Declaração dePrincípios, Regras de Conduta, Regras de Confidencialidade e Regras sobreConflitos de Interesses.

Cabe destacar que todo o trabalho de avaliação das candidatas ao PNQ voluntário,ou seja, a Banca Examinadora não recebe nenhum tipo de remuneração para essaatividade.

FORMATO DO RELATÓRIO DA GESTÃO

COMPOSIÇÃO DOS RELATÓRIOS DA GESTÃO CLÁSSICO OU SUMARIZADO

O Relatório da Gestão deve conter, nesta ordem:1. Primeira capa em branco;2. Capa interna opcional;3. Sumário (índice);4. Perfil da Organização (ver Critérios de Excelência 2008 – Perfil da organização);5. Histórico da evolução da busca pela excelência (ver Critérios de Excelência 2008– Perfil da organização);6. Organogramas das áreas, incluindo nome dos ocupantes dos cargos e local delotação (ver Critérios de Excelência 2008 – Perfil da organização);7. Respostas aos itens dos Critérios de Excelência;8. Glossário de expressões especiais e de siglas utilizadas no texto do Relatório daGestão;9. Formulário para Determinação da Elegibilidade;10. Formulário para Relação das Instalações e Descrição de Produtos;11. Formulário para Candidatura;12. Cópia do comprovante da taxa de inscrição;13. Declaração de Idoneidade e Compromissos; e14. Quarta capa em branco.

OBS.: O Relatório da Gestão deve ser encadernado com espiral em um só conjunto,para prevenir que os documentos e formulários se extraviem durante o manuseio.

As organizações Candidatas que não seguirem as diretrizes para elaboração doRelatório da Gestão poderão ter sua inscrição cancelada pela FNQ.


Mais informações, acesse o site da FNQ e faça o download do manual deinstruções para candidatura.