Оплата по результату, управление по KPI. Сеть автотехцентров «ВилГУД»

Вебинар KPI-Drive 15 мая 2014 года

Спикер: Юлия Салаватова – помощник генерального директора, администратор системы KPI-DRIVE.

Компания «ВилГУД»Москва, РоссияШтат: 100 сотрудников.

www.wilgood.ru

О компании «ВилГУД»

Сеть технических центров «ВилГУД»основана в 2000 году. Компания имеетбогатый опыт по ремонту автомобилейевропейского и японского производства.Партнерами и клиентами стали более 30000 человек, а также: страховые компании,автомобильные клубы, транспортныекомпании, банки, рестораны.

Услуги компании:слесарный, кузовной ремонт,техобслуживание, диагностика автомобилей таких марок, как: MERCEDES, AUDI, VOLVO, FORD, MAZDA, MITSUBISHI, TOYOTA, VOLKSVAGEN, SKODA, BMW, RENAULT, KIA, HYUNDAI.

Обслуживание частных и корпоративных автопарков.

www.wilgood.ru

Cотрудники, должности, подчиненность и результативность (%) в KPI-DRIVE

История сотрудничества

В 2013 году директор компании прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и Управления в Екатеринбурге, после чего было принято решение о внедрении системы KPI-DRIVE.

Цели внедрения KPI-управления:

● Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему планирования и контроля выполнения работы.

● Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов, оплачивая только КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, а не потому, что есть свободные деньги или кто-то задержался на работе.

● Отслеживать выполнение целей, видеть отклонения.● Измерять результаты труда и многомерно оценивать работу с учетом

выработанных стандартов качества производимых услуг и требований к выполнению работы сотрудниками.

Как отнеслись сотрудники по началу?

Резко негативно по началу, сейчас смирились с данностью.Мы пережили вымогательство и сплошные протесты.Новые сотрудники воспринимают KPI-DRIVE как норму.

Адаптация персонала к KPI-DRIVE

1. Принятие коллективом новой системы управления и оплаты - это во многом заслуга директора. Намерение главного человека в компании -это сильно действующее "лекарство" для всех подчиненных.

2. Проводим беседы, разъяснения, воспитательную работу на постоянной основе. Все сотрудники, включая новых, проходят Курс МВО - вопросов становится меньше.

3. Оценки по работе с KPI-DRIVE включены в формулу расчета зарплаты. Периодически проверяем структуру задач, как заполняются KPI-показатели, задачи, оценки и т. п.

3. 1. Оценка "Табельное время".

3.2. Оценка "Обратная связь".

KPI-показателидиректора

KPI-матрица директора сети автотехцентров

Задачи директора

сетиавто-

техцентров

KPI-матрица ИТ-администратора

Список задач IТ-администратора

ЗадачаIТ-администратора

Стандарт-матрица IТ-администратора

Помощник IT-администратора

Задачи программиста

Специалист по

техническойподдержке

KPI-матрица бухгалтера

KPI-матрица бухгалтера-ревизора

KPI-матрица главного бухгалтера

Список задач главного

бухгалтера

Матрица HR-менеджера

KPI-матрица оператора контроля качества

KPI-матрица помощника директора

Задачи помощника директора

Задача помощника директора и комментарии

Оценки помощника директора

KPI-матрица менеджера по контекстной рекламе

Задачаменеджера

по контекстной

рекламе в Яндекс Директ

иGoogle

AdWords

Продолжение:комментарии

Библиотека KPI-показателей

Результаты: порядок и дисциплина

1. Сотрудники делали ненужные компании задачи. Стали утверждать задачи сруководителем и работать только по ним, иначе другие задачи не оплатят.

2. Мы отслеживаем время, потраченное на задачи, а также время, потраченноена рутину, чтобы в дальнейшем направить временной ресурс в дело. Когдакричат эмоции "Я ничего не успеваю!", можно открыть матрицу и увидеть,куда потрачено время.

3. Правила работы с программой приучают к постоянству и организованности.Видна добросовестность, можно оценить порядочность сотрудника.

4. Обратная связь от руководителя - сотрудник знает, что думает о его работеего руководитель, в результате чего быстрее адаптируется к потребностямкомпании и успешнее корректирует свое поведение. Можно долго не говорить,а поставить оценку.

5. Автоматизировали процесс внесения KPI, которые ранее приходилосьвручную переносить из 1С. Помогли программисты и Техподдержка KPI-DRIVE.

СОВЕТ ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: Для всех одинаковые правила. Никаких поблажек. Будьте решительны и настройтесь на то, что доведете дело до конца.

Стандарт "ТЗК" (точка зрения клиента) - у нас есть система постсервисногоконтроля, по каждому заказу звоним через 3 дня и выясняем, доволен ликлиент (95% как правило довольны, 85% считается нормой).

В оценке качества работы пошла тенденция к минусовым оценкам и, какни странно, сотрудники это спокойно принимают (т. к. есть обоснование).

Гибкость в постановке приоритетов: есть проблема - появляется оценка,проблема решается - вес оценки уходит (руководитель как некий"дирижер ситуации").

НАША ОШИБКА: Сразу создали порядка 30 показателей (это много).СОВЕТ: Внедряйте постепенно, начинайте с малого - с 2-3 должностей.Пока нет опыта отслеживания показателей, достаточно 2-3 KPI.

Результаты: управление стандартами (оценками)

1. Руководитель знает, чем занимаются его подчиненные и за что он платитденьги. У нас большой штат бухгалтерии и руководитель не знал, для чегостолько сотрудников и за что он платит.

2. ФОТ чуть сократился (не существенно), стал более прозрачным.

3. Сотрудник видит результаты по всем точкам (филиалам) в своей матрице.За счет отображения матриц коллег включился соревновательный эффект,который стимулирует работать лучше.

4. Теперь у нас есть возможность отслеживать "траекторию" выполнениязадачи, а также процент достижения цели. Как мы это видим? Черезрезультативность конкретного сотрудника и фактические данные попоказателям.

Результаты: оплата и мотивация

Вопросы, заданные при регистрации

Как убедить персонал, что KPI это хорошо?

Кто разрабатывал KPI и для какой категории работников они

применяются?

Синие KPI - как формировали базу данных?

Что является показателями эффективности для главного бухгалтера,

кассира, маркетолога, кадровика, секретаря и прочего персонала, чью

работу трудно оценить, опираясь на понятие прибыль и маржа?

Как прописан в положениях об оплате ограничитель R (результативность)?

Есть ли нестандартные схемы расчеты премий среди ваших сотрудников?

Каким образом вносятся данные для начислений в 1С?

Как учитывается время отклонений (отпуск/болезнь)?

Кто заполняет за неактивных пользователей KPI-DRIVE?

Как реализуется управление проектами?

Как правильно спланировать и организовать работу отдела продаж?

Как правильно мотивировать сотрудников отдела продаж?

Благодарю за внимание!

Контакты: Юлия СалаватоваКомпания «ВилГУД», г. Москва, Россия

Е-mail: u.salavatova@wilgood.ru