Les fondamentaux du Leadership

1

TOPIC ‘’LEADERSHIP & MANAGEMENT’’

SEANCE 1 :

LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP

INTRODUCTION

• Le leadership est la capacité de mobiliser et de canaliser les énergies des parties prenantes engagées ou ayant un intérêt dans un projet ou un programme au sein d’une organisation .

• Un bon leader est un chef d’orchestre. Il donne l’exemple, motive, délègue et coordonne les activités au sein de l’entreprise. Le leadership est l’art de diriger et d’exercer le pouvoir au sein de l’entreprise.

• C’est aussi « l’art de réussir de passer de l’addition de contributions individuelles à la multiplication de leurs compétences interactives, mobilisées autour d’un objectif, d’un projet, d’une mission; ce qui suppose donner du souffle, mettre sous tension & communiquer la culture de la performance ».

On distingue : le leadership naturel ou inné et le leadership acquis.2

1- LES LOIS DU LEADERSHIP

3

1- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)

Pour développer votre leadership, John C. Maxwell, un pasteur chrétien évangéliste américain né en 1947 a écrit 21 lois sur le leadership dans son ouvrage intitulé «les 21 lois irréfutables du leadership: suivez-les et les autres vous suivront»- Saint Hubert (Québec/Canada)-Groupe International d’Edition et de Diffusion (GIED), 2002, 227 pages.Pour lui, «qu’il s’agisse de réussite ou d’échec, tout dépend du leadership». Présentation des 21 lois:

4


1. La loi du couvercle•Tout ce que vous cherchez à accomplir sera limité par votre aptitude à être un meneur d’hommes.•Le talent de l’équipe est rarement un problème... le leader et les joueurs clés font la différence.•Plus le leadership est élevé, plus l’efficacité est grande.•Plus l’impact que vous voulez créer est grand, plus votre influence doit être grande.•Reconnaissez vos talents et vos limites.

5


2. La loi de l’influence•Être un leader, c’est exercer de l’influence, rien de plus, rien de moins.•L’influence est reliée à un seul objectif clair, limpide et mobilisateur.•L’influence est centrée sur l’action et la capacité à faire que les choses se réalisent.•L’influence permet de mettre à l’ordre du jour les choses importantes pour les bonnes raisons.•L’influence n’est pas reliée à votre titre, elle se gagne dans l’action et il faut travailler fort pour y arriver.

6


3. La loi du processus•Le leader développe ses talents jour après jour. Il distingue les leaders du commun des mortels.•Le leader a une vision à long terme pour faire fructifier ses avoirs.•Le leader développe sa conscience et son efficacité.•Être un leader de demain, c’est apprendre aujourd’hui.

7


4. La loi de la navigation•N’importe qui peut barrer un navire mais pour tracer le cap, il faut un leader.•Le navigateur a une vision de sa destination, il comprend ce que cela exigera et il sait de qui il a besoin pour y arriver.•Le navigateur sait que d’autres personnes dépendent de lui et de sa capacité à tracer un chemin.•Le navigateur écoute ce que les autres ont à lui dire.•Ce n’est pas la dimension du projet qui détermine son acceptation, son soutien et sa réussite, c’est la dimension du leader.

8


5. La loi d’Eward Francis HuttonFinancier américain (1875-1962)

•Quand le véritable leader parle, les gens écoutent, c’est lui qui détient le pouvoir pas seulement le poste.•Le leader se développe dans 7 domaines clés : qui il est, qui il connaît, ce qu’il sait, ce qu’il ressent, ce qu’il a vécu, ce qu’il a fait et ce qu’il peut faire.•Les véritables leaders savent utiliser le leadership des autres.

9


6. La loi du terrain ferme•La confiance est le fondement du leadership.•Les gens savent quand vous faites des erreurs, inutile de vouloir les cacher.•Pour développer la confiance, il faut développer ses compétences, travailler ses relations et avoir un bon caractère.•Le caractère rend la confiance possible et la confiance rend le leadership possible.

10


7. La loi du respectLes gens suivent naturellement des leaders plus forts qu’eux.Si on vous respecte comme personne, on vous admire; si on vous respecte comme ami, on vous aime; si on vous respecte comme leader, on vous suit.Les vrais leaders voient et respectent le leadership des autres.Le respect se gagne en disant la vérité et en investissant du temps de qualité avec les autres.

11


8. La loi de l’intuition•Les leaders évaluent tout avec un parti pris envers le leadership.•Un leader évalue la situation et sait instinctivement quoi faire.•L’intuition se développe avec une multitude d’expériences.•L’intuition permet de voir ce qui est possible.•Les leaders qui veulent réussir maximisent chaque atout et chaque ressource dont ils disposent au bénéfice de leur organisation.•Sans intuition, vous risquez d’avoir des œillères, c’est une des pires choses qui puisse arriver à un leader.

