Mustafa Değerli - 2013 - TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi

TÜBİTAK 2013-2017

Stratejik Planı’nın

Gözden Geçirilmesi ve

Değerlendirilmesi

Rapor

Mustafa Değerli

Kasım 2013

Mustafa Değerli, Kasım 2013 1 / 28

İçerik

Giriş ..................................................................................................................................................... 2

Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ........................................................... 3

Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme....................................................................... 9

Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ...................................................................... 11

Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ....................................................... 13

Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans İndikatörleri Açısından Gözden Geçirme ve

Değerlendirme ................................................................................................................................... 15

Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ...................... 19

İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ....................................... 21

Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ..................... 22

Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından Genel Değerlendirme .......................... 23

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Açısından

Genel Değerlendirme ........................................................................................................................ 25

Sonuç ................................................................................................................................................. 28


Giriş

Bu çalışmada Türkiye’de bir kamu kurumu olan TÜBİTAK’ın 2013-2017 Stratejik

Planı, stratejik planlama konsept ve uygulamaları açısından tutarlılık, tamlık ve

doğruluk bağlamlarında gözden geçirilmiş ve değerlendirilmiştir.

Bu rapor TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın aşağıda belirtilen temel çerçeveler

baz alınarak kapsamlı ve detaylı bir biçimde gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi

sürecinde ve sonucunda Mustafa Değerli tarafından oluşturulan bireysel ve kişisel

görüş ve değerlendirmeleri içermektedir.

Stratejik planlama ve yönetimi için literatürdeki temel prensipler ve en iyi

pratikler,

Devlet Planlama Teşkilatı (T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından hazırlanıp kamu

kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için Stratejik Planlama

Kılavuzu ve

Devlet Planlama Teşkilatı (T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından hazırlanıp kamu

kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde Stratejik

Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.


Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

İyi bir stratejik planlamanın olmazsa olmaz unsurlarından biri de mevcut

durumunun iyi tahlil edilmesi ve organizasyonun mevcut durum içinde kendini iyi bir

şekilde konumlandırmasıdır. Öyle ki, bu sayede amaçları ve hedeflerini tayin ederken

iç ve dış çevreninin ve paydaşların etki ve ilgilileri daha keskin görülebilir ve

anlaşılabilir. Organizasyonun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler

geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu

veya hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu veya

olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.

Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’na göre; durum analizinde

kuruluşun yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu

hizmetler ortaya konulur. Kuruluşun, kalkınma planları, sektörel ve bölgesel plan ve

programlar ile kuruluş kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade

edilir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu,

hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler,

kuruluşun hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çalıştığı/çalışması

gerektiği gibi hususlar değerlendirilir. Kuruluşun faaliyet gösterdiği alanlarda

ülkemizde ve dünyadaki genel eğilimler tartışılır.

Durum analizi açısından TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı gözden geçirilmiş ve

değerlendirilmiştir. Bu bağlamda aşağıdaki değerlendirmeler oluşturulmuştur:

Planda kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu,

bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar ve yaşadığı önemli yapısal

dönüşümlere ilişkin genel bir değerlendirme içerildiği görülmüştür. Bu Kamu

Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da istenen bir husustur.

TÜBİTAK’ın planı bu açıdan değerlendirildiğinde gerekli ve beklendik bilgiyi

sağlamaktadır.

TÜBİTAK’ın planında kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin

tespitinin yapıldığı görülmüştür. TÜBİTAK’a görev ve sorumluluklar yükleyen,

kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuatın gözden geçirildiği ve buna

paralel bir yasal yükümlülükler listesi oluşturulduğu görülmüştür. Dolayısıyla

bir kamu kuruluşu olan TÜBİTAK’ın stratejik planlamada durum analizi için

yasal mevzuatı iyi tahlil ettiğine ilişkin kanaat oluşturulmuştur.


Planda TÜBİTAK’ın mevcut örgütlenmesine ilişkin hem birimler hem de

görevler bazında detaylı bir bilgi verilmiştir. Organizasyonun geleceğe yönelik

tasavvuru için kritik öneme sahip olan biz kimiz sorusunu cevaplaması

bakımından organizasyon şeması ve görev ve sorumlulukların detayları olarak

sunulduğu bu bilgilerin verilmesi stratejik planlamada mevcut durumun

analizi açısından olumlu bir tespit olarak not edilmiştir.

TÜBİTAK’ın ürettiği temel ürün ve hizmetlerin de stratejik planda kapsamlı

olarak belirlendiği görülmüştür. Bu husus da kılavuzda adreslenen ve

beklenen bir husustur. Dolayısıyla TÜBİTAK planının bu bağlamda tatmin edici

detay sağladığı değerlendirilmektedir.

Kuşkusuz kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate

alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını

artıracaktır. Bu bağlamda durum analizi kapsamında paydaş analizinin

yapılması beklendik ve gerekli bir stratejik planlama pratiğidir. Bu açıdan;

o TÜBİTAK stratejik planının iyi bir dış paydaş analizi içerdiği

değerlendirilebilir. Planda TÜBİTAK’tan etkilenen veya TÜBİTAK’ı

etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumların listelendiği

görülmüştür. Bu bağlamda TÜBİTAK’ın faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer

kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, STK’ler ve

ilgili sektör birliklerinin dış paydaşlar olarak tespit edildiği ve bunlara

ve ilişkilere ilişkin kapsamlı bir paydaş analizi tablosunun planda

içerildiği görülmüştür. Bu özellikle stratejik planlama açısından önemli

ve olgun bir yansıma olarak not edilmiştir.

o Stratejik planların kurgusal olarak ve idealde iyi bir iç paydaş analizini

de içermesi gerekir. İç paydaşlar kuruluştan etkilenen veya kuruluşu

etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı

kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı

olduğu bakan, iç paydaşlardır. Ancak TÜBİTAK 2013-2017 stratejik

planında iç paydaşların analizine ilişkin bir bölüm içerilmediği

görülmüştür. Bu yönüyle plan ciddi nitelikli bir hususu örtmemektedir.

