View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
OUTSOURCING: wyższa jakość i lepsza kontrolaChcesz podnieść jakość procesów w swojej firmie i zwiększyć nad nimi kontrolę? Oddaj je w outsourcing!
Marcin Jurczak
S E K C J A S P E C J A L N A dodatek promocyjny
S 2 ▶
eszcze kilka lat temu firmy decydowały się na skorzystanie z usług outsourcingowych, gdy stawały przed koniecznością cięcia kosztów. Rezerwa przedsiębiorców wobec
tej formy współpracy wynikała z obaw o utratę kontroli nad częścią procesów i o spadek ich jakości. Dziś outsourcing i cosourcing ze względu na wysoki poziom specjalizacji usługodawców zapewnia nie tyle spadek, co poprawę
jakości, a standardy i modele współpracy pozwalają na utrzymanie pełnej kontroli nad oddanymi na zewnątrz procesami.
Współczesny świat stawia przed nami niespotykane dotychczas wyzwania. Otoczenie zmienia się w tak zawrotnym tempie, że nie mamy czasu na samodzielne rozwiązywanie wielu spraw. Za pomocą pośredników kupujemy już nie tylko vouchery na wycieczki, bilety lotnicze, ale nawet do kina czy teatru, a wąsko wyspecjalizowani doradcy załatwiają za nas coraz prostsze rzeczy, którymi zajmują się na co dzień, a więc na których znają się lepiej od nas. W efekcie zlecamy na zewnątrz znaczącą część spraw w życiu prywatnym i równocześnie coraz lepiej zarządzamy relacjami z podwykonawcami, rozumiejąc plusy i minusy takiego rozwiązania.
Podobnie jak w życiu prywatnym, również w biznesie relacje stają się coraz płytsze, przez co firmy nie chcą wiązać się długoterminowymi umowami z innymi firmami, a niektóre też z pracownikami. Niepewna sytuacja na rynku sprawia, że wiele firm rezygnuje z inwestowania i utrzymywania rzeczy trwałych, a także zawierania umów, z których nie można szybko się wycofać. Coraz mniej jest przedsiębiorstw decydujących się
na utrzymywanie rozbudowanych działów, z którymi ich biznes nie jest bezpośrednio związany. Dla niektórych graczy na rynku decyzje o posiadaniu własnych aktywów stałych zakończyły się niepotrzebną stratą kapitału i osłabieniem pozycji rynkowej.
Świadczy o tym przykład jednego z klientów EY, który poniósł duże straty wynikające z utrzymywania zagranicznych oddziałów, wymagających drogiej
obsługi – przede wszystkim księgowej, podatkowej i administracyjnej – której koszty były ponoszone na kilku rynkach. Te koszty odbiły się na sytuacji przedsiębiorstwa i gdy zarząd zdecydował się na ich restrukturyzację, postanowił skupić się na redukcji zatrudnienia, likwidacji szeregu najbardziej kapitałochłonnych działów i oddał ten obszar w outsourcing. Przedsiębiorstwo nawiązało tym samym transparentną relację outsourcingową, uznając, że zapewnia ona więcej bezpieczeństwa niż dotychczasowe płytkie relacje ze stronami, nad którymi pozornie sprawowało formalną kontrolę. Praktyka szybko pokazała nie tylko, że jest to tańsze, ale również, że łatwiej kontrolować jednego partnera outsourcingowego niż wielu pracowników w rozproszonych oddziałach i ich podwykonawców. Dzięki takiemu podejściu nasz klient znalazł się na najlepszej drodze, by odzyskać pełną kontrolę również nad swoimi finansami.
Ewolucja w postrzeganiu outsourcinguPodejście do outsourcingu zmienia się z roku na rok. Jeszcze kilka lat temu wielu traktowało go jako najprostszy ZD
JĘCI
A: J
OH
NER
IMAG
ES /
GET
TY IM
AGES
/ FL
ASH
PRE
SS M
EDIA
J
Firmy coraz częściej oddają na zewnątrz nie tylko obszary poboczne, ale również procesy zaawansowane, bliskie podstawowemu obszarowi ich działalności.
Dodatek promocyjny • OUTSOURCING
S 3 ▶
konsumpcyjnych. Przedsiębiorstwa z sektora motoryzacji według raportu EY zlecają firmom zewnętrznym aż 42% ich usług IT (zobacz ramkę Outsourcing usług IT w poszczególnych branżach).
Procesy biznesowe są najczęściej przekazywane zewnętrznym firmom przez przedsiębiorstwa z branży konsultingu, a następnie wyrobów konsumenckich i przemysłu naftowogazowego. Najczęściej na zewnątrz zlecane procesy w przypadku tej grupy to obsługa płacowa, produkcja i rozwój (zobacz ramkę Outsourcing procesów biznesowych w poszczególnych branżach).