12


9. La loi du magnétisme•Ceux que vous attirez sont conformes à ce que vous êtes.•Ce que vous obtenez est déterminé par ce que vous êtes.•Si vous pensez que vos collaborateurs peuvent être meilleurs, il est temps pour vous d’être meilleur.•Les gens sont attirés par des leaders qui ont des valeurs similaires aux leurs.

13


10. La loi du contact•Les leaders touchent les cœurs avant de demander un coup de main.•La force du contact, c’est de faire en sorte que l’autre se sente heureux d’être avec vous.•Pour vous conduire vous-même, utilisez votre tête; pour conduire les autres, utilisez votre cœur.•Plus la relation et le contact seront forts, plus les gens vous suivront.•Un grand leader qui se tient devant un groupe de 40 personnes voit 40 personnes avec des aspirations, chacune voulant vivre et faire le bien.•Le leader a l’obligation de faire le premier pas pour établir le contact et le maintenir.

14


11. La loi du cercle rapproché•Le potentiel d’un leader est déterminé par ceux qui en sont le plus proche.•Si une personne part, cherchez quelqu’un de meilleur pour la remplacer.•Le leader atteint sa force au sein d’un groupe et il aide les personnes à trouver la force en eux.•Investissez votre temps avec vos meilleurs atouts et déléguez autant que possible.•Gardez dans votre cercle ceux qui sont capables d’élever les autres et vous aident à vous améliorer.

15


12. La loi de la délégation de pouvoir•Seuls, les leaders sûrs d’eux délèguent leurs pouvoirs aux autres.•Pour déléguer, il faut croire aux autres.•La capacité des gens à réaliser des choses est déterminée par la capacité du leader à déléguer.•Si vous ne déléguez pas, vous créez des obstacles à l’intérieur de l’organisation.•La délégation du pouvoir permet l’arrivée de changements constants, car elle permet de se développer et d’innover.•On acquiert de l’autorité en en donnant aux autres.

16


13. La loi de la reproduction•Seul un leader peut engendrer un autre leader.•85 % des leaders le sont devenus grâce à l’influence d’autres leaders.•Pour vous développer, passez du temps avec d’autres leaders meilleurs que vous.•Créez un environnement où le leadership sera apprécié en lançant une vision, en offrant des motivations, en encourageant la créativité, en autorisant les risques et en responsabilisant.

17


14. La loi de l’adhésion•Les gens adhèrent à un leader, ensuite à la vision.•Si vous estimez que le messager est crédible, alors vous estimez que le message a de la valeur.•Quand les gens n’aiment pas le leader ou la vision, ils cherchent un autre leader.•Pour que les gens adhèrent, ils doivent vous comprendre, comprendre vos espoirs et vos rêves.•Une vision ne s’impose pas.

18


15. La loi de la victoire•Les leaders trouvent le moyen de faire gagner leurs équipes.•Les grands leaders n’acceptent rien de moins que la victoire.•C’est l’entraînement qui permet la victoire, pas juste le talent.•Quand la pression monte, les grands leaders sont au meilleur de leur forme, toutes leurs forces remontent à la surface.•Il y a trois composantes à la victoire : une vision unifiée, la diversité des talents et un leader dédié à la victoire et à l’optimisation du potentiel de ses joueurs.

19


16. La loi du Big Mo (ou loi de l’impulsion)(Big Momentum or Large Scale Momentum)

•L’impulsion est la meilleure amie du leader.•Pour créer l’impulsion, il faut de la préparation et de la motivation.•Quand vous avez l’impulsion de votre côté, les ennuis sont de courte durée.•Quand il y a de l’impulsion, les gens sont motivés, inspirés et veulent élever leurs niveaux de performance.•Pour garder l’impulsion, il faut se concentrer sur ce qui est possible plutôt que sur l’impossible, il faut fêter les succès si petits soient-ils.

20


17. La loi des priorités•Les leaders comprennent qu’agir n’est pas accomplir.•En faire plus ne signifie pas que nous faisons mieux, ni que nous réalisons notre mission.•Les leaders efficaces organisent leurs vies en fonction de trois questions : qu’est-ce qui est requis? qu’est-ce qui donne le meilleur résultat, qu’est-ce qui suscite la meilleure récompense et vous stimule le plus?•Il faut constamment réexaminer et réorganiser les priorités.•La réussite arrive à force de concentrer ses collaborateurs sur les choses qui comptent.