Planın ilgili kılavuzda da istendiği üzere iç paydaşlar, etkiler, ilişkiler ve

beklentiler noktasında bir tahlil ve yansıma içermiyor olması stratejik

planlama açısından ciddi bir eksiklik olarak not edilmiştir.


o Yine paydaş analizi kapsamında TÜBİTAK’ın dış paydaşların

beklentisini ve görüşlerini almak üzere bir anket uyguladığı plandan

anlaşılmaktadır. Planda başta kamu kurumlarından, TÜBİTAK desteği

alan akademisyenlerden ve özel sektör firmalarından, TÜBİTAK

bursiyerlerinden, AB Çerçeve Programları katılımcılarından olmak üzere

4.443 kişinin geri bildirim sağladığı geniş bir anket ile TÜBİTAK

hakkındaki görüş ve beklentilerin belirlendiği anlaşılmıştır. Bu açıdan

değerlendirildiğinde, plan özellikle stratejik planlama konseptinde iyi

bir pratik uygulaması açısından fark yaratmaktadır. Ancak, plandan

anlaşıldığı kadarı ile benzer bir anketin iç paydaşlar için uygulanmadığı

veya sonuçlarının planda içerilmediği görülmüştür. Stratejik

planlamada çok kritik öneme sahip iç paydaşların da TÜBİTAK

hakkındaki görüş ve beklentileri toplanıp, stratejik planlamada girdi

olarak kullanılsa idi, daha etkin ve olgun bir stratejik planlama

yansıması olacağı değerlendirilebilirdi. Dolayısıyla TÜBİTAK’ın stratejik

planı bu bağlamda ciddi bağlamda iyileştirmeye ve gelişmeye açıktır.

o Öte yandan, Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da

belirtildiği gibi paydaş görüşlerinin alınmasında ve plana

yansıtılmasında etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların

paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü ile kuruluşun

faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınarak önceliklendirilmesi

gerekir. Mevcut stratejik planda bu yönde bir önceliklendirmenin

yapılmadığı görülmüştür. Ancak burada TÜBİTAK’ın her paydaşı eşit

öncelikli olarak değerlendirdiği varsayımı olabilir. Durum öyle ise bunu

planda açıkça belirtmeleri yararlı olurdu; değilse planda paydaşların

önceliklendirilmesi hususu iyileştirmeye açık bir husustur.

Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da ifade edildiği gibi,

çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin

incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.

Kılavuza göre, çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve

eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,

kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin

belirlenmesi gerekir. TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planı bu zaviyede

değerlendirildiğinde;


o Planda Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Sektörel Eğilimler (PESTS)

Analizi isimli adanmış bir bölüm içerildiği görülmüştür. Bu anlamda,

PESTS analizi kapsamında politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve

sektörel açıdan TÜBİTAK’ı etkileyecek temel eğilimlerin belirlenerek

söz konusu eğilimlerin gerçekleşme ihtimalleri ile TÜBİTAK’a olası

etkilerinin incelendiği ve bununun plana yansıtıldığı görülmüştür.

o TÜBİTAK’ın dışsal çevre analizi açısından yaptığı ve sonuçlarını stratejik

planında içerdiği bu uygulama, stratejik planlama için en temel

taşlardan biri olması münasebetiyle planda üstün bir yön olarak

kaydedilmiştir.

o Planda özellikle PESTS analizi kapsamında Temel Eğilimler /İtici Güçler

için gerçekleşme ihtimalleri ve etki değerlerinin de belirlenmiş ve

dokümante edilmiş olması olgun bir uygulama olarak not edilmiştir. Bu

boyutuyla plan sadece faktörleri belirlemekle kalmamış bunları aynı

zamanda analiz de etmiştir.


kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden

birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel

anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların

sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve

zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu

bağlamda, belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise

kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacak olması bakımından stratejik

planlama açısından bu analiz değerli ve önemli bir pratiktir. TÜBİTAK’ın

mevcut planı incelendiğinde;

o GZFT için adanmış bir bölüm içerildiği görülmüştür. Planda GZFT

analizinin kurum içi analiz ve kurum dışı çevre analizi olarak iki

bölümde gerçekleştirilmiş olduğu görülmüştür.

o Kurum içi analiz ile TÜBİTAK’ın işlevi ve faaliyet alanları, kurumsal,

finansal özellikleri ve kaynaklarının incelendiği ve genellikle kontrol

altında olabilecek, iç ortamdan kaynaklanan güçlü ve zayıf yönleri

belirlendiği görülmüştür.


o TÜBİTAK’ın içinde bulunduğu çevrenin analizi ile, PESTS analizinde

ortaya konulmuş olan politik, ekonomik, sektörel, teknolojik, sosyal

çevre koşulları, bunlardaki olası değişimler ve kurum harici paydaşları

da dikkate alınarak, genellikle kontrol dışında olan TÜBİTAK fırsat ve

tehditlerinin listelendiği görülmüştür.

o Planda özellikle GZFT analizi bağlamında iyileştirmeye açık bazı

hususlar da tespit edilmiştir. Bunlar;

Planda “Güçlü Yönler” altında listelenen “Ulusal hedeflere

ulaşmadaki istek ve motivasyon” ifadesinin yanlış

konumlandırıldığı değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün

olarak incelendiğinde bu ifade güçlü yön değil “fırsat”

kategorisinde değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu

TÜBİTAK’ın kontrol ettiği bir husus değildir.

Planda “Tehditler” altında listelenen “Teknoloji yoğun ürünlerin

tasarlanması ve üretimindeki alt sistemlerin yurtdışına

bağımlılığının yüksek olması” ifadesinin yanlış konumlandırıldığı

değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün olarak

incelendiğinde bu ifade tehdit değil “zayıf yönler” kategorisinde

değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu teknik ve

teknolojik olarak TÜBİTAK’ın müdahale edebileceği bir alandır.

Planda “Tehditler” altında listelenen “Ulusal öncelikler

doğrultusunda güdümlü proje teşvikine yönelik mekanizmaların

yetersiz olması” ifadesinin yanlış konumlandırıldığı

değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün olarak

incelendiğinde bu ifade tehdit değil “zayıf yönler” kategorisinde

değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu yasal ve

mevzuatsal, teknik ve teknolojik olarak TÜBİTAK’ın müdahale

edebileceği ve çare bulabileceği bir durumdur.

Ayrıca planda güçlü yönler ve tehditler veya zayıf yönler ve

fırsatların eşleştirilmesine veya ilişkilendirilmesine ilişkin bir

boyut/kısım da görülememiştir. Unutulmamalıdır ki; GZFT’nin

en önemli avantajlarından biri de ortaya çıkan tehditlerin

mümkün olan güçlü yönlerle ortadan kaldırılması veya etkisinin


azaltılması ve yine var olan fırsatların zayıf yönleri güçlendirmek

ve geliştirmek üzere kullanılmasıdır. Bu zaviyede, planda bu

türdün bir eşleştirme veya ilişkilendirmenin doğrudan

gösterilmesinin uygun ve yararlı bir hareket tarzı olabileceği

değerlendirilmiştir.


Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Bilim Kurulu tarafından 1 Eylül 2012 tarihinde onaylanan, TÜBİTAK’ın misyonu:

“Ülkemizin rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için toplumun her

kesimi ve ilgili kurumlarla işbirliği içerisinde, ulusal önceliklerimiz doğrultusunda

bilim ve teknoloji politikası önerileri hazırlamak, Ar-Ge yenilikçilik ve girişimcilik

faaliyetlerini desteklemek ve yürütmek, araştırma sonucunda ortaya çıkan bilginin

sanayiye aktarılması süreçlerine katkı sağlamak, bilim ve teknoloji kültürü

oluşturmakta öncü rol oynamak bunları gerçekleştirecek insan kaynakları, altyapı ve

araçların geliştirilmesine katkı sağlamak.”

Misyon kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi demektir.

Bu zaviyede değerlendirildiğinde TÜBİTAK’ın misyonunun kuruluşun varoluş

gerekçesini açıkça ve öz bir biçimde yansıttığı değerlendirilebilir. Öte yandan

TÜBİTAK’ın yukarıda ifade edilen misyonu, ürün veya hizmetin yerine

getirilme sürecini değil, amacını tanımlar nitelikte olması bakımından kabul

edilebilir ve doğru bir nitelik sergilemektedir.

Kamu İdareleri için stratejik planlama kılavuzuna göre misyonun kuruluşun

mevcut yasal yükümlülüklerini içermesi gerekmektedir. Bu bağlamda 278

sayılı Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması Hakkında

Kanun’un en son hali olan 4/7/2012 tarihli kanun incelenmiştir. İlgili

kanunda TÜBİTAK’ın amacının aşağıdaki şekilde oluşturulduğu görülmüştür.

Bu bağlamda değerlendirildiğinde TÜBİTAK’ın mevcut misyonunun ilgili

kanunda belirtilen şeyleri çoğunlukla örttüğü ve çoğunlukla kuruluşun mevcut

yasal yükümlülüklerini içerdiği değerlendirilebilir. Ancak, burada bir şey fark

edilmiştir. İlgili kanunda yer alan Ar-Ge faaliyetlerini “özendirmek” ve

“koordine etmek” vurgularının TÜBİTAK’ın mevcut misyonunda içerilmediği

görülmüştür. Bu açıdan, her ne kadar “desteklemek” ve “koordine etmek”

birbirine yakın olsa da ve desteklemekle koordine etmenin de sağlandığı

varsayımı kabul edilebilir olsa da; “özendirmek” açısından TÜBİTAK’ın mevcut

misyon bildirimi ifadesinin geliştirmeye açık olduğu değerlendirilmektedir.

Öyle ki, kanunda da vücut ve ifade bulduğu üzere desteklemek ve

özendirmek birbirinin yerine kullanılabilir ifadeler değildir. Özendirmek

kurgusal ve esprisel olarak desteklemekten fazlasını içermektedir. Bu nedenle

mevcut misyonda “özendirmek” ifadesinin de vurgulanması uygun ve yararlı

olurdu kanaatine varılmıştır.


o 278 sayılı Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması

Hakkında Kanun’un, TÜBİTAK’ın kuruluş amacı kısmı: “Türkiye'nin

rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için; toplumun

her kesimi ve ilgili kurumlarla iş birliği içinde, ulusal öncelikler

doğrultusunda bilim ve teknoloji politikaları geliştirmek, bunları

gerçekleştirecek alt yapının ve araçların oluşturulmasına katkı

sağlamak, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini özendirmek,

desteklemek, koordine etmek, yürütmek; bilim ve teknoloji kültürünün

geliştirilmesinde öncülük yapmak.

Her ne kadar yukarıda olduğu gibi verilen TÜBİTAK’ın misyon ifadesinin

tatmin edici ve kabul edilebilir bir nitelikte olduğu değerlendirilse de, aşağıda

ifade edildiği şekilde, biçimsel, imla ve içerik olarak revize edilmesinin yararlı

olacağı düşünülmektedir. Ekleme ve silmeler aşağıda gösterilmiştir.

o “Ülkemizin rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için

toplumun her kesimi ve ilgili kurumlarla işbirliği içerisinde, ulusal

önceliklerimiz doğrultusunda bilim ve teknoloji politikası önerileri

hazırlamak ve geliştirilmesine katkı sağlamak, Ar-Ge, yenilikçilik ve

girişimcilik faaliyetlerini desteklemek, özendirmek, koordine etmek ve

yürütmek, araştırmalar sonucunda ortaya çıkan bilgi ve deneyimlerin

endüstriye aktarılması süreçlerine katkı sağlamak, bilim ve teknoloji

kültürü oluşturmada öncü rol oynamak ve bunları gerçekleştirecek

insan kaynakları, altyapı ve araçların geliştirilmesine katkı sağlamak.”

o


Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

5 Eylül 2009 tarihli 178 sayılı Bilim Kurulu kararı ile onaylanan, TÜBİTAK’ın vizyonu:

“Bilim, teknoloji ve yenilik yoluyla, paylaşımcı, yönlendirici ve katılımcı yaklaşımlarla,

toplumumuzun ekonomik, sosyal ve çevresel yaşam kalitesinin çağdaş uygarlık

düzeyine kavuşmasına hizmet eden, alanında uluslararası etkinliğe sahip bir kurum

olmak.”

Kamu Kurumları için Stratejik Plan Hazırlama Kılavuzu’nda da belirtildiği gibi,

vizyon teknik olarak ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve

öz bir ifadesidir. Dolayısıyla vizyonda ideal bir gelecek resmedilir. Vizyon bir

yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da

ulaşılabilir bir nitelikte olmalıdır. Bu bağlamda değerlendirildiğinde yukarıda

ifade edilen vizyon ifadesi tatmin edici niteliktedir.

