View
93
Download
11
Category
Preview:
Citation preview
Оплата по результату, управление по KPI. Сеть автотехцентров «ВилГУД»
Вебинар KPI-Drive 15 мая 2014 года
Спикер: Юлия Салаватова – помощник генерального директора, администратор системы KPI-DRIVE.
Компания «ВилГУД»Москва, РоссияШтат: 100 сотрудников.
www.wilgood.ru
О компании «ВилГУД»
Сеть технических центров «ВилГУД»основана в 2000 году. Компания имеетбогатый опыт по ремонту автомобилейевропейского и японского производства.Партнерами и клиентами стали более 30000 человек, а также: страховые компании,автомобильные клубы, транспортныекомпании, банки, рестораны.
Услуги компании:слесарный, кузовной ремонт,техобслуживание, диагностика автомобилей таких марок, как: MERCEDES, AUDI, VOLVO, FORD, MAZDA, MITSUBISHI, TOYOTA, VOLKSVAGEN, SKODA, BMW, RENAULT, KIA, HYUNDAI.
Обслуживание частных и корпоративных автопарков.
www.wilgood.ru
История сотрудничества
В 2013 году директор компании прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и Управления в Екатеринбурге, после чего было принято решение о внедрении системы KPI-DRIVE.
Цели внедрения KPI-управления:
● Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему планирования и контроля выполнения работы.
● Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов, оплачивая только КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, а не потому, что есть свободные деньги или кто-то задержался на работе.
● Отслеживать выполнение целей, видеть отклонения.● Измерять результаты труда и многомерно оценивать работу с учетом
выработанных стандартов качества производимых услуг и требований к выполнению работы сотрудниками.
Как отнеслись сотрудники по началу?
Резко негативно по началу, сейчас смирились с данностью.Мы пережили вымогательство и сплошные протесты.Новые сотрудники воспринимают KPI-DRIVE как норму.
Адаптация персонала к KPI-DRIVE
1. Принятие коллективом новой системы управления и оплаты - это во многом заслуга директора. Намерение главного человека в компании -это сильно действующее "лекарство" для всех подчиненных.
2. Проводим беседы, разъяснения, воспитательную работу на постоянной основе. Все сотрудники, включая новых, проходят Курс МВО - вопросов становится меньше.
3. Оценки по работе с KPI-DRIVE включены в формулу расчета зарплаты. Периодически проверяем структуру задач, как заполняются KPI-показатели, задачи, оценки и т. п.
3. 1. Оценка "Табельное время".
3.2. Оценка "Обратная связь".
Результаты: порядок и дисциплина
1. Сотрудники делали ненужные компании задачи. Стали утверждать задачи сруководителем и работать только по ним, иначе другие задачи не оплатят.
2. Мы отслеживаем время, потраченное на задачи, а также время, потраченноена рутину, чтобы в дальнейшем направить временной ресурс в дело. Когдакричат эмоции "Я ничего не успеваю!", можно открыть матрицу и увидеть,куда потрачено время.
3. Правила работы с программой приучают к постоянству и организованности.Видна добросовестность, можно оценить порядочность сотрудника.
4. Обратная связь от руководителя - сотрудник знает, что думает о его работеего руководитель, в результате чего быстрее адаптируется к потребностямкомпании и успешнее корректирует свое поведение. Можно долго не говорить,а поставить оценку.
5. Автоматизировали процесс внесения KPI, которые ранее приходилосьвручную переносить из 1С. Помогли программисты и Техподдержка KPI-DRIVE.
СОВЕТ ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: Для всех одинаковые правила. Никаких поблажек. Будьте решительны и настройтесь на то, что доведете дело до конца.
Стандарт "ТЗК" (точка зрения клиента) - у нас есть система постсервисногоконтроля, по каждому заказу звоним через 3 дня и выясняем, доволен ликлиент (95% как правило довольны, 85% считается нормой).
В оценке качества работы пошла тенденция к минусовым оценкам и, какни странно, сотрудники это спокойно принимают (т. к. есть обоснование).
Гибкость в постановке приоритетов: есть проблема - появляется оценка,проблема решается - вес оценки уходит (руководитель как некий"дирижер ситуации").
НАША ОШИБКА: Сразу создали порядка 30 показателей (это много).СОВЕТ: Внедряйте постепенно, начинайте с малого - с 2-3 должностей.Пока нет опыта отслеживания показателей, достаточно 2-3 KPI.
Результаты: управление стандартами (оценками)
1. Руководитель знает, чем занимаются его подчиненные и за что он платитденьги. У нас большой штат бухгалтерии и руководитель не знал, для чегостолько сотрудников и за что он платит.
2. ФОТ чуть сократился (не существенно), стал более прозрачным.
3. Сотрудник видит результаты по всем точкам (филиалам) в своей матрице.За счет отображения матриц коллег включился соревновательный эффект,который стимулирует работать лучше.
4. Теперь у нас есть возможность отслеживать "траекторию" выполнениязадачи, а также процент достижения цели. Как мы это видим? Черезрезультативность конкретного сотрудника и фактические данные попоказателям.
Результаты: оплата и мотивация
Вопросы, заданные при регистрации
Как убедить персонал, что KPI это хорошо?
Кто разрабатывал KPI и для какой категории работников они
применяются?
Синие KPI - как формировали базу данных?
Что является показателями эффективности для главного бухгалтера,
кассира, маркетолога, кадровика, секретаря и прочего персонала, чью
работу трудно оценить, опираясь на понятие прибыль и маржа?
Как прописан в положениях об оплате ограничитель R (результативность)?
Есть ли нестандартные схемы расчеты премий среди ваших сотрудников?
Каким образом вносятся данные для начислений в 1С?
Как учитывается время отклонений (отпуск/болезнь)?
Кто заполняет за неактивных пользователей KPI-DRIVE?
Как реализуется управление проектами?
Как правильно спланировать и организовать работу отдела продаж?
Как правильно мотивировать сотрудников отдела продаж?
Recommended