21


18. La loi du sacrifice•Un leader doit être capable de renoncer pour montrer et saisir des occasions.•Vous ne pouvez demander de sacrifices si vous n’en faites pas.•À mesure que vous montez en leadership, les responsabilités augmentent et les droits diminuent.•Plus le niveau de leadership que vous voulez atteindre sera élevé, plus les sacrifices seront grands.

22


19. La loi du moment choisi (Opportunité)•Il est aussi important de choisir le moment que de savoir quoi faire et où aller.•La mauvaise action au mauvais moment conduit au désastre.•La bonne action au mauvais moment suscite la résistance.•La mauvaise action au bon moment est une erreur.•La bonne action au bon moment mène au succès.

23


20. La loi de la croissance explosive•Pour ajouter à la croissance, menez des disciples, pour multiplier la croissance, menez des leaders.•Les leaders qui forment des leaders veulent qu’on puisse leur succéder – ils se concentrent sur leurs forces, traitent les leaders comme des personnes à part entière en fonction de leur impact, délèguent le pouvoir, investissent du temps dans les autres, croissent par multiplication et ont un impact sur les gens même sans les connaître.

24


21. La loi de l’héritage•La marque durable laissée par un leader se mesure à la succession qu’il aura laissée.•Le véritable leader crée une culture de leadership.•Le véritable leader privilégie le leadership d’équipe au leadership individuel.

25

2- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU

LEADERSHIP

26

Les 7 fondements du leadership partagé: 5 caractéristiques:1.Des compréhensions communes, claires et partagées2.Un but commun, clair et partagé3.Un sentiment d’efficacité collective (confiance collective)4.Une interdépendance et des imputabilités claires5.Apprentissage en T (profondeur et vue systémique)2 conditions:

1.Une capacité de DIALOGUE à des niveaux supérieurs2.Un leadership individuel assumé et exprimé.


LEADERSHIP (suite)

27

1. Des compréhensions communes, claires et partagées

• Les membres du groupe-équipe, organisation, société--comprennent: les enjeux, les besoins, les défis duchangement, les bénéfices• Afin de:– cerner les défis à relever ensemble– cerner le but commun et s’engager– comprendre le spectre des gestes de leadership.


LEADERSHIP (suite)

28

2. Un but commun clair et partagé

• La cible doit être claire. Elle varie selon le groupe et lessituations:– Vision, Mission, Orientations stratégiques– But (Objectif Global)– Objectifs Spécifiques; Priorités

• Un but développé collectivement a plus de valeur, plus deprobabilité de réussir.


LEADERSHIP (suite)

29

3. Le sentiment d’efficacité collective(confiance collective)

• Ensemble des croyances que le groupe a en sa capacité defaire ce qu’il faut pour réussir• Dépend de facteurs externes: parrainage dans l’organisation,l’image projetée• Dépend des caractéristiques du groupe; est constitué:

1.des sentiments d’efficacité personnelle des individus2.de la confiance mutuelle, des compétences connues etreconnues au sein du groupe3.du capital de coopération4.du discours du groupe5.du progrès vs le but

• Obstacles:- Echecs; discours tenu; pas de progrès; rumeurs; déceptions.


LEADERSHIP (suite)

30

4. Une interdépendance claire

• Les membres de l’équipe connaissent leurrôle, mais aussi ce qu’ils peuvent faire afin de coopérer avec les autres pour la réalisation du but (Objectif Global).• Co-responsabilité• Lignes d’autorité demeurent claires• Questions à la base:

– Quel est mon rôle ?– Qu’est-ce que j’attends de chacun pour leréaliser pleinement ?– Qu’est-ce que les autres attendent de moi pour les aider à

réaliser pleinement leur rôle ?


LEADERSHIP (suite)

31

Plus l'individu comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence.


LEADERSHIP (suite)

5. Apprentissage en « T »

32

5. Apprentissage en « T »Les deux attitudes de l'apprentissage en T:

1. La première, soit la profondeur, vise à approfondir la connaissance (savoir, savoir-faire) reliée à leur stricte zone de responsabilités ou aux tâches qui leur sont confiées; c’est ce qui constitue la partie verticale du T.

2. La seconde attitude, soit l’étendue, vise à développer une compréhension élargie du dossier, des enjeux ou des problématiques, en s’attardant aux autres aspects et perspectives reliés directement ou indirectement à leurs responsabilités immédiates, ce qui constitue l’étendue de leurs compréhensions, et est représentée par la partie horizontale du T.


LEADERSHIP (suite)

33

Deux(2) Conditions:

1. Dialoguer autrement• Le véritable leader devient le but• DIALOGUE:

– Pour Informer; communiquer, développer la confiance, lesreprésentations communes, écouter les divergences, valoriser la collaboration, construire l’identité du groupe– Dialogue focusé, centré sur le but.

2. Un leadership personnel assumé• Pour prendre part au leadership, chacun doit s’approprier sapart d’influence qui lui vient:

– de son expertise; des besoins de la situation; de son rôle– de sa co-responsabilité dans l’atteinte du but commun– de sa compétence; de ses réseaux (Networks).


LEADERSHIP (suite)

34


LEADERSHIP (suite)

35

3- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL

ET LE TEAM-BUILDING

36

3.1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL

1931-2012

Dr. Paul Hersey Dr. Kenneth Blanchard

Né en 1939

37

http://fr.wikipedia.org/wiki/1906

http://fr.wikipedia.org/wiki/1906


(suite)

Selon les travaux des 2 auteurs &professeurs américains Paul Hersey etKenneth Blanchard, «le leadership estfonction des situations».

Le leader doit donc adapter son style : A l'individu auquel il s'adresse En fonction de la situation du problème à régler.

38

•Dans le modèle du leadership situationnelde Hersey et Blanchard:

Il n’existe pas de recettes miracles;

Un leadership réussi passe par un

choix adéquat du style de gestion en

fonction du degré de maturité des

subordonnés.


(suite)

39

Quatre niveaux de maturité des dirigés

-M1 : Peu compétents et non motivés ou peusûrs d’eux-M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrsd’eux-M3 : Compétents, mais non motivés ou peusûrs d’eux-M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux

Les leaders doivent progressivement abandonnerle contrôle des subordonnés au fur et à mesure queceux-ci deviennent plus compétents.


(suite)

40


(suite)

41

3.2- TEAM BUILDING

42

43

44

QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?

3.2- TEAM BUILDING

45

3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?

Une équipe est un groupe de personnes travaillant àune même tâche ou unissant leurs efforts dans lemême dessein.Dans une organisation, l’équipe peut revêtir plusieursformes :—Il peut s’agir d’une équipe projet constituée defaçon ponctuelle, en vue de travailler sur un sujetdéterminé.

46

3.2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?

(Suite)

-L’équipe peut aussi préexister et constitueralors une entité pilotée par un leader ou unmanager pouvant être un agent de maîtrise,un chef d’équipe, un directeur… Il s’agit d’unservice qui fait partie intégrante del’organisation.

47

3.3- ETRE CHEF: C’EST QUOI ?

Nommer quelqu’un CHEF, c’est être sûr qu’il a des

compétences avérées sur les plans suivants :

administratif

technique

organisationnel

managérial

On peut ne pas avoir toutes les compétences mais il

faudra les développer plus tard. Et pour cela, il faut

avoir de la personnalité.

48

3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF

Qualités Humaines:

Personnalité affirmée (assurance, maturité, prestance)

Maîtrise de soi

Etre calme et posé

Savoir écouter

Etre respectueux des autres

Etre poli, juste, impartial, ne pas faire de népotisme,

clientélisme et de favoritisme.

Savoir accueillir, savoir parler et communiquer.

49

3.4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF

(Suite)

Qualités Intellectuelles:

Faire preuve d’intelligence

Etre compétent ( Savoir, Savoir Faire, Savoir

Etre et Savoir Faire Faire)

Etre Dynamique

Etre Réactif

Etre Curieux

Etre Pédagogue.

50

3.5- DIFFICULTES A ETRE CHEF

Avoir un comportement exemplaire

en tout temps et en toute circonstance

Le chef n’exprime pas

publiquement ses sentiments

le chef se doit de ne jamais décevoir

ceux qu’il commande.

51

3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI…

Types de chefsChef Charismatique…lié à la libido (pulsions de vie),à l’amour de l’autre (identification, fusion…)

Chef Missionnaire, Salvateur : porte parole inspiré(ce qu’il dit ne peut être que vrai). Son discourstranscende la rationalité. Sa parole est la réalité.

Chef Pervers: Incarne le pouvoir sereinement, sansculpabilité, sans affectivité. Sa vision de la réalité deson projet donne la rationalité de sa démarche.

52

3.5- ETRE CHEF AUJOURD’HUI…

Le Chef: sa psychologie Le pouvoir affermit notre identité, il fait de nous«quelqu’un». Mais, l’exercice du pouvoir peutgénérer une ambivalence constante: angoisse de nepas être obéi.L’exercice du pouvoir se traduit par une gestionpermanente d’une angoisse: Crainte que la vérité éclate (nos faiblesses) Crainte de la critique Crainte de l’usure.

53

3.6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE

L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF

54


L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF

S’il est bon pour un leader ou un manager de

connaître les attentes de ses clients ou de ses

supérieurs hiérarchiques, il est primordial qu’il

se pose la question des attentes que les

membres de son équipe ont vis-à-vis de lui.

C’est en général avec son équipe qu’il passe

le plus de temps et c’est avec son équipe qu’il

accomplit les missions qui lui sont confiées.

55


L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR

CHEF(Suite)

Les attentes des collaborateurs recouvrent en général les points suivants :

Disponibilité : le leader ou le manageraccorde du temps à ses collaborateurs Information : Il informe ses collaborateurs Reconnaissance : Il valorise le travailaccompli par les collaborateurs.

56



CHEF(Suite)

Esprit de décision et responsabilité : le leader ou le manager sait prendre des décisions (si possible après concertation avec la personne compétente de son équipe) Soutien : Il soutient ses collaborateurs dans leurs actions. Confiance et autonomie : Il accorde confiance et autonomie à ses collaborateurs.

57



CHEF(Suite)

Compétences : si les collaborateursn’attendent pas que leur leader ou lemanager soit spécialiste de leur domaine decompétence propre, ils demandent à ce qu’ils’y intéresse dans l’intérêt de l’entreprise.

Savoir être : le leader ou le managerrespecte ses collaborateurs et se comporteen adulte. 58

3.7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE

SON EMPLOI DU TEMPS SERRE

Le temps est une denrée que le leader oule manager se doit d’apprivoiser, tout enconservant un bon relationnel avec lesmembres de son équipe.

Les deux exemples ci-après mettent enregard deux attitudes vis-à-vis de sonrapport au temps et à ses collaborateurs:

59


SON EMPLOI DU TEMPS SERRE(Suite)

Privilégier le partage des contraintes à la

fausse disponibilité

À éviter : Un leader ou un manager parle à un

collaborateur en regardant sa montre de façon

à abréger l’entretien.

En explicitant la situation dans laquelle il se

trouve (contrainte temporelle), il montre qu’il

accorde de l’importance à ce que son

interlocuteur lui expose comme préoccupation.60


SON EMPLOI DU TEMPS SERRE

Privilégier des entretiens efficaces à des

échanges en pointillé

À éviter : un leader ou un manager convient d’un

entretien avec un collaborateur et ne cesse de se

laisser interrompre par des interventions

extérieures ne revêtant pas de caractères

d’urgence.

Le leader ou le manager doit montrer à son

interlocuteur qu’il le respecte en étant attentif à

ne pas lui faire gaspiller son temps. 61

La nouvelle recrue a le sentiment

que son coach en tant que leader

s’écoute parler. Saturée

d’information, elle voit son

attention décliner.

Que pensez-vous de cette

situation et que pouvez-vous

faire pour éviter ce piège ?

3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP

(CAS PRATIQUES)

Éviter de donner les réponses - Sonder la nouvelle recrue sur

son expertise - Faire parler la nouvelle recrue - Poser des

questions - Amener la nouvelle recrue à découvrir ce que vous

cherchez à lui enseigner - Au lieu d’explications, proposer

des exercices pratiques, des expérimentations. 62

Il est tentant pour le leader

(coach) de faire les choses à la

place de la nouvelle recrue

pour des raisons d’efficacité,

de qualité du travail accompli..

Que pouvez-vous faire pour

éviter ce piège ?

3.8- LES PIEGES DU LEADERSHIP (Suite)

(CAS PRATIQUES)

Laisser faire la nouvelle recrue - L’aider à tirer

enseignement de ses bons et de ses moins bons coups -

Proposer à la nouvelle recrue des défis qui lui

permettront de se surpasser - Vous assurer qu’on délègue

à la nouvelle recrue des responsabilités à sa mesure.

63

Il est difficile pour un enfant

de prêter ses jouets. C’est

parfois aussi vrai pour les

leaders (coachs) !

Qu’en pensez-vous et que

pouvez-vous faire pour éviter

ce piège du leadership ?

Amener rapidement la nouvelle recrue à s’exercer -

Lui remettre rapidement les outils dont elle a besoin

pour qu’elle puisse les employer tout aussi

rapidement. Elle a besoin d’être opérationnelle.


(CAS PRATIQUES)

64

Le leader (coach) veut s’assurer

de donner toutes les explications

requises avant d’amener la

nouvelle recrue dans l’action. Or

la capacité des personnes à

assimiler de la théorie est parfois

limitée.


éviter ce piège ?

Proposer rapidement des mises en pratique

de façon à consacrer 70 % du coaching à des

exercices pratiques et des mises en situation

réelle.


(CAS PRATIQUES)

65

Les parties prenantes ne

s’entendent pas sur leurs

contributions respectives

au sein de l’organisation.

Que pensez-vous de cette

situation et que pouvez-vous

faire pour éviter ce piège ?

Clarifier les rôles et responsabilités. Même si

ceux-ci sont consignés dans un manuel de

procédures : ce n’est pas parce que c’est écrit

que c’est toujours clair !


(CAS PRATIQUES)

66

En plus du coaching, le leader

(coach) doit consacrer du temps

à l’atteinte de ses objectifs

d’affaires. La recrue pourrait se

plaindre du manque de

disponibilité de son leader

(coach).


éviter ce piège ?

Indiquer les moments où vous comptez être disponible

pour la nouvelle recrue. Il se peut qu’en vous attendant,

la nouvelle recrue trouve la réponse d’elle-même. Il s’agit

de donner de l’importance à la nouvelle recrue en essayant

de la valoriser.


(CAS PRATIQUES)

67

Il y a des leaders (coachs) plus grands

que nature. Ils peuvent par leurs exploits

intimider la nouvelle recrue, qui se dit :

« Je ne serai jamais aussi bon que mon

coach ! » Or, ce n’est pas le leader

(coach) la vedette du coaching, mais la

nouvelle recrue.

Que pouvez-vous faire pour éviter ce

piège ?

Ne pas chercher à épater la galerie - Vous rappelez que vous

n’avez pas toujours été aussi bon - L’avouer à la nouvelle

recrue - Mettre constamment en valeur les résultats qu’obtient

la nouvelle recrue de même que ses efforts. Il s’agit de donner

de l’importance à la nouvelle recrue en essayant de la valoriser.


(CAS PRATIQUES)

68

La nouvelle recrue vous pose en tant

que leader (coach) des questions

auxquelles vous avez répondu. Elle

passe outre aux consignes que vous lui

avez pourtant clairement

communiquées.

Que pouvez-vous faire pour éviter ce

piège ?

Faire toujours preuve de patience - Répéter, répéter,

répéter - Faire répéter la nouvelle recrue - Vous

assurer que la nouvelle recrue comprend le pourquoi

des choses.


CAS PRATIQUES)

69

Oui, le leader (coach) doit s’assurer

que la nouvelle recrue se développe

bien et qu’elle réussira dans son

poste. Cependant, une présence trop

appuyée peut s’avérer menaçante.

Que pouvez-vous faire pour éviter

ce piège ?

Laisser la nouvelle recrue s’exercer seule - Faire valoir les

avantages que l’évaluation par objectifs SMART comporte

pour tous - Clarifier les modalités de l’évaluation par objectifs

SMART - L’établissement au préalable d’une entente de

coaching permet de prévenir et de surmonter ce type de

difficulté.


(CAS PRATIQUES)

70

Certaines situations

nécessitent l’intervention du

patron direct de la nouvelle

recrue, et le leader (coach)

n’a pas à jouer ce rôle.

Que pouvez-vous faire pour éviter

ce piège ?

Faire toujours appel au supérieur hiérarchique

direct de la nouvelle recrue dans des situations

particulières notamment en cas de problème.


(CAS PRATIQUES)

71

CONCLUSION

Le leadership peut-il s’apprendre ou

s’acquérir? Naît-on ou devient-on leader?

Depuis une dizaine d’années, les organisations affirment

avoir plus besoin de leaders que de managers. Si cette

nouvelle exigence peut s’expliquer et n’est que partiellement

vraie, on peut se demander pourquoi, alors que les Grandes

Ecoles et l’Université préparent les dirigeants de demain en

les formant aux techniques de management les plus

pointues; le leadership reste le plus souvent absent des

études supérieures de notre relève. Est-ce à dire que

devenir leader ne s’apprend pas ?

Le besoin croissant de leadership dans les organisations

72

L’émergence de la complexité, c’est-à-dire de l’incertitude,

de l’imprévisibilité, de l’indéfinissable ou de l’incontrôlable

a plongé les directions des organisations dans le désarroi.

Le changement, sa fréquence, sa violence ont rendu

obsolètes les réponses classiques du management

scientifique. Les organisations ont bien pris conscience

que les compétences et le profil de leurs managers ne

permettent pas de faire face ni à la complexité, ni à la

tourmente. La performance n’est aujourd’hui plus tant la

résultante de compétences managériales ou techniques

que de l’interaction et la mobilisation de toutes les

compétences de l’entreprise.

De plus, dans des organisations orientées vers les clients,

la valeur ajoutée ne réside pas dans un « plus de

services » mais dans un « plus de valeurs humaines ».

73

De facto, le facteur humain devient un des enjeux

de la survie et du développement. Les formes de

direction d’équipe changent ; le coach, le facilitateur,

le formateur, le leader accélèrent le changement et

contribuent à donner du sens à l’action.