Ancak burada geleceğe yönelik bir vurgudan söz edilirken genelde kurumların

hali hazırda yapmadıkları (olmadıkları) ancak gelecekte yapmak (olmak)

istedikleri bir şeylerden söz etmeleri uygun olacaktır. Bu açıdan bakıldığında

TÜBİTAK yukarıda belirtilen vizyonu zaten hali hazırda bir seviyede yerine

getirmektedir. Asıl olan TÜBİTAK’ın bu bağlamdaki etkinliğini ve işlevselliğini

arttırması ve bu bağlamda geleceğe dair tasavvurda bulunması olmalıdır. Aksi

takdirde vizyon mevcut misyonun farklı bir zaviyeden yansıması ve daha

amaç odaklı bir yansıması olur. Bu açıdan vizyonda aşağıdaki şekilde bir

güncellemenin yararlı ve uygun olabileceği değerlendirilmektedir.

o

o “Bilim, teknoloji ve yenilik yoluyla, paylaşımcı, özendirici, yönlendirici

ve katılımcı yaklaşımlarını sürekli iyileştirerek ve geliştirerek,

toplumumuzun ekonomik, sosyal ve çevresel yaşam kalitesinin çağdaş

uygarlık düzeyine kavuşması ve bu düzeyi aşması için sağladığı katkıyı

sürekli arttıran, alanında uluslararası etkinliğini sürdüren ve sürekli

arttıran bir kurum olmak.”


Bir diğer önemli nokta ise vizyon ve misyon arasındaki organik bağın

korunmasıdır. Mevcut TÜBİTAK stratejik planında ifade edilen misyon ve

vizyon arasında bir tutarlılık ve olması gereken organik bağın varlığından söz

edilebilir. Her ikisinde de temel motivasyon ve unsurlar bilim, teknoloji

yenilik, destek, yönlendirme, refah, üstünlük ve etkinliktir.

Sonuç olarak, TÜBİTAK’ın vizyonunun yukarıda ifade edilen iyileştirmeler ile

birlikte organizasyonun gelecek ile ilgili tasavvurunu resmetmesi, misyonu ile

ilgili olması ve ilgi uyandırması açısından tatmin edici bir olgunluk sergilediği

değerlendirilmektedir.


Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planında listelenen temel değerler aşağıda

verilmiştir:

o Bilimsel araştırmaya rehber

o Hedef odaklı

o Ülke problemlerine çözüm üreten

o Hizmet ve paydaş odaklı

o Güvenilir

o Yenilikçi

o Yetkin

o Hesap verebilir

o Katılımcı

Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin

belirlenmesine rehberlik etmesi açısından önemlidir. Öte yandan, temel

değerler kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder

nitelikte olmalıdır. Bu açıdan değerlendirildiğinde ve özellikle misyon ve

vizyona paralellik arz etmesi bakımından yukarıda belirtilen temel değerlerin

uygun olduğu değerlendirilebilir.

TÜBİTAK’ın stratejik planında yer alan hedef odaklı, hizmet ve paydaş odaklı,

güvenilir, yenilikçi, yetkin, hesap verebilir ve katılımcı diye tabir edilen

unsurlar temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymaları

bakımından temel değerler açısından uygun olarak değerlendirilebilir.

Öte yandan, yetkin ve hesap verebilir olmak diye tabir edilen unsurlar

çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi

belirtmeli bakımından dikkate değerdir. Ancak burada bir iyileştirme önersi

olarak belki “iş süreçlerinde sürekli iyileştirme ve geliştirmeyi düstur edinen”

şeklinde bir ek ile çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin

temel düşüncenim belirtilmesi desteklenebilirdi.

Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri

desteklemesine paralel olması açısından da ülke problemlerine çözüm üreten,

yenilikçi, katılımcı, hizmet ve paydaş odaklı ve bilimsel araştırmaya rehber

diye tabir edilen temel değerlerin uygun ve tatmin edici olduğu

düşünülmektedir.


TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planında yer alan temel değerler bir bütün

olarak nitelendirildiğinde her ne kadar planlama açısından ihtiyaca cevap

veren nitelikte olsalar da daha özel ve keskin ifade edilmelerinde yarar olduğu

değerlendirilmektedir. Öyle ki; Kamu Kurumları için Stratejik Planlama

Kılavuzu’nda da ifade bulduğu üzere, temel değerle kişiler, süreçler ve

performans ile ilgilidir ve açık ve kesin bir dille ortaya konulmalıdır. Örneğin,

“güvenilir” diye tabir edilen temel değerden temel olarak hangi değer

boyutu/boyutlarının kastedildiği net değildir. Kurum olarak güvenilir olmak

mı? Ulusal mı? Uluslararası mı? Sağladığı hizmetlerin güvenilir olması mı?

Çalışanların güvenilir olması mı? Hepsi mi? Net ve açık olarak ifade edilmesi

daha uygun ve anlaşılır olabilecektir. Benzer durumlar “yenilikçi” olmak için

de söz konusudur? TÜBİTAK vizyonuna ulaşmak isterken yararlanacağı ve

kendisini motive edecek bu değerleri sadece isimlerini zikretmekten daha

ziyade kısa ve tatmin edici açıklamalarla zenginleştirebilirse, planda

değerlerin zenginliğinin refleksiyonunu ve yeterliğini değerlendirmek ve

anlamak daha kolay olabilecektir. Hatta daha iler gidip belki burada hangi

temel değerin vizyona nasıl katma değer veya destek sağladığının tartışıldığı

öz bir bölüm içerilebilir. Aksi takdirde ifadelerin bir çoğu bir çok kamu

kuruluşu tarafından paylaşılan jenerik bir görünümden kurtulamayabilir.


Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans

İndikatörleri Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı kapsamında 4 adet stratejik amaç 14 adet

strateji, 14 stratejik hedef ve 31 performans indikatörü belirtildiği

görülmüştür. Bu stratejik amaçların daha önceki bölümlerde değerlendirilen

kurumun misyon ve vizyonu ile paralellik arz ettiği, yeteri kadar olgun ve

uygun olduğu değerlendirilmektedir. Öyle ki amaçlarda ulusal hedefler, Ar-

Ge, girişimcilik ve yenilikçiliğin geliştirilmesi vurguları bu bağlamda vizyon ve

misyona göre tutarlı ve anlamlı bir kurguyu tarif etmektedir.

TÜBİTAK’ın 2013-2017 yılları arasında vizyonu ve misyonu bağlamında

belirlediği stratejik amaçları:

o Ulusal Hedefler Doğrultusundaki Ar-Ge Faaliyetlerini Artırmak

o Özel Sektör Ar-Ge Faaliyetlerinin Artmasını Sağlamak

o Girişimcilik ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Gelişmesini Tetiklemek

o BTY İnsan Kaynağının ve Toplumda BTY Yetkinliğinin Geliştirilmesine

Katkı Yapmak

Bu bağlamda küçük bir husus olsa da not edilmesi gereken nokta planda “4

Stratejik Amaç, bunlara yönelik olarak 7 Strateji, 14 Stratejik Hedef ve 31

Performans ölçüsü belirlenmiştir.” ifadesinde bir yazım yanlışı olduğudur.

