Embed Size (px)
Citation preview
Câu 1: Sự cần thiết và tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong DN hiện nay
a. KN CL KD:
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường
xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển
ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức nào, các
chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một
nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan
trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời
nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…
Chiến lược tác nghiệp – liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được
tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và
từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các
vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người…
b. Trình bày đặc trưng của nên KT cạnh tranh( kt thị trường+ hội nhập), xuất
hiện đối thủ cạnh tranh, đào thài:
Cơ cấu thị trường là một hình thức kinh tế trong đó cá nhân người tiêu dùng và các nhà kinh
doanh tác động lẫn nhau qua thị trường để giải quyết ba vấn đề trung tâm cuả tổ chức kinh
tế.
Nền kinh tế thị trường đã và đang từng bước được hoàn thiện và ngày càng phát triển, trong
quá trình đó nó thể hiện những đặc trưng :
-Nền kinh tế thị trường lấy thị trường làm trung tâm của nền kinh tế, chính thị trường điều
tiết trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-Vì mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp phải biết vận dụng và phát huy các quy luật kinh tế
của thị trường . Mỗi doanh nghiệp là một thực thể độc lập trong kinh doanh , có quyền hợp
tác cũng như cạnh tranh với nhau trên thị trường.
-Liên doanh, liên kết kinh tế là xu thế tất yếu trong kinh doanh không giới hạn phạm vi
trong nước và quốc tế.
-Sự đa dạng hoá các hình thức sở hữu trong nền kinh tế thị trường tạo ra các yếu tố của thị
trường : thị trường vốn, thị trường sức lao động, thị trường hàng hoá...
-Sự vận động của nền kinh tế thị trường gắn với sự can thiệp vĩ mô của Nhà nước (đây là sự
can thiệp có mức độ ) để điều tiết mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường.
Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt
động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều ảnh hưởng khác nhau.
Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các doanh nghiệp thích nghi với cạnh tranh
và luông giành thế chủ động cho mình trong các mối quan hệ kinh tế xã hội bằng các yếu tố
thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh và các cách thức để nâng cao khả
năng cạnh tranh của chính bản thân mình. Doanh nghiệp cần có các điều kiện tối thiểu:
- Chỗ đứng
- Lợi thế
- Một con đường đúng
Doanh nghiệp cần xây dựng được chiến lược, tạo lợi thế, tạo sức mạnh cạnh tranh, hợp lý
nguồn lực tạo lợi thế và có được hương đi đúng trong con đường phát triển
+ Định hướng con duong PT,
Chiến lược là vấn đề cơ bản và trọng yếu mà tất cả các doanh nghiệp cần quan tâm xây
dựng. Chiến lược đúng là kim chỉ nam cho mọi hoạt động và quyết định. Điều quan trọng là
doanh nghiệp phải dám làm, dám thử, chấp nhận thất bại để rút ra cho mình bài học kinh
nghiệm và sau đó tiếp tục xây dựng chiến lược hoàn thiện hơn.
Trong bối cảnh khó khăn nhiều mặt, hầu hết các doanh nghiệp Việt phải "thắt lưng buộc
bụng", ưu tiên cho chi phí sản xuất và trả lương nên chi phí marketing bị cắt giảm tối đa.
Giải pháp cho vấn đề là đánh giá lại mục tiêu, vị trí, nhu cầu, chiến lược của doanh nghiệp
để hoạch định ngân sách và lựa chọn hình thức marketing thích hợp.
+ Tạo sự thống nhất:
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp
những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,
quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một
môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề
nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người
vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt
xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của
doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:
Tạo động lực làm việc
Điều phối và kiểm soát
Giảm xung đột
Lợi thế cạnh tranh
+ Sử dụng tối ưu nguồn lực:
việc tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp nhằm tối ưu hóa nguồn lực của DN (trong đó
có nguồn lực con người) mới là yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của DN,
Có 5 yếu tố chính cần phải đảm bảo để quản lý thay đổi thành công, đó là:
Tầm nhìn – Kỹ năng – Động lực – Nguồn lực – Kế hoạch hành động
Theo đó, thứ nhất, doanh nghiệp phải có một tầm nhìn cụ thể. Nếu thiếu tầm nhìn sẽ gây
nên sự mất phương hướng trong hoạt động kinh doanh.
Thứ hai, doanh nghiệp phải hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết, trong đó kỹ năng quản trị sự
thay đổi của doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp tạo môi trường làm việc hiệu quả năng
suất.
Thứ ba, đội ngũ lãnh đạo phải có khả năng thúc đẩy nhân viên làm việc, tối ưu hóa nguồn
lực quan trọng nhất là con người. Nếu thiếu kỹ năng này sẽ gây sự lãng phí, năng suất thấp.
Thứ tư, doanh nghiệp cần có có đủ các nguồn lực cần thiết. Quan trọng nhất là làm thế nào
để thu hút người tài về doanh nghiệp và sử dụng chất xám của họ một cách tối ưu nhất.
Thứ năm, doanh nghiệp phải có kế hoạch hành động cụ thể chứ không thể mãi hô hào khẩu
hiệu suông, phải tạo cơ chế, chính sách, vai trò nhiệm vụ, mục tiêu hướng tới sự minh bạch,
công bằng, thưởng phạt công minh, có như vậy mới phát huy hết khả năng của nhân viên.
+ Thích nghi với môi trường:
Môi trường và doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều.
Một mặt môi trường kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp tận dụng
các thuận lợi đó thì sẽ dễ dàng hoạt động hơn ngược lại nó cũng có những ràng buộc đè
nặng lên doanh nghiệp kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp nếu như doanh nghiệp
không có sự thích ứng với môi trường.
Mặt khác doanh nghiệp cũng có những tác động lên môi trường kinh doanh có thể gây dựng
nên những phản ứng tích cực cho môi trường như tạo việc đóng góp ngân sách đầu tư phát
triển cơ sở hạ tầng ...tuy nhiên nó cũng có thể huỷ hoại môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp bằng sự ô nhiễm, gây ra nạn thất nghiệp, các tệ nạn xã hội, tham ô tiêu cực...
Thích ứng nhanh với môi trường tạo cho doanh nghiệp thế chủ động và kịp thời đưa ra các
giải pháp xử lý kịp thời
Câu 2: Trình bày quan điểm của anh chị về lợi thế cạnh tranh của DN
a. Nhắc lại KN chiến lược: chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng
hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra
lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững choi doanh nghiệp.
b. Kn về lợi thế Ctr
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm
bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi
thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải
có tính vĩ mô ở cấp quốc gia. Như vậy không có cái gọi là “lợi thế Việt Nam” mà chỉ
có lợi thế của doanh nghiệp A hoặc doanh nghiệp B.
Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự thôi
thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều kiện
hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được, tạo
ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt. Như vậy mỗi doanh
nhân có mỗi lợi thế khác nhau.Tiêu điểm là lợi thé cạnh trah
VD: phở 24 ban đầu chuyên gia nghĩ thất bại ở VN vì phở rất phổ biến nhưng
sao lại thành công với giá cao, phở 24 thành công vì họ chọn dc lợi thế thành
công,...- quan tâm đến VS AN TOÀN THỰC Phẩm, chuyên nghiệp, chất lượng,
phong cách, đẳng cấp,...không gian, nhiệt độ.
c. CHỨNG MINH: lợi thế cạnh tranh là cso để xây dựng chiến lược
Tính cạnh tranh đơn thuần là khả năng sinh lợi trong kinh doanh. Một gánh bún riêu vỉa hè
làm ăn có lãi là có tính cạnh tranh cao hơn một nhà hàng 5 sao nhưng làm ăn thua lỗ. Cái
gì quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là khả năng cung cấp được cái gì thị
trường đang cần, với một giá hợp lý với cái chất lượng của sản phẩm được cung cấp và
làm ăn có lãi. Ai là người xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là doanh nhân, từ
sự đam mê, khả năng và những cơ hội kinh doanh đặc thù của họ. Vì mỗi người có một
đam mê (làm giàu và làm cái gì mình thích thú), khả năng và cơ hội khác nhau, cho nên
bản chất của mỗi doanh nhân và hoàn cảnh đặc thù của họ cho họ một lợi thế cạnh tranh
đặc biệt, hoàn toàn không giống với ai. Vì vậy, chỉ có doanh nhân mới chính là người
khẳng định được lợi thế của riêng mình và biết lợi dụng thời thế để tạo anh hùng. Nếu họ
làm ăn có lãi, doanh nghiệp họ có tính cạnh tranh. Nếu họ không thành công thì chính họ
hoặc người khác sẽ lấy bài học thất bại đó để làm tốt hơn. Nếu cơ hội kinh doanh có thực
và khả thi, thì chắc chắn người sau sẽ làm hay hơn người trước, cầu sẽ có cung.
Tính cạnh tranh của một đất nước là gì? Là tổng giá trị cạnh tranh của từng doanh nghiệp
biết tận dụng lợi thế riêng của họ. Như vậy doanh nhân là cái gốc của vấn đề cạnh tranh.
Phát huy tính cạnh tranh của một đất nước là tạo đủ điều kiện thích hợp để doanh nhân có
thể tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của họ trên thương trường. Vậy thì điều kiện chủ yếu
để doanh nhân có thể phát huy nội lực của họ là gì?
Trong thời đại ngày nay, với một nhu cầu nhất định, khách hàng có vô vàn sự lựa chọn. Vì
vậy, nếu muốn thành công, các công ty cần phải tìm cho mình một cách để luôn “nổi bật
giữa đám đông”. Nói cách khác, công ty của bạn phải tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
trên thương trường. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục
đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Cốt lõi
của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của Doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế
cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau:
Hoặc là chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, hoặc là đầu tư giảm giá
thành để cạnh tranh tranh trong cùng một tuyến thị trường, hoặc khiểm soát hệ thống
phân phối.
d. Trình bày 1 số lợi thé thong dung
Ba chiến lược tạo dựng lợi thế cạnh tranh này là
- Chi phí thấp/Cost Leadership (trường hợp hãng hàng không giá rẻ);
- Khác biệt hóa/Differentiation (trường hợp hãng hàng không chất lượng cao); và
- Tập trung/Focus (trường hợp hãng hàng không chuyên bay một vài lộ trình)...".
Hãy tưởng tượng bạn sắp đi công tác xa và đang phải lựa chọn một hãng hàng không
cho chuyến đi. Chọn hãng nào đây? Một hãng hàng không giá rẻ để tiết kiệm chi phí
hay một hãng có chất lượng dịch vụ tuyệt hảo? Hoặc nên chăng chọn một hãng hàng
không chuyên bay lộ trình bạn cần đi, vì họ có nhiều kinh nghiệm về nơi đến hơn các
hãng khác?
Trong ví dụ trên, ba hãng hàng không đã áp dụng ba cách thức khác nhau để tạo dựng
lợi thế cạnh tranh. Ba cách thức này được gọi chung là “chiến lược cạnh tranh phổ
quát” (generic strategies), bởi chúng có thể được áp dụng cho mọi ngành với quy mô
lớn hay nhỏ, mọi sản phẩm và dịch vụ. Tên cho ba chiến lược này là Chi phí thấp/Cost
Leadership; Khác biệt hóa/Differentiation; và Tập trung/Focus.
e. Mối quan hệ giữa nguồn lực vì sự pt và lợi thế cạnh tranh
“Lợi thế cạnh tranh” tạo cơ sở nền móng cho việc mô tả và đánh giá chiến lược, liên
kết nó với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Khi
nhìn lại, rõ ràng “Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn dắt tôi đến những chủ đề của những
nghiên cứu gần đây của mình: Tại sao những khác biệt về hoạt động đem lại những vị
thế cạnh tranh khác nhau lại có thể xảy ra? Khi nào thì những sự đánh đổi về vị thế xảy
ra? Cái gì khiến cho các hoạt động là khó bắt chước? Bằng cách nào các hoạt động trở
nên ăn khớp với nhau? Các vị thế độc nhất đã được hình thành và phát triển như thế
nào?
Một công ty có lợi thế cạnh tranh khi :
Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thật sự đòi hỏi bởi khách hàng
Tại Việt Nam ngày nay phần đông các vị lãnh đạo doanh nghiệp và không ít người tiêu
dùng cũng như trong giới truyền thông cho đưa tin đã ngộ nhận rằng ISO là nấc thang
đánh giá chất lượng sản phẩm. Vậy chính xác nhu cầu của khách hàng là gì ? Phải
chăng thực sự có cầu thì mới có cung hay thực sự cung tạo ra cầu ? Khi chưa có sản
phẩm walkman thì làm sao có thể áp dụng giải pháp thâm nhập ý tưởng của khách
hàng vào chu trình cải tiến sản phẩm như trên. Điều này khẳng định một nguyên lý là
nhu cầu đã có và tiềm ẩn trong lòng đời sống xã hội, phải biết khơi gợi và phục vụ nhu
cầu đó. Và quyết định của nhà lãnh đạo trong trường hợp này gọi là nghệ thuật cảm
nhận nhu cầu thị trường để ra quyết định của người lãnh đạo
Không gian thị trường / thời gian đáp ứng
Một nơi bán hàng, một cửa hiệu ở một vị trí nào đó trong thành phố, hệ thống các cửa
hàng,… đó chỉ là các cửa hàng, sự trưng bày sản phẩm mà thôi.
Khái niệm về không gian thị trường là sự thay đổi vị trí sản phẩm trong một không
gian mới, một thị trường mới, và sự thay đổi này nhằm chiếm lĩnh thêm thị trường
Danh tiếng chung / giá cả phục vụ
Sản phẩm chất lượng và dịch vụ hoàn hảo với thời gian đáp ứng tối ưu để khách hàng
luôn luôn hài lòng về sản phẩm cũng như nhãn hiệu, thì một hình ảnh uy tín sẽ được
tạo ra, một ấn tượng trong lòng người tiêu dùng, để ngay cả khi không có sản phẩm
bên mình mà chỉ nói về nhãn hiệu đó thôi cũng là những thiện cảm.
Câu 3: Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển với chiến lược cạnh tranh của DN
Vd
a. Khái niệm chien luoc kinh doanh: chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử
dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra
lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp
b. Ba cấp chiến lược:
+ Mô hình
+ Nội dung từng cấp chiến lược:
* Chiến lược cấp công ty
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó
các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các
đơn vị với nhau.