C’est pourquoi, pour mieux et plus rapidement

mobiliser leurs ressources, les entreprises cherchent

désormais à développer le leadership de leurs

managers, voire recruter des leaders en lieu et

place des managers. Ce faisant, elles font

partiellement fausse route. Car pas plus que le leader

n’est supérieur au manager, vouloir recruter ou

développer des managers-leaders revient à vouloir

concilier l’inconciliable, le leadership ayant quelque

chose d’antinomique avec le management.74

Aussi, si ce besoin croissant de leaders de la part

des organisations pour répondre à leurs enjeux

d’aujourd’hui et encore plus de demain est bien

réel, il est surtout le reflet d’une carence de

leadership au niveau des directions générales,

ces dernières étant confiées bien plus souvent à

des managers qu’à des leaders. Il est donc

urgent de redéfinir le leadership.

Le Manager et le Leader

« Managers do the things right, Leaders do the

right things ». P. F. Drucker. Cette citation de

Drucker montre bien que Manager et Leader sont

tous deux aussi indispensables à l’entreprise.

75

Le leader sait ce qu’il faut faire et sait motiver les

équipes à le faire. Le manager sait comment le faire

de façon efficace et optimum pour l’entreprise. Cette

distinction essentielle fait que leader et manager

n’ont en réalité que très peu de points communs.

Le manager est désigné par sa hiérarchie et imposé

à l’équipe. Il détient une autorité formelle qui découle

de son statut et de son pouvoir organisationnel. Il est

focalisé sur les tâches. Il est le garant d’aujourd’hui.

Il pousse l’équipe en exploitant les ressources

physiques et les compétences, en misant sur la

raison. Le manager est un organisateur qui

coordonne et contrôle l’équipe.

76

Le leader est reconnu comme tel par les membres de

son équipe. Il détient une autorité d’influence qui

découle de sa fonction et d’un pouvoir relationnel. Il

est focalisé sur les personnes. Il est le garant de

demain. Il tire l’équipe en exploitant les ressources

émotionnelles et spirituelles, en parlant avec son

cœur. Le leader est un visionnaire qui propose et

influence. Il est le moteur de l’équipe. Il est celui qui

va la mener à un autre stade de son développement.

Le leadership peut ainsi se définir comme «la

capacité d’une personne à influencer et à fédérer

un groupe pour atteindre un objectif commun dans

une relation de confiance mutuelle et pour une

durée limitée.»

77

Les caractéristiques du leader:

Si le leadership se définit avant tout par le fait d’être

perçu comme leader par son équipe, ses pairs, ses

actionnaires, le marché, peut-on définir les

caractéristiques du leadership et celles-ci sont elles

constantes ?

On peut affirmer qu’il n’existe pas de leader type.

Comment sinon expliquer l’incroyable diversité de

leaders tels Jésus Christ, Mahomet (PSL), Steve

Jobs, Winston Churchill, JF Kennedy, Gandhi, l’abbé

Pierre, Coluche ou Martin Luther King…etc. ?

En effet, être leader c’est posséder – avant tout et de

façon augmentée – les caractéristiques les plus

typiques de son groupe.78

C’est la raison pour laquelle une personne peut

s’avérer un leader extraordinaire dans un contexte et

ne pas être reconnue comme tel à un autre moment

ou dans un environnement différent. C’est aussi la

raison pour laquelle le leadership sur une équipe est

forcément temporaire.

Etymologiquement et historiquement, le Leader

(comme en allemand le Führer, en italien le Duce ou

en espagnol le Caudillo) est le chef charismatique,

celui qui conduit. Mais aujourd’hui, cela n’est plus

totalement vrai. L’évolution des sociétés, du niveau

d’éducation, la fin des modèles font que le leader est

désormais une «personne qui donne envie de la

suivre plutôt qu’une personne qui vous conduit ou

vous guide».79

Si la vision d’avenir et la capacité d’amener un

groupe à se mobiliser pour celle-ci sont bien

l’apanage des leaders, le leadership est d’abord

«la résultante de comportements et de valeurs

reflétant un environnement et une époque

donnée». L’époque ayant changé, le leadership a

changé avec elle. Le leadership est donc «affaire

de constantes et de variables en matière de

personnalité mais également de

comportements, donc de compétences».

De nombreuses études lancées dès les années 50

(K Lewin, Blake & Mouton) ont montré qu’il existe

des caractéristiques intemporelles et universelles

du leadership, à savoir :80

1-Regarder loin

Le leader ne se focalise pas sur le quotidien mais sur

l’inconnu : ailleurs et demain.

2-Capter les signaux faibles

Parmi la foule d’informations qu’il reçoit, le leader détecte

la solution que les autres n’ont pas perçue.