Dokümanda “7” değil, “14” strateji yer almaktadır.

TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının stratejik amaçları stratejiler, stratejik

hedefler ve performans indikatörleri ile ilişkilendirerek adreslediği

görülmüştür. Bu güzel ve anlamlı bir kurgu uygulanması açısından dikkate

değer olarak not edilmiştir. Planda her bir “amaç” için daha alt seviye amaç

diye tabir edilecek, ölçülebilir ve kıyaslanabilir nitelikli “hedefler” belirlendiği

görülmüştür. Bu da amaçları yönetilebilir şekilde adreslemek açısından

stratejik planlama konsepti içinde iyi bir uygulamanın tezahürü olarak not

edilmiştir. Ancak burada planda “strateji” diye tabir edilen eylemler

mevcuttur. Esasında planda her bir stratejik amaca ulaşmak için yapılacak

şeylerin, yani stratejik eylemlerin maddeler halinde listelendiği görülmüştür.

Bu da, stratejik planlama konseptinde önemli bir husus olan, stratejik

eylemlerin bir karşılığı olması bakımından TÜBİTAK planında olumlu olan bir

başka husus olarak not edilmiştir.


TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planında yer verilen hedefler de, amaçlarla

ilişkili olarak aşağıda listelenmiştir:

o Stratejik Amaç 1. Ulusal Hedefler Doğrultusundaki Ar-Ge Faaliyetlerini

Artırmak

Stratejik Hedef 1.1. Öncelikli Alanlardaki Ar-Ge Proje Sayısını ve

İnsan Gücünü Artırmak

Stratejik Hedef 1.2. Ülkemizin Önemli İhtiyaçlarına Çözüm

Üreten Projeler Geliştirmek

Stratejik Hedef 1.3. Akademik Ar-Ge Destek Programlarını

Etkinleştirmek

Stratejik Hedef 1.4. Kamunun Öncelikli İhtiyaçlarına Çözüm

Üreten Ar-Ge Projelerini Tetiklemek

Stratejik Hedef 1.5. Avrupa Birliği Programlarına Katılımı

Artırmak

Stratejik Hedef 1.6. Uluslararası BTY İşbirliklerini Etkinleştirmek

Stratejik Hedef 1.7. BTY e-Altyapılarının Gelişmesini Sağlamak

Stratejik Hedef 1.8. Ulusal BTY Politikalarının Tasarımını,

Yönetişimini ve Yayılımını Etkinleştirmek

o Stratejik Amaç 2. Özel Sektör Ar-Ge Faaliyetlerinin Artmasını Sağlamak

Stratejik Hedef 2.1. Özel sektör Ar-Ge Yetkinliğini ve

İşbirliklerini Geliştirmek

Stratejik Hedef 2.2. KOBİ’lerin Ar-Ge Kapasitesini Artırmak

o Stratejik Amaç 3. Girişimcilik ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Gelişmesini

Tetiklemek

Stratejik Hedef 3.1. İleri Teknoloji Alanlarında Faaliyet Gösteren

Girişimci Sayısını Artırmak

Stratejik Hedef 3.2. Üniversitelerde Yenilikçiliğin ve

Girişimciliğin Tetiklenmesini Sağlamak

o Stratejik Amaç 4. BTY İnsan Kaynağının ve Toplumda BTY Yetkinliğinin

Geliştirilmesine Katkı Yapmak

Stratejik Hedef 4.1. Desteklenen Bilim İnsanı Sayısını Artırmak

Stratejik Hedef 4.2. Toplumda BTY Kültürünün

Yaygınlaştırılmasını Tetiklemek

Bir bütün olarak değerlendirildiğinde, planda yer alan amaçlar ve hedeflerin

birbirleri ile tutarlı ve hedeflerin amaçlara hizmet eder nitelikte oluşturulduğu


değerlendirilebilir. Yine bu bağlamda stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere

yapılacak şeylerin listelendiği ve planda “stratejiler” diye tabir edilen eylem

maddelerinin amaçlara hizmet eder ve kapsayıcı nitelikte olduğu yönünde bir

görüş oluşturulmuştur. Bu bağlamdaki dikkat çeken ve konsept ve teknik

olarak stratejik planlama için olumlu uygulamalarından biri ise her bir amaca

hizmet eden hedefler için yıllık performans hedeflerinin belirlenmesi ve

performans indikatörlerinin oluşturulması olmuştur.

Planda listelenen stratejik amaçlar tek tek ve bir arada değerlendirildiğinde,

TÜBİTAK’ın misyon, vizyon ve temel değerleriyle uyumlu ve TÜBİTAK’ın

misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunacak nitelikte ve olgunlukta

olduğu değerlendirilmiştir.

Amaçlarla ilişkili olarak listelenen tüm hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve

zaman cinsinden ifade edilebilir olması ayrıca planda iyi uygulanmış bir

stratejik planlama pratiği olarak not edilmiştir.

TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planında amaçlar, hedefler, stratejiler ve

indikatörler açısında iyi organize edilmiş, temellendirilmiş ve rafine edilmiş

bir kurgunun oluşturulduğu ve özellikle stratejik planlama kompozisyonu

açısından uygun ve olgun bir pratik uygulandığı görülmüştür. Buna karşın

planda bu bağlamda bazı iyileştiremeye açık alanlar tespit edilmiştir. Bu

tespitler aşağıda maddeler halinde listelenmiştir:

o “Stratejik Hedef 1.6. Uluslararası BTY İşbirliklerini Etkinleştirmek” için

“Yürürlükteki Proje Sayısı” şeklinde bir indikatör belirlendiği

görülmüştür. Burada projelerin ulusal mı, ulusalar arası mı, yoksa

toplam mı olduğu bilinmemektedir. Muhtemelen uluslar arası olan bu

proje sayısı ölçümünün planda da “uluslar arası” vurgusu ile işlenmesi

daha sonra problem olmaması ve açık ve doğru olması açısında uygun

olurdu.

o “Stratejik Hedef 1.8. Ulusal BTY Politikalarının Tasarımını, Yönetişimini

ve Yayılımını Etkinleştirmek” için belirlenen performans

indikatörlerinde “BTYK’nın Sekretarya Görevi Kapsamında BTYK

Kararlarının İletildiği Kurum Sayısı” ve “BTYK Kararları Kapsamında Geri

Bildirim Alınan Kurum Sayısı” şeklinde iki indikatör kullanıldığı ve

“BTYK Kararları Kapsamında Geri Bildirim Alınan Kurum Sayısı” için


önümüzdeki 5 yıl için hedeflerin hep 20 şeklinde olduğu görülmüştür.