Đặc điểm
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định
các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách
thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược
tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập
hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản
lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện
công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập
quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức
quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả
các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài
hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp
hài hòa với nhau.
* Chiến lược các đơn vị kinh doanh (SBU)
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản
phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều
chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến
lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến
lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực
lượng cạnh tranh.
* Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của
chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên
cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và
các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về
khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập,
các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và
thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
VD: trước sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường thông tin di động giữa 3 nhà mạng viettel,
vinaphone, mobifone. Công ty VMS Mobifone đã đưa ra chiến lược chung cho toàn công ty
là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng mức độ sử dụng của khách hàng, mở rộng thị phần
về nông thôn, đối tượng khách hàng bình dân. Đến với từng trung tâm trực thuộc công ty
VMS mobifone lại quản lý từng vùng miền khác nhau, lại có những chiến lược sao phù hợp
với đặc điểm kinh tế, khách hàng…. Nơi đây. Tại Tp.HCM, nơi có thị phần lớn nhất của
Mobifone lại đưa ra chiến lược giá thấp: đưa ra gói cước 101 (gọi 10 phút tính tiền 1 phút)
nhằm cạnh tranh với gói cước DK5 của Viettel( 5000đ gọi được 60p). …
Về từng chi nhánh trực thuộc các trung tâm, Chi nhánh 3 trực thuộc trung tâm II, do đặc thù
khách hàng đa phần là công nhân, dân tứ xứ lại có chiến lược tập trung vào đối tượng khách
hàng bình dân, tổ chức các đợt bán hàng, truyền thông rộng rãi đến tầng lớp khách hàng
bình dân
Câu 4: Vấn đề xay dung va phat trien tuyen bo ‘’su mang’’ cua DN
a. Khái niem su mang: Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các
mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của
nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Ví dụ:
- Sứ mệnh của Dell: "Là công ty máy tính thành công nhất thế giới cung cấp cho
khách hàng những kinh nghiệm tốt nhất trong các thị trường mà chúng tôi phục vụ.
- Sứ mệnh của Công ty Mars: "Khách hàng là người chủ của chúng tôi, chất lượng là
công việc của chúng tôi, và giá trị là mục tiêu của chúng tôi."
- Sứ mệnh của McDonald: tầm nhìn của chúng tôi là trở thành "nhà hàng phục vụ
nhanh" tốt nhất thế giới. Điều đó nghĩa là mở ra và vận hành những nhà hàng lớn
và cung cấp chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị ngoại hạng (QSCV -quality,
service, cleanliness & value)
b. Tam quan trong:
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết
sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản
tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và
những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ
mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những
khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Sứ mệnh không
chỉ là khẩu hiệu bán hàng mà còn là linh hồn của chiến lược kinh doanh. Nó phải bắt đầu từ
mục tiêu của chiến lược, các nguyên tắc hướng vào các hoạt động trọng tâm. Sứ mệnh phải
chuyển tải được các giá trị tương thích với thị trường sản phẩm, trong đó nhóm khách hàng
tiềm năng là trọng tâm. Sứ mệnh được hình thành từ các quyết định của nhà quản trị và có
ảnh hưởng đến các các quyết định điều hành công ty.
Đối tượng chinh phục của sứ mệnh không chỉ khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng nơi
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, mà còn cả nhân viên và nhà đầu tư cấp vốn cho công
ty. Chính vì lẽ đó, tuyên ngôn sứ mệnh thường bao gồm nhiều sứ mệnh cụ thể. Đó là sự tích
hợp giữa sứ mệnh bên trong và sứ mệnh bên ngoài.
c. Trinh bay 9 ND CO BAN CUa su mang
Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả năng
sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công
ty?
Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu đối với công ty hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?
d. Trinh bay mo hinh 3C : KH—DOI THU—CTY
C1: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm
Kiểu lập kế hoạch chiến lược này có một số ưu điểm và một số nhược điểm. Về mặt tốt,
công ty xây dựng được hướng chiến đấu. Nó rèn luyện những người làm Marketing của
mình tinh thần luôn luôn cảnh giác, theo dõi những mặt yếu ở vị trí của mình và theo dõi
những mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh. Về mặt xấu, công ty đưa ra quá nhiều cách phản
ứng. Đáng lẽ ra phải xây dựng và thực hiện một chiến lược nhất quán định hướng theo
khách hàng, thì công ty lại đi xác định các biện pháp của mình trên cơ sở những biện pháp
của các đối thủ cạnh tranh. Nó không hướng đến những mục tiêu của chính mình. Công ty
không biết nên dừng lại ở đây, vì phụ thuộc quá nhiều vào những gì mà các đối thủ cạnh
tranh làm. Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Ví dụ Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của
mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-Cola biết rằng Pepsi - Cola là đối thủ cạnh tranh
chủ yếu của mình; và Sony cũng biết rằng Matsushita là đối thủ cạnh tranh chính của
mình. Các công ty phải tránh mắc "bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều
khả năng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh
Sứ mạng
tranh hiện tại. Sau đây là một số ví dụ điển hình:
Uneliver và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất bực tức về việc người ta đang
nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm. Nếu thành công thì máy giặt này sẽ giặt quần áo
trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy sạch tất cả các viết
bẩn trên tất cả các loại vải. Máy giặt siêu âm quả là một mối đe dọa lớn cho ngành sản
xuất chất rẩy rửa!
C2: Công ty lấy khách hàng làm trung tâm
Một công ty lấy khách hàng làm trung tâm sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách
hàng khi hoạch định các chiến lược của mình. Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làm trung
tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra những chiến lược có ý nghĩa lâu
dài. Nhờ theo dõi những nhu cầu của khách hàng, công ty quyết định được những nhóm
khách hàng nào và những nhu cầu mới xuất hiện nào là quan trọng nhất cần phục vụ (có tính
đến các nguồn tài nguyên và mục tiêu của mình).
Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình. Nhìn chung có năm dạng thị
trường khách hàng. Tất cả những thị trường này được trình bày dưới đây là những định
nghĩa ngắn gọn về chúng.
- Thị trường người tiêu dung: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử
dụng cho cá nhân.
- Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng
trong quá trình sản xuất
- Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại
kiếm lời.
- Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó
sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó
cho những người cần đến nó.
- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu
dung, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.
Ví dụ, trong những năm gần đây Sony cung cấp 24 loại Ti vi màu 19 inchkhác nhau, mỗi
loại hướng đến một phân đoạn thị trường khác nhau. Thứ ba, phục vụ tập trung,nghĩa là
công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vàophục
vụ một phân đoạn, hay một khe hở như Mercedes Benz theo đuổi khe hở thị trường xe ô tô
xaxỉ.
C3: Công ty:
Giả sử với một công ty sản xuất xe đạp. Khi soạn thảo các kế hoạch marketing, những người
lãnh đạo bộ phận marketing của công ty phải chú ý đến lợi ích của các nhóm trong nội bộ
bản thân công ty như ban lãnh đạo tối cao, Phòng tài chính, Phòng nghiên cứu thiết kế thử
nghiệm, Phòng cung ứng vật tư, bộ phận sản xuất và kế toán. Đối với những người soạn
thảo các kế hoạch marketing chính tất cả những nhóm này tạo nên môi trường vi mô của
công ty
Những người quản trị marketing phải hợp tác chặt chẽ với các đơn vị khác của công ty.
Phòng tài chính luôn quan tâm đến những vấn đề nguồn vốn và việc sử dụng vốn cần thiết
để thực hiện các kế hoạch marketing. Phòng nghiên cứu thiết kế thử nghiệm giải quyết
những vấn đề kỹ thuật thiết kế những chiếc xe đạp an toàn và đẹp và nghiên cứu các phương
pháp sản xuất có hiệu quả cao. Phòng cung ứng vật tư quan tâm đến việc đảm bảo đủ số
lượng phụ thuộc và chi tiết để sản xuất xe đạp.
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất một số lượng xe đạp cần thiết. Phòng kế toán
theo dõi thu chi, giúp cho bộ phận marketing nắm được tình hình thực hiện những mục tiêu
đã đề ra. Hoạt động của tất cả những bộ phận này dù thế này hay thế khác đều ảnh hưởng
đến những kế hoạch và hoạt động của phòng marketing.
e. TAI sao cac cty tuyen bo su mang: Tuyên bố sứ mệnh chung thể hiện mục tiêu bao
quát của toàn tổ chức, nhưng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp lại thường
phát sinh nhiều hoạt động, nhiều mảng kinh doanh khác nhau nên doanh nghiệp cần
phải xây dựng những tuyên bố sứ mệnh nhỏ hơn để trả lời cho các câu hỏi: Ai sẽ thực
hiện hành động? Hành động nào được mong đợi? Khi nào hành động sẽ bắt đầu?
Hành động sẽ xảy ra ở đâu? Chẳng hạn, hãng Southwest Airlines còn có câu tuyên bố
phụ: “Southwest Airlines làm hết mình để hướng đến chất lượng Dịch vụ Khách
hàng tốt nhất và phục vụ khách hàng với sự nhiệt tình, thân thiện, niềm tự hào cá
nhân và tinh thần của công ty”.
Tóm lại, tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “như thế nào”, “tại sao”. Khi xây dựng được
một tuyên bố tầm nhìn tốt, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tạo ra được môi trường làm việc
cởi mở, phát triển cung cách làm việc theo nhóm, chú trọng đến nhân tài để xây dựng đội
ngũ lãnh đạo cho tương lai. Tuyên bố sứ mệnh cùng với các giá trị và tầm nhìn của doanh
nghiệp phản ánh tất cả những yêu cầu cơ bản mà các nhân viên cần phải làm theo để đạt
được kết quả tốt nhất và thành công.
Câu 5: Su cần thiết và tầm quan trọng của nghiên cứu môi trường trong xd chien
luoc KD
a. KN moi truong: Môi trường doanh nghiệp là các yếu tố, bao gồm cả bên ngoài lẫn
bên trong, ảnh hưởng đến sự hoạt động, thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, được phân loại thành 3 nhóm: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và
môi trường nội bộ.
b. Trinh bay ngan gon MTVM, vĩ mô
+ Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm
những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và
lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của Doanh nghiệp.Phan
tich tam quan trong
Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu:
Môi trường nhân khẩu: thể hiện sự tăng trưởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi
cơ cấu tuổi tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia
nhỏ thị trường đại chúng thành những thị trường nhỏ
Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ
nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi
Môi trường tự nhiên: thể hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi phí năng
lượng không ổn định, mức độ ô nhiễm, và phong trào xanh bảo vệ môi trường phát triển
mạnh
Môi trường công nghệ: thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc, những cơ hội
đổi mới vô hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển lớn, sự tập trung vào những cải tiến
nhỏ và khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ
Môi trường chính trị: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản, các cơ
quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng.
Môi trường văn hoá: thể hiện xu hướng lâu dài muốn tự khẳng định mình, hưởng
thụ ngay và một định hướng thế tục hơn
+ Môi trường vi mô
Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuân. Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị
marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu.
Những thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của các đơn vị
khác trong công ty, và vào sự tác động của những người môi giới, các đối thủ cạnh tranh và
công chúng trực tiếp.
Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của công bao gồm: công ty, những người
cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng và công chúng trực tiếp.
Những người quản trị marketing không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị
trường mục tiêu. Họ phải chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô. Ta sẽ nghiên
cứu các lực lượng này và sẽ minh họa vai trò và ảnh hưởng của chúng qua ví dụ về một
công ty chuyên sản xuất xe đạp.
c. Phân tích tầm quan trọng
- Nhận diện trạng thái môi trường: Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố
phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm
soát của doanh nghiệp, chúng tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến chiến
lược của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường, các doanh
nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu
tố… để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các
tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các
cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm
tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
- Nhận diện yếu tố và mức tác động
o Những điều kiện của môi trường tổng quát : Đặc biệt là môi trường kinh
tế và môi trường chính trị – pháp lý. Những mục tiêu mà doanh nghiệp lựa
chọn phải phù hợp với những điều kiện của môi trường nhằm khai thác tốt cơ
hội và giảm thiểu nguy cơ, bên cạnh đó hệ thống các mục tiêu phải phù hợp với
môi trường chính trị hiện hành.
o Các đối tượng hữu quan bên ngoài
+ Khách hàng : Là yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình
hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyện vọng của khách hàng là giá
cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp hàng
hoá nhanh chóng và ổn định, điều kiện thiếu nợ dễ dàng, vị trí mua hàng tiện
lợi...Trong từng thời kỳ chiến lược cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến cầu biểu
hiện cụ thể là khác nhau, vì thế các vấn đề mà khách hàng quan tâm cũng biểu hiện
trong các thời kỳ khác nhau. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định phải nghiên cứu
cụ thể và đáp ứng các yêu cầu của họ.
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thành công
của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có
trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Nhiều nhà quản trị học cho rằng thực hiện
trách nhiệm xã hội là điều kiện không thể thiếu để một doanh nghiệp có uy tín,
danh tiếng mà uy tín và danh tiếng lại là điều kiện không thể thiếu, có ý nghĩa “vô
giá” đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế kinh doanh,
càng ngày quan điểm trên càng tỏ ra là đúng đắn.Với quan niệm như thế, các đòi
hỏi cụ thể của xã hội trong từng thời kỳ chiến lược phải được các nhà hoạch định
chiến lược quan tâm đáp ứng. Đáp ứng các yêu cầu xã hội không chỉ tác động trực
tiếp đến việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mà còn là điều kiện đảm
bảo cho việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định.
- Nhận diện cơ hội và đe dọa :
Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố
quan trọng thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Doanh
nghiệp trong thời kì chiến lược. Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau song ở đây chỉ
đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả
phân tích và dự báo môi trường bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân
tố môi trường kinh doanh bên ngoài. Muốn vậy, trước hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội,
đe dọa của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong
thời kì chiến lược. Mọi cơ hội, đe dọa được khẳng định thông qua quá trình phân tích
và đánh giá chiến lược. Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như
các đe dọa, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược. Là xác định các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân Doanh nghiệp trong thời kì
chiến lược. Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân
tố quan trọng thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và
dựa vào kết quả so sánh đó để đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác
định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp
trong thời kì chiến lược.
- Đề ra giải pháp hợp lí:
Đề xuất các chiến lược và chính sách kinh doanh mới để tận dụng các cơ hội thị
trường hấp dẫn, phù hợp với các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm phát triển quy mô
sản xuất kinh doanh tăng doanh số và lợi nhuận… Đề xuất các biện pháp dự phòng các
rủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ. Những biện pháp này có thể thực hiện
riêng biệt với những giải pháp trên hoặc có thể thực hiện đan xen.
Khi đề xuất các phản ứng chiến lược, các nhà quản trị cần lưu ý rằng những diễn
biến của môi trường không bao giờ diễn ra đúng như dự báo. Vì vậy, đối với mỗi loại
phản ứng chiến lược cần có, các nhà quản trị cần lập ra nhiều phương án theo thứ tự ưu
tiên để luôn chủ động trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Trong những tình
huống này, kỹ năng tư duy của nhà quản trị các cấp, nhất là cấp cao đóng vai trò vô
cùng quan trọng đối với việc ra các quyết định chiến lược.
Ví dụ: Công ty sữa Vinamilk vẫn liên tục củng cố về nhiều mặt, tập trung đầu tư về chiều
sâu, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ kế thừa. Trong mọi lĩnh vực sản
xuất kinh doanh, cho dù anh có công nghệ tiên tiến, hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện
đại đến đâu chăng nữa thì cũng cần phải có con người biết sử dụng và vận hành nó”.
Ngoài việc chăm lo nâng cao đời sống cho mọi thành viên trong công ty, Vinamilk rất chú
trọng đầu tư nâng cao trình độ tay nghề cho từng bộ phận, tạo điều kiện ngày càng tốt hơn
về môi trường làm việc cho nhân viên từ văn phòng đến nhà máy nhằm phát huy một cách
tốt nhất năng lực làm việc của từng thành viên.
Câu 6: Phuong phap va ND Cua KT PHAN TICH SWOT
a. KN MA TRAN SWOT:
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng
ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu (Ma trận SWOT). Ma trận SWOT được sử
dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Doanh
nghiệp theo thứ tự và các vị trí thích hợp.
Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành
lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp : Điểm mạnh/cơ
hội (S/O), điểm mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T).
b. Nội dung các bước phân tích ma trận SWOT như sau:
- Bước 1: Trả lời cụ thể từng câu hỏi liên quan đến hình ảnh hoạt động của doanh
nghiệp, phạm vi hoạt động của nó, xác định về khách hàng và những đòi hỏi của họ( xác
định các khu vực thị trường phục vụ) đồng thời là các định hướng của lãnh đạo doanh
nghiệp.
- Bước 2: Nhận biết các ngoại cảnh doanh nghiệp nhất là ngoại cảnh vĩ mô, cũng như
ngoại cảnh cạnh tranh; đồng thời đánh giá các cơ hội và các nguy cơ.
- Bước 3: Sắp xếp các phân tích tình trạng hiện hữu của doanh nghiệp và dự báo tương
lai về các cơ hội và nguy cơ diễn ra ở ngoại cảnh.
- Bước 4: Xác định các mặt mạnh / yếu của doanh nghiệp và tập trung vào các tiềm lực
bên trong doanh nghiệp.
- Bước 5: Soạn thảo các phương án chiến lược cho doanh nghiệp.
- Bước 6: Xác định các hành động và chiến thuật cần phải thực hiện để đạt được mục
tiêu chiến lược. Phân tích lại một lần nữa các bước từ 1 đến 6, tổng hợp lại để đánh giá,
xác định các mối quan hệ tương tác, loại bỏ những mâu thuẫn đối kháng.
- Bước 7: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược trên cơ sở các phân tích các mặt mạnh / yếu gắn
kết với các cơ hội / nguy cơ diễn ra bên ngoài doanh nghiệp.
C. Mô hình swot
d. Nội dung SO, WO, ST,WTTình huống SO – chiến lược maxi- maxi.
Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bên trong thì các mặt mạnh chiếm ưu thế, còn bên ngoài thì các cơ hội chiếm ưu thế, tương ứng với chiến lược maxi- maxi : bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. Ví dụ: doanh nghiệp có công nghệ hiện đại và tiềm lực sản xuất lớn có thể nhanh chóng phát triển thị trường, đầu tư vào sản phẩm mới và chiếm được những khu vực thị trường mới.
Tình huống WO- chiến lược mini- maxi.Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: các mặt yếu nhiều hơn hẳn các mặt
mạnh nhưng hệ thống bên ngoài thì có các cơ hội đang chiếm ưu thế; tương ứng với chiến lược mini- maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội nhằm giảm bớt hoặc cải thiện, sửa chữa các mặt yếu ở bên trong.
Tình huống ST- chiến lược maxi- mini.Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều cản trở từ
các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơ nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bên trong,bằng cách tận dụng tối đa sức mạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bên ngoài. Ví dụ: trong điều kiện nhu caèu tiêu ding bị giảm, thì doanh nghiệp với tiềm lực mạnh, vị thế cạnh tranh cao có thể lựa chọn chiến lược loại trừ hoặc mua lại một trong những đối thủ cạnh tranh và tiếp quản thị phần của nó.
Tình huống WT- chiến lược mini- miniDoanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển, không có
được cả 3 yếu tố “thiên thời - địa lợi -nhân hoà”. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém. Không có những mặt mạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận dụng các mặt mạnh đó để sửa chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình. Chiến lược mini- mini dưới cách nhìn bi quan thì doanh nghiệp sẽ bị phá sản và giải thể, còn dưới cái nhìn lạc quan thì doanh nghiệp cần phải cố gắng để đứng vững trên thương trường hoặc là liên kết với các tổ chức khác.d. UU nhuoc diem, cong dung , Phuong an va kich ban:
Ưu điểm của ma trận SWOT
SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo
làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá
nhân và còn nhiều hơn nữa.
Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc
xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy cơ.
Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, nó giúp bạn hoạch định được thị trường một
cách vững chắc.
Nhược điểm của ma trận SWOT
- Khó phân biệt các yếu tố trong ý kiến. Phương pháp SWOT dựa vào quan điểm
của từng người hoặc một nhóm người trong việc hiểu và nhận diện vấn đề song hành. Một
số "điểm mạnh" và "điểm yếu" thì thực sự không hẳn là "mạnh" và "yếu" sau một hồi thảo
luận các yếu tố phụ trội. Ví dụ khi nói "dân đông" là một điểm yếu, thì điều này có thể
đúng lúc đầu, nhưng khi đi đến việc phân tích các nguồn nhân lực thì "dân đông" lại có thể
là một ưu thế! Do vậy, yếu tố qui mô và sự quan tâm phải được tính đến khi phân tích hệ
quả của việc thực hiện SWOT.
- Môi trường bên trong cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe dọa. Cần phân biệt “cơ
hội” và "đe dọa” từ môi trường bên trong và bên ngoài. Điều này sẽ cho các ý tưởng tốt
hơn về các khả năng ảnh hưởng đến các vấn đề nào đó. Liên quan đến điểm trên, có thể
thấy rằng các số liệu bổ sung là cần thiết. Nó giúp ta có một cái nhìn các sự kiện và nghiên
cứu các cơ hội khả thi, nhưng cũng không nên đi quá đà để lạc vào việc hoạch định một
qui hoạch tổng thể lần nữa.
- Thật khó để có một so sánh cuối cùng các thông tin nào là chất lượng và không
chất lượng. Mặt dù phương pháp có khuyến cáo là có càng nhiều các số liệu có chất lượng
càng tốt (ví dụ như xác định có bao nhiêu lượng nước rò rỉ trong hệ thống ống chẳng hạn),
một số thông tin nào đó mang tính mơ hồ nhưng đa số đều có cảm giác chung là “cơ hội”
thì cũng khá quan trọng để xem xét.
Ví dụ:
Ma trận SWOT của hang điện thoại Nokia
Yếu tố thuộc
nội bộ DN
Yếu tố thuộc
môi trường KD
I. Điểm mạnh (S)
1. Có lợi thế về thương hiệu
2.Sản phẩm cho mọi khách hàng
3. Dịch vụ chăm sọc khách hàng tốt
4.Tự vệ trước các cú sốc
5.Chuỗi cung ứng tốt
II. Điểm yếu (W)
1.Sản phẩm chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng
2.Chưa có thị trường ở các nước Mỹ, Nhật Bản…
I. Cơ Hội (O)
1.Cho ra đời những sản phẩm công nghệ cao
-S5O1: phát triển sản phẩm có nhiều tính năng
-S345O12:tăng thị phần cho
-W1O12: nghiên cứu tâm lý khách hàng để đưa ra dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
2.Mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác
công ty
-S2O1: duy trì sản xuất những dòng sản phẩm cũ, đồng thời nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm mới
cua khách hàng
-S2O12:mở rộng quan hệ hợp tác,phát triển sản phẩm có giá hợp lý,phù hợp với nhu cầu người NB và Mỹ để thâm nhập 2 thị trường khó tính này
II. Thách thức (T)
1.Doanh thu đang sụt giảm nghiêm trọng
2.Đối thủ cạnh tranh
-S1234T1 : tận dụng những ưu điểm để tăng doanh thu
-S1235T2: đánh bại đối thủ cạnh tranh,tạo niềm cho khác hàng trung thành của công ty
-:TW thay đổi CLKD để tăng doanh thu
Câu 7: ND cua ma tran PORTER trong phan tích chien luoc KD CUA DN
a. Sự ra đời của ma trận Porter.
Ma trận BCG mặc dù có nhiều ưu điểm nổi trội tuy nhiên nó còn có những nhược điểm
nhất định như :
Ma trận không gợi ý được những chiến lược riêng biệt cụ thể
Đối với những sản phẩm hay những kinh doanh mới ma trận không cho ta biết thực
sự của các SBU đó. Nếu không có những cơ hội tăng trưởng thì ma trận không có liên hệ
gì cả , điều đó có nghĩa ma trận không thể hình thành được.
Thực sự hai biến của ma trận BCG không nói lên hết được bản chất hoạt động của
SBU trên thị trường. Chính vì vậy nên vào năm 1970 , Giáo sư Michael Porter của trường
đại học Harvard đã đưa ra một kĩ thuật phân tích mới nhằm thay thế cho Ma trận BCG đó
là ma trận ma trận Porter.
b. Giới thiệu về nội dung của Ma trận Porter .
Michael Porter nhấn mạnh rằng công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh có
tiềm năng duy trì được :
Duy trì chi phí thấp
Chuyên biệt hóa.
Doanh nghiệp dựa vào lợi thế cạnh tranh , mục tiêu cạnh tranh ( độ lớn của thị trường để
xác định các trường hợp kinh doanh.
c. Công dụng của ma trận Porter
Giúp doanh nghiệp xác định tư duy chiến lược
Xác định được phương pháp cạnh tranh phù hợp.
Gợi ý được những chiến lược riêng biệt cụ thể.
d. Các bước xây dựng ma trận Porter.
Bước 1 : Tiến hành phân tích các môi trường vĩ mô , môi trường vi mô ( môi trường cạnh
tranh ) ,môi trường nội bộ doanh nghiệp
Bước 2 : Sau khi phân tích môi trường , xác định những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp có đáp ứng yêu cầu của ma trận đã nêu ở trên.
Bước 3 : Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp.
e. Các chiến lược chung trong ma trận Porter.
+ Chiến lược dẫn đầu hạ giá ( còn được gọi là chiến lược dẫn đầu chi phí )
- Đặc điểm của chiến lược dẫn đầu hạ giá.
Chiến lược này hướng tới mục tiêu cố gắng trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định.
Sản xuất sản phẩm có đối tượng khách hàng rộng
Doanh nghiệp dùng giá là yếu tố cạnh tranh .
Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường
rộng lớn. Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường
Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá ,không sử dụng như lợi
thế cạnh tranh.
Thích hợp cho doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện canh tranh về giá khốc
liệt
- Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí
thường có những điều kiện sau :
• Khả năng tài chính ,khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây
cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi
tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
- Ưu điểm
Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi
nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình
để giành thêm thị phần ( khác với bán phá giá ).
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi
nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát
triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất
thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì
doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
- Nhược điểm
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược
chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ.
Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất.
Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những
bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu
về chi phí.
Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp,
nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền
thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp
nhiều lần.
Dễ dẫn đến tình trạng chi phí tiếp tục hạ.
Đối thủ bắt trước chiến lược công ty
Bỏ qua việc tìm kiếm thông tin nhu cầu khách hàng
Ví dụ 1: Trong đoạn mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam Coca cola đã sử dụng
chiến lược dẫn đầu chi phí để mở rộng thị phần trong thị trường nước giải khát có gas Việt
Nam .Trong giai đoạn này Coca cola tung ra thị trường loại chai Coca 100ml chỉ có giá
bán 1000 VNĐ thấp hơn rất nhiều so với các loại nước giải khát Với chiến lược này Coca
cola đã làm cho nhiều công ty giải khát phải điêu đứng do không thể bán với giá thấp hơn
giá 1000 đồng của Coca cola. Rất nhiều công ty phải chuyển lĩnh vực kinh doanh nước
giải khát có gas sang các loại nước trái cây hay sữa đậu nành ....để có tồn tại và tránh đối
đầu trực tiếp với Cocacola.
Ví dụ 2 : Jetstar cũng là một trong những doanh nghiệp áp dụng chiến lược dẫn
đầu hạ giá với phương châm “ luôn cam kết giá rẻ nhất “.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ
- Đặc điểm của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm / dịch vụ
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất
Tạo ra những ấn ượng sản phẩm dịch vụ rõ ràng, được khách hàng chấp nhận, coi trọng
và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm , dịch vụ cho phép doanh nghiệp đặt ra
mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
Doanh nghiệp sử dụng công nghệ làm lợi thế cạnh tranh.
Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng
thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt
của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch
đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm
tương tự để thay thế.
Doanh nghiệp giữu vững vị trí cạnh tranh , hạn chế cạnh tranh về giá.
- Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có
các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới
khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
- Ưu điểm
• Tạo sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. bởi vì khách hàng không thể dễ
dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế , do chất lượng sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp hơn đối thủ cạnh tranh
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
• Khả năng thương lượng với khách hàng cao.
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
- .Nhược điểm
Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là :
Khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. có thể làm sự khác biệt hóa
mất tác dụng.
Khả năng duy trì tính độc đáo, duy nhất của sản phẩm có được đảm bảo.
Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự
khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ làm ảnh hưởng đến doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa
Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ cạnh tranh
Ví dụ : Tập đoàn Microsoft Window là một trong những tập đoàn áp dụng chiến lược
chuyên biệt rất thành công. Microsoft đã phát triển tung ra các sản phẩm phần mềm như
bộ MS office, Internet Exploer , các phần mềm thiết kế web …,hệ điều hành như Window
XP ,Vista , 7…và dịch vụ website của mình rất thành công .Các sản phẩm hoặc dịch vụ
này không chỉ có được những đặc tính độc đáo và duy nhất mà còn được khách hàng coi
trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh mặc dù giá của các
phần mềm và hệ điều hành của Window.không hề rẻ. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của
sản phẩm cho phép Microsoft đặt ra mức giá cao hơn những sản phẩm của hãng phần
mềm khác mà không sợ bị người mua tẩy chay.
+ Chiến lược Tập trung (trọng tâm hóa)
- Đặc điểm của chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp
cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách
áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn
toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Tập trung sự chú ý vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường (phân khúc theo: khu
vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng)
Doanh nghiệp tận dụng thị trường ngách ,hướng vào khúc khách hàng đặc thù hoặc
khách hàng cao cấp.
Phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
- Để doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược tập trung thường cần
có những đặc điểm sau:
- Có ít đối thủ cạnh tranh chuyên môn hóa trên cùng một phân khúc ẩn náu
- Đủ nguồn lực và khả năng tiềm tàng để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
- Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn
- Có khả năng đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên các phân khúc ẩn
náu
- Có nhiều phân khúc thị trường và nhiều nơi hấp dẫn
- Ưu điểm
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành
của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ
không muốn hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác
không làm được
Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập
trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng
thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa sản phẩm có thể
chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng khó
hoặc không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
- Nhược điểm
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, tận dụng thị trường ngách ,các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không
chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
. Đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công vào điểm mạnh của đơn vị tập trung nhằm tranh
giành khách hàng
Đối thủ cạnh tranh nắm bắt được xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng đối với
các thuộc tính của sản phẩm theo thời gian →họ sẽ tìm cách thu hút khách hàng
Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những
thay đổi diễn ra ở thị trường sẽ có nhiều ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng
thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập
trung.
Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số
đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần
vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
Khả năng sinh lợi của phân khúc ẩn náu có khuynh hướng giảm dần.
Ví dụ : Ngân hàng Đông Á là một trong những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung dẫn đầu chi phí . Đông Á xác định phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng
mục tiêu của mình những người có thu nhập trung bình , sinh viên . Ngân hàng Đông Á có
nhiều sản phẩm dịch vụ chuyên biết dành cho đối tượng này như sản phẩm vay thấu chi 1
triệu đồng với lãi suất 10,1%/năm thấp hơn nhiêu ngân hàng khác. Mức lãi xuất cho vay
của Đông Á hiện nay của Đông Á thấp hớn so với các ngân hàng khác .
Câu 8: ND cuA chien luoc PHAT TRIEN TAP TRUNG, VI DU THUC TE
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị
trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường
hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định
về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí.
Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu,
người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm
của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô
tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập
trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá
Chiến lược phát triển tập trung thường có 3 loại.
1- Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và
sửdụng nhiều hơn bằng cách
Khác biệt hoá sản phẩm
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các
khâu của công tác Marketing
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp
sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp
thị tăng doanh thu, lợi nhuận phát triển).
Ví dụ :
Kem đánh răng Dạ Lan ra đời tại TP.Hồ Chí Minh vào năm. Lúc mới xuất hiện trên thị
trường, kem đánh răng Dạ Lan gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt phải cạnh tranh với hàng
cùng loại giá rẻ của Trung Quốc tràn ngập thị trường lúc đó.
Với chất lượng phù hợp, hương vị độc đáo, giá cả vừa phải, phương thức kinh doanh linh
hoạt nên chỉ trong thời gian ngắn kem đánh răng Dạ Lan đã được đông đảo người tiêu dùng
tín nhiệm, đặc biệt ở vùng nông thôn các tỉnh miền Bắc, miền Trung. Vào những năm 1993-
1994, Dạ Lan chiếm 60 đến 70% thị phần kem đánh răng cả nước, góp phần đánh bật kem
đánh răng Trung Quốc ra khỏi thị trường Việt Nam.
Colgate chọn mua lại thương hiệu Dạ Lan vì nếu bắt tay với Dạ Lan, họ chỉ mất vài triệu
đô-la Mỹ nhưng lại có cơ hội sở hữu 30% thị phần kem đánh răng. Theo phân tích thông
thường, có thể các nhà quản trị ở Colgate đã nghĩ rằng để có được 30% thị phần kem đánh
răng như Dạ Lan, họ phải tốn vài chục triệu đô-la Mỹ.
2- Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mớiđể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp
đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ
hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện
tại từ đó phát hiện ra :
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng
...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm
- Tìm khách hàng mục tiêu mới
VD: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam
nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các
chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
- Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel
lên tới hơn 22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị
phần lớn trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh.
- Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới
như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử
dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội
để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-
muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa
ra nhiều loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên
điện thoại động…
3- Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm, dịch vụ mớiđể tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập
trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay
thếcác tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo
ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu
khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất
cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách
hàng có thu nhập cao,
có yêu câù cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của
các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng
chất lượng cao hơn
Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản
phẩm cũ
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng
hoặc
đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật – Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
Ví dụ:
Tập đoàn Viettel đã phổ cập và mở rộng phạm vi thị trường cho các dịch vụ: điện thoại, bưu
phẩm, dịch vụ di động, internet, bưu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ Bưu
chính Viễn thông đặc biệt khác. Điều này giúp cho Viettel mở rộng qui mô về thị trường, về
sản phẩm, dịch vụ thực hiện được mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ, chiếm ưu thế về
thị phần cũng như ảnh hưởng đối với khách hàng.Cho phép Viettel tập hợp mọi nguồn lực
của Công ty vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác
các điểm mạnh , phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất
và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ. Nhờ đưa ra chiến lược phù hợp mà thị phần và
quy mô của Viettel không những chiếm thị phần lớn nhất mà ngày càng mở rộng trong cả
các lĩnh vực khác..
Câu 9: ND cua CL PHAT TRIEN HOI NHAP, VD
Là các doanh nghiệp cùng một ngành hoặc khác ngành sản xuất kinh doanh liên kết
với nhau và đi đến tập trung lại với nhau hình thành tổ chức doanh nghiệp kinh doanh mới
để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh
doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của
doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản
xuất
và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự
giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- H ội n h ậ p phía sau :
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền
kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Chi ế n l ư ợc n ày h ấ p d ẫ n k hi:
- thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm
năng lợi nhuận lớn.
- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay
không
và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Ưu điểm :
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành
hoạtđộng tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm :
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn.
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản
xuất.
Ví dụ: Công ty Cổ phần Giống Bò sữa Mộc Châu đã sử dụng chiến lược hội nhập
phía sau: công ty tiến hành sản xuất đầu vào cho chính mình được thể hiện cụ thể như sau:1
trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty là chăn nuôi bò, công ty đã tiến hành chiến lược
hội nhập dọc phía sau là công ty tiến hành tự trồng cỏ và cây trồng khác làm thức ăn cho
đàn bò.
Là một doanh nghiệp luôn đặt yêu cầu chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, đảm bảo
chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Những ngày đầu phát triển, cỏ cung cấp cho bò và
thức ăn gia súc tổng hợp được doanh nghiệp thu mua từ bên ngoài, nhưng số lượng đàn bò
ngày gia tăng mà nguồn thức ăn ngày càng khan hiếm mà lại không đảm bảo chất lượng an
toàn vệ sinh. Vì vậy doanh nghiệp quyết định tổ chức sản xuất đầu vào cho chính mình.
- H ội n h ậ p dọc phía trước :
Hội nhập dọc phía trước là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập dọc phía trước là biện pháp hấp dẫn khi:
- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang
trải qua quá trình tăng trưởng.
- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin
tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
Ví dụ:
Công ty Cổ phần Giống Bò sữa Mộc Châu đã sử dụng chiến lược hội nhập thuận
chiều: công ty thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
Công ty tiến hành tìm đầu ra cho sản phẩm sữa tươi bằng cách thay vì bán sữa
tươi, công ty chế biến sữa tươi thành các sản phẩm sữa tiệt trùng và các sản phẩm từ sữa
như bơ, pho mát… cung cấp cho người tiêu dùng
Sản phẩm của công ty được bán qua các kênh:
- Các sản phẩm sữa Mộc Châu được bán tại Chi nhánh Công ty tại 29 Cát Linh-Đống
Đa-Hà Nội.
- Hệ thống các siêu thị
- Các trường học tại Hà Nội từ mẫu giáo đến phổ thông
- Hệ thống các nhà phân phối tại các tỉnh thành
- Ngoài ra Công ty đã và đang xây dựng hệ thống bán hàng vào các khu công nghiệp và
các mỏ tại Quảng Ninh.2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuấtmột
cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt
với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh
trong thờikì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng
mụcđích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro
và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các
hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội
các chi phí có khả năng phát sinh.
Ví dụ: tập đoàn điện tử Sony đã công bố mua lại hãng sản xuất phim Columbia Pictures
Entertainment từ tay tập đoàn Coca-Cola với giá 3.4 tỷ USD
Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các
doanhnghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt
khác,thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp.
Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
Chi ế n l ư ợc n ày h ấ p d ẫ n k hi:
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức
được mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
VD: Trong năm 2010, EVN Telecom nợ 957 tỉ đồng. Năm nay, mỗi tháng, EVN
Telecom bị ghi nợ khoảng 176 tỉ đồng, từ tiền lãi ngân hàng, hoạt động thường
xuyên… Viettel và EVN Telecom sẽ tiến hành các phương án tiếp nhận, từ tài sản
đến con người cũng như các khoản nợ… Song song đó, Viettel vẫn tiến hành vận
hành hệ thống, khai thác các dịch vụ đang có khách hàng.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị
trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách
pháp nhân liênkết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức
mạnh, tăng thì phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và
liên kết phi hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả
giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa
chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập
tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích
trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia,
quốc tếvà toàn cầu.
VD: hãng giày thể thao NIKE đưa tất cả các hoạt động chế tạo cho các đối tác châu Á
(giao gia công cho các nước này) trong khi giữ lại năng lực cốt lõi là marketing và thiết kế
sản phẩm.
Câu 10: ND CỦA CL PHÁT TRIEN DA DẠNG HÓA , VD
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có
ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu
tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
* C ác lý do kh á c k h iế n d o a nh n g hi ệ p p h ải đa d ạng h oá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy
thoái.
- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao
hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể thâm nhập vào thị trường quốc tế.
- Khi doanh nghiệp mới có thể đem lại kết quả vượt dự kiến
Có 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.
1- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường
mớivới các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ,
Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế
nộibộ chủ yếu của hãng.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm
loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa
trên cơ sở công nghệ).
Ví dụ 2: Các công ty may Việt Nam (sản xuất quần áo may sẵn) có thể thực hiện
chiến lược đồng tâm để tăng doanh số, lợi nhuận, chủ động trong việc phát triển các kế
hoạch sản xuất lâu dài, bằng cách tham gia sản xuất các sản phẩm như: giày dép, túi xách,
cặp, đồ chơi trẻ em, nón, hàng gia dụng khác…
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi công ty cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh
sốsản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của Công ty đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản
phẩm.
- Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.
2- Đa dạng hoá theo hàng ngang:
Đa dạng hoá hàng ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng
vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới
mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc
cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến T2 băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể
phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy
ghi băng)
mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Công ty sẽ tăng lên nhiều
do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Công ty có thể được sử dụng để cung cấp những
sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
3- Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm
mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản
xuất.
Một vài công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp dựa trên
một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các
cơ sở trong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo,
phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chi ế n l ư ợc n ày được áp d ụ ng t r o ng các t rư ờ ng h ợp.
- Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong
ngành kinh doanh mới.
- Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với
ngành kinh doanh của Công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Lưu ý: Sự khác nhau giữa đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá kiểu hỗn hợp
là đa dạng hoá đồng tâm hướng tới sự tương đồng về thị trường, công nghệ, đa dạng
hoá kiểu hỗn hợp hướng tới mục tiêu lợi nhuận.
* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5
biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến
lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết
để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng
ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
Câu 11: Nd của các chiến lược SUY THOÁI, VD VE CHIEN LUOC NÀY
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị
không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm
mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều, Chiến lược
này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng
trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi,khi
nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hang
đang theo đuổi.
gồm:
Thu hẹp: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp
củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.
Mục tiêu của thu hẹp là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công
suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh
không còn hoạt động hiệu quả.
Ví dụ: Nhắc đến Heineken, liên tưởng đầu tiên của chúng ta là gì? Hầu hết đều thống nhất
rằng Heineken nổi tiếng là có quảng cáo rất hay, rất ấn tượng.
Theo năm tháng, các mẫu quảng cáo của Heineken đều tập trung theo một style rất nhất
quán: hầu như không dùng hội thoại, chủ yếu là hình ảnh với thủ thuật humour appeal (hấp
dẫn về sự hài hước). Thành công như thế nào thì ai cũng thấy: Heineken được yêu thích trên
khắp thế giới một phần lớn nhờ quảng cáo sáng tạo.
Cắt giảm: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp
không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh
hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
Ví dụ: Năm 2009, khi nền kinh tế đang gặp khủng hoảng, các chương trình quảng bá
thương hiệu thông qua quảng cáo bị Viettel thu hẹp, chỉ làm những hoạt động rất cần
thiết
Thanh lý: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng
phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt.
Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thanh lý mà có thể tối đa hoá vòng
quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
Thanh lý là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất
chấp hậu quả lâu dài như thế nào.
Đây là lựa chọn tốt nhất khi công ty muốn thoát khỏi sự suy thoái của
ngành. Chiến lược thu hoạch đòi hỏi công ty phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư
mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là
công ty sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở
lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai
đoạn này công ty nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.
VD: Beeline rút lui khỏi thị trường Việt Nam, sau đó được chuyển giao cho bộ công
an quản lý và đổi tên lại là Gtel