3-Audace et innovation

Le leader prend des risques en n’hésitant pas à sortir des

chemins battus.

4-Confiance en soi et enthousiasme

Le leader est certain d’avoir raison et de sa capacité à

réussir ; il communique sa confiance et sa passion au

groupe.

5-Vision

Le leader sait où il va et il transmet, fait partager sa vision

aux autres.81

6-Décisions et responsabilité

Le leader prend des décisions, assume ses choix et les

conséquences de ceux-ci.

7-Energie et persévérance

Le leader est endurant, il ne craint pas l’adversité et est capable de

tenir longtemps pour réaliser son projet.

Mais d’autres études plus récentes (W. Bennis, B Nanus) ont

aussi démontré que les compétences des leaders sont fonction

de la situation; on constate alors fréquemment chez eux les

caractéristiques suivantes :

8-L’intuition

Le leader est souvent incapable d’expliquer rationnellement pourquoi

il croit à telle solution nouvelle.

9-L’éthique

Le leader a des valeurs personnelles fortes. Il est honnête et juste, il

tient tous ses engagements. Le lien de confiance qu’il établit avec le

groupe repose sur la cohérence entre ses paroles et ses actes ; il est

à ce titre exemplaire. 82

10-La stabilité émotionnelle

Le leader peut ainsi parler avec son cœur, faire preuve

d’humilité et d’humour. Il accepte l’influence des autres sur

lui-même. Il est prêt à s’ouvrir plutôt que se défendre.

11-La confiance dans l’équipe

Le leader parie sur les gens, il pense « nous » et non pas

« je ». Il développe son équipe sans laquelle il n’est rien.

12-Capacité à conduire le changement

Le leader sait initier et accompagner le changement, il

développe une organisation agile et un environnement

propice à l’innovation.

13-Comment développer son leadership ?

Les compétences d’un leader sont donc bien différentes de

celles d’un manager. Pire, de bons leaders font de très mauvais managers et vice versa.

83

Les écoles et universités font globalement l’impasse sur

l’enseignement du leadership, certainement parce que les

caractéristiques du leadership semblent relever de l’inné et

non de l’acquis. En effet, peut-on enseigner la confiance en

soi, l’intuition, l’éthique ou la stabilité émotionnelle ? Mais

alors, comment en tant qu’étudiant développer des

compétences de leader ?

Bien sûr, on pourra suivre des cours de techniques de

communication. Celles-ci sont à la base de toutes les

relations interpersonnelles et s’avèreront utiles. Mais de fait,

le leadership s’acquiert plus qu’il ne s’enseigne, il se

développe par l’expérience, par l’action personnelle en

situation. Nous sommes dans le domaine du « Learning

by doing », toutes les occasions sont bonnes pour

développer et adopter des comportements de leader.

84

Qu’il s’agisse du sport, de mouvements associatifs, de

politique, d’environnement familial, de juniors

entreprises ou même de stages en entreprise,

l’essentiel est de profiter de toutes ces situations

pour éprouver systématiquement sa capacité

d’influence sur le groupe.

A chaque fois, il faudra clarifier son objectif, faire

partager sa vision, amener les autres à collaborer au

projet devenu commun. Il faudra surtout analyser a

posteriori les succès et les échecs pour en tirer les

leçons et grandir.

Mais, rappelons-nous qu’être un leader c’est attirer

des gens de qualités et les amener à s’engager.

Pour cela,. il faut avant tout être soi-même une

personne de qualité.85

Alors, en guise de conclusion, à tous les futurs leaders que

vous êtes, nous donnerons le conseil suivant :

1-« Soyez fort... mais ne soyez pas dur »Faites la différence entre une personne admirable et un

dictateur.

2-« Soyez doux... mais ne soyez pas faible »La gentillesse est signe de noblesse d’âme mais ne laissez

jamais quiconque vous manquer de respect.

3-« Ayez de l’humour...mais soyez respectueux »L’humour ramène les gens à soi mais cela ne peut se faire

que dans le respect réciproque.

4-« Soyez fier de vous... mais pas arrogant »La fierté apporte la confiance mais l’arrogance isole.

5-« Soyez humble... mais ambitieux »Sans l’équipe, vous n’êtes rien, mais l’équipe ne fera rien

sans vous. 86

6-« Soyez courageux... mais pas inconscient »

Être un pionnier, conduire l’équipe hors des

sentiers battus ne veut pas dire faire courir aux

autres des dangers trop grands.

7-« Voyez les choses du bon coté... mais ne

vous mentez pas à vous-même »

Tirez ce qu’il y a de positif dans toute expérience

pour grandir, mais corrigez chez vous ce qu’il y a à

corriger.

87

88

Business

Les fondamentaux du Leadership