Burada temelde iki sorunlu durum olduğu düşünülmektedir. Birincisi

özellikle politika tasarımı ve yönetişimini sadece ikinci indikatör ile

ölçmek mümkün olabilir. İkincisi, ikinci indikatör için de performans

değerlerinin 2013-2017 yılı için hep 20 şeklinde sabit tutulması ile

“etkinleştirmek” için tatmin edici bir ilerleme olup olmadığını bilmek

mümkün değildir.

o “Stratejik Hedef 4.2. Toplumda BTY Kültürünün Yaygınlaştırılmasını

Tetiklemek” için “Popüler Bilim Dergilerinin Toplam Net Satış Adeti”

şeklinde uygun olabilecek bir indikatör tanımlandığı görülmüştür.

Ancak planda bu indikatör için hedef değerlenin yıllara göre giderek

azaldığı görülmüştür. Planda bu bağlamdaki 2013 yılı hedefi 2000

iken, bu rakamın yıllara göre azalması ve bu sayının da 2017’de

1500’e düşmesi şeklinde bir tasavvur yapıldığı görülmüştür. Bu

bağlamda bir indikatörde yıllara göre sayıda artış olması gerekirdi.

Burada hata ve amaca hizmet etmeyen bir kurgu olduğu

değerlendirilmiştir.


Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden

Geçirme ve Değerlendirme

Stratejik planlamada kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler

doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet veya projeler ile bunların kaynak

ihtiyacının belirlenmesi kaynak ihtiyacı ve maliyetlendirme kapsamında

incelenmektedir.

TÜBİTAK stratejik planı incelendiğinde TÜBİTAK Stratejik Planı kapsamında

gerçekleştirilmesi planlanan eylem ve projelerin kaynak ihtiyacı, insan kaynağı

ve mali kaynak bilgilerinin planda ayrı ayrı ve yeterli detayda içerildiği

görülmüştür. TÜBİTAK’ın planında 2013 yılından başlamak üzere 2017’de

dahil her bir yıl için insan kaynağı ve mali kaynak ihtiyacının listelendiği

görülmüştür.

Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’na göre, Hedeflerin maliyet

tahmini toplamından her bir amacın tahmini maliyetine, amaç maliyetleri

toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılacaktır. Beş

yıllık toplam ise planın toplam tahmini maliyetini verecektir. Bu kurguya göre

incelenen TÜBİTAK stratejik planının kılavuzda belirtilen detayda ve içerikte

bilgi sağladığı değerlendirilmektedir.

Yine ilgili kılavuza göre kuruluşun toplam maliyetlerini elde edeceği

kaynaklarla karşılaştırmak üzere yıllar itibariyle hangi kaynaklardan hangi

gelirlerin elde edileceği tahmin etmesi gerekmektedir. Bu açıdan da

değerlendirildiğinde, TÜBİTAK stratejik planı gerekli bilgi ve planlamayı

içermektedir.

Yine maliyetlendirme açısından planda özellikle Stratejik Plan Maliyet

Tablosu’nda Genel Yönetim Giderleri adlı genel bir kalemin her yıl için

eklendiği görülmüştür. Böyle bir yaklaşımdan daha ziyade, ilgili genel

yönetim giderlerinin hedefler ve amaçlar bağlamında dağıtılması ve ilgili

kalemlerde işlenmesi daha uygun olurdu. Aksi takdirde harcamaların ve

dolayısıyla amaç ve hedeflerin ekonomik temelde gerekmesi durumunda

önceliklendirilmeye yardımcı olması gibi bir amacı da olan stratejik

planlamadaki maliyet kalemleri için yönetilmesi kolay olmayabilecek bir

durum ortaya çıkmaktadır.


Planda yer alan maliyetlendirme bilgileri açsından bir bilgi eksikliği

mevcuttur. Öyle ki, maliyetlendirmede enflasyon oranlarının dikkate alınıp

alınmadığı veya net bugünkü değer üzerinden mi hesaplama yapıldığı vs.

detayı planda içerilmemiştir. Planda özellikle mali kısım için uygulanan

geleceğe yönelik tahminlemede nasıl bir güven faktörü veya tolerans

içerilerek tahminleme yapıldığının belirtilmesi daha sonra planın idamesi veya

anlaşılması için uygun ve yararlı olurdu.


İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve

Değerlendirme


İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve

raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere

kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve

uygunluğunun analizidir.

Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda

elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve

ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. Esasında bu stratejik planlamanın etkinliğinin

arttırılması açısından da bir fırsattır.

İzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak

faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Bu noktada, stratejik

planlama ve yönetim ile kurumsal öğrenme arasındaki organik ve olmazsa

olmaz bağ da hatırlanmalıdır.

Bu temel motivasyonlar ve rutinlerin bir yansıması olarak, TÜBİTAK stratejik

planı incelmediğinde bir önceki stratejik planlama ve değerlendirme

bilgilerine yönelik de bir bölümün içerildiği görülmüştür. Bu bağlamda, her ne

kadar plan dokümanının bir parçası olması zorunluluğu olmasa da,

TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planında bir önceki stratejik planlama

döneminin bir muhasebesini içermesi bakımından pratikte anlamlı ve katma

değeri olan ve stratejik planlama ve yönetimdeki olgunluğun bir indikatörü

olabilecek bir husus olarak göze çarpmıştır.

Planda, TÜBİTAK 2008-2012 Stratejik Planında yer alan stratejik amaç ve

hedeflere yönelik performans gerçekleşmeleri ve değerlendirmelerin 2008-

2011 yılları arasında yıllık olarak hazırlanan TÜBİTAK Faaliyet Raporlarında

detaylı olarak sunulmuş olduğu ile ilgili bir bilgi mevcuttur. Öte yandan,

2013-2017 stratejik planında her ne kadar bir stratejik planda yer alması

zorunlu olmasa da geçen döneme ait stratejik amaçlar özelinde yapılan genel

değerlendirmelerin kurumun stratejik planlama pratik ve uygulamalarında

başlangıcın çok ilerisinde olduğuna dair bir görüş oluşturulmasında etkili

olmuştur.


Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden

Geçirme ve Değerlendirme

Bugün klasik stratejik planlamanın en fazla eleştirilen yönü statik ve düz bir kurgu

içerdiğinde değişen ve gelişen dünya kondisyonları karşısında kifayetsiz kalmasıdır.

Literatürde de vurgulandığı gibi, günümüz koşullarında daha esnek, dinamik ve

senaryo temelli stratejik planlamanın günümüzde gerekli ve beklendik olduğu

aşikârdır. Bu bağlamda değerlendirildiğinde, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmada

yaşanabilecek olumsuzlukların önceden tasavvur edilmesi, bunların etki ve

olasılıklarının tayin edilmesi ve daha da ileriye gidilip bunlar için ihtimalat planlarının

yapılması stratejik planlama açısından organizasyonun adaptif ve dinamik bir

bağlamı adreslediğinin göstergesidir.

TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planı incelendiğinde her stratejik amaç ile ilişkili

stratejik hedeflerin olgun bir risk yönetimi pratiği ile adreslendiği görülmüştür. Öyle

ki; planda her bir hedef ile ilgili riskler belirlenmiş ve bu risklerin gerçekleşmesi

durumunda neler yapılacağına ilişkin detaylı ve adım bazlı hususlar içerilmiştir. Plan

bu boyutu ile ayrıca TÜBİTAK’ın iyi bir çevre tahlili yaptığının da göstergesi olarak

nitelendirilebilir. Yani TÜBİTAK kendi hedeflerini birçok açıdan ele alarak dâhili ve

harici çevrenin bu hedefler üzerinde yaratabileceği olumsuz etkileri öngörmüş ve

bunları adreslemek üzere de stratejiler belirlemiştir. Bu yönü ile

değerlendirildiğinde, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planı klasik ve alışılagelmiş

stratejik plan dokümanlarından ciddi bir farklılık sergilemektedir.

Yukarıda not edilen olumlu ve olgun boyutuna rağmen, stratejik planda sadece

riskler gerçekleştiğinde ne yapılacağına dair bir eylem listeleme mekanizmasının

oluşturulduğu veya kurgulandığı görülmüştür. Unutulmamalıdır ki, risk yönetiminin

en önemli esprilerinden biri de öngörülen risklerin gerçekleşmemesi için neler

yapılacağının belirlenmesi ve önleme ve azaltma amaçlı da yani proaktif bir risk

yönetiminin vücuda getirilmesidir. Aksi takdirde sadece riskler gerçekleştiğinde

işlem almak fazlasıyla reaktif ve maliyetli ve hatta ideal risk yönetiminin esprisinden

hayli uzak olabilecek bir yaklaşımdır. Bu açıdan TÜBİTAK stratejik planında hali

hazırda yer alan riskler gerçekleştiğinde neler yapılacağı bilgisine ek olarak risklerin

kümülatif erki ve olasılık değerleri dikkate alınarak önceliklendirilmesi ve en azından

öncelikli olan risklerin önlenmesi ve azaltılması için yapılacak faaliyetlerin de

belirlenmesi, geleceği gerektiğinde yöneten bir stratejik planlama olgunluğuna

ulaşmaya hizmet edecek olması bakımından yararlı olurdu.


Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından

Genel Değerlendirme

Bu çalışma tamamlanırken, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden

geçirilmesi ve değerlendirilmesi sırasında üç temel açıdan gözden geçirme ve

değerlendirme yapılmıştır. Bunlar;


pratikler,

Devlet Planlama Teşkilatı (şimdiki adı T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından

hazırlanıp kamu kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için

Stratejik Planlama Kılavuzu ve


hazırlanıp kamu kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde

Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.

Dolayısıyla önceki bölümlerde her bir başlık altında yapılan özel gözden geçirme ve

değerlendirmelerde Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda ilgili

bağlamda belirtilen prensip ve önerilerin TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda

karşılığı olup olmadığına dair hususlar doğrudan veya dolaylı olarak irdelenmiştir.

Ancak bu bölümde daha üst seviyede ve genel bir bakış açısı ile Kamu Kurumları için

Stratejik Planlama Kılavuzu’nda “Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel

Unsurlar” diye tarif edilen hususların TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda yer alıp

almadığına dair genel bir değerlendirme içerilmiştir. İlgili değerlendirmenin sonucu

aşağıdaki tabloda sunulmuştur.

Kamu Kurumları için Stratejik

Planlama Kılavuzu’na Göre

Stratejik Planda Yer Alması

Gereken Temel Unsurlar

İlgili unsur TÜBİTAK

2013-2017 Stratejik

Planı’nda var mı?

TÜBİTAK 2013-2017

Stratejik Planı’nda

Bölüm/Sayfa Nu.

Durum analizi (özet) EVET Bölüm 1, 1.1, 1.5, 1.6,

1.7, 2, 2.1, 2.2

Katılımcılığın nasıl sağlandığına

ilişkin açıklama EVET Sayfa 8, Bölüm 1.6.1

Misyon, vizyon, temel değerler EVET Bölüm 1.2, 1.3, 1.4

En az bir amaç EVET Bölüm 3

Amaçların altında en az bir hedef EVET Bölüm 3


Kamu Kurumları için Stratejik

Planlama Kılavuzu’na Göre

Stratejik Planda Yer Alması

Gereken Temel Unsurlar

İlgili unsur TÜBİTAK

2013-2017 Stratejik

Planı’nda var mı?

TÜBİTAK 2013-2017

Stratejik Planı’nda

Bölüm/Sayfa Nu.

Hedef ölçülebilir şekilde ifade

edilememişse ölçüm kriter(ler)i

Planda hedefler

ölçülebilir şekilde

ifade edilmiştir.

Bölüm 3

Stratejiler EVET Bölüm 3

Tüm amaç ve hedefleri içeren beş

yıllık tahmini maliyet tablosu EVET Bölüm 4


Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve

Esaslar Hakkında Yönetmelik Açısından Genel

Değerlendirme

Bu çalışma tamamlanırken, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden

geçirilmesi ve değerlendirilmesi sırasında üç temel açıdan gözden geçirme ve

değerlendirme yapılmıştır. Bunlar;


pratikler,


hazırlanıp kamu kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için

Stratejik Planlama Kılavuzu ve


hazırlanıp kamu kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde

Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.