Podczas gdy organizacje w sektorach przemysłowych przekazują firmom zewnętrznym głównie obsługę IT, w przypadku przemysłu naftowo
gazowego jest inaczej. Tutaj na outsourcing kierowana jest głównie obsługa procesów biznesowych, co może wynikać z tego, że funkcje IT w tych organizacjach są już rozwinięte i czasem bardzo specjalistyczne i ich outsourcing po prostu się nie opłaca.
Odcięcie nierentownych obszarówJeden z klientów EY jeszcze niedawno posiadał kilkanaście zagranicznych jednostek, których celem była sprzedaż i obsługa lokalnych klientów. Utrzymanie ich okazało się jednak na tyle kosztowne, że biznes stawał się coraz mniej rentowny. Posiadanie takich struktur poza granicami rodzimego rynku, kiedy zarząd nie ma możliwości sprawowania nad nimi pełnej kontroli, jest jednak bardzo ryzykowne. Aby lokalne biura funkcjonowały sprawnie, potrzeba była nie tylko grupy wysoko wykwalifikowanych pracowników, ale także gwarancji, że jakość świadczonych przez nich usług się nie zmieni. Stąd zawierano do obsługi prawnej, księgowej i organizacyjnej długoterminowe umowy z lokalnymi pracownikami i podwykonawcami, które w czasach kryzysu są najprostszą drogą do utraty elastyczności i w efekcie prowadzą bezpośrednio do poważnych problemów finansowych.
tym kierunkiem. Raport EY pokazuje, że w nadchodzących latach coraz więcej firm w Europie będzie korzystało z outsourcingu. Współpraca między dostawcą i odbiorcą usług outsourcingowych opiera się bowiem na obopólnych korzyściach. Pozwala zleceniodawcom na skupienie się na podstawowych obszarach działalności bez konieczności rozpraszania energii i zasobów na realizację procesów mniej istotnych z punktu widzenia strategii firmy.
Outsourcing usług jest relatywnie rzadko wykorzystywany przez organizacje z sektora czystych technologii i IT. Marże w sektorze czystych technologii są stosunkowo duże, sektor jest rozwojowy i wspierany przez rozwiązania prawne i dotacje, przez co nie ma tak silnej presji na redukcję kosztów, jak w innych branżach. Natomiast przedsiębiorstwa z branży IT same są dostawcą usług outsourcingowych w obszarze informatycznym i technologicznym, dlatego nie podzlecają zadań, w których same się specjalizują. Tradycyjnie na outsourcing usług nie decydują się organizacje publiczne i rządowe, chociaż najnowsze badania pokazują, że to się powoli zmienia. Najczęściej outsourcowane są funkcje IT w przemyśle motoryzacyjnym, telekomunikacji i przemyśle dóbr
sposób na cięcie kosztów, ale równocześnie oddanie kontroli nad ważnymi dla organizacji funkcjami, a w konsekwencji uzależnienie się od firm zewnętrznych. Tymczasem dziś outsourcing usług coraz częściej postrzegany jest jako sposób na uzyskanie przewagi rynkowej. Oddanie procesów pobocznych zewnętrznemu podwykonawcy powoduje, że firma może skupić się na obszarach związanych z podstawowym biznesem, dzięki czemu lepiej wykorzysta posiadane zasoby, a także zaoszczędzi środki. A procesy oddane specjalistom nie tracą, a wręcz mogą zyskać na jakości.
Firmy coraz częściej oddają na ze wnątrz nie tylko obszary poboczne, ale również procesy zaawansowane, bliskie podstawowemu obszarowi ich działalności. Według najnowszego Raportu EY Outsourcing in Europe, głównymi przyczynami, dla których firmy decydują się na korzystanie z usług outsourcingowych, są między innymi: redukcja kosztów, poprawa efektywności, redukcja zatrudnienia, możliwość skoncentrowania się na głównym biznesie, a także poprawa jakości. Ten ostatni obszar jest przez polskie firmy wymieniany znacznie rzadziej niż na dojrzałych rynkach Europy Zachodniej, ale prognozuje się wzrost zainteresowania
35 65Telekomunikacja
31 69Dobra konsumpcyjne
0 50 100
13 87Sektor paliwowy
42 58Przemysł motoryzacyjny
zlecane na zewnątrz obsługiwane wewnętrznie
10 90IT
Outsourcing usług IT w poszczególnych branżach (%)
OUTSOURCING • Dodatek promocyjny
S 4 ▪
klientów do centrali. Zleceniodawca nie musiał już martwić się o kwestie księgowopodatkowe, związane z obsługą zagranicznych klientów, gdyż przekazał je podwykonawcy wyspecjalizowanemu w tym obszarze. Koszt outsourcingu księgowopodatkowego przekazany EY okazał się zdecydowanie niższy niż korzystanie z usług lokalnych dostawców i zatrudnianie pracowników w oddziałach.
Stałe na długo przestanie być modneWraz ze zmieniającym się rynkiem zmienia się także nasze rozumienie dotyczące posiadania niektórych aktywów. Nawet dobrze prosperujące organizacje nie mogą już sobie pozwolić na tradycyjne zarządzanie wieloma działami. Kiedyś wiele z nich było wspieranych przez rząd, przez co możliwe było na przykład posiadanie rozbudowanych działów księgowych czy podatkowych w firmach, które tym się nie zajmowały. W dwubiegunowym świecie zimnej wojny wielkie organizacje były karmione rządowymi zamówieniami i dotacjami, w wyniku czego ukształtował się model uhierarchizowanej firmy tytana z ciężkimi bilansami o wieloletnich strategiach.
Zarząd firmy, dążąc do odzyskania rentowności, podjął szereg działań restrukturyzacyjnych, a wśród nich zdecydował się na zamknięcie zagranicznych jednostek. Dla wielu osób w organizacji decyzja ta była niezrozumiała i wiązała się przede wszystkim z utratą zaufania zagranicznych klientów. Firmy chcą mieć pozór stałości, co niestety, nie ma nic wspólnego z minimalizowaniem ryzyka i efektywnością. Jednak patrząc z perspektywy finansowej, odcięcie się od nierentownych elementów i przekazanie wykonywanych przez biura zadań zewnętrznemu podwykonawcy stało się jedyną szansą na redukcję rozdmuchanych kosztów. I choć outsourcing pozornie jest częściową rezygnacją z kontroli nad zasobem, to w zamian oferuje często lepszą jakość danego procesu i przewidywalną korzyść ekonomiczną. Ta pozorna utrata kontroli też jest złudna – przecież łatwiej jest wywierać nacisk na jednego podwykonawcę, obsługującego firmę na kilku rynkach, niż na wielu rozproszonych pracowników i obsługujących ich firmach zewnętrznych.
Początkowo przedsiębiorstwo chciało zredukować wyłącznie procesy związane z księgowością i podatkami w zagranicznych oddziałach. Pracowało tam zaledwie po kilka osób, ale w długoterminowej perspektywie łączne koszty okazały się niezwykle wysokie, na co wpływały właśnie koszty związane z obsługą prawną podatkową czy księgową. Przekazanie tych funkcji EY pozwoliło na znaczne zaoszczędzenie kosztów, nawet o kilkadziesiąt procent. Firma przekazała EY całą obsługę działów księgowości i podatków i oprócz oszczędności zyskała w ten sposób nową jakość, bo wszystkie procesy zostały przejęte przez firmę globalną, która specjalizuje się właśnie w księgowości i podatkach.
EY przejął całą obsługę oddziałów poprzez stworzenie projektu księgowo
podatkowego, przejęcie kontroli nad usługami administracyjnymi, a w kolejnym etapie – redukcję zatrudnienia, uproszczenie struktur organizacyjnych, rezygnację z części zagranicznych oddziałów i przeniesienie obsługi zagranicznych
Dziś to się zmienia. Świat nie ma już tylko dwóch biegunów, lecz stał się globalnym rynkiem, gdzie konkurują wszyscy ze wszystkimi i gdzie relacje mają charakter doraźny i płytki. W takim świecie nie ma nic bardziej wirtualnego niż trzyletnia strategia. Dlatego firmy pozbywają się niepotrzebnych aktywów, redukują zatrudnienie i oddają część procesów na zewnątrz. Nasze doświadczenie pokazuje, że właśnie relacja outsourcingowa pozwala lepiej kontrolować ryzyko biznesowe.
We współczesnych realiach stajemy do konkurencji z wieloma silnymi graczami na całym świecie. To wpływa na kruchość relacji biznesowych i niechęć do wiązania się długoterminowymi umowami, a także wywołuje spadek zaufania do innych uczestników rynku. Dzisiaj nawet firmy, które mają dużo pieniędzy na swoim rachunku, przygotowują się na to, że za kilka lat mogą ich bardzo potrzebować. Sztuką budowania przewagi stała się więc umiejętność określenia tego, co może być wyróżnikiem firmy, a także tego, co można zlecić firmie na zewnątrz. JS
Marcin Jurczak, partner zarządzający działem outsourcingu w EY
7 93Sektor górniczy i metalowy
10 90Pozostałe
18 82Sektor paliwowy
25 75Usługi doradcze
21 79Dobra konsumpcyjne
0 50 100
zlecane na zewnątrz obsługiwane wewnętrznie
Outsourcing procesów biznesowych w poszczególnych branżach (%)
Dodatek promocyjny • OUTSOURCING
Recommended