Dolayısıyla önceki bölümlerde her bir başlık altında yapılan özel gözden geçirme ve

değerlendirmelerde Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar

Hakkında Yönetmelik’te ilgili bağlamda belirtilen prensip ve önerilerin TÜBİTAK

2013-2017 Stratejik Planı’nda karşılığı olup olmadığına dair hususlar doğrudan veya

dolaylı olarak irdelenmiştir. Ancak bu bölümde daha üst seviyede ve genel bir bakış

açısı Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında

Yönetmelik’te belirtilen Stratejik Planlama ve Stratejik Plan ile ilgili olduğu

değerlendirilen hususların TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda adreslenip

adreslenmediğine dair genel bir değerlendirme içerilmiştir. İlgili değerlendirmenin

sonucu aşağıdaki tabloda sunulmuştur.

Bu değerlendirmeler sadece plan dokümanı (TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı)

referans alınarak yapılmıştır. Dolayısıyla bazı hususlara ilişkin cevaplar sadece

planda ilgili bilgi doğrudan yer almadığı için, ilgili pratik stratejik planlama açısından

TÜBİTAK tarafından uygulanmamıştır veya dikkate alınmamıştır anlamına

gelmemektedir. Ancak burada bir iyileştirme önerisi olarak, ilgili hususlar en temel

yönetmelikte yer aldığı için plan dokümanında da üst seviyede de olsa bir atıf

yapılmasının veya kısa açıklamalar veya taahhütler içerilmesinin yararlı olabileceği

değerlendirilmektedir.


Yönetmelikte Belirtilen Husus

İlgili husus TÜBİTAK 2013-

2017 Stratejik Planı’nda

adreslenmiş mi?

Kamu idaresinin hizmetinden yararlananların,

kamu idaresi çalışanlarının, sivil toplum

kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile

ilgili diğer tarafların katılımları sağlanır ve katkıları

alınır.

EVET

Detaylı yorum ve

değerlendirme bu raporda

Durum Analizi Açısından

Gözden Geçirme ve

Değerlendirme kısmında

verilmiştir.

Çalışmalar, strateji geliştirme biriminin

koordinatörlüğünde tüm birimlerin katılım ve

katkılarıyla yürütülür.

EVET

Çalışmalarda tüm birimlerin

içerildiğine dair bir taahhüt

ve ifade planda mevcuttur.

İlgili çalışmanın nasıl

koordine edildiğine dair bir

bilgi planda mevcut değildir.

Stratejik planların doğrudan doğruya kamu

idarelerince ve idarelerin kendi çalışanları

tarafından hazırlanması zorunludur. İhtiyaç

duyulması hâlinde idare dışından temin edilecek

danışmanlık hizmetleri sadece yöntem ve süreç

danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularıyla

sınırlıdır.

EVET

Planın TÜBİTAK tarafından

hazırlandığı anlaşılmaktadır.

Planda herhangi bir

danışmanlık hizmeti

alındığına dair bilgi yoktur.

İlgili tüm kamu idareleri birbirleri ile uyum,

işbirliği ve eşgüdüm içinde; hesap verme

sorumluluğunun gereklerini dikkate alarak çalışır.

Planda özellikle paydaşlar

bağlamında ilgili tüm kamu

idarelerinin listelendiği

görülmüştür. Ancak ilgili tüm

kamu idarelerinden görüş ve

onay alındığına dair bir bilgi

planda yoktur.

Kamu idareleri ilk stratejik planlarını geçiş

takvimine uygun olarak en geç 31/1/2009 tarihine

kadar hazırlamakla yükümlüdür.

EVET

Plan TÜBİTAK tarafından

hazırlanan ikinci stratejik

plandır.

Hazırlık dönemini tamamlayan kamu idareleri,

stratejik planlarını, 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi

ve Kontrol Kanununa, bu Yönetmeliğe, Kılavuza ve

Müsteşarlıkça yayımlanan stratejik planlamaya

ilişkin diğer rehberlere uygun olarak hazırlar.

Planın bahse konu kanun,

kılavuz ve yönetmeliklere

uygun şekilde hazırlandığına

dair doğrudan bir taahhüt

planda mevcut değildir.

Olması uygun olabilecektir.


Yönetmelikte Belirtilen Husus

İlgili husus TÜBİTAK 2013-

2017 Stratejik Planı’nda

adreslenmiş mi?

Kamu idarelerinin stratejik planları, kalkınma

planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili

diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve

programlara uygun olarak hazırlanır.

Planın bahse konu plan ve

programlara uygun şekilde

hazırlandığına dair doğrudan

bir taahhüt planda mevcut

değildir. Olması uygun

olabilecektir.

Kamu idareleri, stratejik planlarını hazırlarken orta

vadeli programda yer alan amaç, politikalar ve

makro büyüklükler ile orta vadeli malî planda

belirlenen teklif tavanlarını dikkate alarak yıllar

itibarıyla amaç ve hedefler bazında kaynak dağılım

tahmininde bulunur.

Planın bahse konu değerlere

uygun şekilde hazırlandığına

dair doğrudan bir taahhüt

planda mevcut değildir.

Olması uygun olabilecektir.

Stratejik planlar kamuoyuna duyurulur ve kamu

idarelerinin internet sitelerinde yayınlanır.

EVET

Kurumun internet sayfasında

plan mevcuttur.


Sonuç

Bu raporda, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden geçirilmesi ve

değerlendirilmesine ilişkin bilgiler sunulmuştur. TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı

özel olarak aşağıdaki açılardan gözden geçirilmiş ve değerlendirilmiş, bu esnada

hem iyi uygulanan stratejik planlama pratiklerinin yansımaları hem de iyileştirmeye

açık noktalar bakımından yorumlar geliştirilmiş ve bu raporda her bir bölüm altında

ilgili yorumlar detaylı olarak içerilmiştir:

Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans İndikatörleri Açısından

Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden Geçirme ve

Değerlendirme

İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme

Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden Geçirme ve

Değerlendirme

Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından Genel

Değerlendirme

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında

Yönetmelik Açısından Genel Değerlendirme

Sonuç olarak, TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın yukarıda her bir bölüm altında

detayıyla belirtilen iyileştirmeye açık alanlar ile birlikte değerlendirildiğinde tatmin

edici ve olgun bir stratejik planlama pratiğinin yansıması olduğu değerlendirilmiştir.

Bu raporda özel olarak TÜBİTAK stratejik planı için yapılan bu değerlendirmelerin

hem müteakip benzer faaliyetleri için TÜBİTAK hem de diğer kamu kuruluşları için

yararlı ve katma değer sağlayan nitelikte olabileceği düşünülmektedir.

Business

Mustafa Değerli - 2013 - TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi